Напрямки підвищення рівня конкурентоздатності підприємства

113

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-організаційні засади конкурентоздатності підприємства

1.1 Поняття конкурентоздатності підприємства

1.2 Сучасні моделі конкурентоздатності

1.3 Методи оцінки конкурентоздатності

1.4 Фактори, що впливають на конкурентоздатність підприємства

1.5 Складання стратегічного балансу та сутність SWOT--аналізу

Розділ 2. Аналіз конкурентоздастності ВАТ 'Турбоатом'

2.1 Загальна характеристика ВАТ 'Турбоатом'

2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства

2.3 Аналіз маркетингової діяльності

2.3.1 Аналіз формування попиту і стимулювання збуту продукції

2.3.2 Аналіз ціноутворення

• 2.3.3 Аналіз каналів товароруху
• 2.4 Аналіз інвестиційної діяльності
• 2.5 Аналіз конкурентів, визначення долі ринку підприємства
• 2.6 SWOT - аналіз підприємства
• Розділ 3. Напрямки підвищення рівня конкурентоздатності підприємства
• 3.1 Заходи щодо збільшення частки ринку ВАТ 'Турбоатом'
• 3.2 Розробка комплексу стратегій з підвищення конкурентоздатності підприємства
• 3.3 Оцінка ефективності заходів щодо підвищення конкурентоздатності
• Розділ 4. Індивідуальне завдання щодо охорони праці та цивільної оборони
• 4.1 Аналіз стану охорони праці на підприємстві
• 4.2 Формування цивільної оборони на державних підприємствах, їх структура і функції
• Висновки
• Список використаних джерел
• Додатки
• Вступ
• З розвитком ринкових реформ в Україні, посиленням конкуренції між суб`єктами господарювання виникає проблема забезпечення їх конкурентоздатності, що є головною передумовою підтримання стійких позицій підприємств на внутрішньому та міжнародному ринках. Успіх підприємства в умовах конкурентної боротьби обумовлюється здійсненням постійного моніторингу позицій на ринку, дослідженням сильних і слабких сторін власної господарської діяльності та конкурентів, здатністю пристосовуватись до змін ринкових ситуацій.
• Ці проблеми актуальні і для підприємств атомного машинобудування ВАТ 'Турбоатом', які, не зважаючи на наявність потенційних можливостей розвитку, привносять недостатні доходи до бюджету країни через невисоку конкурентоздатність. Актуальність проблеми підсилюється в умовах інтеграції України до світового економічного простору, виходу на міжнародний ринок і розширення, таким чином, кола потенційних конкурентів.
• Метою дипломної роботи є обґрунтування теоретичних аспектів, методичних основ та інструментарію оцінки конкурентоздатності підприємств; розробка заходів щодо підвищення конкурентоздатності ВАТ 'Турбоатом'.

Для досягнення поставленої мети в роботі необхідно вирішити наступні задачі:

- узагальнити та адаптовати основні теорії конкурентоздатності не з погляду економіки країни в цілому, а для певного виду виробництва, на рівні промисловості;

- провести системний аналіз чистих постійних конкурентних переваг у виробничій діяльності як передумови розробки підприємством раціональної конкурентної стратегії в конкретних кон'юнктурних умовах;

- розкрити глибинну сутність і визначити пріоритетні методи оцінки рівня конкурентоздатності підприємств;

- ознайомитися з ВАТ 'Турбоатом' - одним з найбільших у світі турбобудіних підприємств; його управлінською структурою; майном;

- провести аналіз результатів діяльності, конкурентів, ресурсного потенціалу, основних техніко - економічних показників підприємства, ринків, на яких знаходиться продукція підприємства атомного машинобудування;

- здійснити оцінку конкурентоздатності унікального турбобудівного підприємства;

- проаналізувати внутрішні та зовнішні фактори впливу на конкурентоздатність підприємства;

- скласти комплексний SWOT- аналіз стратегічного заводу;

- обґрунтувати сутність та передумови забезпечення конкурентоздатності персоналу як важливого чинника ефективної роботи підприємства;

- сформулювати пропозиції щодо передумови розробки конкурентної стратегії підприємства;

- запропонувати заходи щодо підвищення конкурентоздатності підприємства на ринку атомного машинобудування.

Об'єктом дослідження виступає проблема конкурентоздатності унікального машинобудівного підприємства ВАТ 'Турбоатом' - одного з найбільших у світі турбобудівних підприємств.

Предмет дослідження - теоретичні, методологічні та практичні питання визначення та підвищення конкурентоздатності підприємства (на прикладі провідного підприємства атомно-енергопромислового комплексу України).

Серед вітчизняних і зарубіжних науковців вагомий вклад у розвиток сучасної теорії конкурентоздатності внесли М.І. Гельвановський, І.А. Гельмендінова, Ш.А. Агєєв, А.П. Градов, В.Л. Дикань, І.Б. Іванов, І.Н. Герчикова, Н.М. Ушакова, А.Т. Литвиненко, І.В. Смолін, І.В. Балабанова, О.Є. Шишкова, Г.Л. Азоєв, О.А. Дубровіна, І.І. Дюмулен, Ю.Б. Іванов, Н.Н. Лівенцев, М.А. Мартинова, С.В. Нікіфорова, І.В. Смолечук, К.В. Ремчуков, Т.Б. Рубійштейн, І.В. Празян, Р.А. Фатхутдінов, В.Ф. Флоров, В.М. Шумілов, Н.С. Яшін, М. Портер, І. Ансофф, А.А. Мазаракі, М.Агосін, ДЖ. Грейсон, П. Дойль, Б. Карлофф, Ж.Ж. Ламбен, Х. Маккей, П. Фішер та інші, які досліджували проблему конкурентоздатності підприємств у сфері матеріального виробництва та торгівлі.

Окремі методи, показники оцінки та зовнішні фактори конкурентоздатності підприємств висвітлені в роботах Ф. Котлера, О.П. Дуровича, А.С. Копанєва, але ці дослідження носять фрагментарний характер [50,c. 33-35].

Проведений нами аналіз вітчизняної та зарубіжної літератури, публікацій і досліджень в області конкурентоздатності свідчить, про те, що в останні десятиліття дана тема була однією з центральних, але перелічені вчені досліджували різні аспекти конкурентоздатності в основному з погляду економіки країни в цілому і лише для деяких видів виробництва. У зарубіжній літературі проблема проблема підвищення конкурентоздатності вивчалася і вивчається за рядом напрямів, але методика оцінки конкурентоздатності розрахована на застосування її вже на сформованих ринках країни з розвиненою економікою, може застосовуватися лише на швидко зростаючих ринках зі значними обмеженнями. Малодослідженими залишаються питання розробки конкурентних стратегій, не визначені фактори впливу на конкурентоздатність, носять не досить чіткий фрагментарний характер.

Виходячи з вищезазначеного, істотно зростає необхідність теоретичного обґрунтування, розробки методичних основ та інструментарію оцінки конкурентоздатності підприємств. Недостатня розробка означеної проблеми, її теоретичне і практичне значення зумовлюють актуальність теми дипломного дослідження.

Унікальне машинобудівне підприємство ВАТ 'Турбоатом' - головна наукова організація машинобудівного комплексу України - одна з найбільших у світі турбобудівних підприємств.

За три з половиною роки був побудований Харківський турбінний завод (ХТЗ), 21 січня 1934 року, його було введено в експлуатацію. Вже через півтора роки була виготовлена перша парова турбіна потужністю 50 тис. КВт.

Сьогодні стратегічний курс ВАТ 'Турбоатом' спрямований на збільшення обсягів виробництва й випуску продукції, поліпшення якості продукції, раціональне використання усіх видів ресурсів.

Основна задача на найближчий час - формування портфеля замовлень.

Актуальною задачею ВАТ 'Турбоатом' є створення газотурбінної установки ГТЭ-115 потужністю 120 МВт, що має початкову температуру газу 11700 С.

Стратегічне підприємство спеціалізується на випуску парових турбін для ТЕС і АЕС, гідравлічних турбін для ГЕС і ГАЭС, газових турбін для ТЕС і ПГУ й іншого енергетичного устаткування.

Форма власності - відкрите акціонерне товариство.

Генеральний директор ВАТ 'Турбоатом' - Суботін В.Г., почесний генеральний директор ВАТ 'Турбоатом' - Бугаєц О.О., перший заступник генерального директора, генеральний конструктор - Левченко Є. В., заступник генерального директора з економіки і фінансів - Черкаський О. Ю., заступник генерального директора з виробництва - Хаітов В. Д.

На Україні (у Харкові) працюють такі великі підприємства, як ВАТ 'Турбоатом', ГП 'Електротяжмаш', Харківський електромеханічний завод, Харківський державний приладобудівний завод імені Т.Г. Шевченка та ін.

Сьогодні обладнання ВАТ 'Турбоатом', успішно працює в країнах СНД і більш ніж у 40 країнах далекого зарубіжжя.

Найбільш вагомими результатами дипломної роботи, що мають елементи наукової новизни та практичне значення, є наступні положення:

- сформовано пропозиції по уточненню тлумачення сутності термінів та визначень стосовно 'конкурентоздатності підприємства';

- сформульовано визначення конкурентоздатності як узагальнюючої характеристики стійкості підприємства;

- запропоновано рекомендації щодо розробки та використання обґрунтованої стратегії поведінки підприємства на ринку, виходячи с реальної оцінки ринкових можливостей, зо є передумовою забезпечення стабільних конкурентних позицій підприємства в умовах ринку, зменшити ступень ризику та невизначеності іх діяльності;

- доповнено систему параметрів оцінки конкурентоздатності підприємств за рахунок параметрів конкурентоздатності продукції та конкурентоздатності обслуговування, що забезпечить отримання об`єктивної та комплексної оцінки;

- конкретизовано перелік і послідовність здійснення робіт щодо визначення конкурентоздатності, а також алгоритм розрахунку узагальнюючого рівня конкурентоздатності підприємств;

- досліджено інтенсивність конкуренції на ринку атомного машинобудування.

Впровадження запропонованих методичних рекомендацій щодо оцінки конкурентоздатності в практичну діяльність дозволить збільшити достовірність та комплексність оцінки конкурентних позицій підприємств, визначити переваги та недоліки прийнятої підприємством конкурентної стратегії, що дозволить збільшити достовірність та комплексність оцінки конкурентних позицій підприємства, визначати переваги або недоліки прийнятої підприємством конкурентної стратегії, що дозволить цілеспрямовано вносити необхідні корективи; конкретизувати заходи забезпечення конкурентоздатності підприємств на ринку, в певних кон'юнктурних умовах забезпечать гнучкість комерційної діяльності та оперативність реагування на зміни мінливого зовнішнього середовища.

Введення коефіцієнта конкурентоздатності персоналу в практичну діяльність дозволить оцінювати вклад працівників у кінцеві результати діяльності підприємства, забезпечить підвищення конкурентоздатності виробів та підприємства в цілому.

Доцільність впровадження вищезазначених пропозицій у діяльність унікального турбобудівного підприємства ВАТ 'Турбоатом' підтверджена необхідними розрахунками та викликана існуючими проблемами: велика капіталоємність виробництва, складності зі збутом продукції на вітчизняному ринку. Стратегічне підприємство потребує нагального вдосконалення виробництва, модернізації та реконструкції.

Кваліфікований аналіз результатів діяльності, конкурентів, ресурсного потенціалу, основних техніко-економічних показників підприємства, ринків, на яких знаходиться продукція атомного машинобудування і висновки на його основні, допоможуть підприємству розширити сегмент ринку і триматися на належному рівні.

Велика увага приділена аналізу найбільш суттєвого зовнішнього фактора впливу на конкурентні позиції підприємства атомного машинобудування - державній політиці регулювання конкуренції та розвитку. Непередбачувані події та дії уряду призвели до штучного стримування одного з найбільших у світі турбобудівних підприємств ВАТ 'Турбоатом', яке могло би стати головним підприємством атомного машинобудування, визначити розвиток усієї атомної галузі. Як наслідок, стратегічне підприємство атомно - енергопромислового комплексу України замість повноцінної участі в тендерах буде живитися субпідрядами.

Розділ 1. Теоретико-організаційні засади конкурентоздатності підприємства

1.1 Поняття конкурентоздатності підприємства

Поняття конкурентоздатності інтерпретується та аналізується в залежності від економічного об`єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоздатності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, або нації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоздатності може бути проведений для кожного з рівнів, в залежності від цілей дослідження [25,c. 33-35].

Якщо розкривати поняття конкурентоздатності на макрорівні, то воно відображає позиції національної економіки в системі міжнародних відносин, головним чином в сфері міжнародної торгівлі, і водночас її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий, але не єдиний аспект поняття конкурентоздатності нації. Необхідно враховувати здатність зберігати і нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості, реальні доходи громадян.

Конкурентоздатність - це ступінь, з яким нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і надає послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїх громадян [49, c.17].

Рівень конкурентоздатності нації визначається такими основними факторами, як:

- технологія;

- наявність капіталів;

- наявність людських ресурсів;

- стан зовнішньої торгівлі.

Конкурентоздатність (взагалі), - як соціально-економічна категорія - це здатність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. З цього визначення виходить важливий практичний висновок про те, що конкурувати (досягати найвищих економічних та соціальних переваг) можливо:

а) самому з собою (у часі: результати досягнуті в попередній період своєї діяльності та результативність за аналогічний останній період суттєво відрізняються);

б) один з одним (суперництво за досягнення будь-чого);

в) колективу з колективом;

г) продукції даного виду з аналогічною продукцією і таке інше.

Зрозуміло, що конкурентоздатність виступає не сама по собі, не як самоціль, а як засіб для створення визначеного товару (продукції), послуг різного виду.

У цілому конкурентоздатність торгового підприємства - це відносна характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреби людей і за ефективністю виробничої діяльності.

Конкурентоздатність торгівельного підприємства характеризує можливості і динаміку його пристосування до умов ринкової конкуренції.

Конкурентоздатність підприємства залежить від ряду таких факторів, як [25,c.33]:

- конкурентоздатність товарів підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках;

- вид товару та його асортимент;

- місткість ринку (кількість щорічних продажів);

- легкість доступу на ринок;

- однорідність ринку;

- конкурентні позиції підприємств, що вже працюють на даному ринку;

- конкурентоздатність галузі;

- можливість технічних нововведень у галузі;

- конкурентоздатність регіону і країни.

Як свідчить світова практика ринкових відносин, взаємозалежне вирішення цих проблем і використання даних принципів гарантує підвищення конкурентоздатності підприємства.

Щоб ширше зрозуміти суть проблеми, виділімо кілька важливих наслідків цього положення.

1. Конкурентоздатність включає три основні складові. Перша - жорстко пов'язана з виробом, як таковим, і значною мірою зводиться до якості. Друга - пов'язана як з економікою створення збуту і сервісу товару, так і з економічними можливостями й обмеженнями споживача. Нарешті, третя - відображає все те, що може бути приємно чи неприємно споживачу як покупцю, як людині, як члену тієї чи іншої соціальної групи і т.д.

2. Покупець - головний оцінювач товару. А це приводить до дуже важливої в ринкових умовах істини: всі елементи конкурентоздатності товару повинні бути настільки очевидні потенційному покупцю, щоб не виникнуло і найменшого сумніву чи іншого тлумачення по відношенню до будь-якого з них. Коли ми формуємо 'комплекс конкурентоздатності', у рекламі дуже важливо враховувати особливості психологічного виховання й інтелектуальний рівень споживачів, багато інших факторів особистого характеру. Цікавий факт: майже всі зарубіжні посібники з реклами особливо виділяють матеріал, пов'язаний з рекламою в недосвідченій чи інтелектуально нерозвиненій аудиторії.

3. Як відомо, кожен ринок характеризується 'власним' покупцем. Тому споконвічно неправомірна ідея про деяку абсолютну, не пов'язану з конкретним ринком, конкурентоздатністю.

Вчені добре зрозуміли, що намагатися схематично відобразити конкурентоздатність товару -- це все одно, що намагатися схемою показати всю складність і всі тонкощі ринкового процесу. Для них конкурентоздатність стала просто зручним, що концентрує увагу і думку, терміном, за яким вибудовується вся різноманітність стратегічних і тактичних прийомів менеджменту в цілому і маркетингу зокрема.

Конкурентоздатність -- це не показник, а рівень, який можна обчислити для себе і для конкурента.

Насамперед -- це філософія роботи в умовах ринку, орієнтована на [33,c.16]:

- розуміння нестачу у споживачів і тенденції їх розвитку;

- знання поведінки і можливостей конкурентів;

- знання стану і тенденцій розвитку ринку;

- знання навколишнього середовища і її тенденцій;

- уміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб споживач віддав саме йому перевагу, а не товару конкурента.

Визначення, аналіз та узагальнення існуючих в науковій та учбовій літературі основних категорій, щодо конкурентоздатності дозволяє охарактеризувати поняття наступним чином.

Конкурентоздатність продукції - це комплекс споживчих та вартісних характеристик, які визначають його успіх на ринку, тобто здатність саме цього товару бути обраним в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.

Конкурентоздатність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну здатність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які за своїми параметрами у комплексі більш прийнятні для споживачів, ніж товари конкурентів.

Конкурентоздатність підприємства - можна розглядати також, як уміння виробляти і реалізувати швидко та дешево якісну продукцію в достатній кількості.

Конкурентоздатність персоналу, тобто робітників, спеціалістів, керівників підприємства - це вміння кожного з них і всім разом, як одне ціле, швидко і ефективно сприймати і реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції. Це вміння створювати вироби, які відповідають усім вимогам споживача з найменшими витратами всіх видів ресурсів.

Критерій конкурентоздатності - важливий елемент апарату даної категорії. Визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажу продукції підприємства на ринках [39,c.16].

Відразу необхідно звернути увагу на одну з суттєвих помилок, якої припускаються наші підприємства. Вона полягає в тому, що ми зосереджуємо свої зусилля на продаж окремих видів продукції, порівнюючи їх з закордонними аналогами, - не завжди кращими, - намагаємось перевершити їх з деяких параметрів. А якщо вдалося що-небудь продати за валюту - радість на ґрунті самообману. Ми не враховуємо, не приймаємо до уваги головне, - що єдиний критерій конкурентоздатності підприємства і його продукції, - стабільне місце їх на ринку, а не разова, навіть успішна угода.

Для досягнення цього критерію нам треба змінити акценти, перенести центр уваги нашої роботи при вирішенні даної проблеми на створення насамперед конкурентоздатних персоналу та підприємства. А в цьому тандемі пріоритет повинен віддаватися персоналу, так як саме в людях зосереджується конкурентоздатна сила підприємства.

Тільки в цьому випадку вони (персонал і підприємство) зможуть гнучко і ефективно реагувати на запити різних споживачів, задовольняючи їх високі вимоги до тієї або іншої продукції.

Зважаючи на це, можна зробити висновок: у багатогранній практичній діяльності за досягненням конкурентоздатності акценти повинні бути розставлені наступним чином:

1) конкурентоздатність персоналу;

2) конкурентоздатність підприємства;

3) конкурентоздатність продукції (отримана як похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

У багатогранній роботі за досягненням конкурентоздатності важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати конкурентоздатність того чи іншого об`єкту.

Поняття конкурентоздатності фірми містить у собі великий комплекс економічних характеристик, які визначають положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може містити характеристики товару, які визначаються сферою виробництва, а також фактори, які формують у цілому економічні умови виробництва і збуту товарів фірми.

Конкурентоздатність продукції і конкурентоздатність фірми-виробника продукції відносяться одне до одного як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоздатності товару і сполучення економічних засобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах конкурентної боротьби [35,c.60].

На рівень конкурентоздатності торгівельної фірми впливає науково-технічний рівень і ступінь удосконалення технологій продажу, використання новітніх винаходів та відкриттів, залучення сучасних засобів автоматизації збуту та збільшення асортименту продукції.

Рівень конкурентоздатності торгівельної фірми залежить від того, які товари вони продають, де і як ці товари споживаються.

Конкурентні позиції фірми на ринку залежать також від тієї підтримки, яку фірма отримує з боку національних державних органів і інших організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їх страхування, звільнення від податків, надання експортних субсидій, забезпечення інформацією про кон'юнктуру ринку та ін.

Як правило, конкурентоздатним є підприємство (фірма), що здатна довгий час залишатися прибутковим в умовах відкритої ринкової економіки.

До кола показників, які визначають конкурентоздатність торгівельних фірм, включаються:

- частка на внутрішньому і світовому ринках;

- чистий доход на одну зайняту ринкову нішу;

- чисельність зайнятих ринкових ніш;

- кількість основних конкурентів.

1.2 Сучасні моделі конкурентоздатності

Моделювання конкурентоздатності продукції має за мету створення цифрової математичної моделі, що підміняє реальну продукцію в процесі її вивчення.

Задачами моделювання конкурентоздатності продукції є [39,c.18]:

- виділення найбільш вагомих факторів, які впливають на конкурентоздатність продукції підприємства;

- їх агрегування в єдину цифрову модель;

- визначення й оцінка конкурентоздатності продукції підприємства на ринку;

- виділення закономірностей зміни окремих параметрів продукції і її конкурентоздатності.

Перевагами пропонованого підходу є наступні обставини:

- це одна з перших спроб математичного моделювання конкурентоздатності продукції;

- Х. Фасхієв і О. Ситнікова чітко вказують, що 'на ринку повинні бути товари високої, середньої і низької якості'. Висока якість товару зовсім не гарантує його високу конкурентну здатність -- доходи споживачів можуть бути настільки невисокими, що перевагу буде віддано товарові з дуже низькими споживчими властивостями, невисокою якістю і з невисокою ціною[63,c.35].

З іншого боку, незрозуміло, що мається на увазі під моделюванням конкурентоздатності продукції -- моделювання товарної лінії, близькість продукції конкретного виду до ідеального товару або ще щось. На нашу думку, немає жодного виду продукції, що міг би бути описаний терміном 'ідеальний'. В умовах конкуренції для цього застосовують термін 'кращий зразок', що також не є ідеалом. З погляду споживача, ідеал -- абсолютна якість (яку кількісно вимірити неможливо) за нульовою ціною. Найголовніше -- модель не дає розуміння взаємозв'язків між конкурентоздатністю продукції (в об'єктивній оцінці, що дає ринок), її якістю і ціною.

Існують різні підходи до математичного моделювання конкурентоздатності продукції. Зокрема, моделювання конкурентоздатності автомобіля на стадії його проектування приведене Х. Фасхієвим і О. Ситнікової. Для нової техніки інвестиційного призначення конкурентоздатність може бути розрахована комплексним критерієм 'чиста поточна вартість' (ЧПВ), що дорівнює різниці сумарних дисконтованих грошових потоків (ДЧГП) та інвестицій I, пов'язаних з цим товаром.

, (1.1)

де ЧПВ- чиста поточна вартість;

ДЧГПі -- дисконтований грошовий поток;

Тс -- термін служби об'єкта;

Тi -- період інвестування;

І --інвестиції;

t -- поточний період.

ДЧГП_t є чисте грошове надходження після сплати податків у рахунок суб'єкта, що господарює, перелічене дисконтуванням на початковий період інвестицій.

Показник ЧПВ враховує результати від експлуатації інвестиційного товару, одноразові і поточні витрати, пов'язані з цим товаром за весь господарює життєвий цикл об'єкта, показує приріст капіталу суб'єкта, що господарює.

Конкурентоздатність споживчих товарів, наприклад, легкових автомобілів, економічну вигоду яких важко визначити, можна оцінити критерієм, схожим на ЧПВ, -- дисконтовані чисті витрати (ДЧВ), обчислені за формулою (1.2)

, (1.2)

де ДЧВ- дисконтовані чисті витрати;

ДПВ_t -- дисконтовані поточні витрати t-го періоду;

Тс -- термін служби об'єкта;

Тi -- період інвестування;

І --інвестиції;

t -- поточний період.

С. Фасхієву та О. Ситніковій, бачимо, що вдалося дуже точно виділити критерій конкурентоздатності продукції для засобів виробництва -- 'чиста поточна вартість', що, є формою економічного ефекту. при моделюванні конкурентоздатності продукції зовсім не розглядаються граничні рівні ціни і якості, що можуть істотно скорегувати результати моделювання. Для оцінки ж споживчих товарів цей критерій не підходить узагалі [63,c. 37].

Недостатня розробленість проблеми моделювання конкурентоздатності стала основою проведеного з 1995 р. дослідження цієї категорії. У результаті з'явилася принципово нова концепція моделювання конкурентоздатності, позбавлена перерахованих недоліків. У її основу покладені наступні принципи побудови:

- застосування тільки кількісних методів оцінки;

- використання загальновідомих наукових методів і показників виміру;

- відносний характер конкурентоздатності продукції підприємства.

Задача моделювання конкурентоздатності продукції підприємства зводиться до моделювання ринкового механізму розподілу ринку між підприємствами-конкурентами. В основі цього лежить механізм формування конкурентоздатності продукції.

Вихідним пунктом формування конкурентоздатності продукції підприємства є її якість -- 'сукупність властивостей, ознак продукції, що обумовлюють їх здатність задовольняти потреби і запити людей, відповідати своєму призначенню і пропонованим вимогам. Якість визначається мірою відповідності товарів, робіт, послуг умовам і вимогам стандартів, договорів, контрактів, запитів споживачів'.

Рівень якості продукції У_q є відносною характеристикою якості продукції і визначається в загальному вигляді за формулою (1.3).

, або , (1.3)

де У_q - рівень якості продукції;

Q -- значення окремого (узагальнюючого або головного) показника якості виробу, який оцінюється;

Q_б -- значення аналогічного показника якості еталонного (базового) виробу.

До показників якості продукції відносяться наступні групи показників:

- призначення;

- надійності (довговічності, ремонтоздатності);

- екологічності;

- ергономічності;

- технологічності;

- естетичності;

- стандартизації й уніфікації;

- патентно-правові;

- безпеки застосування;

- сертифікаційні.

Якість продукції є фундаментом механізму конкурентоздатності продукції підприємства, при цьому відносно низька якість не означає низьку конкурентоздатність. Крім того, висока якість -- також не синонім конкурентоздатності.

При оцінці покупцями якості продукції в сполученні зі споживчими перевагами виявляється така економічна категорія, що характеризує товар, як споживчу вартість продукції. Вона встановлює, наскільки продукція задовольняє визначену людську потребу. Складність оцінки споживчої вартості полягає, по-перше, у відсутності одиниці виміру і, по-друге, у тому, що в кожної людини свій рівень потреб і відповідно своя оцінка споживчої вартості. Приблизно оцінити її все-таки можна, хоча й умовно. Таким чином, при взаємодії таких економічних категорій, як якість продукції і переваги споживачів, з'являється споживча вартість.

Найважливішими факторами, що визначають у сукупності з споживчою вартістю таку характеристику продукції, як ціна, є рівень платоспроможного попиту (у широкому сенсі) і витрати на виробництво продукції. Від рівня платоспроможного попиту залежить, чи зможуть споживачі придбати запропонований товар. З одного боку, без обліку даного фактора, реалізація продукції може бути сильно ускладнена або взагалі неможлива. З іншого боку - ціну визначають витрати на виробництво продукції, з обліком яких встановлюється економічна ефективність її виробництва. Якщо продукцію буде невигідно виробляти, то (у відповідності зі здоровим глуздом), наскільки би вона не була конкурентоздатна, виробляти її ніхто не буде. Таким чином, при взаємодії таких економічних факторів, як споживча вартість виробу, рівень платоспроможного попиту і витрати на виробництво, з'являється ціна виробу - одна з найважливіших його кількісних характеристик.

Ціна виробу містить у собі витрати на його розробку, випуск і реалізацію, а також необхідний рівень прибутку; її величина визначає конкурентоздатність продукції і є основою розрахунку показника «ціна/якість» - одного з головних показників конкурентоздатності. Крім того, зіставлення ціни виробу з рівнем платоспроможного попиту дає реальний обсяг попиту на продукцію, дозволить визначити потенційних покупців, виявити їх переваги і максимально їх врахувати при розробці товару і подальшому товаропросуванні. Значення ціни продукції визначається і тим, що існує особливий вид конкуренції -- цінова, заснована на використанні конкурентної переваги за рахунок більш низьких витрат. Таким чином, ціна - потужний інструмент виявлення і управління конкурентоздатністю продукції.

Значення конкурентоздатності з'являється тільки тоді, коли виробник виходить зі своїм товаром на ринок, коли товар на ринку протистоїть аналогам інших виробників і товарам-замінникам. Тільки в тому випадку, якщо товар має конкурентну перевагу (більш низька ціна або більш висока споживча вартість в порівнянні з товарами-конкурентами), він буде реалізований, тобто підтвердити свою конкурентоздатність при наявності в покупця вибору між даним товаром, товарами-аналогами і товарами-замінниками.

Моделювання конкурентоздатності продукції підприємства здійснюється в кілька етапів [58,с.113]:

1. Моделювання конкурентних переваг (ціна, якість, споживчі переваги). Наприклад, конкурентоздатність i-й продукції 1-го підприємства відносно j-й продукції 2-го підприємства за ціною знаходиться в зворотній залежності від їх цін, ілюструється формулою (1.4).

, (1.4)

де - конкурентоздатність i-й продукції 1-го підприємства відносно j-й продукції 2-го підприємства за ціною;

Ц_j2- ціна j-й продукції 2-го підприємства;

Ц_i1- ціна i-й продукції 1-го підприємства.

Конкурентоздатність продукції підприємства щодо продукції конкурентів за якістю має пряму залежність, що зображено в формулі (1.5).

(1.5)

де - конкурентоздатність i-й продукції 1-го підприємства відносно j-й продукції 2-го підприємства за обраним кількісним критерєм якості;

К_i1 - реальний рівень показника якості i-й продукції 1-го підприємства;

К_j2 - те ж j-й продукції 2-го підприємства.

Аналогічно можуть бути змодельовані інші показники конкурентоздатності продукції (споживчі переваги, найбільш важливі якісні параметри, витрати експлуатації і т.д.), що позначаються. Кількість показників, які використовують залежить від кількості значимих для споживачів параметрів конкурентоздатності продукції.

2. Об'єднання конкурентних переваг продукції підприємства в модель конкурентоздатності, зображено у формулі (1.6).

(1.6)

де - інтегральний показник конкурентоздатності i-й продукції 1-го підприємства стосовно j-й продукції 2-го підприємства.

- конкурентоздатність i-й продукції 1-го підприємства відносно j-й продукції 2-го підприємства за ціною;

- конкурентоздатність i-й продукції 1-го підприємства відносно j-й продукції 2-го підприємства за обраним кількісним критерєм якості;

- показники конкурентоздатності продукції.

Безумовно, у даного методу моделювання конкурентоздатності продукції є свої переваги і недоліки. До недоліків можна віднести відсутність у даній формулі величин значимості для показників конкурентоздатності. Обчислення цих величин саме по собі представляє практично нерозв'язну задачу, адже для їх розрахунку необхідне дослідження всіх споживачів продукції і визначення в кожного з них його споживчих переваг, що можливо в теорії, але неможливо на практиці. Крім того, можливість виключити показники величин з'являється на першому етапі розрахунку, коли вибираються основні, дійсно значущі фактори. Оцінити їх важливість для кінцевого споживача набагато легше, ніж обчислити їх значення. Таким чином, у формулі (1.6) зведені до мінімуму так звані експертні оцінки -- суб'єктивні думки експертів. До переваг даного методу відносяться простота, зрозумілість, універсальність, відкритість, що в решті решт дозволяє в достатній мірі об'єктивно моделювати конкурентоздатність продукції.

Якщо на ринку присутні не два види продукції, а більше, то кількісний рівень кожного з них (не обов'язково найкращого) може бути прийнятий за базу порівняння, стосовно якої і буде розраховуватися конкурентоздатність інших зразків.

3. Визначення частки продажів i-й продукції 1-го підприємства і j-й продукції 2-го підприємства. Наприклад, якщо = 2, то економічний зміст показника: за сукупністю найважливіших споживчих параметрів i-я продукція 1-го підприємства в 2 рази конкурентоздатніша j-й продукції 2-го підприємства. У цьому випадку обсяг продажів розподілиться як 2/3 до 1/3: 66,7% продажів приходиться на i-ю продукцію 1-го підприємства і 33,3% -- на j-ю продукцію 2-го підприємства.

Такий розподіл обсягу продажів на ринку можливий тільки в ідеальних умовах, коли обсяг виробництва продукції усіх виробників на ринку дорівнює обсягові споживання. На практиці виробники продукції діють в умовах значного рівня невизначеності, тому виробництво продукції часто перевищує її споживання. У цьому випадку можливі дві моделі поведінки споживача на ринку продукції [58,c.29]:

- більш конкурентоздатна продукція реалізується повністю, а дефіцит (різниця між її виробництвом і споживанням) погашається за рахунок менш конкурентоздатної продукції;

- обсяг продажів розподіляється пропорційно конкурентоздатності продукції підприємства з урахуванням усіх підвищуючих і понижуючих показників (конкурентних переваг і недоліків продукції). У цьому випадку введемо коефіцієнт реалізації, що відображає взаємозв'язок між показником конкурентоздатності продукції підприємства й обсягом її реалізації на ринку: чим більше показник конкурентоздатності продукції підприємства, тим вище за інших рівних умов підвищуючий коефіцієнт реалізації. Реальні значення взаємозв'язку конкурентних переваг продукції підприємства і коефіцієнтів реалізації можна отримати за допомогою маркетингових і статистичних досліджень.

Обсяг конкурентної заявки продукції підприємства в цьому випадку обчислюється за формулою (1.7).

, (1.7)

де КЗ - обсяг пропозиції продукції конкретного підприємства, скорегована в залежності від таких її параметрів, як рівень якості, рівень сервісу, новизна і т.д.;

N - кількість виготовленої продукції (у вартісному або натуральному розрахунку);

a_i, b_i..., k_i - коефіцієнти реалізації, які показують конкурентні переваги продукції підприємства.

Наприклад, при моделюванні конкурентоздатності нової продукції коефіцієнт її реалізації в моделі може бути прийнятий за 1,1 (тобто за інших рівних умов за рахунок фактора новизни ця продукція в 1,1 рази конкурентоздатніша в порівнянні зі старими зразками) [25,c.35].

Обсяг продажу на ринку продукції в цьому випадку розподілиться пропорційно конкурентним заявкам усіх підприємств, що представлено у формулі (1.8)

, (1.8)

де V₁ - частка продажів ринку продукції 1-го підприємства;

S - попит (обсяг споживання на ринку продукції);

КЗ₁ - конкурентна заявка продукції 1-го підприємства;

n - число підприємств на даному ринку продукції;

- загальний обсяг конкурентних заявок продукції всіх підприємств-виробників на ринку.

Після моделювання розподілу ринку з'являється можливість планування виторгу від реалізації продукції, що у свою чергу є основою для обчислення прибутку підприємства, показників ефективності використання ресурсів, рентабельності.

До переваг даного підходу відносяться наступні обставини:

- розкрито логічний взаємозв'язок між окремими конкурентними перевагами продукції підприємства і її конкурентоздатністю;

- створено інструментарій для моделювання конкурентоздатності більшості видів продукції на конкурентних ринках.

Практичне значення даного підходу полягає в можливості отримання максимально наближених до дійсності моделей конкурентоздатності продукції підприємства.

1.3 Методи оцінки конкурентоздатності

Одним з найпоширеніших методів оцінки конкурентоздатності в наш час є методика порівняльного аналізу конкурентів.

Аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку допускає пов'язування його сильних і слабких сторін, а також тих факторів, що у тому або іншому ступені впливають на відношення покупців до підприємства і, як результат, на зміну його частки в продажу на конкретному товарному ринку. Зіштовхуючись з міжнародною і внутрішньою конкуренцією, на думку французьких економістів А. Олів`є, А. Дайана і Р. Урсе, воно повинно забезпечити собі рівень конкурентоздатності з восьми факторів. Це[42,c.39]:

- концепція товару і послуг, на якій базується діяльність підприємства;

- якість, що виражається у відповідності продукту високому рівню товарів - лідерів і з`ясовано шляхом опитувань і порівняльних тестів;

- ціна товару з можливою націнкою;

- фінанси - як власні, так і запозичені;

- торгівля - з погляду маркетингових методів і засобів діяльності;

- післяпродажне обслуговування, що забезпечує підприємству постійних клієнтів;

- зовнішня торгівля підприємства, яка дозволяє позитивно управляти відносинами з владою, пресою і суспільною думкою;

- передпродажна підготовка, що свідчить про його здатності не тільки передбачати запити майбутніх споживачів, але і переконати їх у виняткових можливостях підприємства задовольнити ці потреби.

Досить подібну точку зору висловлюють і вітчизняні економісти. Зокрема, до 'ключових факторів ринкового успіху' відносять:

- фінансове становище підприємства;

- наявність передової технології;

- забезпеченість висококваліфікованими кадрами;

- здатність до продуктового (і цінового) маневрування;

- наявність збутової мережі і досвідчених кадрів відділу збуту;

- стан технічного обслуговування;

- дієвість реклами і системи зв'язків із громадськістю;

- кредитоспроможність основних покупців.

Аналіз відібраних факторів полягає у виявленні сильних і слабких сторін як у своїй діяльності, так і в роботі конкурентів, що може дозволити, з одного боку, уникнути найбільш гострих форм конкуренції, а з іншого боку - використовувати свої переваги і слабкості конкурента.

Вивчення конкурентів дає уявлення про положення підприємства на ринку.

Контроль за конкурентами дозволяє задовольнити специфічні запити покупця і споживача раніше і краще за інші фірми. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал і мету, дійсну і майбутню стратегії.

Аналіз конкуренції - важливий напрямок маркетингових досліджень, що мають за мету уточнення питань привабливості ринків і використовуються для розробки стратегії фірми в області виробництва і збуту [42,с.56].

Аналіз діяльності конкурентів - це один із обов'язків фахівців з маркетингу, який здійснюється з метою:

- виявлення існуючих і можливих конкурентів;

- визначення дійсних і потенційних конкурентів;

- дослідження слабких і сильних сторін усіх конкурентів;

- розробки прогнозів ймовірної тактики і стратегії конкурентів.

На основі державних регістрів і власних спостережень складається конкурентний лист - список конкурентів, тобто фірм, які випускають або продають товари, аналогічні товарам нашої фірми. Виявлені конкуруючі підприємства можуть бути згруповані за декількома ознаками (за розміром, типом, видом ринку і товарної спеціалізації). Результати угруповування відображені в матриці первинних характеристик конкурента (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Матриця первинних характеристик конкурента

Формуючи базу відомостей про конкуруючі товари і фірми, підприємцю необхідно спиратися на чотири основних групи питань, навколо яких будована структура системи спостереження за конкуренцією[41,c.44]:

1. Які основні цілі конкурента?

2. Які поточні стратегії досягнення цих цілей?

3. Які засоби мають конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

4. Які їх ймовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності зведень за зазначеними чотирма областями дає досить повну картину дій конкурентів.

Процес аналізу конкурентоздатності підприємства починається з визначення основних конкурентів.

Для цього використовують різні засоби вибору конкурентів[58,с.22].

Вибір найближчих конкурентів. До списку входять конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію, обсяг реалізації якої в натуральному і вартісному виразі ближче усього до відповідних значень розглянутого підприємства. Такий підхід найбільш продуктивний при великій кількості конкурентів, коли на ринку панує переважно монополістична конкуренція. У цьому випадку висновки будуть стосуватися поточних, позиційних переваг. Їх не можна поширювати на окрему перспективу і тим більше будувати на їх основі стратегічні плани.

Вибір більш могутніх конкурентів. Обираються підприємства більш могутні у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вище. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби і мають наявні конкурентні переваги. Вивчення даних конкурентів дозволяє будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поводження на ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.)

Вибір конкурентів, які володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку більш 50%), що визначають основні тенденції і традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш ширший і трудомісткий, ніж у другому випадку. Він дозволяє деталізувати висновки щодо конкурентних переваг для різних кон'юнктурних ситуацій і розробляти широкий спектр дій як атакуючого, так і оборонного характеру.

Вибір усіх діючих конкурентів, у рамках географічних границь ринку дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти складу розглянутих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися для визначення стратегічних конкурентних переваг.

Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств до цієї групи входять і потенційні конкуренти, що можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку.

Важливим критерієм добору є порівнянність масштабів діяльності. Необхідно відзначити, що ця група підприємств значно уступає за масштабами (кожне з яких можна не розглядати як конкурента) у результаті кон'юнктурного збігу інтересів (цілей) може виявитися досить сильним конкурентом. Також важливим є облік потенційних конкурентів. Виявлення діючих і потенційних конкурентів розробляється звичайно на основі одного з двох підходів:

- перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами;

- другий орієнтується на угруповання конкурентів відповідно до застосовуваних ними типами ринкових стратегій [58,с.44].

Підхід з погляду споживчого попиту має за мету згрупувати конкуруючі фірми відповідно до типу потреб, які задовольняє їх продукція.

Для виявлення найбільш важливих конкурентів і їх значення на ринку збуту компанії використовують методи асоціативного опитування споживачів, виявляючи з якими корисними якостями й умовами споживання покупець асоціює той або інший товар відомого на ринку конкурента.

В основі виявлення конкурентів на базі угруповань за типом стратегії лежить угруповання підприємств відповідно до ключових аспектів їх орієнтації у виробничо-збутовій діяльності.

До таких аспектів відносяться:

- стратегія у області експансії на ринку;

- стратегія у області цінової політики;

- стратегія у області технології й ін.

При виявленні основних конкурентів відповідно до типів стратегій необхідно враховувати ступінь мобільності стратегій конкурентів і проводити всебічне дослідження перспектив еволюції стратегії конкурентів.

Такі дослідження дозволяють виявляти найбільш небезпечних конкурентів, до яких найчастіше відносяться:

- фірми, схильні до ринкової експансії, що діють на географічно - складних ринках;

- великі фірми-покупці продукції даної компанії;

- великі постачальники матеріалів, сировини й устаткування для даної компанії;

- дрібні фірми, що у результаті поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку.

Як джерела інформації про конкуруючі фірми використовуються офіційні дані про фірми, дані публікацій у періодиці, статистичні звіти, а також інформація безпосередньо з ринків збуту: від збутових підрозділів фірм, інженерного персоналу, постачальників і інших агентів на ринку; крім того, використовуються матеріали нарад, конференцій, інформація виставок, ярмарків і презентацій.

З погляду результативності діяльності фірм - конкурентів на ринку і завоювання ними там сильних позицій, можна виділити наступні основні параметри, що вимагають вивчення [35,c.62]:

1. Імідж фірми.

2. Концепція продукцій, на якій базується діяльність фірми.

3. Якість продукції, рівень її відповідності світовому рівневі (звичайно визначається шляхом опитувань або порівняльних тестів).

4. Рівень диверсифікованості виробничо-господарської діяльності (видів бізнесу), розмаїтість номенклатури продукції.

5. Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.

6. Потужність науково-дослідної і конструкторської бази, що характеризує можливості з розробки нової продукції (розмір бюджету НІОКР, число співробітників, оснащеність предметами і засобами праці, ефективність НІОКР).

7. Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися для випуску нової продукції і нарощування обсягів випуску вже освоєної продукції (число зайнятих, основні фонди, їх рівень і ефективність використання, структура витрат).

8. Стабільність фінансово-економічного положення.

9. Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок і націнок.

10. Частота і поглиблення проведених маркетингових досліджень, їх бюджет.

11. Передпродажна підготовка, що свідчить про здатність фірми залучати й утримувати споживачів за рахунок більш глибокого задоволення їх потреб.

12. Ефективність збуту з погляду використовуваних каналів руху товарів.

13. Рівень стимулювання збуту (працівників служб збуту підприємства, торговельних організацій і споживачів).

14. Рівень рекламної діяльності.

15. Рівень післяпродажного обслуговування.

У даному листі опитування зазначені тільки найважливіші напрямки дослідження діяльності фірм-конкурентів. Перелік питань можна деталізувати і доповнити за рахунок питань з вивчення ефективності маркетингової діяльності. Зібрану інформацію доцільно представити у вигляді табл. 1.1 [39,с.18]

Таблиця 1.1

Дослідження конкурентоздатності фірми в цілому

Кожному з цих параметрів потрібно дати кількісну оцінку. Зробити це можна експертним шляхом, наприклад, проранжувати всі параметри для кожного підприємства за шкалою від 1 до 5 балів. Якщо у рядку «ринкова частка» проставлена оцінка 1 для 1-го конкурента, то це означає, що саме ринкова частка є його слабкою стороною. Якщо навпаки, оцінка дорівнює 5 балам, то даний параметр є його найбільш сильною стороною.

Далі бальні оцінки можуть бути підсумовані: 1) за окремими факторами; 2) за усіма факторами у цілому, щоб визначити рівень конкурентоздатності кожного підприємства.

Дані, необхідні для аналізу, повинні збиратися й оброблятися службою маркетингу, у взаємодії зі службами збуту, технологічної підготовки виробництва. Представники цих структурних підрозділів можуть складати експертну групу. На основі їх думки можуть виставлятися бальні оцінки за окремими параметрами.

У процесі аналізу дуже важливо дати розгорнуте пояснення значення або обґрунтування, саме цій або іншій перемінній див табл. 1.1 виставлена дана оцінка. Тільки в цьому випадку загальний підсумок листа оцінки (сума балів) визначить дійсне положення підприємства стосовно основних конкурентів на ринку. Підсумовування за окремими факторами і зіставлення цих даних із загальним підсумком таблиці дозволяє керівництву підприємства з'ясувати, за рахунок поліпшення яких параметрів необхідно підвищувати конкурентоздатність.

1.4 Фактори, що впливають на конкурентоздатність підприємства

Фактори - це ті явища і процеси виробничо-господарської діяльності підприємства і соціально - економічного життя суспільства, що викликають зміну абсолютної і відносної величини витрат на виробництво, а в результаті - зміна рівня конкурентоздатності самого підприємства.

Фактори конкурентоздатності, на думку М. Портера, прямо пов'язані з факторами виробництва. Усі фактори, що визначають конкурентні переваги підприємства, вона представляє у виді декількох великих груп [58.c.112]:

1. Людські ресурси - кількість, кваліфікація і вартість робочої сили.

2. Фізичні ресурси - кількість, якість, доступність і вартість ділянок, води, корисних копалин, лісових ресурсів, джерел гідроелектроенергії, рибальських угідь; кліматичні умови і географічне положення країни розташування підприємства.

3. Ресурс знань - сума наукової, технічної і ринкової інформації, що впливає на конкурентоздатність товарів і послуг, зосередженої в академічних університетах, державних галузевих научно-дослідницьких інститутів(НДІ).

4. Грошові ресурси - кількість і вартість капіталу, що може бути використаний на фінансування промисловості й окремого підприємства. Природно, капітал неоднорідний. Він має такі форми, як незабезпечена заборгованість, забезпечений борг, акції, венчурний капітал, спекулятивні цінні папери і т.д. У кожної з цих форм свої умови функціонування. А з урахуванням різних умов їх руху в різних країнах, вони будуть у значній мірі визначати специфіку економічної діяльності суб'єктів у різних країнах.

5. Інфраструктура - тип, якість наявної інфраструктури і плата за користування нею, що впливають на характер конкуренції. Також до них відносяться; транспортна система країни, система зв'язку, поштові послуги, переказ платежів з банку в банк усередині і за межі країни, система охорони здоров'я і культури, житловий фонд і його привабливість з погляду проживання і роботи.

Галузеві особливості, безумовно, накладають свої істотні розходження на склад і зміст застосовуваних факторів.

Усі фактори, що впливають на конкурентоздатність підприємства, М. Портер пропонує поділяти на кілька типів.

По-перше, на основні і розвинуті.

Основні фактори - це природні ресурси, кліматичні умови, географічне положення країни, некваліфікована і напівкваліфікована робоча сила.

Розвинуті фактори - сучасна інфраструктура обміну інформацією, висококваліфіковані кадри (фахівці з вищою освітою, фахівці в області ЕОМ і ПК) і дослідницькі відділи університетів, що займаються складними, високотехнологічними дисциплінами.

Розподіл факторів на основні і розвинуті досить умовний. Як правило, створюване ними перевага нестійка, а прибуток від використання низький. Особливе значення вони мають для видобувних галузей, галузей, пов'язаних із сільським і лісовим господарством, а також галузей, що застосовують в основному стандартизовану технологію і малокваліфіковану робочу силу.

Набагато більше значення для конкурентоздатності мають розвинуті фактори, як фактори більш високого рівня. Для їх розвитку необхідні значні, часто довготривалі вкладення капіталу і людських ресурсів. Крім того, необхідна умова самого створення розвинутих факторів - це використання висококваліфікованих кадрів і високих технологій.

Особливістю розвинутих факторів є те, що, як правило, їх важко придбати на світовому ринку. У той же час вони є неодмінною умовою інноваційної діяльності підприємства. Успіхи підприємств багатьох країн світу прямо пов'язані із значною науковою базою і наявністю висококваліфікованих фахівців.

Іншим принципом розподілу факторів є ступінь їх спеціалізації. Відповідно до цього усі фактори поділяються на загальні і спеціалізовані.

Загальні фактори, до яких М. Портер відносить систему автомобільних доріг, персонал з вищим утворенням, можуть бути використані в широкому спектрі галузей.

Спеціалізовані фактори - це вузькоспеціалізований персонал, специфічна інфраструктура, бази даних у визначених галузях знання, інші фактори, які застосовуються в одній або в обмеженій кількості галузей.

На підставі розглянутої нами вище концепції конкурентоздатності підприємства, пропонується всю сукупність факторів, що визначають відношення споживача до самого суб'єкта господарювання і його продукції або послузі, розділити на внутрішні та зовнішні стосовно нього рис.1.2.

Рис. 1.2. Фактори, що впливають на конкурентоздатність підприємства

1.5 Складання стратегічного балансу та сутність SWOT--аналізу

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища у розрізі їх окремих підсистем, встановити діагноз про конкурентоздатність підприємства, необхідно обґрунтувати значимість і рівень впливу на подальший розвиток організації як окремих факторів та груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно, чи негативно, діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища, у табл. 1.2 і 1.3.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв'язку та залежності.

Стратегічний баланс -- це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості -- це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT --аналіз.

Таблиця 1.2

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

Таблиця 1.3

Загальні зовнішні можливості та загрози підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що знижують можливості, приймаючи їх за загрози.

З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу:

1) суб'єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їх важливості, а також специфіку сприйняття менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) ймовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.

Успішні фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцінками факторів один раз у квартал.

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них.

Сильні сторони (strength) -- внутрішні можливості (навики, потенціал), що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) -- види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно викорис-товуються.

Можливості (opportunities) -- альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) -- будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а тому виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 1.3).

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Рис 1.3. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, які необхідно враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

- поле СіМ -- потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

- поле СіЗ -- передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

- поле СлМ -- розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

- поле СлЗ -- іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко- та довгострокові дії (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Форма для проведення SWOT- аналізу

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, що підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 1.5).

Таблиця 1.5

Основні етапи застосування SWOT- аналізу

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв'язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалірування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Розділ 2. Аналіз конкурентоздатності ВАТ 'Турбоатом'

2.1 Загальна характеристика ВАТ 'Турбоатом'

ВАТ 'Турбоатом' - головна наукова організація енергомашинобудівельного комплексу України.

ВАТ 'Турбоатом' входить до числа провідних турбобудівних підприємвст світу, поряд з найбільшими у світі фірмами 'Дженерал Електрик', 'Вестінгауз', 'Сіменс', 'АББ', 'Джек-Альстом'.

Виробнича структура підприємства [69]:

виробничий комплекс у складі виробничих цехів заготівельного і механоскладального виробництв;

спеціальне конструкторське бюро ВАТ 'Турбоатом' разом з дослідницьким центром паротурбобудування;

спеціальне конструкторське бюро 'Турбогідромаш' разом з гідротурбінною лабораторією;

технологічні підрозділи (головного технолога, зварника, металурга, центральна заводська лабораторія).

До складу основних цехів входять:

заготівельне виробництво (ливарний, модельний, зварювальні);

паротурбінного і гідротурбінного виробництва (паротурбінного, лопатковий, регулювання, різних деталей, складально-іспитовий парових і газових турбін, гідротурбінний);

з виробництва товару народного споживання.

До складу допоміжних цехів входять:

інструментальний цех, що забезпечує виготовлення спеціального і нормалізованого інструмента, оснащення і т.д.;

ремонтно-механічний цех, що забезпечує капітальний ремонт технологічного, підйомно-транспортного, ковально-пресового ливарного устаткування, термічних печей, нестандартного устаткування і т.д.;

електроремонтний цех, що виготовляє електроавтоматику, електропривід вузлів регулювання всіх турбін, що виконує капітальний ремонт технологічного, підйомно-транспортного, ливарного устаткування, термічних печей, високовольтного устаткування і кабельних ліній;

ремонтно-будівельний цех, що виконує планово-попереджувальний і капітальний ремонти виробничих будинків і споруджень, цехів і служб і ін. роботи;

теплосиловий цех, що забезпечує подачу всіх видів енергоносіїв до цехів і підрозділів ВАТ 'Турбоатом' ', а також виконуючі усі види ремонтів устаткування, енергокомунікацій і т.д.;

автотранспортний і залізничний, що забезпечують перевезення вантажів для нестатків ВАТ 'Турбоатом' і відвантаження залізницею виготовленої продукції замовникам.

ВАТ 'Турбоатом' проектує і виготовляє:

1. Парові турбіни для електростанцій, що працюють на органічному і ядерному паливі в діапазоні потужностей від 25 до 1100 МВт.

2. Газові турбіни і парогазові установки різної потужності для ГРЭС, ТЕС.

3. Малі парові (потужністю від 1 до 20 МВт) і гідравлічні (від 1 до 10 МвВт) турбіни для ТЕС і ГЕС, а також мікро (від 5 до 50 КВт) і мини ГЕС (потужністю 100,150, 400 КВт).

4. Гідравлічні турбіни різних типів поворотно-лопатеві, радіально-осьові, оборотні, капсульні й ін.

5. Гідравлічні затвори різних типів (дискові, кульові) діаметром від 1,0 до 7,6 м на статичні напори до 950 м для ГЕС, ГАЕС, і ін. об'єктів. При цьому ВАТ 'Турбоатом' є єдиним у СНД постачальником гідрозатворів.

6. Энергозапчастини для всіх типів парових, газових, гідравлічних турбін.

7. Велику гаму енергетичного й іншого видів устаткування, включаючи підігрівачі мережної води, тягодут'єві машини, ротора ексгаустеров та ін.

8. Більш 50-ти найменувань товарів народного споживання.

Наявний у ВАТ 'Турбоатом' інтелектуальний і виробничий потенціал, дозволяє створювати першокласне енергетичне устаткування, що знаходиться на рівні світових зразків, задовольняючи вимоги замовників, що підтверджено Міжнародним Сертифікатом якості за Міжнародним стандартом ІСО 9001, що був отриманий у 1996 році і щорічно підтверджується [13].

У вересні 2007 р. був проведений черговий періодичний, щорічний, аудит відповідності Системи управління якістю ВАТ 'Турбоатом' МС ІСО 9001:1994 незалежною канадською компанією 'QCB' і отримані підтвердження її відповідності [13,14].

Висока конкурентоздатність виготовленої продукції дозволяє ВАТ 'Турбоатом' розширювати ринки збуту в країнах СНД і далекого зарубіжжя. Для підвищення конкурентоздатності продукції, що випускається, крім поліпшення технічних характеристик, велика увага приділяється задоволенню запитів замовників, поліпшенню діагностиці, наданому (продажному та післяпродажному) сервісові, зменшенню числа обслуговуючого персоналу за рахунок підвищення автоматизації процесів управління і застосування процесорної техніки і т.д.

ВАТ 'Турбоатом' веде найгострішу конкурентну боротьбу за розширення ринків збуту продукції з найбільшими енергомашинобудівельними фірмами світу: 'ЛМЗ' (Росія), 'Сіменс' (Німеччина), 'Тошиба' (Японія), 'Вестингауз' (США) і ін.

ВАТ 'Турбоатом', будучи головною науковою організацією енергомашинобудівельного комплексу України, протягом 1998-2000 р.р. приймало участь у розробці Комплексної науково-технічної програми 'Ресурсозберігаючого устаткування для паливно-енергетичного комплексу України до 2010 року'.

Відповідно до цільової програми підприємство розширило номенклатуру виробів для нестатків паливно-енергетичного комплексу України, у тому числі:

для Міненерго: турбіни малої потужності для ТЕС і ГЕС, газо- і водопідігрівачів низького тиску і мережної води для ГРЕС і ТЕС, фільтри водопідготовки, мікро- і міні ГЕС;

а також для створення промислових підприємств, виготовляються не в Україні, тягодут'єві машини різних типів, ротора ексгаустеров і ін. номенклатуру. Розроблена й освоєна технологія виробництва ряду заготівель лопаток парових турбін.

Розроблена технічна документація для виробництва ряда регуляторів і МНУ для гідротурбінного устаткування, регенеративних і повітропідігрівників, фільтрів водопідготовки, турбокомпресорів і інших.

Проведено ряд науково-дослідних робіт для проектування і виготовлення ряду типів гідротурбін для малих ГЕС потужністю 90...400 МВт, для знову споруджуваних і реконструюємих ТЕС України.

ВАТ 'Турбоатом' приймає участь у реалізації Програми розвитку енергетичного потенціалу Харківського регіону. Вже закінчилось виготовлення і введена в експлуатацію турбіна Р-24 на Харківської ТЕЦ-3. Ведуться проектні роботи з турбіни ПТ-20 для ТЕЦ-3.

З огляду на унікальне місце ВАТ 'Турбоатома' на ринку атомного машинобудування, уряд України вирішив створити на його основі державну корпорацію 'Укренергомаш' (повинні були увійти ще: завод 'Електротяжмаш', Харківський державний приладобудівний завод імені Т.Г.Шевченка), де підприємство стало би головним підприємством і визначало розвиток усієї галузі. Натомість ВАТ 'Турбоатом' буде живитися субпідрядниками.

2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства

Аналіз фактичного обсягу виробництва ВАТ 'Турбоатом' представлен у табл.2.1

Таблиця 2.1

Аналіз фактичного обсягу виробництва

Аналіз фактичного і планового обсягу виробництва у 2005 році (табл.2.2) свідчить про те, що:

1. фактичний обсяг товарної продукції був менше планового на 11230,15 тис. грн., або 5,25%

2. фактичний обсяг виробництва парових турбін був менше планового на 19515,45 тис. грн

3. фактичний обсяг виробництва гідравлічних турбін був більшим за плановий на 12737,00 тис. грн., або 10,09 %

Таблиця 2.2

Аналіз фактичного і планового обсягу виробництва у 2005 році

Аналіз фактичного і планового обсягу виробництва у 2006 (табл.2.3) свідчить про те, що:

1. фактичний обсяг товарної продукції був більше планового на -5604,08 тис. грн., або 2,55%;

2. фактичний обсяг виробництва парових турбін був більше планового на 9746,73 тис.грн;

3. фактичний обсяг виробництва гідравлічних турбін був менше за плановий на 6379,50 тис.грн, або 5,32 %;

4. фактичний обсяг виробництва запасних частин для енергоустаткування був більше планового на 1363,85 тич.грн.

Обсяг виробництва товарної продукції за 2006 рік склав 225128,8 тис. грн. і збільшився проти рівня 2005 року на 22438,3 тис. грн. (табл. 2.1).

Темп росту товарної продукції за 2006 рік склав 111,07 % (у порівнянних цінах) до рівня 2005 року.

У загальному обсязі товарної продукції:

обсяг виробництва парових турбін, роторів, модернізації парових турбін склав 61312,3 тис. грн. або 27,2 % загального обсягу товарної продукції і збільшився проти рівня 2005 року на 39008,9 тис. грн. або на 72,5 %;

обсяг виробництва гідравлічних турбін, їх модернізація, виготовлення гідрозатворів склав 113455,1 тис. грн. або 50,4 % від загального обсягу товарної продукції і зменшився на 25496,0 тис. грн.

обсяг виробництва запасних частин для енергоустаткування склав 42030,9 тис. грн. або 18,7 % загального обсягу товарної продукції і збільшився на 5477,4 тис. грн. або на 15,0 % проти рівня 2005 року;

обсяг виробництва товарів народного споживання склав - 293,6 тис. грн. і зменшився на 406,1 тис. грн. проти рівня 2005 року;

обсяг виробництва іншої продукції склав 8036,9 тис. грн. або 3,6% від загального обсягу товарної продукції і збільшився проти рівня 2005 року на 3854,1 тис. грн.

Таблиця 2.3

Аналіз фактичного і планового обсягу виробництва у 2006 році

Аналіз фактичного і планового обсягу виробництва у 2007 (табл.2.4) свідчить про те, що:

1. фактичний обсяг товарної продукції був більше планово на -3192,46 тис. грн., або 1,43%;

2. фактичний обсяг виробництва парових турбін був більше планово на - 1121,14 тис. Грн..

Обсяг виробництва товарної продукції за 2007 рік склав 225909,65 тис. грн. і збільшився проти рівня 2006 року на 780,85 тис. грн. (табл. 2.4).

Темп росту товарної продукції за 2007 рік склав 100,35 % (у порівнянних цінах) до рівня 2006 року.

У загальному обсязі товарної продукції:

1) обсяг виробництва парових турбін, роторів, модернізації парових турбін склав 53807,85 тис. грн. і зменшився проти рівня 2006 року на 7504,45 тис. грн. або на 12, 24%;

2) обсяг виробництва гідравлічних турбін, їх модернізація, виготовлення гідрозатворів склав 138203,10 тис. грн. і збільшився на 81,65 тис. грн. проти рівня 2006 року або на 21,81 %, в основному за рахунок зменшення випуску гідравлічного устаткування на експорт;

3) обсяг виробництва запасних частин для енергоустаткування склав 51292,20 тис. грн. і збільшився на 114,98 тис. грн. або на 22,03 % проти рівня 2006 року;

4) обсяг виробництва товарів народного споживання склав - 124,65 тис. грн. і зменшився на 168,95 тис. грн. проти рівня 2006 року;

5) обсяг виробництва іншої продукції склав 18109,85 тис. грн. і збільшився проти рівня 2006 року на 10072,95 тис. грн.

Таблиця 2.4

Аналіз фактичного і планового обсягу виробництва у 2007 році

Таким чином, у 2007 році було перевиконано плановий обсяг за більшістю показників.

У 2007 році колектив ВАТ 'Турбоатом' виконав поставлені перед собою задачі: було забезпечено завантаження основних цехів у п'ятиденному щотижневому режимі, вчасно проводилися розрахунки податків і обов'язкових платежів у бюджет і позабюджетні фонди, за споживання енергоносії, регулярно, у встановлений термін, виплачувалася заробітна плата.

Обсяг виробництва енергетичного устаткування в загальному обсязі товарної продукції за 2006 рік склав 216798,3 тис. грн. або 96,3 % і збільшився проти рівня 2005 року на 18990,3 тис. грн., у тому числі для боргів України - 52991,9 тис. грн. або 23,5 % загального обсягу товарної продукції.

При цьому була виконана модернізація:

К-220-44-3 для АЕС 'Пакш' (Угорщина);

К-220-44 для Нововоронезької АЕС № 9.

Виготовлено гідротурбіни: для Тері ГЕС (Індія) ст. № 1, Київської ГЕС ст. № 10, Дніпро-ГЕС, Каховської ГЕС, Еникендської ГЕС № 4 (Азербайджан).

Виготовлені 4 робочі колеса для Ларджі ГЕС (Індія); частини для Гиссаракської ГЕС № 1,2 і Камської ГЕС № 6; фундаментні частини для Еникендської ГЕС; дисковий затвор і два кульових затвори для Тері ГЕС; 4 кульових затвори для Голдісталь ГАЕС.

Важливим показником, що характеризує роботу підприємства, є собівартість продукції, робіт і послуг. Від її рівня залежать фінансові результати діяльності підприємства.

Планування й облік собівартості на підприємстві ведуть за елементами витрат і калькуляційними статями витрат.

Усього на підприємстві фактичні витрати на виробництво за 2006 рік склали 243646 тис. грн. (табл.2.5), у тому числі:

матеріальні витрати склали 74367,5 тис. грн. або 30,52 % у загальній сумі витрат;

трудові витрати 24137,5 тис. грн. або 9,91%;

відрахування на соціальні заходи 9280,5 тис. грн. або 3,81%;

амортизація 17889,5 тис. грн. або 7,34 %;

інші операційні витрати 15392 тис. грн. або 11,8 %.

Таблиця 2.5

Кошторис витрат на виробництво

Фактичні витрати на виробництво за 2006 рік склали 130865 тис. грн. (див. табл.2.5), у тому числі:

1) матеріальні витрати склали 66630 тис. грн. або 50,9 % у загальній сумі витрат;

2) трудові витрати - 24358 тис. грн. або 18,6 %;

3) відрахування на соціальні заходи - 9442 тис. грн. або 7,2 %;

4) амортизація - 15043 тис. грн. або 11,5 %;

5) інші операційні витрати - 10185 тис. грн. або 4,18 %.

Повна собівартість товарної продукції за 2006 рік склала 243646 тис. грн.

Серед аргументів-факторів (х_і) були відібрані: чисельність робітників (Х1); продуктивність праці 1-го робітника (Х2); коефіцієнт ритмічності (Х3); фондовіддача (Х4), фондоємність (Х5).

Коефіцієнт детермінації за п'яти факторами небагато більший ніж коефіцієнт детермінації двохфакторної моделі, проте відповідно зростає стандартна помилка і зменшується статистика Фішера.

Рівняння моделі представлена у формулі (2.1):

Y = -7501,68 + 6,85521 * X1 - 1679,76 * Х2 - 128,344 * X5, (2.1)

де Х1 - чисельність робітників;

Х2- продуктивність праці 1-го робітника;

Х3 - коефіцієнт ритмічності;

Х4 - фондовіддача;

Х5 - фондоємність

У цілому модель значима (Y =1761,00, що значно більше 4). Таким чином, маємо модель залежності об'єму виробництва від чисельності робітників (Х1), продуктивності праці 1-го робітника (Х2) та фондоємністі (Х3), причому запропонована модель (2.1) зображує 99,6229% генеральної сукупності результативного фактора.

2.3 Аналіз маркетингової діяльності

2.3.1 Аналіз формування попиту і стимулювання збуту продукції

Головними факторами у формуванні попиту на продукцію підприємства є: ціни на пропоновані вироби й устаткування; споживчі переваги.

ВАТ 'Турбоатом' ціни на свою продукцію в 2007 році незначно підвищувало, тобто продукція підприємства користувалася попитом і не було необхідності зменшувати ціни на неї, як це робили підприємства-конкуренти.

Протягом усієї своєї діяльності підприємство, а також відділ маркетингу, враховує споживчі переваги і, відповідно до цього, удосконалює свої вироби й устаткування. Маркетологи підприємства за допомогою системи Public relations, тобто зв'язків зі споживачами, отримують інформацію про побажання і переваги покупців своєї продукції.

Стимулювання збуту продукції підприємства відбувається за допомогою таких факторів, як реклама через засоби масової інформації (ЗМІ). Це газети, спеціалізовані журнали, періодичне проведення 'днів відкритих дверей', тобто підприємство пропонує зацікавленим особам відвідати виробничі дільниці, на яких випускається продукція, і в дійсності показати роботу комплексу свого устаткування. Підприємство застосовує також систему знижок від 10% до 20% для постійних споживачів, замовників устаткування і, крім цього, надає розстрочку платежів (кредитування постачань) постійним замовникам на термін до шести місяців.

В даний час, рухаючись на зустріч побажанням своїх споживачів, підприємство починає продаж устаткування в кредит на термін від одного до двох років.

Важливим моментом у стимулюванні збуті продукції ВАТ 'Турбоатом' є гарантійне і сервісне обслуговування устаткування. Протягом 12 місяців підприємство здійснює гарантійне обслуговування обладнання, а сервісне обслуговування - протягом усього терміну експлуатації.

2.3.2 Аналіз ціноутворення

Одним з напрямків роботи відділу маркетингу ВАТ 'Турбоатом' є ціноутворення на товарних ринках. Ціни забезпечують підприємству запланований прибуток, конкурентоздатність продукції, попит на неї. Через запропоновані ціни реалізуються кінцеві комерційні цілі підприємства, визначаючи ефективність діяльності всіх ланок виробничо-збутової структури.

Цілеспрямована цінова політика ВАТ 'Турбоатом' полягає в тому, що підприємство встановлює на своє устаткування і вироби визначені ціни і так корегує їх, у залежності від ситуації на ринці, щоб забезпечити досягнення запланованих короткострокових і довгострокових цілей (оволодіння певною часткою ринку, отримання запланованого об'єму прибутку), а також для вирішення поточних задач, пов'язаних з реалізацією товарів.

ВАТ 'Турбоатом' здійснює більш гнучку цінову політику ніж його конкуренти. Підприємство швидше відреагувало на зменшення попиту на деякі види продукції, водночас піднявши ціну на устаткування, що користується попитом. Політика поведінки підприємства інша - зниження ціни на свою продукцію, з огляду на ціни на устаткування підприємств-конкурентів та інфляційні процеси.

У 2007 році відбулося підвищення цін, як на внутрішньому ринку, так і на ринках країн-імпортерів. Отже, підприємство теж підвищило ціни. ВАТ 'Турбоатом' у даний момент практикує класичний спосіб розрахунку цін своєї продукції - метод 'середні витрати + прибуток'.

Нарешті, у країнах-імпортерах, підприємство реалізує свою продукцію в умовах досить високої конкуренції. І тут необхідно скористатися стратегією проникнення (або стратегією низьких цін), що підприємство і намагається втілювати на практиці

2.3.3 Аналіз каналів товароруху

Метою ВАТ 'Турбоатом', як і будь-якого іншого підприємства, - є виробництво конкурентоздатної продукції, вигідний її продаж і отримання прибутку. Вигідний продаж забезпечуються завдяки збутовій політиці організації або канали товароруху. Призначення цієї політики полягає в організації оптимальної збутової мережі для ефективних продажів виробленої продукції, складських приміщень зберігання, пунктів технічного обслуговування і презентацій, визначення маршрутів товароруху, організації транспортування, вантажно-розвантажувальних робіт, ефективної системи постачання.

Декілька років тому підприємство створило відділ маркетингу, але це не свідчить, що керівництво підприємства не приділяло до цього таку увагу питанням маркетингу. Основними функціями відділу маркетингу є вивчення ринку, реклама продукції, планування діяльності підприємства, цінова політика, організація збуту продукції. Маркетологи приділяють велику увагу цим питанням і вважають, що результативність організації і регулювання каналів товароруху є дуже важливою політикою.

Плануючи і розробляючи канали товароруху, відділ маркетингу враховує ряд важливих питань з організації мережі збуту:

визначення політики організації каналів товароруху у взаємозв'язку з основними задачами маркетингової стратегії підприємства;

визначення методів каналу товароруху;

визначення кількості рівнів каналу - кількість учасників збуту з посередників (незалежних посередників) по всьому ланцюжку збуту;

визначення доцільності використання каналів збуту;

визначення оптимальної структури каналів збуту з усього асортименту продукції, що випускається.

У маркетингу немає стандартної програми вивчення покупців, що різняться за великою кількістю ознак. Тільки за допомогою сегментування ринку можна визначити групи споживачів, більш-менш однорідні за характеристиками, які їх найбільше цікавлять. Як головний критерій сегментування покупців ВАТ 'Турбоатом' виділяють географічне положення, а точніше - диференціювання покупців у межах України й у країнах СНД і далекого зарубіжжя.

Таким чином, підприємство використовує наступні методи збуту.

Прямий чи безпосередній. Цей метод полягає в тому, що підприємство вступає в безпосередні відносини зі споживачами і не залучає до послуг незалежних посередників.

Непрямий - для організації збуту своїх товарів підприємство залучає послуги незалежних посередників.

Прямий метод продажів, як вважають маркетологи підприємства, має свої особливості і переваги, оскільки дає можливість зберегти повний контроль за веденням торгових операцій. Але, вважати, що це найефективніший метод, оскільки він сприяє заощадченню засобів на оплату послуг посередників і передбачає безпосередній контакт зі споживачами, не можна.

Отже, ВАТ 'Турбоатом' організувало свою систему каналів товароруху в такий спосіб: канал нульового рівня 'виробник - споживач' і однорівневий канал 'виробник - посередник - споживач'.

Канал товароруху 'виробник-споживач' підприємство використовує у всіх трьох зонах господарювання, а особливо в другій і третій зоні - країни СНД і далекого зарубіжжя. По-перше, тому що перевезення устаткування через кордон виходить дорожче іноземним споживачам у порівнянні з вітчизняними. По-друге, ВАТ 'Турбоатом' приймає участь у спеціалізованих виставках в Україні і за її межами, де і і там знаходить своїх споживачів.

Основні каналі товароруху відображені на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Основні канали збуту продукції

2.4 Аналіз інвестиційної діяльності

Обсяг капітальних вкладень у підприємство склав 6196 тис. грн. або 124,1 % до плану, у тому числі на ремонт будинків і споруджень 2439 тис. грн. або 97,6 % до плану і на капітальне будівництво 3 57 тис. грн. або 150,6 % до плану.

На реконструкцію і техпереоснащення витрачено 6196 тис. грн., що у 1,2 рази більше запланованого, у тому числі на реконструкцію і техпереоснащення устаткування - 3597 тис. грн.

На строймонтаж освоєно засобів у обсязі 116 тис. грн. або 18,1 % до плану, і проектні - 44 тис. грн. або 29,3 % до плану.

Було введено основних фондів на суму 3893 тис. грн. або 129,9 % до плану. Усі ці засоби були використані на реконструкцію і технічне переоснащення.

За 2006 рік капітальні інвестиції склали 6964 тис. грн., у тому числі на придбання машин і устаткування склав 6523 тис. грн. і на капітальне будівництво - 441 тис. грн.

Капітальні інвестиції за рахунок власних коштів підприємства склали 3725 тис. грн., у тому числі: інструмент і спецоснастку склав1065 тис. грн.; капітальне будівництво склав 2660 тис. грн.

У 2007 році ВАТ 'Турбоатом' розробило інвестиційний проект 'Створення нових виробничих потужностей для виготовлення лопаток на Лозівському ковальсько-механічному заводі (Харківська область) і удосконалення лопаткового виробництва ВАТ 'Турбоатом'. Загальний обсяг інвестицій склав 41702 тис. дол., у тому числі ВАТ 'Турбоатом' 16708 тис. дол., ЛКЗМ склав 24994 тис. дол., потреба інвестування з боку партнера - 41702 тис. дол. Термін освоєння інвестицій - 5 років, погашення - 8-10 років.

2.5 Аналіз конкурентів, визначення долі ринку підприємства

Сьогодні стан справ в енергетиці України поряд із проблемами наявності палива, фінансів і ін. у більшості випадків визначається критичним станом устаткування на електростанціях.

На українських ТЕС експлуатуються паротурбінні блоки від 100 до 800 МВт, у тому числі 42 блоки потужністю 300 МВт, 43 блоки 200 МВт і близько 20 блоків 100 МВт.

Велика його частина працювала свій розрахунковий (100 тис.годин.) і продовжений ресурс (220 тис.годин) і експлуатуються протягом від 25 до 40 років. Ці блоки вводилися в експлуатацію в 60-і роки і як інші паротурбінні блоки українських ТЕС експлуатуються на вугіллі значно погіршеного в порівнянні з проектними якостями і тому вимагають, у тому числі і при роботі на номінальному режимі, газового підсвічування в кількості до 40 % за тепло.

Жоден з цих блоків не обладнано устаткуванням для сіро - й азотоочищення, а електрофільтри через підвищену зольність палива не відповідають сучасним вимогам за викидами золи з димовими газами.

Таким чином, усі ці блоки мають потребу в докорінній модернізації всього циклу, починаючи від паливопідготовки до очисних споруджень.

Необхідно:

- реконструкція казанових установок і котельно-допоміжного устаткування для забезпечення спалювання вугілля українських родовищ без газового підсвічування;

- реконструкція турбін шляхом заміни застарілого устаткування і з можливим використанням частини інфраструктури машзала і деяких елементів низькотемпературних частин турбін;

- збереження існуючих фундаментів, будівельної частини будинку, максимальне збереження теплової схеми.

Наприклад, Зміївська ТЕС є однієї з найбільших в Україні. Вона була побудована в 1960-1969 роках і оснащена шістьма блоками 200 МВт із турбінами виробництва АТ ЛМЗ (м. С.- Петербург) і чотирма блоками

300 МВт із турбінами виробництва ВАТ 'Турбоатом'.

Усі турбіни потужністю 200 МВт Зміївської ТЕС вичерпали основні і продовжені ресурси і фізично зношені.

Головною особливістю роботи блоків Зміївської ТЕС у даний час є використання непроектного вугілля з калорійністю в 1,5 рази нижче розрахункової, зольністю понад 30%, підвищеною вологістю (до 10..12 %) і змістом сірки до 3%. Спорудження сіро - й азоточищення відсутні.

Через підвищену зольність електрофільтри працюють незадовільно.

У казани для підтримки горіння додається природний газ у кількості 20.. 30% за теплом.

Аналогічна ситуація і на гідроелектростанціях України. Так, більшість великих гідроелектростанцій Дніпровського каскаду

ГЕС працюють з 50-х років і вже давно відпрацювали свій ресурс

(150-400 тис.годин). Усе це устаткування вимагає поступової, планомірної заміни.

Для забезпечення незалежності України від зовнішніх постачань

ВАТ ''Турбоатом' розширює номенклатуру устаткування, яку раніше виготовляли підприємства Росії.

Сьогодні ВАТ 'Турбоатом' виготовляє парові турбіни потужністю від 5 - 20 МВт до 550 МВт для ТЕС і турбіни від 220 МВт до 1100 МВт для АЕС, включаючи турбіни з великим ступенем теплофікації, потужністю 175, 225, 310 і 325 МВт, що дозволяють крім виробництва електроенергії забезпечити добір пари на опалення житлових масивів міст і селищ. При цьому можна зберегти значну частину палива, який використовуваються на опалення.

Ефективним напрямком енергозабезпечення сільських районів України й альтернативою спалюванню твердого палива і мазуту в малопотужних котельнях можуть стати малі ГЕС. Це може дати до 800-900 МВт установленої потужності в районах, вилучених від ліній електромереж.

Характеристика споживачів і каналів збуту продукції. В Україні замовником енергетичного устаткування є Міненерго, у країнах СНД - відповідні енергетичні організації.

Споживачами продукції ВАТ 'Турбоатом' є електростанції (ТЭЦ, ГРЭС, АЕС, ГЕС, ГАЭС), підприємства металургійної, цукрової й іншої галузей промисловості України.

Підприємство сьогодні має виробничу і технічну можливість цілком задовольнити будь-які потреби замовників України і країн СНД як у нових, так і в потребуючих модернізації і заміні діючих турбін, що відробили свій ресурс. Але відсутність фінансових засобів у більшості потенційних замовників не дозволяє їм укладати договір з нашим підприємством на виготовлення і постачання енергетичного устаткування.

Протягом тривалого періоду добрим попитом користуються виготовлені підприємством гідравлічні турбіни, на ринках Аргентини, Мексики, Греції, Індії й ін. країн.

Усе енергетичне устаткування має високу якість з підвищеними технічними параметрами.

В Україні і країнах СНД збут продукції виробляється як прямим продажем за укладеним договорами і контрактами, так і через посередників, дилерів і ін. формами.

В країнах далекого зарубіжжя постачання продукції здійснюється через дилерів: 'Енергомашекспорт', 'Атоменергоекспорт', 'Технопромекспорт' (усі організації Росії), 'Укрінтеренерго', 'Тяжмашімпекс' (Україна). Пошук ніш і розширення сегментів ринків збуту продукції.

ВАТ 'Турбоатом' постійно проводить великий обсяг маркетингових досліджень і приймає саму активну участь у завоюванні сегментів (країни світу) ринків збуту продукції, що виготовляється.

Сьогодні ВАТ 'Турбоатом' веде роботу з заключення контрактів і вносить технічні пропозиції щодо постачання устаткування в країни[61]:

- Європи (Фінляндія, Угорщина, Болгарія);

- Азії(Індія, Китай, В'єтнам, Тайвань, Лаос, Пакистан і ін.);

- Близький Схід (Ірак, Іран, Туреччина);

- Південної Америки (Аргентина, Бразилія, Мексика, Колумбія, Еквадор Чилі);

- Африки (Марокко, Ефіопія).

Розглядаються пропозиції щодо постачання парових турбін для

ТЕС 'Кахангалон', 'Сіпат', 'Барх', 'Віндячал', 'Дадрі' (Індія), гідротурбін для ГЕС 'Ель Кахон' (Мексика) 'Кіл Дам' (Індія), 'Тері ГАЕС' (Індія) і ін.

Вивчаються ринки країн Європи і Південної Америки, що випробують потребу в реновації і модернізації експлуатованого устаткування, раніше поставленого ВАТ 'Турбоатом' у 60-80і роки для ТЕС, АЕС, ГРЕС у країнах: Фінляндії, Німеччини, Болгарії, Угорщини, Румунії, Аргентини, Індії, Росії і країнах СНД, а також на Кубі.

Пропонується модернізація парових турбін (типу ДО-220-44, ДО-160-130, ДО-100-130, ДО-1000 і ін.) для ТЕЦ 'Маріца Схід' і АЕС 'Козлодуй' (Болгарія), АЕС 'Ловііса' (Фінляндія), АЕС 'Пакш' (Угорщина),

ТЕС 'Ренті', 'Марієль'. 'Гавана' (Куба).

ВАТ 'Турбоатом' розширює номенклатуру впершеспроектованих в виробів, що виготовляються, і пропонує ринкові:

- міні-, мікро ГЕС і турбіни для малих ТЕС і ГЕС;

- парогазові установки різних типів;

- підігрівачі низького тиску і мережної води;

- маслоохолоджувачі;

- димосмоги;

- регенеративні газо- і водопідігрівачі;

- фільтри систем водопідготовки;

- ротора ексгаустерів і ін. продукцію.

В останні роки підприємством накопичений позитивний досвід співробітництва з турбобудівною фірмою світу: 'BHEL' (Індія) і ін. Зі спорудження енергетичних об'єктів Індії:

- 'Ларджі' ГЕС (Індія).

Виконання проекту модернізації турбін виробництва ЛМЗ (м. Санкт-Петербург) потужністю 200 МВт і їх постачання може бути виконано

ВАТ 'Турбоатом' у повному обсязі, може бути розглянуте питання спільного виконання проекту модернізації.

Роботи з модернізації блоків 200 МВт Зміївської ТЕС можуть постати основою широкої, масштабної програми модернізації інших аналогічних блоків в Україні, країнах СНД і далекого зарубіжжя.

Рівень конкуренції на всіх сегментах ринку високий, мінливий. Сьогодні ВАТ 'Турбоатом' створює парові, гідравлічні турбіни, гідрозатвори й інше енергетичне устаткування на рівні сучасних світових вимог. Тільки висока конкурентоздатність виготовлених і успішно експлуатованих парових, гідравлічних турбін і гідрозатворів на закордонних АЕС і ГЕС (Фінляндії, Аргентини, Греції, Ісландії, Норвегії) розширило сьогодні для ВАТ 'Турбоатом' ринок експорту (Індія, Іран, Туреччина, Бразилія, Марокко).

З метою підвищення конкурентоздатності ВАТ 'Турбоатом', крім поліпшення технічних характеристик устаткування, приділяє велику увагу задоволенню вимог замовників за наступними напрямками:

- ремонтоздатності;

- діагностиці;

- сервісному обслуговуванню після продажу;

- термінам і комплектності постачання устаткування й ін.

Проведемо аналіз конкурентів ВАТ «Турбоатом» за бальною системою. Ця система дозволяє за допомогою точок зору експертів визначити, який з конкурентів здійснює найбільший вплив на діяльність підприємства.

Розглянемо табл. 2.6

Таблиця 2.6

Інформація про найбільш впливових конкурентів по основній продукції

Завоювання ринків збуту відбувається в умовах твердої конкурентної боротьби з такими ведучими фірмами світу: 'Сіменс' (Німеччина); 'Вестінгауз' (США); 'Тошиба' (Японія); Концерн 'Силові машини' (Росія) і інші.

Безупинно мінливі вимоги світового ринку жадають від

ВАТ 'Турбоатом' постійного впровадження найостанніших досягнень науки і техніки в розробці і виробництві продукції.

Оцінимо вплив кожного з конкурентів на положення продукції ВАТ 'Турбоатом' на ринку, прийнявши наступні значення балів: 1 - незначний вплив, 2 - середній вплив, 3 - значний вплив. Результати - у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Результати експертної оцінки впливу конкурентів на положення продукції ВАТ 'Турбоатом' на ринку.

Бачимо, що найбільший вплив на положення продукції ВАТ 'Турбоатом' на ринкуздійснює російське підприємство 'Силові машини'.

В даний час відсутня загальноприйнята методика визначення й оцінки конкурентоздатності підприємства. До основних методів оцінки конкурентоздатності підприємства належать[25, с.33-35].:

1. метод, заснований на теорії ефективної конкуренції;

2. метод, заснований на оцінці конкурентоздатності продукції;

3. метод, заснований на конкурентній перевазі;

4. метод бенчмаркiнгу.

Зазначені методи відрізняються за своєю сутнiстю, а також базою формування показників конкурентоздатності. Їх використання може бути доцільним у різних ситуаціях у залежності від специфіки галузі.

У даній роботі розглянемо метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. Цей метод обраний, як один з найефективніших, для промислового підприємства. Цей метод найчастіше застосовують (у тому числі й в Україні) для ефективної оцінки конкурентоздатності підприємства.

В основу методу покладена оцінка чотирьох груп показників або критеріїв конкурентоздатності підприємства.

До першої групи належать показники, що характеризують ефективність виробничої діяльності підприємства. У другу групу входять показники, що характеризують фінансовий стан підприємства: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розраховуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому. До третьої групи показників належать показники, що характеризують ефективність управління збутом і просування товару на ринку за допомогою реклами і стимулювання. Показники, необхідні для оцінки конкурентоздатності підприємства, наведені в табл. 2.8.

Групи показників (диа.табл. 2.8) мають різний ступінь важливості. Для розрахунку коефіцієнта конкурентоздатності підприємства (ККП) експертним шляхом були розраховані коефіцієнти мір кожної групи показників. Тоді конкурентоздатність підприємства може бути визначена методом середньозваженої арифметичної:

Таблиця 2.8

Показники конкурентоздатності підприємства

ККП = 0,15 ЕП + 0,29 ФП + 0,23 ЕЗ + 0,33 КТ, (2.1)

де ККП - коефіцієнт конкурентоздатності підприємства;

ЕП - значення показників ефективності виробничої діяльності підприємства;

ФП - значення показників фінансового становища підприємства;

ЕЗ - значення показників ефективності організації збуту і просування товару;

КТ - значення показника конкурентоздатності товару.

Усі зазначені показники можуть бути розраховані в такий спосіб:

ЕП = 0,31 В + 0,19 Ф + 0,4 РТ + 0,1 ПП, (2.2)

де ЕП - значення показників ефективності виробничої діяльності підприємства;

В - витрати на одиницю продукції;

Ф- фондовіддача;

РТ - рентабельність продукції;

ПП - продуктивність праці.

ФП = 0,29 КА + 0,2 КП + 0,36 КЛ + 0,15 ДО, (2.3)

де ФП - значення показників фінансового становища підприємства;

КА - коефіцієнт автономії;

КП - коефіцієнт платоспроможності;

КЛ - коефіцієнт абсолютної ліквідності;

ДО- коефіцієнт оборотності оборотних коштів.

ЕЗ = 0,37 РП + 0,29 КЗ + 0,21 КП + 0,13 КР, (2.4)

де ЕЗ - значення показників ефективності організації збуту і просування товару;

РП - рентабельність продажів;

КЗ - коефіцієнт затовареності готовою продукцією;

КП - коефіцієнт платоспроможності;

КЛ - коефіцієнт абсолютної ліквідності;

ДО- коефіцієнт оборотності оборотних коштів;

КР- Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання

Порядок розрахунку коефіцієнта конкурентоздатності підприємства передбачає проведення наступних розрахунків:

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоздатності підприємства;

2. Порівняння отриманих показників з базовими. Як базові показники можуть виступати:

- середньогалузєвi показники;

- показники якої-небудь конкуруючої організації або організації-лідера на ринку;

- показники підприємства, що оцінюються за минулий період часу.

3. Розрахунок коефіцієнтів, конкурентоздатності за групами показників і конкурентоздатності підприємства за наведеними формулами (2.1-2.4).

Результат розрахунку за основними показниками маємо в табл.. 2.9, зважаючи на те, що ліквідність уже розрахована.

Таблиця 2.9

Показники конкурентоздатності підприємства

Розглянутий метод оцінки конкурентоздатності підприємства охоплює основні напрямки господарської діяльності підприємства, дозволяє швидко й ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку. Недолік методу - експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, що знижує вірогідність оцінки конкурентоздатності підприємства.

2.6 SWOT-аналiз підприємства

SWOT-аналіз є необхідним етапом у розробці стратегії будь-якої компанії, тому що наочно демонструє конкурентоздатність підприємства.

Проведемо SWOT-аналiз ВАТ 'Турбоатом'.

Порівнюючи ВАТ 'Турбоатом' з його конкурентами, можна виділити його сильні та слабкі сторони, можливості та загрози.

Сильні сторони:

- більш освітчене і динамічне молоде керівництво середньої ланки;

- активна роль маркетингу (велика увага приділяється маркетингу в регіоні, краще знання замовників, краще обслуговування);

- більш гнучка цінова політика;

- питання постачання сировини вирішуються більш професійно;

- дешевша сировина і матеріали;

- добра репутація в покупців.

Слабкі сторони:

- застаріле устаткування, великі обсяги відходів, необхідність частих ремонтів і перевірки технічного стану устаткування;

- розташування в центрі міста: затісні виробничі приміщення, відсутність єдиного складу готової продукції;

- додаткові транспортні витрати (наявність вилученого складу сировини);

- більш низька прибутковість через високі витрати.

Можливості:

- вихід на нові ринки або сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- вертикальна інтеграція.

Загрози:

- можливість виникнення нових конкурентів;

- зростаючий тиск на ціни в покупців і постачальників;

- зростаючий конкурентний тиск.

Причини відхилення результатів планування - як у зовнішніх змінах, так і у внутрішньому середовищі.

До зовнішніх причин відносяться:

Експансія української продукції на російський ринок: 75% (172 тис. тон) - частка української продукції з усього імпорту продукції в Росії. Відпускні ціни на 16-20% нижче рівня цін російських компаній.

Динамічність ринку виробів. Споживання продукції в 2007 р. збільшилося майже в 1,5 рази. За рахунок росту купівельної спроможності перевага віддана більш дорогій і якісний продукції.

Висока концентрація виробників схожих виробів на прилеглих територіях.

До внутрішніх причин відхилення від плану можна віднести:

Брак оборотних коштів, що веде до затримки всіх запланованих програм.

Негнучке реагування на зміни переваг споживачів: не запущена програма з комбінованих роторів, що передбачає оптимізацію виробництва.

Відносно висока собівартість виробленої продукції не дозволяє конкурувати в нижніх цінових сегментах, а технологічні обмеження наявного устаткування усе менше відповідають очiкуванням покупців і не дозволяють перепозицiонувати продукт у середній ціновий сегмент.

Невисокий рівень дистрибуції.

Для розробки стратегії позицiонування продукції необхідно враховувати дані ситуаційного аналізу - SWOT-аналіз. Попередньо розглянувши сильні і слабкі сторони організації, складемо матрицю SWOT для ВАТ 'Турбоатом' (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Свот- аналіз ВАТ 'Турбоатом'

Вважається, що при вироблені стратегії основну увагу потрібно приділити полю 'СiМ', тому що воно дає можливість для розвитку. Зіставлення на полi 'СiМ' можливості виходу на нові ринкипо сильними сторонами підприємства створює сприятливі умови насамперед по відношенню доперспективних, з розробленим брендом продуктів. До цих продуктів необхідно застосувати активну стратегію, що атакує, розширити виробництво і позицiонуватися на нових цінових сегментах.

На полi 'СiЗ' загрози - посилення конкурентного тиску стосуються насамперед основних продуктів підприємства. З урахуванням сильних ВАТ 'Турбоатом' (гнучка цінова політика, репутація, запакування) маркетингову стратегію для даних продуктів можна визначити як оборонну, тому що необхідно враховувати також фактори, що потрапили на поле 'слабкість і загроза'.

Оборонна стратегія сформульована на основі результатів маркетингових досліджень у вигляді стратегій позицiонування основних продуктів підприємства 'Турбоатом'.

На полi 'СлМ' (слабкість і можливість) дана комбінація факторів дозволяє за рахунок можливості, що з'явилася, (розширення виробничих потужностей унаслідок виходу на нові ринки) усунути слабкі сторони організації (застаріле устаткування, великі обсяги відходів).

Також унаслідок вертикальної інтеграції (входження до холдингу) можна послабити вплив слабких сторін в організації (тісні виробничі приміщення, відсутність єдиного складу готової продукції, додаткові витрати на внутрішньо фабричний транспорт, більш низька прибутковість через високі витрати).

У SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, яким важливим для фірми є облік у стратегії свого поводження кожної з виявлених загроз і можливостей. Для такої оцінки застосовується метод позицiонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей. Матриця можливостей для ВАТ 'Турбоатом' наведена в табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Матриця можливостей для ВАТ 'Турбоатом'

Як видно, усі три можливості фірми мають для неї велике значення і їх треба обов'язково використовувати.

Схожа матриця складається для оцінки загроз. Зверху відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози. Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована(табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Матриця загроз для ВАТ 'Турбоатом'

Найнебезпечнiша загроза - зростаючий конкурентний тиск - повинна бути обов'язково і негайно усунена. Загроза виникнення нових конкурентів повинна постійно знаходитися в полi зору керівництва фірми й усуватися в першорядному порядку. Що стосується зростання впливу покупців і постачальників на ціни, то цій загрозі можна приділити менше уваги.

Розділ 3. Напрямки підвищення рівня конкурентоздатності підприємства

3.1 Заходи щодо збільшення частки ринку ВАТ 'Турбоатом'

Наскільки б розвиненим не було підприємство, все одно знайдуться аспекти, що вимагають поліпшення. У даному розділі розглянемо, яким чином можна підвищити рівень конкурентоздатності підприємства, а в даному підрозділі - заходи щодо збільшення частки ринку ВАТ 'Турбоатом'.

Перш за все, необхідно зазначити, що будь-які заходи щодо збільшення частки ринку починаються з удосконалення маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія містить у собі комплекс заходів щодо завоювання, набуття та розширення ринку.

ВАТ 'Турбоатом' працює в галузі атомного машинобудування енергопромислового комплексу України, - у галузі, що знаходиться на стадії зрілості. Це необхідно враховувати при розробці маркетингової стратегії з усіма специфічними деталями, що випливають звідси.

Розглянемо фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії ВАТ 'Турбоатом' (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії

Отже, у процесі визначення стратегії і заходів щодо збільшення частки ринку ВАТ 'Турбоатом' варто провести оцінку стану підприємства на ринку. Це допоможе упевнитися в правильності обраної стратегії і виправити наявні помилки на початковій стадії. А оцінка стану підприємства на ринку в тому або іншому ступені залежить від наступних факторів:

1) чи є компанія лідером у галузі, постійно знаходиться у других ролях або бореться за виживання;

2) від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і загроз, що загрожують їй, (загроз).

Але навіть зазначені фактори можуть представити таку безліч різних комбінацій, що їх усі неможливо усі тут розглянути.

Можна продемонструвати, що містить у собі приведення стратегії у відповідність з навколишнім середовищем, розглянувши п'ять класичних варіантів ситуації в галузі:

1. Конкуренція в нових і швидко зростаючих галузях.

2. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.

3. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду.

4. Конкуренція в роздрібнених галузях.

5. Конкуренція на міжнародних ринках.

Іншим напрямком у розширенні ринків збуту, а, отже, збільшенні обсягів виробництва продукції ВАТ 'Турбоатом', є поділ власності. У результаті встановлення контролю над підприємством (а, як правило, це могутні фінансово-промислові групи), з'являються можливості збільшити і згрупувати замовлення на продукцію, що випускається, придбати її споживачів, зробити технічну модернізацію виробництва, упорядкувати номенклатуру продукції, що випускається.

Але на тому самому підприємстві можуть бути різні методи оцінки конкурентоздатності продукції в залежності від типу конкуренції на підприємстві. І тут на продукцію, реалізовану на ринку монополістичної конкуренції, доцільно застосовувати більш складні, і тим самим більш об'єктивні методи оцінки конкурентоздатності продукції, а продукцію, реалізовану в олiгопольному середовищi, оцінювати більш простими методами, що значно скоротить різні витрати на цей процес.

У цьому випадку необхідно орієнтуватися на запити конкретних споживачів. Для одних споживачів найбільш важливими є одні групи показників конкурентоздатності, для інших інші. Тому необхідно проаналізувати зміст кожної групи показників конкурентоздатності; економічних, технічних, психологічних, соціальних, екологічних і інших, і визначити які з них є пріоритетними для кожного виду продукції, що випускається. А в розрахунках рівня конкурентоздатності необхідно визначити вплив цих показників.

Але на практиці не існує товару, що має повний набір споживчих властивостей, здатних цілком задовольнити споживача. Тому при обчисленні конкурентоздатності продукції необхідно приділяти підвищену увагу сильним його споживчим сторонам і намагатися зменшити його недоліки.

Підприємствам необхідно вивчати поведінку споживачів на ринках збуту своєї продукції з погляду інформованості їх про рівень її конкурентоздатності, i при аналізі цієї інформації повинні враховуватися корпоративні інтереси організацій-споживачів, а також інтереси кінцевих споживачів, що є покупцями продукції організацій-споживачів.

Останнім часом усе більша увага приділяється аналізові впливу психологічних портретів осіб, що приймають рішення про заключення договорів на постачання продукції, i якщо для кінцевих споживачів ця проблема досить вивчена і керована, то для організацій-споживачів усе набагато складніше, тому що крім аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища

Виходячи з результатів, необхідно враховувати психологічні можливості топ менеджерів, що приймають рішення про заключення угод. Як правило, коло осіб, що мають відношення до прийняття таких рішень, є невеликим. Але якщо це 'тендер' або погодження угоди йде через приватні або державні структури, якi стоять вище, то інформація повинна бути зібрана на набагато більшу кiлькiсть осіб.

Відомості, що входять до інформаційного блоку, повинні містити економічні параметри досліджуваного суб'єкта, соціальні умови життя його і родини, зв'язки в діловому світі, його характер, стиль поведiнки, професійну кар'єру, вплив друзів, знайомих. І на підставі цих даних складається психологічний портрет людини з градацією сильних і слабких його характеристик. Особливого значення набуває аналіз його попередніх рішень при закладенні схожих угод, і чи був врахований при цьому рівень конкурентоздатності продукції, за якою приймалося рішення.

Уся ця й інша специфічна інформація, як правило, важко доступна. Тому в структуру служби маркетингу повинен бути впроваджений інформаційний комплекс, що відбиває специфіку діяльності в цьому напрямку, основою якого буде класифікація джерел інформації і пошук шляхів досягнення поставленої мети.

Існує значна кількість джерел інформації про діяльність підприємств-конкурентів. До них відносяться рекламні проспекти, торговельні виставки і ярмарки, щорічні звіти і тексти виступів керівників підприємств, огляди в галузевій і комерційній періодиці, матеріали конференцій. Крім зазначених відкритих даних, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі на вiдомостi, отримані від споживачів, з біржі, від експертів ринків, на вiдомостi з державних, правових і економічних установ. Важливий метод одержання даних про діяльнiсть конкурентів це опитування споживачів, їхніх дилерів зі збуту продукції на ринку.

Знаючи психологічний портрет кожного учасника, що приймає рішення стосовно угоди, повинна бути, розроблена відповідна стратегія дій, що включає всі можливі альтернативи поведiнки учасників у різних ситуаціях.

Для кожного ринку продукту повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти.

Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів звичайно здійснюється виходячи з визначених концепцій. Так, у залежності від своєї ролі в конкурентній боротьбі, усі підприємства можуть бути розділені на чотири групи; ринковий лідер, претендент, послідовник і підприємство, що знайшло ринкову нішу.

Ринковий лідер - підприємство з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі підприємства звичайно бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на маркетинг.

Ринковий претендент - підприємство в галузі, що бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в колі лідерів. Для того щоб боротися, підприємство повинне мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за більш низькою ціною і т.д.). У залежності від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей, ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні атаковi стратегії.

Ринковий послідовник - підприємство в галузі, що проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Не зважаючи на вищезазначене, це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику, вiн може обирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, котра не викликає активної протидії з боку конкурентів.

Підприємства, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, як i iншi підприємства-конкуренти, або не помітили, або не взяли до уваги. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент у сегменті.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-замінники.

При вивченні конкурентоздатності продукції необхідно обрати параметри, на основі вивчення яких проводиться порівняння.

У ряді випадків вибір істотних параметрів здійснюється на основі факторного аналізу. Для цього ранжують товари досліджуваних марок за кожним параметром, використовуючи, скажiмо, шкалу Лайкерта. Шкала Лайкерта - це одні з методів одномірного шкалірування.

Шкала Лайкерта - шкала чекає від респондента вказівки ступеня його згоди або незгоди з перечнем стверджень, що стосується його відносини до об'єкта. Далі бали по окремих елементах сумуються, щоб одержати загальну оцінку.

Потім розраховується кореляція між параметрами, і за допомогою факторного аналізу на основі виявлених кореляційних залежностей виробляється угруповання параметрів.

Наступним завданням після виключення зайвих параметрів є виявлення з їхньої числа найбільш значущих, визначальних в очах споживачів; конкурентну позицію продукції досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Далі за допомогою обраних параметрів виявляються позиції товарів різних конкурентів (включаючи товари підприємства, що проводить дослідження). Визначається імідж різних конкурентів, що склався в споживачів. Важливим є визначення, які конкуренти сприймаються споживачами подібним або різним чином. Таке дослідження називається багатомірним шкалуванням.

Конкурентоздатним є підприємство, що успішно витримує конкуренцію на ринку, що покриває витрати виробництва за рахунок виторгу від реалізації продукції і отримує прибуток. Основні умови конкурентоздатності підприємства - випуск конкурентоздатної продукції.

Для забезпечення випуску конкурентоздатної продукції необхідні інвестиції, щоб постійно її удосконалювати й обновляти при зниженні витрат виробництва. Тому конкурентоздатність підприємства залежить від обсягів інвестицій і ефективності їх використання, тобто від ефективності інвестиційної діяльності.

Підприємство ВАТ 'Турбоатом' придбало нову виробничу лінію, потужність якої 5,1 виробу на годину(вир/ч). Вартість цієї лінії склала 350000 грн. Додаткова виробнича лінія придбана через те, що існування попередніх трьох стало неможливим. Після придбання знизилися витрати на оплату праці робітників, зайнятих ручною працею.

Для підвищення ефективності діяльності підприємства - збільшення випуску продукції і як наслідок зростання прибутку - необхідно провести маркетингові дослідження. Спочатку вивчаються споживчі переваги шляхом опитування населення, або шляхом проведення анкетування.

Цінова політика на початковому етапі орієнтується на споживача, щоб забезпечити попит на продукцію підприємства ВАТ 'Турбоатом', не варто забувати про покриття витрат виробництва.

Для забезпечення ефективних маркетингових заходів необхідна служба маркетингу, що повинна складатися з висококваліфікованих фахівців, здатних вчасно підмітити будь-які зміни року.

Для проведення всіх цих заходів необхідно зробити наступні витрати: для придбання нової виробничої лінії - 350000 грн; матеріальні витрати складуть 15000 грн; витрати на рекламу - 3000 грн; витрати на зарплату працівників, що займаються маркетинговими дослідженнями - 11000 грн за винятком 4246 грн на соціальні відрахування, витрати на послуги інших організацій складуть 3000 грн. Загальна сума витрат складе 5380754 грн.

Оскільки ВАТ 'Турбоатом' придбало нову лінію, що дозволяє автоматизувати виробництво і зменшити кількість робітників, зайнятих ручною працею, відбулася зміна чисельності робітників. Чисельність же людей дослідження ринку, що займається, збільшилося. Для того, щоб мотивувати працюючих до праці, їхню заробітну плату збільшують на 0,5% у розрахунку на 1%отримана підприємством прибутку від випуску продукції.

Для реалізації запропонованих заходів ВАТ 'Турбоатом' взяло в банку кредит на суму 450 тис. грн, при ставці відсотка за кредит 20% з метою поліпшення діяльності підприємства.

Розглядаємо збуту продукції при різних варіантах.

Аналізуючи варіант, що характеризується тим, що ніякі заходи не впровадилися, можна прогнозувати наступне. По-перше, випуск і обсяг за інших рівних умов залишаться незмінними. Попит на продукцію залишиться на тім же рівні, а можливо знизиться, якщо підприємство підвищить ціну з метою покрити витрати виробництва. По-друге, підприємство не зможе використовувати резерв збільшення прибутку за рахунок обсягу продажу.

При проведенні вдосконалення обладнання і технології можна проаналізувати наступне. По-перше, підприємство зазнає витрат на придбання нової виробничої лінії. Але ці витрати згодом будуть окуплені. По-друге, автоматизація виробництва дозволяє випускати великий обсяг продукції, що дозволить збільшити прибуток за умови реалізації товару. Скоротяться витрати на виплату праці робітником, зайнятим ручною роботою. Заміна ручної праці машинною, дозволить поліпшити якість продукції і знизити відсоток браку. Всеж таки при таких заходах не буде враховані потреби споживачів і не буде визначений оптимальний обсяг випуску.

При здійсненні одних тільки маркетингових заходів, служба маркетингу розробляє оптимальний обсяг, дизайн продукції, що випускається, попередньо вивчивши споживчий ринок. У результаті підвищиться попит на товари, що задовольнять повною мірою потреби споживачів, виходить, покращиться система збуту продукції.

Найбільш влучгим варіантом є проведення заходів, з удосконалення обладнання і технології виробництва, а також здійснення маркетингових операцій. Даний варіант включає у собі всі позитивні риси попередніх двох варіантів. Їх можна об'єднати таким чином, що, здобуваючи удосканалене виробниче устаткування, ми можемо випускати продукцію високої якості, у такому обсязі, що був визначений службою маркетингу. Збут продукції зросте за рахунок збільшення попиту на неї. У свою чергу підприємство зможе одержати максимально можливий прибуток, при цьому знизити собівартість продукції, що дозволить зробити велику націнку.

Таким чином, будь-яке підприємство, у тому числі і ВАТ 'Турбоатом' може підвищити ефективність своєї діяльності, за рахунок проведення визначених заходів. При цьому підприємство отримає вигоду, зокрема, його продукція стане затребуваною на ринковому сегменті, де є попит на товари даного профілю.

Розглянувши в розрізі свот-аналізу конкурентне середовище ВАТ 'Турбоатом', оцінимо заходу щодо збільшення долі ринку ВАТ 'Турбоатом', впроваджені й успішно працюючи останнім часом.

Метод, заснований на оцінці конкурентоздатності продукції. Конкурентоздатність окремого товару визначається як його перевага в порівнянні з іншим товаром (аналогічним за призначенням або його замінником). Метод передбачає насамперед визначення технічного рівня виробів. Для цього спочатку вибираються аналоги, з якими порівнюються вироби за техніко-економічними показниками. Вибір показників і їх значимість для оцінки конкурентоздатності продукції повинні бути обґрунтованими, тобто необхідно підібрати показники, що повний мірі її технічний рівень. Далі для оцінюваної продукції визначається комплексний або інтегральний показник конкурентоздатності.

Метод, заснований на оцінці конкурентоздатності продукції, є недостатнім для оцінки конкурентоздатності підприємства. Але він найчастіше використовується для цих цілей. Конкурентоздатність організації - поняття комплексне й охоплює не тільки конкурентоздатність продукції, а розташування підприємства, традиції, фінансові ресурси і т.д. Цей метод є менш коштовним у порівнянні з методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.

Метод, заснований на конкурентній перевазі, останнім часом здобуває популярність. Його автором є американський учений М.Портер. Відповідно до цього методу, передумовою для завоювання підприємством міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити більш низькі витрати виробництва в порівнянні з конкурентами

Оцінка витрат виробництва не дозволяє адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, тому що витрати характеризують масштаб і ефективність виробництва за певних умов зовнішнього середовища, але не відбивають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому цей метод передбачає використання інших показників, до яких відносяться: величина і норма прибутку; обсяг продажу; частка ринку. Оцінка рівня конкурентоздатності підприємства здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента. Указані показники не повною мірою відображають конкурентні позиції підприємств. Наприклад, зниження рентабельності при одночасному розширенні ринку збуту і масштабів виробництва, або при масових інвестиціях, пов'язаних із упровадженням нововведень, може свідчити про підвищення рівня конкурентоздатності підприємства.

Метод бенчмаркінгу є одним з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства. Він успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених [31,с.10-12].

Бенчмаркінг - це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити свою діяльність і підвищити її конкурентоздатність. До особливостей бенчмаркінга відносяться [56,с.60].:

1) загальносистемний характер, тобто охоплення всіх аспектів діяльності компанії, включаючи її докорінні зміни як системи в цілому;

2) чітка спрямованість на досягнення кращого рівня;

3) практична прикладна орієнтація, тобто перебування практичних рішень питання 'Як здійснити необхідні поліпшення? ';

4) кращий рівень і прикладна орієнтація насамперед означають практичне досягнення конкурентних переваг.

Якщо порівняти бенчмаркінг і реінжинерінг, то принципових розходжень між ними немає. При застосуванні цих методів мають місце розходження тільки в орієнтирах: у реінжинерінгу - це акцент на процесний аспект рівня, у бенчмаркінгу - аспект на порівняння вихідного рівня компанії з рівнем лідерів.

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються і вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється, наскільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.

2. Вибір компанії для порівняння. Необхідно визначити, яким буде бенчмаркінг - зовнішнім або внутрішнім. Зовнішній бенчмаркінг застосованості порівняння якості роботи даної компанії з її конкурентами на ринку. Внутрішній бенчмаркінг передбачає зіставлення характеру і якості роботи аналогічних підрозділів у межах компанії визначеного часу.

Далі проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, за якими буде здійснюватися оцінка й аналіз [57,c.145].

Об'єктом для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (подгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що характеризується средньогалузевими показниками або кращими досягненнями галузі.

Більш точну картину дає зіставлення не з реальною, а з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованої на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, тому що абсолютно однакових компаній не існує (завжди маються розходження в номенклатурі).

3. Аналіз. Необхідно зібрати інформацію про свою організацію й організацію партнерів по бенчмаркінгу. Інформація може бути отримана в результаті обміну передовим досвідом між компаніями, що мають взаємні вигоди від такого обміну, або в результаті використання даних комерційних і торговельних асоціацій; а також досліджень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизується. вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення цілей і фактори, що визначають результат.

4. Впровадження. На цьому етапі необхідно розробити план впровадження, процедури контролю, оцінити й аналізувати процес впровадження; домагатися, щоб змінені процеси досягли найвищої ефективності.

5. Нова оцінка бенчмаркінга. Бенчмаркінг - це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних поліпшень результатів бізнесу.

Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі і раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області[31,c.3-11].

Бенчмаркінг дозволяє ефективніше керувати виробничими і маркетинговими функціями, упроваджувати кращі методи і технології ведучих підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зросту прибутковості виробництва, більш повному задоволенню потреб споживачів.

3.2 Розробка комплексу стратегій з підвищення конкурентоздатності підприємства

Розглянемо пропозиції з підвищення конкурентоздатності ВАТ 'Турбоатом'.

Головним заходом щодо підвищення рівня конкурентоздатності можна вважати чітку орієнтацію на свої порівняльні переваги в конкуренції, невпинний їх пошук, як усередині підприємства, так і поза ним, визначення набору функцій, що виконується апаратом управляння провідних компаній, склад їхнього управлінського й інженерного підрозділів, підходи до розробки господарської стратегії.

Підвищення якості продукції (далі ПЯП), що випускається, можна розцінювати в даний час, як вирішальну умову для підвищення конкурентоздатності ВАТ 'Турбоатом' на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Для підвищення якості продукції застосуємо наступні заходи:

- створення й засвоєння нових високоякісних видів продукції;

- своєчасна постановка на виробництво нової продукції;

- зняття з виробництва морально застарілої продукції;

- поліпшення показників якості продукції, що випускається, шляхом її удосконалювання і модернізації.

Особливе значення при цьому повинен відігравати один з найважливіших документів - комплексний план підвищення якості продукції (програма 'Якість').

Взаємодія здійснюється на п'ятьох рівнях:

- організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їхні заступники).

- організація робіт з управління якістю продукції на рівні головних фахівців, що забезпечують рішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції;

- організація робіт з ПЯП на рівні керівників цехів і відділів, що реалізують заходи щодо ПЯП у рамках своїх підрозділів;

- організація робіт з ПЯП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, що забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців з якості;

- організація робіт безпосередніх виконавців з забезпечення високої якості продукції, що у своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно - технічної документації і високих показників, що забезпечують досягнення, якості продукції.

Система поліпшення якості продукції, що випускається, повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений у тому, що:

- -його вимоги до даної продукції будуть задоволені цілком і повністю;

- проблеми, що виникають, будуть не тільки усунені, але не зможуть виникнути в майбутньому в наслідок роботи ефективного механізму попередження їх виникнення;

- продукція, у результаті її постійного удосконалювання з виникнуть вітчизняних і закордонних учених, а також накопиченого досвіду, буде й у майбутньому задовольняти зростаючі потреби.

Як подальші шляхи розвитку й удосконалення, застосуємо автоматизацію управління якістю, і на цій основі забезпечимо постійне спостереження за процесом управління якістю продукції з метою попередження можливості виникнення несприятливих, критичних або неприпустимих змін. І природним доповненням до комп'ютеризованої комплексної системи підвищення якості продцкції може стати розробка і впровадження на підприємстві загальфірмової системи забезпечення якості продукції.

Наступним заходом для підвищення рівня конкурентоздатності ВАТ 'Турбоатом' буде прагнення зробити свої виробничі системи 'зовні нейтральними'. Це означає, що підприємства повинні цілком відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами. Керівництво повинно прагнути максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведуших підприємств галузі і застосовувати ії у себе, закуповувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих саме джерел, що і їхні головні конкуренти.

Керівництво ВАТ 'Турбоатом' повинно наслiдувати принци та підходи, що й у управлінні якістю продукції, і в контролі за рівнем запасів, і внутрішньовиробничих закладів. заділів, установлювати такі самi за характером відносини з працівниками на своєму виробництві.

Варто побоюватися, що такий захід може і не додати конкурентоздатності, тому що у ВАТ 'Турбоатом' можуть бути інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, нiж у їх основних суперників.

Наступним заходом щодо підвищення рівня конкурентоздатності може стати принцип ' конвеєра'. Суть цього принципу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

Щоб у найбільш короткий термін з мінімальними вкладеннями вийти на заплановані рубежі, керівництво підприємства повинно зосередити зусилля на трьох головних напрямках: комплексній автоматизації виробничих процесів, удосконаленні форм і методів управління включаючи організацію виробництва і розвиток техніко-економічної бази, розвиток кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника.

Саме така конкуренція ресурсів є найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Щоб успішно конкурувати на внутрішніх і зовнішніх ринках, ВАТ 'Турбоатом' повинно побудувати свою стратегію на пріоритеті інновацій, нарощуючи за рахунок цього свої конкурентні переваги. Джерелом цих інновацій і нарощування конкурентних переваг буде приплив капіталовкладень у матеріальні і нематеріальні активи.

Інтереси осіб, що надають капітал, необхідно привести у відповідність з інтересами підприємства, а інвесторам надати гарантовану надійну інформацію, що дозволяє приймати більш ефективні інвестиційні рішення. Вищі посадові особи підприємства повинні так організувати управління своїми підприємствами, щоб капіталовкладення здійснювалися у формах, що сприяють підвищенню конкурентоздатності.

Менеджери можуть відігравати провідну роль у модернізації системи розподілу капіталу. Нижче перераховані найважливіші зміни, ініціаторами яких могли б стати менеджери.

Знайти довгострокових власників (стратегічних інвесторів) i надати їм прямий голос в управлінні компанією;

Уникати невиправданої диверсифікованості не пов'язаної (або мало пов'язаної) з попередньою діяльністю компанії, що веде до непродуктивних витрат капіталу і збільшує нерозположення керівництва компанії до довгострокових інвестицій;

Єдиний спосіб створити конкурентоздатну компанію -- концентрація на декількох найважливіших напрямках і інтенсивні капіталовкладення саме в ці напрямки, що дозволить їй досягти стійких конкурентних переваг.

3.3 Оцінка ефективності заходів щодо підвищення конкурентоздатності

Були запропоновані заходи щодо підвищення економічної ефективності.

Проведемо розрахунок економічної ефективності автоматизації управління якістю(далі АСКЯ).

Показники, ефективності впровадження АСКЯ наведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Розрахуємо економічну ефективність від залучення інвестицій.

Вихідні умови наступні:

- привабива сума 20 тис.дол;

- відсоток ставки банківського кредиту 25%;

- терміни використання кредиту 3 мiс;

- плата за кредит розраховується в такий спосіб:

I т.р = P * i * h_, (3.1)

T * 100%

де I т.р.- плата за кредит;

Р - сума кредиту;

і - процентна ставка;

h - терміни користування кредитом;

Т - кількість днів.

Для запозичених коштiв сума плати за кредит скорегована з обліком того, що вона виплачується за рахунок чистого прибутку підприємства

Тi= P * i * h_ * (1 + К п.п.), (3.2)

T * 100%

де Тi - сума плати за кредит скорегована з обліком того, що вона виплачується за рахунок чистого прибутку підприємства;

Р - сума кредиту;

і - процентна ставка;

h - терміни користування кредитом;

Т - кількість днів;

К п.п.- ставка податку на прибуток підприємства позичальника (ставка для позикового підприємства дорівнює 24%).

Дані розрахунки зводимо в таблицю 3.2.

Таблиця 3.2

Дані розрахунків

Економічний ефект при використанні товарних векселів сприятиме економії коштiв пов'язаних із залученням кредитних ресурсів.

Скористаємося методом Creditmen (кредитору), розробленим у Франції Ж. Де Паляном, відповідно до якого фінансова ситуація підприємства може бути точно зобржена показником:

N=25R1+25R2+10R3+20R4+20R5, (3.3)

де Ri-розраховується таким методом:

R- показник підприємства;

Ki (нормативний показник):

K1- коефіцієнт швидкої ліквідності;

K2- коефіцієнт кредитоспроможності;

K3- коефіцієнт іммобілізації власного капіталу;

K4- коефіцієнт оборотності запасів;

K5 - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості.

Коефіцієнти рівняння (25, 25, 10, 20, 20) виражають питома вагу впливу кожного показника.

Таблиця 3.3

Показники економічної ефективності базового і проектного варіантів

Базовий варіант - 323,15

Проектний варіант - 342,75

Економічна ефективність добра, тому що показник більше 100

Показник проектного варіанта вище базового на 19,6, що свідчить про доцільність упровадження заходів.

Розділ 4. Індивідуальне завдання щодо охорони праці та цивільної оборони

4.1 Аналіз стану охорони праці на підприємстві

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження життя людини в процесі трудової діяльності [30,c.8].

Створення належних безпечних і здорових умов праці, запобігання нещасних випадків і професійних захворювань - головне завдання охорони праці. З цією метою керівник підприємства забезпечує функціонування системи управління охороною праці, для цього створює відповідні служби та призначає посадових осіб, що забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджують інструкції про їх обов'язки та відповідальність за виконання покладених на них функцій.

Служба охорони праці на підприємстві підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства.

Діяльність служби охорони праці полягає в наступному [54,c.10]:

1. Створює разом з іншими підрозділами умови, що забезпечують безпеку, збереження здоров'я і високу працездатність працівників підприємства.

2. Організовує отримання працівниками правил, стандартів, інструкцій й інших нормативних документів з охорони праці.

3. Організовує паспортизацію цехів, робочих місць на відповідність до вимог охорони праці.

4. Складає разом зі структурними підрозділами комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів безпеки.

5. Контролює відповідність нормативних актів про охорону праці устаткування, технологічних процесів, засобів колективного й індивідуального захисту працівників.

Охорона праці базується на законодавстві про охорону праці, що ґрунтується на Законі України ' Про охорону праці', Кодексу законів про працю України й інших нормативних актів.

Відповідно до ст.13 закону України „Про охорону праці'[6,c.22] роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових законів, а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці. 3 цією метою роботодавець забезпечує функцінування системи управління охороною праці, а саме:

- створює відповідні служби та призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов'язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій, а також контролює їх дотримання;

- розробляє за участю сторін колективного договору і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці;

- забезпечує виконання необідних профілактичних заходів відповідно до обставин, що змінюються;

- впроваджує прогресивні технології досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці;

- забезпечує належне утримання будівель і споруд, виробничого обладнання та устаткування, моніторинг за їх технічним станом;

- забезпечує усунення причин, які їх призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, та здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

- організовує проведення аудиту охорони праці, лабораторних досліджень, умов праці, оцінку технічного стану виробничого обладнання та устаткування, атестації робочих місць на відповідність нормативно-правовим актам з охорони праці в порядку і строки, що визначаються законодавством, та за їх підсумками вживає заходів із усунення небезпечних і шкідливих для здоров'я виробничих факторів;

- розробляє і затверджує положення, інструкції, інші акти з охорони праці, що діють у межах підприємства, та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства, у виробничих приміщеннях, на будівельних майданчиках, робочих місцях відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці, забезпечує безоплатно працівників нормативно-правовими актами та актами підприємства з охорони праці;

- здійснює контроль за додержанням працівником технологічних процесів, правил поводження з машинами, механізмами, устаткування та іншими засобами виробництва,

- використання засобів колективного та індивідуального захисту, виконанням робіт відносно до вимогі з охорони праці;

- організовує пропаганду безпечних методів праці та співробітництво з працівниками у галузі охорони праці;

- вживає термінових заходів для допомоги потерпіли, залучає за необхідності професійно-аварійно-рятувальні формування у разі виникнення на підприємстві аварій та нещасних випадків.

Роботодавець несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог.

Стан виробничого травматизму за минулий рік на підприємстві ВАТ 'ТУРБАТОМ' характеризується наступними показниками: відбулося 29 нещасних випадків, у тому числі 5 без втрати днів працездатності (переведення на нижчеоплачувану роботу).

Коефіцієнт частоти виробничого травматизму складає - 4,4.

Коефіцієнт міри виробничого травматизму - 30,3.

У порівнянні з 2006 роком відзначена тенденція до зниження виробничого травматизму.

Основними причинами травматизму стали порушення постраждалими вимог інструкцій з охорони праці, невиконання посадовими особами і фахівцями функціональних обов'язків з питань охорони праці. З метою недопущення виробничого травматизму на підприємстві розроблені заходи щодо охорони праці з указівкою термінів виконання і відповідальних осіб.

Управління охороною праці на підприємстві ВАТ 'Турбоатом'.

Структура служби охорони праці на підприємстві, її чисельність визначається в залежності від небезпеки і шкідливості виробництва, кількості людей, що працюють на підприємстві. На ВАТ 'Турбоатом' за чисельності 5400 робітників, служба охорони праці складає 8 чоловік, які здійснюють функції кураторського нагляду в області охорони праці в цехах, відділах і службах підприємства.

Адміністрація підприємства з метою поліпшення умов праці і підвищення рівня контролю стану охорони праці, керуючись законом України ' Про охорону праці' і іншими нормативними актами зобов'язується [6,c.36]:

- проводити роботу з виконання організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичний заходів, спрямованих на запобігання нещасних випадків і професійних захворювань у процесі праці;

- забезпечити cуворе дотримання посадовими особами і фахівцями вимог Закону України 'Про охорону праці', нормативних актів з охорони праці, технологічних процесів, не дозволяти роботу на зламаному устаткуванні;

- забезпечити проведення обов'язкових безкоштовних медичних оглядів;

- не дозволяти ставати до роботи особам без установлених засобів індивідуального захисту, забезпечити належне збереження і використання за призначенням спецодягу, спецвзуття;

- виконувати комплекс заходів щодо досягнення встановлених нормативів безпеки;

- виконувати заходи щодо природоохоронної діяльності.

Схема організації охорони праці на підприємстві представлена на рис. 4.1

Рис. 4.1. Схема організації охорони праці на підприємстві

Питання охорони праці та навколишнього середовища, розроблені для умов роботи в приміщенні економвідділу ВАТ 'Турбоатом'.

Економвідділ розташований на 5-ому поверсі адміністративного будинку головного корпуса на I-ій промисловій площадці підприємства. Будинок багатоповерховий (6 поверхів), прилягає до головного корпуса і з'єднується з ним опалювальним переходом.

Кількість працюючих у зведеному секторі економвідділу - 6 чоловік.

Загальна площа - (6*8) м = 48 м І.

Висота приміщення - 3,4 м.

Обсяг приміщення - (3,4* 48) = 163,2 м і.

Площа, що приходиться на одного працюючого складає 8 м І.

Обсяг на одного працюючого складає 27,2 м І.

Площа й обсяг на одного працюючого відповідають вимогам БніП II -90 - 81, ДсанПіН 3.3.2.007 - 98.

Стіни приміщення економвідділу - цегельні, зовні обкладені лицювальною керамічною плиткою. На стінах приміщення наклеєні шпалери світлого кольору. Пiдлога в приміщенні дерев'яна, зверху вкрита антистатичним лінолеумом. Стелі кабінету пофарбовані клейовою білою фарбою. На двері, дверні та віконні блоки, радіатори опалення нанесена світла олійна фарба. Поверхня пiдлоги рівна, без вибоїв, неслизька, зручна для очищення і вологого прибирання, має антистатичні властивості.

Економвідділ обладнано: 2 - ма комп'ютерами, 4 - ма телефонами один із яких факс, кондиціонером, принтером.

Метеорологічні умови стосовно до робочого місця економіста.

Метеорологічні умови в приміщенні відповідають вимогам ДСТ 12.1.005.88, ССБТ ДСН 3.3.6.042- 99.

У холодний період року температура повітря, швидкість його руху і відносна вологість при категорії робіт легкої - Iа відповідно складають: 22...24…24°С, 0,1 м/с, 60...40 %.

У теплий період року температура повітря, його рухливість і відносна вологість складають відповідно: 23...25…25°С,0,1...0,2м/с, 60...40 %.

Таблиця 4.1

Потенційно небезпечні і шкідливі фактори

У табл. 4.1, з урахуванням вимог ДСТ 12.0.003-74 ССБТ зазначені потенційно небезпечні та шкідливі фактори, наведені гранічно-допустимi концентрації шкідливих речовин, характерних для економвідділу.

Шум.

Відповідно до Держстандарту 12.1.003-89 ССБТ, ДСН 3.3.6. 037-99 розрізняють наступні види шуму: механічний, аеродинамічний (кондиціонери, вентилятори), гідродинамічний, електромагнітний.

Дія шуму на людину залежить від наступних факторів: рівня звукового тиску, тиску частотних характеристик шуму, індивідуальних особливостей.

Підвищений рівень шуму на робочому місці фахівців економвідділу створюється при роботі комп'ютерів, друкованих пристроїв, іншої оргтехніки. Рівень шуму на робочих місцях відповідає вимогам ДСТ 12.1.003-89 ССБТ і не перевищує 50ДБ.

Основними заходами боротьби із шумом є усунення або послаблення причин шуму в самому його джерелі в процесі проектування використання засобів звукопоглинання, раціональне планування приміщення.

Джерелом електромагнітних випромінювань у приміщенні економвідділу є ВДТ (відеодисплейний термінал). Виміри випромінювань не проводилися.

Освітлення.

Робоче місце - це обладнаний технічними засобами (засобами відображення інформації, допоміжним обладнанням) простір, де здійснюється діяльність виконавця (або групи виконавців). Вимоги до освітлення для візуального сприйняття користувачами інформації з двох різних носіїв (з екрана ПК та паперового носія) різні. Занадто низький рівень освітленості погіршує сприйняття інформації при читанні документів, а занадто високий призводить до зменшення контрасту зображення знаків на екрані. При 10 % зменшенні освітленості працездатність знижується на 1 %. Освітленість можна варіювати від 300 до 700 лк. Оптимальною освітленістю робочих приміщень для роботи з відеотерміналом є освітленість від 300 до 500 лк.

Освітлення робочого місця в повинно бути змішаним (природним та штучним). Доцільно, щоб орієнтація світлових отворів для приміщення з ВДТ була на північ. Природне освітлення повинно здійснюватись у вигляді бічного освітлення та відповідати нормальним рівням за БніП 11-4-79 ''Природне і штучне освітлення. Норми проектування'.'.

Слід передбачити наявність сонцезахисних засобів, що знижують перепади яскравостей між природним світлом та свіченням екрана ЕОМ. Необхідно використовувати плівки з металізованим покриттям або жалюзі з вертикальними ламелями, що регулюються. Світлорозсіюючі штори повинні мати коефіцієнт відбивання 0,5-0,7.

Робоче місце оператора ЕОМ повинно бути розташоване так, щоб в поле зору не потрапляли вікна або освітлювальні прилади. Коли штучне освітлення змішується з природним, рекомендується використовувати лампи за спектральним складом, які є найбільш близькі до сонячного світла.

Штучне освітлення у приміщеннях з ЕОМ здійснюється у вигляді комбінованої системи з використанням люмінісцентних джерел світла у світильниках загального освітлення, які розташовують над робочими поверхнями у рівномірно-прямокутному порядку. Пульсація люмінісцентних ламп не повинна перевищувати 10 %. Вікна бажано розміщувати з одного боку робочих приміщень.

Відношення яскравості екрану комп'ютера до яскравості оточуючих його поверхонь не повинно перевищувати у робочій зоні 3:1.

На робочому місці має бути забезпечена рівномірна освітленість за допомогою переважно відбитого або розсіяного світлорозподілу світлових відблисків з клавіатури, екрана та від інших частин відеотермінала (ВДТ) з обох його сторін.

Освітлення робочого місця в економ відділу зпбезпечуеться у світлий час доби природним світлом через віконні прорізи, а у вечірній час - штучним загальним рівномірним освітленням. Природне світло на робочі місця працівників падає ліворуч, орієнтація свiтлопройомiв у приміщенні - північна.

У приміщенні економвідділу встановлено 8 світильників типу ЛД (лампи денного освітлення) із люмінесцентними лампами типу ЛБ-20-4 (потужністю 20 Вт) по 4 штуки у світильнику. Підвіска світильників стельова, забезпечує рівномірну освітленість робочих місць.

Обрана система забезпечує освітленість 300лк.

Достатність природного освітлення визначимо за формулою(4.1):

S _вікон /S _{пiдлога} > 0,2-0,166, (4.1)

де S _вікон - площа засклянілості вікон;

S _{пiдлога} - площа пiдлоги приміщення.

Підставимо значення:

(2,2 * 11) *4 шт. /48 = 2,02 лк

Санітарно-побутові приміщення (туалет, умивальники) розташовані на 4 поверсі адміністративного будинку на відстані 30 м від приміщення економвідділу, що відповідає СніП 2.09.04-87.

Кімнати особистої гігієни жінок в адміністративному будинку немає. Наявність їх передбачена у виробничих цехах, що прилягають до будинку.

На підставі аналізу повітряного середовища, приміщення по відношенню ураження людей електричним струмом, відносять до приміщень без підвищеної небезпеки

У приміщенні встановлено 2-ва комп'ютери моделі AceR-57C, що працюють під напругою 220 В. Устаткування нового покоління.

Комп'ютери встановлені таким чином, що відстань від них до стіни з віконними прорізами складає 1,5 м, від інших стін - на відстані 1м, між собою - 4 м.

Таблиця 4.2

Значення параметрів, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці

Стосовно світлових прорізів робочі місця з комп'ютерами розташовані таким чином, що природне світло падає на них ліворуч. Поверхня екрана відеомонітора на робочому місці розташована на відстані 500 - 600 мм від очей користувача. Організація робочих місць користувачів відео - дисплейних терміналів ВДТ відповідає вимогам, викладеним у нормативних документах: ДНАОП 0.00-1.31-99, ДсанПіН 3.3.2-007-98, ДСТ12.2.032-78, ДСТ 22269 - 76 [55.c.52].

Як захисними мірами від випромінювань передбачено:

- захисні екрани на відеомоніторах;

- регламентні перерви роботи з ВДТ - 15 хв. кожні 2 год.;

- використання кімнатного вентилятора (протягом 10 хв. наприкінці кожної години роботи), що збуджує рух повітря паралельно площини екрана;

- раціональне розташування відеотерміналу;

- захисні заземлення комп'ютера і захисного екрана монітора.

У приміщенні налічується 16 електричних розеток, з яких 2 спеціальні розетки для підключення комп'ютерів. Усі розетки розраховані на 220 В.

Електрична проводка в приміщенні схована, прокладена усередині стіни, у заштукатурених борозенках. Електричні розетки розташовані на висоті 85-90 см від пiдлоги, біля кожного столу працівника економвідділу. Електричні розетки заводського виготовлення встановлені на підкладках із спеціального незапалювального матеріалу.

Включення комп'ютерів у мережу виконано за допомогою спеціальних штепсельних з'єднань із застосуванням гнучких шнурів з мідними жилами. Електричні проводи до розеток для підключення комп'ютерів проведені окремо (незалежно від загальної проводки приміщення) для стабільної її безперебійної роботи комп'ютерів.

Для захисту людей від ураження електричним струмом у приміщенні застосовані заземлення та захисне відключення, усі струмопровідні елементи поміщення ведуть у захисний кожух, або вкриті шаром ізоляції, що виключає можливість дотику до них. Мережа електроживлення має ізоляцію, виконану відповідно до Держстандарту.

Працівники економвідділу, що використовують у роботі комп'ютери, проходять у встановленому на підприємстві порядку інструктаж з охорони праці (1 раз на квартал) в обсязі інструкції з охорони праці при роботі на комп'ютері. Інструктажі відзначаються в спеціальному журналі.

Пожежна безпека базується на законодавчих документах: Закон України 'Про пожежну безпеку', 'Правила пожежної безпеки в Україні'. Приміщення економвідділу підприємства відповідно до загальгалузевих норм технологічного проектування 'Визначення категорій приміщень і будинків за вибухонебезпечністю і пожежною безпекою' відносять до категорії В, а ступінь вогнестійкості будинку - II. Можливими причинами, що можуть спричинити виникнення пожежі є:

- коротке замикання в електричному ланцюзі;

- підпал;

- порушення правил пожежної безпеки (паління, користування електронагрівальними приладами, користування легкозаймистими рідинами, збереження папіру поблизу електронагрівальних приладів).

Заходи щодо захисту приміщення від пожежі проводяться відповідно до Держстандарту 12.1.004-91. У якості первинних обов'язкових засобів пожежегасіння в приміщенні знаходяться вогнегасники ОУ-5 -- 2шт., ОУ-2 - 3шт [55,c.81].

З метою виключення виникнення пожежі в приміщенні всі працівники проінструктовані про заходи пожежної безпеки на підприємстві. Ці заходи у вигляді окремо надрукованого аркуша вивішені у доступному місці в економвідділі. Так само в приміщенні вивішений номер телефону пожежної частини (т. 24-32), на який необхідно подзвонити у випадку пожежі. У приміщенні економвідділу на стелі встановлені теплові оповiщувачi максимальної дії (тип ДТЛ), що спрацьовують коли температура навколишнього повітря досягає заданої критичної температури.

Пожежний оповiщувач працює на розрив електричної мережі.

На відстані 10 м від приміщення економвідділу, на сходовій клітці встановлений ручний оповiщувач пожежної сигналізації, що має яскраво-червоне забарвлення, встановлений у доступному місці.

Поруч із приміщенням (8 м) на цьому ж поверсі розташований пожежний гідрант. На тому ж поверсі вивішена на видному місці схема евакуації на випадок пожежі.

Ширина проходів і сходових кліток відповідає вимогам протипожежних норм, виходи з приміщення не завалені.

Загальні положення при роботі з ПК.

При виконанні робіт на комп'ютерах необхідно дотримуватись інструкції з охорони праці.

До самостійної роботи на комп'ютерах допускаються особи, які пройшли медичний огляд, навчання по професії, вступний інструктаж з охорони праці та первинний інструктаж з охорони праці на робочому місці. В подальшому вони проходять повторні інструктажі з охорони праці на робочому місці один раз на півріччя, періодичні медичні огляди один раз на два роки.

Під час роботи на комп'ютерах можуть діяти такі небезпечні та шкідливі фактори, як:

- фізичні;

- психофізіологічні.

Основним обладнанням робочого місця користувача комп'ютера є монітор, системний блок та клавіатура.

Робочі місця мають бути розташовані на відстані не менше 1,5 м від стіни з вікнами, від інших стін на відстані 1 м, між собою на відстані не менше 1,5 м. Відносно вікон робоче місце доцільно розташовувати таким чином, щоб природне світло падало на нього збоку, переважно зліва.

Робочі місця слід рошташовувати так, щоб уникати попадання в очі прямого світла. Джерела освітлення рекомендується розташовувати з обох боків екрану паралельно напрямку погляду. Для уникнення світлових відблисків екрану, клавіатури в напрямку очей користувача, від світильників загального освітлення або сонячних променів, необхідно використовувати антиполискові сітки, спеціальні фільтри для екранів, захисні козирки, на вікнах - жалюзі.

Фільтри з металевої або нейлонової сітки використовувати не рекомендується, тому що сітка спотворює зображення через інтерференцію світла. Найкращу якість зображення забезпечують скляні поляризаційні фільтри. Вони усувають практично всі відблиски, роблять зображення чітким і контрастним.

При роботі з текстовою інформацією (в режимі введення даних та редагування тексту, читання з екрану) найбільш фізіологічним правильним є зображення чорних знаків на світлому (чорному) фоні [48,c.90].

Монітор повинен бути розташований на робочому місці так, щоб поверхня екрана знаходилася в центрі поля зору на відстані 400-700 мм від очей користувача. Рекомендується розміщувати елементи робочого місця так, щоб витримувалася однакова відстань очей від екрана, клавіатури, тексту.

Зручна робоча поза при роботі з комп'ютером забезпечується регулюванням висоти робочого столу, крісла та підставки для ніг. Раціональною робочою позою може вважатися таке положення, при якому ступні працівника розташовані горизонтально на підлозі або підставці для ніг, стегна зорієнтовані у горизонтальній площині, верхні частини рук - вертикальні. Кут ліктєвого суглоба коливається в межах 70-90°, зап'ястя зігнуті під кутом не більше ніж 20°, нахил голови 15-20°.

Для нейтралізації зарядів статичної електрики в приміщенні, де виконується робота на комп'ютерах, у тому числі на лазерних та світлодіодних принтерах, рекомендується збільшувати вологість повітря за допомогою кімнатних зволожувачів. Не рекомендується носити одяг з синтетичних матеріалів.

Згідно статті 18 Закону України 'Про охорону праці' працівник зобов'язаний:

а) знати і виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, правила поводження з устаткуванням та іншими засобами виробництва, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту;

б) дотримуватись зобов'язань щодо охорони праці, передбачених колективним договором та правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

в) співробітничати з керівником ганізації безпечних і нешкідливих умов праці, особисто вживати посильних заходів щодо усунення будь-якої виробничої ситуації, яка створює загрозу його життю чи здоров'ю, або людей, які його оточують, повідомляти про небезпеку свого безпосереднього керівника або іншу посадову особу.

Вимоги безпеки перед початком роботи:

- уімкнути систему кондиціювання в приміщенні;

- перевірити надійність встановлення апаратури на робочому столі. Повернути монітор так, щоб було зручно дивитися на екран - під прямим кутом (а не збоку) і трохи зверху вниз, при цьому екран має бути трохи нахиленим, нижній його край ближче до оператора;

- перевірити загальний стан апаратури, перевірити справність електропроводки, з'єднувальних шнурів, штепсельних вилок, розеток, заземлення, захисного екрана;

- відрегулювати освітленість робочого місця;

- відрегулювати та зафіксувати висоту крісла, зручний для користувача нахил його спинки;

- приєднати до системного блоку необхідну апаратуру. Усі кабелі, що з'єднюють системний блок з іншими пристроями, слід вставляти та виймати при вимкненому комп'ютері.

4.2 Формування цивільної оборони на державному підприємстві, її структура і функції

Цивільна оборона (ЦО), далі ЦО на підприємстві регулюється Законом України 'Про цивільну оборону України' [7].

Цей закон є правовим актом, що проголосив право громадян України на захист свого життя і здоров'я від наслідків аварій, катастроф і стихійного лиха та права вимагати від уряду України, а також від інших органів державної влади, адміністрацій підприємств, установ і організацій не залежно від форм власності гарантій по забезпеченню цього права.

10 травня 1994 року Постановою Кабінету Міністрів затверджено Положення 'Про цивільну оборону України', в якому деталізовані основні положення, викладені в законі 'Про цивільну оборону України' [8].

У законі та Положенні дане визначення ЦО, розкриті її зміст і організаційна структура, визначені функціональні обов'язки керівного складу всіх рангів, склад сил Цивільної оборони та їх функції, викладена організація підготовки керівного і викладацького складу по ЦО. Навчання населення всіх категорій, а також порядок здійснення матеріального, транспортного, технічного і фінансового забезпечення.

Важливе місце в організаційній структурі цивільної оборони займає цивільна оборона об'єктів.

Об`єкт господарської діяльності - це турбобудівельне підприємство ВАТ 'Турбоатом'. Цивільна оборона організується з метою завчасної підготовки до захисту від наслідків надзвичайних ситуацій, зниженню витрат, створення умов для підвищення стійкості роботи об`єктів та своєчасного проведення рятувальних та інших невідкладних робіт (РІНР) [65,c.15].

Відповідальність за організацію та стан Цивільної оборони, за постійну готовність її сил і засобів до проведення РІНР несе начальник цивільної оборони (НЦО) об`акта - керівник підприємства.

Начальником ЦО об'єкта є директор ВАТ 'Турбоатом'. Він несе повну відповідальність за організацію і стан Цивільної оборони, управляє силами і засобами ЦО, а також проведенням рятувальних і інших невідкладних робіт.

Керівництво підприємства забезпечує своїх працівників засобами індивідуального і колективного захисту, організує проведення евакуаційних заходів, створює сили для ліквідації наслідків НС; забезпечує їх готовність до практичних дій; виконує інші заходи щодо цивільної оборони і несе пов'язані з ними матеріальні та фінансові витрати в об'ємах, передбачених законодавством.

Начальники ЦО радіаційно-, хімічно- і вибухонебезпечних об'єктів додатково створюють локальні системи виявлення загрози виникнення надзвичайних ситуацій і сповіщення співробітників і населення, що проживає в зонах можливого ураження. Начальники ЦО цих об'єктів відповідають за захист населення, яке проживає в зонах можливого ураження, від виробничих аварій.

Начальник Цивільної оборони об'єкта підкоряється начальнику свого міністерства (відомства), а в оперативному відношенні - начальнику ЦО міста (району). Наказом начальника Цивільної оборони об'єкта призначаються заступники [40,c.25]:

- по евакуації і розосередженню;

- по інженерно-технічній частині;

- по матеріально-технічному постачанню;

- заступник з оперативних питань.

Органом управління у начальника Цивільної оборони є штаб ЦО. Штаб Цивільної оборони очолює начальник штабу, який одночасно є першим заступником начальника ЦО об'єкта.

Штаб Цивільної оборони організує і забезпечує безперервне управління цивільною обороною на об'єкті.

На цивільну оборону підприємства покладені такі основні обов'язки:

- оповіщення працівників та членів їх сімей при загрозі нападу, стихійного лиха і катастроф;

- забезпечення сховищами працюючої зміни, підтримка в стані постійної готовності захисних споруд і спеціальних споруд ЦО;

- проведення заходів, що забезпечують стійкість, роботи об'єкту в мирний та воєнний час;

- створення, підготовка і підтримка в постійній готовності сил Цивільної оборони об'єкту.

Для організації та проведення спеціальних заходів ЦО на об'єкті створюються служби ЦО.

Служби Цивільної оборони створюються на базі відповідних структурних підрозділів (цехів, відділів, лабораторій).

На підприємстві створені наступні служби [40,c.26]:

1. Служба зв'язку, сповіщення і інформацій - створюється на базі вузла зв'язку об'єкта. Начальником служби є начальник цього вузла. На неї покладається: організація своєчасного сповіщення про загрозу надзвичайної ситуації (НС), організація зв'язку і підтримка її в постійній готовності, постійне інформування населення про обстановку, що склалася.

2. Служба охорони суспільного порядку - створюється на базі підрозділів відомчої охорони. Начальником служби є начальник охорони об'єкта. Служба забезпечує надійну охорону об'єкта, громадського порядку при загрозі НС і під час проведення РНР. Вона сприяє своєчасному укриттю робітників по сигналах ЦО, здійснює контроль за дотриманням режиму світломаскування.

3. Протипожежна служба - створюється на базі підрозділів відомчої пожежної охорони. Ця служба розробляє протипожежні профілактичні заходи та здійснює контроль за їх проведенням, забезпечує постійну готовність сил і засобів служби, організує локалізацію і гасіння пожеж.

4. Аварійно-технічна служба - створюється на базі виробничого і технічного відділів або відділу головного механіка. Начальником служби є начальник відділу, на базі якого створена служба. Вона розробляє та проводить попереджувальні заходи, які підвищують стійкість основних споруд і комунально-енергетичних мереж при виникненні надзвичайних ситуацій. Проводить роботи по локалізації аварій на комунально-енергетичних мережах, займається розбиранням завалів і порятунком людей.

5. Служба сховищ і укриттів створюється на базі відділу капітального будівництва, житлово-комунального відділу або будівельних цехів. Вона здійснює розрахунок укриттів, проводить контроль за експлуатацією споруд, забезпечує своєчасне заповнення укриттів по сигналах ЦО, бере участь в рятувальних роботах при завалах сховищ і укриттів.

6. Медична служба створюється на базі медичних пунктів і поліклінік об'єктів. Начальником служби є начальник медичного пункту або поліклініки. Вона забезпечує постійну готовність медичних формувань, проводить санітарно-гігієнічні і профілактичні заходи, надає медичну допомогу потерпілим.

7. Служба протирадіаційного і протихімічного захисту створюється на базі лабораторій, цехів. Начальником є начальник лабораторії або цеху, на базі якого створена служба. Ця служба розробляє і здійснює заходи щодо захисту робітників та службовців, джерел води, пунктів харчування, складів продовольства від радіоактивних і отруйних речовин. Здійснює дозиметричний контроль.

8. Транспортна служба - створюється на базі транспортних цехів, відділів і гаражів об'єкта. Служба розробляє та здійснює заходи щодо забезпечення розосередження робітників і службовців, доставки їх до місця роботи. Вона організує підвезення сил і засобів до осередків ураження. Проводить роботи по обеззараженню транспорту. Ця ж служба планує використання автотранспорту для потреб ЦО.

9. Служба матеріально-технічного постачання - створюється на базі відділу матеріально - технічного забезпечення (МТЗ) об'єкта. Вона розробляє плани матеріально-технічного постачання. Своєчасно забезпечує формування всіма видами матеріально-технічних засобів, організує ремонт техніки і майна. Забезпечує продовольством і предметами першої необхідності робітників і службовців на об'єкті і в місцях розосередження.

Кожна служба має свої формування, команди, групи, дружин, ланки. На невеликих об'єктах служби ЦО не створюються, а їх робота поручається відділам даного об'єкта.

На підприємстві також створени специфічні формування Цивільної оборони, автомобільні колони, станції обеззараження транспорту, евакуаційні групи і інші.

На об'єктах, які продовжують роботу у військовий час, можуть створюватися невоєнізовані формування ЦО (НФЦО):

- зведені рятувальні загони (команди, групи);

- рятувальні загони (команди, групи);

- розвідувальні групи (ланки);

- пости радіаційно-хімічного спостереження;

- групи (ланки) зв'язку;

- протипожежні команди;

- команди (групи) охорони суспільного порядку;

- аварійно-технічні команди (ланки);

- групи (ланки) по обслуговуванню сховищ і укриттів;

- групи (ланки) по обеззараженню та інші формування в залежності від особливостей об'єкта.

Основними формуваннями загального призначення на промислових об'єктах є рятувальні та зведені рятувальні загони (команди, групи).

Висновки

У дипломній роботі наведено теоретичне узагальнення та вирішення наукової проблеми, сутність якої полягає в комплексному дослідженні та оцінці конкурентоздатності турбобудівних підприємств. Результати проведених досліджень дозволяють зробити висновки та пропозиції.

Ринкові перетворення, що відбуваються в Україні, визначення атомного турбобудування пріоритетною галуззю економіки, загострення конкуренції на окремих сегментах внутрішнього та міжнародного ринку атомного машинобудування актуалізують необхідність дослідження проблеми конкурентоздатності, як передумови підтримання стійких позицій підприємств в умовах конкурентного ринку.

В умовах зростаючої конкуренції підприємству необхідно здійснювати постійний моніторинг позицій на ринку, вивчати сильні та слабкі сторони виробничої діяльності, своєчасно пристосовуватись до змін ринкових ситуацій, що вимагає розробки об`єктивної методики оцінки його конкурентних позицій.

На основі критичного аналізу опублікованих праць науковців по проблемі комплексного дослідження та узагальнення різних підходів щодо тлумачення сутності категорій 'конкурентоздатність підприємства' в роботі сформульовано визначення конкурентоздатності підприємства як узагальнюючої характеристики стійкості підприємства, що обумовлюється ефективністю використання наявного ресурсного потенціалу, здатністю надавати привабливі за ціновими і неціновими характеристиками послуги, можливістю адаптуватися до змін конкурентного середовища. Основними рисами даної категорії є порівнянність, пов`язаність з певним ринком, динамічність і комплексність оцінки.

Пріоритетним для забезпечення конкурентоздатності підприємств є наявність, використання та утримання протягом тривалого періоду чистих постійних конкурентних переваг, які мають характерні риси: цінність для споживачів, особливість чи унікальність, складність для дублювання конкурентами.

Складовими конкурентних переваг є переваги виробів, які можуть бути пов'язані або з вищою якістю виробленої продукції (аксіологічні), або з нижчими цінами на них (економічні), що узгоджується з прийнятою ринковою стратегією в підприємстві.

Для оцінки конкурентоздатності турбобудівних підприємств із сукупності існуючих методів найбільш доцільно використовувати параметричний. Застосування даного методу передбачає певний порядок дій: визначення підприємств-конкурентів за ознакою ідентичності їх типу, асортименту пропонуємих втробів та належності до єдиного ринку; збір інформації, розрахунок одиничних параметрів конкурентоздатності, обчислення параметричних індексів на основі співставлення показників підприємства з найкращими в досліджуваній сукупності; розрахунок групових параметричних індексів та узагальнюючого рівня конкурентоздатності. На відміну від існуючих методик даний підхід дозволяє цілеспрямовано і предметно через окремі показники розглянути сильні та слабкі сторони в діяльності досліджуваного суб'єкта і обґрунтувати стратегію зміцнення його конкурентних позицій.

Найбільш значним для застосування при дослідженні конкурентоздатності виробничого підприємства є метод, заснований на теорії ефективної конкуренції, в основу якого покладена оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоздатності, а саме: показників, які характеризують ефективність управління виробничим процесом; показників, що відображають ефективність управління обіговими коштами; показників, які дозволяють отримати уявлення ефективності управління збутом та просування товару на ринку; показників конкурентоздатності продукції та його ціна.

Підведемо підсумки щодо аналізу конкурентоздатності підприємства на прикладі унікального машинобудівного заводу ВАТ 'Турбоатом' - одного з найбільших у світі турбобудівних підприємств.

Фінансовий аналіз підприємства свідчить, що стратегічне підприємство ВАТ 'Турбоатом' - високорозвинене і здатне конкурувати з аналогічними підприємствами атомного машинобудування в Європі й світі.

ВАТ 'Турбоатом' входить у число провідних турбобудівних підприємств світу, поряд з найбільшими у світі фірмами 'Дженерал Електрик', 'Вестінгауз', 'Сіменс', 'АББ', 'Джек-Альстом'.

Підприємство спеціалізується на випуску парових турбін для ТЕС і АЕС, гідравлічних турбін для ГЕС і ГАЭС, газових турбін для ТЕС і ПГУ й іншого енергетичного устаткування.

Обсяг виробництва товарної продукції за 2007 рік склав 225909,65 тис. грн. і збільшився проти рівня 2006 року на 780,85 тис. грн.

Темп росту товарної продукції за 2007 рік склав 100,35 % (у порівнянних цінах) до рівня 2006 року.

У цілому, провівши аналіз результатів виробничої та фінансової діяльності підприємства, можна зробити висновок, що ВАТ 'Турбоатом' займає гідне положення не тільки на українському, але на світовому ринку. Підприємство є ефективно працюючим: виробничий потенціал протягом 2007 року збільшувався, грошові кошти - достатні для ведення розрахунків, платоспроможність підприємства досить висока, рівень рентабельності високий.

Існують і проблеми: велика капіталоємність виробництва, складності зі збутом продукції на вітчизняному ринку. Стратегічне підприємство потребує нагального вдосконалення виробництва, модернізації та реконструкції.

Кваліфікований аналіз та висновки на його основі допоможуть підприємству розширити сегмент ринку і утриматися на належному рівні в нелегкій ситуації виходу українських підприємств на світовий ринок.

Основні конкуренти підприємства: 'Сіменс (Німеччина); 'Вестінгауз' (США); 'Тошиба' (Японія); Концерн 'Силові машини' (Росія) тощо.

Цікавий нюанс: с жовтня 2002 року ВАТ 'Турбоатом' виконує контракт з індійською корпорацією атомної енергетики NPCIL з поставки обладнання для індійських АЕС 'Кайга' та 'Раджастан'. Цей контракт ВАТ 'Турбоатом' отримав після перемоги в тендері за участі російських 'Силових машин', німецької 'Сіменс', та індійської корпорації BHEL. Останні роки, за повідомленням 'ЕП' джерела в 'Турбоатомі', представники 'Силових машин' ведуть розмову щодо зриву контракту. Винагорода, що пропонувалася - складає понад 15 млн.дол.

Динамізм змін середовища функціонування турбобудівного підприємства вимагає врахування факторів, які впливають на його конкурентні позиції: зовнішні та внутрішні. Найбільш суттєві зовнішні фактори на внутрішньому ринку: зміна кількості конкуруючих підприємств на ринку; державна політика регулювання конкуренції та розвитку; зміна темпів росту ринку; розмір і динаміка попиту на устаткування та обладнання; швидкість впровадження та ефективність стратегічних ініціатив підприємств -конкурентів; наявність та рівень бар'єрів виходу з ринку, наявність споріднених і підтримуючих галузей, ступінь їх розвитку; непередбачувані події і дії уряду.

З огляду на унікальне місце ВАТ 'Турбоатома' на ринку атомного машинобудування, уряд України вирішив створити на його основі державну корпорацію 'Укренергомаш' (повинні були увійти ще: завод 'Електротяжмаш', Харківський державний приладобудівний завод імені Т.Г. Шевченка), де підприємство ВАТ 'Турбоатома' стало би головним і визначало розвиток усієї галузі. Натомність, ВАТ 'Турбоатом' буде живитися субпідрядами.

Конкурентоздатність турбобудівних підприємств значною мірою залежить від кваліфікації та майстерності персоналу.

В роботі обгрунтовано основні критерії оцінки конкурентоздатності працівників: високий рівень кваліфікації, застосування творчого підходу при вирішенні поточних завдань, дотримання дисципліни праці.

Пропонується оцінювати конкурентоздатність персоналу на основі визначення відхилення від встановлених вимог до певного виду трудової діяльності за всією сукупністю оцінюючих показників ефективності та якості виконуваних робіт.

Введення коефіцієнта конкурентоздатності персоналу в практичну діяльність забезпечить підвищення конкурентоздатності виробленої продукції та підприємства в цілому.

Найбільш повному використанню конкурентних переваг сприяє розробка обґрунтованої конкурентної стратегії.

У роботі розроблені рекомендації щодо умов використання стратегій конкуренції в діяльності турбобудівних підприємств при певних умовах: наявності конкурентних переваг, виду конкуренції на ринку, характеру попиту на обладнання, розміру ринкової частки, характеру обслуговування післяпродажу, рівня витрат; цін, асортименту та якості виробів, витрат на інновації.

Практична реалізація вищезазначених пропозицій у практичній діяльності ВАТ 'Турбоатом' дозволить підвищити наукове обґрунтування управлінських рішень, оперативно реагувати на зміни конкурентних позицій, підвищити ефективність фінансово-господарської діяльності підприємств в умовах конкуренції, здійснювати моніторинг рівня конкурентоздатності та забезпечувати обґрунтованість стратегічних планів виробництва в мінливих ринкових умовах.

Список використаних джерел

1. Конституція України: Прийнята на п`ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 року. - Х.: Консул, 1996. - 48 с.

2. Кодекс законов о труде Украины. Закон Украины 'О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов) ' (по состоянию на 1 июля 2005года). - Х.: 'Одиссей', 2005.- 160 с.

3. Господарський кодекс України. - Х.: ТОВ 'Одісей', 2006. - 240 с.

4. Закон України 'Про оподаткування прибутку підприємств'/ 3-19 Уклад. О.Маханько. - Х.: Фактор, 2007. - 256 с.- (Серія 'Бібліотека законодавства').

5. Законодавство України про правоохоронні та контролюючі органи. - Х.: ТОВ 'Одісей', 2006. - 144 с.

6. Законодавство України про охорону праці: закони та законодавчі акти, Т.1. - К.: Основа, 2003. - 590 с.

7. Закон України 'Про Цивільну оборону України', ВР, № 2974 XII. - К., 1993.

8. Положення ' Про цивільну оборону України', постанова КМУ, № 299.- К., 1994.

9. Указ президента України 'Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції'. - Київ, 23 лютого 2001року. - № 113/2001.

10. Розпорядження 'Про затвердження Концепції державної політики у сфері управління якістю продукції (товарів, робіт, послуг)', постанова КМУ. - Київ, 17 серпня. - № 447-р.

11. Наказ 'Про затвердження Методичних рекомендацій з розроблення і реалізації регіональних програм сприяння підвищенню якості та конкурентоспроможності продукції', Міністерство економіки та з питань європейської інтеграції України. - Київ, 01.11.2002. - № 316.

12. Международный стандарт ISO 9000. Система менеджмента качества. Общие положения. Словарь.

13. Международный стандарт ISO 9001. Система менеджмента качества. Требования

14. Международный стандарт ISO 9004. Система менеджмента качества и руководство по внедрению.

15. Международный стандарт ISO 14001. Система управления окружающей средой. Требования и руководство по применению.

16. Наказ 'Про Дирекцію ВАТ 'Турбоатом''. - Харків, 26.04.2007. - №18.

17. Наказ ' Про органiзацiю бухгалтерського облiку та облiкової полiтики ВАТ 'Турбоатом''. - Харків, 16.07. 2003. - № 23.

18. Положення 'Про наглядову раду ВАТ 'Турбоатом', № 10. -Х., 2003.

19. Статут ВАТ 'Турбоатом'.

20. Баланс ВАТ 'Турбоатом'.

21. Звіт про фінансові результати 'Турбоатом'.

22. Азаренкова Г.М., Журавель Т.М., Михайленко Р.М. Фінанси підприємств: Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни (рек. МОН України). - 2-е вид. - К.: Знання-Прес, 2006. - 287 с.

23. Ансофф. И. Стратегическое управление: Монография / Пер.с англ. Е.Л. Леонтьевой и др.; науч. ред., рец. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2004. - 520с.

24. Бандурка О.М. Фінансова діяльність підприємства: підручник. - К.: Либідь, 2002. - 312 с.

25. Безугла В.О. Постіл І.І. Конкурентоспроможність та аналіз існуючих методик ії оцінки // Економіка та держава: Міжнародний науково- практичний журнал. - 2007. -№11. - С. 33-35.

26. Білик М.Д. Фінансове планування на підприємстві в сучасних умовах // Міністерство фінансів України. Фінанси України: Науково- теоретичний та інформаційно-практичний журнал. - 2006. - №4. - С.133-141

27. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент: учебний курс. - К.: Ельга Ніка-Центр, 2004. - 656с.

28. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємств: навчальний посібник. - Львів: Сполом, 2003. - 212 с.

29. Бутко М., Подоляк П. Державне регулювання як інструмент підвищення конкурентоспроможності регіонів // Економіка України. - 2007. - №6. - С. 36-45.

30. Быстров В.П. Охрана труда: Справочное пособие для руководителей предприятий, учреждений, организаций, лечебных и учебных заведений, 2-е изд., перераб и доп. - Симферополь: НАТА, 2004. - 500 с.

31. Воронов Ю. П. Бенчмаркинг в конкурентной борьбе // Журнал 'ЭКО'. - 2005. - № 4. - С. 1-2

32. Воронова Т. Инвестиционный фактор и рост конкурентоспособности России на мировом рынке // Журнал ' Маркетинг'. - 2003. - № 5. - С. 3-11.

33. Гайдук В.А. Конкурентоздатність в умовах сучасного ринку // Економіка та держава: Міжнародний науково-практичний журнал. - 2007. - №2. - С. 16-17

34. Гапоненко А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста // Журнал 'Власть'. - 2007. - № 1. - С. 33-36.

35. Гарачук Ю.О. Підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок управління конкурентоспроможністю // Актуальні проблеми економіки: Науковий журнал. - 2008. - №2. - С.60-65

36. Гельвановский М.И. Конкурентоспособность национальной экономики и задачи государственной статистики // Журнал 'Вопросы статистики'. - 2006. - № 3. - С. 3-13.

37. Гельвановский М.И. Конкурентоспособность национальной экономики: проблемы статистического сопровождения // Журнал 'Вопросы статистики'. - 2004. - № 7. - С. 3-15.

38. Гельвановский М.И. Национальная стратегия конкурентоспособности как основа промышленной политики России // Журнал 'Россия и современный мир '. - 2006. - № 3. - С. 118-128.

39. Грузинцева Н.А., Сташева М.А., Гусев Б.Н.. Проектирование производственной конкурентоспособности потребительской продукции // Журнал 'Методы менеджмента и качества'. - 2006. - № 10. - С.16-19.

40. Депутат О.П., Коваленко І.В. та ін. Цивільна оборона. Підручник / За заг. ред. Полковника Франчука В.С. - 2-ге вид., доп. - Львів, Афіша, 2004. - 336 с.

41. Дерябина М., Колчин С. Конкурентоспособность российской экономики в условиях глобализации // Журнал 'Власть'. - 2005. - № 2. - С. 12-20.

42. Дайан А., Бухерель Ф., Олв`є Р. І та ін. Академія ринку: Маркетинг / пер.з фр.- М.: Економіка, 2003. - 198 с.

43. Денисенко М.П. Щодо перспективи залучення іноземних інвестицій в контексті євроінтеграції // Економіка та держава: Міжнародний науково-практичний журнал. - 2006. - №9. -С.15.21

44. Дикань В.Л. Экономика труда: учебник. - Х.: 'Олант', 2003. - 120 с.

45. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 'Облік і аудит'/ за ред. проф. Ф. Бутинця. - Житомир: ПП 'Рута', 2003. - 680 с.

46. Економічний аналіз: Навч. посіб./ М.А. Болюх, В.З. Бурчевський та ін.; За заг. ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченко. - К.: КНЕУ, 2004. - 540 с.

47. Економічний аналіз господарської діяльності: Навч. посіб./ Іващенко В. І., Болюх М. А. Та ін.: - К.: ЗАТ 'НІЧЛАВА', 2005. - 204 с.

48. Жидецький В.Ц., Джигарей В.С. Основи охорони праці: підручник. -Лівів: Афіша, 2003. - 318 с.

49. Коломієць І. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства в системі факторів інтернаціоналізації //Конкуренція. Вісник Антимонопольного комітету України: наукове, правове видання з питань економіки і бізнесу. - 2007. - №3. - С. 17-26

50. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2004. - 702с.

51. Крайник О. П., Дробот І.О. Актуальні проблеми розвитку регіону/ галузі: навчальний посібник. -Х.: Вид-во ХарРІНДУ ' Магістр', 2004. - 144 с.

52. Крамаренко В.І., Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: навчальний посібник. - 2-ге вид., випр. і доп. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 502 с.

53. Мних Є.В. Економічний аналіз: підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 412 с.

54. Охорона праці: науково-виробничий журнал /Державний департамент промислової безпеки, охорони праці і гірничого нагляду МНС України. - К.: Ред. журналу 'Охорона праці', 2006р. - №4.

55. Охорона праці: Навч. посіб./ Катренко Л.А., Кіт Ю.В., Пістун І.П.. - Суми: Університетська книга, 2007. - 496 с.

56. Пахомова Т.І. Бенчмаркінг як інструмент управління якістю в системі державної служби // Економіка та держава: Міжнародний науково - практичний журнал. - 2006. - №9. - С. 60-61.

57. Подсолонко О. А. Менеджмент: теорія та практика: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 370 с.

58. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів.: Пер. з англ. - К.: Основа, 2003. - 390 с.

59. Прушківський В.Г.Заходи щодо підвищення ефективності механізму управління розвитком промисловості регіону // Економіка та держава: Міжнародний науково - практичний журнал. - 2008. - №1. - С. 34-35.

60. Смолін І.В. Аналітичний комплекс дослідження інтенсивності ринкової конкуренції // Конкуренція. Вісник Антимонопольного комітету України: наукове, правове видання з питань економіки і бізнесу. - 2006. - №2. - С. 41-45

61. Стратегія і тактика, стан соціально-економічного розвитку України: Науково - інформаційний збірник, / Національний центр з питань євроатлантичної інтеграції; За заг. ред. В.П. Горбуліна, академіка НАН України, д.т.н. - К.: ДП 'НВЦ 'Євроатлантикінформ', 2006. - 392 с.

62. Турило А.М. Методологічні підходи до оцінки фінансової діялності підприємства //Міністерство фінансів України. Фінанси України. Науково теоретичний та інформаційно-практичний журнал. - 2007. - №3. - С. 101-104.

63. Фасхиев Х.А., Ситникова О.А. Проблемы качества // Журнал 'Машиностроитель'. - 2000. - № 1. С. 34-39.

64. Чаплина А.,Войцеховская И. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия // Проблемы теории и практики управления: международный журнал. - 2006. - №3. - С. 108-113.

65. Цивільна оборона: підручник/ Стеблюк М.І. - 3-е вид.перероб. і доп. - К.: 'Знання', 2004. - 490 с. - (Вища освіта XXІ століття).

66. http://www.nau.kiev.ua - Нормативні акти України

67. http://www.alpha.rada.gov.ua- Перелік законодавчих актів України про працю

68. http://www.ilo.org - Сайт МОП

69. http://www.turboatom.ukrbiz.net -Сайт ВАТ 'Турбоатом'

Додаток А

Баланс ВАТ 'Турбоатом' на 31 грудня 2004 р. Форма № 1

Звіт про фінансові результати за 2004р. Форма №2

Додаток Б

Баланс ВАТ 'Турбоатом'

на 31 грудня 2005 р. Форма № 1

Звіт про фінансові результати

за 2005р. Форма №2

Додаток В

Баланс ВАТ 'Турбоатом' на 31 грудня 2006 р. Форма № 1

Звіт про фінансові результати за 2006р. Форма №2

Додаток Г

Баланс ВАТ 'Турбоатом' на 31 грудня 2007 р. Форма № 1

Звіт про фінансові результати за 2007р. Форма №2