Дослідження конкурентоспроможності ЗАТ "ХБФ" в ринкових умовах

План

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти поняття конкурентоспроможність підприємства

1.1 Поняття конкурентоспроможності та основні показники, що її характеризують

1.2 Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

1.3 Управління конкурентоспроможністю на підприємстві

Розділ 2. Управління конкурентоспроможністю на прикладі ЗАТ “ХБФ”

2.1 Аналіз ринку кондитерських виробів в Україні

2.2 Оцінка рівня конкурентоспроможності в умовах ЗАТ „ХБФ”

2.3 Перспективи розвитку підприємства

Розділ 3. Резерви підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ”

3.1. Шляхи підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ

3.2 Сертифікація продукції як напрям підвищення конкурентоспроможністі підприємства

3.3 Факторний аналіз власного капіталу та його вплив на формування прибутку підприємства

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

В епоху науково-технічного прогресу швидкий розвиток технічних і технологічних можливостей виробництва часом випереджає розвиток потреб середнього покупця. Задачею конкурентноздатного виробника стає визначення свого цільового сегмента ринку і пропозиція йому товарів і послуг, що повинні стати бажаними і спричинити за собою розширення ринків збуту. В області виробництва і розподілу традиційних товарів теж відбуваються революційні процеси. Вони пов'язані з тим, що споживач потребує товар не тільки в достатній кількості і якості, що поставляється йому якнайшвидше, але й можливості зробити вибір. Це у свою чергу припускає необхідність виробництва і розподілу широкого різноманіття товарів у рамках кожної товарної групи, здатного задовольнити специфічні запити всіляких груп споживачів. Мова йде про настання епохи консюмеризму (споживач) у тому сенсі, що її змістом виступають швидке виробництво і доставка високоякісних товарів або послуг у достатній кількості й у достатній розмаїтості, здатних задовольнити специфічні реальні і потенційні потреби індивідуальних споживачів. У сучасних же умовах консюмеризм знову виходить на ринок економічної діяльності, але в новій якості, як вимога зробити масове виробництво товарів, здатним гнучко модифікуватися, вловлюючи специфічні нестатки окремих споживачів і впливаючи на їх формування. Вимогою епохи консюмеризму виступає відсутність споживчої незадоволеності в цілому, а критерієм конкурентоспроможності - товарна специфікація, тобто випуск товарів на основі прогнозування і формування споживчих нестатків цільових груп споживачів. Для того щоби забезпечити отримання прибутку,необхідно якомога максимально задовольнити потреби споживачів. Для того щоби це зробити,треба постійно розвивати та втримувати свої конкуренті переваги. А для цього,в свою чергу,необхідно приділяти достатньо уваги таким поняттям як конкурентоспроможність підприємства,моніторинг ринку,тощо

Саме в цьому,на мою думку,полягає актуальність даної теми:якщо ти не дбаєш про забезпечення конкурентних переваг-ти вибуваєш з гри.

Зі сказаного вище можна зробити висновок про те, що проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є важливим та нагальним питанням, вирішенню якого і присвячується дана робота.

Метою дипломної роботи є оцінка конкурентних позицій ЗАТ „Харківська бісквітна фабрика”, виявлення резервів підвищення конкурентоспроможності аналізованого підприємства.

Об`єктом дослідження обрано ЗАТ “ХБФ”, що займається виробництвом кондитерських виробів.

Відповідно до сформульованої мети дипломної роботи передбачається виконання наступних завдань:

вивчення теоретичних основ конкурентоспроможності;

проведення комплексного аналізу діяльності обраного підприємства та галузі в цілому;

оцінка конкурентоспроможності продукції ЗАТ “ Хакрівська бісквітна фабрика ”;

Предметом роботи є дослідження конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ” в ринкових умовах

Вихідними даними під час написання дипломної роботи виступала фінансова звітність - Форма №1, Форма №2, Форма №3, Форма №4

Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи були українські й іноземні видання, присвячені маркетингу і керуванню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Авторами,що працюють по цій проблемі є Кобиляцький Л.С., Клименко С.М., Должанський І.З.,Загорна Т.О.,Шаповал M.I., та ін. Велика увага була приділена роботам М. Портера.

Дипломна робота складається із трьох розділів: кожен наступний з яких виступає логічним продовженням попереднього.

Розділ 1. Теоретичні аспекти поняття конкурентоспроможність підприємства

1.1 Поняття конкурентоспроможності та основні показники, що її характеризують

В економіці будь - якої країни незалежно від домінуючих соціально - економічних умов необхідно вирішувати три основні економічні завдання: яку продукцію виробляти, як її виробляти і для кого? Світова економіка переконує, що, хоча існують різні варіанти, ці завдання реалізуються по суті в межах двох моделей господарювання: командно - адміністративної і товарної або ринкової. Ринкова модель господарювання становить таку суспільну норму організаціях виробництва, за якої усі питання вирішуються на основі вільної взаємодії споживачів і виробників на ринку. У ринковому господарстві постійно відбуваються процеси пристосування, які сприяють встановленню правильного співвідношення попиту, пропозиції, прогресивним структурним зрушенням, підвищенню якості і конкурентоспроможності продукції, збалансуванню матеріально - фінансових пропорцій. Ринкова модель господарювання дозволяє без примусу спрямовувати ресурси туди, де вони необхідні, і перерозподіляти їх у разі зміни попиту. Усі ці процеси відбуваються у рамках такої складної економічної категорії як конкуренція. Традиційно існує багато підходів до визначення даного поняття,але ми не будемо довго зупинятися на його трактовці. Хочеться лише відмітити що у найбільш загальному розумінні конкуренція являє собою суперництво між суб'єктами ринкового господарства за найбільш вигідні умови виробництва, продажу і купівлі товарів. Для того,щоби витримувати це суперництво будь-яка фірма має неодмінно дбати про свою конкурентоспроможність.[3,п.1.1]

Найчастіше це поняття розглядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо -- стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність продукції й конкурентоспроможність фірми-виробника співвідносяться між собою як частина й ціле. Тому дуже важливим є відокремлення першого від другого та усвідомлення чітких граней,що розділяють ці поняття.

Традиційно існує багато підходів до трактування такої економічної категорії як конкурентоспроможність. Кожен автор бачить це питання по-своєму і відповідно пропонує свій підхід до його розв'язання(табл.1.1)[15,с.31].

Таблиця 1.1 Визначення поняття „конкурентоспроможність”

Узагальнюючи усі вищевикладені погляди,можна сказати,що конкурентоспроможність фірми-це її здатність ефекитивно витримувати конкуренцію за допомогою певних переваг.В данному випадку під ефективністю я розумію здатність організації функціонувати в ринкових умовах та отримувати при цьому прибуток,що буде достатнім для його подальшого розвитку та задоволення фінансових потреб власників.

Щоби більш глибше розібратися у перевагах фірми та зокрема у понятті конкурентоспроможність,пропоную розглянути теорію конкурентної переваги М.Портера. Майкл Портер (нар.1947р.) - професор кафедри ділового адміністрування Гарвардської школи бізнесу (Harvard Business School), визнаний фахівець в області вивчення економічної конкуренції, зокрема конкуренції на міжнародних ринках, конкуренції між країнами і регіонами. Цей науковець у своїй праці „Competitive Advantage”(1985) запропонував поняття конкурентної переваги і визначив його як характерний для певного підприємства перелік чинників,що приносять йому переваги перед іншими підприємствами (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу,тощо)

Конкурентна перевага як,власне, і конкурентоспроможність є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж або загальні результати діяльності підприємства. У маркетингових дослідженнях є спеціальний вид оцінки конкурентних переваг товарів, який називають «аналізом пар». Він полягає в тому, що споживачеві пропонують одночасно порівняти пари конкуруючих товарів, і він повинен зробити вибір, сформулювати переваги. Так прийнято порівнювати товари широкого вжитку. Кількість переваг, кращих виборів з боку респондентів відображає рейтинг товарів, що є результатом аналізу. Винятком щодо цього є товари, які володіють унікальними властивостями, що не мають замінників. Такого роду товари з «абсолютними» конкурентними перевагами мають, крім унікальної споживчої цінності, ще й ту особливістю, що вони неодмінно переборюють на певний час рамки конкуренції й займають монопольне положення на ринку. Це той єдиний тип монополізму, що повною мірою підтримується державою й закріплюється шляхом патентування принципово нових характеристик товарів. «Абсолютні» конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу і, в остаточному підсумку, сприяють розвитку конкуренції. Відносність конкурентоспроможності проявляється в іншій її важливій властивості -- прихильності до конкретних умов і причин. Товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. І навпаки, товар, що терпить комерційний провал, що витісняється з ринку, через певний час може мати успіх внаслідок, наприклад, виходу основного конкурента, зміни курсу валют, стрибка інфляції, вдало проведеної рекламної кампанії. Із цього видно, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об'єкта не може бути універсальною. При його аналізі фактор прив'язки до реальних ринкових умов повинен обов'язково враховуватися.[31,с.157].

Отже,формування конкурентних переваг для будь-якої фірми - це засіб її виживання на ринку. Саме тому завдання розробки конкурентних переваг має посідати значне місце у системі менеджменту на будь-якому підприємстві. Щоб надалі більш обґрунтовано підходити до проблеми пошуку джерел їх формування необхідно зупинитися на найбільш значимих класифікаційних ознаках переваг підприємства на ринку. Найбільш важливий критерій класифікації -- базова умова, що визначає характер джерела конкурентної переваги. Таким чином конкурентні переваги можна поділити на:

- конкурентні переваги, засновані на економічних факторах. Вони визначаються: кращим загальноекономічним станом ринків,на яких діє підприємство;стимулюючою політикою уряду в області обсягів інвестицій, кредитних, податкових і митних ставок в аналізованій товарній сфері; ефектом досвіду;можливістю вишукування й ефективного використання джерел фінансування; об'єктивними факторами, що стимулюють попит(більша й зростаюча місткість ринку, невисока чутливість споживачів до зміни цін, слабка циклічність і сезонність попиту, відсутність товарів-замінників,ефект масштабу та ін.)

- конкурентні переваги, що ґрунтуються на нормативно-правових актах. Такі переваги існують у силу законів, постанов, особливих привілеїв та інших рішень органів влади й управління. До них можна віднести: пільги або інші привілеї, надані регіону або окремим підприємствам органами влади й управління. Як приклад можна привести підготовку України до Евро-2012:у найближчий час Верховна Рада України розгляне законопроект,згідно якого планується звільнити українські готелі,що були введені в експлуатацію до 01.09.2012р. від сплати податку на прибуток на найближчі 10 років.[6] Переваги нормативно-правового характеру відрізняються від інших тим, що можуть бути порівняно швидко й, головне, повністю усунуті скасуванням відповідних законодавчих актів.

- конкурентні переваги структурного плану визначаються головним чином: високим рівнем інтеграції процесу виробництва й реалізації в компанії, що дозволяє реалізувати переваги усередині корпоративних зв'язків у вигляді трансферних внутрішніх цін, доступу до сукупних інвестиційних, сировинних, виробничих, інноваційних й інформаційних ресурсів, загальної збутової мережі;можливістю швидкої експансії в незайняті сегменти ринку , що відтискує реальних і потенційних конкурентів;

- Переваги, зумовлені рівнем розвитку інфраструктури ринку

- Технічні (технологічні) конкурентні переваги визначаються високим рівнем розвитку прикладної науки й техніки в галузі; спеціальними технічними характеристиками машин й устаткування, технологічними особливостями сировини й матеріалів, використовуваних у виробництві товарів; технічними параметрами продукції.

- конкурентні переваги, зумовлені гарною інформованістю, базуються на наявності великого банку даних про продавців, покупців, рекламну діяльність, інформації про інфраструктуру ринку. Відсутність, недостатність або невірогідність інформації є серйозною перешкодою для ведення конкурентної боротьби.

- Конкурентні переваги, що ґрунтуються на географічних факторах, пов'язані з можливістю економічного подолання географічних меж ринків (локальних, регіональних, національних, світових), а також вигідним географічним розташуванням підприємства

- конкурентні переваги, що ґрунтуються на демографічних факторах, формуються в результаті демографічних змін у цільовому сегменті ринку і їхнього позитивного впливу на обсяг і структуру попиту на пропоновану продукцію, а збільшення чисельності цільової групи населення, зміна його вікового складу, міграції населення, а також зміни освітнього й професійного рівня[35,c.36].

Питання досягнення конкурентних переваг - дуже важливе для будь-якого підприємства. Але не менш важливим є забезпечення утримання фірмою цих переваг. Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. їм властиві певні особливості. Друга визначальна утримання конкурентної переваги -- кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги -- постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Показники конкурентоспроможності організації-показники,що відображають результати діяльності підприємства по тим чи іншим напрямкам діяльності(наприклад маркетинг,менеджмент,тощо) і які будуть співставлятися з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Їх можна поділити на 4 групи(табл.1.2)[25]:

- показники ефективності виробничої діяльності підприємства

- фінансове положення підприємства

- ефективність організації збуту та просування товару

- конкурентоспроможність товару

Таблиця 1.2 Показники конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність товару є визначальним чинником конкурентної позиції організації на ринку.Основними критеріями,що визначають конкурентоспроможність того чи іншого товару є: ціна(сумарні витрати споживача на задоволення потреб даним товаром ) та якість(характеризують рівень задоволення конкретної потреби).Але також існує цілий ряд другорядних факторів,які також важливі і на які споживач звертає не меншу увагу.Це:

- Естетичні параметри - зовнішні властивості, раціональність форм, цілісність композиції, досконалість виробничого виконання продукції, тобто її товарний вид.

- Ергономічні параметри характеризують продукцію з погляду її відповідності властивостям людського організму (гігієнічному, антропометричному, фізіологічному і психологічні) при її використанні.

- Конструктивні параметри характеризують основні проектно-конструкторські

рішення, використані при розробці і виробництві виробів, його склад і структуру, габарити, вагові характеристики .

- Технічні параметри характеризують можливості продукції виконувати функціональні властивості

- Нормативні параментри-відповідність товару вимогам та нормам законодавства[18,c.64].

Узагальнюючи усе вищевикладене можна сказати,що єдиного та загальновизначеного поняття конкурентоспроможності не існує. Конкурентоспроможність дуже тісно пов'язане з конкурентними перевагами і напряму залежить від них: чим більше конкурентних переваг - тим більш конкурентоспроможнішою є компанія. Поняття конкурентоспроможності носить відносний характер,тому фактор прив'язки до середовища повинен враховуватися обов'язково. Тому одним із головних завдань системи менеджменту будь-якого підприємства є створення та утримання конкурентних переваг на ринку.

1.2 Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Для того, щоб визначити наскільки успішною є підприємство на ринку, необхідно регулярно проводити його оцінку конкурентоспроможності . Кожне підприємство вибирає методику, яка найбільше для нього підходить, вибір зумовлений особливостями галузі,продукції,що випускається,загальним економічним станом у країні та іншими факторами. Проблема полягає в тому, що для цілей управління конкурентоспроможністю необхідна наявність об'єктивного інструменту її оцінки, при цьому помилка у виборі методу вимірювання може привести до ухвалення помилкових управлінських рішень.

В даний час загальноприйнятої методики оцінки конкурентоспроможності організацій немає. Кожна компанія оцінює свою конкурентну позицію по своїй методиці.

Існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання;; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп та ін. Усі ці методи пропонується розглянути більш детальніше.

Матричний метод (розроблений консалтинговою групою Бостона). Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом системи координат: по горизонталі-темпи зростання/скорочення кількості продажів в лінійному масштабі; по вертикалі - відносна частка товару (послуги) на ринку(рис.1.1.). Найбільш конкурентноздатними вважаються підприємства, які займають значну частку на швидкозростаючому ринку. Переваги методу: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки. Недоліки методу: виключає проведення аналізу причин того, що відбувається і ускладнює розробку управлінських рішень.[23,с.240].

На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Co. Ця модель отримала назву «модель GE/McKinsey» і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що у ній вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів тощо, але й досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо. Дані моделі визначення конкурентної позицій на ринку в процесі аналізу за головний приймають один-два фактори, надаючи їм пріоритетне значення. Переваги:порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз,дає можливість визначити стратегічне положення фірми;пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства. Недоліки:розробка осей матриці спірна;Визначається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок;Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі.[24,с.641].

Модель Shell/DPM і зовні схожа на матрицю GE/McKinsey, і також є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але по порівняно з однофакторний BCG 2х2 матрицею, матриця Shell/DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двохфакторну матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, мультімеперемінний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, опинився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, який використовується матрицею BCG. В моделі Shell/DPM в порівнянні з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Наступна найбільш примітна особливість моделі Shell/DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Але незважаючи на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості таких як хімічна, нафтопереробка, металургія. Переваги:ефективна в рамках капіталомістких галузей;Поєднує якісні і кількісні показники в єдину параметричну систему;Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз. Недоліки: важко вибрати із великого набору змінних найбільш значимі;Присвоєння питомої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднено;Проведення аналізу потребує багато часу і високої компетенції експертів. [24,с.645].

Метод LOTS (що шведською мовою означає «лоцман») - спроба об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес. Він включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності -- від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства. Обговорення включає 9 етапів і стосується:

- існуючого положення;

- стратегії;

- довгострокових цілей;

- короткострокових цілей;

- методів і об'єктів аналізу;

- кадрового потенціалу;

- планів розвитку;

- організації менеджменту;

- звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом. Переваги:проводиться багатофакторний аналіз,що враховує усі аспекти господарювання. Недоліки: труднощі із збиранням даних для аналізу;не оцінюється діяльність підприємства за основними елементами маркетингу.

Модель PIMS. передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. PIMS являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % чинників успіху компанії. Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним). Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис.1.2. [24,c.643] Вони поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація. На рисунку знак «+» означає позитивний ефект на прибутковість, а знак «-» -- негативний. Фактори проранжовані.

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталомісткість.

Значна перевага моделі PIMS закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.База даних моделі PIMS формується в Бостонському інституті стратегічного планування.Переваги:дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентних ринкових умовах ;Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того,що відбудеться в довгострокових і короткострокових перспективах при проведенні певпих стратегічних змін.Недоліки:результати мають орієнтовний характер;Складність аналізу робить його недоступним для широкого кола користувачів.Необхідна велика база данних одержання якої є проблематичним. [24,с.645].

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз,який являє собою аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Найчастіше SWOT аналіз використовують для вирішення наступних задач:

- Розробкаперегляд стратегії компанії

- Аналіз ринку товарупослуги

- Вибір стратегічних альетрнатив

Процедура проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці,в якій відображаються,а потім і зіставляються сильні та слабкі риси з однієї сторони та можливості і загрози з іншої.таке зіставлення допомагає зрозуміти та побачити які кроки необхідно зробити у напрямку розвитку компанії та які проблеми мають бути вирішені.У реузльтаті проведення аналізу керівництво компанії має отримати відповіді на наступні запитання: Чи використовує компанія свої сильні сторони та переваги у своїй стратегії?Якщо компанія не має значних переваг,то які із її потенціально сильних сторін можуть ними стати?

Чи являються слабкі сторони компанії її вразливими місцями в конкуренції таабо вони не дають можливості використовувати певні благосприятливі умови?Які слабкості вимагають коректування?

Які благосприятливі умови дають компанії реальні шанси на успіх?

Які загрози мають бут вирішені першочергово та які для цього дії повинен здійснити менеджер?

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз -- у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

Після проведення SWOT-аналізу керівництво отримує більш чітке уявлення про переваги та недоліки свого підприємства а також ситуації на ринку. Це дає можливість обрати оптимальний шлях розвитку,мінімізувати загрози і максимально ефективно використати ресурси,що є у наявності. Методика SWOT-аналізу є простим та доступним і при цьому ефективним способом оцінки стану фірми. Експерти рекомендують керівництву фірми регулярно,не менше одного разу на рік,проводити цю процедуру.

Переваги цього методу:дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними й слабкими сторонами підприємства. Недоліки недостатньо враховуються фактори зовнішнього середовища,для аналізу якого потребується сладання окремої профільної таблиці;Потребує значного часу[42,c.29].

Метод експертних оцінок. Цей метод застосовують для аналізу у випадках, коли немає достатньої інформації для дослідження того чи іншого економічного явища, процесу, і виявлення факторів, що викликали відхилення. Він передбачає використання при розв'язанні аналітичних задач професійного досвіду та інтуїції спеціалістів.

Експертну оцінку здійснюють спеціалісти-експерти, які складають кваліфікаційний аргументований висновок про стан того чи іншого питання діяльності підприємства (наприклад, висновки про знос будівель, доцільність їх зносу тощо). За допомогою цього методу виявляється єдина колективна думка спеціалістів-експертів при обміркуванні тих чи інших економічних проблем у результаті певних компромісів.

Для одержання найбільш якісних експертних оцінок до участі в експертизі залучають спеціалістів, які мають високий професійний рівень і практичний досвід з тієї чи іншої проблеми і можуть адекватно відобразити тенденції розвитку аналізованого економічного явища. Інколи для експертних оцінок застосовують анкетування, на базі якого оцінюється фактичний стан досліджуваного економічного об'єкта і дається прогноз на майбутнє. Переваги методу:дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність.[12,c.55].

Метод картування стратегічних груп. Даний метод спирається на поняття стратегічної групи конкурентів,що являє собою певну кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:близька структура асортименту продукції;використання однієї системи розподілу;однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників;задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;використання подібних прийомів у засобах масової реклами;ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;робота в одному інтервалі параметрів «ціна--якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;однакова поведінка на ринку.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола. Переваги методу:пророкує конкурентні позиції підприємства (сприятлива,нейтральна,згубна). Недоліки:в одержаних результатах велика частка ймовірнісного характеру;Громіздкість дослідження[37,c.151].

Математичний метод. Він ґрунтується на визначенні коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства. Здійснюється на основі загальних показників конкурентоспроможності

Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою(1.1):

(1.1)

де - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства; - значення критерію фінансового стан підприємства; - значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку; - значення критерію конкурентоспроможності товару; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Критерії ефективності виробничої діяльності розраховується за формулою(1.2):

, (1.2)

де - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції; - відносний показник фондовіддачі; - відносний показник рентабельності продукції; - відносний показник продуктивності праці; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коефіцієнти вагомості показників.

Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою(1.3):

, (1.3)

де - відносний показник автономії підприємства; - відносний показник платоспроможності підприємства; - відносний показник ліквідності підприємства; - відносний показник оборотності оборотних коштів; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коефіцієнти ваговитості показників.

(1.4)

де - критерій ефективності організації збуту і просування товару; РП - відносний показник рентабельності продажів; - відносний показник затовареності готовою продукцією; - відносний показник завантаження виробничих потужностей; - відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коефіцієнти ваговитості показників.

Критерій конкурентоспроможності товару розраховується як співвідношення якості товару до його ціни споживання.

У загальному вигляді алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності промислового підприємства передбачає три послідовні етапи:

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства і переклад показників у відносні величини (бали).

2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства по представлених вище формулах.

3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

Переваги методу. Наведена вище оцінка конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко і об'єктивно отримати картину положення підприємства на галузевому ринку. Використання в ході оцінки порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб. Недолік методу полягає в складності розрахунків, збору необхідної інформації.[25]

Конкурентоспроможність товару-одна з найвагоміших складових конкурентоспроможності підприємства. Вона вимагає особливого підходу до свого визначення. Розрахунок конкурентоспроможності продукції здійснюється за допомогою загального показника конкурентоспроможності,що розраховується подібно коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства.

Суть полягає в тому,що загальний показник конкурентоспроможності продукції-це сукупність показників її параметрів. До таких показників можуть належати,наприклад,показники якості,ціни товару,відповідності його певним нормам,тощо. Загальна сукупність таких другорядних показників і буде свідчити про рівень конкурентоспроможності товару. Усі показники розраховуються за формулами. Як приклад,хотілося б привести приклад розрахунку нормативного показника товару А.

Якщо товар відповідає нормі (наприклад вимогам безпеки) цей показник дорівнює 1, а якщо ні - то 0. Груповий показник усієї сукупності нормативних параметрів дорівнює добутку одиничних показників кожного з них. Розрахунки здійснюються за формулою (1.5)

, (1.5)

де Іпр - груповий показник нормативних параметрів;

Qni - одиничний показник і-го параметра;

n - кількість нормативних параметрів, що підлягає оцінюванню.

Нульове значення цього індексу свідчить про нульову конкурентоспроможність товару на даному ринку.

Отримані данні зпівставляються із данними конкурента і на цій основі робляться аналітичні висновки. [34,c.138]

З огляду на вищевказані методики можна зробити висновок,що вони всі мають право на життя.Вибір методу залежить від багатьох факторів:спеціалізації фірми,економічній ситуації в країні,кон”юнктури ринку,тощо.Але очевидно, що найбільш повну інформацію щодо конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна одержати, використовуючи одночасно кілька методів оцінки

1.3 Управління конкурентоспроможністю підприємства

Виявивши і оцінивши рівень конкурентоспроможності, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності або втриматись „на плаву” у кризовий період. Існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які можливо об'єднати в систему конкурентних стратегій підприємства - сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку.

Система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки, детальну характеристику яких буде наведено нижче.

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» базується на оптимізації усіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей; рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, тобто зорієнтована на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, ця стратегія може сприяти зниженню інших параметрів конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, відповідного рівня сервісу тощо.

Стратегія диференціації передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуруючих фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі.

Стратегія фокусування (зосередження) - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих витрат на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства - це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності

Складовими стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- товарно-ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як номенклатура й асортимент продукції та ступінь їхнього оновлення, масштаби виробництва, якість продукції, реклама, обслуговування споживача, ціноутворення;

- ресурсно-ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів, поведінка на ринку ресурсів;

- технологічна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як характер технології, ступінь стабільності технології, НДДКР та оновлення технології, технологічні розриви;

- інтеграційна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, діагональна інтеграція;

- інвестиційно-фінансова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів;

- соціальна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як чисельність робітників, взаємозамінність робітників, диференціація робітників, ступінь патерналізму, соціальний тип колективу;

- управлінська стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.

Стратегії конкурентної поведінки. З цих позицій стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні (а досить часто - і коопераційні) дії підприємств, спрямовані на досягнення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень. Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку фірми, підприємства мають вірно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами. Інакше кажучи, стратегія конкурентної поведінки будь-якої фірми - це її воєнна компанія із використанням не тільки військового лексикону, а й правил військової боротьби. .[34,с.128]

Забезпечення конкурентоспроможності ґрунтується на постійному вдосконаленні діяльності та ефективному управління якістю проведення досліджень і проектування нової продукції, матеріального забезпечення й виготовлення, процесу виробництва, передачі на склад для зберігання, відвантаження та транспортування споживачам, а також обслуговування в процесі експлуатації аж до утилізації. Всі ці питання успішно вирішуються в складі так званої тотальної системи управління якістю,або TQM

TQM (Total Quality Managment)-це філософія загального управління якістю,головна ідея якої виражається у тому,що підприємство має працювати не тільки над якістю продукції,а й над якістю роботи вцілому, влючаючи роботу персоналу. Постійне покращення якості продукції,якості організаційних процесів та рівня кваліфікації персоналу-дозволяє досягнути більш високого та ефективного розвитку бізнесу. Якість визначається такими категоріями як рівень реалізації вимог клієнтів,ріст фінансових показників компанії та підвищення рівня задоволеності працівників компанії своєю роботою. Принцип дії TQM можна порівняти із втримування м'яча на нахиленій поверхності. Для того,щоби м'яч не скотився,його необхідно або підпирати знизу,або тягнути зверху. TQM Включає в себе два механізми: Quality Assurance (QA) - контроль якості та Quality Improvements (QI) - підвищення якості. Перший механізм підтримує необхідний рівень якості та заключається у наданні певних гарантій,що дають клієнту впевненість у якості даного товара чи послуги. Другий - контроль якості - підтримує необхідний рівень якості і передбачає,що якість не тільки необхідно підтримувати на належному рівні,а й підвищувати,піднімаючи таким чином рівень гарантій. Ці два механізми,контроль якості та її підвищення,дозволяють втримати м'яч у грі,тобто постійно розвивати свій бізнес[40].

Важливу роль також відіграє рівень ціни на продукцію. Ціноутворення для забезпечення конкурентоспроможності продукції вимагає об'єктивного підходу. Пріорітетним для будь-якої компанії є встановлення якомога меншої ціни на свою продукцію у порівнянні з конкурентами. Ціна має об'єктивно відображати вартість товару і бути максимально справедливою. Ціновий фактор-один з найголовніших факторів,якими керується споживач при покупці певного блага. Саме тому пошук резервів для зниження ціни товару є одним з головних завдань підприємства. Основними такими резервами,що дозволяють знизити собівартість продукції є матеріальні, трудові та енергоресурси. Таким чином підприємство має постійно стежити за раціональністю використання та шукати можливості зменшення їх затрат. Це може бути досягнуте,наприклад,за рахунок введення в виробництво сучасних технологій,закупівлі сучасного обладнання,введення нових технологій у організацію праці,тощо[21,c.3].

Ціна і якість товару є головними, але не єдиними чинниками, що визначають конкурентоспроможність продукції на ринку. За сучасних умов все більшого значення набувають інші фактори конкурентоспроможності. До них належать:

- зниження ціни споживання товару;

- випуск наукомісткої продукції;

- мінімізація термінів поставки товару;

- рівень післяпродажного обслуговування.

Сукупність послуг, що пов'язані зі збутом та експлуатацією продукції стає вирішальним чинником у конкурентній боротьбі підприємств. Це особливо помітно щодо численних видів високотехнологічного обладнання, покупці якого обов'язково порівнюють пропозиції конкурентів. Ті підприємства матимуть перевагу, котрі розглядатимуть складні товари як органічне поєднання властивостей виробу і системи його післяпродажного технічного обслуговування протягом усього часу експлуатації товару, тобто післяпродажне обслуговування значно перевищує термін комерційного життя товару. Нині має місце „конкуренція не того, що виготовлено фірмами на своїх заводах, а того, чим вони додатково забезпечили свою продукцію у вигляді упаковки, послуг, реклами, консультацій для клієнтів, фінансування, особливостей постачання, послуг зі складування та інших речей, що цінуються людьми” . Як бачимо, нецінові чинники конкурентоспроможності товару починають відігравати все більшу роль[8,c.31].

Таким чином, управління конкурентоспроможністю - це таке управління,що ставить собі за мету забезпечити стабільність функціонування підприємства,максимізацію прибутку та задоволення потреб власників у той чи інший період часу.

Розділ 2. Управління конкурентоспроможністю на прикладі ЗАТ „ХБФ”

2.1 Аналіз ринку кондитерських виробів в Україні

Ринок продуктів харчування відрізняється від інших ринків найбільшою стабільністю попиту, а також тим, що споживачами його товару є всі без винятку мешканці країни. Проте криза, спричинена розвалом соціалістичної системи, торкнулася і цієї галузі. Відносно недавно(у 1994 році) ринок продуктів харчування переживав не найкращі часи, що було пов'язано не лише зі зниженням купівельної спроможності населення, але й із невисокою якістю та недостатнім асортиментом вітчизняної продукції. Зараз, з пожвавленням економічної активності в цілому, ситуація дещо покращилася: збільшуються обсяги виробництва товарів харчування, витісняються з внутрішніх ринків імпортери, підвищуються доходи населення, а отже, і купівельна спроможність. Однак багато локальних проблем галузей сфери харчування все ще потребують вирішення.

Кондитерська галузь не є винятком. Незважаючи на те, що вона є однією з найперспективніших галузей, держава не приділяє потрібної уваги її розвитку. Ця, а також кілька інших проблем перешкоджають подальшому розвитку кондитерської промисловості, ставлячи під загрозу вихід продукції українських кондитерів на світовий ринок. Незважаючи на те, що останнім часом збільшення обсягів виробництва кондитерської продукції відбувалося швидкими темпами, проблем в кондитерській галузі зараз, можливо, навіть більше, ніж це було у часи занепаду цієї галузі (1990-1996 р.р.)[13,с.84].

До проблем галузі пропоную повернутися пізніше,а зараз розглянути безпосереднього саму галузь та її основних гравців.

Обсяги виробництва кондитерських виробів за видами відображено в таблиці 2.1 [13,с.86].

Таблиця 2.1 Обсяги виробництва кондитерських виробів в Україні за роками

Як видно з таблиці ,починаючи з 1990 року, обсяги виробництва кондитерських виробів в Україні постійно знижувалися, що було викликано низькою купівельною спроможністю населення. Проте, досягнувши свого мінімального значення у 1995 році (315 тис. тон), вже у 1997 році обсяг виробництва, вперше за останні роки, збільшився, склавши 328 тис. тонн, а в 2008 році цей показник підвищився до 1115 тис. тонн. Пояснюється це тим, що підприємства кондитерської галузі значно покращили свою матеріально-технічну базу і розпочали боротьбу в конкурентному середовищі [13,с.85].

Стабільність української кондитерської галузі сьогодні забезпечують дев'ять підприємств, такі як: «Рошен», «КОНТІ», «АВК», «Крафт Фудз Україна», «Полтавакондитер», КФ «Світоч», «Житомирські ласощі», та «Черкаська БФ», які виробляють понад дві третини всієї продукції(табл.2.2)[13,c.98].

Таблиця 2.2 Учасники ринку кондитерських виробів в Україні

Як видно,перше місце за випуском кондитерських виробів посідає „Кондитерська корпорація ROSHEN.Біля 22% всіх вітчизняних солодощів випускається на фабриках корпорації - Київській, Вінницькії, Маріупільській та Кременчуцькій

В асортименті корпорації більше 200 різновидів цукерок, шоколаду, карамелі, печива, вафель, мармеладу і тортів. Продукція експортується до Росії, Казахстану, Узбекистану, Молдови, Естонії, Латвії, Литви, США, Канади, Німеччини, Ізраїлю та інших країн.

В 2008 році реалізація продукції корпорації ROSHEN склала більш, ніж 850 міліонів доларів, що майже на 31% більше порівняно з 2007 роком.

Для українського ринку Корпорація виробила 155 тисяч тон кондитерської продукції, що на 3% більше порівняно з даними показниками 2007 року.

В 2008 році відбулося відкриття та запущено в експлуатацію найбільший в Україні Логістичний центр корпорації «Roshen» , загальною площею 60 000 кв. м., місткістю - 45 000 тон. Це дозволило значно скоротити час реалізації продукції по всьому ланцюгу поставок.Фірма неодноразово була нагороджена нагородами,серед яких є такі значущі як „Бренд року -2008”, та „Лідер кондитерської промисловості 2008”. Щорічно спеціалісти Корпорації створюють чимало нових виробів. Новинками останнього року стали: пористий шоколад Roshen, шоколад Roshen із цілими лісовими горіхами; серія коробочних цукерок, «Суфле Рошен», цукерки 'Candy nut', «Нуга Рошен», «Сливки-Ленивки», карамель «Фру-Стик» та ін.

Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності».[26]

На другому місці йде компанія КОНТІ,частка ринку якої у 2007 році сягнула 13%.Компанія також входить у 10-ку гравців кондитерського ринку Росії і має там свою частку у розмірі 3%.

У 2007 р. ця компанія інвестувала у власний розвиток майже 100 млн доларів, реалізувавши три глобальні проекти: відкриття виробничого комплексу в Донецьку, будівництво найбільшого в Україні логістичного центру в Макіївці (Донецька обл.), а також вихід у преміальний сегмент шоколаду .

Логістичний центр групи 'КОНТІ' був відкритий 3 липня. Площа центру становить 16 тис. кв. м, місткість - 12 тис. т продукції. Центр оснащений цілком автоматизованою системою керування компанії SAP і передовим складським устаткуванням. Обсяг інвестицій у реалізацію проекту дорівнював 16,4 млн доларів.

15 вересня 2008 року відбулося відкриття нового виробничого комплексу групи 'КОНТІ'. Загальна площа комплексу 34,3 тис. кв. м. Річний обсяг виробництва - 53 тис. т кондитерських виробів на суму 200 млн доларів. Інвестиції в будівництво комплексу і його технічне оснащення тільки в 2007 році сягнули 72 млн. Відкриття комплексу забезпечило робочими місцями понад 2 тис. осіб.

На сьогоднішній час у склад групи входять ЗАТ „Виробниче об'єднання „КОНТІ” та ЗАТ „КОНТІ-РУС”.Продукція групи продається у 15 країнах Європи та Азії. Асортимент компанії складається із майже 300 видів найменувань товарів. Система менеджменту якості на підприємстві підтверджена сертифікатами ISO 9001:2000,ISO 22000:2005.Вся продукція сертифікована у відповідності до нормативів та не містить ГМО.[27]

Трійку лідерів замикає компанія АВК,що була заснована у 1991р. Частка компанії на ринку - 11%. До її складу входять 5 кондитерських фабрик, розташованих у Донецьку, Дніпропетровську, Луганську та Мукачеві.

Головні зусилля компанія «АВК» зосереджує на розвитку своєї брендової продукції, а у виробництві робить ставку на високоякісні, складні у виготовленні вироби, такі як шоколадні комбіновані цукерки, екструзійні та борошнисті вироби. Великою популярністю користуються солодощі компанії під марками «Шедевр», «Фрутта», «Жувіленд». Асортимент продукції компанії «АВК» нараховує понад 300 найменувань кондитерських виробів.

Компанія «АВК» займає одне з провідних місць на кондитерському ринку України. За 15 років існування компанії здобуто значний досвід роботи на ринку України та СНД, створено високопрофесійну команду, розроблено абсолютно нові напрямки діяльності.

За останні два роки загальний обсяг інвестицій, спрямованих на придбання нового обладнання та модернізацію існуючих технологічних ліній, становить понад 100 млн. гривень. Значна частина коштів традиційно йде на забезпечення інноваційних розробок спеціалістів компанії - маркетологів, технологів.

Система управління якістю компанії «АВК» сертифікована на відповідність вимогам світових стандартів ISO 9001. Перший сертифікат якості ISO 900:94 отримано компанією ще 2000 року й щорічно підтверджується аудитами. У 2003 році виробництво та управління компанії 'АВК' було сертифіковано на відповідність стандарту ISO 9001:2000.

Свою продукцію компанія розповсюджує у всіх регіонах країни за допомогою власної мережі збуту. Мережа забезпечує присутність виробів під торговельною маркою «АВК», а також самостійними брендами компанії («Шедевр», «Клубжеле», «Жувіленд», «Крем-Cуфле») у більш ніж 48000 роздрібних торговельних точках України, що становить більше 67%.

Окрім того, власна мережа збуту дозволяє забезпечувати дотримання корпоративних стандартів викладення продукції в торгівельних точках.

З 2003 року компанія є партнером Міністерства освіти і науки України у проведенні всеукраїнського конкурсу студентських та наукових робіт, спрямованих на розвиток харчової галузі[28].

Проте не слід забувати і про невеликі кондитерські підприємства, яких на Україні зараз налічується близько однієї тисячі, з них 28 спеціалізованих кондитерських фабрик. І хоча такі невеликі фірми виробляють біля 40% від загального обсягу кондитерської продукції, більшість з них потребує заміни застарілого обладнання та впровадження нових технологій, - і все це за значної нестачі коштів[13,с.91].

Актуальні на сьогоднішній день проблемами кондитерської галузі є такі:

1. Проблеми, пов'язані з російським ринком збуту: обкладення товару ввізним митом у розмірі 21% на 1 кг та введення ПДВ 20% на українську кондитерську продукцію.

2. Проблеми, пов'язані з пакуванням кондитерської продукції.

Однією проблемою є напружені економічні відносини з Росією. Глобальний наступ української кондитерської продукції на російські ринки розпочався у 1999 році, За деякими підрахунками, частка української карамелі становила близько 40% російського ринку. А оскільки раніше українська кондитерська продукція не обкладалася митними зборами та ПДВ, то вартість її була нижчою на 30-40% від вартості російської продукції. Отже, врахувавши побажання вітчизняних виробників, уряд Росії ввів з 18 травня 2001 року спеціальний митний збір у розмірі 21% за 1 кг. Незважаючи на те, що мито було введене на 180 днів, така ситуація збереглася на невизначений термін. Такі рішучі заходи з боку Росії негативно вплинули на обсяги виробництва українських підприємств, особливо тих, що активно експортували продукцію: Рошен, „А.В.К”, Харківська бісквітна та Дніпропетровська кондитерська фабрики. Починаючи вже з червня 2003 року, обсяги експорту українських кондитерських виробів почали різко скорочуватися. Зокрема, якщо у травні було експортовано 8,5 тис. т. солодощів на суму $ 6,2 млн., то вже у липні відповідні показники склали 7,4 тис. т. та $ 4,7 млн.[38,с.94]

Зараз практично всі виробники кондитерських виробів шукають нові ринки збуту у Європі, Середній Азії та на Ближньому Сході. Проте вони усвідомлюють, що Росія є найкрупнішим імпортером української продукції, а тому втрачати цей ринок не можна. Більшість підприємств готові функціонувати навіть з мінімальною рентабельністю, аби лише не втратити сусідній ринок збуту. Крім того, є ще одна проблема, пов'язана з Росією. Зараз там діє закон про інтелектуальну власність, а отже, всі відомі назви кондитерських виробів, зокрема цукерок, які виробляли ще з радянських часів, стали власністю виключно Росії.

Ще одне коло проблем стосується упаковки. До недавнього часу підприємств-виробників пакувальної продукції на Україні взагалі не було. Проте за останні роки ця галузь почала розвиватися, але ще й досі вітчизняні пакувальні матеріали поступаються закордонним, а деяких видів такої продукції немає взагалі.

Відповідно до виділених груп проблем, можна запропонувати такі шляхи їх розв'язання:

Конфлікт з Росією багато в чому може врегулюватися схильністю цієї країни іти на компроміси. Тим паче,що нова влада в Україні взяла курс на тісну економічну співпрацю із північним сусідом.

Проблеми, які пов'язані з упаковкою для кондитерської продукції, теж повинні регулюватися за допомогою певного державного стимулювання цієї галузі виробництва. Крім того, не виключена можливість власних дій виробників у цій сфері: спрямування частини коштів на виробництво саме тих пакувальних матеріалів, які є необхідними для ефективного функціонування конкретного підприємства.

2.2 Оцінка рівня конкурентоспроможності в умовах ЗАТ „ХБФ

ЗАТ „ХБФ” було утворено у 1935 р.На сьогоднішній день це одна з провідних кондитерських фабрик в Україні.Вона входить до 5ки лідерів вітчизняної кондитерської галузі. Частка компанії на ринку - 5.3%. Кількість працюючих у компанії -3000 чол.,добовий випуск продукції до 180 тонн. Підприємство діє як на внутрішньому так і на зовнішньому ринку. Продукція компанії експортується до таких країн як Росія, Польша, Білорусь,Молдова,Литва, Азейбарджан, та ін. ЗАТ » ХБФ і» здійснює наступні види діяльності:

- виробничу, комерційну, зовнішньоекономічну;

- торгівельну, в тому числі: оптову, роздрібну, дрібнооптову, фірмову та у сфері громадського харчування;

- торгово-закупівельну, в тому числі у населення;

- надає посередницькі, маркетингові, лізингові, інформаційні послуги;

- надає побутові, транспортні, будівельні, ремонтні послуги;

- відкриття та функціонування власних, фірмових, оптово-роздрібних магазинів, діяльність пов'язану з реалізацією випущеної продукції та придбаних виробів в інших суб'єктів. [29].

Управлінням конкурентоспроможністю на ЗАТ „ХБФ” займається планово-економічний відділ та відділ маркетингу. Так, зокрема начальник відділу маркетингу відповідає за реалізацію маркетингової функції підприємства і організовує роботу відділу в цілому. Корегуванням та уточненням оперативних завдань, що видається начальником відділу його підлеглим, займається заступник начальника відділу. Він відповідає за розробку та реалізацію конкурентної стратегії компанії, розробку нових виробів, керує роботою художників, модельєрів-конструкторів та інженерів-технологів. Менеджер по продукції відділу відповідає за вивчення ринку та просування на ринок асортиментної групи товарів, за яку він несе відповідальність. В обов'язки менеджерів по продукції входить також проведення моніторингу ринку. Інженер зі стандартизації відділу відповідає за контроль впровадження нових технічних умов, стандартів та типових розробок, а також їх виконання. Інженери-технологи відповідають за технічну розробку нового асортименту та впровадження його у виробництво[29]

Фінансовий стан підприємства відображають наступні документи:

баланс (форма №1) (Додаток А2.2 );

звіту про фінансові результати (форма №2) (Додаток Б2.2);

звіт про рух грошових коштів (Додаток В2.2)

звіт про власний капітал (Додаток Д2.2)

Вивчаючи діяльність підприємства, ознайомлюючись з основними формами бухгалтерської звітності, робимо наступні розрахунки показників господарсько-фінансової діяльності.

ЗАТ « Хакрівська бісквітна фабрика » відноситься до підприємств, фінансовий стан яких можна охарактеризувати як стійкий. Показники фінансового стану за 2007 - 2008 рр. подано в таблиці 2.3.Аналіз фінансових показників за 2007р. робився на основі основних фінансових документів: звіту про власний капітал(додаток Е2.2) бланасу(додаток Ж2.2),звіту про фінансові результати(додаток И2.2),звіту про рух грошових коштів(додаток К2.2)

Таблиця 2.3 Показники фінансового cтану підприємства за 2007-2008р.

Розрахунок матеріаломісткості проводився на основі загальноприйнятих методик визначення.

Матеріаломісткість господарської діяльності - це відношення суми матеріальних витрат (робіт, послуг) до загальної суми витрат, пов'язаних з господарською діяльністю. Оберненим показником до матеріаломісткості є матеріаловіддача.

М-сть(2008р.) = 258896 366431 = 0,7

М-сть(2007р.) = 177659,8250619,3 = 0,7

Трудомісткість господарської діяльності - це відношення суми витрат на оплату праці та соціальні заходи до загальної суми витрат, пов'язаних з господарською діяльністю.

Т-сть(2008р) = (40 807+ 15 343) 366 431 = 56 150366 431 = 0,15

Т-сть(2007р) = (30 530,8 + 10 465,6) 250 619,3 = 40996,4 = 0,16

Коефіцієнт співвідношення власних і залучених коштів є найбільш загальною оцінкою фінансової стійкості підприємства.

Якщо значення цього показника 0,178, то це означає, що на кожну 1 грн власних коштів припадає 17,8 коп. позичених. Зростання цього показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про певне зниження фінансової стійкості, і навпаки.

Матеріаловіддача - це відношення вартості продукту до матеріальних затрат. Вона показує, скільки виробляється продукції на одиницю затрат праці, втіленої в предметах праці.

,

де: Mv - матеріаловіддача;

Vtp - вартість товарної продукції;

Vmv -розмір матеріальних затрат

М-ча(2008р.) = 366431258896 = 1.41

М-ча(2007р.) = 250619,3177659,8 = 1.41

Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів характеризує співвідношення необоротних і оборотних активів.

К.необоборот(2008р.) = 149967 199945 = 0,75

К.необоборот(2007р.) = 121 673,1 146 977,2 = 0,82

Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів характеризує співвідношення оборотних і необоротних активів.

К.оборотнеоб(2008р.) = 199945149967 = 1,33

К.оборотнеоб(2007р.) = 146 977,2121 673,1 = 1,20

Розрахуємо коефіцієнт автономії,який характеризує незалежність підприємства від позикових джерел.Визначається він як Власні засоби підприємства/ Загальна сума джерел фінансування.

К авт. Хбф = 274272 351220 = 0,78

Оптимальне значення > 0,5

Як свідчать дані із таблиці, загальна вартість активів за останні три роки постійно збільшується і в 2008 році вона становить 351220 тис. грн., що на +29% більше, ніж в 2007 році. За вказаний період вартість необоротних активів збільшилась на +23% оборотних активів - на +36% розмір власного капіталу - на +33%,

Показник матеріаломісткості лишається стабільним. Оберненим показником до матеріаломісткості є показник матеріаловіддачі, що збільшився за визначений період на 0,1 пункт.

Коефіцієнт співвідношення необоротних та оборотних активів показує наступну тенденцію - на підприємстві зросла вартість необоротних активів та навпаки зменшилась оборотних.

Загалом помітно, що показники фінансового стану підприємства протягом аналізованого періоду є стабільними

Оцінку конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ” будемо проводити за допомогою за допомогою математичного методу,так як,на мою думку,цей метод найбільш об”єктивно відображає конкурентоспроможність підприємства.Як згадувалося вище,це заснований на порівнянні показників підприємства з базовими.У якості базових показників були розраховані показники конкурента - ЗАТ „Полтавакондитер”.Розрахунок показників здійснювався на основі основних фінансових документів підприємства :

балансу (форма №1) (Додаток Л2.2 );

звіту про фінансові результати (форма №2) (Додаток М2.2);

звіту про рух грошових коштів (Додаток Н2.2)

звіту про власний капітал (Додаток П2.2)

Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою:

(2.1)

де - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства; - значення критерію фінансового стан підприємства; - значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку; - значення критерію конкурентоспроможності товару; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Для цього розрахуємо показнинки ефективності виробничої діяльності

, (2.2)

де - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції; - відносний показник фондовіддачі; - відносний показник рентабельності продукції; - відносний показник продуктивності праці; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коефіцієнти вагомості показників. Витрати на одиницю продукції визначаються за формулою:

В = Валові витрати / Об'єм випуску продукції.

Механізм визначення валових витрат передбачений Законом України «Про внесення змін до Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств»[1]. Валові витрати виробництва та обігу визначаються цим законом як будь-які витрати платника податку у грошовій, матеріальній або нематеріальній формі, здійснюваних як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), які придбаються або виготовляються таким платником податку для їх подальшого використання у власній господарській діяльності.

В хбф = 36643158813 = 6.23 тис.грнтонн

В полт. = 39247149576 = 7.9 тис.грнтонн

Для того щоби розрахувати коефіцієнт конкурентоспроможності,необхідно перевести дані величини у відносні бали. В цілях перекладу показників у відносні величини використовується 15-ти бальна шкала. При цьому, у 5-ть балів оцінюється показник, що має значення гірше, ніж базовий; у 10-ть балів - на рівні базового; у 15-ть - краще, ніж базовий. Витрати на одиницю продукції це оберненопропорційний показник,тобто краще,коли фірма витрачає менше. Тому дамо В хбф. -15 балів,В полт. - 5 балів

Розрахуємо наступний показник. Фондовіддамча -- це відношення вартості випущеної продукції у вартісному виразі до середньорічної вартості основних виробничих фондів. Вона виражає ефективність використання засобів праці, тобто показує, скільки виробляється готової продукції на одиницю основних виробничих фондів.[41]

Ф хбф. = 670177370451 = 1.8

Ф полт.460669290438 = 1.5

Фондовіддача - прямопропорційний показник,тому: Ф хбф -15. Ф полт. - 5

Наступний показник це рентабельність товару.Він Характеризує ступінь прибутковості виробництва і визначається так: (Прибуток від реалізації/ Повна собівартість продукції.)*100%

Р хбф = (670177366431)*100% = 142,8,тобто рентабельність 42%

Р полт = (460669392471)*100% = 117.3,тобто рентабельність 17%

Рентабельність прямопропорційний показник,тому

Р хбф -15

Р полт. - 5

Наступний показник - . Продуктивність праці.Він визначається як Обсяг випуску продукції / Чисельність працівників.

ПП хбф = 6701773000 = 223.3 тис грн

ПП полт = 4606691900 = 242,5 тис грн

Продуктивність праці прямопропорційний показник,тому

ПП хбф -5

ПП полт. - 15

Розрахуємо загальний показник по економічним діяльності

Ее =

Ее(хбф) = (0,31*15) + (0,19*15) + (0,40*15) + (0,10*5) = 4,6 + 2.8 + 6 + 0,5 = 13,9

Ее(хбф) = (0,31*5) + (0,19*5) + (0,40*5) + (0,10*15) = 1,5 + 0,9 + 2 + 1,5 = 5,9

Переходимо до розрахунку показників фінансової стійкості підприємства. Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою(2.3):

, (2.3)

де - відносний показник автономії підприємства; - відносний показник платоспроможності підприємства; - відносний показник ліквідності підприємства; - відносний показник оборотності оборотних коштів; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коефіцієнти ваговитості показників.

Розрахуємо коефіцієнт автономії,який характеризує незалежність підприємства від позикових джерел.Визначається він як Власні засоби підприємства/ Загальна сума джерел фінансування.

К авт. Хбф = 274272 351220 = 0,78

К авт Полт. = 145017 186759 = 0,77

Коефіцієнт автономії прямопропорційний показник,тому

К авт хбф -15

К авт полт. - 5

Коефіцієнт платоспроможності. Відображає здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання і вимірює вірогідність банкрутства.Розраховується як Власний капітал / Загальні зобов'язання.

Під загальними зобов”язаннями підприємства прийнято розуміти суму поточних та довгострокових його зобов”язань

К пл. Хбф = 274272 (3154+ 72935) = 3.6

К.пл Полт. = 19452( 635+ 41107) = 0,4

Коефіцієнт платоспроможності прямопропорційний показник тому

К пл хбф -15

К пл полт -5

Коефіцієнт абсолютної ліквідності. Відображає якісний склад засобів, що є джерелами покриття поточних зобов'язань.Визначається як Грошові кошти і цінні папери, що швидкореалізується / Короткострокові зобов'язання. Грошові кошти і цінні папери, що швидкореалізується відображаються у балансі під рядками 220,230,240

К а.л. хбф = (0 + 1016 + 3930) 72935 = 0.06

К.а.л. полт. = (0+ 1314+ 1372) 41107 = 0.06

К.а.л хбф - 10

К.а.л. полт - 10

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів. Характеризує ефективність використання оборотних коштів. Відповідає часу, протягом якого оборотні кошти проходять всі стадії виробництва і звернення.Визначається як Виручка від реалізації продукції / Середньорічний залишок оборотних коштів Середній залишок оборотних коштів у цілому (або будь-якого з їх видів) обчислюється за формулою середньої хронологічної. Для цього беруть підсумки залишків 2-го розділу активу балансу і за формулою середньої арифметичної визначають середньорічний залишок.

К о.о.к (хбф) = 67177( (199945 + 151850)2) = 67177175897 = 0,38

К о.о.к(полт) = 460669(( 113704 + 101059)2) = 460669214763 = 2,1

К о.о.к (хбф) - 5

К о.о.к(полт) - 15

Розрахуємо загальний показник фінансової діяльності підприємства.

Фп Хбф = (0,29*15) + (0,2 *15) + (0,36*10) + (0,15*5) = 4,3 + 3 + 3,6 + 0,7 = 11,6

Фп(Полт) = (0,29*5) + (0,2 *5) + (0,36*10) + (0,15*15) = 1,4 + 1 + 3,6 + 2,2 = 8,2

Розрахуємо показники організації збуту(2.4):

(2.4)

де - критерій ефективності організації збуту і просування товару; РП - відносний показник рентабельності продажів; - відносний показник затовареності готовою продукцією; - відносний показник завантаження виробничих потужностей; - відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коефіцієнти ваговитості показників.

Рентабельність продажу - показник,що характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку, правильність встановлення ціни товару. Визначається як (Прибуток від реалізації / Обсяг продажу)*100

Р .п.(хбф) = (49711670177)*100% = 7,4%

Р.п.(полт.) = (27918460669)*100% = 6%

Р .п.(хбф) - 15

Р.п.(полт.) - 5

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією. Відображає ступінь затовареності готовою продукцією. Зростання показника свідчить про зниження попиту. Визначається як Обсяг нереалізованої продукції / Обсяг продажу

Кзгп(хбф) = 94789ё177 = 0,14

Кзгп(полт) = 67590460669 = 0,16

Кзгп(хбф) - 15

Кзгп(полт) - 5

Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей. Характеризує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби побуту. Розраховується як Обсяг випуску продукції/ Виробнича потужність.

Потужність ХБФ 180 тонндобу. Робочих днів у 2008 р - 252

К.звп(хбф) = 670177(180000*252) = 0,14

К.звп (полт) = 460669(200000*252) = 0,09

К.звп(хбф) - 15

К.звп (полт) - 5

Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання збуту. Характеризує економічну ефективність реклами і засобів стимулювання збуту. Розраховується як витрати на рекламу і стимулювання збуту / Приріст прибутку від реалізації

К.е.р(хбф) = 32072 (49711- 30837) = 1,69

К.е.р(полт) = 21346( 27918- 19830) = 8088 = 2,6

К.е.р(хбф) = 5

К.е.р(полт) = 15

Розрахуємо загальний показник організації збуту

Ез(хбф) = (0,37*15) + (0,29*15) + (0,21*15) + (0,14*5) = 5,5 + 4,3 + 3,1 + 0,7 = 13,6

Ез (полт) = (0,37*5) + (0,29*5) + (0,21*5) + (0,14*15) = 1,8 + 1,4 + 1 + 2,1 = 6,3

Конкурентоспроможність продукції один з основних показників конкурентоспроможності. В цілому,обчислюється як відношення якості до ціни. Під якістю в даному випадку,ми розуміємо сукупність якісних показників продукції таких як смак,теплостійкість,тощо.

Проведемо оцінку конкурентоспроможності цукерок „Пташине молоко” ЗАТ „ХБФ” порівнюючи їх з цукерками, що виробляється підприємством ВАТ „Полтавакондитер”.(табл.2.4) Нормативний параметр продукції обох виробів відповідають нормам і стандартам, що діють в Україні, тобто дорівнює 1.

Таблиця 2.4 Карта якісного рівня виробів (цукерки „Пташине молоко”) для оцінки конкурентоспроможності продукції.

Розрахуємо одиничні показники по якісним параметрам як відношення кількісних показників якості цукерок ЗАТ „Хакрівська бісквітна фабрика” до аналогічних показників якості цукерок фірми „Світоч”, зважаючи на значущість параметрів, при цьому загальний показник повинен бути більше 1, отже:

П₁= 5/4 * 0,5 = 0,625

П ₂= 5/4 * 0,2 = 0,25

П ₃= 4/5 * 0,1 = 0,08

П ₄= 5/5 * 0,2 = 0,2

Загальний показник дорівнює сумі одиничних показників, тобто:

П = 0,625+0,25+0,08+0,2 = 1,155

Отже, П > 1 (1,155 > 1 ), а це означає, що цукерки ЗАТ „Хакрівська бісквітна фабрика” виграє конкуренцію у ВАТ „Полтавакондитер” за технічними параметрами

Економічні параметри порівнюються за ціною споживання цукерок ЗАТ „Хакрівська бісквітна фабрика” та цукерок конкурента. При цьому загальний показник по економічним параметрам повинен бути меншим 1, (ми будемо виходити із ціни за 1 кг цукерок) :

Е_ек = 22,50/21,90 = 1,03

Отже, Е_ек > 1 (1,03 > 1 ), а це означає, що цукерки „Пташине молоко” ЗАТ „ХБФ” програють за економічними параметрами.

Загальний показник конкурентоспроможності продукції розраховується за формулою, при цьому цей показник повинен бути більшим за 1, отже:

ЗП = 1,155/1,03 = 1,12

Таким чином, ЗП > 1 (1,12> 1), а це означає, що дана продукція ЗАТ „Хакрівська бісквітна фабрика” є більш конкурентоспроможною, ніж аналогічна продукція ВАТ”Полтавакондитер”. Але нашому підприємству слід звернути на ціновий фактор, оскільки він вищий за рівень ціни конкурентів, а це може знижувати конкурентоспроможність продукції.

Тому : ЗП хбф - 15 ЗП (полт) - 5

Розрахунок одиничних показників завершений,тепер розрахуємо загальний показник конкурентоспроможності підприємств.

К кп(хбф) = (0,15*13,9) + (0,29*11,6) + (0,23*13,6) + (0,33*15) = 2 + 3,3 + 3,1 + 4,9 = 13,3

К кп(полт) = (0,15*5,9) + (0,29*8,2) + (0,23*6,3) + (0,33*5) = 0,8 + 2,3 + 1,4 + 1,6 = 6,1

Проведений вище аналіз вказує на те,що конкурентоспроможність як самого підприємства,так і його продукції є дуже високою. Основні показники конкурентоспроможності є стабільними як в динаміці так і в статиці. Загальний показник конкурентоспроможності ЗАТ „Харківська бісквітна фабрика” більш ніж у 2 рази перевищує аналогічний показник найближчого конкурента - ВАТ „Полтавакондитер”.

2.3 Перспективи розвитку підприємства

Проведений аналіз основних фінансових показників показав,що вони знаходяться в нормі як в динаміці так і в статиці. Підприємство розвивається постійно нарощуючи свої потужності та завойовуючи все більшу частку ринку. Але зовнішнє середовище-то поняття дуже мінливе:сьогодні воно таке,завтра інше. Тому,вкрай необхідним для будь-якого підприємства є постійний його моніторинг з метою виявлення змін та пристосування до них. Пристосування до цих змін відбувається у вигляді стратегічної направленості підприємства,зокрема за допомогою стратегії.

Стратегія підприємства має бути чіткою та обґрунтованою. Попередньо повинен бути проведений аналіз як зовнішнього так і внутрішнього середовища,який пропоную провести за допомогою матриці SWOT. Цей метод є досить поширеним і загальнодоступний,в той же час він доволі чітко відображає стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

SWOT - аналіз ЗАТ „Харківська бісквітна фабрика” представлений у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 SWOT-аналіз діяльності ЗАТ « Хакрівська бісквітна фабрика »

За допомогою даних табл. 2.6 можна визначити зв'язки між сильними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями у діяльності підприємства

Таблиця 2.6 SWOT-матриця - сильні та слабкі сторони, загрози та можливості діяльності підприємства

Якщо пара розміщена в полі 2, то стратегія має передбачати використання сильних сторін діяльності підприємства для уникнення загроз. Для пар у полі 3 стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок нових можливостей подолати слабкі сторони діяльності. Для пар у полі 4 підприємство має сформувати таку стратегію, яка б дала змогу позбутися слабких сторін у діяльності і загроз.[42,п.3]

Формуючи стратегії, необхідно пам'ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність.

Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не спроможні її усунути.

На основі виділених можливостей можна збудувати матрицю можливостей.

Таблиця 2.7 Матриця можливостей ЗАТ «Хакрівська бісквітна фабрика»

Товарна політика-невід”ємна частина загальної політики підприємства.Тому забезпечення прийняття ефективних рішень стосовно продукції дасть змогу підприємству покращити свої конкурентні позиції на тому чи іншому ринку.

Для проведення аналізу скористаємося методикою Бостонської консалтингової групи.Як приклад візьмемо показники ринку А.(табл.2.8)

Таблиця 2.8 Характеристика секторів бізнесу ЗАТ «Хакрівська бісквітна фабрика» на ринку

Модель BCG для аналізу визначених у таблиці 2.8 секторів бізнесу компанії ЗАТ «ХБФ» зображено на рисунку 2.1.

За допомогою побудованої матриці можна запропонувати деякі моменти товарної політики ЗАТ „ХБФ”

Рис. 2.1. Аналіз секторів бізнесу ЗАТ «Хакрівська бісквітна фабрика» з допомогою моделі BCG

Аналізуючи рисунок 2.1, треба зауважити, що карамельні вироби та тістечка у секторі «Зірки»; шоколадні вироби у секторі «Дійні корови», печиво знаходиться на початому етапі введення в секторі «знак питання».

Як бачимо,карамельні вироби знаходяться у полі „Зірки”. Це означає,що товар займає значну долю ринку,яку необхідно втримувати та збільшувати.

Дійні корови,у даному випадку це шоколадні вироби. Характеризуються значною часткою ринку але малим темпом росту продаж. Дійних корів необхідно берегти та максимально контролювати. Їх цінність полягає у тому,що вони не потребують значних інвестицій і самі по собі забезпечують непоганий грошовий дохід. Ресурси від їх продажу можна направити на підтримку диких кішок або зірок.

Знаки питання характеризуються малою часткою ринку,але високими темпами росту. Знаки питання необхідно досліджувати та вивчати адже у перспективі вони можуть стати як зірками так і собаками. Якщо існує можливість переводу до зірок,то необхідно інвестувати,якщо ні-позбуватися.

Розділ 3. Резерви підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ”

3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності ЗАТ «ХБФ»

ЗАТ «ХБФ» приділяє досить велику увагу і значення аналізу своїх слабких та сильних сторін для оцінки реальних можливостей в конкурентній боротьбі і розробці заходів, за рахунок яких підприємство змогло б підвищити рівень конкурентоспроможності та забезпечити собі успіх.

Винайшовши одні способи підвищення конкурентноздатності, воно не припиняє пошук нових можливостей, щоб покращити якість пропонованого продукту, і тим самим не тільки збільшити обсяги реалізації продукції і відповідно прибутки від них, але й покращити імідж підприємства і завоювати нові ніші на ринку і нових споживачів. Проте слід відмітити, що поряд з цим існують певні проблеми. Однією з найболючіших проблем лишається боротьба з конкурентами, які пропонують замовникам більш вигідні умови, більш високу якість продукції за досить низькими цінами. Тому зрозуміло, що підприємству постійно необхідно покращувати якість продукції і ціновий фактор, роблячи її конкурентоспроможною на такому мінливому ринку в даний час.

Відомо, що конкурентоспроможність - це рух,рух у інноваційному напрямку. Це крутіння педалей,що дають змогу підприємству функціонувати. Тому,для того,щоби залишитися „на сідлі велосипеда”,будь-якому підприємству необхідно розвиватися і .ЗАТ „ ХБФ ” у даному випадку не є виключенням. Саме тому,хотілося б запропонувати основні заходи по підвищенню конкурентоспроможності які забезпечать даному підприємству більш стійке становище:

виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, що випускаються конкурентами, і відповідне використання цих результатів в своїй фірмі;

вивчення заходів конкурентів по удосконаленню аналогічних товарів, з якими вони виступають на ринку, і розробка заходів, що дають переваги у порівнянні з конкурентам;

виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції, в тому числі і тих, що застосовуються фірмами-конкурентам;

диференціація продукції, що забезпечує відносно стабільну перевагу споживачів, що надається певним видам взаємозамінних товарів;

створення системи якості на ЗАТ „ХБФ”;

розробка нового бренду;

активне використання фактору гнучкості системи в управлінні ЗАТ „ХБФ”[17,с.242].

Одним за найважливіших заходів для підвищення конкурентоспроможності продукції є розробка бренду. Бренд - це значно ширше поняття, що включає не тільки торгову марку (назву, графічне зображення, літературні символи) підприємства чи товару, а й інші складові, зокрема:

- характер образу компанії чи товару, що склався у свідомості споживача;

- механізм диференціювання товару, збереження його індивідуальності;

- правові інструменти захисту;

- систему комунікації зі споживачами.

Створення бренда - це діяльність, що базується на глибокому знанні ринку і вимагає творчого підходу до свого виконання. Цей процес можна поділити на багато етапів,що будуть залежати від маркетингових амбіцій компанії та поточної ситуації на самому підприємстві. Однак найважливішим та безумовним компонентом брендінгу є лінгвістична назва. Для її вибору використовують комп'ютерну техніку,за допомогою якої можна запобігти негативним асоціаціям, що могли б виникнути в іншомовних країнах (у разі виходу на зовнішній ринок)[22,с.357].

Ще одним кроком,що дозволить забезпечити конкурентоспроможність ЗАТ „ХБФ” є диференціація продукції. Як показують дані,найбільші конкуренти підприємства - Рошен, Конті та АВК мають асортиментний ряд,що складається із більш ніж 300 видів товарів. В той самий час,асортиментний ряд аналізованого підприємства є менший і налічує близько 200 товарів. Тому розробка нових видів кондитерських виробів з урахуванням сучасних вимог ринку,має стати одним із пріорітетних питань для ЗАТ „Харківська бісквітна фабрика”

Розробка нових видів продукції та введення їх на ринок мають бути здійснені у найкоротші терміни часу,адже зовнішнє ринкове середовище не є статичним і постійно змінюється,як згадувалось вище. Якщо підприємство буде зволікати із впровадженням на ринок нової продукції,то цілком вірогідно,що його конкуренти скористаються можливостями та скоріше задовольнять потреби потенційних покупців. Саме тому для будь-якого підприємства та зокрема для ЗАТ «ХБФ» доволі актуальним є питання розробки системи гнучкості-системи,за допомогою якої підприємство зможе швидко та максимально ефективно підлаштуватися під позитивні та негативні тенденції у зовнішньому середовищі. Таким перетворенням можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки та створення спільних виробництв[8,с.276].

Розвиток підприємства та забезпечення стійких позицій на рику має відбуватися по представленій нижче схемі(рис 3.1) [30,с.215]. Дана схема передбачає використання прибутку підприємства на задоволення виробничих цілей. Як наслідок відбувається підвищення конкурентних позицій підприємства на ринку за допомогою введення інноваційних технологій,закупівлі нових машин,пошуку нових каналів збуту,тощо.

Рисунок 3.1. Логічна схема підвищення конкурентоспроможності підприємства

3.2 Сертифікація продукції як напрям підвищення конкурентоспроможністі підприємства

Окрему увагу,на мою думку,необхідно приділити якості продукції для забезпечення конкурентоспроможності всього підприємства. Якість - одна з головних складових товару(чи послуги),яка визначає зацікавленість споживача у даному продукті,а віддатак є показником конкурентоспроможності не тільки самого товару,а й підприємства цілому. Тому,для будь-якої організації,що планує залишитись „у грі”,дане питання є досить важливим. Тому компанії намагаються завжди удосконалювати якість своєї продукції,а потім „реєструвати” свої досягнення за допомогою процесу сертифікації.

Сертифікамція -- це діяльність уповноважених органів по підтвердженню відповідності товару (роботи, послуги) обов'язковим вимогам стандарту і видачі документа відповідності. Для сертифікації продукції використовуються різні нормативно-технічні документи, стандарти, а стосовно до експортної продукції, крім перерахованих, міжнародні і національні стандарти інших країн. Відповідно до Декрету Кабінету Міністрів України „Про стандартизацію і сертифікацію” № 46-93 від 10.05.1993 на Державний Комітет України з питань технічного регулювання та споживчої політики покладено створення та забезпечення функціонування державної системи сертифікації. В рамках цієї системи діє державна система сертифікації продукції УкрСЕПРО[36,с.347].

Впровадження системи управління якістю (СУЯ) відповідно до стандартів ISO серії 9000, заснованими на новітніх наукових досягненнях та досвіді провідних передових фірм, проходить високими темпами більш, ніж у 150 країнах.

У більшості випадків системи якості за ISO серії 9000 впроваджуються й сертифікуються підприємствами на добровільній основі. Виключенням є випадки, коли сертифікація продукції за національними та міжнародними стандартами передбачає обов'язкову сертифікацію системи якості.

Слід відзначити, що системи якості відповідно до ISO 9000 впроваджуються і сертифікуються майже у всіх галузях виробничої сфери та сфери послуг. При цьому приблизно 2/3 від загальної кількості компаній, що її сертифікували, належать до виробничої сфери, а частка підприємств, що зайняті у сфері послуг, перевищує 20%.

Найбільших успіхів у цьому напрямку досягли країни, у яких здійснюється ефективна державна підтримка у формі підготовки необхідних кадрів у галузі менеджменту якості та надання допомоги підприємствам, що запроваджують системи управління якістю.

У близькому майбутньому на єдиному європейському ринку до 95% контрактів заключатиметься тільки за наявності у постачальника сертифіката на продукцію. У багатьох країнах відсутність такого сертифіката використовується як митний бар'єр. Підприємства, що не мають сертифіката, все частіше не допускаються до участі у тендерах в промислово розвинутих країнах, у тому числі й в Україні[30,с.115]. Для ЗАТ „ХБФ”, як підприємства, що розвиває свою діяльність на зовнішньому ринку цей факт не можна упускати.

Як приклад можна привести декілька вітчизняних підприємств, що запровадили й сертифікували системи управління якістю: ВО „Зоря” (Миколаїв), ВАТ „Азовсталь”, ВАТ „Світоч” (Львів), ВАТ „Мотор січ” (Запоріжжя), ЗАТ „Оболонь” (Київ), ВАТ „Старокраматорський машинобудівний завод”, ВАТ „Єнакіївський металургійний завод”, ВАТ „Криворізький турбінний завод „Констар»”, Нікопольський трубний завод, Харцизьський трубний заводі Нижньодніпровський трубопровідний завод, ЗАТ „СП Росава”, ЗАТ „Південка-бель”, ВАТ „Турбоатом”, ВАТ „Автрамат”, ДП „Електроважмаш”, [14,с.153].Це дозволило зміцнити конкурентні позиції даних підприємств. Таким чином,наявність міжнародного сертифіката на продукцію виробничого підприємства ЗАТ „ХБФ” істотно сприятиме успіху в пошуку підприємств-покупців продукції й партнерів, особливо із промислово розвинутих країн. Також,необхідність сертифікації для підприємства ЗАТ „ХБФ” викликане тим, що при бажанні отримання іноземних інвестицій, наявність міжнародного сертифіката системи управління якістю може мати вирішальне значення, тому, що підвищує його репутацію та рівень довіри інвесторів до підприємства.

У результаті сертифікації системи управління якістю, що основані на новітніх розробках та досвіді передових фірм світу, ЗАТ «ХБФ» отримує можливість підвищити ефективність функціонування, зміцнити конкурентні переваги у галузі якості продукції та задоволення потреб своїх споживачів. Так, за оцінками Дж. Джурана, за 85% проблем якості відповідає система менеджменту, а за інші 15% - виконувачі. На думку Е. Демінга, 96-98% проблем якості виникає через систему менеджменту, а решта 2-4% - через виконувача.

Але при вирішенні даного питання можна зіткнутися з низкою проблем. Орган з сертифікації „Бюро Верітас” проводив дослідження щодо виявлення основних переваг і труднощів, що пов'язані з впровадженням системи управління якістю у Росії та Україні. Дослідженням було виявлено такі труднощі:

- відсутність досвіду впровадження системи якості за стандартами ISO серії 9000 - 75% підприємств поставили на перше місце саме цей фактор;

- складне економічне становище - ресурсів недостатньо для того, щоб ефективніше проводити роботу з сертифікації;

- нестача кваліфікованих спеціалістів[38,с.101].

Задля мінімізації цих труднощів система управління якістю виробів на ЗАТ „ХБФ” має передбачати такі комплексні заходи:

1. Підготовка кадрів найвищого професійного рівня всіх категорій.

2. Створення відповідної організаційної структури управління системою якості на підприємстві.

3. Сертифікація системи управління якістю.

4. Управлінням якістю продукції мають займатись всі працівники підприємства, чітко розмежувавши свої функції, і нести відповідальність за кінцеві результати.

Такому напрямку економічного розвитку має сприяти активна державна політика, спрямована на підтримку ініціативи підприємств щодо вдосконалення заводських систем, які забезпечують високий якісний випуск продукції.

Впровадження у процес виробництва та управління усіх вищезазначених рекомендацій,дасть змогу ЗАТ „ХБФ” зайняти більшу частку ринку та вийти на новий рівень конкурентоспроможності.

3.3 Факторний аналіз власного капіталу та його вплив на формування прибутку підприємства

Виявити та дослідити фактори розвитку господарюючого суб'єкта і встановити ступінь їх впливу на різні результативні показники, наприклад, на прибуток можна зробити за допомогою економіко-математичної моделі,призначеної для вивчення функціональних і жорстко детермінованих зв'язків, коли кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене невипадкове значення результативного показника.

Інструментарієм для вирішення стратегічних завдань підвищення конкурентоспроможності підприємства може слугувати комплексний підхід з розробки та побудови моделі конкурентоспроможності промислового підприємства[15,c339]. Метою розробки і побудови моделі конкурентоспроможності підприємства є правильне визначення конкурентної стратегії, узгодженої з умовами конкретної галузі промисловості, навичками і капіталом конкретного підприємства. В роботі проведено дослідження впливу декількох факторів, а саме статутного капіталу, додатково вкладеного капіталу, резервного капіталу та чистого прибутку на формування власного капіталу.

Побудова та дослідження моделі дає можливість виявити особливості функціонування економічного об'єкта, і на основі цього передбачити його майбутню поведінку у разі зміни будь яких параметрів. Для будь якого економічного суб'єкта можливість прогнозування ситуації означає насамперед отримання кращих результатів або уникнення втрат. У моделі всі взаємозв'язки змінних можуть бути оцінені кількісно, що надає можливість отримати якісніший і надійніший прогноз.

Використовуючи цю модель і підставляючи в неї прогнозні значення різних факторів, саме cтатутного капіталу, додатково вкладеного капіталу, резервного капіталу та чистого прибутку можна розрахувати прогнозне значення впливу на власний капітал підприємства цих факторів.

Побудуємо та дослідимо багатофакторну регресійну модель виду (3.1)[2,c.603]:

Y=в_о+в₁ Х₁+в₂ Х₂+……+в_п X_п (3.1)

де Y - залежна змінна,

Х_і - незалежні( факторні змінні),

в_0, в_1, в_2,…… в_п, - параметри моделі.

Виходячи з економічного змісту задачі для побудови моделі були використані наступні фактори:

Y - cкоригований залишок власного капіталу на початок року ;

X1 - cтатутний капітал;

X2 - додатковий вкладений капітал ;

X3 - резервний капітал;

X4 - чистий прибуток;

Аналіз кореляційної матриці факторів показав відсутність мультиколінеарності в масиві змінних і тому значення всіх факторів будуть включені в модель(табл.3.1).

Таблиця 3.1 Вихідні дані для моделювання скоригованого залишку власного капіталу за 2007-2008рр.в тис.грн

На підставі даних табл.1 із застосуванням пакета статистичних методів STATISTICA 6.0 було отримано таку багатофакторну регресійну модель:

Y = -52460,8 +0,085 Х₁ +6,393 Х₂+0,097 Х₃ +967,51 Х₄+0,044 Х₅ - 0.288Х₆ (3.2)

Таблиця 3.2 Ввивід результатів

Таблиця 3.3 АNOVA - таблиця

Таблиця 3.4 Регресійний аналіз

Таблиця 3.5 Залишки

Таблиця 3.6 Ймовірність

Графічний аналіз моделі подається на рисунках 3.2 - 3.10.

Рис.3.2 Графік нормального розподілу

Рис. 3.3. Змінна Х₁ , графік підбору

Рис. 3.4 Змінна Х₂ , графік підбору

Рис. 3.5 Змінна Х₃ , графік підбору

Рис. 3.6 Змінна Х₄ , графік підбору

Рис. 3.7 Змінна Х₁ , графік залишків

Рис.3.8 Змінна Х₂ , графік залишків

Рис. 3.9. Змінна Х₃ , графік залишків

Рис.3.10. Змінна Х₄ , графік залишків

Аналізуючи дослідження моделі(табл.3,2-3.6 та рис.3.2 - 3,10), робимо висновки: значення коефіцієнта множинної кореляції R = 0,9785 свідчить про те, що між факторними і залежною ознакою існує досить міцний зв'язок.

Значення коефіцієнта детермінації R² = 0,8755 вказує на те, що варіація на 87,55% визначається факторами, введеними в регресійну модель. Це означає, що обрані фактори впливають на залежну зміну і доволі велика вихідна мінливість досліджуваних перемінних пояснюється побудованою багатофакторною регресійною моделлю.

Для перевірки адекватності побудованої моделі був використаний критерій Фішера (F- критерій). Розрахункове значення F-критерію становить 1478,9. Критичне значення F_р (0,95) = 9,892 набагато менше від розрахункового значення цього критерію, що підтверджує адекватність отриманої моделі й істотність кореляційного зв'язку між досліджуваними параметрами.

Можемо також оцінити вплив кожного з факторів на величину прибутку. Так при збільшенні на одну тис.грн додатково вкладеного капіталу власний капітал змінюється на 38,11тис.грн; при збільшенні резерв капіталу - на 34,93 тис.грн.

Результати проведених досліджень довели надійність побудованої багатофакторної регресійної моделі, яке описує вплив на власний капітал обраних факторів, тому ці рівняння регресії можуть бути використані для отримання середньострокового прогнозу а також слугувати для стратегічного управління та постійного коригування даних за роками.

Висновки

Розвиток конкуренції в багатьох галузях економіки формує нові вимоги до ринкових контрагентів. Тому кожне підприємство повсякчас повинно піклуватися про здатність конкурувати на ринку з іншими суб'єктами господарювання. З даної роботи зрозумілим є те, що конкурентоспроможність продукції включає в себе великий комплекс економічних характеристик, котрі визначають положення підприємства на ринку. Даний комплекс може містити характеристики продукцї, що визначаються сферою виробництва, а також фактори, що формують загалом економічні умови функціонування підприємства,виробництва та збуту його товарів.

У даний час кондитерська промисловість - одна з харчових галузей, що найдинамічніше розвиваються. За 6 років,у період від 2002 до 2008рр. загальний об'єм промислового виробництва збільшився майже на 55 % і склав в 2008 р. 1 млн 115 тис.тонн.

ЗАТ «ХБФ» відноситься до підприємств, фінансовий стан яких можна охарактеризувати як стійкий. Показники фінансового стану підприємства протягом аналізованого періоду є стабільними. ЗАТ “ХБФ” вже значно наростило обсяги власної діяльності та планує і подальше їх збільшення.

Фінансова стабільність, характеризується співвідношенням власних та позикових коштів та обчислюється шляхом ділення власного капіталу на залучений. Перевищення власних коштів над позиковими за аналізований період вказує на те, що підприємство має досить високий рівень фінансової стійкості і відносно не залежне від зовнішніх джерел.

На основі ж аналізу діяльності ЗАТ “ХБФ” можна зробити висновок, що підприємство має величезний економічний потенціал та стан підприємства можна вважати досить стійким.

В роботі було проведено комплексне дослідження діяльності ЗАТ «ХБФ». Потенціал підприємства аналізувався по основних критеріях: менеджмент, виробництво, асортимент продукції, фінанси, особливу увагу приділено конкурентоспроможності продукції. Аналіз сильних і слабких сторін фабрики показав, що ЗАТ «ХБФ» є одним із лідерів серед підприємств кондитерської галузі країни Підприємство працює в умовах жорсткої внутрішньої конкуренції. На кондитерському ринку виробник змагається за кожний відсоток частки ринку. Важливою проблемою, що виникла перед ЗАТ „ХБФ”, що є підприємством кондитерської галузі в сучасній економічній ситуації, є сертифікація продукції відповідно до міжнародних норм та стандартів. Впровадження системи управління якістю відповідно до стандартів ISO серії 9000, заснованими на новітніх наукових досягненнях та досвіді провідних передових фірм, проходить високими темпами більш, ніж у 150 країнах. На мою думку,сертифікація системи управління якістю на ЗАТ „ХБФ” є необхідною так, як для підприємства, що отримало сертифікат на СУЯ, полегшується вихід на зовнішні ринки. Його занесення до відповідного регістру, різко збільшує шанси отримати замовлення від покупців з інших країн і продати там свій товар за вищими цінами.

На основі аналізу підприємства автором були розроблені рекомендації по підвищенню рівня конкурентоспроможності , суть яких полягає в наступному:

виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції, в тому числі і тих, що застосовуються фірмами-конкурентам;

диференціація продукції, що забезпечує відносно стабільну перевагу споживачів, що надається певним видам взаємозамінних товарів;

створення системи якості на ЗАТ „ХБФ”;

розробка нового бренду;

- активне використання фактору гнучкості системи в управлінні;

- розширення асортиментного ряду

Застосування підприємствами сучасних підходів до організації діяльності, проведення адаптації можливостей до нових умов, застосовуючи результати досліджень та аналізу конкурентоспроможності, дотримуючись цільової орієнтації та комплексності в сукупності заходів конкурентоспроможності, безперечно забезпечать ефективність діяльності підприємства.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств» №283/97-вр від 22.05.1997

2. Айвазян С.А., Мхитарян В.С. Прикладная статистика и основы екнонометрики. - М.: Юнити, 1998 - 1022 с.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. - 298с.

4. Баланс ЗАТ „ХБФ” за 2007 та 2008рр.

5. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2004. - 592 с.

6. Газета „Сегодня”,випуск №116 к (3528) від 29 травня 2010р.

7. Довбенко М. В. Сучасна економічна теорія (Економічна нобелелогія): Навчальний посібник. - К.: Видавничий центр «Академія», 2005. - 336 с.

8. Должанський І.З.,Загорна Т.О Конкурентоспроможність підприємства:Навч.посіб.-К.:Центр навчальної літератури,2006.-384с.

9. Звіт про фінансові результати ЗАТ „ХБФ” за 2007 та 2008рр.

10. Звіт про рух грошових коштів ЗАТ „ХБФ” за 2007 та 2008рр.

11. Звіт про власний капітал ЗАТ „ХБФ” за 2007 та 2008рр.

12. Івченко І.Ю. Економічні ризики: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 304 с.

13. Інфраструктура товарного ринку:продовольчі товари:ПідручникЗа ред. О.О.Шубіна.- К.:Знання,2009.-564с.

14. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика:підручник.-К.:КНЕУ,2009.-409с.

15. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства:Навч.посіб.- К.:КНЕУ,2008.-520с.

16. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб. - 2006. - 284 с.

17. Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю:Навч.посіб.- К.:Зовнішня торгівля,2003.-304с.

18. Конкурентоспроможність товару та методи її визначення - Павленко А. Ф., Войчак А. В Маркетинг Підручник -- К. КНЕУ, 2003. -- 246 с

19. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. - К., 2005. - 352 с.

20. Кузьмін О.Є., Горбаль Н.І. Управління міжнародною конкуренто-спроможністю підприємства. - Л.: Компакт-ЛВ, 2005. - 302с.

21. Литвиненко Я.В. Сучасна політика ціноутворення:Навч.посіб.- К.:МАУП,2001.-152с.

22. Лук”янець Т.І. Маркетингова політика комунікацій:Навч.посіб.-2-ге вид.,доп. і перероб.- К.:КНЕУ,2003.-524с.

23. Мазаракі А.А. Міжнародний маркетинг:Підручник.- К.:КНТЕУ,2000.-306с.

24. Мошенський С.З., Олійник О.В. Економічний аналіз: Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. / За ред. д.е.н., проф., Ф.Ф. Бутинця. - 2-ге вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП “Рута”, 2007. - 704 с.

25. Опорний конспект лекцій з курсу „Конкурентоспроможність підприємства

26. Офційний сайт корпорації „Рошен” http://roshen.com/ua/

27. Офційний сайт команії „КОНТІ” http://www.konti.com/

28. Офційний сайт команії „АВК” http://www.avk.ua/

29. Офційний сайт команії „ХБФ” http://biscuit.com.ua

30. Петренко В.А.,Шевченко О.М.,Шубін Є.С. Управління якістю на підприємстві:Навч.посіб.-КДТУ,Кіровоград,2002.-262с.

31. .Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: ИД Вильямс, 2001. - 482с.

32. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 511с.

33. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навчальний посібник. - 2-ге вид., випр. і доп. - К.: 2005. - 664 с.

34. Саєнко М.Г.Стратегія підприємства:Підручник.-Тернопіль «Економічна думка». - 2006. - 390 с.

35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 341с.

36. Шаповал М.І. Менеджмент якості:Підручник.-3-тє вид.,випр. і доп.- К.:Т-во „Знання”,КОО,2007.-471с.

37. Шершньова З. Стратегічне управління: Підручник. -- 2-ге вид., перероб. доп. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 699 с.

38. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России:причины успехов и неудач.-2е изд.,перераб. и доп.-М.:КНОРУС,2008.-464с.

39. Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Электрон. пром-сть: Экономика и коммерция, 2000. - № 3. - 219с.

40. Internet-енциклопедія Вікіпедія - www.ru.wikipedia.org/wiki/TQM

41. Internet-енциклопедія Вікіпедіа http://uk.wikipedia.org/wiki/Фондовіддача

42. SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегійНавчальний посібник За ред. Л.В. Балабанової. - 2 ге вид., випр. і доп. - К.: Знання, 2005. - 301 с. - (Вища освіта XXI століття).

Додаток А

Додаток Б

Додаток В

Додаток Г

Додаток Д

Звіт про власний капітал за 2007 рік

Додаток Е

Баланс за 2007 рік

Додаток Ж

Звіт про фінансові результати за 2007 р.

Додаток И

Звіт про рух грошових коштів за 2007 рік

Додаток К

Додаток Л2.2

Додаток М