Стратегия диверсификации

/

/

/

/

/

/

/

/

/

/

//

Содержание

• Введение
• 1. Понятие и сущность диверсификации
• 2. Основные направления диверсификации
• 3. Преимущества и недостатки диверсификации
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. Бизнес - словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции. Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, 'советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства' и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.
• Целью данной работы является рассмотрение процесса диверсификации. В работе поставлены следующие задачи:
• 1. Рассмотрение понятия и сущности диверсификации;
• 2. Рассмотрение основных направлений диверсификации;
• 3. Рассмотрение преимуществ и недостатков диверсификации.
• 1. Понятие и сущность диверсификации
• Развитие экономических отношений в последнее время вновь вызвало интерес к проблеме управления диверсификацией так как промышленным предприятиям невозможно добиться конкурентных преимуществ не определившись с механизмом диверсификационных преобразований в производстве и не оценив последствия принимаемых решений. Принципиально новые производственные условия связанные с диверсификацией постоянная изменчивость конкурентной рыночной среды определяют необходимость решения ряда задач по управлению предприятием в период проводимой диверсификации.
• В настоящее время в научной литературе еще не сформировано однозначное определение такого сложного и многогранного понятия как диверсификация. Отечественные и зарубежные ученые трактуют это понятие по-разному, что связано с различным пониманием процессов диверсификации протекающих в тех или иных отраслях в разных странах. В экономическом словаре под ред. А.И. Архипова диверсификация рассматривается как «рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков» [9, стр. 169].
• Е.Е. Румянцева определяет диверсификацию как общую деловую практику направленную на расширение номенклатуры товаров и услуг и или географической территории для того чтобы рассредоточить риск и снизить зависимость от цикличности бизнеса» [6, стр. 134].
• По мнению А.Н. Петрова диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры товаров производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства проникновения в другие отрасли.
• Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.
• Иначе говоря, стратегия диверсификации -- система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.
• Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии [7].
• Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства [2].
• Стратегия диверсификации целесообразна, если:
• - сужаются возможности развития текущего бизнеса;
• - открываются новые возможности;
• - можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
• - происходит сокращение издержек производства;
• - присутствуют ресурсы (в том числе организационные).
• Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
• 1) привлекательности отрасли;
• 2) затраты на вхождение в отрасль;
• 3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).
• 2. Основные направления диверсификации
• Основные направления диверсификации представлены на рис. 1. Критерием выбора является принцип взаимодействия стратегических зон хозяйствования , далее СЗХ.
• Рис. 1 -- Основные направления диверсификации
• Несвязанная диверсификация (конгломератная) рис.2 предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:
• - капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;
• - выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;
• - реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;
• - несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.
• Конгломератная диверсификация, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.
• Рис. 2 -- Несвязанная диверсификация.
• Несвязанная диверсификация (в отличие от связанной диверсификации) подразумевает, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли [5].
• Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.
• Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ и имеет высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.
• Связанная диверсификация (концентрическая) (рис. 3) - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества.
• Рис 3 - Связанная диверсификация.
• Выделяют следующие стратегические соответствия:
• - маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);
• - производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
• - управленческие (единые системы управления и обучения).
• Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:
• - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;
• - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.
• Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:
• - портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,
• - портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).
• При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 1).
• Таблица 1 - Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации.

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала, реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов	Число СЗХ, Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала, реструктурирование	Число СЗХ

• 1. Диверсификации осуществляется следующими путями:
• - через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);
• - реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;
• - передачей специфических искусств между СЗХ;
• - разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.
• Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.
• 2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 2
• Таблица 2 -- Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации	Результат	Содержание
Связанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ

• Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
• Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.
• 3. Преимущества и недостатки диверсификации
• диверсификация товарный бизнес экономический
• Имеется мало оснований утверждать, о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.
• Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях. Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли.
• Преимуществом диверсификации является то, что:
• - это хороший способ выхода из отрасли, находящейся на спаде;
• - это снижает зависимость от одного продукта или рынка;
• - это усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей;
• - это повышает кредитоспособность компании;
• - это помогает распределить риск.
• Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.
• К недостаткам диверсификации можно отнести следующее:
• - новая деятельность может потребовать от персонала навыков, необходимости в которых до сих пор в существующей компании не было (например, технологических навыков);
• - в этой стратегии недостаточно внимания уделяется поведенческим сторонам диверсификации (например, проблемам сотрудничества команд);
• - стратегия требует значительных резервов денежных средств;
• - может начаться нежелательный перенос усилий с имеющегося предприятия на новые;
• - для стратегического успеха диверсификация необходима больших в масштабах;
• - могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
• - это приростная стратегия -- для получения прибылей необходимо время.
• Проблемы при диверсификации:
• Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 3 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.
• Таблица 3 - Информация, доступная до и после диверсификации.

До	После
Структура организации и каналы связи	Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате	Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту	Типы принятия решений, действующие в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений

• Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании.
• Заключение
• Подводя итоги настоящей работе, можно сделать вывод, что в условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.
• Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая 'хорошо подходит' для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль.
• Список литературы
• Алескунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности учебник для вузов: М. Дашков и К, 2008
• Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 174 стр.
• Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр 'Маркетинг', 2001 - 195 с.6.
• Интернет - ресурс BusinessTimes Журнал о российском бизнесе за рубежом. Режим доступа: http://btimes.ru/strategiya-diversifikatsii
• Интернет - ресурс Режим доступа:
• http://www.pribylov.ru/bip/unrelated_diversification.html
• Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: М.Инфра-М, 2008
• Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.
• Экономика. Толковый словарь. -- М.: 'ИНФРА-М', Издательство 'Весь Мир'. Дж. Блэк. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 2000.
• Экономический словарь под ред. А.И. Архипова: М. Проспект, 2004