Диверсификационная деятельность в условиях кризиса

Работа из раздела: «Экономика и экономическая теория»

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

1.2 Сущность и виды стратегии диверсификации

1.3 Анализ современных теорий диверсификации

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Идель-М

2.1 Анализ внутренней среды ООО «Идель-М»

2.2 Анализ внешней среды ООО «Идель-М»

2.3 Анализ действующей стратегии ООО «Идель-М»

3. Мероприятия по реализации стратегии диверсификации для ООО «Идель-М»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий в условиях экономического кризиса

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Современный период развития российской экономики характеризуется глубокими изменениями в организации и ведении предпринимательской деятельности на уровне конкретных хозяйствующих субъектов. Эти изменения обуславливают необходимость качественно новых подходов к постижению основ и правил экономического поведения торговых предприятий в рыночной среде. В условиях рыночных отношений возросла деловая активность тех отраслей, в которые выгоднее вкладывать деньги, где можно получить максимальную прибыль, при минимальном по времени обороте средств: торговля, общественное питание, торговое посредничество, кредитно-финансовая сфера и страхование. Большинство образованных субъектов рынка, в отличие от предприятий кооперативной торговли, ориентировано в своей стратегии на расширение масштабов деятельности и направляет усилия на обеспечение лидирующих рыночных позиций взамен получения текущей прибыли.

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом.

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть методом выхода из кризиса. Ото стратегия, ориентированная на прибыль, она помогает снижать зависимость масштаба и синергии, может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей, значительно повысить кредитоспособность предприятия, а также помочь распределить возможный риск.

Объектом дипломного исследования является стратегическое планирование ООО «Идель-М».

Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации для ООО «Идель-М».

Цель дипломного исследования - исследование диверсификационной деятельности в условиях экономического кризиса.

В связи с целью работы ставятся следующие задачи:

· изучить принципы стратегического планирования;

· рассмотреть сущность и виды стратегии диверсификации;

· проанализировать современные теории диверсификации;

· проанализировать внутреннюю среду ООО «Идель-М»;

· проанализировать внешнюю среду ООО «Идель-М»;

· проанализировать действующую стратегию ООО «Идель-М»;

· разработать мероприятия по реализации стратегии;

· оценить эффективность предложенных мероприятий в условиях экономического кризиса.

Теоретической основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Базилевич А.И., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Ламбен Ж.Ж., Ф. Котлер., Парамонова Т.Д., посвященные анализу и диагностике финансово-хозяйственной деятельности и стратегиям развития предприятия.

Методологической основой исследования явились методы общенаучного познания: наблюдение, сравнение и описание, систематизация и логически познавательное осмысление, группировка, а также традиционные приемы экономического анализа.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрывается понятие и сущность стратегического планирования, рассматриваются сущность и виды стратегии диверсификации, анализируются современные теории диверсификации.

Во второй главе дипломной работы проводится анализ финансового состояния ООО «Идель-М», рыночного потенциала и действующей стратегии организации.

В третьей главе разрабатываются мероприятия по реализации стратегии диверсификации и оценке предложенных мероприятий в условиях кризиса.

В заключении подведены итоги проделанным в дипломной работе исследованиям и намечены пути осуществления разработанных мероприятий по реализации стратегии диверсификации ООО «Идель-М».

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

Планирование слагается из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. Энциклопедия маркетинга / К.Л. Чуприн [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2006. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/mr/media/index.htm

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ. / Д. Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы стратегического планирования Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Магистр, 2008. - с. 51.

Рассмотрим каждый этап стратегического планирования подробнее.

Программа фирмы. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. Однако возможно, что, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Чтобы соответствовать условиям рынка руководство должно помнить о целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. - 79 с.

Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (рис.3). GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения). Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 98с.

Точка А - прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды.

Точка В - прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии.

Точка С - целевой рост за счет развития существующего рынка.

Точка D - целевой рост за счет нового рынка или товара.

Точка Е - целевой рост путем диверсификации.

В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых.

Рисунок 3. GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль. Кметь Е.Б. Маркетинговые коммуникации: уч. пос. / Е.Б.Кметь . - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2004. 200 с.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2004. - 800 с.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.

Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.

Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М.; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2004. - 87с.

На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 1.

Таблица 1

Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «товар - рынок» представленной на рисунке 4.

Рисунок 4. Матрица «Товар - рынок» И. Ансоффа Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 206с.

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.

Таблица 2

Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2006. - с. 412.

Товары	Рынки
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок - интенсификация сбыта, поиск новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления товара	Развитие рынка - новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых областей использования товара
Новые	Развитие товара - разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами	Диверсификация - горизонтальная, вертикальная, концентрическая

1) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2) Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3) Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005. - 23 с.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук : специальность 08.00.05 'Экономика и управление народным хозяйством'. / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2006. - 23 с. : табл. - Библиогр. : с. 22-23

1) Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2) Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Итак, стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа фирмы - это то, чего хочет добиться фирма в рамках окружающей ее среды. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2007. - с. 68.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

· интенсивного роста,

· интеграционного роста и

· диверсификационного роста производства.

Диверсификационный рост является наименее изученной стратегией из вышеперечисленных, поэтому необходимо рассмотреть стратегию диверсификации более подробно.

1.2 Сущность и виды стратегии диверсификации

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация - такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее, можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) - это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007. - с. 56.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это - диверсифицированная компания.

По предложенной классификации, данной Т.Коно, к специализированным относятся компании, где на один продукт приходится более 70 % общего объема продаж (однопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом). Диверсифицированные же компании различаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции по отношению к используемым технологиям и особенностям сбыта. Энциклопедия маркетинга/Г.Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. - 2005. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/armstrong/media/index.htm;

Приведенная классификация относится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и не затрагивает изменений продукта или услуг. В условиях рынка отнесение предприятия к тому или иному типу абсолютно на данный момент и относительно в длительной перспективе, так как с течением времени специализированное предприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.

Почему возникла необходимость в таком сложном процессе, как диверсификация, и каковы ее причины? Идеальным вариантом деятельности любой фирмы, как известно, является предупреждение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов компании, касающихся именно этих показателей. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном случае целый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности. Все причины диверсификации вызваны одним - повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2005.

Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля.

Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует ли заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов. Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт . - М.: Олма-пресс, 2007. - с. 324;

1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра. Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления можно выделить три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации: Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - с.239.

· для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жесткой конкуренции.

· для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

· для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом -- это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами. Если анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?

В целом существуют три типа таких возможностей:

1. каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

2. другой возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

3. также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру. Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2007. - Режим доступа: http://www.ram.ru/misc/2007/piter.html;

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

· направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства;

· диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков;

· направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации;

· движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада;

· движение также способствует расширению технологической базы компании. Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента.: пер. с англ. / Д.Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - с. 267.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые -- к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт-рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

1.3 Анализ современных теорий диверсификации

Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2005.

Одну из групп базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.

1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей - путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.

2. Уже рассмотренную нами выше концепцию продукт-рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования - объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.

Эту стратегию предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г. В таблице 3 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Таблица 3

Матрица «продукт - рынок» Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2005. - с. 294.

	Рынки
	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработка рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
	НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

З - затраты, Р - вероятность успеха

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

Стратегия обработки рынка основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы - наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений - в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.

При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.

Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.

Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору - волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина - автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2006.

Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя таким образом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства - иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее, не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гг.). Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. - М: 2006. - с. 419;

Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается.

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие: Bиxaнcкий O. Типы организационных структур: учеб. пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - с.197;

1. стратегия центрированной диверсификации;

2. стратегия горизонтальной диверсификации;

3. стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам:

· направление;

· отраслевая принадлежность;

· страновая принадлежность. Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина-Кутищева// Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ. конф. - Новокузнецк 2005 .- С. 107-111.

Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности необходимо выделить:

· моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

· полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

· полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации: Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. -М: 2006. - 586 с.

1) Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2) Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3) Стратегия вертикальной диверсификации. Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

4) Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Р. Дафт сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт . - М.: Олма-пресс, 2007. - 440с.;

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

· могут быть сокращены потери от налогов;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Корее, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. В качестве предпосылок для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании рассматриваются факторы внешней и внутренней среды.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005, - с.46;

· возможность консолидировать инвестиционные ресурсы;

· снижение рисков неопределенности внешней среды;

· стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы;

· более полное использование всех видов ресурсов;

· получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала;

· снижение трансакционных издержек;

· личные мотивы менеджеров;

· улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

2. Стратегический Анализ маркетинговой деятельности ООО «Идель-М»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Идель-М»

Общество с ограниченной ответственностью «Идель-М», учреждено 21.07.2002 года и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными актами.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью « Идель-М».

Юридический адрес ООО « Идель-М»: г. Казань, ул. Космонавтов, 44. Общество является юридическим лицом, создано без ограничения срока действия. Общество имеет круглую печать, содержащее полное фирменное наименование и указание на место нахождения общества. Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Основной вид деятельности - покупка, продажа и сдача в аренду складских, офисных и торговых помещений.

Основной целью деятельности является получение максимальной прибыли от данного вида деятельности и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

· завоевание определенной доли рынка;

· создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;

· создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей, арендующих помещения.

Основная функция предприятия - покупка помещений по низкой цене, сдача помещений в аренду по приемлемым рыночным ценам надежным клиентам.

Для реализации основной функции ООО «Идель-М» выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос на рынке недвижимости, заключает договора на сдачу арендных помещений.

Вся деятельность предприятия осуществляется в соответствии с уставом предприятия.

Имущество общества формируется за счет вкладов участников в Уставный капитал Общества, самостоятельной предпринимательской деятельности и других источников, не запрещенных действующим законодательством. Уставный капитал общества составляет 10.000 (десять тысяч) рублей. Увеличение уставного капитала общества, допускаемое только после его полной оплаты, может осуществляться за счет имущества и за счет дополнительных вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Таблица 4

Структура активов ООО «Идель-М» в тыс. руб

Актив	2007	2008	2009
Основные средства	4641	4057	3777
Незавершенное строительство	423	374	373,7
Запасы (сырье, материалы и др. аналогичные ценности)	593	2045	4292
Запасы (готовая продукция для перепродажи)	771	771	771
НДС по приобретенным ценностям	116	-	-
Дебиторская задолженность (покупатели и заказчики)	729	746	3375
Краткосрочные финансовые вложения	226	682	1004
Денежные средства	828	67	1074
Баланс	8327	10657	18543

Организационная структура предприятия является довольно простой в связи с малыми размерами и относительно не большим количеством сотрудников, при этом имеется частичное наложение функциональных обязанностей одних лиц на обязанности других.

Генеральный директор

Бухгалтерия
Исполнительный директор

Финансовый директор

Бухгалтер - Кассир
Бухгалтер по работе с арендаторами
Частное охранное предприятие (ЧОП) охрана объектов, помещений.
Начальник арендной базы
Зам. Начальника арендной базы
Обслуживающий персонал

Рисунок 6. Организационная структура ООО «Идель-М»

Организационная структура предприятия является довольно простой в связи с малыми размерами и относительно не большим количеством сотрудников, например, в бухгалтерии три человека, обслуживающего персонала - двенадцать, ЧОП - 24. При этом имеется частичное наложение функциональных обязанностей одних лиц на обязанности других.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Идель-М»

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ООО «Идель-М» представлена на рисунке 6.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Проанализируем финансовое положение ООО «Идель-М». Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании). В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния торгового предприятия (таблица 5).

Таблица 5 Отчет о прибылях и убытках за 2007-2009гг. в тыс. руб.

Наименование показателя	2007	2008	2009
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг, работ (за минусов НДС, акцизов и т.п.)	8356	9508	12937
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг, работ	7704	8823	12301
Валовая прибыль	652	685	636
Прибыль (убыток) от продаж	652	685	636
Прочие расходы	493	507	517
Прибыль (убыток) до налогообложения	159	178	119
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	121	135	95

Далее проанализируем прибыльность деятельности ООО «Идель-М». Для этого воспользуемся данными таблицы 5 - финансовые показатели за 2007-2009 годы.

На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия на рисунке 7.

При анализе отчета о прибылях и убытках за три года видно, что нетто-выручка увеличивается, что может свидетельствовать о выходе фирмы из кризиса, однако стоит обратить внимание на показатель «чистая прибыль», который показывает резкое снижение в 2009 году.

Рисунок 7. Динамика деятельности ООО «Идель-М»

Далее необходимо провести анализ внешней среды ООО «Идель-М». Предпринимательская среда - это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.

Внешняя среда - совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы:

· прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и

· косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Внутренняя среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Питер Стамьер. Инвестиционные стратегии: Руководство. - М.: Олимп-бизнес. - 2009г. - 27с.;

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия - это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия - это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Доля рынка, один из показателей конкурентной позиции предприятия на рынке, определяющий стратегические решения. На рисунке 8 представлена доля рынка, которую занимает наша фирма по сравнению с конкурирующими фирмами.

Рисунок 8. Доля строительного рынка казани, занимаемая конкурентами ООО «Идель-М»

На сегодняшний день на казанском строительном рынке и рынке аренды действует множество фирм, предлагающих данный товар. Однако, исходя из того, что ООО «Идель-М» работает непосредственно с предприятиями-производителями и предлагает покупателям качественную продукцию, основным конкурентом фирмы можно рассматривать компанию «BAUER Group», поскольку компания «ФОН» делает акцент на строительстве, упуская в большой степени рынок аренды, именно поэтому она не может являться полноценным конкурентом ООО «Идель-М».

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

2.3 Анализ действующей стратегии ООО «Идель-М»

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

· доля рынка в отрасли;

· тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

· тенденция изменения дохода;

· кредитный рейтинг компании;

· тенденция изменения роста продаж;

· имидж компании у потребителей;

· положение компании в области технологий;

· совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

· какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Для того чтобы правильно оценить существующее положение фирмы на рынке, необходимо проранжировать каждый фактор как внутренней, так и внешней среды, по важности непосредственно для ООО «Идель-М».

В таблице 6 все факторы среды разбиты на составляющие аспекты, и каждому фактору дана оценка по эффективности составляющих среды (от «очень сильной», что составляет 5 баллов, до «очень слабой» - 1 балл), а также по важности этих составляющих для ООО «Идель-М» (от «высокой» до «низкой»).

Таблица 6

Весовой коэффициент факторов среды для ООО «Идель-М»

Факторы среды	Эффективность составляющих среды	Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Внутренняя среда
Маркетинг
Качество продукции		+				+
Ассортимент		+				+
Рыночная доля	+					+
Эффективность продвижения				+			+
Известность марки		+					+
Сервис для клиентов				+			+
Эффективность работы сбытовиков				+		+
Имидж организации		+					+
Финансы
Уровень прибыльности				+		+
Финансовая стабильность				+		+
Производство
Состояние производственных мощностей			+				+
Факторы среды	Эффективность составляющих среды	Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Производственные издержки		+				+
Резервы производственных мощностей		+					+
Использование современных технологий			+					+
Организация
Организационная структура			+				+
Формы контроля			+				+
Квалификация персонала			+				+
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка		+				+
Динамика рынка				+			+
Характер спроса		+				+
Конкуренция
Темпы инфляции			+			+
Законодательное регулирование		+					+
Инвестиционная привлекательность отрасли			+				+

Анализируя таблицу 6 можно сказать, что предприятие занимает большую долю рынка. Выбор потребителей в пользу ООО «Идель-М» объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса оставляет желать лучшего. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (поскольку ООО «Идель-М» работает при неофициальной поддержке правительства), рекламе, продвижению товара. Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то можно сделать вывод, что рынок является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе ООО «Идель-М» и уровне обслуживания.

Анализируя внешнюю среду предприятия, стоит заметить, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам продукции (например, аренда жилых площадей) превышает предложение.

Далее необходимо провести анализ сильных и слабых сторон для ООО «Идель-М» в совокупности с возможностями и угрозами среды.

В таблице 7 приведены сильные и слабые стороны ООО «Идель-М», а также возможности и угрозы для предприятия в связи с этими сторонами.

Таблица 7

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Идель-М»

Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
· успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели; · 8 лет на рынке Казани; · высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей; · позитивный Имидж ООО «Идель-М» в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность); · компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города · имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др. · успешный выход на рынок Казани отражает положительную динамику развития ООО «Идель-М» · освоение новых сегментов рынка: 1. коммерческая недвижимость 2. эксплуатация коммерческой недвижимости 3. строительство загородной недвижимости	· внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; · контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; · четкая стратегия позволит использовать все возможности; · увеличение статуса в Администрации и комитетах принимающих решение о выделении земли; · выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство); · строительство многоэтажных паркингов; · расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры).	· усиление конкуренции, изменение платежеспособности потребителей повлияют на проведение стратегии; · появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; · достоверный мониторинг уловит изменения предпочтений потребителей; · создание информационного строительного портала. Сайт с досками обсуждений по жилищному строительству.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
· Спонтанная диверсификация; · при использовании одной торговой марки на разных сегментах происходить размывание (например, элитное и типовое жилье); · использование дешёвых материалов и «дешёвой» рабочей сила приводит к низкому качеству готовой продукции; · средняя или ниже среднего удовлетворённость потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя цена - низкое качество»; · существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений.	· Недостаток квалифицированного персонала создаст затруднения при выходе на новые рынки; · будет принята программа улучшения качества строительства.	· появление новых конкурентов; · высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; · неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; · Усиление конкуренции на рынке типового жилья; · Уменьшение рентабельности строительства типового жилья. · Усиление давления производителей стройматериалов

Из проведенного SWOT-анализа при рассмотрении матрицы «Слабость Угрозы» можно сделать вывод, что самой серьезной угрозой для фирмы является - снижение уровня доходов населения, а также неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли.

ООО «Идель-М» сможет с легкостью справиться с такими угрозами как:

· большое число конкурентов;

· недостаток квалифицированной рабочей силы, поскольку сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

· программа развития строительства, поскольку достоверно неизвестно когда она начнет работать в Казани;

· строительство многоэтажных паркингов, поскольку это потребует значительных вложений.

Также на основе анализа матрицы «Сильные стороны - Возможности» можно сделать вывод, что успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели ООО «Идель-М» позволили успешно работать на рынке Казани на протяжении восьми лет. Благодаря высокой степени соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей ООО «Идель-М» завоевал позитивную репутацию, а также компания обладает определённым политическим ресурсом и связями в администрации города, что положительно сказывается на деятельности ООО «Идель-М».

В настоящее время капитальное строительство находится в посткризисном состоянии и характеризуется противоречивыми тенденциями своего развития. С одной стороны уже несколько месяцев происходит постепенное улучшение количественных макроэкономических показателей инвестиционно-строительной деятельности:

· увеличиваются объемы капитальных вложений;

· подрядных работ;

· численность работников, занятых в строительстве.

А с другой стороны не увеличиваются качественные показатели:

· уровень рентабельности строительно-монтажных работ,

· производительность труда работников строительства,

· фондоотдача основных производственных фондов,

· слабо растет использование производственных мощностей,

· практически не уменьшается удельный вес строительных мероприятий, имеющих кризисное и неустойчивое финансовое состояние.

Также сохраняются излишняя рабочая сила и низкая рентабельность строительного производства по сравнению с другими сферами деятельности.

Данные трудноразрешимые проблемы заставляют строительные предприятия искать пути выхода из сложившейся ситуации, новые формы деятельности, осваивать новые виды производств, т.е. осуществлять диверсификацию производства.

Процесс диверсификации производства в условиях переходной экономики отечественной наукой мало изучен, а в строительстве практически не исследован.

Большинство строительных предприятий, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, в период кризиса переходной экономики столкнулись с необходимостью принятия решения о диверсификации своего производства. Стремление к диверсификации было вызвано: Каплан Л.М. / Инвестиционно-строительная сфера в кризис. 22.04.2009г. / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.estateline.ru/articles/260/;

· невозможностью достижения строительной фирмой своих целей в рамках определенного регионального сектора специализированных работ;

· недостаточностью для фирмы прибылью, остающейся в ее распоряжении, для реализации планов по расширению текущей деятельности;

· соображениями сохранения достигнутого уровня конкурентоспособности на рынке подрядных работ,

· или возможностью получения большой прибыли, при производстве другой продукции.

Также одной из важнейших причин диверсификации является попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым видам) перекрываются прибылью от других видов продукции.

4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

Для ООО «Идель-М» наиболее целесообразным является метод повышения производительности, поскольку фирма не заинтересована в слиянии и поглощении, и занимает самостоятельную нишу на рынке оказываемых услуг.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Таким образом ООО «Идель-М» в связи с типом её деятельности на данный момент придерживается связанной диверсификации.

3. Мероприятия по реализации стратегии диверсификации для ООО «Идель-М»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Большинство строительных компаний на рынке Казани возводят коттеджные поселки в среднем и экономсегменте. Количество фирм, занимающихся строительством домов элитного класса, можно буквально пересчитать по пальцам. Остальным из-за прогрессирующего роста цен на землю приходится строить поселки комбинированного типа, включая и таунхаусы. Иначе окупить инвестиции практически невозможно.

Из-за усиления конкуренции на рынке загородного домостроения залогом успеха на нем являются уже не отдельные преимущества проекта, а качество его проработки в целом. В этих условиях актуальным является ввод нового продукта для ООО «Идель - М» - панорамное остекление.

Цель проекта - диверсифицировать деятельность ООО «Идель-М», за счет чего в сложных условиях экономического кризиса увеличить прибыль благодаря вводу нового продукта.

Реализовать проект целесообразно в несколько этапов.

Первым этапом будет назначение руководителя проекта. Исходя из организационной структуры ООО «Идель-М» наиболее рациональным на должность руководитель проекта является назначение исполнительного директора ООО «Идель-М».

Вторым этапом является разделение проекта на три взаимосвязанных аспекта:

· технический;

· финансовый;

· маркетинговый.

По каждому аспекту должна быть проведена отдельная работа. По техническому аспекту необходимо выяснить технические характеристики стекла, которое будет использоваться для панорамного остекления; какие есть системы панорамного остекления, и какие из них наиболее удобны и качественны в применении, какие предприятия производят эти системы, чтобы наладить с ними прямое сотрудничество.

В маркетинговом аспекте необходимо исследовать рынок - является ли новым продукт, который ООО «Идель-М» будет вводить; готов ли рынок к этому продукту; какие есть конкуренты и их конкурентные преимущества.

В финансовом аспекте необходимо просчитать экономическую эффективность проекта, предварительные инвестиции и предполагаемую прибыль.

Рисунок 9. Организационная структура управления проектом

Наиболее рациональным будет начать с маркетингового аспекта. Над остеклением коттеджа или дачного загородного дома в последнее время задумывается все большее число владельцев такого жилья. Деревянные окна старого образца в загородных домах определяют летний и зимний сезоны пребывания: живут там ровно до того момента, пока по комнатам не начинает гулять октябрьский ветер. Чтобы сделать коттедж жилым в любое время года, нужно поставить надежные окна. Остекление коттеджей пластиковыми окнами - это лучший способ быстро и выгодно решить проблемы, связанные с проживанием в загородном доме в осенний и зимний период. Коттедж с панорамным остеклением снаружи обычно не предоставляет возможности любопытствующим заглянуть внутрь помещения. Приватность обеспечивается жалюзи, маркизами, занавесями - в зависимости от функционального назначения остекленного помещения. Но размеры цельного стекла в сознании человека неизменны связаны с размером стекла и отсутствием решеток, пусть и больших размеров, на окнах. Можно сказать, что престиж, визуальная стоимость коттеджа, частного дома, прямо пропорциональны размерам использованного нерассеченного профилями стекла.

В данных условиях пристальное внимание ООО «Идель - М» необходимо будет уделить новейшим технологиям и специалистам с многолетним опытом работы в этой области.

Для этого предлагается внести изменения в организационную структуру ООО «Идель-М», а в частности, ввести дополнительный отдел, который будет непосредственно координировать новый проект - панорамное остекление. Отдел будет находиться в подчинении исполнительного директора, поскольку остекление будет вводиться в эксплуатацию как в зданиях, которые уже сейчас сдаются в аренду, зданиях, строительство которых ООО «Идель-М» начинает с нуля, а также по заказу (коттеджи, частные дома, балконы и лоджии). Дополнения к организационной структуре ООО «Идель-М» отражены на рисунке 10.

Как видно на рисунке 10 предлагаемый отдел остекления носит не слишком разветвленную структуру, что позволяет избежать лишних затрат. Как говорилось выше, для реализации нового проекта - панорамного остекления - необходимы квалифицированные специалисты. В условиях неразвитого рынка панорамного остекления в Казани наиболее целесообразным представляется привлечение главного специалиста с опытом работы либо из-за рубежа, либо из Москвы или Санкт-Петербурга, где этот рынок развит в достаточной степени. Пригласив одного высококвалифицированного, а значит высокооплачиваемого, специалиста, который будет руководить работами по панорамному остеклению, ООО «Идель-М» в значительной степени может сократить издержки на обучение кадров, а также избежать риска некачественных работ. Таким образом бригада рабочих под руководством приглашенного специалиста будет выполнять работы по панорамному остеклению качественно и в срок.

Отдел аренды

(14 чел.)

Отдел остекления

Исполнительный директор

Рисунок 10. Дополнения к организационной структуре ООО «Идель-М» для реализации нового проекта.

Также в структуру отдела остекления необходимо ввести бухгалтера, который будет вести отчётность по панорамному остеклению как в зданиях, которые уже сейчас сдаются в аренду, зданиях, строительство которых ООО «Идель-М» начинает с нуля, а также по заказу (коттеджи, частные дома, балконы и лоджии). Бухгалтер отдела будет напрямую соотноситься с бухгалтерией, и всю отчетность будет поставлять именно туда, а уже непосредственно в бухгалтерии будут подводиться общие итоги деятельности ООО «Идель-М».

Целесообразно ввести также отдел технического контроля во избежание выпуска и установки некачественной продукции, а соответственно риска убытков. Чтобы не перегружать организационную структуру, отдел должен состоять из двух квалифицированных сотрудников, деятельность которых регламентируется Положением об отделе технического контроля (см. Приложение 1.).

Примерные затраты связанные с расширением организационной структуры ООО «Идель-М» показаны в таблице 8 (в тыс. руб.).

Таблица 8

Затраты на расширение организационной структуры ООО «Идель-М»

Наименование	Сумма (тыс. руб.)
Зарплата Главного специалиста	100 тыс. руб./мес. (средняя рыночная цена)
Зарплата рабочего в бригаде	6 тыс. руб./мес. (оклад)
Зарплата бухгалтера	20 тыс. руб./ мес.
Зарплата специалиста отдела технического контроля	25 тыс. руб. / мес.
Организация рабочего места для бухгалтера (компьютер, операционная система, стол, стул, др. принадлежности)	50 тыс. руб.
Организация рабочего места для главного специалиста (отдельный кабинет, компьютер, операционная система, планшет (различные гаджеты), стол, стул, др. принадлежности)	150 тыс. руб.

Итого получаем затраты в первый месяц работы двух новых отделов - 460 тыс. руб. А за год - 3,320 млн. руб.

С остеклением коттеджа сможет справиться только самая квалифицированная бригада, и не во всех компаниях на рынке есть специалисты подобного уровня, поэтому необходимо высоко оплачивать труд таких специалистов. Поскольку ООО «Идель-М» только выходит на рынок с новым продуктом, основную часть зарплаты, как представляется целесообразным, должны составлять проценты от выполненных заказов. Потому как в первое время всегда присутствует не полная загруженность, поэтому процент должен быть выше, чем в среднем на рынке, чтобы квалифицированные кадры оставались на работе в ООО «Идель-М». Оклад же тоже должен выплачиваться, поскольку бригады рабочих будут работать не только на выездах, работа на которых будет оплачиваться заказчиком на месте, но и в зданиях, которые уже сейчас сдаются в аренду, а также зданиях, строительство которых ООО «Идель-М» начинает с нуля.

С выходом на рынок с новым продуктам к клиентам, которые уже много лет работают с ООО «Идель - М», ключевое значение будет иметь качество предлагаемого товара и оказываемых услуг. Предлагается остеклять уже построенные коттеджи и дома по заказу с целью улучшения условий проживания, так и объекты, которые ООО «Идель - М» строит с нуля вводить в эксплуатацию сразу с панорамным остеклением, что увеличивает статус и престиж здания (офисного, торгового центра или жилого дома - ведь «Идель - М» занимается строительством многопрофильных зданий).

Идея использования стекла в качестве конструкционного и отделочного материала возникла давно. Можно вспомнить традиционные японские жилища, внешние стены которых состоят из рам, затянутых полупрозрачной бумагой, или Хрустальный дворец, построенный Джозефом Пекстоном в 1851 году в Гайд-парке по случаю всемирной выставки. Кстати, именно в те времена появились металлические конструкции и технологии производства стекла, позволяющие строить из него полноценные многоэтажные дома, и в XX веке стекло все чаще стало использоваться в этом качестве. Ольга Лаврентьева. Недвижимость для взыскательного покупателя. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.peresvet.ru/press/smi/segodnya_v_stolice_mojno_nayti_nedvijimost_daje_samomu_vziskatelnomu_pokupatelu/

Дизайнерская и архитекторская мысль двинулась в очень интересном направлении: сделать стекло, хрупкий, в идеале невидимый материал, защищающим элементом, с помощью которого человек сможет созерцать безграничный окружающий мир, не чувствуя ни пронизывающего ветра, ни ледяной пурги, ни секущего дождя. Возможно, именно такой подход привел к тому, что сегодня коттеджи с огромными окнами во всю стену или даже с прозрачными стенами очень популярны в Европе.

Остекленные раздвижные стены, сплошной лентой опоясывающие дом, не просто осуществляют визуальную связь между внутренним и внешним пространствами, но делают их взаимопроникающими - можно сказать, способствуют слиянию двух миров - природы и человека. Действительно, «стеклянный» дом вполне способен создать неповторимое ощущение свободы и масштабности: ведь пейзаж за огромным окном или стеклянной стеной становится постоянно присутствующей в интерьере живой картиной, от восхода до заката дом пронизывает естественный свет. Разумеется, стекло для изготовления таких громоздких конструкций используется специальное, обработанное особым образом. Причем из стекла в современных респектабельных домах за рубежом выполняются не только стены, но и крыша. Она может быть как из матового стекла, так и витражной.

Конструкции могут иметь практически любую форму, стены - раздвигаться, крыши - подниматься и опускаться. На стекла наносятся современные защитные покрытия (например, такие, как «multy coat» и «heat miiTor»), не пропускающие ультрафиолетовых лучей, предотвращающие «парниковый» эффект летом и удерживающие тепло зимой. Используются и другие виды стекла: тонированное, зеркальное, поляризованное, матовое.

Что же такое панорамное остекление? Панорамное остекление - это окно с размером во всю стену, от потолка до пола. Такой метод остекления может применяться и для лоджии, и для любой другой комнаты в доме или в квартире. Если панорам в доме более двух, необходимо позаботиться о микроклимате помещения. Летом из-за избытка солнечного света в комнате может быть очень жарко, а зимой наоборот будет прохладно, ведь обычное стекло плохо удерживает тепло. Но эти проблемы легко решаются. Для повышения энергосберегающих свойств, стекло покрывают окисями металла. Они прекрасно отражают все тепло, которое есть в комнате (конвектором, от батарей) и тем самым предотвращают его утечку. Проблему солнечного света помогут решить рольставни, жалюзи или красивые шторы.

Использование для панорамного остекления (которое предлагается ввести в деятельность ООО «Идель - М» в качестве нового продукта) безосколочное многослойное стекло, состоящее из нескольких листов стекла, прочно склеенных между собой прозрачной эластичной пленкой органического происхождения, представляется наиболее целесообразным из-за его технических характеристик. Наибольшее распространение получило безосколочное трехслойное стекло триплекс, с помощью закалки или ламинирования это стекло становится безопасным с прочностью, во много раз превышающем прочность обычного стекла.

Ламинирование - метод, при котором листы стекла и расположенная между ними пленка из бутафоль-поливинилбутерали (ПВЬ) в процессе сжатия соединяются между собой под воздействием высокой температуры и вакуума. В результате этого получается безопасное стекло, выдерживающее высокие механические нагрузки, пожаростойкое и высококачественное по оптическим свойствам. Строительный портал // [Электронный ресурс] / Режим доступа http://www.smartal.ru/front/structured.shtml;

Безопасное стекло применяется в зданиях и сооружениях. Это:

· стекла фасадов;

· стекла для светопрозрачных перекрытий;

· окна, кровельные и стеклянные двери;

· остекление балконов;

· теплицы и оранжереи;

· дверные и промежуточные стены;

· стеклянные дверцы и полки для мебели;

· душевые стенки и кабины;

· стекла для телефонных будок, киосков;

· панорамные лифты и стекла для лифтов;

· остекление спортивных помещений;

· остекление подводных построек;

Использование именно этого стекла предотвратит риск денежных потерь, связанных с повреждением материала при погрузке, транспортировке, установки и эксплуатации.

Самым популярным на сегодняшний день является безрамное остекление лоджий и балконом. Система безрамного остекления балконов и лоджий является самой современной и продвинутой из всех существующих ныне систем остекления балконов и лоджий. Технически элегантная конструкция безрамного остекления балконов придумана и отработана финнами в 70-х и пришла на наш рынок всего несколько лет назад как очень дорогой и эксклюзивный продукт.

Система «PANORAMA» (комплектация немецкой фирмы SKS-Stakusit) это элитная продукция, реализующая максимум того, что в принципе позволяет безрамное остекление. Система «METROPOL» (SKS-Stakusit) - это упрощенное безрамное остекление, высококачественное, но недорогое. Производство готовых конструкций в России, а также использование отечественного закаленного стекла позволяют нам предложить вполне конкурентоспособные цены на эти передовые конструкции остекления. Строительный портал / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.forec.ru/bezram.htm

Особенности системы «PANORAMA». Безрамное остекление балконов фирмы SKS-Stakusit - это последнее, усовершенствованное поколение безрамных систем, которое предлагает максимально широкие эксплуатационные и технические возможности. Преимуществами данной системы являются следующие факторы:

1. Система выполнена с немецким качеством и надежностью. Мощные направляющие и створочные профили, толстые стойки роликов, ролики большого диаметра с подшипниками - все сделано основательно, добротно.

2. Система выдерживает значительные ветровые (до 220 кг/м2) и статические нагрузки, существенно превосходя аналоги по этим показателям.

3. Система позволяет делать конструкции большого размера - створки шириной до 900 мм, высота остекления до 3.0 м.

4. Система имеет защиту торцов створочных профилей, могут устанавливаться специальные захваты для стекол.

5. Направляющие имеют уплотнитель типа «шлегель», т.е. щеточный.

6. Используется закаленное стекло толщиной 6, 8 и 10 мм.

Конструкции системы PANORAMA изготавливаются нами из импортной комплектации с использованием российского закаленного стекла.

Снаружи система остекления балконов и лоджий представляет собой сплошную стеклянную стену без рам и вертикальных стоек. Она зрительно увеличивает пространство балкона или лоджии, украшая при этом фасад здания, поскольку практически не видна даже в закрытом состоянии. Балкон можно полностью открыть, сдвинув полотна стекол в сторону и повернув их к стене, где они складываются в своеобразную «книжку», каждую сторку можно легко помыть не подвергая себя опасности. Cтеклянные полотна скользят на роликах в верхней и нижней алюминиевых направляющих. В закрытом состоянии остекление запирается на замок ключом. Все детали конструкции выполнены из нержавеющих и стойких к атмосферным воздействиям материалов. Механика створок несложная. Система не требует специфического технического обслуживания, достаточно раз в год смазать движущиеся части силиконовым спреем типа WD-40.

Безрамная система остекления балконов выполнена с применением закаленного, особо прочного стекла толщиной 6 или 8 мм. Оно не требует усиления различными дорогостоящими пленками, при разбивании разлетается на мелкие кубики (как обычные следы автоаварии), чем надежно обеспечивает безопасность людей от порезов, случающихся при применении обычного стекла. Кромки стекла шлифуются по всему периметру для обеспечения равномерного распределения закалочных напряжений. Наибольшая высота остекления со стеклом 6 мм - 1800 мм, со стеклом 8 мм 3200 мм.

В закрытом положении безрамная система остекления надежно защищает балкон от ветра и дождя, а уровень шума в помещениях, примыкающих к лоджии, снижается на 15-20 дБ, экономия тепловой энергии на отоплении составляет 5-10% от общего потребления. Упругие уплотнения из прозрачного полимера изолируют щели между створками и не нарушают прозрачности всей конструкции. В открытом состоянии створки занимают мало места и надежно зафиксированы даже при сильном ветре.

Если говорить о долговечности, то простая и надежная конструкция позволяет безрамному остеклению балкона работать в течение долгих лет. Первые аналогичные системы были смонтированы в Скандинавии еще 30 лет назад, и до сих пор приносят радость своим владельцам.

Система безрамного остекления наряду с остеклением лоджий и балконов различной конфигурации может применяться для устройства прозрачных и полупрозрачных безрамных стеклянных перегородок различного функционального предназначения (в квартирах, офисах, автосалонах, выставочных залах и других помещениях, где, по мнению заказчика целесообразна их трансформация). В последнее время стало популярным использование безрамного остекления для террас, веранд и беседок в частных загородных домах. Удобство и элегантность такого варианта использования системы оценили и заказчики и архитекторы. Новая система безрамного беспорогового мобильного остекления может решать более сложные задачи и имеет больше вариантов исполнения.

Преимущества безрамного остекления лоджий и балконов «PANORAMA»:

1. Не имеет стоек, пропускает много света, эффектно выглядит.

2. Имеется возможность сдвинуть все створки в сторону и полностью раскрыть проем балкона.

3. Все створки открываются вовнутрь и легко доступны для мытья.

4. Система позволяет осуществлять перемещение створок не только по прямым направлениям, но и перемещать их через любые углы, что обеспечивает полное открытие застекленной лоджии независимо от ее конфигурации (с углами, овальной и круглой формы).

Также целесообразно использовать упрощенный вариант безрамного остекления балконов и лоджий - остекление METROPOL фирмы SKS-Stakusit. В нем присутствует главный элемент, отличающий безрамное остекление - отсутствие вертикальных стоек. Особенности системы:

1. Система предназначена для остекления прямолинейных балконов и лоджий, створки не могут «объезжать углы», как на «Panorama». Створки остекления двигаются на роликовых каретках по полозьям нижнего профиля заезжая одна за другую, как стекла в шкафу.

2. Система может иметь неограниченное число направляющих рельсов, т.е. всегда можно спроектировать систему, в которой все створки будут сгоняться в одну сторону. При этом будет открываться N-1 часть балконного проема. Если балкон длинный разумно сдвигать часть створок налево - часть направо. При этом откроется N-2 части остекленного проема.

3. Створки между собой стыкуются через щеточный уплотнитель типа «шлегель». Строительный портал / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.forec.ru/bezram.htm

Анализ мирового рынка балконного остекления позволяет без преувеличения говорить о том, что сегодня безрамные системы выделяются в самостоятельное направление. Причина тому - желание архитектора добиться максимальной целостности фасада, который в идеале должен быть избавлен от видимой графической «сетки» стыков рам стеклянных блоков. Реально это проявляется в стремлении получить «чистую», максимально цельную плоскость фасадного остекления. Именно на это и были направлены усилия разработчиков и производителей, позволившие в итоге получить системы безрамного остекления балконов и лоджий, главный «плюс» которых - соответствие фасадной эстетике современного домостроения.

Наряду с очевидными эстетическими достоинствами, системы безрамного остекления создают комплекс дополнительных потребительских свойств. Отсутствие импостов обеспечивает панорамный обзор с балкона. В то же время безрамные системы - это и дополнительная теплоизоляция, и шумозащита, и, наконец, удобство гигиенического обслуживания балконного остекления.

Казалось бы, безрамные системы, ввиду их функциональности и полного соответствия мировой архитектурной практике, должны быть сегодня максимально востребованы в России. Тем не менее, применив однажды «безрамку» при строительстве жилого объекта, проектные и подрядные организации в дальнейшем отказываются от повторного использования этих систем. Причина тому - многочисленные жалобы жильцов дома на устрашающий грохот, который даже при небольших порывах ветра издают изрядно разболтавшиеся со временем крепления створок. А это уже элементарный дискомфорт для владельцев квартир. Тем более что подобные системы сейчас используются для оборудования лоджий в элитных домах. Это является сдерживающим фактором для повсеместного ввода нового проекта для ООО «Идель-М».

В таблице 8 отображены затраты на 1 квадратный метр панорамного остекления, стоимость, по которой ООО «Идель-М» будет предлагать новый продукт потребителю, а также в фактическом и процентном соотношению разницу между затратами и конечной стоимостью продукции, то есть фактически - прибыль с одного квадратного метра панорамного остекления.

Таблица 9

Прибыль и затраты на 1 кв.м. панорамного остекления

Затраты	Стоимость продажи	Прибыль, в тыс. руб. и %
На кв.м. остекления - 2 тыс.руб.	6 тыс. руб.	4 тыс. руб. - 300%
На кв.м. жилья - 5,5 тыс.руб.	17 тыс. руб	12,5 тыс.руб. - 309%

Из таблицы 9 видно, что прибыльность проекта составляет 300%, а значит экономически целесообразно вводить его на рынок.

Помимо главенствующих стилеобразующих тенденций в архитектуре, существуют региональные особенности жилищного строительства. В частности, для крупных российских городов в последнее время стало характерным развитие высотного домостроения. Благо, тому способствует активное введение в практику массовой застройки технологии монолитного железобетонного строительства. Вместе с тем известно, что по мере увеличения этажности возрастают ветровые нагрузки на плоскости фасада. В принципе, все современные безрамные балконные системы создаются с таким расчетом, чтобы заполнение имело как минимум 2-кратный запас прочности. Для этого принято использовать закаленное 6 мм стекло. Строительный портал /Технологические особенности панорамного остекления. / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.forec.ru/download/bzr-statia.htm

Однако проблема в том, что основные ветровые нагрузки воспринимает не само стекло, а места его крепления в профиле. В большинстве систем эти узлы спроектированы как механические соединения: в стекле, примерно в 10 мм от его края, выполняется отверстие, куда вводится фиксирующая деталь. При этом в качестве несущих элементов обычно используют облегченные алюминиевые профили. В процессе эксплуатации такой конструкции, например на 30-м этаже жилого дома, под действием дискретных ветровых нагрузок лист стекла периодически приобретает значительную амплитуду колебаний. Отклонение плоскости стекла от нормали при ураганных порывах ветра может доходить до нескольких сантиметров. Разумеется, ураган - это экстремальное происшествие. И все же, даже при обычной для данной местности среднегодовой силе ветра с учетом этажности здания, уместно вспомнить поговорку - «вода камень точит». Возникающие под действием ветра вибрационные процессы в стекле передаются на тонкостенный несущий профиль.

Со временем это приводит его к деформационным изменениям. В результате - снижается конструктивная жесткость узла фиксации стекла в профиле, и створка становится источником того самого шума, от которого страдают жильцы верхних этажей. Мало того, в стекле, в точках его механического крепления, развивается нежелательная концентрация напряжений. Конечно, полное разрушение балконного остекления - событие маловероятное, скорее гипотетическое. Но даже в том случае, если это произойдет, опасность для жизни и здоровья жильцов квартиры или тех людей, которые случайно оказались в эту злополучную минуту под балконом, - будет минимальна. Закаленное стекло при нарушении его целостности превращается в осколки небольшой массы, грани которых лишены режущей кромки. На деле же, владельцам квартир, балконы которых остеклены таким образом, приходится сталкиваться с куда более прозаической проблемой: резкий звук, который издают створки на ветру, не дает покоя ни днем, ни ночью.

Современное производство строительных конструкций ориентировано на изготовление узкоспециализированных систем, каждая из которых предназначена к применению в совершенно определенном секторе строительной деятельности. Это значит, что существуют системы, которые конструктивно предназначены и на практике хорошо себя зарекомендовали в малоэтажном строительстве, а есть конструкции, которые изначально рассчитаны на сопротивление значительным ветровым нагрузкам и созданы с учетом их использования в многоквартирных «высотках». Естественно, что эти функциональные различия должны накладывать определенный отпечаток на стоимостные характеристики изделий, комплектующих систему остекления.

Таким образом, исключая изначально недобросовестных производителей, можно говорить о том, что нет плохих систем. Есть неправильное их применение, зачастую связанное с «копеечной» экономией. Поэтому на стадии проектирования объекта важно, прежде всего, верно определить систему остекления, адекватную внешним условиям его эксплуатации, исходя из этажности будущего дома.

3.2 Анализ предложенных мероприятий в условиях мирового экономического кризиса

Особенностью нынешнего кризиса и его коренным отличием от дефолта в России 1998 года, локального кризиса банковской системы в 2004 году является то, что это - мировой кризис, охвативший финансовую и экономическую сферу практически всех стран.

Считается, что кризис начался в финансовой системе США и был спровоцирован так называемым ипотечным кризисом в этой стране. Суть его состояла в том, что ипотечное кредитование было непомерно раздуто и не обеспечивалось реальными финансовыми возможностями. Начался массовый невозврат кредитов, и один за другим стали банкротиться самые известные банки Америки. Все это немедленно перекинулось на фондовый рынок, ибо его основу, как раз составляли ипотечные бумаги, а затем и на реальный сектор экономики.

Поскольку в мире происходят процессы глобализации, т.е. сильна зависимость стран друг от друга и все больше растет господство трансконтинентальных монополий, кризис и принял общемировой характер. Поэтому он не мог не затронуть и Россию. Хотя, как видится, глубина кризиса для России могла быть гораздо менее болезненной, если бы не серьезные ошибки, допущенные на федеральном и региональном уровнях.

На федеральном уровне все уповали на высокие цены на нефть и газ и, по существу, не произошло никакой структурной перестройки экономики с целью создания конкурентоспособной промышленности, сельского хозяйства, транспорта и т.п. Еще в большей мере пострадала инвестиционно-строительная сфера, ибо по стране распространили свои «щупальца» огромные московские инвестиционно-строительные компании типа «Главстроев», подконтрольных Олегу Дерипаске, компаний ПИК, СУ-155 и ряда других, которые стали малоуправляемыми и захватили монопольное положение на рынке жилищного строительства во многих городах России. Такая же картина в последние 5-7 лет наблюдается и в Казани, где монопольное положение занял десяток крупных инвестиционно-строительных компаний, которые захватили свыше 80% всего рынка жилья в городе. Ольга Лаврентьева. Недвижимость для взыскательного покупателя. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.peresvet.ru/press/smi/segodnya_v_stolice_mojno_nayti_nedvijimost_daje_samomu_vziskatelnomu_pokupatelu/;

Положение усугубилось еще двумя факторами. Во-первых, чрезмерным увлечением на федеральном и региональном уровнях так называемым комплексным освоением территорий в целях жилищного строительства, от которых ожидали выход десятков миллионов квадратных метров жилья. В то же время бюджетные ассигнования на инженерную подготовку территорий, как это принято в большинстве развитых стран мира, не осуществлялись. В связи с этим существенно уменьшился задел для нового строительства, землю под такую комплексную застройку купили, в основном, монопольные структуры и с наступлением кризиса прекратили практически всю работу по инженерной подготовке.

Во-вторых, оказались практически перекрыты источники инвестиций в жилищное строительство, которое раньше держалось на долевом участии граждан (которое, по сути, было похоронено с выходом федерального закона № 214-ФЗ) и почти прекратилась выдача потребительских кредитов банками физическим лицам на строительство домов.

Эти негативные факторы внешней среды, осложняющие деятельность любой строительной фирмы в целом, и ООО «Идель-М» в частности, требуют пристального внимания и скорейшего устранения. Рассмотрим первоочередные меры, которые необходимо предпринять в инвестиционно-строительной сфере для скорейшего выхода из кризиса.

Борьба с монополизмом. Необходимо принимать срочные меры по борьбе с монополизмом как в сфере жилищного строительства, так и в производстве стройматериалов. В последнее пятилетие администрация города основное внимание уделяет крупным и сверхкрупным инвестиционно-строительным компаниям (таким как ФОН, ЮИТ-дом, и т.п.), которые с наступлением кризиса показали свою несостоятельность - они завязли в кредитах иностранных и российских банков, облигационных займах, которые надо как-то гасить; в практической неуправляемости своими дочерними компаниями и т. п. Именно они лоббируют и получают сейчас господдержку правительства России и, в случае выживания, будут угнетать конкурентную среду на строительном рынке. Необходимо не на словах, а на деле развивать средний и малый строительный бизнес, который годами не может получить земельные участки для строительства трех-пяти жилых домов и поэтому уходит с рынка. Между тем, на Западе лишь международные корпорации имеют численность работающих свыше 1000 человек, а весь строительный бизнес держится на средних и малых компаниях.

Продажа земли небольшими лотами. С первой проблемой тесно связана другая - чрезмерное увлечение так называемой «комплексной застройкой» больших территорий. С наступлением кризиса она практически прекратилась. Ожидаемое строительства миллионов квадратных метров жилья на этих территориях также провалилось. Между тем во многих городах России, в том числе в Казани, прекратилась продажа (точнее - сдача в аренду) небольших лотов земли (1-2 га), которые были бы доступны для застройки среднему бизнесу. Необходимо возродить эту практику. Это касается не только вновь осваиваемых территорий, но и так называемого «развития застроенных территорий», занятых «хрущевками». Попытки продажи на аукционах для реновации кварталов 100 га и более, застроенных 60-70 пятиэтажками, также провалились. Целесообразно сдавать в аренду такие кварталы частями с тем, чтобы веерно, по нескольку домов, производить расселение, при этом с помощью государства строить новые жилые дома. Инженерную подготовку этих кварталов должны вести городские власти за счет бюджета - так делается во всем мире.

Равномерное распределение платежей. Большая проблема для строителей - оплата в бюджет средств на так называемую «инженерную подготовку», а на деле - огромных платежей в бюджет за право аренды земли на аукционах. В настоящее время еще до начала строительства (и даже проектирования) требуется вносить до 40% стоимости аренды и до 90% - в процессе строительства жилых домов. Это составляет сотни миллионов рублей даже за небольшие лоты и миллиарды - за «комплексную застройку». Вместо этого на начальной стадии проекта предлагаем вносить небольшой задаток (до 10% от стоимости строительства), а все остальное - после его завершения и сдачи дома в эксплуатацию, когда готовы и проданы квартиры. Дело строителей не пополнять бюджеты, а строить. В качестве неотложной меры необходимо срочно реструктуризировать платежи в бюджет и распределить их хотя бы равномерно по срокам строительства. Кроме того, при изготовлении пакетов документов для аукционов надо освободить компании от необходимости самим делать проекты планировки всей территории застройки и ее межевания, что в настоящее время требуется, даже если речь идет о строительстве одного-двух домов в квартале.

Во-первых, планировка и межевание - это дело не строителей, а градостроителей. Во-вторых, эти затраты в разы превышают стоимость изготовления пакета документов на будущий объект, а органы градостроительства еще вдобавок не утверждают такие «доморощенные» проекты планировки территорий. Поэтому желающих на изготовление полных пакетов документов нет, магазин пакетов пуст, и аукционы не проводятся годами.

Проектное кредитование. Выдача населению под строительство жилья так называемых «ипотечных», а на деле потребительских кредитов взамен по сути отмененного долевого строительства (благодаря закону №214-ФЗ Федеральный закон «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Фоссийской Федерации» N 214-ФЗ от 30 декабря 2004 года;) также себя не только не оправдала, но и «разогрела» рынок, в результате цены на жилье выросли за три года в 4 и более раз. Кроме того, в последнее время и такие кредиты физическим лицам стали недоступны (они выдаются под 20-25% годовых). Поэтому целесообразно переходить на так называемое «проектное кредитование», т.е. давать кредиты на строительство не физическим лицам, а строительным компаниям, причем под строгим контролем банков, предоставивших такие кредиты (вплоть до еженедельного мониторинга использования подрядчиком таких кредитов). Это - практика многих зарубежных стран, которая себя оправдывает. Такая система обеспечит:

· устранение так называемых «девелоперских» компаний, которые опутали все жилищное строительство, обирают граждан и сейчас также попали в глубокий кризис;

· целевое использование средств, особенно тех, которые выделяются на господдержку банков. Если правительство страны говорит о том, что государство должно контролировать огромные средства, направленные в банковскую систему для реального сектора экономики, то лучше чем проектное кредитование строительных компаний в этой связи ничего не придумать;

· при такой системе можно (и нужно!) перейти от сбора средств граждан на стадии строительства жилья к прямой продаже готовых квартир государству для социальных нужд или гражданам для решения их жилищных проблем;

· подчеркнем, что только готовая квартира может являться предметом настоящей ипотеки, а не строящийся дом, что сейчас выдается за ипотеку. Это также мировая практика.

В связи с этим отметим, что введение института саморегулирования в строительстве позволит давать гарантии банкам в отношении надежности компаний-заемщиков для проектного кредитования и выйти на доверительные отношения в цепочке банки - строительные компании.

Вообще, выход из кризиса надо решать системно по всей цепочке: банк (бюджет) - застройщик - генподрядчик - субподрядчик - поставщик материалов. Отметим, что сейчас в наибольшей степени страдают именно изготовители и поставщики строительных материалов и конструкций, особенно те, кто занят изготовлением кирпича, железобетона, окон, бетона и т.п., то есть производством стройматериалов, которые требуются на начальной и срединной стадиях строительства. А ведь кризис привел к тому, что новые дома не закладываются и не строятся. В промышленности стройматериалов также необходима борьба с монополизмом - именно средний и малый бизнес способен вывести отрасль из кризиса.

Подготовка квалифицированных кадров. Необходимо возобновить системную подготовку и переподготовку строительных кадров на всех уровнях - от рабочих до менеджеров (включая топ-менеджеров). Имеющееся засилье неквалифицированной рабочей силы, с одной стороны, и недостаток квалифицированных менеджеров (руководителей строек) - с другой, ведет к некачественному выполнению строительных работ. К тому же распространенная практика сдачи жилых домов «без отделки» приводит к искажению истинного объема ввода домов в эксплуатацию, к скрытым дефектам в производстве работ (когда даже неясно, какие коммуникации дома готовы к подключению сантехники, электрики и т.п.).

Таким образом, целесообразно широко вводить в практику систему «менеджера проекта», т. е. такого руководителя стройки, который отвечал бы не только за ее завершение в срок и качество работ, но и за всю экономику строительства объекта. Для этого он должен обладать не только ответственностью, но и широкими правами, включая приемку стройматериалов, выбор субподрядчиков, участие в найме работников (как линейного персонала, так и рабочих) и т. п. Такой «менеджмент стройки» широко распространен на Западе, но введение этого института требует как решительности руководителей компаний, так и подготовки соответствующих кадров. Использование на большинстве российских строек «прорабов» и «мастеров», наблюдающих только за технологией производства работ - безнадежно устарело.

Целесообразно возродить практику формирования бригад рабочих «конечной продукции» под руководством опытного бригадира, выполняющую весь комплекс общестроительных работ на объекте. Но для этого также необходима подготовка и переподготовка кадров, в том числе высококвалифицированных бригадиров.

Необходимо обратить внимание на то, чтодействующие (оставшиеся) учебные заведения, призванные заниматься повышением квалификации работников в строительстве (что требует закон №148-ФЗ Федеральный закон «О внесении изменений в градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Фоссийской Федерации» N 148-ФЗ от 22 июля 2008 года;), находятся в раздробленном состоянии. Ими никто методически не руководит, они не имеют квалифицированных преподавателей, знающих рыночную экономику и современные технологии. Известны попытки продажи «удостоверений» на основе одномоментных семинаров и т.п. Минрегионразвития России должен установить допустимый минимум программы курсов и, соответственно, часов лекционных и практических занятий (по различной специализации менеджеров и рабочих), который дает право на получение удостоверений о повышении квалификации, а также строго контролировать лицензии учебных заведений на проведение такой важнейшей работы. http://www.estateline.ru/articles/260/ - Строительный портал. - Каплан Л.М. Инвестиционно-строительная сфера в кризис. 22.04.2009г.

В этих условиях ООО «Идель-М» необходимо самостоятельно бороться с кризисом, для этого было предложено выбрать стратегию диверсификации - предложить новый товар на уже сложившемся рынке потребителей. ООО «Идель-М» занимается двумя основными видами деятельности - арендой на вторичном рынке и строительством. Именно поэтому необходимо было найти новый продукт, который бы с минимальными вложениями явился бы сопутствующим товаром для обоих видов деятельности. Таким товаром может стать панорамное остекление.

Идея создания домов, целиком состоящих из стекла, возникла еще в 60-е годы. Кажется, в США. Разумеется, полностью эта архитектурная мечта пока не осуществилась, но кое-что сделать удалось. И сегодня уже никого не удивляют великолепные стеклянные фасады современных городских зданий и загородных особняков.

Конечно, главная причина широкого распространения светопропускающих конструкций - стремление обеспечить максимально естественное освещение. Неудивительно поэтому, что такие конструкции обычно применяются в производственных, офисных и прочих помещениях, таких, как рынки, гаражи, автозаправочные станции и т.д. Но и в современных многоквартирных домах, да и в частном строительстве все чаще и чаще можно встретить фасады, частично или даже целиком выполненные из стекла. Это красиво, это модно. Наконец, панорамное остекление в полной мере удовлетворяет потребность человека чувствовать себя одновременно в безопасности, но и на природе; под надежной крышей и вместе с тем почти под открытым небом. Именно этих факторы обеспечат ООО «Идель-М» стабильный спрос на новый продукт, которой недостаточно развит на казанском рынке строительных услуг.

Для устройства подобных фасадов используются различные виды стеклопакетов или стекол, которые удерживаются профилями, специально разработанными для фасадных систем. Впрочем, кроме стекла, в профильные конструкции могут вставляться и глухие панели. Все зависит от необходимой степени освещенности и замысла архитектора. Хотя, безусловно, применение профильных конструкций фасадов требует от проектировщиков решения еще целого ряда чисто технических задач, в число которых входит обеспечение вентиляцией, системой пожаротушения и т.д.

Разумеется, требования к стеклу, используемому в таких системах, повышены по сравнению с привычным оконным стеклом. Прежде всего, это касается теплосбережения. Обычное стекло само по себе не отвечает современным требованиям, а уж при большой площади остекления - тем более. Кроме того, именно стекло фактически определяет в данном случае внешний вид здания.

Необходимо отметить, что ассортимент производимого сегодня стекла чрезвычайно велик. Основную массу обычного стекла, используемого в производстве стеклопакетов, в том числе и для фасадов, выпускает Борский стекольный завод. Однако в последнее время возрастает доля декоративного стекла, а также стекла, обладающего особыми свойствами. Помимо сохранения тепла, существенную роль играют и такие его характеристики, как прочность и спектральный диапазон пропускаемого излучения. Комбинируя определенные свойства, можно получать стекло, оптимальное для конкретного фасада.

Значительную нишу в общем объеме занимают фасады, изготовленные из тонированного стекла. Наилучшими качествами обладает материал, окрашенный в массе. По сравнению с обычным оно поглощает больше солнечной энергии. В принципе цвет может быть любым, но наиболее распространенными являются серый и зеленый. В России такая технология пока не освоена, поэтому тонированные в массе стекла приходится покупать за границей - в Чехии, Бельгии, Франции. Другое дело, что воздействие тонированных стекол на организм человека еще недостаточно изучено. Существует, например, такая точка зрения: если спектральный состав освещения отличается от обычного, это плохо влияет на здоровье. И особенно при большой площади остекления. У людей ухудшается зрение, начинаются головные боли, происходит потеря чувства времени и т.д. Так что в этом вопросе следует проявлять осторожность.

В холодной России наибольшее значение имеет теплоизоляция. Потери тепла через стекло складываются из теплопроводности, теплового излучения и конвекции. Стеклопакеты только частично решают эту проблему, поскольку уменьшают теплопроводность и конвекцию, но никак не влияют на тепловое излучение, а именно оно дает две трети потерь тепла. Именно поэтому ведущие мировые производители выпускают так называемые энергосберегающие стекла. Нужные свойства достигаются путем низкоэмиссионных оптических покрытий, которые пропускают в помещение коротковолновое солнечное излучение, но препятствуют выходу из него длинноволнового теплового излучения. Таким образом, тепло, вырабатываемое в доме (от отопительных приборов, людей и пр.), так и остается внутри него. Наиболее известными из низкоэмиссионных стекол являются K-стекло и I-стекло. Последнее по своим теплосберегающим свойствам превосходит первое в 1,5 раза. Кроме того, для этих целей используют специальные пленки с металлическим напылением, которые обладают способностью отражать инфракрасное излучение. Применение таких пленок снижает теплопотери на 20-40%.Каталог окон // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://bazisokna.ru/articles/uteplenie.html

Другой характеристикой стекла, которая имеет важное значение, особенно при фасадном остеклении, является способность выполнять защитные функции. Именно сомнение в надежности такой фасадной конструкции может остановить владельцев загородных участков, собирающихся остеклить фасад в своем коттедже. Чтобы увеличить ее, тоже выпускаются специальные стекла. Так называемый триплекс состоит из нескольких слоев, ламинированных вместе специальной пленкой или жидкостью. Прочность сама по себе при этом не увеличивается, но при разрушении осколки остаются приклеенными к пленке, что значительно затрудняет возможность непрошеного вторжения. Правда, стекло все равно будет нуждаться в замене. Чтобы разбить его было труднее, производят закаливание. При этом повышается прочность еще и по отношению к перепадам температуры. Кроме того, для придания ударопрочности можно использовать специальную защитную пленку, наклеиваемую на внутреннюю поверхность стекла. Пленка эта образует со стеклом единое целое и совершенно невидима. В зависимости от толщины защитного слоя можно сделать стекло безосколочным, ударо- или даже взрывопрочным. Для защиты от пожара выпускается стекло, армированное металлической сеткой. При пожаре оно может треснуть, но арматура удержит его на месте, препятствуя распространению огня, дыма и горячих газов.

Теперь о том, на чем все это стекло держится. То есть о профиле. Для фасадных профилей используются алюминий, сталь, ПВХ. Но ПВХ и сталь обычно применяются только в качестве вспомогательных элементов: гальванизированная сталь - для усиления алюминиевых конструкций, ПВХ - для термоизоляции в так называемых комбинированных профилях. Основным же материалом является алюминий. Его применение диктуется целым рядом преимуществ. Алюминий - экологически чистый материал, не выделяющий никаких вредных веществ под воздействием ультрафиолетовых лучей, он не теряет своих свойств в широком диапазоне температур (от -80°С до +100°С) и при ее перепадах; при соприкосновении с кислородом он, подобно меди, покрывается защитной пленкой, а после обработки поверхности становится устойчивым к вредным химическим воздействиям городской атмосферы. Кроме того, коэффициент теплового расширения у алюминия в два раза ниже, чем у пластика. По этой причине, кстати, пластик и не используется для фасадного остекления - ведь элементов, позволяющих обеспечить температурные зазоры, в конструкциях из ПВХ, как правило, нет. В алюминиевых же конструкциях применяются специальные термовставки, компенсирующие расширение. Термовставка - это профиль, помещаемый во внутренние полости двух вертикально соединяемых несущих элементов (стоек).

Надо сказать, что обычные оконные профили для фасадов применяются лишь в особых случаях, а вообще используются только специально разработанные для этих целей профильные системы. Наиболее известные производители таких систем: SCHUCO (Германия), HUECK (Германия), ALU-K (Италия), INDINVEST (Италия), RS SYSTEM (Бельгия), REYNAERS (Бельгия), NORDIC ALUMINIUM (Финляндия) и некоторые другие. Существуют и отечественные аналоги.

Сам по себе алюминий обладает высокой теплопроводностью, поэтому выпускаются два вида профилей: «холодные» и «теплые». «Холодные» профили для фасадного остекления не подходят - их используют в основном для внутренних помещений, остекления балконов или устройства тамбуров. В «теплых» же профилях в качестве конструктивного элемента имеется термоизолирующая вставка («термомост» или «терморазрыв»), которая прерывает тепловой поток. Вставка эта изготавливается из полиамида, армированного стекловолокном. Иногда для повышения термо- и звукоизоляции ее заполняют полиуретаном.

У несущих профилей довольно сложная геометрия. Они должны иметь внутри пустоты (камеры) для обеспечения теплоизоляции здания, каналы для резиновых уплотнителей, дренажные каналы и т.д. Что касается цвета, алюминий можно анодировать в естественный цвет или окрашивать порошковым покрытием в любой из цветов международной системы RAL. Можно даже имитировать поверхность под дерево, а также окрашивать в разные цвета внутреннюю и внешнюю стороны профиля. Но самым ходовым цветом является все-таки белый.

Алюминиевые фасадные конструкции можно делать практически любого размера, но, поскольку по несущей способности алюминий уступает стали, фасадная система может быть усилена стальной.

Несколько слов о монтаже. Существует несколько способов крепления фасадной конструкции. Самая распространенная - это навесная самонесущая система. Вертикальные профили (стойки) крепятся к плитам перекрытия. Горизонтальные же профили (ригели) служат только для того, чтобы держать вес стеклопакета. Сам монтаж в такой системе производится снаружи - с лесов или из подвесной люльки. В случае перекрытия больших пролетов монтируется каркас из стальных труб, а уже на него навешивается стеклянно-алюминиевый фасад. Стальной каркас делается и в определенных случаях при остеклении наклонных плоскостей, если прочности самих алюминиевых профилей недостаточно по расчетам нагрузок.

Сегодня становится все более модным особый вид панорамного остекления - структурное. Это когда плоскость фасада представляет собой сплошную стеклянную поверхность. Стеклопакеты наклеиваются на алюминиевые опорные рамки снаружи. Для структурного остекления часто используются особые виды стеклопакетов, например с более длинным наружным стеклом, что позволяет приклеивать к опорной рамке оба стекла - и внутреннее, и наружное. Некоторые фирмы применяют стеклопакеты, у которых край стекла фрезеруется под 450, - тогда для опорной рамки используется алюминиевый уголок, который поддерживает пакет механически, но при этом остается в плоскости стекла и потому не виден. http://www.fotomebel.ru/articles/index.php?ID=236 - Интернет каталог - Павел Андреев.

Разумеется, такая конструкция надежнее. В случае же обычных стеклопакетов для повышения той же надежности рамка иногда продлевается за край стекла наружу. При этом правда, пресловутая структурность несколько нарушается. Следует еще сказать, что такой, без сомнения, весьма привлекательный в эстетическом отношении вид панорамного остекления предъявляет повышенные требования к каркасу здания - он должен быть абсолютно жестким. Этот вид панорамного остекления предлагается сделать основным в работе ООО «Идель-М», поскольку спрос на него уже сейчас достаточно велик на казанском рынке строительных услуг. Цена на остекления для каждого клиента всегда рассчитывается индивидуально, в среднем 6000р за 1м2 остекления. Если перевести в метры квадратные жилья, то цена составит не более 17000р за 1м2 за полученные дополнительно жилые теплые метры (средняя рыночная стоимость).

Структурное остекление - метод появившийся с изобретением силиконовых герметиков. Именно они дали возможность соединять стекло, металл и камень в единую прочную конструкцию, на основе которой возможно проектирование стеклянных фасадов зданий, соответствующие самым строгим требованиям безопасности, энергосбережения, звукоизоляции и экологической чистоты. Замена привычных бетонно-кирпичных конструкций на стекло, позволяет возводить комплексы, поражающие наблюдателя своей легкостью и воздушностью. И как ни парадоксально казалось утверждение гармоничности соединения нестандартных стеклянных фасадов с классикой архитектуры, это так. Возможно, поэтому в новых проектах по реконструкции и застройке городского центра все чаще и чаще авторы одевают на свои творения стеклянную «одежку».

Но, как и в любом другом деле, проектировка и остекление фасада должна производиться профессионалами. Новые европейские стандарты структурного остекления, утвержденные в 1989 году, несколько расширенные и дополненные в 1998 и 1999, включили в себя 4 типа четырехсторонних систем. Данные варианты крепления стекла отличаются надежностью и долговечностью, поскольку в каждом присутствует крепежная конструкция или механическая поддержка собственного веса.

Роль силикона в данных технологиях сложно переоценить. Эти герметики, благодаря тому, что их структура по своим химическим качествам наиболее приближена к структуре стекла, хорошая адгезия жестко связывает крепежные элементы с листами стекла, размеры которых могут достигать 3-4 м в высоту и ширину, укрепляя конструкцию и одновременно являясь подвижно-эластичной частью крепежа. Благодаря этому фасады со структурным остеклением, при правильном их расчете, выдерживают не только значительные ветровые и сейсмические нагрузки, но и значительные амплитуды высокочастотных колебаний, возникающих при взрывах вблизи здания. Так в Великобритании в 1997 году было произведено тестовое испытание остекленного фасада, которое состояло в том, что на расстоянии 6,6 м от объекта на высоте 0,8 м взорвали заряд эквивалентный 12 кг тротила. Результат подтвердил надежность технологии.Строительный портал // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.smartal.ru/front/structured.shtml

Сегодняшняя мода на фасадное остекление возникла, конечно же, неслучайно. Просто новые строительные технологии подарили архитекторам доселе невиданные возможности решения внешнего облика дома, а живущим в нем людям - неизведанные ощущения и иное восприятие самого понятия «дом».

Сегодня обеспеченные люди хотят, чтобы квартира стала не только местом жительства и прописки, но и их гордостью, эксклюзивным приобретением, средством самовыражения. За это они готовы переплачивать. Чаще всего квартиру делает эксклюзивной оригинальное дизайнерское решение, поэтому необычных квартир больше на вторичном рынке жилья, особенно в старинных домах в центре столицы. В современных жилых комплексах эксклюзивность достигается чаще всего благодаря интересным конструктивным решениям. Это, как правило, квартиры с панорамными видами, эксплуатируемой кровлей, на которой можно оборудовать эффектную террасу, с панорамным остеклением и увеличенной высотой потолков. Пожалуй, первое требование, которое должно выполняться в квартирах экстра-класса, - это живописный вид из окон, он поднимает настроение и работоспособность, настраивает на хорошие мысли. Стоимость квартир с лучшими видами, расположенных на последних этажах, может отличаться от стоимости их типовых построек примерно на 15-25%.Ольга Лаврентьева. Недвижимость для взыскательного покупателя. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.peresvet.ru/press/smi/segodnya_v_stolice_mojno_nayti_nedvijimost_daje_samomu_vziskatelnomu_pokupatelu/; Этим обуславливается экономическая целесообразность предложения нового продукта для ООО «Идель-М» - панорамного остекления. За счет этой разницы в существующих условиях экономического кризиса ООО «Идель-М» имеет возможность не только остаться безубыточным предприятием, но и получить прибыль уже сейчас. А впоследствии, когда сложные экономические условия в строительной сфере будут преодолены, получать значительную прибыль непосредственно от панорамного остекления, и этот вид деятельности будет более экономически эффективным, чем аренда помещений.

Заключение

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен. Европейская перспектива / Пер. с французского. - СПб. Наука, 2006. - 359 с.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

· могут быть сокращены потери от налогов;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты/услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов/услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные:

1) Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;

2) Существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

3) За счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;

4) Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли, имея в результате низкий уровень прибыли.

ООО «Идель-М» избрало стратегию продуманной диверсификации, что вполне себя оправдывает в нынешних экономических условиях и становится залогом надежного развития в будущем. С самого начала существования компании стратегию ее развития можно определить как продуманную диверсификацию бизнеса. В годы создания компании рынок предлагал немало возможностей для развития. «Идель-М» двигалась по спирали, постепенно осваивала новые знания и навыки, вовлекая в орбиту своей деловой активности всё новые направления.

Стратегия продуманной диверсификации бизнеса приносит свои плоды. Теперь компания предлагает покупку, продажу, сдачу в аренду и строительство складских, офисных и торговых помещений, а также панорамное остекление уже эксплуатируемых построек и зданий, которые ООО «Идель-М» возводит с нуля. Подобный комплексный подход в наше время чрезвычайно актуален и востребован.

ООО «Идель-М» накопило серьезный потенциал, который позволяет адекватно реагировать на вызовы настоящего и уверенно смотреть в будущее. Что касается ресурсов ООО «Идель-М», то это, в первую очередь, профессионализм сотрудников, накопленный опыт работы, четкое распределение обязанностей внутри коллектива, тесные долгосрочные партнерские отношения, сложившиеся со многими участниками рынка.

Из-за усиления конкуренции на рынке загородного домостроения залогом успеха на нем являются уже не отдельные преимущества проекта, а качество его проработки в целом. Объем предложения на рынке коттеджного строительства стремительно увеличивается. Каждый квартал на рынок выводится в среднем два новых загородных комплексов. По этой же причине на рынке загородного домостроения залогом успеха являются уже не отдельные преимущества проекта, а качество его проработки в целом. В этих условиях актуальным является ввод нового продукта для ООО «Идель-М» - панорамное остекление.

Можно сказать, что престиж, визуальная стоимость коттеджа, частного дома, прямо пропорциональны размерам использованного нерассеченного профилями стекла.

В данных условиях пристальное внимание ООО «Идель-М» необходимо будет уделить новейшим технологиям и специалистам с многолетним опытом работы в этой области. С остеклением коттеджа сможет справиться только самая квалифицированная бригада, и не во всех компаниях на рынке есть специалисты подобного уровня. С выходом на рынок с новым продуктам к клиентам, которые уже много лет работают с ООО «Идель-М», ключевое значение будет иметь качество предлагаемого товара и оказываемых услуг.

Предлагается остеклять уже построенные коттеджи и дома по заказу с целью улучшения условий проживания, так и объекты, которые ООО «Идель-М» строит с нуля вводить в эксплуатацию сразу с панорамным остеклением, что увеличивает статус и престиж здания (офисного, торгового центра или жилого дома - ведь «Идель-М» занимается строительством многопрофильных зданий).

В сложных условиях экономического кризиса ООО «Идель-М» необходимо самостоятельно искать пути выхода из него, для этого было предложено выбрать стратегию диверсификации - вывести новый товар на уже сложившийся рынок потребителей. ООО «Идель-М» занимается двумя основными видами деятельности - арендой на вторичном рынке и строительством. Именно поэтому необходимо было найти новый продукт, который бы с минимальными вложениями явился бы сопутствующим товаром для обоих видов деятельности. Таким товаром может стать панорамное остекление.

Поскольку основным потребителем услуг являются люди с высоким достатком, ООО «Идель-М» отдает предпочтение элитному жилью. В современных условиях понятие «элитное жилье» предполагает под собой наличие определенных пунктов, придающих высокий статус зданию (и не важно жилой это дом или офисный или торговый центр), обязательным из который является наличие панорамного остекления здания. Стоимость квартир и офисов с лучшими видами, расположенных на последних этажах, может отличаться от стоимости их типовых построек примерно на 15-25%.Ольга Лаврентьева. Недвижимость для взыскательного покупателя. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.peresvet.ru/press/smi/segodnya_v_stolice_mojno_nayti_nedvijimost_daje_samomu_vziskatelnomu_pokupatelu/. Этим обуславливается экономическая целесообразность предложения нового продукта для ООО «Идель-М» - панорамного остекления. За счет этой разницы в существующих условиях экономического кризиса ООО «Идель-М» имеет возможность не только остаться безубыточным предприятием, но и получить прибыль уже сейчас. А впоследствии, когда сложные экономические условия в строительной сфере будут преодолены, получать значительную прибыль непосредственно от панорамного остекления, и этот вид деятельности будет более экономически эффективным, чем аренда помещений.

Список литературы

1) Федеральное законодательство

1. Конституция Российской Федерации.//Принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. - «Российская газета», № 237, 25.12.1993 г.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ - «Собрании законодательства Российской Федерации» от 3 декабря 2001 г. N 49 ст. 4552

3. Федеральный закон «О внесении изменений в градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Фоссийской Федерации» N 148-ФЗ от 22 июля 2008 года;

4. Федеральный закон «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Фоссийской Федерации» N 214-ФЗ от 30 декабря 2004 года;

5. Постановление Правительства Российской Федерации «О государственном строительном надзоре в Российской федерации» от 1 февраля 2006 г. N 54;

2)Учебники, монографии, диссертации

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 416с.

7. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.;

8. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 231 с.

9. Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство», М: Финпресс, - 2006г., - 272 с.;

10. Bиxaнcкий O. Типы организационных структур: учеб. пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 254 с.;

11. Волков О. И. Экономика предприятия / О. И. Волков, В. К. Скляренко - М.: ИНФРА-М, 2005,Ж - 360с.;

12. Гущин В. В., Овчинников А. А. Инвестиционное право. М.: ИНФА-М, - 2009г. - 236с.;

13. Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт . - М.: Олма-пресс, 2007. - 569с.;

14. Дойль П., «Менеджмент: стратегия и тактика», СПб.: Питер, - 2006, - 560 с.;

15. Еналеева И.Д., Сальникова Л.В. Строительная деятельность: новое в практике, правовой регламентации. - М., 2007;

16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Магистр, 2008. - 526с.

17. Кметь Е.Б. Маркетинговые коммуникации: уч.пос./Е.Б.Кметь. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2006. 200 с.;

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2006. - 800 с.

19. Краюхин Г. А. Управление затратами на предприятии. - СПб. : Бизнес-пресса, 2006, - 325с.;

20. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен. Европейская перспектива / Пер. с французского. - СПб. Наука, 2006. - 589 с.

21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С.А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М.; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2006. - 287с.;

22. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2006. - 617 с.;

23. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007. - 295 с.;

24. Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005. - 236 с.;

25. Питер Стамьер. Инвестиционные стратегии: Руководство. - М.: Олимп-бизнес. - 2009г. - 343с.;

26. Поспелова В. И. Внешэкономическая деятельность предприятия. - М.: Мастерство, 2008, - 340с.;

27. Савицкая Г. В. Анализ эффективности деятельности предприятия. Методологические аспекты. - М. : Новое знание, 2006, - 406с.;

28. Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина-Кутищева// Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ. конф. - Новокузнецк 2005 . - С. 107-111.;

29. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008. - 368 с.;

30. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.;

31. Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. - М: 2006. - 586 с.;

32. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.;

33. Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента.: пер. с англ. / Д.Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.

34. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. к.э.н: специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством». / Чудаев А.В.; - Красноярск, 2006. - 23 с.: табл. - Библиогр.: с. 22-23

3) Статьи из периодических изданий и интернет ресурсы

35. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс] / Библиотека / Документы. Режим доступа: http://www.aup.ru/docs/pol/023.htm;

36. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4 / 2010;

37. Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2007. - Режим доступа: http://www.ram.ru/misc/2007/piter.html;

38. Империя бизнеса [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес в России, 2007. - Режим доступа: http://www.7220000.ru/marketing/1164.html;

39. Каплан Л.М. / Инвестиционно-строительная сфера в кризис. 22.04.2009г. / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.estateline.ru/articles/260/;

40. Каталог окон // [Электронный ресурс] / Режим доступа http://bazisokna.ru/articles/uteplenie.html;

41. Кондратенко Е. «Инвестиционные ресурсы - проблемы аккумуляции» М., Ж. «Экономист», №2, 2010 г.;

42. Маркетинговый журнал 4Р/ Р.В. Ильиченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2007. - Режим доступа: http://www.4p.ru/main/theory/133906/html;

43. Ольга Лаврентьева. Недвижимость для взыскательного покупателя. [Электронный ресурс] /Режим доступа: http://www.peresvet.ru/press/smi/segodnya_v_stolice_mojno_nayti_nedvijimost_daje_samomu_vziskatelnomu_pokupatelu/;

44. Павел Андреев / Интернет каталог / [Электронный ресурс] / Режим доступа http://www.fotomebel.ru/articles/index.php?ID=236;

45. Строительный портал / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.forec.ru/bezram.htm

46. Строительный портал // [Электронный ресурс] / Режим доступа http://www.smartal.ru/front/structured.shtml;

47. Строительный портал /Технологические особенности панорамного остекления. / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.forec.ru/download/bzr-statia.htm

48. Энциклопедия маркетинга/Г.Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. - 2005. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/armstrong/media/index.htm;

49. Энциклопедия маркетинга/К.Л. Чуприн [Электронный ресурс]/Маркетинг. - 2006. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/mr/media/index.htm;

Приложения

приложение 1.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ТЕХНИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ УТВЕРЖДАЮ (наименование предприятия, организации, учреждения)(руководитель предприятия организации, учреждения)

ПОЛОЖЕНИЕ № 00 (подпись) (фамилия, инициалы)

00.00.0000 00.00.0000

I. Общие положения

Отдел технического контроля (ОТК) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.

II. Задачи

Предотвращение выпуска (поставки) предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), про-ектно-конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

III. Структура

1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. В состав отдела могут входить бюро, группы, лаборатории технического контроля внешней приемки, техническое бюро ОТК, бюро технического контроля в цехах (ВТК), центральная измерительная лаборатория.

IV. Функции

1. Контроль за качеством и комплектностью изготавливаемых предприятием деталей, узлов и готовых изделий, за соответствие их стандартам, техническим условиям, нормалям, эталонам и чертежам, клеймение принятой и забракованной продукции, оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а также контроль за изъятием из производства окончательно забракованных изделий в специально организованные изоляторы брака и сдачей их в отходы.

2. Предъявление принятой продукции представителям заказчика, если это предусмотрено техническими условиями или договором.

3. Анализ и технический учет брака и дефектов продукции предприятия, отмеченных в рекламациях и протоколах испытаний, участие в разработке и контроль за осуществлением мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака и устранение дефектов; выявление лиц, виновных в изготовлении недоброкачественных изделий.

4. Организация получения от потребителей и систематизация информации по качеству и надежности изделий.

5. Контроль за качеством поступающих на завод для изготовления изделий основного производства сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий с заводов-поставщиков; составление актов на недоброкачественное сырье, материалы, полуфабрикаты и готовые изделия для предъявления претензий поставщикам.

6. Контроль за комплектованием, упаковкой и консервацией готовой продукции.

7. Контроль за своевременной подготовкой и проведением мероприятий, связанных с введением новых стандартов, технических условий и нормалей.

8. Контроль за наличием товарного знака (марки предприятия) на готовых изделиях.

9. Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств на предприятии, а также за своевременным представлением их для государственной поверки.

10. Контроль за качеством изготовления изделий и инспектирование состояния находящихся в эксплуатации на предприятии инструмента и производственной оснастки.

11. Составление и представление директору предприятия на утверждение и своевременное выполнение графиков периодических (повторных) типовых испытаний серийных изделий в соответствии с требованиями ГОСТов, МРТУ, ТУ, а также проверок соблюдения требований важнейших технологических процессов.

12. Инспекторский контроль за соблюдением условий хранения на складах и в цехах предприятия комплектующих изделий, сырья, материалов и готовой продукции.

13. Осуществление учета показателей качества выпускаемой продукции по всем подразделениям производства, работающим по системе бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления.

14. Организация и внедрение прогрессивных методов контроля и оценки качества продукции.

15. Проведение не предусмотренных утвержденным технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, качества выполнения отдельных технологических операций и переходов, качества и состояния технологического оборудования и инструмента, условий производства, хранения и транспортировки продукции.

16. Участие в испытаниях новых и модернизированных образцов продукции, а также в согласованиях технической документации на эту продукцию с целью обеспечения условий для эффективного контроля ее качества.

17. Участие в работах по подготовке продукции к аттестации и по техническому обеспечению проведения аттестации, осуществление контроля за соблюдением условий аттестации в процессе производства продукции.

18. Участие в подготовке договоров на поставку предприятию предназначенных для основного производства сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и инструмента в части согласования условий приемки их по качеству.

19. Разработка предложений о повышении требований к качеству изготовляемой и потребляемой предприятием продукции, о совершенствовании нормативно-технической документации, устанавливающей эти требования, направленных на стимулирование выпуска продукции высокого качества и борьбу с выпуском недоброкачественной продукции.

V. Взаимоотношения отдела технического контроля с другими

подразделениями предприятия

1. С главной бухгалтерией

Получает: сведения о результатах учета потерь от брака в цехах по брак-извещениям и об отнесении сумм на виновных.

Представляет: акты о браке и заключения о виновных в образовании брака; заключения на принятие рекламации и расчет потерь в связи с ликвидацией обнаруженных недостатков.

2. С центральной заводской лабораторией и ее подразделениями

Получает: методические указания в отношении вида, массы проб и образцов, необходимых для проведения механических испытаний, химического анализа или других исследований; акты с результатами проведенных испытаний и исследований проб сырья и материалов, с заключениями о соответствии их ГОСТам, ТУ и др.

Представляет: задание на проведение химических анализов, различных исследований или механических испытаний материалов.

3. С отделами главного технолога, главного конструктора

Получает: всю необходимую для контроля техническую документацию, инструкции по испытанию отдельных узлов, изделий, своевременно уведомляется о проведенных изменениях; схемы и испытательные установки в соответствии с требованиями ГОСТа, ТУ и производственных инструкций; заключения по рекламациям, необходимые решения по деталям, узлам, агрегатам и изделиям, имеющим те или иные отступления от чертежей и технических условий, а также расчеты, необходимые для определения качества продукции; технологические процессы на согласование контрольных операций.

Представляет: сведения об обнаруженных недостатках технологии; извещение о нарушениях технологических процессов, влияющих на качество продукции; рекомендации и предложения по улучшению технологии и повышению качества продукции; сведения по качеству изделий, поставляемых предприятием; рекламационные акты, поступившие от заказчиков на заключение, а также протоколы и заключения о результатах испытаний агрегатов, изделий, систем, узлов и деталей.

4. С отделом сбыта

Получает: заполненные упаковочные листы или ярлыки по установленному образцу.

Представляет: разрешение на окончательное закрытие ящиков, контейнеров или вагонов.

VI. Права

1. Прекращать приемку и отгрузку продукции, не соответствующей стандартам, техническим условиям, эталонам, чертежам, установленной комплектности и технологической документации, немедленно письменно известив об этом директора предприятия. Распоряжение начальника ОТК о прекращении приемки или отгрузки продукции может быть отменено только на основании письменного приказа директора. Одновременно с выполнением такого приказа директора предприятия начальник ОТК должен немедленно сообщить о нем главному управлению (по подчиненности) и главной инспекции министерства по качеству продукции. Разногласия между директором предприятия и начальником ОТК по вопросам качества продукции разрешаются руководством главного управления.

2. Вносить предложения руководству предприятия о приостановке процесса изготовления продукции в отдельных подразделениях и цехах в тех случаях, когда выпускаемая ими продукция не соответствует стандартам, техническим условиям, эталонам, чертежам или технологической документации.

3. Не принимать готовую продукцию, если она предъявляется некомплектно или не обеспечена установленной технической документацией, подтверждающей качество входящих в нее материалов и изделий.

4. Браковать на любом участке производства материалы, заготовки, детали или комплектующие изделия, не соответствующие стандартам, техническим условиям и чертежам.

5. Контролировать работу цехов и отделов завода и устранение в производстве причин дефектов продукции, выявленных при ее изготовлении, испытании и эксплуатации.

6. Требовать от начальников цехов, служб и отделов предприятия проведения всех необходимых мероприятий, направленных на повышение и обеспечение надлежащего качества выпускаемой продукции.

7. Принимать окончательное решение о качестве продукции в случае возникновения разногласий между работниками ОТК и работниками цехов или отделов предприятия.

8. Представлять руководству предприятия предложения о привлечении к ответственности работников, виновных в выпуске недоброкачественной продукции, нарушении технологии производства и применении недоброкачественных или подлежащих проверке, но не проверенных ОТК материалов, сырья и полуфабрикатов.

9. Требовать от подразделений предприятия представления необходимых материалов для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

10. Обращаться непосредственно в главное управление (по подчиненности) и в главную инспекцию министерства в тех случаях, когда вопросы, касающиеся качества продукции и организации контроля за ним, решаются на предприятии неоперативно и не в полной мере.

VII. Ответственность

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

(руководитель структурного )

(подпись) (фамилия, инициалы)

(подразделения) 00.00.0000

СОГЛАСОВАНО

(должностное лицо, с которым согласовывается Положение)

(подпись)(фамилия, инициалы) 00.00.0000

Начальник юридического отдела

(подпись)(фамилия, инициалы)

00.00.0000

Приложение 2

Приложение 3