Оценка эффективности организационных изменений

/

Введение

Актуальность исследования. П. Друкер сказал: 'Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления' [21; С.14]. Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений [2; С.44].

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности [17; С.29]. Если предприниматель начинает новое дело - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей - это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Организационные изменения в форме реструктуризации системы управления хозяйствующего субъекта служит одним из важнейших инструментов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования, поскольку хорошо организованная система управления создает благоприятные предпосылки для повышения качества управленческих решений, способствующих повышению эффективности производства[12; С.64].

Стремительное возрастание интереса к проведению организационных изменений предприятий и отдельным их направлениям остро ставит проблему оценки экономической эффективности преобразованных элементов системы.

Однако, несмотря на большое количество исследований в области преобразований предприятий, названная проблема сохраняет свою актуальность. Большинство работ в данной области сводится к сочетанию различных способов использования методик анализа хозяйственной деятельности на основе системы коэффициентных показателей. Однако в этих методиках отсутствуют практические рекомендации по проведению комплексных организационных изменений. Для реализации успешной стратегии организационных изменений должны быть поставлены и решены актуальные задачи, позволяющие продемонстрировать экономический смысл эффективности изменений каждого элемента системы, а также получить наиболее полное представление о теоретических методах и практических инструментах и технологиях организационных изменений, приемлемых для современной России [14; С.147].

Эти причины делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость проведения исследований, ориентированных на углубленное изучение и выявление направлений повышения эффективности проводимых организационных изменений на предприятиях с использованием инновационных инструментов (методологии управления стоимостью).

Степень изученности проблемы. В России вопросы проведения организационных изменений первоначально ассоциировались с процессами приватизации и государственного долга. Различные теоретические и методологические подходы к осуществлению организационных изменений предприятий в условиях рынка, а также отдельные аспекты стратегического управления в середине 90-х годов XX века нашли отражение в работах таких отечественных ученых-экономистов. Однако, при рассмотрение вопросов организационных изменений не учитывались специфические условия переходного периода.

Значительный вклад в развитие теории организационных изменений хозяйствующих субъектов внесли и российские ученые: Аистова М.Д., Алпатов А.А., Белых Л.П., Волкова К.А., Кондратьев В.В., Валитов Ш.М. и др.

Недостаточная проработанность указанных вопросов определила выбор темы выпускной квалификационной работы и ее актуальность.

Цель работы - анализ и оценка эффективности организационных изменений. Задачи:

1) проанализировать существующие схемы организации предприятий;

2) выявить влияние организационных изменений на эффективность деятельности предприятий;

3) исследовать методы оценки эффективности организационных изменений;

4) выполнить анализ организационно-экономической характеристики Челябинской государственной районной электростанции (ЧГРЭС);

5) определить необходимость организационных изменений компании;

6) разработать необходимые рекомендации организационных изменений.

Предмет исследования - оценка эффективности организационных изменений.

Объект исследования - организационная структура предприятия.

Теоретической и методологической базой выпускной квалификационной работы явились труды отечественных и зарубежных авторов по теории организации, стратегического управления, менеджмента организационного развития, управления изменениями, управления стоимостью.

Методологической основой выпускной квалификационной работы являются диалектический метод познания действительности, системный подход, методы наблюдения, описания, сравнения, анализа и синтеза, абстрактно-логический, экономико-математического моделирования и другие.

Информационной базой исследования послужили нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, постановления Правительства Челябинской области по вопросам развития и модернизации предприятий, финансовая и управленческая документация исследуемого предприятия.

Методы исследования. Сочетание теоретико-методологического уровня исследования с решением задач прикладного характера обусловило выбор комплекса методов, адекватных природе изучаемого явления и поставленным задачам исследования:

Теоретические методы:

а) теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике продвижения услуг;

б) теоретико-методологический анализ позволил сформулировать исходные позиции исследования;

в) понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики и упорядочения понятийного поля проблемы;

г) системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы изучения особенностей продвижения туристических услуг.

Эмпирические методы:

- изучение литературы, документов, материалов на электронных носителях и других источников как средств, содержащих факты, характеризующие историю и современное состояние продвижения услуг, послужило способом создания первоначальных представлений и исходной концепции о предмете исследования, обнаружения неясностей и противоречий в разработке вопроса.

- изучение нормативно-правовых документов ЧГРЭС.

Теоретическая значимость исследования заключалась в выявлении теоретических аспектов особенностей организационных изменений как элемента совершенствования бизнеса.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что основные рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЧГРЭС могут способствовать повышению управляемости компании.

Логика исследования определила структуру выпускной квалификационной работы: работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практико-ориентированной), заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности организационных изменений

1.1 Анализ существующих схем организации предприятий

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга [12; С.147].

- сложностью - степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией - степенью использования заранее установленных правил и процедур;

- соотношением централизации и децентрализации - уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации [15; С.142].

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

На эффективность деятельности организации влияют [67]:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства [52; С.33].

Формальные и неформальные организации. Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Разделение труда. Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. На рисунке 1 представлена схема вертикального разделения труда [29; С.46].

Рисунок 1- Схема вертикального разделения труда

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Горизонтальное разделение труда

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой, власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

1.2 Сущность и значение организационных изменений в эффективности деятельности предприятий

Организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий [62; С.27-27]:

1) стадия постановка задачи организационного преобразования;

2) стадия проектирования перспективного устройства бизнес-корпорации;

3) стадия преобразований до ближайшей контрольной точки.

В литературе в обобщенном изложении выделяются четыре метода проектирования организационных структур управления [11, с. 226]:

1) метод аналогий;

2) экспертный метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.

На практике часто используются все вышеперечисленные методы в зависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика.

Первоначальная оценка эффективности организационной структуры управления, как предпосылки организационного проектирования проводится в следующих направлениях:

- Оценка общей эффективности управляющей системы;

- Оценка показателей деятельности управляемой системы;

- Определение затрат (финансовых, временных) на систему управления при достижении конечных целей;

Анализ структуры рынка проводится поэтапно [27; С.149]

1. Определение показателя размера компании;

2. Определение границ рынка;

3. Структурные показатели рынка;

4. Анализ спроса, эластичность;

5. Барьеры входа на рынок и выхода;

6. Рыночная власть компании.

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Может быть, она остается стабильной сколь угодно долго? Ответить на данный вопрос положительно не представляется возможным, так как сама внутренняя среда фирмы несвободна от влияния внешней среды, от изменений в ней.

Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании. Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений [21; С.106] .

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами. Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Речь идет не только о единовременных организационных перестройках, но и о постоянном изменении структуры компании. Это еще больше повышает ответственность менеджеров за принимаемые ими решения. Следует выявить причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы. Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной. Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности фирмы.

Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и 'встроенным' механизмом ограничения издержек сверху. Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности. Помимо революционных преобразований существуют и эволюционные.

Эволюционные преобразования характерны либо для нормально работающие компаний, в целом успешно реализующих собственную стратегию, занимающих устойчивое положение на рынках, выпускающих пользующуюся спросом продукцию, либо для компаний, менеджеры которых стремятся к малорискованным проектам и видам деятельности. Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем [25; С.64].

Причины, толкающие менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (очень затратоемкого).

Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Дальнейший анализ революционных и эволюционных способов перестройки структуры компании позволил детализировать не только механизм данных процессов, но и причины, обуславливающие конкретный выбор конкретной фирмы.

Реорганизация: этапы и методы. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям [27;С.94]. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям [32; С.125]. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления [18;С.62]. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес-корпорации и ее проблемы.

Рассматривая общие концепции формирования организационных структур, и в частности, концепции структурирования организации (взаимосвязь функциональной схемы и системы бизнес- процессов), следует отметить основные, это:

- структурно-ситуационная концепция;

- инновационная концепция, включая эндогенную версию инновационных изменений;

- концепция ресурсной зависимости;

- феноменологическая концепция;

- селекционная концепция;

Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствии, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений [24; С.49].

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа выглядит следующим образом.

Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного 'мандата на реорганизацию', включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует' их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 1 приведены некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 1 Меры по обеспечению поддержки организационных изменений

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия [49; С.59]. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений, Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 2 Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Этап второй: сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помещать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. В таблице 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

Таблица 3 Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы наследующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 4). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации.

Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Таблица 4 Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 5).

Таблица 5 Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т. д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

В таблице 6 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 6 Методы управления на этапе социального проектирования

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 7).

Таблица 7 Методы управления на этапе преобразований

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

1.3 Методы оценки эффективности организационных изменений

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности [54; С.133-135]. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий.

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований 'в лоб', напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды;

б) общий цикл 'вводимые факторы-процесс-выход продукции' должен быть в центре внимания ее руководителей.

Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных задач; 5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам поведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла 'вводимые факторы-процесс-выход продукции' и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности . Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл 'вводимые факторы - процесс - выход продукции' и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будь то производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды) [61;С.24-27]. Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле 'вводимые факторы - процесс - выпуск продукции', однако акцент сделан на элементах 'вводимые факторы' и 'процесс'. Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

Глава 2. Оценка эффективности организационных изменений Челябинской Государственной Районной Электрической станции

2.1 Организационно - экономическая характеристика деятельности предприятия

Большинство государственных предприятий России являются самостоятельными юридическими лицами, имеют юридический адрес, расчетные счета в банках в рублях и валюте. Они находятся на хозяйственном расчете, т.е. действуют от своего имени и за свой страх. Основополагающими критериями оценки их финансово-хозяйственной деятельности являются выручка, себестоимость товаров (работ, услуг), чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, рентабельность деятельности. Следовательно, все законы рыночной экономики касаются таких предприятий и соблюдение этих законов объективно влияют на результативность деятельности.

На современном предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление - менеджмент.

Под самостоятельным предприятием понимается производственная единица, обладающая производственно-техническим единством, организационно-административной и хозяйственной самостоятельностью.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Таким предприятием является Челябинская Государственная Районная Электрическая станция (ЧГРЭС), находящаяся по адресу: г. Челябинск, улица Российская, 1.

Челябинская ГРЭС была сдана в эксплуатацию в 1931 году. Это одно из старейших предприятий в городе Челябинске. Челябинская ГРЭС является филиалом крупной энергетической компании 'ЧЕЛЯБЭНЕРГО', юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.

ЧГРЭС - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Исходя из этого определения, сформулируем основные признаки предприятия.

Челябинская Районная электростанция занимается реализацией тепловой и электрической энергии потребителям, имеет вполне определённую систему организации коллектива работников, свою структуру, технологию и порядок управления.

Предприятию присуще организационное единство, соответствующим образом оформленное и отображённое в его учредительных документах - Уставе предприятия.

Другой признак предприятия, вытекающий из определения, - ЧГРЭС имеет обособленное имущество, которым самостоятельно распоряжается и использует по своему усмотрению.

Следующий признак предприятия связанный со вторым, заключается в имущественной ответственности ГРЭС за свои действия и обязательства.

Собственное имя - этот, казалось бы, чисто формальный внешний признак, является весьма существенным. Под присвоенным ему именем ЧГРЭС осуществляет свои функции, внешние связи, сделки и выступает в судебных органах в качестве истца или ответчика.

Челябинская Государственная Районная Электрическая Станция имеет право: оказывать услуги предприятиям, организациям, согласно заключенным договорам; покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество; передавать на договорных началах материально - денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для предприятия работы и услуги.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать ЧГРЭС устойчивым, прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематического анализа деятельности электростанции позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчёта рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: выручка, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Деятельность предприятия сопровождается составлением различных типов документов: организационные документы: устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.; распорядительные документы: решения, распоряжения, приказы по основной деятельности; документы по личному составу: коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета; финансово-бухгалтерские документы: годовой отчёт, главная книга, счета прибыли и убытков, акты ревизии и т. п.; информационно-справочные документы: письма, справки, докладные записки; нормативные документы от вышестоящих органов; коммерческие документы: контракты и договоры.

Система управления предприятием имеет многоцелевой характер; цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели); результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей; в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира; ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов; развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Для выполнения Челябинской ГРЭС своих функций создан аппарат управления. Аппарат управления предприятия построен по линейно-функциональному типу, этот принцип до сих пор широко используется на многих российских предприятиях, линейно-функциональные структуры эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций, посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время отмечены и существенные недостатки, среди которых: невосприимчивость к изменениям, особенно к инновациям; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Организационная структура аппарата управления Челябинской ГРЭС показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура аппарата управления Челябинской ГРЭС

Экономическая характеристика деятельности ЧГРЭС выполнена на основании агрегированного аналитического баланса (Приложение А).

Финансовое состояние предприятия во многом определяется размещением и использованием средств (активов баланса) и источниками средств (пассивов баланса).

Анализ динамики валюты баланса, структуры активов и пассивов позволяет сделать ряд важных выводов о финансовом состоянии ЧГРЭС. Увеличение размера валюты баланса за отчетный период свидетельствует о повышении хозяйственного оборота, повышении имущественного потенциала. Общая стоимость имущества изменилась за счет увеличения общей стоимости основных средств в 2009г. они составляли 55523тыс.руб., а в 2010 г. -69157тыс.руб.

Произошло значительное снижение долгосрочной дебиторской задолженности с 46720тыс.руб., до 1501тыс.руб.

За счет снижения долгосрочной дебиторской задолженности произошло увеличение запасов предприятия с 97413тыс.руб. в 2009г., до 162010тыс.руб. в 2010г.

Увеличение абсолютного значения производственных активов (сырья и материалов) анализируемого предприятия, а также удельного веса в составе оборотных активов свидетельствует о росте производственных возможностей.

В то же время увеличение запасов на 64597тыс. руб. оказывает положительное влияние на оборачиваемость оборотных средств.

Увеличение объема денежных средств (2009г-1292тыс.руб., 2010г-5882тыс.руб.) может оказать положительное влияние на финансовое состояние общества.

На рисунке 4 показана структура имущества предприятия на 2009 и 2010гг.

Рисунок 4 - Структура имущества

Основную часть имущества составляют оборотные активы 65,49% в 2009г. и 69,95% - 2010г., доля внеоборотных активов в 2010г. снизилась до 30,05%, данное измененине произошло за счет значительного роста производственных запасов на 64597тыс.руб.

Рисунок 5 - Состав внеоборотных активов на 2009год

Большую часть внеоборотных активов на 2009г. составляют основные средства 53%, незавершенное строительство составляет 36%.

Рисунок 6 - Состав внеоборотных активов на 2010год

В 2010 году произошло изменение состава внеоборотных активов. Поизошло увеличение основных средств на 10% и в 2010г. удельный вес оановных средств в составе внеоборотных активов составил 63%. Удельный вес незавершенного строительства снизился с 36% до 26%.

Рисунок 7 - Состав оборотных активов на 2009г

На рисунке 7 представлен состав оборотных активов на 2009год. Большую часть оборотных активов составляют производственные запасы 49%. Долгосрочная дебиторская задолженность составила 23%, краткосрочная - 20%.

Именение состава оборотных активов на 2010г. представленны на рисунке 8.

Рисунок 8 - Состав оборотных активов на 2010г

В 2010 г. произошло значительное снижение удельного веса долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов с 23% до1%. Данное снижение долгосрочной дебиторской задолженности следует оценить положительно, это свидетельствует о качественной работе финансовой службы по расчетам с дебиторами. За счет снижения долгосрочной дебиторской задолженности произошел рост запасов предприятия на 15%.

Рисунок 9 - Структура пассива баланса

По данным рисунка 9 видно, что произошло увеличение удельного веса собственных средств с 64,14% до 72,24%. На фоне увеличения доли собственных средств произошло снижение доли краткосрочных обязательств с 35,56% до 25,14%, данное снижение произошло за счет снижения дебиторской задолженности. Также произошло увеличение долгосрочных обязательств с 0,3% до 2,62%.

В целом можно отметить положительную динамику экономических показтелей деятельности ЧГРЭС.

2.2 Анализ и оценка эффективности существующей организационной структуры

Основной стратегической целью Челябинской Государственной Районной Электростанции (далее Компании) является расширение сети и увеличение выручки при сохранении высокого уровня рентабельности. Для достижения этой стратегической цели осуществляется развитие по следующим ключевым направлениям:

- усиление стратегического управления;

- диверсификация источников капитала;

- стимулирование потребления абонентами дополнительных услуг.

Поставленные стратегические цели обусловливают необходимость диагностики существующей организационной структуры управления Компании с учетом контекстуальных параметров, формирование и обоснование организационной модели Филиала, обеспечивающей достижение целей в установленные сроки.

Таким образом, Компании крайне необходимы организационные преобразования в целях приведения организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям, снижению уровня бюрократизации, расширению полномочий и повышению эффективности управления и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности.

Обобщение теоретических и методологических основ организационного проектирования позволило выделить следующие направления предпроектного анализа:

- анализ поля сил по модели Левина [49; С.71];

- анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента;

- анализ эффективности системы целеполагания в Компании;

- анализ внешней эффективности (анализ степени использования внешних возможностей);

- анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации);

- анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре;

- выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями;

- выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Методология исследования (Приложение Д) соответствует специфике процесса организационного проектирования и состоит из комплекса количественных и качественных методов и инструментария анализа внешней и внутренней среды, оценки конкурентной позиции организации, формирования ее стратегических целей, диагностики соответствия организационной структуры выбранной стратегии, выявления организационных патологий, формирования вариантов организационной формы управления и ее методического обеспечения.

Анализ и оценку эффективности существующей организационной структуры следует начинать с анализа кадровой политики предприятия, структурным подразделением, осуществляющим кадровую политику является - отдел кадров.

Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Организационная структура отдела кадров ЧГРЭС

Отделу кадров на Челябинской ГРЭС свойственна линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение поставленных задач отдела. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Начальник отдела управления кадрами подчиняется генеральному директору и получает от него приказы и распоряжения. Дополнительные распоряжения он может получать от заместителя генерального директора. Указание этих должностных лиц используется только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

Начальник отдела кадров даёт распоряжения и методические указания всем работникам предприятия в пределах компетенции отдела.

Подробно цели, функции, обязанности, права и ответственность указаны в должностной инструкции начальника отдела кадров (приложение 2).

Инженер по кадрам получает распоряжения непосредственно от начальника отдела кадров. Дополнительные распоряжения он может получать от административного директора. Эти указания выполняются только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

Исполнителя этой должности замещает работник, назначенный распоряжением начальника отдела кадров.

Исполнитель должности инженера по кадрам замещает в случае необходимости любого работника отдела по указанию руководителя. Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации и соблюдение следующих условий: образование (колледж или курсы со специализацией в области управления кадрами); специальность (менеджер, юрист, социолог); минимальный рабочий стаж по специальности (должен обладать значительным опытом руководства кадровой работы, т. е. не менее 1 года).

Подробно о правах и обязанностях изложено в инструкции инженера по кадрам (приложение Б). Инспекторы по кадрам получают распоряжения непосредственно от начальника отдела кадров. В случае замещения инженером по кадрам начальника кадров, инженер имеет право отдавать распоряжения инспекторам. Эти указания выполняются только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя. Исполнителя данной должности замещает работник, назначенный распоряжением начальника отдела кадров.

Инспекторы по кадрам ведут личные дела работников, занимаются заполнением трудовых книжек, ведением документации, отчётности. Работа в данной должности требует от работника следующей квалификации и соблюдение следующих условий: образование (курсы со специализацией в области управления кадрами); специальность (не регламентируется); минимальный рабочий стаж по специальности (должен обладать значительным опытом руководства кадровой работы, т. е. не менее 1 года).

Данные по численности работников отдела кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы представлены в приложении В.

Из анализа данным этих приложений, следует, что общая численность работников отдела кадров составляет - 5 человек, из них:

Начальник отдела кадров - 1 человек, удельный вес - 20%, от общей численности работников отдела кадров, имеет стаж работы, попадающий под категорию от 15 - 25 лет. Его возраст совпадает с категорией от 40 - 49 лет.

Образование начальника отдела кадров высшее специальное, он является инженером со специализацией в области управления кадрами.

Из показателей, характеризующих начальника отдела кадров, можно сделать вывод, что это руководитель с опытом работы в области управления свыше 15 лет, с высшим образованием, возраст в пределах 40 - 49 лет, на протяжении ближайших 10 - 15 лет будет плодотворно выполнять свои функции начальника отдела кадров, пока не достигнет пенсионного возраста.

Подготавливать кандидата на должность начальника отдела кадров пока нет смысла.

Инженер по кадрам - 1 человек, удельный вес - 20%, от общей численности работников отдела кадров, имеет стаж, попадающий под категорию от 10 - 15 лет. Возраст совпадает с категорией 30 - 39 лет. Образование инженера по кадрам средне специальное, экономическое. Из показателей, характеризующих инженера по кадрам, можно сделать вывод, что это специалист со стажем работы свыше 10 лет, со средним специальным экономическим образованием, возраст которого, находится в пределах 30 - 39 лет, повысив своё образование, путём обучения в ВУЗе по специализации управления кадрами, будет хорошим руководителем в дальнейшем.

В подчинении у начальника отдела кадров и инженера по кадрам находятся инспекторы по кадрам. Их число от общей численности работников отдела составляет 3 человека, удельный вес - 60%. Имеют стаж: от 1 до 5 лет; от 5 до 10 лет; свыше 25 лет.

Возраст инспекторов совпадает с категориями: от 20 - 29 лет; от 30 - 39 лет; от 50 - 59 лет. Образование инспектора, имеющего стаж работы свыше 1 года, возраст которого более 20 лет, среднее специальное, экономическое. В ходе дальнейшей работы в отделе, данный инспектор увеличит свой опыт, но необходимо повысить образование, обучаясь в высшем учебном заведении по специализации управления кадрами. Образование инспектора имеющего стаж работы свыше 5 лет - среднее специальное. Его возраст от 30 - 39 лет. Это уже опытный работник, но необходимо повысить уровень образования.

Образование третьего инспектора, имеющего стаж работы свыше 25 лет, среднее. Он является практиком в данном направлении. Это опытный работник, но его возраст - пенсионный.

В этом случае начальнику отдела кадров, в ближайшее время придёт необходимость, подыскать нового сотрудника, так как данный инспектор выйдет на пенсию.

В качестве рекомендаций, по усовершенствованию работы отдела кадров, можно порекомендовать некоторые мероприятия.

Найм персонала должен заключаться в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере должен определяться разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения.

Найм должен вестись из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Челябинская ГРЭС предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

В настоящее время популярным методом набора является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. В этом случае появляется возможность выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

При отборе кандидатов для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение должны иметь навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Также в качестве рекомендации можно посоветовать начальнику отдела кадров, рассмотреть вопрос об использовании специальных тестов, которые с успехом применяют добившиеся успеха предприятия при приеме сотрудников на работу.

В приложении Г представлен анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по возрасту.

Психологические критерии отбора показывают рост требований к исполнителю при переходе от одной должности к другой, более высокой по рангу. Особенно высоки требования к способностям исполнителей должностей высоких рангов, руководящих работников станции.

Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по возрасту, а также остальные расчёты, выполнены только по одной категории, а именно, от общей численности персонала на предприятии.

По данным приложения Г построены диаграммы, наглядно демонстрирующие процесс изменения анализируемых показателей. Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по возрасту показал, что из общей численности работников Челябинской ГРЭС, которая составляет 899 человек, доля работников, занимающих должности руководителей и специалистов составляет 232 человека или 25,8% от общей численности. Численность работников, занимающих должности руководителей, составила 51 человек или 5,67%. На долю специалистов приходится 9,45% или 85 человек от общей численности работников предприятия. Остальные категории работников, занимающих должности руководителей и специалистов, определяют незначительный удельный вес от общей численности. Наибольший удельный вес 74,2% или 667 человек приходится на категорию рабочих предприятия. Наименьший удельный вес от численности работников приходится на две категории, это: 'руководитель предприятия и его заместитель' - 0,22% или 2 единицы и 'ведущие экономисты' - 2 человека.

Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов предприятия по возрасту (рисунок 11) показал, что наибольший удельный вес 34,71% приходится на возрастную категорию от 40 до 49 лет, а наименьший 6,56% на категорию от 60 лет и старше.

Рисунок 11 - Распределение по возрастным группам руководителей и специалистов

Доля работников, имеющих возраст от 20 до 29 лет, от 30 до 39 лет, от 50 до 59 лет, равна соответственно 20,24%, 22,13% и 16,35% от общей численности работников предприятия. Это примерно равные по численности возрастные категории. Данный анализ свидетельствует о том, что наибольший удельный вес пришёлся на возрастную категорию от 40 до 49 лет.

Из этих данных напрашивается вывод, что руководству Челябинской ГРЭС нужно обратить внимание на подготовку кадров из возрастных категорий от 20 до 29 и 30 до 39 лет.

Возрастная категория от 40 до 49 лет через некоторое время станет пенсионной или предпенсионной, и если вовремя не принять меры по подготовке руководителей и специалистов из молодых категорий, то предприятие может попасть в затруднительное положение. С уходом старых кадров на пенсию, не окажется подготовленных молодых.

Предприятие будет вынуждено нанимать специалистов со стороны, что требует дополнительных временных и финансовых затрат на их подготовку и переподготовку.

Анализ численности работников по уровню образования показан на рисунке 12.

Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по уровню образования, показал, что при численности работников, занимающих должности руководителей и специалистов (232 человека), 87 человек имеют высшее - специальное образование, удельный вес составил 9,68%. Специалистов и руководителей, занимающих должности руководителей, 25 человек - инженеры, 22 человека - экономиста, удельный вес - 2,78% и 2,45%. Самое большое количество руководителей и специалистов имеют средне - специальное образование, из них 63 человека - техника, с средне-техническим образованием, или - 7,01%, экономистов насчитывается - 31 человек, удельный вес - 3,45%.

Рисунок 12 - Анализ численности работников по уровню образования

Практиков, занимающих должности руководителей и специалистов, 43 человека, или - 4,78%. Возраст таких руководителей, судя по данным таблицы 10, составляет до 40 лет. Если им повысить свою квалификацию, путём обучения в высших учебных заведениях и техникумах, то предприятие на последующие годы будет обеспечено квалифицированными специалистами и руководителями.

Руководители и специалисты, имеющие средне - специальное образование, 102 человека, или - 11,34%, им можно порекомендовать повысить своё образование.

Работников предприятия, занимающих руководящие должности - 51 человек, или - 5,67%, в том числе 27 человек имеют высшее - профессиональное образование. Из них - 11 человек, или - 1,22%, имеют техническое образование, экономическое - 8 человек, или - 0,89%.

Руководителей, имеющих средне - профессиональное образование - 13 человек, из них - 3 техника, или - 0,33%, 5 человек - экономистов, удельный вес - 0,56%.

Практиков, занимающих должности руководителей - 11 человек, или - 1,22%. В этой ситуации больше руководителей имеющих высшее - специальное образование.

Руководитель предприятия имеет высшее - специальное образование, а его заместитель средне - техническое.

Главный инженер имеет высшее - профессиональное образование, его заместители, 2 человека, имеют средне - техническое образование.

Руководителей отделов, бюро и служб насчитывается 22 человека, или - 2,45%, 11 человек имеют высшее - специальное образование, или - 1,22%. Из них 4 человека - инженеры, 3 человека - экономисты, остальные, 4 человека - имеют средне - техническое образование.

Со средне - профессиональным образованием - 7 человек, удельный вес - 0,78%, из них: 2 человека имеют техническое образование, один человек - экономист, практиков - 4 человека, или - 0,44%.

Начальников цехов и участков на предприятии - 22 человека, удельный вес - 2,45%, с высшим - специальным образованием - 11 человек, или - 1,22%, 4 человека - инженеры, или - 0,44%, 1 человек - экономист, или - 0,11%.

Начальников цехов и участков со средне - техническим образованием - 7 человек, удельный вес - 0,78%, 2 - техника, или - 0,22%, 1 человек - экономист, удельный вес - 0,11%. Начальников - практиков - 4 человека, или - 0,44%.

Должности специалистов занимают - 85 человек, или - 9,45%.

Работников, занимающих должности специалистов с высшим образованием - 41 человек, или - 4,56%, 10 человек являются инженерами, или - 1,11%, 12 человек - экономистами, удельный вес - 1,33%, 40 работников имеют средне - специальное образование, или - 4,45%, из них: 13 человек - техники, или - 1,45%, экономистов - 16 человек, или - 1,78%, практиков, занимающих должности специалистов, всего 4 человека, удельный вес - 0,44%. Ведущих экономистов на предприятии - 2 человека, удельный вес составил - 0,22%, они имеют высшее - профессиональное, экономическое образование.

Экономистов на исследуемом предприятии - 7 человек, или - 0,79%, экономистов, имеющих высшее - профессиональное образование - 4 человека, или - 0,44%, трое являются инженерами, или - 0,33%, один экономист имеет экономическое образование, удельный вес составил - 0,11%, 3 экономиста со средне - профессиональным образованием, или - 0,33%, один является техником, или - 0,11%, два экономиста, удельный вес - 0,22%.

Инженеров по нормированию труда - 5 человек, или - 0,56%, 2 специалиста с высшим - профессиональным образованием, или - 0,22%, из них: 1 - инженер, или - 0,11%, экономистов с высшим образованием нет.

Специалистов со средне - профессиональным образованием, среди инженеров по нормированию труда - 2 человека, удельный вес - 0,22%, Из них: 2 техника, или - 0,22%. Экономистов со средне - специальным образованием нет, 1 человек, или - 0,11%, является практиком.

Бухгалтеров - 7 человек, удельный вес составил - 0,79%, 2 бухгалтера имеют высшее экономическое образование, или - 0,22%, 5 бухгалтеров имеют средне - профессиональное образование, или - 0,56%, двое - экономическое, удельный вес - 0,22%, практиков нет.

Другие специалисты, работающие на различных должностях, составляют удельный вес - 3,34%, это 30 человек, 12 специалистов имеют высшее -профессиональное образование, или - 1,33%, из них: 7 являются инженерами, или - 0,78%, двое - экономистами, удельный вес - 0,22%.

Специалистов со средне - профессиональным образованием - 14 человек, удельный вес - 1,56%, из них: 6 техники, или - 0,67%, 5 экономистов, или - 0,56%, практиков - 4 человека, или - 0,44%.

Если брать весь персонал в целом и рабочих и служащих вырисовывается такая картина:

При общей численности работников предприятия - 899 человек, 218 человек имеет высшее образование, удельный вес - 24,25%, из них: 110 человек являются инженерами, или - 12,24%, 58 человек - экономистами, удельный вес составил - 6,45%. Работников и служащих со средне - профессиональным образованием - 350 человек, или - 38,93%, 165 из них - техники, или - 18,35%, 37 человек - экономисты, удельный вес - 4,12%.

По полученным данным можно сказать, что на исследуемом предприятии состав работников по уровню образования удовлетворяет успешному выполнению намеченных целей, особенно это, видно из тех данных, что всего работников с высшим - специальным и средне - техническим образованием, если суммировать эти данные, составляет 568 человек, удельный вес - 63,18%, это больше половины всей численности персонала предприятия.

Практиков на предприятии 331 человек, удельный вес - 36,81%, 68 человек из этой суммы в возрасте до 40 лет, удельный вес составляет - 7,56%, эта категория работников при желании может повысить свой уровень образования и увеличить численность работников с высшим и средне - техническим образованием.

Это только благоприятно отразится на производительности труда на предприятии, так как высококвалифицированный персонал только этому способствует.

При проведении анализа численности руководящих работников и специалистов по стажу преследуются следующие задачи:

- определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспективы использования потенциальных способностей работников, стимулирование роста его профессиональной компетенции;

- определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

- обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу.

Все цели и задачи можно сформулировать в общем как содействие выявлению общего кадрового потенциала и оптимальное обеспечение функционального предназначения аппарата. Результаты отражены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Анализ численности руководящих работников и специалистов по стажу

Анализ численности руководящих работников по стажу показал, что, из общей численности работников, занимающих должности руководителей и специалистов, имеют стаж:

до 1 года - 3 человека, удельный вес - 0,33%;

от 1 до 5 лет - 59 человек, или - 6,56%;

от 5 до 10 лет - 90 человек, или - около 10%;

от 10 до 15 лет - 22 человека, или - 2,44%;

от 15 до 25 лет - 30 человек, или - 3,33%;

свыше 25 лет - 28 человек, или- 3,11%.

Самая большая численность работников, имеющих стаж, от 5 до 10 лет, т. е. 90 человек. Это говорит о том, что эти работники, были приняты на предприятие или утверждены на руководящие должности во время уже рыночных отношений. Можно прийти к выводу, что, эти руководители и специалисты в дальнейшем будут эффективно и с пользой для предприятия управлять персоналом и производственным процессом, безошибочно ориентироваться в сложных рыночных отношениях.

Из 51 работника, занимающих должности руководителей, удельный вес составил - 5,67%, имеют стаж:

до 1 года - 2 человека, или - 0,22%;

от 1 до 5 лет - 5 человек, или - 0,55%;

от 5 до 10 лет - 10 человек, или - 1,11%;

от 10 до 15 лет - 27 человек, или - 3,1%;

от 15 до 25 лет - 5 человек, или - 0,55%;

свыше 25 лет - 2 человека, или - 0,22%.

Самая большая численность приходится на руководителей, стаж работы которых от 10 до 15 лет, она составила - 27 человек, удельный вес - 3,1%. Судя по стажу это работники, обладающие опытом руководства с советских времён, с традициями управления советского времени, и сумевшие перестроиться и продолжают успешно руководить и управлять персоналом предприятия.

Руководитель предприятия и его заместитель имеют стаж работы:

генеральный директор - 20 лет;

его заместитель - свыше 25 лет.

Это работники, прошедшие от самых низов иерархической лестницы, полностью познавшие весь производственный процесс, и стали хорошими руководителями предприятия.

Главный инженер и его заместители имеют стаж работы свыше 15 лет.

Руководителей отделов, бюро, служб, насчитывается 22 человека, удельный вес - 2,44%, из них имеют стаж:

до 1 года - таких нет;

от 1 года до 5 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 5 до 10 лет - 4 человека, или - 0,44%;

от 10 до 15 лет - 5 человек, или - 0,55%;

от 15 до 25 лет - 8 человек, или - 0,89%;

свыше 25 лет - 3 человека, или - 0,33%.

Большую численность составляют руководители, стаж которых от 15 до 25 лет. Предприятию необходимо постепенно подготавливать молодых работников, способных занять их места.

Начальников цехов и участков - 18 человек, удельный вес - 2,01%, имеют стаж:

от 1 до 5 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 5 до 10 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 10 до 15 лет - 4 человека, или - 0,44%;

от 15 до 25 лет - 9 человек, или - 0,99%;

свыше 25 лет - 2 человека, или - 0,22%.

Среди работников, занимающих должности руководителей, их число составило - 85 человек, удельный вес - 9,45%, имеют стаж работы:

от 1 года - 2 человека, или - 0,22%;

от 1 до 5 лет - 12 человек, или - 1,33%;

от 5 до 10 лет - 17 человек, или - 1,89%;

от 10 до 15 лет - 18 человек, или - 2,01%;

от 15 до 25 лет - 33 человека, или - 3,67%;

свыше 25 лет - 3 человека, или - 0,33%.

В этой категории также нужно подготавливать специалистов, потому что со временем предприятие может ощутить дефицит кадров среди работников, занимающих должности руководителей, в виду выхода на пенсию, работников имеющих стаж работы от 15 до 25 лет, их число - 33 человека.

Ведущих экономистов - 2 человека, удельный вес - 0,22%, со стажем работы - 15 и 20 лет.

Экономистов - 7 человек, удельный вес - 0,77%, из них имеют стаж:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 10 до 15 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 15 до 25 лет - 2 человека, или - 0,22%;

свыше 25 лет - 1 человек, или - 0,11%.

Здесь наблюдается последовательное перемещение экономистов по служебной лестнице и по опыту работы.

Среди инженеров по нормированию труда, количество - 5 человек, удельный вес составил - 0,55%, имеют стаж:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - таких нет;

от 5 до 10 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 10 до 15 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 15 до 25 лет - 1 человек, или - 0,11%;

свыше 25 лет - таких нет.

Ведущими и опытными инженерами по нормированию труда являются 2 человека, удельный вес от общей численности - 0,22%, трудовой стаж - от 5 до 10 лет.

Бухгалтеров - 7 человек, удельный вес - 0,78%, трудовой стаж которых составил:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - таких нет;

от 5 до 10 лет - таких нет;

от 10 до 15 лет - 3 человека, или - 0,33%;

от 15 до 25 лет - 2 человека, или - 0,22%;

свыше 25 лет - 1 человек, или - 0,11%.

Опытных бухгалтеров - 3 человека, удельный вес - 0,33%, их трудовой стаж составил от 10 до 15 лет.

Других специалистов на предприятии - 30 человек, удельный вес - 3,33%, имеют стаж работы:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - 3 человека, или - 0,33%;

от 5 до 10 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 10 до 15 лет - 15 человек, или - 1,66%;

от 15 до 25 лет - 7 человек, или - 0,78%;

свыше 25 лет - 2 человека, или - 0,22%.

Самое большое количество - 15 человек, удельный вес - 1,66%, от общей численности, составляют специалисты со стажем работы от 10 до 15 лет. Это работники с богатым опытом работы и в самом расцвете своей трудовой деятельности.

Общая численность работников на предприятии - 899 человек, из них имеют рабочий стаж:

до 1 года - 88 человек, удельный вес - 9,79%;

от 1 до 5 лет - 94 человека, или - 10,46%;

от 5 до 10 лет - 201 человек, или - 22,35%;

от 10 до 15 лет - 310 человек, или - 34,48%;

от 15 до 25 лет - 147 человек, или - 16,35%;

свыше 25 лет - 59 человек, или - 6,56%.

При проведении анализа общей численности персонала на предприятии, видно, что большее количество работников, 310 человек, удельный вес которых - 34,48%, имеют стаж трудовой деятельности от 10 до 15 лет.

Судя по отработанному стажу можно сказать, что это опытные работники, чётко знающие свою работу, и при правильной кадровой политике администрации предприятия, они ещё на протяжении долгого времени будут вносить свой вклад в производственный процесс.

2.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационных изменений ЧГРЭС

Исследование имеет определенные рамки:

1. Опрос в рамках исследования организационной культуры осуществляется на 3 - 4 уровне (руководители департаментов и служб) и 5 уровне (руководители отделов и секторов) управленческой иерархии Филиала;

2. По некоторым вопросам в ходе исследования посредством свободного интервью получено и представлено экспертное мнение.

3. Выборка опрашиваемых репрезентативна, отражает мнения представителей различных уровней управления.

4. Информационным обеспечением исследования является автоматизированная база данных об организационной структуре управления и данных анкетного опроса.

В результате проведения исследования, выявлены особенности управления Компании, это:

- показатели организационной структуры;

- организационно-регламентирующее обеспечение системы менеджмента;

- целостность объекта управления;

- эффективность системы целеполагания;

- степень использования Филиалом внешних возможностей (внешняя эффективность);

- степень использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации (внутренняя эффективность);

- соответствие организационной структуры управления производственной структуре;

- степень рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями;

- качество реализации функций и затрат на их исполнение.

Характеристика существующей организационной структуры осуществлялась по следующим направлениям:

- численность и функциональное распределение персонала, степень формализации и сложности организационной структуры;

- органиграмма;

- анализ нормы управляемости;

- анализ уровней управления.

ЧЭГРЭС имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ЧЭГРЭС является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ЧЭГРЭС за 2010 год, свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений недостаточно эффективно скоординирована. Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ЧЭГРЭС.

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура ЧЭГРЭС включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура ЧЭГРЭС обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Производство услуг в ЧЭГРЭС недиверсифицировано. Уровень специализации высок, набор услуг ограничен и обусловлен существующими стандартами и технологиями, а также условиями лицензии.

В ЧЭГРЭС имеется четкое разделение подразделений на основную производственную систему и вспомогательные структуры, что обусловлено спецификой бизнеса и характерной особенностью организационной структуры, как операционной бизнес-единицы, ориентированной на производство и оказание услуг электроснабжения. Таким образом, организационная структура управления ЧЭГРЭС соответствует его производственной структуре.

По мнению внутренних экспертов, механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ЧЭГРЭС имеет следующие недостатки:

1) имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

2) решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

3) неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности Филиала, координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

6) по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей Филиала, включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

Степень формализации, определяемая через наличие в ЧЭГРЭС формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной. Максимальное значение коэффициента сложности организационной структуры достигает 0,21, что определяется численностью персонала и масштабом деятельности.

Более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности ЧЭГРЭС и стратегически значимым производственным функциям (рис.14).

Рисунок 14 - Распределение персонала по производственным функциям

Органиграммы департаментов Дирекции ЧЭГРЭС иллюстрируют схему линейно-функциональной структуры, что выражается в четком функциональном разделении департаментов на втором уровне управления и наличии отношений 'сверху - вниз' в виде линейного подчинения. Таким образом, линейное подчинение является подавляющим в организационной структуре управления линейно-функционального типа ЧЭГРЭС.

Анализ нормы управляемости по производственным функциям (функциональным департаментам, службам, отделам) показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются в коммерческом и административно-хозяйственном направлении, управлении ЧЭГРЭС, (значения от 10 до 27). По другим функциональным направлениям отмечаются очень низкие средние значения нормы управляемости (1-7).

Отмечена существенная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), фактически составляющую суммарно более 50% от всего руководящего состава (рис. 15). Основная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), сконцентрирована в коммерческом направлении, производстве услуг и снабжении ЧЭГРЭС.

Рисунок 15 - Распределение руководителей, имеющих количество подчиненных, отклоняющееся от экспертной нормы '7'

Стратегический уровень управления ЧГРЭС ограничен 1-3 уровнем иерархии и существуют всего два вида организационного взаимодействия:

1-ый уровень формализованных властных полномочий (1-3 уровень иерархии, концентрация всех властных полномочий);

2-ой уровень формализованных процедур взаимодействия (4-7 уровень иерархии, отсутствие делегированных полномочий, операционный уровень).

Результаты исследования свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии и реализацию функций контроля вне продукционных подразделений.

Таким образом, структура жестко формализована и централизована, задачи управления сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий формализована и сознательно ограничена.

Для диагностики эффективности управленческих операций применен метод MSAI. Результат показывает лидерство топ-менеджмента по самооценке общей управленческой компетенции, собственному рейтингу профессиональной компетентности, и соответственно, фактору ожидания вознаграждения (рис. 16, по компонентам управленческой компетентности на рис. 17).

Рисунок 16 - Оценка управленческих компетенций

Рисунок 17 - Диаграмма MSAI (по компонентам управленческих компетенций)

Доминирующими элементами культуры в управленческих компетенциях являются адхократия и клан (рис.18).

Расчет эффективности операционного цикла ввода в эксплуатацию новых услуг показал следующее значение MCE с учетом разброса по минимальному и максимальному времени исполнения процессов: MCEmin = 0,33 , MCEmax = 0,245.

Рисунок 18 - Диаграмма элементов организационной культуры, проявляемых в управленческой компетенции

Таким образом, эффективность операционного цикла низка даже при исполнении процессов в минимальные сроки. Это обусловлено преобладающей долей вспомогательных, организационных, подготовительных процессов и, соответственно, низкой долей продукционных процессов.

Результат диагностики организационной культуры (по модели OCAI) показал доминирование бюрократии (рис. 19). В предпочтительной ситуации, акцент смещается на рынок и адхократию. По модели Хэнди, доминирование культуры роли и культуры власти, а в предпочтительной ситуации респонденты склоняются к культуре задачи и культуре роли.

Рисунок 19 - Диаграмма OCAI. Оценка ТОП - менеджмента и менеджеров среднего звена

В итоге, по результатам исследования, организационная структура управления в Филиале имеет основные организационные патологии:

1) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

2) в механистической структуре отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций топ-менеджеров.

3) существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами;

Исходя из стратегической цели ЧГРЭС и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформирован план работ по совершенствованию системы управления (табл.8).

Таблица 8 План работ по совершенствованию системы управления

Четкая проработка плана работ по совершенствованию системы управления позволила наметить основные направления организационных изменений (табл.9).

Таблица 9 План реализации мероприятий по совершенствования системы управления персоналом ЧГРЭС.

При практической реализации программы организационных преобразований можно дать следующие рекомендации:

1. Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;

2. Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре);

3. Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии;

4. Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.

Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления ЧГРЭС, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.

организационный изменение кадры персонал

Заключение

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке.

Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес-корпорации и ее проблемы.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Практико-ориентированная глава выполнена на базе Челябинской ГРЭС. Это одно из старейших предприятий в городе Челябинске. Челябинская ГРЭС является филиалом крупной энергетической компании 'ЧЕЛЯБЭНЕРГО', юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.

ЧГРЭС - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Организационно-экономическая характеристика показала положительную динамику экономических показтелей деятельности ЧГРЭС.

В 2010 году произошло изменение состава внеоборотных активов. Поизошло увеличение основных средств на 10% и в 2010г. удельный вес оановных средств в составе внеоборотных активов составил 63%. Большую часть оборотных активов составляют производственные запасы 49%. Долгосрочная дебиторская задолженность составила 23%, краткосрочная - 20%. В 2010 г. произошло значительное снижение удельного веса долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов с 23% до1%. Данное снижение долгосрочной дебиторской задолженности следует оценить положительно, это свидетельствует о качественной работе финансовой службы по расчетам с дебиторами. За счет снижения долгосрочной дебиторской задолженности произошел рост запасов предприятия на 15%, произошло увеличение удельного веса собственных средств с 64,14% до 72,24%.

Основной стратегической целью Челябинской Государственной Районной Электростанции (далее Компании) является расширение сети и увеличение выручки при сохранении высокого уровня рентабельности.

Поставленные стратегические цели обусловливают необходимость диагностики существующей организационной структуры управления Компании с учетом контекстуальных параметров, формирование и обоснование организационной модели Филиала, обеспечивающей достижение целей в установленные сроки.

ЧЭГРЭС имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ЧЭГРЭС является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ЧЭГРЭС за 2010 год, свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений недостаточно эффективно скоординирована. Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ЧЭГРЭС.

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура ЧЭГРЭС включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура ЧЭГРЭС обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Производство услуг в ЧЭГРЭС недиверсифицировано. Уровень специализации высок, набор услуг ограничен и обусловлен существующими стандартами и технологиями, а также условиями лицензии.

В ЧЭГРЭС имеется четкое разделение подразделений на основную производственную систему и вспомогательные структуры, что обусловлено спецификой бизнеса и характерной особенностью организационной структуры, как операционной бизнес-единицы, ориентированной на производство и оказание услуг электроснабжения. Таким образом, организационная структура управления ЧЭГРЭС соответствует его производственной структуре.

По мнению внутренних экспертов, механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ЧЭГРЭС имеет следующие недостатки:

1) имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

2) решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

3) неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности Филиала, координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

6) по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей Филиала, включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

Степень формализации, определяемая через наличие в ЧЭГРЭС формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной. Максимальное значение коэффициента сложности организационной структуры достигает 0,21, что определяется численностью персонала и масштабом деятельности.

Более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности ЧЭГРЭС и стратегически значимым производственным функциям.

Исходя из стратегической цели ЧГРЭС и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформирован план работ по совершенствованию системы управления.

Четкая проработка плана работ по совершенствованию системы управления позволила наметить основные направления организационных изменений.

При практической реализации программы организационных преобразований можно дать следующие рекомендации:

1. Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;

2. Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре);

3. Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии;

4. Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.

Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления ЧГРЭС, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.

Таким образом можно констатировать, что поставленная цель достигнута, все задачи решены.

Список использованных источников и литературы

1. Агапова, С.Ф. Макроэкономика: Учебник / С.Ф. Агапова. - М.: ДИС, 2007. - 789с.

2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер. 2007. - 509 с.

3. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 672с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф: Пер с англ./Общ. ред и вступ.Д.Н.Опритниной - Спб.: ПитерКом, 2006. - 389 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: / И. Ансофф: Пер с англ./Общ. ред и вступ.Д.Н.Опритниной- М.: Экономика, 2006. - 436 с.

6. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2010. - 129 с.

7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

8. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 350 с.

9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО Изд-во 'Экономика', 2007. - 718с.

10. Балукова В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики. СПб.: СпбГИЭУ, 2008. - 489 с.

11. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов / Л.П.Белых, М.А.Федотова. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. - 164 с.

12. Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 325с

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник для ВУЗов. - М.: ВЗФЭИ ,2008. - 336 с.

14. Виханский О.С.Основы менеджмента. Учебное пособие/ О.С.Виханский, А.И.Наумов.-5-е изд..- М.: Юнити -Д, 2007. - 453 с.

15. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие.- М.: Юнити ? Д, 2006.-270с.

16. Волкова К.А. Предприятие: стратегия и структура .- М.: Экономика, 2007. - 425 с.

17. Гордеев В.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов.-М.: Прогресс,2007.- 231 с.

18. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: [учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям] / В. А. Горемыкин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Высшее образование, 2007. - 609 с.

19. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации . - М.:ТЕИС, 2007. - 385 с.

20. Друккер П.Ф. Управление: Задачи, Обязанности, Методы / пер. с англ. С.В. Савиновой. - Спб.: ИНТЕР, 2005. - 126с.

21. Журин Н.М. Экономическое обоснование бизнес - плана.- М.: ЛитИздат,2007.- 427 с.

22. Иванова, Е.А. Экономическая стратегия фирмы . - М.: Экономика,2007. - 380 с.

23. Карлофф Б. Деловая стратегия.Пособие для студентов ВУЗов.Пер. с англ./Общ.ред и вступ. О.М. Трипова. -М:. Экономика,2008. - 315 с.

24. Колбина С.В.Стратегическое управление в современных условиях. - М.: Юнити-Д, 2008.- 237 с.

25. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией, М.: ИНФРА-М, 2006. - 267 с.

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2007. - 675 с. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера [и др.]; пер. с нем.: компания САП в России, Л. А. Вилков. - Москва: Эксмо, 2007. - 358 с.

27. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов . - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 563 с.

28. Малышкин М.Д. Менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов .- М.: Проспект,2007. - 489 с.

29. Основы менеджмента: учеб.пособие/под ред. Д-ра экон.наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008. - 620с.

30. Попов С.А. Стратегическое управление - модульная программа для менеджеров Часть 4 .- М.: Инфра-М, 2007. - 305 с.

31. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287с.

32. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2006. - 704 с.

33. Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Дж. Самплер,Лайм Фаэл, Роберт Ренделл: Пер.с англ. /Общ. ред. и вступ. Е.И.Куприянова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 598 с.

34. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий) : учебник / И. В. Сергеев, И. И.Веретенникова; под ред. И. В. Сергеева. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ТК Велби : Проспект,2008. - 560 с.

35. Синавина, В. С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности / В. С. Синавина . - М. : Экономика, 2010. - 280 с.

36. Стратегический менеджмент. Практикум../Под. ред. Курпина Н.Н..-Спб.:Нева, 2008. - 213 с.

37. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2006. - 512 с.

38. Соколовская Н.Б. Системная реструктуризация предприятия: теоретико-методологические основы. СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 402 с.

39. Томас Келлер. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление. Обнинск, 2006. - 689 с.

40. Тренев В.Н. и др. Реструктурирование предприятий. М.: ПРИОР. 2008. - 216 с.

41. Холдинги: правовой и управленческий аспекты. Законодательные и другие нормативные акты. Профессиональный комментарий кандидата юридических наук И.С. Шиткиной. М., 2011. - 106 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. / Р.А. Фатхутдинов.- М.: Бизнес-школа 'Интел-Синтез',2008. - 640 с.

43. Шиткина И.С. Предпринимательские объединения: Учебно-практическое пособие. М., 2008. - 65 с.

44. Филип Котлер. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ ред. и вступ. ст.Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2006. - 736 с.

45. Фрустяк Ю.Н.Бизнес - планирование на предприятии. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 428 с.

46. Хоскинг А. Курс предпринимательства./ Под ред.В.Рыбалкина. М.: 'Международные отношения'. 2006.- 260с.

47. Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии: учебник для вузов / В. З.Черняк. - М.: КНОРУС, 2007. - 730с.

48. Чепиков И.Т. Стратегическое управление предприятия. - Спб.: Новое окно,2007. - 216 с.

49. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008. - 148с.

50. Шимилов, С.А. Стратегия современного предпринимательства: учебник / С.А. Шимилов. - М.: ИТК 'Дашков и К°', 2006. - 246 с.

51. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2007. - 278с.

52. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. 2006. №5. - С. 33-35.

53. Белых JI.П. Финансовый анализ в оценке инвестиционной привлекательности предприятиям/Бухгалтерский учет. 2009. - №10. - С. 24-29.

54. Валитов Ш.М., Акчурина И.Р. Теоретические вопросы реструктуризации // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов. Выпуск 4. Казань. Изд-во Казанского государственного финансово-экономического института. 2003. - С. 16-21.

55. Винслав Ю.Б. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. //Российский экономический журнал.- 2011. № 2. - С. 27- 31.

56. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. //Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. - С. 44-51.

57. Влияние реструктуризации на рост стоимости (Аналитическая записка)// Эксперт, №16 (419) от 26.04. 2008 г. - С. 3-5.

58. Заказнов. А.В. Секреты и ключевые факторы успешного выживания предприятий в условиях мирового экономического кризиса // Менеджмент качества.- 2009. - №3. - С.5-15.

59. Изюмова Е.А. Совершенствование организационной структуры управления // Успехи современного естествознания. - 2009. - № 5 - С. 133-135.

60. Ириков В. Как эффективно управлять финансовыми потоками Экономика и жизнь. 2007. - №8. - С. 7-9.

61. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Менеджмент и маркетинг. 2009. N 2. С. 24-27.

62. Кишида Т. И. Организационная стратегия холдинговых компаний. // Экономические стратегии. 2007. № 2. - С. 12-17.

63. Кравченко Е.Н. Такие разные холдинги // Учет. Налоги. Право. № 17. 2-8 мая 2010 г. (электронная версия) http:/ www.jurisconsuit.ru.

64. Лаптев В.А. Холдинг как субъект предпринимательского права //Юридический мир. 2008. N 4. - С. 55.

65. Матвеева В.М. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность // финансовый менеджмент. 2006. № 6. - С. 13-16.

66. Портной К. Понятие холдинга в Российском праве и практике. //ЮРИСТ, N4, 2010. - С. 3-5.

67. Рассказов C.B. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // http://www.dis.ni/fm/arhiv/2002/3/7.html.

68. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1. - С. 14-1 6.

69. Федчук В. Холдинг: эволюция, сущность, понятие. // Хозяйство и право. 2006. № 12. С. 65.

70. http //www.cfin.ru/management/changeopposition Хентце Й., Каммель А-. Как преодолеть противодействие организационным изменениям.

71. Шиткина И.С. Правовое регулирование холдинг-компаний внутренними документами //Хозяйство и право. - 2007. № 1. - С. 8-11.

Приложение А

Агрегированный аналитический баланс ЧГРЭС, тыс. руб. Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Приложение Б

Должностные инструкции

Должностная инструкция начальника отдела кадров ЧГРЭС

Общая часть

Отдел персонала.

Начальник отдела управления кадрами и трудовыми отношениями подчиняется административному директору и получает от него приказы и распоряжения.

Дополнительные распоряжения он может получать от: генерального директора, заместителя генерального директора. Указание этих должностных лиц используется только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

Начальник отдела персонала даёт распоряжения и методические указания всем работникам АО в пределах компетенции отдела.

Исполнение этой должности замещает работник, назначенный распоряжением начальником отдела.

Исполнитель этой должности замещает в случае необходимости любого работника отдела, организует такую замену.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации и соблюдение следующих условий:

Образование (колледж или ВУЗ со специализацией в области управления кадрами);

Специальность (менеджер, юрист, социолог);

Минимальный рабочий стаж по специальности (должен обладать значительным опытом руководства кадровой работы)

Продолжительность отпуска 36 рабочих дней;

Вилка оклада

Премирование составляет ..................... % от оклада в случае достижения поставленных задач.

2. Цели

Руководство ОАО для работника, занимающего рассматриваемую должность, выдвинуло следующие цели:

Организация работы отдела таким образом, чтобы выполнились все его функции.

Выполнение плана работы отдела, индивидуальных планов работников.

Функции - обязанности

Организует работу отдела.

Участвует в общем планировании и обеспечивает равномерную загрузку персонала.

Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и по личным контактам.

Проводит собеседования с нанимающимися работниками, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приёме на работу.

Совещается с руководителям подразделений по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока. По вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей.

Ведёт личные дела работников.

Информация

Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует генерального директора.

По запросу административного директора представляет всю имеющуюся информацию.

Права

Для выполнения обязанностей представляются следующие права:

Давать распоряжения, указания и контролировать их исполнение.

Самостоятельно решать вопросы:

5.1.1 Планировать работу отдела.

Планировать работу каждого работника отдела.

Устанавливать должностные инструкции работника отдела.

Является представителем АО и ведёт переписку от его имени по следующим вопросам: приглашает в резерв кадров всех граждан; со службами занятости; с другими организациями в пределах своей компетенции.

Выполняет следующие обязанности:

Организовать выполнение всех функций отдела.

Планировать работу отдела.

Добиваться исполнения планов.

Ответственность

Несёт ответственность за исполнение всех обязанностей и достижение поставленных целей, а также за неполное использование предоставленных прав.

Работа оценивается административным директором по следующим показателям:

6.2.1 Степень выполнения плана.

Степень заполнения вакансий.

Качество подобранных работников.

Своевременность предоставления предложений по перемещению работников в подразделениях.

Набор, проведение испытания, оценка, назначение, продвижение по службе, перевод и изменение служебного статуса работников в подразделениях.

Несёт ответственность за планирование и проведения программ в области кадровой политики.

Дополнения и изменения

Должностная инструкция инженера и инспектора по кадрам

Общая часть

Отдел персонала.

Инженер по кадрам.

Инженер по кадрам получает распоряжения от начальника отдела.

Дополнительные распоряжения он может получать от: административного директора. Эти указания выполняются только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

1.5 Исполнителя этой должности замещает работник, назначенный распоряжением начальником отдела.

1.6 Исполнитель этой должности замещает в случае необходимости любого работника отдела по указанию руководителя.

1.7 Образование

1.8 Специальность

1.9 Минимальный рабочий стаж по специальности

1.10 Отпуск продолжительностью

1.11Вилка оклада

1.12Премирование составляет % к окладу

Цели

Введение принятых работников в организацию и её подразделение.

Развитие у работника понимание того, что ожидает от него организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

Функции

Информация

Для достижения своих задач сотрудничает со всеми работниками своего отдела, а также других структурных подразделений.

4.2 Для наилучшей организации своей работы ведёт следующие журналы, карточки, накапливает информацию:

1.

2.

3.

Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставлены следующие права:

Получать информацию от всех работников по вопросам дисциплины и текучести кадров.

Проводить собеседование с работниками.

Проводить опросы, интервьюирование всех работников.

Изучать работу всех подразделений.

Самостоятельно решать следующие вопросы:

Организовывать исследования по изучению неформальных правил и ценностей организации.

Подбирать методы собеседования и социальной адаптации.

Ответственность

Несёт ответственность за исполнение своих функций, планов и задач.

Работа оценивается непосредственным руководителем по следующим вопросам:

Скорость адаптации новых и переведённых работников.

Изменения отношений в подразделениях. Снижение конфликтов в подразделениях.

Дополнения, изменения

Приложение В

Данные о работниках отдела кадров

Таблица 1 Данные о работниках отдела кадров ЧГРЭС по возрасту

Таблица 2 Данные о работниках отдела кадров Челябинской ГРЭС по уровню образования

Таблица 3 Данные о работниках отдела кадров Челябинской ГРЭС по стажу работы

Приложение Г

Анализ численности работников

Таблица 1 Анализ численности работников предприятия по возрасту

Таблица 2 Анализ численности работников предприятия по уровню образования

Таблица 3 Анализ численности работников предприятия по стажу

Приложение Д

Этапы исследования

Этапы исследования