Анализ и совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации (на примере ИП Данилюк Сергей Александрович)

Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Пензенский филиал Финуниверситета

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Выпускная квалификационная работа

на тему: «Анализ и совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации (на примере ИП Данилюк Сергей Александрович)»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, виды и формы конкуренции в рыночных условиях хозяйствования

1.2 Сущность, принципы и факторы конкурентоспособности организации

1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ИП ДАНИЛЮК С.А. И ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Анализ конкурентной среды организации

2.3 Оценка конкурентоспособности ИП Данилюк С.А.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИП ДАНИЛЮК С.А.

3.1 Поиск дополнительных каналов сбыта продукции

3.2 Совершенствование системы стимулирования сбыта

3.3 Выбор стратегии развития организации

3.4 Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика для организации - прежде всего умение вести конкурентную борьбу на рынке, полном аналогичных организаций со схожими целями. Для этого необходимо увеличение производственной эффективности, качества продукции, сравнимого или лучшего, нежели у конкурентов, предоставление услуг, отвечающих передовым технологиям, полученным в ходе научно-технического прогресса. Глубокие знания в экономике и ведении бизнеса, помогают эффективно управлять производством или предоставлением услуг, стимулировать предпринимательские навыки и привлекать к выполнению намеченных целей все окружающие ресурсы. Финальный этап на пути обеспечения конкурентных преимуществ организации - оценка эффективности всех принятых мер, в рамках общей стратегии конкурентоспособности. Именно таким образом выявляются сильные и слабые места и фиксируются векторы для совершенствования. Сегодня, по истечении четверти века развития рыночных отношений в нашей стране, понятие «конкурентоспособность» для всех форм бизнеса становится ключевым.

Конкурентоспособность товара определят в итоге и благосклонность рынка к нему, его коммерческий и финансовый успех. В то же время конкурентоспособность - понятие сложное, включающее в себя разные подходы, сформированные за 2 с лишним века рыночных отношений во всем мире. Оно включает в себя и ожидание рынка от товара, и предпочтения потребителей. А в свою очередь предпочтения потребителей это далеко не только качество или цена на товар, но и технологии изготовления, эстетика, экология, сервис при и после продажи, реклама и многое другое. Все более значительный вес в последнее время набирает влияние затрат покупателя во время использования товара в общую конкурентоспособность товара.

Рынок - лучший контролер товара, который появляется в продаже. Покупатели приобретают только тот товар, который подходит им по целому ряду факторов - от цены и до религиозных и эстетических предпочтений. Долю на рынке в целом, занимает товар, который и удовлетворяет по всем критериям данному проценту покупателей. Конкуренты, соответственны, лишаются этой доли рынка.

Поэтому не для кого, ни секрет, что конкурентоспособность и ее совершенствование поставлены во главу угла большинства коммерческих организаций и является сверх актуальной.

При разработке способов увеличения конкурентоспособности организации и производимых ею продуктов также исключительно важно оставаться в рамках правового поля, которое определяется законодательством РФ. При ведении бизнеса всегда велик соблазн применения всего спектра мер и воздействий на конкурентов, которые дадут максимальную пользу при минимальных затратах. Но в условиях широкомасштабного применения таких методов всеми игроками на рынке, неизбежно наступит хаос, от которого не выиграет никто. Поэтому вся деятельность организации должна подчиняться положениям федерального закона № 135-ФЗ «О защите конкуренции».

Целью выпускной квалификационной работы является оценка конкурентоспособности организации и разработка мероприятий по обеспечению конкурентных преимуществ организации на рынке.

Исходя из цели, задачами выпускной квалификационной работы являются:

­ изучение теоретических и методических основ конкурентоспособности организации;

­ установление методов оценки конкурентоспособности организации;

­ анализ производственно-хозяйственной деятельности организации;

­ оценка конкурентоспособности организации;

­ разработка рекомендаций по обеспечению роста конкурентоспособности организации.

В качестве объекта исследования был определен индивидуальный предприниматель Данилюк С.А.

Предметом исследования являются процессы и методы обеспечения конкурентоспособности организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ученых, экономистов, менеджеров, посвященные разработке методик по оценке конкурентоспособности продукции и организации в целом, выявления степени влияния различных факторов на рост конкурентоспособности, а также мер по формированию конкурентных преимуществ организации.

В рамках данного подхода в работе использовались различные методы, приемы и способы экономических исследований, такие как: наблюдение и сбор данных (финансовые и сбытовые отчеты), эксперимент (опрос экспертов), научная абстракция (обработка данных после эксперимента).

Информационная база сформирована на основе официальных данных Госкомстата РФ, первичной и сводной отчетности ИП Данилюк С.А., а также материалов, опубликованных в научной литературе и периодической печати.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, виды и формы конкуренции в рыночных условиях хозяйствования

Конкуренция - противоборство независимых экономических субъектов при ограниченности ресурсов. Это процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке компаниями в целях получения большей прибыли от реализации собственной продукции или предоставлении услуг потребителям, учитывающие сильно дифференцированные интересы покупателей. В мировом масштабе постоянно существует жесткая конкуренция производителей товаров и услуг. Для удачной интервенции на внешнем рынке требуется значительное повышение конкурентоспособности предлагаемых товаров собственного производства. При импорте же продукции конкуренция со стороны иностранных компаний позволяет достигать более выгодных условий приобретения товаров и услуг конечными потребителями.

Понятие конкуренции не имеет однозначной трактовки. Это способ ведения хозяйства, и одновременно, способ существования финансовых средств, противоборствующих с другими финансовыми средствами. Конкуренция есть синтез как товарного производства, так и развития организации. Плюс конкуренция является механизмом уравновешивания производства товаров и услуг [15,c.80].

Основные последствия конкуренции - увеличение жесткости рыночных и производственных отношений, а также резкое увеличение качества предоставляемых на рынках товаров и услуг, ускорении научно-технического прогресса. Конкуренция является внешним фактором компания, который влияет на ее деятельность. Данный фактор компанией, в условиях рыночной экономики, не контролируется.

Противоположность конкуренции - монополия. Но вместе с этим, оба этих явления зависят от одних и тех же показателей рынка, среди которых основными являются: [17,c.311].

1) количество организаций;

2) свобода вхождения организации на рынок и выхода из него;

3) дифференциация товаров.

Рыночное противоборство имеет следующую классификацию:

Рисунок 1 - Классификация рыночного противоборства

Совершенная конкуренция основана на частной собственности и хозяйственной обособленности. В условиях рынка существует множество организаций с независимым капиталом, которые принимают решения, исходя только из собственных интересов:

1)вклад каждой организации в общий объем выпуска продукции незначителен и не оказывает сильного влияния на ценообразование;

2)товары основных производителей однородны;

3)повышение цен одного производителя приводит к уменьшению спроса на его продукцию со стороны потребителей;

4)действия продавцов некоррелированы между собой;

5)рынок доступен всем желающим на нем работать [23,c.234].

Потребители имеют возможность покупать требуемую им продукцию на любом рынке. Совокупность всех вышеперечисленных условий дает прозрачную и простую связь между производителями товаров и услуг и их целевой аудиторией. Такая форма конкуренции трансформирует меркантильные интересы отдельных предпринимателей и фирм по жажде к прибыли в пользу всему обществу. К сожалению, данная форма конкуренции, во многом утопична. Данная форма конкуренции имеет большое значение как базис для построения более реалистичных форм ведения хозяйства в условиях активного противоборства [34,c.75].

Несовершенная конкуренция появляется вместе с концентрацией большого капитала в руках небольшого числа предпринимателей, а также ведет к появлению акционерных обществ и усилению контроля за ресурсами. Так появляются монополии. Профессор П. Самуэльсон особо подчёркивает это обстоятельство: «Экономике крупного производства, возможно, присущи определённые факторы, ведущие к монополистическому содержанию организации бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в быстро меняющейся области технологического развития. Ясно, что конкуренция не смогла бы долго просуществовать и быть эффективной в сфере бесчисленного множества производителей» [45,c.189].

Термин «монополия» дословно значит «один продавец». Современное значение понятия «монополия» трансформировалось в единый термин, для обозначения всей совокупности отношений несовершенной конкуренции.

Таблица 1 - Сравнение совершенной конкуренции и монополии

Классифицировать монополии можно по 2 критериям - уровню охвата экономики и по причинам возникновения монополии.

В первой группе выделяются:

1)чистая монополия (единственный производитель, вход на рынок существенно осложнен, цены полностью зависят от производителя);

2)абсолютная монополия (государственные монополии).

Ко второй группе относят:

1)естественная монополия - редкие и невосполнимые ресурсы, контроль инфраструктуры;

2)легальные монополии - уникальные технологии и производственные мощности;

3)искусственные монополии сговор нескольких производителей для уменьшения рисков на рынке. При этом меняется структура рынка: [27,c.147].

­ новые игроки на рынке не появляются;

­ текущие игроки, не вошедшие в сговор, теряют конкурентные преимущества и выбывают с рынка;

­ стремительное развитие новых технологий в продуктах;

­ большие ресурсы для организации новых проектов;

­ создание устойчивого имиджа.

Формы, которые могут принимать искусственные монополии - различны. Выделяют концерны, тресты, картели и синдикаты.

Картель - участники объединения имеют обособленные капиталы, ресурсы, бренды, но совместно договариваются о доли каждого члена объединения на рынке. Распространяется продукция отдельно каждым членом, в отличие от синдиката, где при независимости ресурсов членов сбыт продукции осуществляется централизовано. Монополия в виде треста объединяет всех членов сговора по ресурсам и капиталы и централизованно осуществляет сбыт товаров. Концерн объединяет разнородные организации в единый блок для более эффективного управления производством и снижения издержек [20c.98].

Еще одним параметром, по которому классифицируют конкуренцию - это ее методы, т.е. ценовые и неценовые.

Ценовая конкуренция - процесс искусственный, связанный с умышленным уменьшением цены. Такая цена не связана с издержками при производстве и логистике, а оправдана только конкуренцией с другими производителями. Условиями для возникновения такой конкуренции служат факторы:

1)продавец должен быть хоть немного, но монополистом в данной области;

2)потребители дифференцированы продавцом по способностям к покупкам;

3)первый потребитель не может выступить в качестве законного продавца.

Основные сегменты такой ценовой политики - сфера услуг (красота, образование, здоровье), логистика и транспорт, продукты с малым сроком сохраняемости.

Основные приемы неценовой конкуренция - повышение качества продукции (повышение характеристик) и условий сбыта (сервис продаж и реклама). Неценовая конкуренция посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по продукту [32,c.96].

Отдельно стоит выделить методы незаконной неценовой конкуренции: переманивание ключевых специалистов, закупка малых партий товара и его подделывание, промышленный шпионаж, компрометация производителя-конкурента, отрицательная реклама конкурента.

Рыночная экономика - единый механизм, в котором работают подсистемы из финансовых, производственных, информационных и правовых структур, формирующих единое экономическое пространство - рынок. Более просто, рынок - совокупность производителей и потребителей, где в результате взаимодействия спроса и предложения в саморегулирующейся форме устанавливаются цены на продукцию или услуги, а также объемы их выпуска. А конкуренция для рынка, является следующим по важности понятием после спроса и предложения. В противоборстве на рынках идет сражение за заключение сделок и долях участия в рыночной сфере. Данный процесс постоянно изменяется и ускоряется. Благодаря этому неуклонно повышается качество продукции, доступной потребителю. Также следствием этого процесса является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение научно-технического прогресса.

Положение организации часто рассматривают через призму его поведения в условиях разнообразных рыночных структур. Структура рынка - взаимосвязь воздействия рынка на производителей и производителей на рынок. Основные характеристики при этом - число продавцов и объемы их продаж, качество и дифференциация продукции, процесс вхождения на рынок, наличие информации о продуктах. Данная информация позволит спрогнозировать объемы продаж, перспективные цены, а также реакцию конкурентов на развертывание рыночной кампании [43,c.189].

Основными движущими силами конкуренции, согласно Портеру, являются:

1) способность поставщиков торговаться;

2) соперничество между существующими конкурентами;

3) угроза появления товаров-заменителей;

4) способность потребителей торговаться;

5) угроза появления новых игроков на рынке.

Данные силы, формируют цены на товары и услуги, на издержки, которые несут производители, на средства капитала, прикладываемые фирмами, чтобы остаться и закрепиться на рынке. В итоге данные силы определяют прибыльность рынка и создают экономическое пространство, единое для всех игроков.

1.2 Сущность, принципы и факторы конкурентоспособности организации

конкурентоспособность рыночный сбыт продукция

Организация -- способ объединения людей для коллективной деятельности в рамках упорядоченной структуры; Важнейшая форма организации людей - коммерческая. Прганизации при детальном рассмотрении обладает некоторым дуализмом:

1) с одной стороны -- это минимальный неделимый квант экономического пространства, большая часть поведения которого регламентирована внешней средой и способствует в связях с другими квантами изменению и развитию этого пространства;

2) с другой стороны -- это целый организм со своей внутренней структурой, состоящей из множества подсистем, каждая из которых взаимодействует как с внешним миром, так и между собой в рамках одной организации [16,c.90].

С позиции экономики организация - систему, интегрирующая три производственно-финансовых процесса (производство; реализация: воспроизводство) и три соответствующих им инновационных процесса.

Конкурентоспособность товаров организации и, собственно, конкурентоспособность организации-изготовителя этого товара, представляет собой отношение частного и целого. Возможность эффективной конкуренции всецело зависит от совокупности характеристик продукта, а также системы экономических методов деятельности организации.

В частном случае, конкурентоспособность организации, можно свести к способности производить товар, успешно продающийся на рынке и приносящий компании прибыль. Организация при этом использует свои сильные стороны и концентрирует ресурсы, и время на активную деятельность на той части рынка, где по ее мнению у нее максимальные шансы занять лидирующее положение.

Данный подход не работает для больших организаций, производящих большой набор различных товаров и действующих на различных рынках. при подобной диверсификации производства, некорректно приводить конкурентоспособность организации к конкурентоспособности отдельного продукта, пусть даже самого успешного. Наличие одного или нескольких видов конкурентоспособной продукции в номенклатуре не означает еще, что организация тоже является конкурентоспособным. Поэтому для оценки конкурентоспособности таких организаций используется сравнение с предприятиями конкурентами, а не с товарной номенклатурой [25,c.213].

Кроме отличий для большой организации, конкурентоспособность товара и фирмы-производителя товара, кардинально различаются по следующим аспектам:

1) временные различия - для товара - малое время, для организации - существенно большее;

2) отношение общего и частного - конкурентоспособность организации зависит от совокупной конкурентоспособности всего ассортимента производимых им товаров;

3) односторонность - конкурентоспособность организации возможна при неконкурентоспособности, отдельного товара, но не наоборот.

Конкурентоспособность часто рассматривается на различных уровнях управления организацией - операционном и стратегическом. Конкурентоспособность на тактическом уровне предполагает пусть к локализации неблагоприятных ситуаций на рынке и минимизацию возможных потерь. При таких условиях организация способна в краткосрочной перспективе обеспечить Конкурентоспособность совей продукции. Конкурентоспособность на стратегическом уровне, при наличии у организации значительных ресурсов и преимуществ перед соперниками, позволяет развивать свои сильные стороны на перспективу и всегда быть готовой к ухудшению конъюнктуры рынка. Такой подход позволяет сделать организацию очень привлекательным с точки зрения привлечения внешних инвестиций.

Более широко, конкурентоспособность организации - способность к достижению собственных запланированных целей в условиях противодействия конкурентов и неблагоприятных условиях рынка. Цели организации, как правило, имеют привязку к временному интервалу. Поэтому оценка конкурентоспособности организации производится для конкретного периода времени. Небольшого периода, если выбрана тактическая оценка конкурентоспособности, и значительного периода, если выбрана стратегическая оценка конкурентоспособности в отношении поставленных целей.

Абсолютной оценки конкурентоспособности не существует, так как определить такой показатель можно только опираясь на аналогичные данные фирм-конкурентов, либо фирм с других рынков, если рынки искусственно разделены. Конкурентоспособность организации служит доказательством эффективности использования ресурсов организации - финансовых, природных, людских.

Конкурентоспособность организации - категория динамическая, сильно изменяется во времени под действием внешних и внутренних факторов, существенная часть из которых может быть управляема самой организацией или стимулирована извне.

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

К внешним факторам, влияющим на конкурентоспособность организации, относят:

1) внутренняя политика государства на ввоз и вывоз товаров и услуг;

2) состояние экономики страны в целом;

3) внутренняя политика государства-импортера/экспортера товаров и услуг;

4) качество предоставления финансовых услуг, уровень функционирования капитала в стране;

5) возможности логистики и инфраструктуры в государстве на ведения бизнеса в данной области;

6) уровень научно-технического прогресса;

7) уровень образования и профессиональной квалификации сотрудников;

8) Налоговая политика государства и льготные условия ведения предпринимательской деятельности;

9) уровень таможенных пошлин и квот;

10) возможности государственного страхования элементов бизнес-структур;

11) уровень международной кооперации, привлечение финансов по национальным и приоритетным программам;

12) государственные и отраслевые стандарты, правила сертификации продукции, а также система надзора за выполнением данных процессов;

13) законодательная поддержка потребителей и производителей;

14) потенциальные рынки и их параметры - емкость, прибыльность, конкурентная среда;

15) работа некоммерческих, общественных, экологических организаций и учреждений.

Внутренние факторы:

1) структура производства и организация бизнес-процессов;

2) доступный технологический уровень;

3) контроль и управление процессами производства;

4) квалификации сотрудников на всех уровнях управления и производства;

5) уровень менеджмента;

6) доступность информационных ресурсов и мониторинг информационного пространства рынка;

7) регламентирующая нормативная база;

8) производственные мощности;

9) управление качеством продукции;

10) уровень переложения вспомогательных и обслуживающих процессов на специализированные внешние компании;

11) развитие каналов сбыта;

12) информационная безопасность основных конкурентных преимуществ компании;

13) уровень внедрения современной IT-инфраструктуры;

14) использование возможностей глобальных сетей для сбыта товаров;

15) привлекательность для привлечения внешних инвестиций и фондов;

16) масштабы клиентской базы;

17) скорость внедрения достижений научно-технического прогресса;

18) имидж компании;

19) стимулирование сотрудников на повышение производительности собственного труда;

20) концентрация на наиболее конкурентных преимуществах компании;

21) уровень внимания к тактическому и стратегическому планированию политики конкуренции;

22) эффективность политики снижения издержек за счет реструктуризации компании;

23) рост активов компании для привлечения инвестиций и акционерной политики [41,c.145].

Применительно к факторам внешней среды у компании очень скудный арсенал возможных воздействий по изменению этих факторов. Данные факторы образуют граничные условия деятельности организации, которые не может игнорировать ни одна другая фирма-конкурент. Поэтому повышать свою конкурентоспособность организация может только за счет активной работы со своими внутренними факторами среды. Благо, таких факторов очень большое количество и у руководства организации есть множество рычагов, чтобы стимулировать деятельность на более эффективную работу. Уровень эффективного воздействия на эти факторы различен. Самое сложное - изменение технологического уровня оснащенности организации и внедрение перспективных технологий, что требует большого срока окупаемости и высоких рисков. В то же самое время оптимизация структуры компании, повышение общего уровня подготовки персонала может быть проведено в максимально сжатые сроки и на выходе дать отличные показатели в плане повышения конкурентоспособности, как товаров, так и всей организации в целом. Активная маркетинговая политика также не требует чрезмерных вложений, но может быстро дать результат в плане увеличения объемов продаж и привлечения внимания инвесторов. Но также следует помнить, что данные механизмы легко могут быть применены и конкурентами.

Изменение технологического уровня организации, так или иначе затрагивает большинство внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы. Появление новой технологии приводит к:

1) повышению качественных требований к текущему оборудованию и производственным фондам;

2) расширению количественного уровня технологического оборудования и основных фондов;

3) переосмыслению роли системы коммуникаций;

4) численному составу персонала и его уровню квалификации;

5) используемым природным ресурсам и технологиям снижения их расхода;

6) информационной инфраструктуре и средствам обработки информации;

7) информационной безопасности основных информационных активов.

Позволить себе молниеносное внедрение новых технологий и изменить технологический процесс производства новых товаров может далеко не каждая компания. Вместе с данным фактом не менее важным является создание эффективной системы менеджмента в организации. Данная система должна адекватно реагировать на текущее положение организации и максимально эффективно использовать сильные стороны. Такой подход позволит найти сове место на рынке, а также подготовить фирму к конкуренции с более сильными игроками с помощью включения в технологическую гонку. Для этих целей очень важна профессиональная подготовка менеджмента, их информационная обеспеченность и стимулирование к профессиональной деятельности. Без этих базовых условий эффективного менеджмента добиться весьма проблематично.

По Портеру факторы конкурентоспособности связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества организации и отрасли, он представляет в виде больших групп:

Рисунок 2 - Факторы конкурентоспособности

Вместе с такой градацией факторов конкурентоспособности организации, Портер делит все факторы на 2 другие большие группы - основные и развитые.

Основные факторы -- климат, полезные ископаемые, география, дебетовый капитал и рабочая сила с квалификацией не выше средней. Развитые факторы -- мощная информационная и телекоммуникационная инфраструктура, персонал с квалификацией выше средней, собственные исследовательские отделы, занимающиеся освоением и разработкой новых технологий с последующим их внедрением в производство [18,c.235].

Данная градация факторов имеет больше теоретическое значение, чем практическое. Основные факторы существуют всегда, и для их создания требуется минимальная поддержка со стороны внешних факторов (государственные программы, небольшие частные инвестиции). Преимущества в конкурентоспособности, которое дают такие факторы очень кратковременно и прибыль от них невысока. Максимальное значение такие факторы имеют для добывающих отраслей, связанных с производством продукции с низкой добавленной стоимостью (энергетический сектор, добыча руды и леса, сельское хозяйство), а также отрасли, использующие низко квалифицированную рабочую силу.

Значение развитых факторов куда более весомо и именно они определяют конкурентоспособность организации в целом. Для их создания и развития нужны существенные финансовые и человеческие ресурсы, а получение дивидендов от такой деятельности сильно растянуто во времени. Сильные кадры и высокие технологии, являющиеся неотъемлемым атрибутом развитых факторов, также являются необходимым условием их появления. Такие факторы трудно приобрести только лишь за счет финансов - причем, как внутри страны, так и за ее пределами. Поэтому данные условия должны создаваться организацией самим, с привлечением существенной роли государства, которое также заинтересовано создании в инновационной продукции внутри страны. Практика показывает, что успехи ведущих организаций в любых странах связаны напрямую с мощной научной базой и многочисленными исследовательскими организациями.

Основные факторы - неотъемлемый базис для построения развитых факторов. Поэтому, если даже с основными факторами существуют определенного рода проблемы, то они каком прогрессе в создании развитых факторов говорить не приходится.

Третья градация факторов конкурентоспособности по Портеру - степень их специализации. В соответствии с такой концепцией он делит факторы на общие и специализированные.

Общие факторы:

1) система транспорта;

2) дебетовый капитал;

3) работники высокой квалификации и разнообразными знаниями и умениями.

Данные факторы дают преимущества весьма ограниченного характера перед конкурентами.

Специализированные факторы:

1) узкоспециализированный персонал;

2) уникальная специфическая инфраструктура;

3) базы знаний и данных в узких и профилированных областях.

Такие факторы позволяют создавать точечные продукты, обладающие существенными преимуществами перед стандартизированными решениями.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации

После принятия решений о начале кампании по повышению уровня конкурентоспособности организации и применению конкретных шагов в этом направлении перед руководством компании встает вопрос о правильности принятых решений. Для оценки эффективности принятых решений, а также для возможной корректировки вектора программы повышения конкурентоспособности было разработано множество разнообразных методик. По объективным причинам, большинство таких методик разработаны в западных странах, имеют доказательную базу о своей обоснованности и точности даваемых ими оценок. К наиболее часто применяемым методикам относят:

Рисунок 3 - Основные методики оценки конкурентоспособности

SWOT-анализ исследует слабости и преимущества организации со стороны влияние внешних факторов, а также исследует угрозы и потенциальные пути развития организации в условиях появления новых факторов внешней среды. После выделения угроз и возможностей, сильных сторон и слабостей, происходит выстраивание графа связности между выявленными факторами. Это позволяет комплексно оценивать текущую ситуацию, выделять главные факторы, которые будут формировать будущий тренд развития, отсеивать незначительные и приходящие факторы. За счет этого и происходит поиск путей повышения конкурентоспособности [22,c.87].

Комбинирования различные основополагающих факторов SWOT-анализа попарно приводит к формированию стратегий поведения организации. Сплав «возможностей» и «сильных сторон» фирмы приводит к рождению «стратегии развития». Соединение «угроз» и «слабых сторон» ведет к появлению «ограничений стратегического развития». Совместное рассмотрение «возможностей» и «слабых сторон» приводит к «стратегии внутренних преобразований». А союз «угроз» и «сильных сторон» дает жизнь «стратегии потенциальных преимуществ».

Частный способ применения SWOT-анализа - экспересс анализ. Этот метод позволяет в наглядной форме понять сильные стороны, которые должны будут пересилить возникающие угрозы, а также слабые стороны, за счет ликвидации которых возможно повышения конкурентоспособности. Данная методика оправдана при недостатке аналитических ресурсов и времени, но не может детально описать ситуацию в организации и создать грамотную стратегию развития и факторы ее ограничений.

Другой разновидностью базового анализа, является сводный SWOT-анализ. Согласно данной методике, основные компоненты SWOT-метода дифференцируются на более мелкие части с помощью других стратегий, и анализируется отдельно с получением числовых значений базовых характеристик. Это упрощает процесс сравнения результатов анализа. Это дает возможность выполнять стратегический анализ, но сопряжено с высокой сложностью реализации.

Комбинацией экспресс и сводного анализа является смешанный SWOT-анализ, который сочетает в себе основные преимущества обоих подходов. Это позволяет добиться глубокого уровня оценки без привлечения дополнительных трудоемких методик. Такой анализ можно проводить как для всей организации, так и для конкретного структурного подразделения, чтобы определить ему конкретные стратегические цели и задачи, а также пути их достижения.

Методика оценки «4Р» оценивает всех конурентов на конкретном рынке по 4 факторам: цена, каналы сбыта, продукты, продвижение на рынке (все факторы на английском языке начинаются с буквы «Р», отсюда и название методики). Все факторы конкурентоспособности делятся на подфакторы, и им присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Для фактора «продукт» подфакторами будут надежность, срок службы, ремонтопригодность, технический уровень, престиж торговой марки, гарантия, широта ассортимента и пр. Для фактора «Цена» это: отпускная и розничная цены, скидки, условия и порядок расчетов. Для «Продвижения на рынке»: формы рекламы, бюджет рекламы, частота появления рекламы, участие в выставках, упоминание в СМИ. Для «Каналов сбыта»: стратегия сбыта, регион распространения, число дилеров и дистрибьютеров, степень охвата рынка.

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами, квалификация которых различна, а мнение весьма субъективно. Применение дополнительных методик согласования мнений экспертов позволяет значительно повысить качество оценки согласно стратегии «4Р» [34,c.73].

Методика Ламбена базируется на сравнительном численном анализе конкурентоспособности фирм, действующих на выделенном к рассмотрению рынке. Оценка проводится по 6 параметрам конкурентоспособности. Каждый параметр имеет соответствие в виде 5-балльной оценки. Конкурентоспособность определяется как доля балльной оценки сравниваемой компании к балльным оценкам лидера на рынке, оценки которого по сумме - максимальны из проведенного исследования. Для лидера итоговый коэффициент равен 1. Серьезный уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте выше 0,9. Базовый уровень - более 0,7 и менее 0,9. Слабый уровень конкуренции - при полученном значении коэффициента менее 0,7. Методика оценки конкурентоспособности следующая:

1) выставляются оценки по каждому параметру по 5-бальной шкале каждой конкурирующей фирме;

2) подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

3) находится лидер с максимальной суммой баллов по всем 6-ти параметрам. Его коэффициент становится равным 1;

4) находится отношение суммы балов каждого конкурента к значению лидера. Результат представлен дробным числом от 0 до 1;

5) по значению коэффициента в порядке убывания составляет ряд компаний с выставленными местами: 1,2,3.. и т.д.

Таблица 2 - Факторы методики Ламбена

Рейтинговая оценка - сопоставление компаний на основе сравнительной характеристики по их успехам в различных областях, которые напрямую определяют успешность организации. Алгоритм следующий:

1) сбор информации о всех конкурентах на рассматриваемом рынке по интересующей характеристике (которая является мерой сравнения);

2) собранные данные заносятся в матрицу специального вида, где строки - анализируемые характеристики, а столбцы - фирмы-конкуренты;

3) как и в случае оценки на основе методики Ламбена - определяется лидер проводимого сравнения, который имеет максимальное значение исследуемых характеристик

4) каждая фирма, которая не набрала максимальное значение исследуемых параметров, вычисляет отношение своих характеристик к характеристикам лидера;

5) для получения общей оценки организации на основе всех исследуемых параметров все исследуемые характеристик в отношении к лидеру складываются и из этой суммы вычисляется корень n-степени (n- число исследуемых характеристик):

(1)

где R_j -- оценка фирмы; Х₁Х₂,...Х_n -- относительные показатели анализируемой фирмы относительно лидера;

6) строится ряд по убыванию оценки фирмы и присвоение порядковых номеров каждой фирме, участвовавшей в исследовании.

Такая оценка применима для любого фактора, внешнего или внутреннего, который оказывает влияние на конкурентоспособность организации. Это могут быть как финансовые активы, так и организационная структура, технологические линии, репутация руководства и имидж организации [18,c.88].

Оценка внутренней среды организации имеет базис на всестороннем исследовании только внутренней среды организации, указывающей на тот факт, что внешними факторами организации не управляет.

Выделяют 2 вектора в данной методологии:

1) доскональное исследование всех внутренних факторов и их связей с успешным функционированием компании;

2) анализ преимуществ и недостатков сторон в каждой из исследуемых областей.

Первый вектор направлен в сторону проведения исследований для установления предельных значений уровня совершенствования каждого внутреннего фактора внутренней среды организации. Полностью анализируется производственная деятельность организации, уровень материального обеспечения и расхода ресурсов, деятельности менеджеров и уровень использования капитала. Так как именно уровень капитала определяет всю глубину использования ресурсов организации, то анализ начинается именно с него. Благодаря такому старту исследований, возможно быстрое и полное выявление соответствия или несоответствия текущего положения компании заявленной стратегии развития. Показатели использования капитала группируются по следующим показателям:

1) прибыль хозяйственной деятельности:

­ прибыльность организации по отношению к активам организации;

­ рентабельность по отношению к активам организации;

­ прибыльность по отношению к основному капиталу организации;

­ прибыльность по отношению к производственным мощностям и объему оборотного капитала.

2) результативность менеджмента:

­ рентабельность прибыльности по отношению к общему объему реализованного товара;

­ общая прибыльность по отношению к общему объему реализованного товара.

3) результативность бизнес-деятельности:

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к основным активам;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к основным оборотным фондам;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к задолженности дебиторским организациям;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к банковским активам;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к собственному заявленному капиталу.

4) результаты оценки ликвидности:

­ оборотный капитал по срочным и иным обязательствам;

­ оборотный капитал к собственным средствам;

­ оборотный капитал к валюте баланса;

­ оборотный капитал к запасам.

Анализ всего спектра рассмотренных показателей выявляет связанность основных факторов внутренней среды организации, влияющих на конкурентоспособность, а также спрогнозировать эффект от их изменения с финансовой и иных точек зрения.

Второе вектор, связанный с анализом преимуществ и недостатков сторон в каждой из исследуемых областей, производится с целью определения тех драйвером роста, которые позволят в будущем стимулировать рост конкуренции организации на всех заявленных рынках. Такое исследование можно проводить с различным уровнем детализацию по уровню исследования каждой функциональной области деятельности организации:

1) все функциональные области деятельности организации;

2) каждой отдельной функциональной области деятельности организации;

3) всех составных элементов выбранной функциональной области деятельности организации;

4) одного элемента выбранной функциональной области деятельности организации.

Результат сравнения при данном подходе оценок организаций-конкурентов достигается проведением исследований по одинаковым областям для всех рассматриваемых участников.

Концепция сильных и слабых сторон потенциала организации основана на матрице, строками которой рассматриваются характеристики организации и его продукции - цена на изделия, развитие системы сбыта и продаж, качество товара и его дифференцирование по качеству - а также их значимость в условных единицах, которые могут выбираться произвольно. Столбцами матрицы выступают организации-конкуренты для исследуемого рынка.

Т.е. получается таблица, в которой приводятся сравниваемые параметры у всех конкурентов на рынке со значениями количественных характеристик параметров и уровня значимости каждого параметра. Данная оценка похожа на методику оценки рисков при планировании деятельности организации. произведение количественного значения параметра на его важность дает значение параметра оценки. Сумма произведений дает взвешенную оценку конкурентоспособности организации, а ранжирование полученных оценок по возрастанию дает возможность оценить позиции каждой организации на рынке.

Подобная оценка может масштабироваться. Увеличивая число параметров и задавая их вес в общей сумме возможно проводить исследования фирм-конкурентов с неограниченной глубиной, вплоть до мельчайших аспектов деятельности фирм. Минус данной стратегии - оценки даются экспертами, поэтому необходимы многочисленные этапы согласованности оценок.

Матричная оценка конкурентоспособности при своем создании подразумевала анализ положения на рынке конкретного товара, а не организации в целом. В современном виде такая модель может быть расширена для анализа конкурирующих свойств любой экономической единицы - от классического отдельного товара и организации и до отрасли в целом. Использование подходов макроэкономики дает возможность матричным способом оценивать и конкуренцию на мировых рынках.

Центральное понятие данного подхода - скорость рынка, подразумевает изменение динамики наполнения рынка товарами и производителями. От данного параметра скорости рынка и грамотного его использования организацией и зависит доля фирмы на рынке.

Несомненными плюсами оценивания конкурентоспособности матричным способом является возможность получения очень точных и заслуживающих доверия оценок о результатах хозяйственной и экономической деятельности рассматриваемой организации. Главный входной критерий - грамотная представление реального сбыта организации.

Вместе с тем, матричный метод оценки не лишен существенных недостатков. Метод оценивает только реальные данные, что дает на выходе сухие цифры и графики о текущем положении в компании. Но реверс данных значений, для получения информации о причинах происходящего, в данной модели невозможен [35,c.297].

Оценка конкурентоспособности, основанная на теории эффективной конкуренции.

Модель очень простая и основная ее суть состоит в том, что самая конкурентоспособная коммерческая организация - та организация, где наиболее эффективно работают все внутренние структуру - от отдела кадров и до научных подразделений. Оценивается коэффициент полезной деятельности каждой структурной единицы при условии затрат им определенного числа ресурсов фирмы. Оцениваются 4 группы факторов, которые и определяют конкурентоспособность.

Рисунок 4 - Эффективность работы подразделения

Плюсы данного подхода заключаются в том, что при анализе учитываются максимально значимые итоги коммерческой деятельности организации. Методика позволяет исключить из рассмотрения лишние и незначимые факторы и создать на выходе полный доклад об обстоятельствах положения фирмы на рынке. Стратегия постоянного повторного анализа деятельности подразделений может использоваться как мера отслеживания негативных тенденций и поиска потенциальных возможностей в деятельности организации.

Существенный минус такого подхода - зацикленность только на аналитиков только на самой финансовой организации. Исключение из рассмотрения второго ключевого объекта рынка - потребителя, может свести на нет все успехи компании в эффективной структуре производства.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ИП ДАНИЛЮК С.А. И ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Индивидуальный предприниматель Данилюк С.А. осуществляет свою коммерческую деятельность с 2004 года. В настоящее время ИП Данилюк С.А. представлен сетью магазинов «Метизный двор» расположенных по адресам: Пенза, пр-кт. Строителей, 67; Пенза, ул. Урицкого, 47; Пенза, ул. Володарского, 29; Пенза, ул. Минская, 1; Пенза, ул. Ф.Энгельса, 44; Пенза, ул. Калинина, 9; Пенза, ул. Антонова, 7; Пенза, ул. Терновского, 207; Пенза, ул. Бекешская, 6.

Основная задача любой коммерческой фирмы направлена на получение максимальной прибыли при минимальных издержках, но в рамках существующего законодательства РФ. ИП Данилюк С.А. - не исключение. Основную прибыль организации приносит торговля строительными товарами, причем в розничном обороте. Сегодня ИП Данилюк С.А. имеет ассортимент из более, чем 600 позиций продукции строительного назначения - метизы (27%), оборудование для стройки и садово-огородных работ (13%), электроинструмент (21%), сантехника (8%), сварочное оборудование (12%).

Графически, распределение ассортимента продукции ИП Данилюк С.А. показано на рисунке:

Рисунок 5 - Структура ассортимента продукции ИП Данилюк С.А.

ИП Данилюк С.А. работает с крупнейшими отечественными производителями и оптовыми торговыми базами, причем поставщики продукции сильно диверсифицированы для большей устойчивости фирмы на рынке. Основными поставщиками организации являются:

1) ООО «Аверс», г. Москва;

2) ООО «Метизы», г. Санкт-Петербург;

3) ООО «Северный торговый дом», г. Санкт-Петербург;

4) ООО «Акбит», г. Москва;

5) ООО «Петрооптинструмент», г. Санкт-Петербург;

6) ООО «Северсталь-Эмаль», г. Череповец;

7) ЗАО «ЧФМК», г. Череповец.

8) ЗАО «ТД Северсталь-Инвест», г. Череповец.

В настоящее время численность работников организации составляет 85 человек.

Кадровая текучка до 2015 года составляла не более 11% в год, что являлось показателем здоровой обстановки в коллективе, а также уровня его материального обеспечения. Кризисные явления в экономике государства также ударили по финансовым показателям организации и увеличили дрейф сотрудников до 18% по итогам 2015 года. Но данная позиция носит временный характер, т.к. условия в организации остаются все равно достаточно привлекательными относительно другим предложений на рынке труда.

Структура организации держится на 4 основных опорах - бухгалтерии, кадрах, поставках и сбыте - которые подчиняется одному директору. Взаимодействия между основными структурами регламентированы служебными актами и должностными инструкциями. В рамках теории управления организацией подобная структура имеет наименование линейно-функциональной:

Рисунок 6 - Организационная структура управления ИП Данилюк С.А.

Для анализа динамики развития организации взяты 2013-2015 отчетные годы. Цифры сведены в таблицу 3:

Таблица 3 - Динамика развития организации

Как показывают данные таблицы 2, в организации наблюдался стабильный рост основных показателей эффективности хозяйственной деятельности до 2015 года. Хотя в конце 2014 года уже начала свое влияние оказывать макроэкономическая ситуация. Уровень рентабельности показывал хороший рост в пределах 13% за 2014 год, но в 2015 году произошел практически двукратный спад уровня рентабельности - выросли как закупочные цены, так и снизилась покупательская способность населения. Штат увеличился до рекордного значения в2014 году в 105 человек, но уже по итогам 2015 года ревизия штата составила почти 20% и упала ниже уровня 2013 года. Количество магазинов сокращено не было, но была оптимизирована управленческая структура и обязанности сгруппированы между меньшим числом сотрудников. Таким образом, следует отметить, что анализируемое организации показывало эффективное ведение бизнеса до появление макроэкономических проблем, но оказалось плохо готовым к системному экономическому кризису.

Анализ финансовой устойчивости компании заключается в определении собственных и заемных оборотных средств, а также уровень их вовлеченности в пополнение запасов товаров и материалов (Таблица 4):

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости по абсолютным показателям

Устойчивость организации за 2015 год резко упала. Пока еще возможно покрытие расходов на пополнение номенклатуры товаров за счет собственных средств, но запасы излишков просели очень серьезно.

Финансовую устойчивость, возможно, оценить также с помощью относительных оценок динамики коэффициента автономии. Несмотря на финансово неудачный 2015 год, организация является финансово независимой и устойчивой, но с негативным краткосрочным прогнозом.

Рисунок 7 - Динамика коэффициента автономии

Следующий параметр оценки финансово состояние организации - оценка ее ликвидности, т.е. уровень покрытия собственными активами кредитных обязательств.

В результате анализа изменения коэффициента абсолютной ликвидности было выявлено, что организация за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений может полностью погасить в текущие краткосрочные обязательства.

Рисунок 8 - Динамика коэффициента абсолютной ликвидности

Данные, представленные на рисунке, показывают, что организация полностью может немедленно погашать за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности все свои краткосрочные обязательства. При этом у организации остается очень небольшой запас финансовой прочности.

Подводя итог краткому анализу финансового положения организации, можно констатировать:

1) финансовый баланс организации является положительным;

2) финансовый баланс проявляет быстрорастущие тенденции к ухудшению;

3) организация является финансово устойчивой, с определенным запасом прочности и способности полностью сформировать запасы активов за счет собственных средств;

4) за прошедший год запас финансовой прочности серьезно уменьшился;

5) организация финансово независима, - почти 100% активов формируются за счет собственных средств;

6) организация является ликвидной, имеет возможность покрыть свои финансовые и платежные обязательства в краткосрочной перспективе.

2.2 Анализ конкурентной среды организации

Рынок строительных материалов имеет свои специфические особенности. Основными внешними воздействующими факторами на ситуацию на этом рынке будут следующие:

1) уровень налоговой ставки;

2) уровень ставок по кредитам;

3) общий уровень инфляции;

4) технических прогресс на рынке стройматериалов и технологий строительства;

5) развитие рынка недвижимости;

6) развитие инфраструктуры;

7) уровень доходов населения.

По итогам 2015 года инфляция существенно выросла и составила почти 13%, что в 2 раза больше, чем в 2013 году - меньше 7%. Уровень доходов населения также упал. Это связано и с уменьшением бюджетных ассигнований и следовательно, выплату заработной платы, так и с падением курса национальной валюты. Снижение строительного бума в г.Пенза не произошло, хотя доля новых проектов существенно упала. Застройщики предпочитают достроить текущие комплексы и не инвестируют на перспективу. Крупных инфраструктурных проектов, аналогичных Олимпиаде в Сочи, космодрому Восточный или объектов для чемпионата мира по футболу 2018 года в г. Пенза не предвидится. Строек, аналогичных по масштабам заводу по уничтожению химического оружия или дворцов спорта («Буртасы», «Сура»), также не предвидится.

Налоговая ставка не имеет тенденций к росту на текущий момент, после ее повышения до 34% в 2011 году. Ставка по кредитам за 2015 год несколько раз колебалась в своих значениях - от 12 до 17%, что также негативно сказывается на любом бизнесе.

В целом, макроэкономические факторы оказывают неблагоприятное воздействие на бизнес компании. Из-за этого происходит увеличение цен на продукцию и уменьшается доступность товаров для потребителей, которые и так стоят перед дилеммой резко уменьшившегося бюджета.

Анализ рынка розничной продажи строительных материалов в городе Пенза за 2015 год оценивает примерно в 50 миллионов долларов. Ежегодный прирост рынка на уровне 20%, как в 2013 году остался в прошлом и сейчас рынок балансирует на уровне стагнации и видны лишь небольшие подвижки в сторону выхода из такого положения. Ежедневный оборот розничных строительных материалов оценивается в 8-10 миллионов рублей.

Всего на рынке Пензы и области присутствует около 200 организаций, специализирующихся на продаже строительных материалов. Крупных игроков - не более 10. Общий объем продаж этих крупных организаций составляет около 50% всего годового оборота рынка. Оставшиеся 50% приходятся на различные ИП и специализированные магазины узкого профиля.

Сверхбольшие игроки сравнительно недавно пришли на пензенский рынок (гипермаркеты «Вектор» и «Леруа Мерлен») и их доля будет постоянно увеличиваться на рынке. Особенно это касается последнего гипермаркета, который открылся в конце 2015 года и его влияние на рынок строительных материалов только предстоит проанализировать. Но судя по агрессивной маркетинговой кампании, финансовым возможностям и ассортименту предлагаемой продукции - в Пензу пришел новый лидер рынка.

В строительной рознице, рентабельность сравнительно высокая. Ее значение может достигать 13-18%. Такой рынок постоянно будет привлекать внимание новых организаций. Появление больших («Баумаркет» и ТВК «Строительный Деловой Мир) и сверхбольших («Вектор», «Леруа Мерлен») организаций неизбежно приведет к снижению привлекательности данного рынка до уровня 5-6%. Такие цифры соответсвуют уровню рентабельности продаж продуктов продовольственной категории, чей рынок давно поделен большими сетевыми игроками («Магнит», «Пятерочка», «Перекресток» и т.д.) Дополнительным негативным фактором снижения рентабельности рынка может стать биологические потребности населения. В первую очередь в условиях дефицита средства идут на продукты питания и бытовую технику, а уже потом на улучшение жилищных условий.

Финансовое состояние пензенцев средними темпами увеличивалось до 2014. года. Рост с 2014 по 2015 год в 9,5% оказался меньше уровня инфляции, что сказалось и на покупательской способности населения. Текущий уровень доходов скорее не способствует приобретению нового жилья, но еще остается хорошая возможность для ремонта текущих жилищ. Тем более около 50% населения проживает в домах, построенных в 1971-1995 гг., и более 25% -- в домах в 1957-1970 гг. постройки. Новое жилье также активно строится, но среди его доли велик процент аварийных домов, требующих расселения. Кредит со стороны банковских организаций на строительные материалы до сих пор не завоевал популярность у населения. Покупатели предпочитаю взять кредит на общие цели в банке и купить на эти средства строительные материалы. Специалистов по кредитованию в специализированных магазинах гораздо меньше, чем в магазинах бытовой техники. Уровень продаж в рассрочку или кредит составляет чуть более 10% от общего объема продаж.

Позитивной вехой развития строительного бизнеса в последние годы явилось широкомасштабное появление логистических фирм по доставке товаров и материалов. Это позволяет уменьшить потребность в складах и мер по их содержанию, а также переложить риски по доставке товаров на другие компании. Развитие Интернет - технологий с одной стороны позволяет оперативно и доступно рассказать покупателю о своей продукции, с другой переводит часть рынка розницы в чисто отношения Производитель-Покупатель, минуя посредника, чем и являются большинство ИП и крупных рыночных фигур.

Формализовано, проведенный обзор, возможно представить в виде табличного PEST-анализа.

Строки таблицы содержат факторы внешней среды, влияющие на бизнес компании. Факторы объединены в группы, которым присвоен определенный весовой коэффициент, характерный для данного рынка. Шкала оценки весов - стандартная пятибалльная. Итоговая значимость фактора есть произведение веса фактора на вес группы, в которую данный фактор входит.

Таблица 5 - Факторы внешней среды и их веса

Факторы разбиваются по критериям возможностей или угроз, которые они несут бизнесу. Вводится понятие времени реакции на изменение фактора по 3-х балльной шкале. Возможность или угроза определяется в итоговом ранге PEST-анализа как знак плюс или минус (возможность и угроза соответственно). После произведения весов факторов на их время реакции получается итоговое значение фактора в общей системе угроз и возможностей организации. Это позволяет выделить самые важные факторы и выделить силы и ресурсы по их совершенствованию.

Таблица 6 - Профиль среды

Заключительный этап - группировка факторов по возрастанию угроз и убыванию возможностей:

Таблица 7 - Группировка факторов PEST-анализа

По итогам проведения PEST анализа делается вывод, что большинство факторов внешней среды являются возможностями для фирмы по развитию бизнеса. С другой стороны эти же факторы способствуют обострению конкуренции.

2.3 Оценка конкурентоспособности ИП Данилюк С.А.

Оценка уровня конкурентоспособности ИП Данилюк С.А. проведена на основе экспертного согласованного мнения. Экспертам был предложен набор факторов конкурентоспособности, и они должны были оценить данный фактор применительно к игрокам на рынке по 10-балльной шкале. Чем выше эксперт оценивает тот или иной фактор, тем больший балл по шкале он ставит организации.

В качестве экспертов выступали представители строительных организаций, представленных на рынке застройщиков города Пенза - специалисты фирм «Рисан», «ПенГорСтройЗаказчик», «ТермоДом». Вторую группу экспертов составили специалисты проектной компании «Мастерская им. Бреусова», а также преподаватели Пензенского Государственного университета архитектуры и строительства. В третью группы экспертов включились покупатели, которым предстояла покупка строительным материалов или которые имели опыт по выборке товаров среди различных организаций города.

Сырые оценки, полученные от экспертов, были согласованы путем отброса максимальных и минимальных значений в выборке. Вес у всех экспертов был выбран одинаковый для упрощения расчетов.

В опросе ИП Данилюк С.А. предстояло конкурировать с организациями «Вектор», «СтройЖилТех», «ПензаПромКомплект». Участники опроса принадлежат к крупному сегменту рынка строительных материалов в городе Пенза. В таблице представлены согласованные оценки экспертов по всем затронутым факторам конкурентоспособности, а также общий балл по сумме всех факторов для каждой организации, что позволяет ранжировать организации по их успешности (Таблица 8).

Таблица 8 - Оценка сравнительных преимуществ конкурентов

По результатам опроса видно, что ИП Данилюк С.А. занимает с небольшим отрывом от конкурентов второе место по совокупности всех факторов конкурентоспособности. Лидер опроса - «Вектор» - с большим перевесом опередил конкурентов. Главные конкурентные преимущества лидера - развитые каналы сбыта, реклама и политика продвижения товаров, чего существенно не хватает другим участникам опроса.

По качеству товаров ИП Данилюк С.А. вне конкуренции - все как один эксперту подтвердили данный факт. Товары не только соответсвуют стандартам и заявленным спецификациям, но и обладают повышенными характеристиками по экологичности и эргономике. А вот по каналам сбыта - существенное проседание оценок относительно лидера - компании «Вектор». Этой проблеме руководству организации нужно уделить пристальное внимание. Ассортимент продукции у ИП Данилюк С.А. и «Вектор» примерно совпадает количественно (около 650 позиций) и превосходит конкурентов с 400-450 наименованиями продукции. Цена на товары у рассматриваемой организации оказалась одной из лучших на рынке, даже опередив лидера всего опроса. Для оценки цены был выбран критерий уровня цен для базовых продуктов, поставляемых каждой организации:

Таблица 9 - Сравнительный анализ корзины основных продуктов организаций-конкурентов

Развитая система скидок, что являлось одной из основных стратегий руководства организации, дало свои плоды. ИП Данилюк С.А. получает максимальный балл среди конкурентов. Доставка товаров немного хромает - позиции конкурентов по доставке товаров потребителям выглядят сильнее. В плане рекламы эксперты сходятся во мнении, что организация известна на рынке города Пенза, но агрессивности в проведении маркетинговых кампаний организации еще только предстоит научиться. Политика продвижения товаров - еще одно слабое место организации. Разработка единой маркетинговой долгосрочной стратегии должна стать прерогативой компании в краткосрочной перспективе.

На заключительном этапе оценки конкурентоспособности ИП Данилюк С.А. был проведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон организации. Это наиболее доступная и эффективная практика оценки положений организации на рынке, по сравнению с конкурентами.

Таблица 10 - SWOT-анализ ИП Данилюк С.А (сильные/слабые стороны)

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в организации ИП Данилюк С.А. существует достаточное количество проблем.

Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (Таблица 11):

Таблица 11 - Матрица SWOT

Таким образом, приведенные данные показывают, что организации необходимо уделить внимание следующим направлениям действий:

1) развитие системы продвижения товаров на рынке;

2) расширение логистических возможностей по доставке товаров и пополнению запасов;

3) развитие рекламных технологий;

4) использование ИТ.

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, организации следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях и развитию системы продвижения продукции.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИП ДАНИЛЮК С.А.

3.1 Поиск дополнительных каналов сбыта продукции

SWOT-анализ выявил 5 слабых сторон деятельности организации ИП Данилюк С.А. с точки зрения конкурентоспособности. В ходе практической работы была предпринята попытка улучшения конкурентоспособности организации с помощью повышения 2-х параметров - использования современных компьютерных и сетевых технологий, а также стимулирования сбытовой политики. В ходе решения этих была разработана программа повышения конкурентоспособности.

Текущий сайт организации не удовлетворяет ее потребностям. Можно решить проблему 2-мя способами - модернизация текущего сайта, либо создание нового сайта с нуля. Финансово данные задачи сопоставимы, т.к. требуемый объем модернизаций превышает текущие возможности многократно. К тому же в ходе проработки внутри организации данного вопроса выяснилось, что в ходе разработки текущего сайта не все моменты проходили гладко и есть желание привлечь нового разработчика. Соответственно, исходные коды сайта будут недоступны будущим Разработчикам. Поэтому был сделан выбор в пользу разработки нового сайта с нуля.

Разработкой сайта будет заниматься организация - разработчик программного обеспечения Креатив. Использование услуг фрилансеров - программистов одиночек - выгодно с точки зрения цены, но несет для крупных организаций с большими требованиями к сайту неприемлемые риски. После начинается активная кампания по продвижению на сайт - с массой рекламы в разнообразных источниках. Период после рекламы - вход пользователей на сайт - очень важен. Необходимо заинтересовать пользователя контентом на сайте и заставить его как посещать сайт заново для удовлетворения собственных запросов, так и реклама другим пользователям данного электронного ресурса. Наличие форума на сайте, где пользователи могут общаться между собой и представителем администрации сайта - также необходимая опция для успешного функционирования и развития сайта как элемента стратегии повышения конкурентоспособности.

Важно решить техническую сторону работы сайта - выбор сервера с круглосуточной работой и необходимыми условиями функционирования аппаратной платформы сайта. Работа сайта стоит денег на обслуживание и коммуникации - эти затраты важно заложить на этапе планирования.

Запоминание каждого конкретного пользователя и составления персональных таблиц предпочтений - весьма полезный механизм для любого сайта. Рассылка электронных писем с обновлениями интересующих пользователя тематик также является хорошим примером персонального подхода к клиентам. Так же появится функция как интернет-заказы, у клиентов организации будет возможность подключить личный кабинет, более подробная и полная информацию по каждому наименованию товара.

На финальном этапе должна осуществляться оценка созданного сайта и внесение корректировок по его доработке. Процесс создания сайта вынесен в Приложение 1.

3.2 Совершенствование системы стимулирования сбыта

Осуществлять политику, направленную на стимулирование сбыта продукции, это значит оказывать воздействие на всех представителей рынка - от покупателей до производителей. Для ИП Данилюк С.А. предлагается внедрить определенный набор действий, стимулирующих сбыт. Основными критериями, составляющими успешность сбытовой политики - это цена, имидж организации, а также известность продукции, т.е. реклама. Совершенствованию этих параметров и нужно заниматься (рисунок 9).

Рисунок 9 - критерии успеха сбытовой политики

Для покупателей главный вопрос - ценовой. Поэтому хорошее ценовое предложение является главным стимулом сбытовой политике по отношению к покупателям. Снизить цену на товар постоянно - достаточно сложно, поэтому рекомендуется скидочная политика. Распространенные в западных странах системы «счастливого часа» и «счастливого дня» со скидками в 7-15% в определенный временной интервал хорошо себя зарекомендовали и в условиях отечественного бизнеса. В организации было принято решение ввести раз в месяц «счастливый день»,-это суббота, скидка будет составлять 15%. Система «счастливый час» будет действовать с понедельника по пятницу с 13:00 до 14:00 со скидкой в 7%. Кроме скидок, видится разумным стимулирование на основе подчеркивания прав покупателей (возврат денег на товар в течение недели со дня покупки или в случае брака изделия), а также подарками приятных мелочей и сувениров при покупках на определенную сумму.

С точки зрения организации очень важно для стимулирования сбыта - сохранения собственного имиджа надежного партнера для потребителя. Общественная деятельность, помогает в укреплении репутации организации наряду с качеством продукции и соблюдением прав потребителей. Также для создания благоприятного имиджа организации никуда не деться от рекламы. Реклама, во-первых, информирует потребителя о наличии определенного продукта с определенными свойствами и ценой, а, во-вторых, создает у организации-продавца тот необходимый образ порядочного торговца.

Одновременно с разработкой рекламного обращения следует решить задачу выбора наиболее приемлемых средств распространения информации и конкретных ее носителей, с помощью которых данное рекламное обращение планируется довести до потенциальных покупателей.

После проведенных исследований потребителей пензенского рынка (особенно выбранного целевого сегмента) и выявления их предпочтений определенным средствам массовой информации (СМИ) с учетом предложений от самих СМИ, а также имеющегося опыта и средств ИП Данилюк С.А. на рынке предлагаемой рекламы, учета значимости средств распространения рекламы и интенсивности их использования, возникает необходимость проведения рекламной кампании с использованием следующих средств, которые еще не были использованы организацией, но более заманчивы по сравнению с уже проведенными мероприятиями (по цене и по масштабу проведения):

1) размещение рекламы в газетах «Телесемь», «Пенза ТВ», «Молодой Ленинец». При этом необходимо помнить и учесть при проведении рекламной кампании, что наилучшим местом для размещения рекламы в газете, по заверениям психологов и данным исследований, является первая газетная страница, левый нижний угол. В газетах наиболее заметно рекламное сообщение, которое в течение 2 месяцев прошло 6-7 раз.

Рекламное сообщение должно быть привлекательным для потенциального потребителя, поэтому:

­ сообщение должно быть кратким;

­ сообщение должно быть интересным потребителю (обязательное сообщение о системе скидок, гарантийном сроке, сроках изготовления, наличии дополнительных услуг, широкого ассортимента и т.п.);

­ сообщение должно быть достоверным (ложь рано или поздно откроется, разоблаченное лживое утверждение запомнится покупателю надолго, а последующие правдивые заверения о качестве и замечательных свойствах изделий не произведут никакого действия на покупателя);

­ сообщение должно быть понятным;

­ сообщение должно быть динамичным (выбирать необходимо энергичные, емкие слова, глаголы ставить в повелительном наклонении: Приезжайте, смотрите, покупайте, звоните сегодня, сейчас!);

­ сообщение должно повторяться (как показывает практика, большинство читателей, радиослушателей или зрителей “видят” рекламу только при 3-4 публикациях или трансляциях);

­ сообщение должно выделяться среди других сообщений (оригинальность - это то, что всегда привлекает взор).

2) разместить рекламные объявления на телеканалах «ТВ-экспресс», «11 канал»;

3) разместить рекламу на радиостанциях «Европа+ Пенза», «Русское радио»;

4) заключить договор с организацией «I-Media» по размещению рекламы в лифтах жилых домов, стоимость рекламного объявления 2000 руб. в месяц.

Кроме того, считаем целесообразным разработать и изготовить «портфель продавца», который должен содержать следующие документы рекламно-информационного характера:

каталог образцов продукции;

прайс-листы организации с достаточным уровнем технологической информации, которая позволила бы правильно пользоваться ними;

брошюры, содержащие технологическую информацию и корпоративные стандарты управления и продаж.

3.3 Выбор стратегии развития организации

Еще одним недостатком, выявленным при анализе конкурентоспособности, является отсутствие единой стратегии развития организации. Разнонаправленные шаги по стимулирования сбыта и рекламе будут не так эффективны, чем если бы все эти мероприятия принимались, исходя из расчета общей стратегической канвы. В текущих макроэкономических условиях весьма разумным шагом будет стратегия минимизации издержек.

Минимизировать издержки стоит согласно структурной схеме организации - т.е. оптимизировать работу каждого из структурных подразделений с точки зрения затрат ресурсов.

Отдел кадров должен заниматься упорядочением штатного персонала. С 2014 по 2015 год число сотрудников и так уменьшилось со 105 до 85 человек, но данное снижение не имело под собой разумных и достаточных оснований. В ходе проведенного исследования выяснилось, что штат можно дополнительно сократить на 18 человек, при этом распределив их работу между оставшимися более квалифицированными сотрудниками, увеличив тем денежное довольствие. Должно остаться 67 сотрудников без учета начальников отделов. В отделе кадров должно остаться 2 человека - собственно рекрутер и сотрудник для упорядочивания документов от кандидатов.

Бухгалтерия должна подвергнуться секвестрованию штата в первую очередь. Современные компьютерные программы обеспечения бухгалтерской отчетности делают этот процесс максимально автоматизированным. С текущих 8-ми сотрудников планируется уменьшить этот показатель до 4-х человек.

Складские помещения рекомендуется со временем сократить практически полностью, чтобы избежать трат на аренду и коммунальные услуги. Покупка через Интернет делает склады ненужными. Продукция покупается организацией у производителя и распространяется к покупателю. Штат службы сбыта от этого не поменяется применительно к численности персонала, но измениться его состав. Вместо грузчиков потребуется доставщики.

Основной секвестр придется на продавцов в магазинах. Предлагается сократить продавцов во всех 9-ти магазинах на 10 сотрудников суммой. 40% их заработной платы предлагается разделить между оставшимися продавцами.

Штатный электрик и программист также организации больше не интересны. В среднем за год проблемы с энергосетью случаются 2-3 раза, а сбои в электронике каждую неделю. Но дешевле оставить данные вопросы на аутсорсинг, т.к. на рынке сейчас существует множество предложений до весьма небольшой стоимости. Итого численный состав предлагается сделать следующим (Рисунок10):

Рисунок 10 - предлагаемая численность структурных подразделений

3.4 Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

Первоначальным этапом оценки эффективности предлагаемых мероприятий является определение затрат на их реализацию.

Минимизация издержек не требует затрат на их реализацию. Сокращение персонала и перераспределение обязанностей с 40% распределением зарплаты позволяет минимизировать издержки зарплатного фонда на 60%. Поэтому в расчете эффективности участвуют только система стимулирования сбыта и создание сайта.

Проведем расчет затрат на создание web-сайта. Для профессиональных студий г. Пензы минимальная нижняя планка заказа обычно составляет порядка 120,5 тыс. руб.

Размещения сервера будет осуществляться на web-сервере поставщика услуг Интернета (мы считаем наиболее популярным поставщиком услуг «Яндекс») и в среднем требует порядка 7,3 тыс. руб. за установку сервера и примерно такую же ежемесячную плату.

Определим затраты, необходимые для формирования системы электронной коммерции через сеть Интернет (Таблица 12).

Таблица 12 - Затраты на формирование системы электронной коммерции через сеть Интернет

Как показали расчеты, для формирования системы электронной коммерции через сеть Интернет необходима сумма в размере 215,4 тыс. руб.

Далее в таблице рассчитан бюджет рекламной кампании в расчете на 1 год (Таблица 13).

Таблица 13 - Бюджет рекламной компании

Таким образом затраты на осуществление рекламной кампании в течение года составляет 802931 рублей.

Определим затраты на изготовление «портфеля продавца» каждого документа и необходимые ресурсы для его изготовления (Таблица 14).

Таблица 14 - Бюджет бесплатных образцов рекламно-информационного характера

Совокупные затраты на изготовление бесплатных образцов составят 8532,86 руб.

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ламбеном:

,(2)

где - планируемый прирост валового дохода за период t, - фактический валовой доход за предыдущий период, - затраты на рекламу.

Таким образом, получим:

Полученные результаты сведем в таблицу 15:

Таблица 15 - Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий, руб.

Таким образом, расчеты представленные в таблице 14 показывают, что при затратах на предлагаемые мероприятия в 1022931 руб., организация может в первый же год дополнительно увеличить валовой доход на 532478 руб., при этом срок окупаемости проектных решений составит чуть более 1,9 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы было выявлено, что конкуренция представляет собой механизм борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и возможность реализовать свой товар на наиболее выгодных условиях, получив при этом максимальную прибыль.

На рынке разворачивается конкурентная борьба между фирмами, где каждая стремится создать товар или услугу с лучшими условиями, чем у конкурента.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является индивидуальный предприниматель Данилюк С.А.

В настоящее время ИП Данилюк С.А. представлен сетью магазинов «Метизный двор» расположенных по адресам: Пенза, пр-кт. Строителей, 67; Пенза, ул. Урицкого, 47; Пенза, ул. Володарского, 29; Пенза, ул. Минская, 1; Пенза, ул. Ф.Энгельса, 44; Пенза, ул. Калинина, 9; Пенза, ул. Антонова, 7; Пенза, ул. Терновского, 207; Пенза, ул. Бекешская, 6.

Основным видом деятельности организации является розничная торговля строительными товарами. На сегодняшний день ассортимент предлагаемой потребителям продукции включает в себя более 600 наименований.

В результате проведенного анализа динамики развития организации было установлено, что в организации наблюдается спад основных показателей эффективности хозяйственной деятельности. Уровень рентабельности показывал хороший рост в пределах 13% за 2014 год, но в 2015 году произошел практически двукратный спад уровня рентабельности - выросли как закупочные цены, так и снизилась покупательская способность населения. Штат увеличился до рекордного значения в 2014 году в 105 человек, но уже по итогам 2015 года ревизия штата составила почти 20% и упала ниже уровня 2013 года. Также наблюдается некоторый общий рост величины основных средств организации, (даже несмотря на некоторый спад), который составил за анализируемый период 115%.

Проведенные экспресс анализ финансового состояния организации показал: структура баланса организации является удовлетворительной; организация является абсолютно финансово устойчивым, так как может сформировать запасы и покрыть затраты за счет собственных источников финансирования; организация является финансово независимой, так как свыше 95% формирования активов являются собственные средства; организация является платежеспособным и может отвечать по всем своим обязательствам в установленные сроки.

В процессе оценки конкурентной среды организации было установлено, что большинство из них способствуют развитию организации. Однако, следует отметить, что данные факторы определяют высокую привлекательность данного бизнеса и соответственно способствуют росту конкуренции.

При оценке уровня конкурентоспособности организации в качестве основных конкурентов были выбраны следующие организации: сеть магазинов «Вектор», ООО «ПензаПромКомплект», ООО «СтройЖилТех».

В процессе проведенной оценки было установлено, что лидером рынка уверенно является «Вектор». ИП Данилюк С.А. с минимальным отрывом занимает 2 позицию, но данное положение очень шатко и может измениться буквально на следующий финансовый год. Главными критериями, по которым ИП Данилюк С.А. уступает лидеру, являются продвижение товара и реклама.

При сопоставлении сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде было выявлено, что организации необходимо уделить внимание следующим направлениям действий: расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя; повышение степени удовлетворения покупательского спроса; развитие рекламных технологий; использование ИТ.

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, организации следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях и развитию системы продвижения продукции.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности организации является формирование системы электронной коммерции на организации через создание Web-сайта. Web-сайт предоставляет компании широкий ряд дополнительных возможностей, в добавление к доступным ранее коммуникационным службам. Главная их особенность состоит в том, что теперь компания может предоставлять пользователям дополнительный сервис: давать информацию, оказывать пред- и послепродажное обслуживание, продавать товары и услуги. При наличии собственного сайта возрастает эффективность проводимых в глобальных сетях рекламных мероприятий, поскольку любая реклама может содержать ссылку на сайт компании, где пользователю станет доступно значительно большее количество информации, и он составит более полное мнение о фирме и ее предложении.

Важнейшим направление повышения конкурентоспособности организации является также стимулирование сбыта. Неценовое стимулирование потребителей магазинов «Метизный двор» может использовать следующим образом:

1) предоставить потребителям полное право замены некачественного или бракованного изделия;

2) при покупке товара на сумму свыше 2500 рублей вручать подарки, сувениры (например, календари, вымпелы, ручки, визитки и т.п.);

3) предложить потребителям возможность приема заказа на дому с выездом курьера-продавца клиенту.

Основным средством стимулирования продаж является реклама. В качестве основных средств распространения рекламы были определены:

1) размещение рекламы в газетах «Телесемь», «Пенза ТВ», «Молодой Ленинец».

2) разместить рекламные объявления на телеканалах «ТВ-экспресс», «11 канал»;

3) разместить рекламу на радиостанциях «Европа+ Пенза», «Русское радио»;

4) заключить договор с компанией «I-Media» по размещению рекламы в лифтах жилых домов, стоимость рекламного объявления 2000 руб. в месяц.

Кроме того, считаем целесообразным разработать и изготовить «портфель продавца», который должен содержать следующие документы рекламно-информационного характера: каталог образцов продукции; прайс-листы компании с достаточным уровнем технологической информации, которая позволила бы правильно пользоваться ними; брошюры, содержащие технологическую информацию и корпоративные стандарты управления и продаж.

При затратах на предлагаемые мероприятия в 1022931 руб., организация может в первый же год дополнительно увеличить валовой доход на 532478руб., при этом срок окупаемости проектных решений составит около 1,9 лет. Что свидетельствует о целесообразности проектных решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

2. Закон «о предприятиях и предпринимательской деятельности» от 24.06.1992 №3119-1 (с изменениями и дополнениями)

3. Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью от 08.20.1998 №14-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

4. Закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

5. Закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

6. Закон «О рекламе» от 13.03. 2006 № 38-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

7. Алексунина, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник / В.А. Алексунина. - М.: «Дашков и КО», 2013. - 450с.

8. Астанин, А.Н. Стратегическое управление предприятием на основе совершенствования политики сбыта / А.Н. Астанин, И.П. Богомолова. - Воронеж: Истоки. - 2014. - 162 с.

9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Б.Л. Еремин.-М.:Юнити,2014.-560с.

10. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - СПб.: Питер, 2013. - 357 с.

11. Банк, В.Р. Финансовый анализ. Учебное пособие / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В. Тараскина. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. - 344 с.

12. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 215 с.

13. Березин, И.С. Маркетинговые исследования: как это делают в России / И.С. Березин. - М.: Вершина, 2015. - 432 с.

14. Березин, И.С. Маркетинговый анализ: Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. - М.: Вершина, 2013. - 480 с.

15. .Власова, М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях / М.Л. Власова. - М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2015. - 710 с.

16. Головлева, Е.Л. Основы рекламы / Е.Л. Головлева. - М.: ОАО «Московские учебники», 2015. - 271 с.

17. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2013. - 237 с.

18. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст]: учеб. / Е.П. Голубков. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2016. - 276 с.

19. Донцова, Л.В., Никифорова, Н.А. Анализ финансовой отчетности: практикум / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. - 334 с.

20. Друкер П. Эффективное управление. / Пер. с анг. М. Котельниковой. - М.: ООО «Издательство Астрель»: ООО «Изд. АСТ»:, 2015. - 284с.

21. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии / Ф. Котлер. - М.: АСТ, 2015. - 257 с.

22. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер - 2013. - 587 с.

23. Кумар, Н. Маркетинг как стратегия / Н. Кумар. - М.: Претекст, 2014. - 342 с.

24. Лукичева, Т.И., Сазыкина, О.А. Маркетинг: учебное пособие. для вузов / Т.И. Лукичева, О.А. Сазыкина - Пенза: ПГУАС, 2013. - 198 с.

25. Малхотра, Н. Маркетинговые исследования. Практическое руководство / Н. Малхотра. - М. Вильямс, 2013 - 960 с.

26. .Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ: учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.Л. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. - 224 с.

27. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 267 с.

28. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учебник / А.П. Панкрухин. - М.: ИКФ 'Омега-Л', 2013. - 656 с.

29. Пименов, П.А. Основы рекламы / П.А. Пименов. - М.: Гардарики, 2014. - 399 с.

30. Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / А. Прайснер. - М.: ИД Гребенникова, 2016. - 241 с.

31. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. - М.: Новое знание, 2015. - 679с.

32. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: Инфрм-М, 2013. - 688 с.

33. Терещенко, Н.Н.. Реальный российский маркетинг. Как теории применять на практике / Н.Н. Терещенко, Е.О. Трибунская, О.И. Корень. - М.: «Эксмо», 2013. - 272 с.

34. Ядов, В.А. Стратегия социологического исследования / В.А. Ядов. - М.: «Добросвет», Книжный дом «Университет», 2013. - 596 с.

35. Голубков, Е.П. Организация маркетинга / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - №5.

36. Демченко, А.Н. Маркетинговые стратегии в бизнесе / А.Н. Демченко // Маркетинг. - 2015. - №5. - С. 38-45.

37. Гордеева, Н.В. Основы создания хорошего текста в радиорекламе / Н.В. Гордеева // Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация. - 2014. - № 2. - С. 1 - 12.

38. Драшкович, В.Г. Дилемма стратегического менеджмента / В.Г. Драшкович // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 3. - С. 32-38.

39. Кириллова, К.В. К вопросу о количественной оценке уровня лояльности потребителей / К.В. Кириллова // Практический маркетинг. - 2013. - № 10 (200). - С. 30-35.

40. Кириллова, К.В. Лояльность клиентов: понятие, возможные составляющие, способы восстановления утраченной лояльности / К.В. Кириллова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - № 3. - С. 55-59.

41. Курчеева, Г.И. Инновационный маркетинг и маркетинг инноваций в системе конкурентных преимуществ фирмы / Г. И. Курчеева // Современная конкуренция. - 2015. - № 6. - С. 23 -31.

42. Лужнова, Н. В. Покупательская лояльность потребителей розничной торговой сети / Н.В. Лужнова, И.А. Тарануха // Молодой ученый. -- 2015. -- №10. -- С. 712-717.

43. Малков, М.А. Подходы к изменению эффективности маркетинга / М.А. Малков // Маркетинг. - 2014. - №3. - С. 18-25.

44. Морозова, Н.С. Этапы планирования рекламной кампании. / Н.С. Морозова // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - № 6 - С 34-39.

45. Никифорова, Е.Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е.Н. Никифорова // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 3. - С. 46-53.

46. Попова, Ж.Г. Психологические аспекты восприятия рекламы потребителем / Ж.Г. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - № 5. - С. 18-22.

47. Тимофеев, В.С. Анализ покупательской лояльности при перепозиционировании торговой компании / В.С. Тимофеев, А.Ю. Колесникова // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2015. - № 3. - С. 234-240.

48. Шкардун, В.А. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии / В.А. Шкардун, Ахтямов Т.В. // Маркетинг. - 2014. - № 3 (58). - С. 21-28.

49. Акимива, Р.А. Формирование маркетингоориентированной системы управления торговым предприятием: автореф. дис.... канд. экон. наук: 08.00.05 / Р.А. Акимова; ДГТУ. - М.: 2015. - 26 с.

50. Официальный сайт компании 'Гарант'. - URL: http://www.garant.ru/ (дата обращения 28.03.2016)

51. Официальный сайт компании 'Консультант Плюс'. - URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения 28.03.2016)

52. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ - URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения 28.03.2016)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Процесс создания веб-сайта