Организация управления малым строительным предприятием ЗАО "СтройФасад"

Работа из раздела: «Экономика и экономическая теория»

46

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• Глава 1.Теоретические аспекты малого предпринимательства в строительстве
• 1.1 Понятие малого бизнеса и критерии отнесения предприятий к малым
• 1.2 Особенности развития малого предпринимательства в строительстве в России
• 1.3 Анализ строительного рынка на современном этапе
• Глава 2.Анализ деятельности ЗАО «СтройФасад»
• 2.1 Основная организационно-экономическая характеристика ЗАО «СтройФасад»
• 2.2 Анализ кадровых показателей и управления персоналом
• 2.3 Анализ эффективности маркетинга
• 2.3 Оценка конкурентного положения ЗАО «СтройФасад»
• Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «СтройФасад»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами
• 3.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинга
• 3.3 Экономическая оценка разработанных мероприятий
• Глава 4. Охрана труда и экологическая безопасность
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• малый строительный предприятие управление

Введение

Актуальность и значение выбранной темы исследования определяются тенденцией повышения роли малого предпринимательства в социально-экономическом развитии современной России и необходимости совершенствования его государственного регулирования.

В развитых странах развитию малого предпринимательства придается важное значение, поскольку создание новых рабочих мест и обеспечение минимального уровня безработицы во многом зависит от успешного функционирования малого бизнеса. Кроме того, развитие малого предпринимательства является условием формирования конкурентных цивилизованных рыночных отношений, способствующих лучшему удовлетворению потребностей населения и общества в товарах (работах, услугах), расширению ассортимента и повышению качества товаров, работ, услуг. Малое предпринимательство является самой гибкой в производственных, технологических и управленческих отношениях сферой, что помогает ему чутко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и перестраиваться под них с наименьшими потерями. Не случайно в экономике большинства стран малый бизнес обеспечивает рабочими местами почти 50-70% трудового населения, при этом объем производства в этой сфере составляет от 33 до 66% ВНП.

Мировая практика также показывает прочную зависимость конкурентоспособности экономики страны от степени развития малого и среднего бизнеса. В сфере малого предпринимательства развитых стран осуществляется большая часть всех инноваций, что является ключевым фактором повышения конкурентоспособности экономики.

Минэкономразвития Российской Федерации подготовило концепцию долгосрочного социально-экономического развития России до 2020 года. Основным приоритетом которой является инновационный сценарий развития. В документе указано, что его целью является «превращение России в одного из лидеров глобальной экономики, выход ее на уровень развитых постиндустриальных стран». Это возможно только при инновационном сценарии развития страны.

На фоне наблюдаемого в Российской Федерации роста количества субъектов малого предпринимательства особую важность приобретают вопросы правильной адресации выделяемых на разных уровнях государства финансовых средств, неразвитости системы кредитования малых предприятий, отсутствия целостной государственной политики в области малого инновационного предпринимательства и др.

Малое и среднее предпринимательство имеет исключительно важную роль в экономической и социальной жизни страны. Даже краткое перечисление достоинств этого сектора экономики позволяет в полной мере оценить те благотворные перспективы, которые он может открыть в России. Малый бизнес не требует крупных стартовых инвестиций, гарантирует быстрый оборот ресурсов, высокую динамику роста, экономно и быстро решает проблемы реструктуризации экономики, оперативно реагирует на изменение конъюнктуры рынка, придаёт экономике гибкость и стабильность. Столь же значительны социальные функции малого и среднего бизнеса. Развитие малого предпринимательства увеличивает число собственников и обеспечивает формирование среднего класса - основного гаранта политической стабильности общества, создает новые рабочие места, в том числе для молодежи и незащищенных слоев общества, обеспечивает снижение уровня безработицы, социальной напряженности и экономического неравенства.

Малый бизнес занимает значительное место в экономике всех индустриально развитых государств. Так, в странах ЕС малыми и средними предприятиями производится примерно 60% ВВП. В них работают 70% всех занятых, сюда направляется более 50% совокупных инвестиций. Немногим меньше доля данного сектора в экономике ведущих постсоциалистических стран Центрально-Восточной Европы (40-55% ВВП). Создание большого числа новых малых и средних фирм в некоторых из них, и прежде всего - в Венгрии, Польше, Словении, Чехии, Эстонии, привело к существенному ускорению рыночных преобразований в этих государствах.

В российской экономике роль малых предприятий, в первую очередь, в производственной сфере, пока еще значительно меньше, чем в странах ОЭСР, где налицо тенденция к расширению малого и среднего предпринимательства. Вклад «малого сектора» в российский ВВП составляет лишь 12-14% (хотя для крупных городов России эти цифры могут быть и существенно выше). В силу незначительных масштабов и уровня развития малых предприятий они оказывают пока еще небольшое влияние на народное хозяйство страны и особенно ее промышленность: если в промышленном производстве их зарегистрировано 12,7% от общего количества, то, например, в торговле и общественном питании - более 45%; при этом в промышленности до недавнего времени наблюдалось абсолютное и относительное снижение числа малых предприятий.

Развитие малого бизнеса могло бы привести к значительному росту народного хозяйства, повышению конкурентоспособности России, а также и других государств с переходной экономикой. Однако процесс его становления в нашей стране все еще не закончился, что может существенно затормозить начавшееся развитие, хотя потенциал данного сектора экономики здесь далеко не исчерпан.

В этой связи одной из актуальных проблем современного этапа развития рыночных отношений в России является разработка и внедрение эффективных методов управления малым бизнесом, особенно малыми строительными предприятиями, имеющими огромные резервы в активной части основных производственных фондов, доставшихся им в результате структурных преобразований крупных строительных предприятий. Опыт западных стран показал, что именно развитие малого бизнеса в строительстве является одним из наиболее эффективных направлений развития строительного производства. Следовательно, для окончательного выхода российской строительной отрасли из кризиса особое значение приобретает совершенствование принципов управления и развития малых строительных предприятий, огромное количество которых образовалось в результате приватизации строительной отрасли.

Фундаментальный вклад в управление развитием малого бизнеса внесли следующие отечественные ученые-экономисты: Алексеева А., Архипов В., Асаул А., Багиев Г., Благов Э., Богачев В., Бусыгин А., Кабаков В., Крупанин А., Крутик А., Моисеева Н., Осипов Ю., Рассолов З., Томилов В., Уткин Э., Черников Г. и многие другие.

Однако, несмотря на достигнутые успехи, слабоизученными все еще остаются вопросы, связанные с развитием механизмов повышения эффективности управления функционированием и развитием малого предпринимательства в строительстве в современных условиях хозяйствования.

Отмеченные выше обстоятельства определили цель, задачи и направление исследования в дипломной работе.

Цель работы - исследование теоретических и практических аспектов функционирования малого предприятия в строительной отрасли, разработка рекомендаций по его развитию и совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- Раскрыть понятие малого бизнеса и критерии отнесения предприятий к малым;

- Выявить особенности развития малого предпринимательства в строительстве в России;

- Провести анализ строительного рынка на современном этапе;

- Исследовать деятельность малого предприятия в строительстве на примере ЗАО «СтройФасад»;

- Провести анализ кадровых показателей и управления персоналом

- Осуществить анализ эффективности маркетинга

- Разработать мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «СтройФасад»

- Оценить охрану труда и экологическую безопасность на малых строительных предприятиях.

Объект исследования - малое строительное предприятие ЗАО «СтройФасад».

Предмет исследования - организация деятельности и управление малыми строительными предприятиями.

Глава 1. Теоретические аспекты малого предпринимательства в строительстве

1.1 Понятие малого бизнеса и критерии отнесения предприятий к малым

Конституцией Российской Федерации установлено право граждан на свободное использование своих способностей и имущества для осуществления предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности. Малый бизнес является одним из видов предпринимательской деятельности. Деятельность субъектов малого предпринимательства во многом зависит от государственной политики в области поддержки развития этого вида предпринимательства. Меры государственной поддержки малого бизнеса делятся на поддержку на федеральном уровне, региональном и местном. В основе этих мер на любом из уровней лежат, во-первых, соответствующий закон (федеральный, региональный, местный), который устанавливает нормативно-правовую базу создания, функционирования и развития малых предприятий, во-вторых, соответствующая программа поддержки малого бизнеса.

Субъектами малого предпринимательства, в Российской Федерации, являются коммерческие организации соответствующие определенным критериям, а так же физические лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (согласно принятому ФЗ от 14.08.95г №88 'О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ')

Статьей 4 Федерального Закона №209-ФЗ от 24.07.2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» определены категории субъектов малого и среднего предпринимательства.

К субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (далее - индивидуальные предприниматели), крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:

1) для юридических лиц - суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов;

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних предприятий;

б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек;

3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать предельные значения, установленные Постановлением Правительства Российской Федерации от 22.07.2008 года №556 для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства.

Данным постановлением установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

· микропредприятия - 60 млн. рублей;

· малые предприятия - 400 млн. рублей;

· средние предприятия - 1000 млн. рублей.

Основополагающим документом, определяющим общие положения в области государственной поддержки и развития малого предпринимательства в Российской Федерации, устанавливающим формы и методы государственного стимулирования и регулирования деятельности субъектов малого предпринимательства, является Федеральный Закон №209-ФЗ от 24.07.2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» (Далее Закон №209-ФЗ)

Закон даёт следующее определение малому бизнесу:

«субъекты малого и среднего предпринимательства - хозяйствующие субъекты (юридические лица и индивидуальные предприниматели), отнесенные в соответствии с условиями, установленными настоящим Федеральным законом, к малым предприятиям, в том числе к микропредприятиям, и средним предприятиям».

Согласно Закон №209-ФЗ, инфраструктурой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства является система коммерческих и некоммерческих организаций, которые создаются, осуществляют свою деятельность или привлекаются в качестве поставщиков, исполнителей или подрядчиков в целях размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд при реализации федеральных, региональных и муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Инфраструктура поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства включает в себя также центры и агентства по развитию предпринимательства, государственные и муниципальные фонды поддержки предпринимательства, фонды содействия кредитованию, акционерные инвестиционные фонды и закрытые паевые инвестиционные фонды, привлекающие инвестиции для субъектов малого и среднего предпринимательства, технопарки, научные парки, инновационно-технологические центры, бизнес-инкубаторы, палаты и центры ремесел, центры поддержки субподряда, маркетинговые и учебно-деловые центры, агентства по поддержке экспорта товаров, лизинговые компании, консультационные центры и иные организации (Закон №209-ФЗ п. п. 1, 2 ст. 15).

Формы поддержки малого и среднего предпринимательства

В качестве обязательных форм поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства и организаций, образующих инфраструктуру поддержки, Закон определил имущественную и информационную поддержку.

Под имущественной поддержкой понимается передача субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям инфраструктуры поддержки во владение или в пользование государственного или муниципального имущества, в том числе земельных участков, зданий, строений, сооружений, нежилых помещений, оборудования, машин, механизмов, установок, транспортных средств, инвентаря, инструментов, на возмездной основе, безвозмездной основе или на льготных условиях.

Информационная поддержка осуществляется в виде создания федеральных, региональных и муниципальных информационных систем и информационно-телекоммуникационных сетей в целях обеспечения субъектов малого и среднего предпринимательства и организаций инфраструктуры поддержки информацией о федеральных, региональных и муниципальных программах развития малого и среднего предпринимательства, о количестве субъектов малого и среднего предпринимательства, об их классификации по видам экономической деятельности, финансово-экономическом состоянии, рабочих местах, обороте товаров, иной экономической, правовой, производственно-технологической информацией (Закон №209-ФЗ ст. ст. 18, 19).

В качестве возможных форм поддержки Закон определил финансовую поддержку (за счет средств бюджетов субъектов РФ, средств местных бюджетов путем предоставления субсидий, бюджетных инвестиций, государственных и муниципальных гарантий по обязательствам субъектов малого и среднего предпринимательства, и организаций инфраструктуры поддержки, а также за счет средств федерального бюджета, предоставляемых бюджетам субъектов РФ в виде субсидий на цели поддержки развития малого и среднего предпринимательства), консультационную поддержку (в виде создания организаций, оказывающих консультационные услуги, и компенсации затрат на оплату компенсационных услуг), поддержку в области подготовки кадров, поддержку в области инноваций и промышленного производства (в частности, в виде создания упоминавшихся технопарков, центров коммерциализации технологий, технико-внедренческих и научно-производственных зон, а также содействия патентованию результатов интеллектуальной деятельности), поддержку в области ремесленной деятельности, поддержку в осуществлении внешнеэкономической деятельности (в частности, в виде содействия в продвижении на рынки иностранных государств российских товаров), поддержку сельскохозяйственной деятельности (Закон №209-ФЗ ст. ст. 20, 21, 22, 23, 24, 25).

Условия и порядок оказания поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства, и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, устанавливаются федеральными, региональными и муниципальными программами развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Кроме определения форм поддержки, Закон содержит ссылку на специальные правовые режимы, которые могут предусматриваться в отношении субъектов малого и среднего предпринимательства налоговым законодательством, законодательством о бухгалтерском учете, приватизации, размещении заказов на поставки, работы и услуги для государственных и муниципальных нужд.

Поддержка, в соответствии с Законом, не может оказываться субъектам малого и среднего предпринимательства, являющимся: кредитными организациями, страховыми организациями (за исключением потребительских кооперативов), инвестиционными фондами, негосударственными пенсионными фондами, профессиональными участниками рынка ценных бумаг, ломбардами, участниками соглашений о разделе продукции, предпринимателями в сфере игорного бизнеса, а также нерезидентами Российской Федерации.

Субъектам малого и среднего предпринимательства, осуществляющим производство и реализацию подакцизных товаров, а также добычу и реализацию полезных ископаемых, за исключением общераспространенных полезных ископаемых, не может оказываться финансовая поддержка.

В оказании поддержки должно быть отказано, если субъект малого или среднего предпринимательства не выполнил условия оказания поддержки или если не истек срок оказания аналогичной поддержки, решение о которой было принято ранее. В поддержке должно быть отказано также в случае, если с момента признания субъекта малого и среднего предпринимательства допустившим нарушение порядка и условий оказания поддержки, в том числе не обеспечившим целевого использования средств поддержки, прошло менее чем три года.

Рис. 1.1 Региональные программы поддержки МСБ

Рассмотрим некоторые статистические данные о фактической реализации государственной финансовой поддержки малого бизнеса (Рис. 1.1).

Участие компаний в региональных программах поддрежки предпринимательства малого и среднего бизнеса (МСБ) - достаточно невысокое: только 15% респондентов заявили об участии в таких программах. В отраслевом разрезе эффективность таких программ наиболее высоко оценили предприятия - производители одежды и обуви; достаточно высокие оценки высказали также предприниматели в сфере ЖКХ, в производстве продуктов питания, деревообработке и производстве мебели. Ниже всего оценили эффективность подобных программ химические предприятия.

В муниципальных программа поддержки МСБ приняло участие ещё меньшее количество предпринимателей: только 12% опрошенных отметили, что в той или иной форме участвовали в подобных программах.

Ещё меньше доля предпринимателей, которые когда-либо принимали участие в федеральных программах поддержки МСБ, - только 6% от общего количества опрошенных (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Муниципальные и федеральные программы поддержки малого бизнеса

Таким образом, государственная система финансовой поддержки МСБ является недостаточно эффективной. Так или иначе, основную роль в кредитовании МСБ должны играть коммерческие банки, и задача государства - обеспечить необходимую организационно -правовую среду для эффективного сотрудничества банков и бизнеса.

В ГК РФ основными организационно-правовыми формами являются хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Организационно-правовая форма предприятия зависит от ряда признаков: порядка формирования и минимальной величины уставного капитала, ответственности за обязательства предприятия, перечня и прав учредителей и участников и др.

1.2 Особенности развития малого предпринимательства в строительстве в России

Опыт показывает, что для наибольшей эффективности функционирования малого предприятия необходима его специализация на определенном виде деятельности. Многопрофильные предприятия, как правило, характеризуются меньшей финансовой стабильностью и не выдерживают конкуренции. Поэтому государственную поддержку должны получать те малые строительные предприятия, которые стремятся к повышению уровня специализации, от правильности выбора которого зависит многое. Во-первых, появляется возможность получения налоговых льгот. Во-вторых, от выбора преобладающего вида деятельности (соответственно, отраслевой принадлежности) зависят максимально допустимые размеры параметров, по которым предприятие относится к разряду малых.

Выделение какого-либо вида строительной специализации в качестве преобладающей может повлечь за собой существенные изменения в структуре производства. Можно сузить какое-либо направление деятельности и за его счет расширить другое. При этом очевидно, что сокращать направления деятельности, обеспеченные заказами и имеющие устойчивый доход, нецелесообразно. Иногда следует пойти по пути выделения какого-либо направления в самостоятельное малое предприятие. Важно, чтобы ведущий вид деятельности доминировал в рамках годового объема хозяйственного оборота.

По структуре строительные предприятия делятся на узкоспециализированные, многопрофильные и комбинированные. Анализ имеющегося опыта показывает, что по мере усиления конкуренции многие узкоспециализированные предприятия, экономически окрепнув, резко расширяют объемы и виды выполняемых работ, захватывая новые рынки сбыта. Часто такие предприятия полностью теряют прежний отраслевой профиль и становятся межотраслевыми - диверсифицированными предприятиями. Одновременно они могут заниматься, например, строительством, транспортными и коммерческими операциями. Переход капитала из одной отрасли экономики в другие происходит при этом в рамках одной фирмы.

При этом диверсификация представляет собой основное направление предпринимательской деятельности конца XX в. Некогда специализированные малые строительные предприятия в течение короткого промежутка времени могут трансформироваться в новую категорию - фирмы, объединяющие разнородные виды предпринимательской производственной и коммерческой деятельности. В этом случае группировка предприятий по отраслям теряет смысл - группируется только продукция.

При появлении крупных подрядных проектов для их реализации специализированные малые предприятия могут объединяться в ассоциации. По нашему мнению, ассоциативные объединения малых строительных предприятий эффективней всего производить на основе сетевой организационной структуры, созданной на основе корпоративной вычислительной сети. По окончании финансового года любой член объединения вправе выйти из него или может быть исключен по решению остающихся участников в порядке, установленном учредительными документами.

Очевидно, что любое малое строительное предприятие в рыночных условиях хозяйствования для повышения эффективности производственной деятельности должно быть наблюдаемым и управляемым.

Под наблюдаемостью малого строительного предприятия следует понимать наличие возможности описания полной ситуации, описывающей состояние строительного производства, его внутренней и внешней среды, которое позволит принимать оптимальные управленческие решения и, тем самым, повышать эффективность управления в изменяющихся условиях функционирования. Наиболее полно требования наблюдаемости можно удовлетворить путем проведения мониторинга производственного процесса и окружающей среды, что связано с необходимостью переработки больших массивов первичной информации. Однако следует отметить, что сбор и переработка первичной информации является дорогостоящим мероприятиям и поэтому процесс наблюдаемости на строительном предприятии должен быть эффективно организованным. Другими словами, должны бить минимизированы затраты по критерию минимальной достаточности и необходимости перерабатываемой информации. Другим фактором, влияющим на снижение уровня управляемости строительного предприятия является в ряде случаев физическая невозможность получения информации, требующейся для принятия оптимальных управленческих решений. Таким образом, в силу отмеченных выше факторов, строительное предприятие постоянно вынуждено функционировать в недоопределенных условиях окружающей среды. Данное обстоятельство вынуждает руководство малых строительных предприятий оперировать таким фактором, как управляемость производственного процесса.

Другими словами, малое строительное предприятие должно быть управляемым. Управление может эффективно осуществляться при наличии на предприятии хороших менеджеров и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Основной целью государственной поддержки малого предпринимательства является обеспечение благоприятных условий для его развития. Для создания новых малых предприятий, их эффективного функционирования необходимо дальнейшее развитие законодательной и нормативной правовой базы, регулирующей их деятельность и учитывающей специфические условия работы субъектов малого предпринимательства, их взаимоотношения с органами власти и хозяйствующими субъектами.

При этом комплекс первоочередных мер по развитию малого предпринимательства в РФ должен осуществляться в следующих направлениях:

- совершенствование нормативно-правового обеспечения;

- имущественная, финансово-кредитная и инвестиционная поддержка;

- обеспечение безопасности;

- развитие информационно-технического обеспечения управления;

- организационное обеспечение и развитие инфраструктуры;

- кадровое и консультационное обеспечение;

- развитие внешнеэкономической деятельности;

- снижение административных барьеров.

Следовательно, в новой Государственной программе по развитию малого бизнеса должны быть отражены механизмы денежно-кредитной, налоговой, бюджетной и ценовой политики, материально-технического снабжения, системы официальных гарантий, которые обеспечивали бы создание равных стартовых условий в развитии предпринимательской деятельности.

В программе необходимо предусмотреть формирование эффективных институтов рыночной инфраструктуры, товарного рынка и рынка ценных бумаг, инвестиционного и венчурного предпринимательства, информационной, консультационной и аудиторской деятельности, а также создание комплексной государственно-общественной системы поддержки малого предпринимательства, включая подготовку и переподготовку предпринимательских кадров, привлечение к этой сфере социально активных слоев населения. Следует также определить меры, обеспечивающие поддержку внешнеэкономической деятельности и привлечение иностранных инвестиций к развитию предпринимательства.

Обычно основанием для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых строительным предприятием, которое, в свою очередь, вызвано объективными изменениями, происходящими во внешней среде его деятельности. Это верно как для стран с развитой рыночной экономикой, так и для развивающегося российского бизнеса. Причем важно отметить тот факт, что число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них являются принципиально новыми и не подлежат решению, исходя из опыта, полученного менеджерами в прежних условиях. Трудность решения новых задач состоит и в том, что специфика преобразований российской экономики не дает возможности постепенного вызревания рыночных отношений, плавного перехода от одной стадии к другой, как это было на Западе, и, соответственно, постепенного усложнения систем управления рыночным поведением предприятий. Быстрое вхождение России в мировую рыночную систему создает определенный разрыв между объективными условиями деятельности предпринимательских организаций и уровнем технологии управления, который в состоянии реализовать управляющие этих предприятий. Причем темпы изменения внешних условий существенно превосходит темпы перестройки сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства российских управленцев (в том числе и руководителей малых предприятий, которые, как правило, не обладают специальной подготовкой в сфере менеджмента). Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления и совершенствования системы управления на малых предприятиях, внедрения управленческих новаций, позволяющих учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой. Особую роль при этом могут сыграть информационные системы управления, формирующиеся на базе вычислительных систем.

Важную роль в развитии управления малым бизнесом может сыграть и стратегическое управление, определяющее основные направления развития малого строительного предприятия. Все более широкое распространение стратегического планирования сегодня уже не вызывает удивления и объясняется тем, что сама по себе задача выработки стратегии и построения планов предприятия на основе такой стратегии является новой практикой для российского бизнеса.

Стратегическое планирование существенным образом отличается от долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции выявленных тенденций на будущее. Стратегическое планирование построено на анализе перспектив строительного предприятия, выявлении тех влияний, которые способны сложившиеся тенденции нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций малого строительного предприятия в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в его деятельности.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития строительного предприятия, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей 'от достигнутого', направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предупреждению будущих проблем и новых возможностей. Для этого ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Планирование в данном случае, на наш взгляд, должно вестись от поставленной цели и исходя из имеющихся у предприятия потенциальных возможностей и перспектив развития рыночного спроса. Такой подход позволяет руководству предприятия четко установить к чему ему следует стремиться, и какими оно обладает для этого возможностями. Причем имеющиеся у малого строительного предприятия объемы ресурсов и определяют характер управления данным предприятием. Если предприятие по своим оценкам на момент планирования обладает всеми необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей, то такие цели можно считать слабо напряженными и они должны быть скорректированы в сторону повышения сложности их достижения. В этом случае все целевые показатели производственной деятельности малого строительного предприятия могут определяться с помощью интервальных оценок, когда нижнее значение устанавливаемого интервала соответствует имеющемуся у предприятия ресурсному обеспечению, а верхняя граница является гипотетической оценкой, к достижению которой предприятие должно стремиться в процессе производственной деятельности. Следовательно, задача управления производственным процессом на малом строительном предприятии будет определяться необходимостью достижения условия, когда фактическое значение оцениваемых показателей как можно дальше отдаляется от нижних границ и стремится к верхним границам выбранных целевых показателей деятельности.

В случае же, когда в процессе производственной деятельности выясняется, что имеющихся у предприятия ресурсов для достижения поставленных целей не хватает, то в этом случае решается задача такого оптимального перераспределения имеющихся ресурсов между строящимися объектами, которое позволяет ему получить максимальную прибыль исходя из имеющихся у него потенциальных возможностей. При этом, если фактические значения целевых показателей строительного предприятия выходят за пределы нижней границы, то это является сигналом неэффективного функционирования малого строительного предприятия.

В самом общем случае методика формирования напряженных планов малым строительным предприятием может иметь следующее содержание:

1. Выполнить мониторинг окружающей среды и оценку потенциальных возможностей строительного предприятия.

2. Определить критерии эффективности производственной деятельности строительного предприятия.

3. Провести оценку потребительских возможностей рынка и спланировать стратегию развития строительного предприятия.

4. Сформировать целевые условия деятельности исходя из намеченных перспектив развития.

5. Выполнить проверку условия, определяющего наличие у предприятия всех необходимых для достижения поставленных целей ресурсов: а) если ресурсов достаточно и спрос на выпускаемую продукцию растет, то необходимо увеличить показатели плана развития на заданную предельную величину; б) если ресурсов достаточно, а спрос на выпускаемую продукцию падает, то необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой строительной продукции и перейти к п.1; в) если ресурсов недостаточно, то план напряженный и следует перейти к п.6.

6. Перераспределить имеющиеся в наличии ресурсы между различными объектами таким образом, чтобы в итоге получить максимальную прибыль, используя следующее условие многокритериальной оптимальности:

max ( F₁ = ) i =1,n ;

min ( F₂ = ),

где: a_i - прибыль, которую может принести строительство i-го объекта;

b_i - риски, связанные со строительством i-го объекта;

v_i - количество планируемых к производству объектов i-го вида;

с_i - затраты, связанные со строительством объектов i-го наименования.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, строительное предприятие, придерживающееся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура должна быть сравнительно стабильной, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса возведения объектов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию предприятия на возникающие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды; управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Таким образом, предпринимательский стиль поведения обладает более высокими возможностями адаптации строительного предприятия к условиям окружающей среды.

При этом система управления малого строительного предприятия должна включать два взаимодополняющих друг-друга вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего своего потенциала, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру управления, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный типы организационного поведения.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, как целостная система. Целеполагание представляет собой исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Общая цель предприятия должна образовывать фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

В последнее время принято говорить о новом качестве рыночной стратегии малого строительного предприятия, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации. Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующие субъекты в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения. Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более уверенно, поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию. В основе получения данной информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, лежат маркетинговые исследования.

При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является заказчик и покупатель товарной строительной продукции. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, прежде всего, необходимо понимать проблемы потребителя, из которых должны вытекать хозяйственные решения, выдерживающие проверку временем.

Поэтому управление маркетингом предполагает проведение 'оперативных советов', 'совместных исследований рынка', 'отраслевых конференций' строительных предприятий с заказчиками. На этих встречах заказчики высказывают свои замечания по поводу деятельности строительного предприятия, его политики, а также говорят о своих потребностях и проблемах. 'Отраслевые конференции' представляют собой встречи сотен заказчиков, которых знакомят с новейшими достижениями. Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями. Можно предложить одному заказчиков заключить соглашение о проведении совместного маркетингового исследования, носящего конфиденциальный характер.

В самом общем случае функции управления по вопросам маркетинга включают:

- анализ желаемого положения предприятия на рынке с продукцией, выпускаемой в настоящий момент;

- исследование желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;

- оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные виды деятельности из производственной программы;

- планирование производства новых видов строительной продукции, предназначенной для введения на новые рынки;

- прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга все охватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов.

В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления.

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям строительного предприятия. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например, подотдел по изучению рынка может входить в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы.

В последнее время современные корпорации уделяют большое внимание разработке производственной стратегии 'продукт-рынок'. Эта стратегия включает в себя следующее:

- стратегию номенклатуры производства, которая определяет набор продуктов, выпуск которых будет выгоден малому строительному предприятию;

- вертикальную интеграцию, устанавливающую границу между системой предприятия и рынком;

- степень контроля над процессом производства;

- стратегию конкуренции, направленную на сохранение или увеличение доли строительного предприятия на рынке.

Следует отметить несколько рекомендаций по управлению маркетингом:

1. На начальной стадии планирования деятельности обязательно проведите предварительное маркетинговое исследование: побеседуйте с заказчиками, узнайте их мнение о спросе на производимую строительную продукцию, о требованиях потребителей к ее качеству и ценам.

2. В процессе планирования маркетинга постарайтесь вовлечь заказчика в маркетинговый процесс. Не забывайте вновь обращаться к заказчикам по мере выполнения плана деятельности и в случае непредвиденных изменений среды для определения направлений дальнейшей производственной деятельности.

3. Если у малого предприятия и нет финансовых возможностей для проведения обширного маркетингового исследования, можно принять самые элементарные и необходимые шаги в этом направлении, связанные с определением спроса на выпускаемую строительную продукцию, поискам новых технологий и строительных материалов, а также анализом источников финансирования.

4. Необходимо помнить, что о строительном предприятии, клиенты которого рекомендуют его другим заказчикам, можно сказать, что оно довело маркетинг до совершенства.

5. Необходимо сопоставить собственные потенциальные возможности с основными перспективами развития рынка строительной продукции.

6. Следует продумать каким образом прорекламировать возможности строительного предприятия.

Важную роль в развитии малого бизнеса может сыграть лизинг. Это обусловлено тем, что в настоящий момент в России с помощью лизинговых операций можно решить следующий ряд проблем:

- обновление средств производства предприятиями всех форм собственности;

- целенаправленное кредитование на приобретение основных средств;

- ужесточение контроля за эффективным использованием вложенных средств и ритмичностью работы предприятия;

- развитие наиболее эффективных направлений производства через систему заключения лизинговых договоров;

- привлечение средств зарубежных инвесторов через поставки оборудования по лизингу (по международному законодательству это не влечет увеличения внешнего долга);

- управление холдингом производственных и финансовых компаний через систему лизинговых и сопутствующих договоров.

В условиях ускоренного обновления техники лизинговые сделки позволяют более активно использовать достижения научно-технического прогресса, мобильно обновлять производственную базу, существенно уменьшить отрицательное воздействие на издержки производства фактора морального старения имущества и, кроме того, дают возможность вместо единовременной аккумуляции средств для возмещения стоимости покупаемого имущества рассредоточить выплаты за используемое имущество во времени. Таким образом, для лизингополучателя складывается ситуация, когда он начинает использовать имущество для производственных целей раньше, чем осуществил его выкуп. Важно отметить, что лизинг позволяет по желанию лизингополучателя приобретать имущество с такими параметрами, которые максимально соответствуют его финансовым и производственным возможностям.

Лизингодатель предоставляет предпринимателю не только заемные средства, но, прежде всего, производственные мощности, которые им используются для расшивки 'узких' мест в производстве и выпуска продукции, пользующейся спросом на рынке.

Гибкость управления, маневренность, которые являются неотъемлемой частью сделок, относятся к положительным составляющим развития предпринимательской деятельности в условиях лизинга. При этом необходимо отметить, что с помощью рыночных механизмов лизинговые сделки подвергаются строгому отбору по признаку доходов и тем самым создают источники для дальнейших инвестиций и, как следствие, выхода экономики из кризиса.

В форме лизинга предприятие получает фактически ссуду, близкую к стоимости оборудования, поступающего в его пользование. Это особенно важно в российских условиях дефицита у предприятий денежных средств и, в первую очередь, для малого предпринимательства. Поэтому исключительно большое значение для развития малого бизнеса имеет внедрение лизинга и овладение его положительными сторонами в практической деятельности малых предприятий, обеспечивающих гораздо большую отдачу в малом предпринимательстве, чем в крупном.

Приобретение оборудования на базе лизинговой сделки имеет определяющее значение для малого предпринимательства, занимающегося инновационной деятельностью. Малое предпринимательство призвано заблаговременно выявлять прогрессивные тенденции развития науки и техники и отвечать на них инновационными решениями.

Инновационные предприятия эффективны, количество нововведений на единицу затрат, как правило, в них больше, чем в средних и крупных предприятиях. Малые предприятия почти на треть опережают крупные по скорости освоения новшеств. Вместе с тем, именно в инновационной деятельности малых предприятий остро ощущается недостаток финансовых средств. Средства, которые расходуются на инновации, в основном обеспечены небольшими внутренними ресурсами предприятий, кредиты и займы малым предприятиям недоступны из-за высоких процентных ставок. Как известно, подавляющая доля затрат при инновационной деятельности связана с приобретением оборудования, установок и прочих видов основных фондов. Лизинг в этой ситуации имеет широкое поле деятельности. Использование преимуществ лизинга в малом предпринимательстве будет способствовать созданию благоприятных условий для удовлетворения потребности в дорогостоящем современном испытательном, экспериментальном, метрологическом и технологическом оборудовании. Причем необходимость в эксплуатации этих объектов носит краткосрочный, временный характер. Для решения этих проблем наиболее результативным является оперативный лизинг, позволяющий приобрести в условиях ограниченных финансовых средств необходимое оборудование на короткий срок, а по его истечении вернуть объект лизинга лизингодателю.

Важное значение для эффективной работы малого предприятия имеет правильный выбор его организационной структуры управления. Организационная структура фирмы должна быть, прежде всего, направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления предприятий отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология ее производства; сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Создание эффективной структуры управления предприятием является одной из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких специалистов, какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Для обеспечения эффективности организационной структуры управления предприятием необходимо соблюдать ряд общепринятых принципов, приведенных на рис.1.

Согласно указанным принципам организационная структура малого строительного предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями внешней и внутренней среды. Важно при этом вовремя установить целесообразность и необходимость проведения такого изменения.

Организационная структура малого предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Рис.1. Принципы создания эффективной системы управления предприятием

Начиная малый бизнес в строительстве, в первую очередь, требуется определение источников финансирования для обеспечения определенных потенциальных возможностей, необходимых для немедленного строительства объектов после заключения подряда на строительство.

Как показывает опыт развития малого бизнеса, сегодня самофинансирование является обязательным условием успешной хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Этот принцип базируется на полной окупаемости затрат по производству строительной продукции и расширению производственно - технической базы предприятия, он означает, что каждое предприятие покрывает свои текущие и капитальные затраты за счет собственных источников.

При этом смысл инвестирования средств в производство товарной строительной продукции состоит в получении чистого дохода, и если выручка превышает себестоимость, то предприятие получает его в виде прибыли. Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кругооборота средств, вложенных в производство, и относятся к собственным финансовым ресурсам предприятия, которыми они распоряжаются самостоятельно. Оптимальное использование амортизационных отчислений и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить производство продукции на расширенной основе. Оценить оптимальность вкладываемых средств можно, зная прибыльность каждого из планируемых вложений. Для этого формируется критерий оптимальности вложения финансов, который оптимизируется с учетом ограничений на имеющиеся средства и с учетом минимизации рисков осуществляемых вложений.

Следовательно, выбор малым строительным предприятием наиболее выгодного варианта вложения средств в различные виды производимой строительной продукции путем предварительной оценки их эффективности является важной задачей эффективной работы малого строительного предприятия. Проведенные в работе исследования показали, что основным недостатком известных методик оценки эффективности сравниваемых вариантов вложений средств в строительное производство является то, что в условиях рынка к строящимся зданиям и сооружениям заказчики выдвигают и ряд качественных требований, которые должны быть обязательно учтены в процессе строительства, например, требования к архитектурным особенностям зданий и сооружений, требования по сейсмостойкости, качеству возводимых объектов и др. Удовлетворение каждого из таких требований очевидно связано с дополнительными затратами капитальных вложений по каждому варианту проекта. Следовательно, использование критерия выбора по минимуму приведенных затрат по каждому варианту проекта практически становится неадекватным основным требованиям заказчика на строительство объектов, пользующихся высоким спросом.

1.3 Анализ строительного рынка на современном этапе

Фирмы, которые представляют малый бизнес в России, это коммерческие организации с численностью от 30 чел. (розничная торговля, бытовое обслуживание населения) до 100 чел. (промышленность, строительство, транспорт). Статистика свидетельствует, что строительная отрасль является одной из основных отраслей деятельности малого предпринимательства.

Например, в Москве, которая наряду с Петербургом лидирует по количеству малых предприятий на душу населения, их общее количество складывается за счет торговли, операций с недвижимостью, обрабатывающих производств и строительства. Менее всего малые предприятия представлены в таких сферах, как добыча полезных ископаемых, финансовая деятельность, предоставление коммунальных, социальных и персональных услуг.

По данным Комитета по строительству Петербурга, из 400 предприятий промышленности строительных материалов к сфере малого бизнеса относятся 320.

По данным Петростата, в 2010 г. на территории Ленинградской области осуществляли деятельность почти 15 тыс. малых предприятий, в том числе 12% в строительстве. Численность занятых в этих предприятиях составила 20% от количества всех занятых в малом бизнесе, а удельный вес оборота малых строительных предприятий достиг 20,5%.

По общему мнению, малый бизнес вытеснен в сферу субподрядных работ, специализируясь на устройстве внутридомовых сетей, монтаже отопительного и вентиляционного оборудования, электромонтажных, кровельных, отделочных и других видах работ, которые крупный застройщик может доверить небольшим компаниям при условии соблюдения сроков и качества.

Область малого бизнеса в строительстве ограничена, а в некоторых сферах даже обречена, если только компания не планирует развиваться и укрупняться.

В производстве стройматериалов доля малого бизнеса зависит от вида подотрасли. Например, производство окон с использованием дерева, алюминия и ПВХ-профиля практически целиком принадлежит малым компаниям, независимо от объема производства. При этом 80% предприятий, выпускающих металлопластиковые окна, производят всего до 500 изделий в месяц.

В целом, малым компаниям в сфере стройиндустрии приходится конкурировать с более крупными предприятиями. Как правило, при выпуске малой партии продукции ее себестоимость выше, чем при производстве крупных партий, если речь не идет о современных автоматизированных производствах.

Многое определяет ответственность сотрудников того или иного малого предприятия и их квалификация. Например, реставрационные фирмы имеют в штате «штучных» специалистов, отвечающих своей репутацией за качество работ.

В основе успеха малого бизнеса лежит мобильность, оперативная реакция на изменения, происходящие в бизнес-процессах, умение переориентировать свою деятельность. Чем правильней и точнее реакция на те или иные тенденции рынка, тем выше может оказаться прибыль.На первоначальном этапе организация малого бизнеса требует от новой команды главным образом организационных и интеллектуальных ресурсов. Когда этот этап пройден, наступает некоторая стабилизация и потребность в расширении предприятия. У многих субъектов малого бизнеса именно в этот период начинает ощущаться нехватка оборотных средств.Но кредит на развитие бизнеса получить достаточно сложно, так как у малого предприятия нет ни производственных средств большой стоимости, ни залогового фонда (зданий, земли и т. д.). Например, представители малого бизнеса активно пользовались ипотечными программами.По оценкам экспертов, в крупных городах России до 30% выдаваемых ипотечных кредитов тратились не на приобретение жилья, а на развитие малого бизнеса.

Ситуация усугубляется непрозрачностью малого бизнеса. Малые предприятия пытаются скрыть доходы, оптимизируют налогообложение, нередко используя теневые выплаты. Кроме того, в малом бизнесе конкуренция достаточно высока, и средства на развитие необходимы, а обеспечить высокие зарплаты сможет далеко не каждая малая компания. Поэтому если малый бизнес начнет честно платить все налоги и высокую легальную зарплату, то быстро окажется неконкурентоспособным.

Вопрос конкурентоспособности малого бизнеса тесно связан с качеством оказываемых услуг или производимой продукции. Казалось бы, у небольших предприятий объем заказов меньше, они могут уделить больше времени и внимания своим заказчикам, поэтому и качество должно быть лучше. Но, с другой стороны, учитывая, что выбор исполнителя по договору подряда зачастую определяет стоимость договора, обеспечить надлежащее качество за минимальные деньги удается не всегда.

Говоря о перспективах малого бизнеса, нельзя не упомянуть о его более высокой эффективности, которая зависит от узкой специализации компании и от достаточно сильной конкуренции среди небольших предприятий. Эти условия заставляют фирмы уделять внимание совершенствованию рабочих процессов и использовать новые материалы и технологии. Всё это позволяет рассматривать малый бизнес как новаторский вид деятельности с большим потенциалом.

Состояние российской строительной отрасли в 2010 г.

Строительство жилья

Жилищное строительство в России второй год подряд переживает непростой период. Российский союз строителей в конце 2009 года заявлял, что из-за недостатка финансирования и высокой долговой нагрузки 70-80% российских строительных компаний находится на грани банкротства. А президент Ассоциации строителей России Николай Кошман прогнозировал, что объемы ввода жилья в 2010 году будут на 15-20 млн. мІ ниже запланированного показателя. По его прогнозам, озвученным летом 2010 года, в нынешнем году будет построено всего 35 млн. мІ жилья. Однако, текущие темпы строительства не демонстрировали столь драматических падений. По данным Росстата, в 2010 г. введено в эксплуатацию 714,1 тыс. квартир общей площадью 58,1 млн. мІ, что составило 97,0% к соответствующему периоду предыдущего года (в 2009 г. было введено 59,9 млн. мІ жилья, 93,5% к 2008 году).

Рис. 1. Динамика ввода жилья в РФ в 2007-2010 гг. по месяцам, млн. мІ

Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществлялись в Московской области, где введено 13,3% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по России в целом, Краснодарском крае - 6,1%, Санкт-Петербурге - 4,6%, республиках Татарстан и Башкортостан - по 3,5%, Тюменской и Ростовской областях - по 3,1%, Москве и Свердловской области - по 3,0%, Нижегородской области - 2,5%, Новосибирской области - 2,3%, Саратовской области - 2,0%. В этих субъектах Российской Федерации построена половина введенной общей площади жилья в России.

Ситуация в строительстве сильно разнится в зависимости от территории. В ряде регионов и городов (Брянская, Калужская, Астраханская, Волгоградская, Самарская, Тюменская, Иркутская, Новосибирская, Омская области, Санкт-Петербург, Республика Дагестан, Краснодарский край, Ставропольский край, Пермский край, Красноярский край) приросты показателей ввода жилья положительные, а сами объемы достаточно велики.

В Москве в 2010 году было построено жилья на 34,5% меньше, чем за тот же период 2009 года. При этом объемы возведения жилых площадей в Москве по городскому заказу упали еще сильнее (приложение 5).

Рис. 3. Динамика ввода жилья в РФ в 1998-2010 гг. по федеральным округам, млн. мІ и %

На рис.3 видно, что тяжелее всех в период кризиса пришлось жилищному строительству Центрального, Приволжского и Уральского округов. В 2010 году снижение объемов возведения жилья на этих территориях продолжилось. Быстрее всех восстанавливаются Южный и Сибирский округа. В Северо-Западном тоже наметились положительные сдвиги. Исключение представляет собой Дальневосточный округ, в котором даже в условиях кризиса снижения жилищного строительства не происходило.

Тенденции строительного рынка

Уже в первом полугодии 2010 года на строительном рынке появились признаки, свидетельствующие о постепенном восстановлении рынка жилой недвижимости. Самый главный признак - это рост цен. Особенно заметным этот рост стал в регионах с большим экономическим потенциалом, а также там, где объемы строительства в течение кризиса были невысоки. Именно из-за нехватки предложения, по мнению строителей, стоимость квадратных метров в РФ начнет «разгоняться» из столичного региона, где уже сейчас ощущается дефицит нового жилья. Пока рост небольшой - 1-2% в квартал.

Однако некоторые участники рынка сомневаются, что рост спроса продержится долго. Ведь это дает о себе знать отложенный спрос, объем которого вряд ли будет большим, поскольку для постоянной подпитки новых заявок на приобретение недвижимости необходим постоянный рост доходов населения, которого пока не наблюдается.

Большинство ведущих застройщиков и девелоперов страны - группа ПИК, «Ренова-СтройГруп», ЛСР, AFI Development, СУ-155, ДСК-1, «Главстрой» - с начала года отмечают признаки восстановления спроса. У многих компаний запланированы проекты строительства сразу в нескольких регионах страны, хотя финансовое положение некоторых компаний имеет прорехи.

Глава 2.Анализ деятельности ЗАО «СтройФасад»

2.1 Основная организационно-экономическая характеристика ЗАО «СтройФасад»

Закрытое акционерное общество «СтройФасад» именуемое далее ЗАО «СтройФасад» действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, Учредительным Договором и Уставом.

Общество является юридической организацией, созданной как добровольный союз учредителей для осуществления совместной хозяйственной деятельности.

Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО «СтройФасад». Общество является юридическим лицом, имеет уставной фонд, самостоятельный баланс.

Общество по законодательству РФ имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Источниками образования средств являются: денежные и имущественные взносы участников, доходы от реализации продукции предприятия, кредиты банков.

Компания ставит своей целью зарекомендовать себя, как стабильная, динамично развевающаяся компания, осуществляющая весь спектр строительных, реставрационных и ремонтных работ.

ЗАО «СтройФасад» было организовано в октябре 1997 года в г. Москве для осуществления следующих видов деятельности:

– осуществления функций заказчика,

– осуществления функций генерального подрядчика строительства коттеджей.

Помимо перечисленных видов деятельности предприятие осуществляет также:

– изыскательские работы,

– проектные работы как типового так и индивидуального строительства,

– функции поставщика материалов и оборудования, оказания посреднических услуг.

За безупречно выполненные работы и в соответствии с программой правительства Москвы - «Надежные Организации Строительного Комплекса» организация была удостоена «Ревизионным Сертификатом, удостоверяющим стабильную деятельность Организации, высокое качество работ, исполнение заказов в установленные сроки».

Руководство предприятия стремится привлекать в свои ряды и на выполнение работ молодых, энергичных, инициативных людей обладающих предпринимательскими способностями, создавая им необходимые, привлекательные условия труда.

В рассмотренный период политика предприятия в области работы с персоналом была подчинена следующим требованиям: поддержание среднего уровня оплаты труда по предприятиям Московского региона, сохранение достигнутого в предыдущие годы качественного состава трудового коллектива, поддержание минимально допустимого уровня производительности труда.

Миссия компании ЗАО «СтройФасад» - способствовать совершенствованию рынка строительных и смежных с ними услуг, формирование условий максимально благоприятных для заказчиков.

Основным преимуществом компании ЗАО «СтройФасад» является самостоятельное выполнение всех работ без привлечения субподрядчиков, что позволяет значительно ускорить процесс строительства и снизить затраты.

ЗАО «СтройФасад» располагает широким кругом строительных возможностей и интересов. А разнообразие специалистов позволяет решать любые задачи: от подбора земельного участка для строительства до сдачи объекта, и производить весь спектр работ: от геодезических до ландшафтных.

ЗАО «СтройФасад» осуществляет строительство загородных домов «под ключ». В понятие «под ключ» входит полный перечень работ, по окончании которых клиент сможет въезжать в свой собственный дом, и не думать ни о каком ремонте.

Архитекторы проектируют дома исходя из предпочтений заказчиков. Для компании характерен комплексный подход к работе, основанный на постоянном сотрудничестве с клиентом. В процессе проектирования загородного дома, ведётся поэтапное утверждение вариантов с учётом всех требований по функциональности, строительных норм и личных пожеланий клиента. Чертежи выполняются с помощью специализированных компьютерных программ и отличаются высокой точностью.

Специалисты ЗАО «СтройФасад» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ, отлично ориентируются в современных строительных технологиях и материалах.

ЗАО «СтройФасад» производит работы по организации ландшафтной среды. Перед обустройством любой территории анализируется все необходимые составляющие: климат, рельеф местности, гидрогеологические условия, топографические особенности участка. Чтобы создавать уникальные ландшафтные участки, обыгрываются даже самые неблагоприятные стороны.

Благоустройство окружающей среды начинается с проектирования и делится на несколько этапов:

1. На первом этапе производится предварительная оценка участка. Здесь необходим выезд специалиста на место проектирования. Если рельеф ландшафта неровный, то для получения точного плана проводится геодезическая съемка.

2. Составляется эскизный проект. Ландшафтный архитектор предложит два эскиза благоустройства и озеленения. Предложенные варианты корректируются Заказчиком, и после этого выполняется окончательный эскиз.

3. После утверждения эскиза разрабатывается дизайн-проект ландшафта. Он включает включающий генплан и дендроплан.

4. Составляется сметная документация.

5. Затем проводятся «полевые исследования» (химический анализ почвы).

6. В случае необходимости производится корректировка дизайн - проекта ландшафта с учетом возможностей почвенного покрова участка.

7. Начинается непосредственное воплощение проекта в реальность.

На предприятии сложилась функциональная структура управления, которая показана в приложении 6.

Организационная структура ЗАО «СтройФасад» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура ЗАО «СтройФасад» и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели (тыс. руб.)

Показатель	Ед. измер.	2008	2009	Абс. Откл.	2010	Абс. Откл.
уставный капитал	тыс. руб.	10	10	0	10000	9990
Долгосрочные обязательства	тыс. руб.	72	9	-64	780	771
Краткосрочные обязательства	тыс. руб.	308705	117052	-191653	174106	57054
Объём продаж	тыс. руб.	612476	684533	72057	715385	30853
Себестоимость	тыс. руб.	454689	547896	93207	684132	136236
Среднегодовая стоимость ОС	тыс. руб.	2757	4671	1914	7773	3103
Среднегодовая стоимость активов	тыс. руб.	239999	268222	28222	214337	-53884
Среднегодовая стоимость собственного капитала	тыс. руб.	37941	55172	17231	68419	13247
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	13744	15237	1494	18279	3042
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	9620	10666	1046	12795	2129
Фондоотдача ФО=чистые продажи/среднегод стоим. ОС	тыс. руб.	222	147	-76	92	10
Рентабельность финансовая= Рф=Чистая прибыль*100%/Собственный капитал	%	25,36%	19,33%	-6,02%	18,70%	-0,63%
Рентабельность активов Ра=Прибыль до налогообл*100% /Активы	%	5,73%	5,68%	-0,05%	8,53%	2,85%
Среднесписочная численность работников	чел.	81	85	4	90	5
Фонд оплаты труда всего,	тыс. руб.	23122	25052	1931	37174	12122
Среднегодовая выработка на одного работника, =продажи/среднесписочная численность персонала	тыс. руб.	7561	8053	492	7949	-105

Анализируя основные показатели эффективности работы ЗАО «СтройФасад» можно сделать следующие выводы:

Рентабельность активов предприятия ниже нормы (>10%), и за последние 3 года снизилась с 7% до 2,9%, что указывает на отрицательные явления в динамике эффективности работы предприятия. Отрицательная динамика рентабельности активов ЗАО «СтройФасад» отражает в первую очередь сокращение объёмов продаж: в 2009 году продажи сократились на 76 млн. руб. (или на 8%) по сравнению с 2008 годом, в 2010 году продажи сократились ещё на 149,5 млн. руб. ( или на 17%).

Рис. 2.2. Динамика рентабельности активов и финансовой рентабельности в 2008-2010 гг.

Снизившиеся продажи отрицательно сказались также и на динамике чистой прибыли ЗАО «СтройФасад», которая в 2008 году составляла 16,7 млн. руб, в 2009 году снизилась на 2,5 млн. руб. и составила 14,2 млн. руб., резкое сокращение прибыльности имело место в 2010 г. - прибыль составила всего 5,6 млн., снизившись по сравнению с 2009 годом на 8,6 млн. руб. или на 153%.

Рис. 2.3. Динамика чистой прибыли и продаж ЗАО «СтройФасад» в 2008-2010 гг.

Снижение чистой прибыли отразилось в снижении финансовой рентабельности - с 44,1% в 2008 году до 8,2% в 2010-м. Снижение показателя финансовой рентабельности также отразило изменения в уставном капитале ЗАО «СтройФасад», который возрос в 2010 году с 10 тыс. руб. до 10 млн. руб.

Рис. 2.4. Динамика Фондоотдачи в 2008-2010 гг.

Отрицательные изменения коснулись также и фондоотдачи, которая сократилась с 341 руб. в 2008 году до 92 руб. в 2010. Однако уровень фондоотдачи является достаточно высоким, что обусловлено во многом тем, что предприятие большую часть основных средств арендует.

Актуальное положение наращивания запасов на конец 2010 года обусловлено имевшими место задержками поставок по вине поставщика, что привело к задержкам в строительстве. В результате этого, ряд покупателей ЗАО «СтройФасад» разорвали договоры подряда, и заключили их с конкурентами.

Служба логистики была вынуждена нарастить страховой запас, в результате финансовые ресурсы компании фиксированы в запасах, а это существенно влияет на эффективность деятельности.

Таким образом, актуальная задача повышения конкурентоспособности организации сводится к проблеме создания эффективной системы отбора поставщиков, что позволит вновь сократить страховой запас, и высвободить финансовые ресурсы ЗАО «СтройФасад», а также избежать в будущем задержек в строительстве.

Общий процент недопоставки стройматериалов в 2010 году 23,83%

Основные причины:

– в связи с нарушением сроков поставки

– нарушение качества

– недопоставки по объему

– недостатки по номенклатуре

2.2 Анализ кадровых показателей и управления персоналом

Главный потенциал ЗАО «СтройФасад» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ЗАО «СтройФасад».

Количественный и качественный состав персонала ЗАО «СтройФасад» за 2008-2010 годы представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 Качественный состав персонала ЗАО «СтройФасад» за 2009-2010гг.

Показатель	Ед. изм.	Численность рабочих по факту на конец года
		2009 г.	Удельный вес, %	2010 г.	Удельный вес, %
По возрасту	чел.		100		100%
от 20 до 30		19	22%	18	20%
от 30 до 40		35	41%	37	56%
от 40 до 50		22	26%	24	15%
от 50 до 60		7	8%	22	7%
Старше 60		2	2%	2	2%
Итого		85	100%	103	100%
По уровню образования	чел.
Среднее		9	11%	10	10%
Средне профессиональное		34	40%	38	37%
Неполное высшее		26	31%	40	39%
Высшее		16	19%	15	15%
Итого		85	100%	103	100%
По трудовому стажу	чел.		0%		0%
до 1 года		20	24%	10	10%
от 1 до 2 лет		35	41%	32	31%
более 2 лет		30	35%	61	59%
Итого		85	100%	103	100%

Из таблицы 2.2 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50,

Рис. 2.5 Распределение работников ЗАО «СтройФасад» по возрасту на конец 2010 г.

Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет.

Рис. 2.6 Распределение работников ЗАО «СтройФасад» по уровню образования на конец 2010 г.

Рис. 2.7 Распределение работников ЗАО «СтройФасад» по стажу на конец 2010 г.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2010 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Рассмотрим динамику общей численности персонала ЗАО «СтройФасад».

Таблица 2.3 Кадры ЗАО «СтройФасад»

№	Показатели	2008	2009	Абс. Отклонение	2010	Абс. Отклонение
1	Общая численность	81	85	4	103	18
2	Руководители	4	5	1	6	1
3	Менеджеры	13	14	1	15	1
4	Служащие	5	6	1	7	1
5	Рабочие	59	60	1	75	15

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала в течение последних 3-х лет росла, увеличившись в 2009 году на 4 человека, в 2010 -м на 18 человек (приложение ).

При этом, за исследуемый период в компании появилось 2 новых руководителя, 2 менеджера, 15 рабочих и 1 служащий.

Структуру персонала можно описать следующим образом: служащие 73%, рабочие 7%, менеджеры 15%, руководители 6%.

Рис. 2.9 Кадровая структура ЗАО «СтройФасад» по данным на конец 2010 г.

Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2008-2010г. в таблице 2.4

Таблица 2.4 Движение персонала на предприятии за 2008-2010гг.

Год	Принято сотрудников	Уволено сотрудников	Среднесписочн. численность работников, чел.	Оборот кадров по выбытию	Оборот кадров по приему	Сменяемость кадров	Текучесть кадров
2008	23	5	81	6,17%	28,40%	6,17%	6,17%
2009	11	7	85	8,24%	12,94%	8,24%	8,24%
2010	7	5	103	4,85%	6,80%	4,85%	4,85%

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2010 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годами.

2) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2010 году составила 4,85%.

Рис. 2.10 Движение персонала на предприятии за 2008-2010гг.

3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2010 году составила 4,85% -все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой.

Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в пределах нормы.

Все уволенные сотрудники в 2008-2010 году уволены по собственному желанию.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2008-2010 гг. в таблице 2.5

Таблица 2.5 Фонд оплаты труда и выработка за 2008-2010 гг.

Показатель	2008	2009	2010
Фонд оплаты труда всего, руб.	17700120	20024640	24940008
Среднесписочн. численность работников, чел.	81	85	103
Средняя заработная плата 1 работающего за мес.руб.	18210	19632	20178
Средняя заработная плата 1 работающего за год, руб.	218520	235584	242136
Изменение средней зарплаты 1 работающего, к предыдущему периоду	100	107,81%	102,78%

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2010 году средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 2,78%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников. По итогам 2009 г. средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 7,81 %.

Необходимо отметить крайне низкий темп роста заработной платы в 2010 году, что связано с устойчивым сокращением продаж.

Рассмотрим вопросы материальной мотивации персонала. В исследуемой организации используется достаточно простая система мотивации. Руководители, специалисты получают заработную плату по следующей схеме: Оклад + ежемесячная премия.

Помимо заработной платы и премий работникам выплачивается 13 зарплата, осуществляется премирование, связанное с праздниками и юбилейными датами, однако данные выплаты не систематизированы и осуществляются исключительно по решению руководителя.

Организация отбора кадров, обучение и повышение квалификации:

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ЗАО «СтройФасад» входят:

– приоритет высших и средних профессиональных учебных заведений

– использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

– собеседование при приеме;

– исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

– обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников

Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требуемой квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям организации.

В ЗАО «СтройФасад» для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это наставничество и вводный инструктаж.

В целях определения насколько эффективна существующая система управления персоналом нами было проведено социологическое исследование среди 30 работников, представителей различных должностей ООО СтройФасад.

Всем сотрудникам было предложено заполнить разработанную анкету-опросник, в итоге были получены следующие результаты представленные на рис. 2.11.

Рис. 2.11 Степень неудовлетворённости трудом персонала ЗАО «СтройФасад»

Как видно из рисунка 2.11 наименее всего сотрудники удовлетворены самостоятельностью в работе, разнообразием работы, режимом работы, возможностью должностного продвижения.

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем и внутри коллектива, а также выражают относительное удовлетворение размером заработка.

Полученные результаты об уровне мотивации достижения у работников ЗАО «СтройФасад» приведены на рис. 2.12:

Рис. 2.12 Уровень мотивации достижения у работников ЗАО «СтройФасад»

Из результатов видно, что у подавляющего большинства сотрудников ЗАО «СтройФасад» (66%) средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели (синицу в руках предпочитают, журавлю в небе). При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше.

Сотрудники с низким уровнем мотивации достижения составляют 21% опрошенных. Такие люди больше стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких сотрудников довольно-таки трудная задача.

И, наконец, замыкают список сотрудники с высоким уровнем мотивации - 13% опрошенных. Для них характерны высокая произвольная активность, проявление самостоятельности, риска, принятие высокой степени ответственности. Они уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов, самооценка такого человека повышается.

Помимо простого разделения уровней мотивации достижения на низкий, средний и высокий, мы решили распределить работников ЗАО «СтройФасад» по количеству набранных баллов за тест.

Максимальное количество баллов по тесту на мотивацию достижения равно 22. Результат от 1 до 9 баллов соответствует низкому уровню мотивации достижения, 10 - 13 среднему, от 14 баллов - высокому уровню. Наши респонденты распределились на отрезке от 7 до 15 баллов (среднее значение равно 11,256 баллов). Общий разброс показан на рис. 2.13:

Рис. 2.13 Уровень мотивации достижения работников ЗАО «СтройФасад»

Таким образом, видно, что 25% и 18% опрошенных набрали 12 и 11 баллов соответственно, что показывает у них наличие среднего-среднего уровня мотивации достижения, 13% набрали 10 баллов (низкий-средний уровень), 10% набрали 13 баллов (высокий-средний уровень). Высокий-низкий уровень в совокупности составляет 21% респондентов (3%+8%+10%), а низкий-высокий - 13%.

Преобладание у большинства работников ЗАО «СтройФасад» среднего уровня мотивации достижения позволяет задуматься об их амбициозности, о стремлении достигнуть поставленной перед ними цели.

2.3 Анализ эффективности маркетинга

В настоящее время маркетинговая составляющая управления ЗАО «СтройФасад» является наиболее уязвимой. Именно эта область наименее проработана, что сказывается на отрицательной динамике продаж организации.

В настоящее время в ЗАО «СтройФасад» нет маркетингового отдела, функции маркетолога выполняются частично директором, частично руководителями других подразделений. Анализ рынка не проводится, очень мало внимания уделяется оценке эффективности рекламной деятельности, в частности затрат, расходуемых на рекламу и продвижение.

На рисунке представлена структура рекламного бюджета ЗАО «СтройФасад» в 2009 году.

Рис. 2.14 Структура рекламного бюджета ЗАО «СтройФасад» в 2009 году, %

Подход к организации рекламы достаточно примитивен. Как показывает практика, основой принятия решения об использовании тех или иных рекламных коммуникаций основывается на субъективном мнении руководителя организации и на стремлении сэкономить.

Как следует из рисунка - наиболее дорогим каналом продвижения ЗАО «СтройФасад» является реклама в отраслевых изданиях и наружная реклама.

В процессе прохождения преддипломной практики в ЗАО «СтройФасад» автором данной работы было проведено исследование среди вновь приобретённых клиентов компании с целью выяснить эффективность рекламного продвижения. В ходе исследования были получены следующие результаты:

Рис. 2.15 Структура новых клиентов ЗАО «СтройФасад» по критерию «источник рекламы», %

Как следует из рисунка, основную роль в продвижении ЗАО «СтройФасад» играют реклама в отраслевых изданиях и наружная реклама, то есть расходы на данные рекламные коммуникации оправданы.

Значительную роль в продвижении ЗАО «СтройФасад» играют также рассылка рекламы по имейл и по факсу, прямые продажи.

О крайне низкой эффективности маркетинговой деятельности ЗАО «СтройФасад» красноречиво свидетельствует анализ структуры продаж компании в разрезе источников поступления подрядных заказов.

Рис. 2.16 Структура продаж компании в разрезе источников поступления подрядных заказов, %

Как видно из диаграммы большую часть заказов - 68% ЗАО «СтройФасад» получает от своих постоянных заказчиков, 18% продаж обеспечивает участие в государственных тендерах, и лишь 14% обеспечивает маркетинг.

Таким образом, маркетинговая деятельность ЗАО «СтройФасад» требует совершенствования.

2.3 Оценка конкурентного положения ЗАО «СтройФасад»

Конкурентоспособность ЗАО «СтройФасад» -- это возможность эффективной хозяйственной деятельности в условиях рынка. Прибыльная реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств, его умением эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциал.

Поддержание заданного уровня конкурентоспособности требует не просто постоянных усилий, но и продуманной маркетинговой стратегии.

Конкурентоспособность отрасли (комплекса отраслей) определяется наличием у нее определенных конкурентных преимуществ, позволяющих создавать, производить (с издержками не выше мирового уровня) продукцию высокого качества, удовлетворяющую требованиям конкретных групп покупателей (потребителей) относительно потребительской ценности товаров, их рыночной новизны и стоимости (цены) и поставлять ее на конкурентный мировой рынок в оптимальные сроки, диктуемые рыночной ситуацией и поведением конкурентов.

Источники конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад» заключены также и во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды. Внешним выражением конкурентоспособности являются эффективные методы конкуренции, применяемые фирмой. Это так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) - небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для ЗАО «СтройФасад». Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом. Можно выделить четыре основных фактора формирования критических факторов успеха ЗАО «СтройФасад»:

1)состояние отрасли

2) конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение.

3) факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуации;

4) факторы внутренней среды. Эти факторы относятся к областям деятельности компании, которые особенно важны для компании в конкретный период времени, так как показатели в данных областях опустились до пороговых.

Превосходство в критических факторах успеха (КФУ) представляет собой конкурентное преимущество ЗАО «СтройФасад».

Выделены факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад», основные из которых приведены в приложении 8.

Важный признак группировки всех показателей конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад» - их функциональная направленность.

Исходя из этого, предлагаемая система показателей делится на две группы, каждая из которых характеризуется относительными показателями,

оценивающих влияние факторов внешней среды и внутренней среды на

показатель конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад». Выделение взаимно независимых показателей отвечает задачам комплексного анализа конкурентоспособности предприятия.

Как показали исследования, на конкурентоспособность ЗАО «СтройФасад» оказывают существенное влияние внешние факторы. Поэтому предприятие должно максимально учитывать их влияние при разработке плана своего стратегического развития.

Внутренние факторы - производственные, организационно-технические, природно-экономические. К внутренним факторам отнесены и природно-экономические условия производства работ, так как проблема оптимизации эффективности использования ресурсов решается через экономию ресурсов и повышение качества строительства.

Подводя итог по исследованию внешних и внутренних факторов конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад», можно сказать, что предлагаемая классификация факторов (рис.2.18) в полной мере укладывается в систему «Пяти сил конкуренции», предложенную М. Портером.

На основании выделенных факторов конкурентоспособности проведём оценку конкурентного положения ЗАО «СтройФасад».

Основными конкурентами ЗАО «СтройФасад» на рынке загородного коттеджного строительства в Подмосковье являются:

– ООО «СК Стратегия»;

– ООО «Стройдизайн»;

– ООО «Геостройпроект».

Рис. 2.18 Классификация факторов конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад»

Выделим факторы, которые наиболее важные при выборе клиентом строительной фирмы для заключения подрядного договора.

Таблица 2.6 Факторы конкурентоспособности услуги по строительству загородного коттеджа

Фактор	Значимость
Качество строительства	28,84%
Сроки строительства	18,96%
Цены на услуги	16,30%
Наличие дополнительных услуг (проектирование, ландшафтный дизайн, услуги по поиску и подготовке участка под строительство)	11,87%
Известность строительной фирмы	10,63%
Проведение промо-акций, разработка программ скидок;	9,80%
Возможность оформления ипотеки	3,60%
Интегральный показатель	100,00%

На рисунке 2.19 представлена значимость каждого критерия, определённого по выборке:

Рис. 2.19 Значимость критериев выбора магазина потребителями

Основываясь на данных критериях проведём анализ конкурентной позиции магазина ЗАО «СтройФасад» в сравнении с основными конкурентами посредством проведения экспертного опроса.

Интегральный показатель конкурентоспособности определяется по формуле:

, (1)

где: К - интегральный показатель конкурентоспособности, a_i - значение i-го показателя конкурентоспособности, j_i - коэффициент весомости i-го показателя.

Таблица 2.7 Бланк оценки экспертами конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад» относительно ведущих конкурентов (Результаты даются в баллах по десятибалльной системе)

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «СтройФасад»	Конкуренты
		ООО «СК Стратегия»	ООО «Стройдизайн»	ООО «Геострой-проект»
Качество строительства	5	8	9	6
Сроки строительства	4	8	10	8
Цены на услуги	7	8	7	9
Наличие дополнительных услуг (проектирование, ландшафтный дизайн, услуги по поиску и подготовке участка под строительство)	10	7	8	8
Известность строительной фирмы	5	8	9	8
Проведение промо-акций, разработка программ скидок;	3	7	9	7
Возможность оформления ипотеки	9	7	8	6

Таблица 2.8 Расчёт уровня взвешенного уровня конкурентоспособности услуги (с учётом удельного веса критериев)

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «СтройФасад»	Конкуренты
		ООО «СК Стратегия»	ООО «Стройдизайн»	ООО «Геострой-проект»
Качество строительства	1,442	2,3072	2,5956	1,442
Сроки строительства	0,7584	1,5168	1,896	0,7584
Цены на услуги	1,141	1,304	1,141	1,141
Наличие дополнительных услуг (проектирование, ландшафтный дизайн, услуги по поиску и подготовке участка под строительство)	1,187	0,8309	0,9496	1,187
Известность строительной фирмы	0,5315	0,8504	0,9567	0,5315
Проведение промо-акций, разработка программ скидок;	0,294	0,686	0,882	0,294
Возможность оформления ипотеки	0,324	0,252	0,288	0,324
Интегральная оценка	5,6779	7,7473	8,7089	5,6779

Как видно из рисунка 2.20, недостатками конкурентоспособности строительных услуг ЗАО «СтройФасад» являются:

- более высокая цена, чем у основных конкурентов (необходим поиск возможностей снижения затрат на строительство)

- задержки сроков сдачи объектов, причиной которых явились сбои в поставках необходимых стройматериалов;

- качество СМР ниже, чем у конкурентов вследствие недоработок в системе менеджмента качества;

- ЗАО «СтройФасад» менее известно на рынке, чем конкуренты,

- у компании слабый маркетинг.

Рис. 2.20 Профиль конкурентоспособности строительных услуг ЗАО «СтройФасад»

Сильными сторонами ЗАО «СтройФасад» являются - диверсифицированность услуг, налаженная работа с банками в отношении оформления ипотеки для клиентов.

Таким образом, основными направлениями работы ЗАО «СтройФасад» по укреплению конкурентоспособности своих услуг и компании в целом должны стать:

– Разработка системы совершенствования работы с поставщиками, что обеспечит снижение себестоимости стройматериалов, ритмичность и слаженность поставок поставок;

– Совершенствование маркетинга, разработка конкурентной стратегии и комплекса мероприятий по её реализации;

– Совершенствование системы менеджмента качества.

Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «СтройФасад»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами

Рассмотрим усовершенствованную технологию построения системы мотивации сотрудников ЗАО «СтройФасад», которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.

Цель разработки новой системы - построение оптимальной системы оценки персонала, взаимосвязанной с оплатой труда работников ЗАО «СтройФасад».

1. Необходимо провести общую оценку персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы нужно привлечь сотрудников отдела кадров.

Оценка определяется по следующей формуле:

(2.1)

где

С -- ценность (оценка) сотрудника;

К -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний -- 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств -- 10 параметров (параметры приведены ниже);

М -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств -- 10 параметров (параметры приведены ниже);

A -- среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, -- оценка 10 человек;

В -- оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Параметры факторов:

1. К «Знания»:основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

2. Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра товаров фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в ЗАО «СтройФасад».

3. М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивается по 5-балльной шкале, где 5 -- наивысшая оценка. Далее определяется среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег и определение ее среднеарифметического значения производится по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступает как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляет 25 баллов, а наименьшая -- 5.

Оцениваются все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

· 1-я категория -- сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: начальник производства, прораб, начальник участка

· 2-я категория -- специалисты и бригадиры

· 3-я категория -- рабочие.

Оценка сотрудников 1-й категории производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определяется по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производится оценка, сотрудник выбирает самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определяется по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирает наиболее предпочтительные.

Оценку, полученную сотрудником в результате аттестации, нужно использовать для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников ЗАО «СтройФасад»

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию ЗАО «СтройФасад», а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

В ЗАО «СтройФасад» целесообразно использовать следующую формулу для расчета заработной платы:

ЗП= Б*К1*К2 +П1+П2 (2.2) где

Б -- базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием ЗАО «СтройФасад»;

П₁ -- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П₂ -- денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

К₁ -- десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1.

Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К₂ -- относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность выполнения работ. Определяется на основе отзывов клиентов ЗАО «СтройФасад» и соблюдения временных сроков. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников будет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Группировка сотрудников и формирование системы мотивации

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужат основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

А -- хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В -- мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С -- плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D -- сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в ЗАО «СтройФасад», является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.

Предложенная новая система оплаты труда не повлечёт расхода дополнительных финансовых ресурсов на свою реализацию, общий фонд заработной платы и премий сотрудникам останется неизменным, в то же время существенно повысится качество работы сотрудников ЗАО «СтройФасад» вследствие эффективной мотивационной системы.

В рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры ЗАО «СтройФасад» необходимо придерживаться следующего плана:

o разработка и реализация PR программы по созданию и укреплению позитивного корпоративного имиджа сотрудниками компании всех уровней;

o формирование личного имиджа руководителя ;

o организация и проведение корпоративных мероприятий: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);

o подготовка и выпуск корпоративных изданий ;

o годовые отчеты под ключ: разработка структуры, написание текста, дизайн, печать;

Программа по созданию и укреплению внутрикорпоративной культуры ЗАО «СтройФасад» включает:

1. Формирование корпоративной общности. Сотрудники должны чувствовать себя членами одной корпоративной команды. Люди ощущают себя частью целого, когда у них есть общее информационное поле, которое их объединяет. Поэтому формирование и поддержка корпоративной общности особенно актуальны для территориально распределенных филиалов ЗАО «СтройФасад» .

2. Поддержка и развитие корпоративной культуры - корпоративных ценностей и норм поведения. Сотрудники должны знать, что такое хорошо, и что такое плохо в ЗАО «СтройФасад» и почему.

3. Информационная поддержка управленческих решений. Для того, чтобы управленческие решения были реализованы на практике, они нуждаются в информационной поддержке. Поэтому управление изменениями (реструктуризация ЗАО «СтройФасад» , сокращение сотрудников, освоение новых технологий, слияние бизнесов), - та сфера, где коммуникации - критический фактор успеха.

4. Выявление коммуникационных и управленческих проблем ЗАО «СтройФасад», так как многие проблемы в компании могут носить скрытый характер.

5. Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоративных задач.

Учитывая вышесказанное автором разработан план - проект бюджета расходов на развитие внутрикорпоративной культуры ЗАО «СтройФасад» (Приложение 4).

Выводы: Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели ЗАО «СтройФасад» и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды ЗАО «СтройФасад».

3.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинга

Прежде всего, компании необходимо создание собственного маркетингового отдела. Разработанное положение об отделе маркетинга представлено в приложении 3.

В структуре компании выделяется маркетинговый отдел, который состоит на начальном этапе из 2-х сотрудников (специалиста по маркетингу и рекламе и Менеджера по стратегии продаж) и в дальнейшем расширится до 4 сотрудников.

Структура маркетинговой службы ЗАО «СтройФасад» будет выглядеть следующим образом:

46

Рис. 3.1 Проектируемая структура отдела маркетинга ЗАО «СтройФасад»

В структуре отдела маркетинга предусматриваем следующие должности:

Начальник отдела маркетинга, функции которого будут включать

- проведение рыночных исследований

- разработка маркетинговой стратегии ЗАО «СтройФасад»

Менеджер по рекламе, работе со СМИ и спецпроектам

- поиск и оптимизация каналов продвижения услуг ЗАО «СтройФасад»

- работа со СМИ

- разработка рекламных материалов

Рассчитаем расходы на создание службы маркетинга в ЗАО «СтройФасад»:

Таблица 3.1 Расчёт расходов на отдел маркетинга, руб.

Оплата труда по окладу:	в месяц	в год
Начальник отдела маркетинга	57000	684000
Менеджер по рекламе, работе со СМИ и спецпроектам	42000	540000
всего:	99000	1188000
фонд премирования - 5% объёма продаж	-	59400
итого:		1247400
расходы на зарплатные налоги и др.		324324
расходы на ремонт и подготовку помещения, оборудование, мебель и т.п.		2818707
Итого расходы на создание отдела		4390431

3.3 Экономическая оценка разработанных мероприятий

Автор полагает, что разработанный комплекс мероприятий по совершенствованию управления ЗАО «СтройФасад» позволит добиться существенных результатов, которые выразятся в :

· Росте уровня мотивации и производительности труда

· Снижении текучести персонала

· Повышении дисциплины труда

· Улучшению корпоративной культуры

· Росту продаж в результате совершенствования маркетинга

Таблица 3.2 Расходы на все мероприятия

Дополнительные расходы на мероприятия	сумма	комментарий
Создание отдела маркетинга	4390431	Согласно табл. 2.6
Совершенствование мотивации и системы оплаты труда персонала	4 676000
Улучшение внутрикорпоративной культуры	432750	Приложение 4
Итого	482250

Что в свою очередь отразится на показателях продаж компании.

№п/п	Наименование показателя	Ед.изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	715 385	786 924	71 539	10,00%
2	Себестоимость	Тыс. руб	584 132	588 522	4 390	0,75%
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	7773	7773	0	0,00%
4	Численность работающих	Чел.	103	105	14	13,59%
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	31173	35563	4390	14,08%
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	131 253	198 402	67 149	51,16%
7	Рентабельность производства (с.6 / с.2) х100	%	22,47%	33,71%	11,24%	х
8	Рентабельность продаж (с.6 / c.1) х100%	%	18,35%	25,21%	6,87%	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	6945,49	7494,51	549	7,90%
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	92,03	101,24	9	10,00%
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.р./чел	302,65	338,70	36	11,91%

Рассмотрим влияние разработанных мероприятий.

1. Создание отдела маркетинга

Создание отдела маркетинга и результаты его работы увеличат количество подрядных заказов ЗАО «СтройФасад» на 5-15%. Будем считать, что наиболее вероятный прирост составит 10%. Исходя из этого предположения рассчитаем влияние мероприятия на экономические показатели компании:

2. Аттестация персонала и повышение мотивации

Рассмотрим эффективность новой системы расчёта заработной платы, основанной на индивидуальных коэффициентах.

В основе оценки эффективности данного мероприятия будем использовать информацию из опыта строительной компании ЗАО «СтройФасад», которому внедрение описанной системы оценки качества труда и начисления по её результатам заработной платы позволило достигнуть прироста производительности труда в размере 5%, прирост фонда оплаты труда составил 15%. Используя эти данные, рассчитаем эффективность мероприятия для ЗАО «СтройФасад».

Таблица 2.9 Расчёт эффективности мероприятия по аттестации персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед.изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	715 385	751 155	35 770	5,00%
2	Себестоимость	Тыс. руб	584 132	588 808	4 676	0,80%
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	7773	7773	0	0,00%
4	Численность работающих	Чел.	103	103	0	0,00%
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	31173	35848,95	4 676	15,00%
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	131 253	162 347	31 094	23,69%
7	Рентабельность производства (с.6 / с.2) х100	%	22,47%	27,57%	5,10%	х
8	Рентабельность продаж (с.6 / c.1) х100%	%	18,35%	21,61%	3,26%	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	6945	7293	347	5,00%
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	92	97	5	5,01%
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.р./чел	303	348	45	15,00%

Таким образом, экономический эффект данного мероприятия выразится в приросте балансовой прибыли в размере +31 093 тыс. руб.

3.Совершенствование организационной культуры

Численно эффективность разработанного проекта решено определить экспертным путём.

Респондентам предлагается определить % прироста производительности труда персонала организации в результате реализации мероприятия.

В качестве респондентов выступают:

Директор ЗАО «СтройФасад»

Менеджер по кадрам ЗАО «СтройФасад»

Прораб ЗАО «СтройФасад»

Экономист ЗАО «СтройФасад»

Руководитель по производству ЗАО «СтройФасад»

Таблица 2.10 Экспертная оценка эффективности мероприятия

Респондент	Оценка снижения потерь, %	Весовая доля	%
Директор ЗАО «СтройФасад»	5	0,2	1
Менеджер по кадрам ЗАО «СтройФасад»	3	0,4	1,2
Прораб ЗАО «СтройФасад»	2	0,1	0,2
Экономист ЗАО «СтройФасад»	4	0,2	0,8
Руководитель по производству ЗАО «СтройФасад»	1	0,1	0,1
Общая экспертная оценка	3,3

Таким образом, в результате проведения экспертного опроса получена экспертная оценка прироста производительности труда - 3%

Для чистоты оценки предполагаем, что численность персонала не изменится, не изменятся иные показатели деятельности предприятия и расходы за исключение расходов на управление персоналом (которые изменятся с учётом расходов на мероприятия, разработанного в 3 главе) и продаж - как прямого эффекта от внедрённых мероприятий.

С учётом сказанного, рассчитаем эффективность предложенных мероприятий в таблице 2.11:

Таблица 2.11 Расчёт эффективности мероприятия по совершенствованию организационной культуры

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	715 385	736 847	21 462	3,00%
2	Себестоимость	Тыс. руб	584 132	584 565	433	0,07%
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	7773	7773	0	0,00%
4	Численность работающих	Чел.	103	103	0	0,00%
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб	31173	31173	0	0,00%
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	131 253	152 282	21 029	16,02%
7	Рентабельность производства (с.6 / с.2) х100	%	22,47%	26,05%	3,58%	15,94%
8	Рентабельность продаж (с.6 / c.1) х100%	%	18,35%	20,67%	2,32%	12,64%
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	6945	7154	208	3,00%
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	92	95	3	3,00%
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.р./чел	303	303	0	0,00%

Таким образом, экономический эффект данного мероприятия выразится в приросте балансовой прибыли в размере 21 029 тыс. руб.

Результаты расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям обобщаются и оформляются в табл. 2.12

Таблица 2.12 Технико-экономические показатели эффективности проекта.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проекта	Мероприя-тие № 1	Мероприя-тие № 2	Мероприя-тие №3	После проекта	Изменения
								+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	715 385	71 539	21 462	35 770	844 155	128 770	18%
2	Себестоимость	Тыс. руб	584 132	4 390	433	4 676	593 631	9 499	2%
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	7773	0	0	0	7 773	0	0%
4	Численность работающих	Чел.	103	2	0	0	105	2	2%
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	31173	4 390	0	4 676	40 239	9 066	29%
6	Балансовая прибыль	Тыс. руб	131 253	67 149	21 029	31 094	250 524	119 271	91%
7	Рентабельность производства	%	22,47%				42,20%	19,73%	х
8	Рентабельность продаж	%	18,35%				29,68%	11,33%	х
9	Производительность труда	Руб./чел.	6945,49	549	208	347	8 050	1 105	16%
10	Фондоотдача	Руб./руб	92,03	9	3	5	109	17	18%
11	Средняя заработная плата	Тыс.р./чел	302,65	36	0	45	384	81	27%

Согласно данным, приведённым в таблице, можно сделать выводы:

· Прирост выручки составит 128 770 тыс. руб. или 18%

· Себестоимость увеличится на 2%

· Фонд оплаты труда увеличится на 29%, а средняя заработная плата на 27 %.

· Балансовая прибыль вырастет на 119 271 тыс. руб. или 91%

· Рентабельность производства составит - 42,20%

· Рентабельность продаж - 29,68%

· Производительность труда вырастет на 16%

· Фондоотдача увеличится на 18%.

Глава 4. Охрана труда и экологическая безопасность

В настоящее время в сфере малого предпринимательства уровень производственного травматизма выше среднего показателя по всем отраслям экономики. Это подтверждается данными статистической отчетности. По данным Росстата, в сфере малого бизнеса по отдельным видам экономической деятельности коэффициент частоты несчастных случаев на производстве (К_ч в расчете на 1000 работающих) намного превышает средний показатель по всем отраслям экономики, а по травматизму со смертельным исходом этот показатель в малом бизнесе выше общероссийского показателя в три раза.

За высокими показателями производственного травматизма в малом бизнесе стоит повсеместное несоблюдение нормативных требований охраны труда, что подтверждают проверки состояния условий и охраны труда, проводимые в субъектах Российской Федерации.

Многие руководители малых предприятий и индивидуальные предприниматели, использующие наемный труд, полагают, что все ГОСТы, ОСТы, СНиПы, СанПиНы и прочие нормативные акты по охране труда предназначены только для крупных предприятий, имеющих все возможности для их выполнения.

Между тем требования, предусмотренные в указанных нормативных актах, в целом направлены на сохранение жизни и здоровья работников в период их трудовой деятельности независимо от места работы. На малых предприятиях и у индивидуальных предпринимателей также возникает необходимость в решении вопросов на основе действующих нормативных актов по охране труда. В этих случаях, особенно при проверках на них органами надзора и контроля соблюдения требований по условиям и охране труда, возникают вопросы, по которым не всегда находятся взаимоприемлемые решения. В результате между проверяющими и проверяемыми возникают конфликтные ситуации, иногда разрешаемые в судебном порядке.

На практике для малого предприятия с любой установленной законом численностью работников и индивидуального предпринимателя нелегко разобраться во множестве существующих нормативных актов по охране труда даже в рамках профиля своей экономической деятельности. Практически в каждом ГОСТе, а также во многих СНиПах делаются ссылки на многие другие ГОСТы.

В обеспечении безопасности труда и предупреждении несчастных случаев на производстве большое значение имеют целевые, внеплановые и периодические инструктажи по охране труда с обязательной их регистрацией в соответствующих журналах и подписями инструктируемых. Такой порядок повышает личную ответственность работников в соблюдении требований безопасности труда.

Вопросы аттестации рабочих мест по условиям труда, сертификации работ по охране труда, порядок расследования и учета несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в данной работе не рассматриваются.

В соответствии со ст. 22 «Основные права и обязанности работодателя» Трудового кодекса Российской Федерации (далее -- ТК РФ) работодатель имеет право: поощрять работников за добросовестный эффективный труд; требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации; привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; принимать локальные нормативные акты.

Согласно ст. 21 ТК РФ, работник имеет право на:

– предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

– рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами по организации и безопасности труда и коллективным договором;

– отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

– полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

Указанной статьей ТК РФ предусмотрены следующие обязанности работника:

– добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

– соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

– соблюдать трудовую дисциплину;

– выполнять установленные нормы труда;

– соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

– бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников;

– незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя(в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя,если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества).

Права работника подробно изложены в ст. 219 «Право работника на труд в условиях, отвечающих требованиям охраны труда» ТК РФ (в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ), а ст. 220 установлены гарантии права работников на труд в таких условиях.

Федеральным законом от 9 мая 2005 г. № 45-ФЗ ч. 3 ст. 220 ТК РФ изложена в следующей редакции: «На время приостановления работ в связи с приостановлением деятельности или временным запретом деятельности вследствие нарушения требований охраны труда не по вине работника за ним сохраняется место работы (должность) и средний заработок. На это время работник с его согласия может быть переведен работодателем на другую работу с оплатой по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе».

В статье 57 ТК РФ указывается: по соглашению сторон в трудовой договор могут включаться права и обязанности работника и работодателя, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, а также права и обязанности работника и работодателя, вытекающие из условий коллективного договора, соглашений.

В то же время невключение в трудовой договор каких-либо из указанных прав и (или) обязанностей работника и работодателя не может рассматриваться как отказ от реализации этих прав или исполнения этих обязанностей.

Согласно ст. 212 ТК РФ, работодатель обязан обеспечить разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками представительного органа в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ, для принятия локальных нормативных актов.

Порядок разработки и утверждения инструкций по охране труда для работников, их содержание, а также порядок пересмотра, хранения и местонахождения инструкций предусмотрены в разделе «Разработка и утверждение инструкций по охране труда для работников» Методических рекомендаций по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденных постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80.

Согласно этому документу, инструкция по охране труда для работника разрабатывается на основе межотраслевой или отраслевой типовой инструкции по охране труда (а при ее отсутствии -- межотраслевых или отраслевых правил по охране труда), требований безопасности, изложенных в эксплуатационной и ремонтной документации организаций -- изготовителей оборудования, а также в технологической документации организации с учетом конкретных условий производства. Эти требования излагаются применительно к профессии или виду выполняемой работы. При этом следует четко определять границы действий работника в рамках конкретной инструкции, чтобы исключить возможность происшествия несчастного случая.

В дополнение к указанным выше Методическим рекомендациям Минтрудом России 7 мая 2004 г. утверждены Методические рекомендации по разработке инструкций по охране труда работников при выполнении работ с ручным инструментом и приспособлениями с приложением образцов таких инструкций.

В каждой инструкции должны быть предусмотрены требования по разделам:

Общие требования безопасности.

Требования безопасности перед началом работы.

Требования безопасности во время работы.

Требования безопасности в аварийных ситуациях.

Требования безопасности после окончания работы¹.

Ниже приводятся примерные формы титульного листа инструкции по охране труда для работника, журнала учета инструкций по охране труда для работников и журнала учета выдачи инструкций по охране труда для работников.

На оборотной стороне инструкции рекомендуется наличие виз: разработчика инструкции, руководителя (специалиста) службы охраны труда, энергетика, технолога и других заинтересованных лиц.

Таблица 4.1 Журнал учета инструкций по охране труда для работников Шариков Л.П. Охрана труда в малом бизнесе. Строительство и ремонт дорог. Практическое пособие. -- М.: Издатель-ство «Альфа-Пресс», 2009. -- 320 с.

№ п/п	Дата	Наименование инструкции	Дата утверждения	Обозначение (номер)	Плановый срок проверки	Ф.И.О. и должность работника, производившего учет	Подпись работника, производившего учет
1	2	3	4	5	6	7	8

Таблица 4.2 Журнал учета выдачи инструкций по охране труда для работников

№ п/п	Дата	Обозначение (номер) инструкции	Наименование инструкции	Количество выданных экземпляров	Ф.И.О. и должность получателя инструкции	Подпись получателя инструкции
1	2	3	4	5	6	7

Согласно ст. 57 «Содержание трудового договора» ТК РФ (в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ), обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

– трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиями требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ;

– условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

– режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);

– компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или)опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;

– условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

– условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами;

– другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Если при заключении трудового договора в него не включены какие-либо сведения и (или) условия из числа предусмотренных, это не является основанием для признания трудового договора незаключенным или его расторжения. Трудовой договор должен быть дополнен недостающими сведениями и (или) условиями. Недостающие сведения вносятся непосредственно в текст трудового договора, а недостающие условия определяются приложением к трудовому договору либо отдельным соглашением сторон, заключаемым в письменной форме, которые являются неотъемлемой частью трудового договора.

По соглашению сторон в трудовой договор могут также включаться права и обязанности работника и работодателя (установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами), а также права и обязанности работника и работодателя, вытекающие из условий коллективного договора, соглашений. Невключение в трудовой договор каких-либо из указанных прав и (или) обязанностей работника и работодателя не может рассматриваться как отказ от реализации этих прав или исполнения этих обязанностей.

Для примерной ориентации по организации охраны труда ниже приводятся общие требования по охране труда к работодателям и работникам малого бизнеса.

На малом предприятии и у индивидуального предпринимателя должен быть комплект законодательных (в первую очередь ТК РФ)

и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии с профилем деятельности организации.

При приеме на работу необходимо соблюдать требования трудового законодательства в части ограничений по возрасту, проведения обязательных предварительных медицинских осмотров (обследований), ограничений по подъему и перемещению тяжестей вручную, установленных для женщин и лиц моложе 18 лет.

До подписания трудового договора работодатель обязан ознакомить работника под роспись с Правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.

Каждое лицо, поступающее на работу на предприятие или к работодателю -- индивидуальному предпринимателю по трудовому договору, должно пройти вводный инструктаж. Его проводит специалист по охране труда, а при его отсутствии -- работник на которого приказом работодателя (или уполномоченного им лица) возложены эти обязанности или сам работодатель.

Вводный инструктаж проводится по программе, утвержденной руководителем предприятия, содержащей общие сведения о предприятии, характерные особенности производства, общие правила поведения на территории предприятия, сведения о характере производства, применяемых материалах, оборудовании, механизмах, о наличии опасных и вредных производственных факторов, мерах защиты от их воздействия, положенных средствах индивидуальной защиты и т. д.

При поступлении на работу работник должен пройти инструктаж по пожарной безопасности и в дальнейшем проходить его периодически в порядке, установленном на предприятии или у индивидуального предпринимателя в соответствии с Правилами пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ 01-03 (утв. приказом МЧС России от 18 июня 2003 г. № 313).

До начала самостоятельной работы работник должен пройти первичный инструктаж на рабочем месте, который проводит руководитель структурного подразделения либо руководитель предприятия.

Содержание такого инструктажа зависит от характера работ, особенностей применяемого оборудования и технологического процесса, наличии вредных и опасных производственных факторов, использовании инструментов, специальной одежды.

В настоящее время экологическое обоснование градостроительной документации выполняют в процессе производства инженерно-экологических изысканий - нового вида инженерных изысканий для строительства. Регламентируется этот вид изысканий СНиП 11.02.96 «Инженерные изыскания для строительства» и Сводом правил СП 11-102-97 «Инженерно-экологические изыскания для строительства».

Инженерно-экологические изыскания для обоснования градостроительных и иных проектных решений, касающихся рационального природоиспользования и экологической безопасности проживания населения.

Основной объем инженерно-экологических изысканий в сфере градостроительства выполняют для предпроектной документаций (градостроительной и обоснования инвестиций).

Согласно СНиП 11.02.96 главной задачей инженерно-экологических изысканий для экологического обоснования градостроительной документации является обеспечение возможности принятия объемно-планировочных, пространственных и конструктивных решений, гарантирующих минимизацию экологического риска и предотвращение неблагоприятных экологических последствий.

Материалы инженерно-экологических изысканий на этой стадии включают:

*оценку существующего экологического состояния городской среды (в жилых, промышленных и ландшафтно-рекреационных зонах), в том числе данные о химическом загрязнении атмосферного воздуха, почв, грунтов, подземных и поверхностных вод;

*оценку физического воздействия (шума, вибрации, электромагнитных полей, ионизирующих излучений от природных и техногенных источников);

*прогноз возможных изменений экологических условий территории при реализации намеченных решений по ее строительной организации;

*рекомендации по организации природоохранных мероприятий и экологического мониторинга городской среды.

Возведение экологически полноценного и комфортабельного жили: требует дальнейшего развития типологической основы проектирования. В связи с этим значительно увеличиваются экологические требования к объемно-планировочным решениям зданий, а также к их конструктивным системам и схемам. Согласно СТО БДП-3-94 проект зданий должен обеспечивать уровень экологической безопасности, предложенной заказчиком или пользователем, и одновременно не вступать противоречие с действующим законодательством и нормативными санитарными актами.

В процессе архитектурно-строительного проектирования при определении объемно-планировочных решений квартиры или дома (высота, ширина, площадь) основное внимание уделяют: сокращению затрат материальных и природных ресурсов при строительстве, реконструкции и эксплуатации и предотвращению экологических нарушений и загрязнений во внутренней среде жилых зданий, обеспечению благоприятных санитарно-гигиенических условий. В частности, при выборе объемно-планировочных решений большое внимание обращают на борьбу с шумовым воздействием.

Конструктивные системы и схемы зданий и сооружений, заложенные в проект, также должны отвечать требованиям охраны окружающей среды, т.е. быть экологически целесообразными.

Экологизация проектного решения жилого здания с помощью объемно-планировочных и конструктивных решений достигается различными мерами:

* оптимизация размеров площади, объема и ориентации помещений, из которых состоит здание;

* максимальное использование подземного пространства; выбор оптимальной формы здания и ориентации по направлению ветра;

* проектирование экологически безопасных инженерных сетей (вентиляционных, отопительных, канализационных, мусороудаляющих и др.);

* озеленение всех поверхностей здания (стен, кровли) и благоустройство прилегающей территории, выбор экологического покрытия и пр.

Специалисты отмечают высокую экологичность покрытий из нештучных материалов, особенно из природного камня - брусчатки, плит. В отличие от асфальтобетонных покрытий, они не растрескиваются, требуют меньшего ремонта и, главное, сохраняют «дыхание» почвы, благоприятно влияя на почвенную микрофлору.

Для формирования будущих оптимальных экологических качеств проектируемого здания большое значение имеет оптимизация размеров площади и объема помещений.

В последнее время, в связи с переходом страны к рыночной экономике и созданием рынка жилья, появилась возможность расширения объемно-планировочных решений жилых зданий за счет введения I и II категории комфортности. Например, для г. Москвы это отражено в нормах МГСН 3.01.-96 «Жилые здания».

Новые московские нормы снимают ограничения верхних пределов площадей квартир, что имеет решающее значение в обеспечении экологического комфорта в жилище.

Планировочные решения квартир в жилище I категории комфортности предполагают: выделение дневной и ночной зон отдыха, наличие не менее двух санитарных узлов, устройство дополнительных помещений (постирочной, игровой комнаты, тренажерного зала), рассредоточение приборов с электромагнитными и другими вредными излучениями, складирование предметов бытовой химии в особых местах, сквозную и горизонтально-вертикальную схему проветривания (квартиру в двух уровнях).

Эффективная шумозащита в квартирах I категории обеспечивается специальными архитектурно-планировочными решениями, а также использованием окончательного тройного остекления. При вентиляция организуется через системы самовентиляции, кондиционеры и пр.

Повышение комфортности и создание экологически полноценного жилища в условиях массовой застройки потребуют совершенствования нормативных требований и преодоления существующих экономических трудностей.

Заключение

В работе рассмотрена организация управления малым строительным предприятием ЗАО «СтройФасад».

В целом управление ЗАО «СтройФасад» можно охарактеризовать как достаточно эффективное: несмотря на кризис, компания получает прибыль от своей деятельности, однако за последние 3 года имело место снижение продаж. Помимо кризиса на отрицательную динамику продаж, по нашему мнению, оказала недостаточно эффективная маркетинговая деятельность. Автор пришёл к выводу, что данная сфера деятельности организации является недоработанной.

Управление персоналом также нельзя назвать полностью эффективным, так, численность работников росла, росла заработная плата, а выручка и производительность труда при этом падали. Также сотрудники не удовлетворены организацией труда, анализ их мотивации достижения показал значительные упущения в области системы мотивации рядовых сотрудников.

Рассматривая возможности совершенствования управления персоналом наиболее актуальной и неотложной, по мнению автора, являлась разработка мотивирующей системы оплаты труда. Предложена новая систем оплаты труда сотрудников всех уровней на основе аттестации и оценки личного вклада каждого сотрудника в развитие организации.

Низкий уровень мотивации и недостаточная удовлетворённость трудом обусловили необходимость разработки системы внутрикорпоративной работы с персоналом.

В рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры ЗАО «СтройФасад» необходимо придерживаться следующего плана:

- разработка и реализация программы по созданию и укреплению позитивного корпоративного имиджа сотрудниками компании всех уровней;

- организация и проведение корпоративных мероприятий: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);

- подготовка и выпуск корпоративных изданий.

Программа по созданию и укреплению позитивного внутрикорпоративного имиджа ЗАО «СтройФасад» включает:

- Формирование корпоративной общности. Сотрудники должны чувствовать себя членами одной корпоративной команды. Люди ощущают себя частью целого, когда у них есть общее информационное поле, которое их объединяет. Поэтому формирование и поддержка корпоративной общности особенно актуальны для территориально распределенных филиалов ЗАО «СтройФасад».

- Поддержка и развитие корпоративной культуры - корпоративных ценностей и норм поведения. Сотрудники должны знать, что такое хорошо, и что такое плохо в ЗАО «СтройФасад» и они нуждаются в информационной поддержке. Поэтому управление изменениями (реструктуризация ЗАО «СтройФасад», сокращение сотрудников, освоение новых технологий, слияние бизнесов), - та сфера, где коммуникации - критический фактор успеха.

- Выявление коммуникационных и управленческих проблем ЗАО «СтройФасад», так как многие проблемы в компании могут носить скрытый характер.

- Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоративных задач.

Разработанный комплекс мероприятий по совершенствованию управления ЗАО «СтройФасад» позволит добиться существенных результатов:

Практическая реализация проекта по совершенствованию управления принесёт ЗАО «СтройФасад» экономическую выгоду в виде:

– Прирост выручки составит 128 770 тыс. руб. или 18%

– Себестоимость увеличится на 2%

– Фонд оплаты труда увеличится на 29%, а средняя заработная плата на 27 %.

– Балансовая прибыль вырастет на 119 271 тыс. руб. или 91%

– Рентабельность производства составит - 42,20%

– Рентабельность продаж - 29,68%

– Производительность труда вырастет на 16%

– Фондоотдача увеличится на 18%

Список использованной литературы

1. КОНСТИТУЦИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ' (принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) N 51-ФЗ от 30.11.1994 - Часть 1 (ред. № 306-ФЗ от 30.12.2008)

3. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) N 14-ФЗ от 26.01.1996 - Часть 2 (ред. № 280-ФЗ от 25.12.2008)

4. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) N 146-ФЗ от 31.07.1998 - Часть 1 (ред. № 224-ФЗ от 26.11.2008)

5. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) N 117-ФЗ от 05.08.2000 - Часть 2 (ред. № 314-ФЗ от 30.12.2008)

6. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» ((ред. от 24.07.2007)

7. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117- ФЗ (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2009)

8. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ'О несостоятельности (банкротстве)' (с изм. и доп., вступающими в силу с 11.01.2009)

9. Федеральный Закон №209-ФЗ от 24.07.2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ»

10. Федеральный закон Российской Федерации от 22 июля 2008 года N 159-ФЗ «Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» //Российская газета, № 4715, 25 июля 2008 г.

11. Постановление Правительства Москвы от 17 февраля 2009 г. N 104-ПП 'О дальнейших мерах по снижению административных барьеров для субъектов малого и среднего предпринимательства на территории города Москвы'

12. Законопроект № 126184-5 «О внесении изменений в Федеральный закон о саморегулируемых организациях», внесенный 09.02.09 г. депутатом ГД РФ В.С. Плескачевским

13. Агурбаш Н.Г. Малое предпринимательство в России и промышленно развитых странах / Н.Г. Агурбаш; Н.Г. Агурбаш; Рос. акад. предпринимательства. - М.: Анкил, 2006. - 55 с.

14. Алимова Т.А. Социально-экономические условия и государственная поддержка малого бизнеса / Т.А. Алимова // Вопросы статистики : Научно-информационный журнал. - 2007. - № 7. - С. 44--48 : табл.

15. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 432 с.

16. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В Финансовый анализ. - М.: Проспект, 2006. - 395 с.

17. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004. - с.288.

18. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. - М.: «Финансы и статистика», 1996. - 275 с.

19. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. - М.: Инфра-М, 2007 - 321 с.

20. Бизнес выработал собственный пакет антикризисных мер.- Москва, ИА «Альянс-Медиа», 26 февраля 2009 г.

21. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: Анализ. Оценка и управление: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и Сервис, 2004. - с. 236

22. Дробозина Л. А. , Поляк Г. Б. , Константинова Ю. Н. и др. Финансы. - М.: ЮНИТИ. 2002. - 527 с.

23. Дойль Питер. Менеджмент. Стратегия и тактика. - М.: Питер, 2002.

24. Ендовицкий Д.А. Бухгалтерский и налоговый учет на малом предприятии : учебное пособие / Д.А. Ендовицкий, P.P. Рахматулина ; под ред. Д.А. Ендовицко-го. - М. : КНОРУС, 2007. - 256 с.

25. Ермилова Г.А. Особенности развития российского рынка микрофинансовых услуг //Механизмы развития малого предпринимательства в России. - М., 2008.

26. Дашкеев, В. Правовые институты и экономический рост в странах с переходной экономикой / В. Дашкеев, М. Спеклер // Общество и экономика : Международный научный и общественно-политический журнал. - 2007. - № 2/3. - С. 91-110.

27. Ивченко, В.В. Выход из замкнутого круга / В. В. Ивченко, А. В. Саванович // ЭКО. - 2008. - № 2. - С. 93-96

28. Карпов С.А Последствия мирового кризиса для российского малого предпринимательства: вызовы и возможности адаптации // Общество и экономика, 2009, № 2

29. Кольчугина, А. В. Деятельность малых предприятий Российской Федерации в начале XXI века / А. В. Кольчугина // Вопросы статистики : Научно-информационный журнал. - 2004. -№ 12. - С. 45-48

30. Кузнецова, Н. М. Стратегическая политика развития малого бизнеса в системе производственного предпринимательства в Российской Федерации / Н. М. Кузнецова // Социально-гуманитарные знания : Научно-образовательное издание. - 2007. - № 1. - С. 172-179.

31. Лебедева С.Ю. Регулирование и поддержка малого и среднего предпринимательства в ЕС и России Менеджмент в России и за рубежом, №1 2006

32. Литвак Е.Г., Мигин С.В., Нехаев А.А., Шестоперов А.М. Влияние кризисных явлений в экономике Российской Федерации на малый бизнес, АНО 'НИСИПП', Москва, ноябрь 2008 года

33. Макеев Д. Малый бизнес в Великобритании // Современная Европа. - 2003. - № 2. - С. 72.

34. Маликов Р. О преодолении административных барьеров в развитии российского предпринимательства // Общество и экономика, 2003, № 3 - С. 102-118.

35. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее и будущее Под общ. ред. Е.Г. Ясина, А.Ю. Чепуренко, В.В. Буева, О.М. ШестопероваМ.: Новое издательство, 2004. -- 268 с.

36. Малое предпринимательство в Российской Федерации: прошлое, настоящее и будущее / Под ред. Е.Г. Ясина, А.Ю.Чепуренко, В.В. Буева., О.М.Шестоперова. М.: Новое издательство, 2004.

37. Малое предпринимательство в России: стат. сб. / Федер. служба гос. статистики (Росстат); редкол.: И.С. Ульянов и др.. - М.: Федеральная служба государственной статистики, 2008

38. Малое предпринимательство и занятость / Л. Н. Иванова; Рос. акад. наук, Ин-т экономики; Центр полит.- экон. исслед.. - М.: Наука, 2004. - 96 с.

39. Матвиенко В.. В условиях кризиса нужно выращивать малый бизнес // Деловая пресса. № 6, 20.02.2009

40. Медведев Д.. «Мы должны выйти из кризиса не ослабленными, а вооруженными». Выступление на расширенном заседании президиума Госсовета, г. Иркутск, 20 февраля 2009 г.

41. Молчанова О.В. Роль малого предпринимательства в экономике России // Девятнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2006 г.): Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006

42. Московская область: в поддержке малого и среднего бизнеса многое зависит от ТПП // Ежедневные новости - Подмосковье, февраль 2009.

43. Нгуен Ван Фу. Промышленный малый бизнес в условиях переходной экономики // Экономика и управление производством: Межвуз. сб. Выпуск ХХ. - СПб.: Изд-во СЗГТУ, 2007.

44. Плотникова А.Н. Организация бухгалтерского учёта в малых предприятиях, Автореферат диссертации, М. 2007

45. Покидова, Елена. Вверх по лестнице, ведущей вниз [] / Е. Покидова // Туризм: практика, проблемы, перспективы : Ежемесячный журнал для профессионалов. - 2008. - № 2. - С. 30-33

46. Подмогильная В.А. История экономических учений. Учебно-методический комплекс М.: РАГС, 2009 г., с. 83

47. Примаков Е.. Развитие малого бизнеса - прорывное направление работы ТПП / Новости малого и среднего бизнеса, ИА «Альянс-Медиа», 26 февраля 2009 г.

48. Развитие малого и среднего предпринимательства в регионах России «Индекс ОПОРЫ», 2007-2008гг.

49. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие. - М.: Инфра, 2007. - 706 с.

50. Словарь живого великорусского языка В. И. Даля, Т. 4, 1955

51. Смольков, В.Г. Малое предпринимательство в России как общественное явление / В.Г. Смольков // Социально-гуманитарные знания : Научно-образовательное издание. - 2007. - № 2. - С. 146-162.

52. Сорокина В. Государственное регулирование малого бизнеса: опыт Великобритании//Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 2

53. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Российская практика. - М.: Перспектива, 2004. - 598 с.

54. Стратегический менеджмент организаций. М., ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-синтез», 2006, с. 108.

55. Сухомлинова О.В. Сущность малого предпринимательства и его роль в экономике России // Сборник научных статей аспирантов МГЭИ. Выпуск 9. - М.:МГЭИ, 2007

56. Сухомлинова О.В. Совершенствование финансово-кредитного механизма поддержки малого предпринимательства в процессе повышения конкурентоспособности российской экономики // Российское предпринимательство, 2008.

57. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: ЮНИТИ, 2004.

58. Тихонов Э.Е. Методы прогнозирования в условиях рынка: учебное пособие. - Невинномысск, 2007. - 249 с.

59. Уткин Э.А. Стратегическое планирование. - М.: ЭКМОС, 2005

60. Титов В.И. Экономика предприятия : учебник / В.И. Титов. -- М. : Эксмо, 2008. -- с. 13

61. Уэстин П. Именно малый бизнес придает современной экономике динамичность ГАЗЕТА КОММЕРСАНТЪ № 224 (№ 3555) от 30.11.2006

62. Цурелин, А. Государственная поддержка малого предпринимательства / А. Цурелин // Экономист : Ежемесячный научно-практический журнал. - 2006. - № 12. - С. 89-90.

63. Шамрай А.А, Соболь Д.В. Проблемы правового регулирования, имеющие ключевое значение для развития сектора микропредпринимательства и малого бизнеса, Москва 2008

64. Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса. - СПб: Питер, 2008. - 304 с.

65. Юданов, А. 'Быстрые' фирмы и эволюция российской экономики [] / А. Юданов // Вопросы экономики. - 2007. - № 2. - . 85-100. - Библиогр. в примеч. - Содержание: 'Быстрые' фирмы: феномен экспоненциального роста ; 'Быстрые' фирмы и целенаправленная эволюция ; Подходы к моделированию экономического роста фирм.

66. Ядгаров Я. С.История экономических учений Издательство: Инфра-М, 2009 г. 480 стр.

67. Public and Private Investments in Microfinance: A Look at Guarantee Instruments. Bamako 2000: Innovations in Microfinance. Technical Note No. 7, 10/2000.

Ресурсы Интернет

68. Официальный сайт Министерства по Налогам и Сборам Российской Федерации - www.nalog.ru.

69. www.nisse.ru - сайт поддержки малого бизнеса

70. http://www.dist-cons.ru - сайт поддержки малого бизнеса

71. www.bussinessuchet.ru - информация, методические рекомендации по бухгалтерскому учёту в малом бизнесе

72. Масляева М. Малый бизнес по-французски // http://www.openbusiness.ru/html_euro/france_open11.htm

73. Медведев назвал 4 «И» своей экономической программы // РИА «Новый регион». - 2008. - 15 февраля. - www.nr2.ru

74. МЭРТ подготовил план по прорыву России в лидеры глобальной экономики // www.lenta.ru. - 2007. - 21 июля

75. Кристофер Конте Малый бизнес в истории США // 24 августа 2008 года // http://www.america.gov/st/econ-russian/2008/August/20081031160645XJyrreP0.6742518.html

76. Котов А. Малый бизнес вовлекают в кризис // 19 февраля 2008 // http://www.credit.ru/publication/4407

Приложения

Приложение 1

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет-ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетво-рен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

Приложение 2

Тест на мотивацию достижения Орлова Ю.М.

Отвечая на нижеприведенные вопросы, необходимо выбрать ответ «да» или «нет». Если Вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «да» объединяет как явное «да», так и «скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «нет», он объединяет явное «нет» и «скорее нет, чем да». Отвечать на вопросы следует быстро, не задумываясь. Ответ, который первым приходит в голову, как правило, является и наиболее точным.

Суждения	Да	Нет
1. Думаю, что успех в жизни, скорее, зависит от случая, чем от расчета.
2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.
3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.
4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.
5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.
6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.
9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.
10. Мои близкие считают меня ленивым.
11. Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее, обстоятельства, чем я сам.
12. Терпения во мне больше, чем способностей.
13. Мои родители слишком строго контролировали меня.
14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.
17. Я усердный человек.
18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее, об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.
20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.
22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

Приложение 3

План-проект бюджета расходов на развитие организационной культуры в ЗАО «СтройФасад»

		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Статья расходов	план	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август.	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Печать внутрикорпоративных изданий	0
Ежегодный отчёт	0
разработка	0				0
расходы на печать	50					50
Ежеквартальный отчёт	0
разработка	0			0			0			0
расходы на печать	200	50			50			50			50
«СтройФасад» Ревью газета	0
разработка
расходы на печать	6000	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500
Итого расходов	6250	550	500	500	550	550	500	550	500	500	550	500	500
Организация корпоративных мероприятий	0
Финансирование празднований юбилеев заслуженных работников	101500	14500	29000	0	0	29000	0	0	14500	0	0	0	14500
Премирование по случаю дней рождений сотрудников	246000	35000	17000	12000	16000	19000	29000	36000	18000	9000	23000	14000	18000
День основания ЗАО «СтройФасад»	14500			14500
Новый год	50000												50000
8 марта	14500			14500
Итого	426500	49500	46000	41000	16000	48000	29000	36000	32500	9000	23000	14000	82500
Бюджет расходов на внутренний PR	432750	50050	46500	41500	16550	48550	29500	36550	33000	9500	23550	14500	83000

Количество юбилеев планируемое на год		расходы
январь	1	14500
февраль	2	29000
март		0
апрель		0
май	2	29000
июнь		0
июль		0
август	1	14500
сентябрь		0
октябрь		0
ноябрь		0
декабрь	1	14500

Количество дней рождения, планируемое на год		из них руководителям	из них специалистам и служащим	из них рабочим	расходы
январь	15	1	2	12	35000
февраль	7		3	4	17000
март	5		2	3	12000
апрель	6	1	1	4	16000
май	9		1	8	19000
июнь	14		1	13	29000
июль	15	1	3	11	36000
август	7		4	3	18000
сентябрь	4		1	3	9000
октябрь	9	1	2	6	23000
ноябрь	7			7	14000
декабрь	5	2	2	1	18000
	103	6	22	75	246000

Премия по случаю ДР для: руководителей 5000, Специалистов и служащих - 3000 руб., для рабочих - 2000 руб.

Приложение 4

Разработка положения об отделе маркетинга

Служба маркетинга подчиняется непосредственно коммерческому директору. Службу возглавляет Директор по маркетингу, назначаемый на должность и освобождаемый от должности распоряжением Генерального директора «СтройФасад». Работники службы маркетинга назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Генерального директора, Директора Службы маркетинга.

В своей деятельности Служба маркетинга «СтройФасад» руководствуется:

- законами Российской Федерации;

- постановлениями правительства РФ;

- уставом предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка, этическим кодексом и настоящим положением;

- иными организационно-распорядительными документами и инструкциями.

Цели деятельности отдела:

- внедрение концепции маркетинга в деятельность всех подразделений «СтройФасад».

- ориентация и приспособление компании «СтройФасад» к требованиям рынка;

- удовлетворение требований клиентов;

- обеспечение роста грузооборота за счет достижения превосходства над конкурентами;

- достижение установленных показателей прибыли;

Достижение целей деятельности обеспечивается выполнением следующих задач:

- разработка маркетинговой стратегии предприятия;

- проведение маркетинговых исследований, включая выделение и изучение перспективных рынков сбыта, динамики и специфики спроса на транспортные услуги, а также исследование возможностей и состояния собственного предприятия;

- разработка прогнозов и текущих планов маркетинга по каждому виду услуг;

- участие в работе по созданию транспортных направлений с учетом результатов маркетинговых исследований;

- разработка рекомендаций по совершенствованию системы организации транспортных потоков;

- организация работ по созданию фирменного стиля предприятия;

- организация работ по рекламе, стимулированию сбыта и PR и оценка их эффективности;

- разработка рекомендательных программ-стратегий по каждому виду услуг;

- организация и проведение маркетингового контроля на предприятии;

- организация информационно-обучающих мероприятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.

Структура Отдела определяется возложенными на него задачами и спецификой выпускаемой предприятием продукции.

За выполнение отдельных функций маркетинга отвечают менеджеры по маркетингу и рекламе, каждый из которых ответственен за определенные регионы; менеджер по маркетинговым исследованиям; менеджер по стимулированию и PR; менеджер маркетолог, менеджер по рекламе.

Функции между сотрудниками распределяет Директор Службы маркетинга. Перечень функций каждого сотрудника Службы определяется его должностной инструкцией.

Подразделения «СтройФасад» предоставляют менеджеру по стратегии маркетинга информацию о характере и результатах своей деятельности. Отдел маркетинга предоставляет всем подразделениям компании информацию, необходимую для их рыночной ориентации их деятельности.

Функции службы маркетинга компании «СтройФасад»

Маркетинговая служба компании «СтройФасад» выполняет следующие функции:

1. Организация процесса маркетинговых исследований и прогнозирования рынка:

- изучение перспектив развития отрасли грузовых автоперевозок;

- изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

- изучение поставщиков топлива и запчастей, транспорта (имеющихся и потенциальных);

- изучение и систематизация сведений о конкурентах;

- изучение возможностей компании «СтройФасад» (в сопоставлении с данными об основных конкурентах);

- разработка и представление руководству прогнозов по конъюнктуре и емкости рынков сбыта;

- прогнозирование изменения различных слагаемых издержек и расходов, соотношения между спросом и предложением и на этой основе прогнозирование цен на свои услуги;

- систематическое наблюдение за рынками транспортных услуг и корректировка прогнозов;

- создание и ведение баз данных по всем направлениям исследований;

- определение конкурентоспособности своих услуг;

- разработка и представление руководству и специалистам предложений по созданию новых транспортных направлений, сопутствующих услуг для удовлетворения требований новых сегментов рынков сбыта;

- разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли и конкурентоспособности своих услуг;

- осуществление маркетингового контроля, в частности, за соблюдением избранных стратегий по каждому направлению услуг, совершенствованию информационных связей между подразделениями предприятия;

- участие в разработке планов деятельности, технологической подготовке грузовых потоков, технологического перевооружения, других планов;

- анализ эффективности фирменного обслуживания, организации сбыта, маркетинговых исследований и разработка предложений по их совершенствованию;

- анализ объемов грузооборота, организации сбыта, рекламы и фирменного обслуживания в филиалах и разработка предложений по их совершенствованию;

- проведение обучающих мероприятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.

2. Анализ и планирование ассортиментной политики:

- анализ конкурентоспособности продуктов и услуг компании «СтройФасад», сопоставление ее цены, издержек, других экономических показателей, с аналогичными показателями конкурирующих услуг, других транспортных компаний;

- анализ соответствия услуг «СтройФасад» запросам рынков в планируемом периоде (год, пять лет);

- организация обратной связи с клиентами. Изучение мнения клиентов и их предложений по улучшению качества и организации оказания транспортных услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Анализ рекламаций и их влияния на сбыт. Разработка предложений по повышению технического уровня и качества услг по итогам полученных результатов изучения мнения клиентов и анализа рекламаций;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану грузооборота компании «СтройФасад» по направлениям, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды транспортных услуг;

- подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на услуги предприятия.

- анализ эффективности продаж.

3. Организация продвижения (рекламы и стимулирования сбыта) услуг компании «СтройФасад» включает:

- разработка стратегии продвижения услуг;

- определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать услуги;

- анализ эффективности средств рекламы, стимулирования сбыта, их влияния на сбыт услуг, информированность клиентов о услугах предприятия;

- выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой услуги, а также особенности рынка;

- разработка и представление на утверждение квартальных и годовых планов проведения рекламных кампаний;

- определение совместно со специалистами характеристик и экономических показателей рекламируемых услуг и выявление наиболее важных особенностей услуг для проведения рекламы;

- организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет, журналов, телевидения, радио;

- изучение и анализ организации рекламы на аналогичных предприятиях в стране и за рубежом и разработка предложений по использованию передового опыта;

- составление медиапланов, смет затрат на проведение рекламных мероприятий, и осуществление контроля за ее соблюдением;

- составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта.

Приложение 5

Долевое распределение строительства жилья по регионам страны в 2010 г.

Приложение 6

Организационная структура ЗАО «Строй Фасад»

Приложение 7

Динамика численности персонала ЗАО «Строй Фасад» за 2008-2010 гг.

Приложение 8

Классификация показателей конкурентоспособности ЗАО «Строй Фасад»

46