Проект мероприятий по совершенствованию деятельности отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы "Renaissance Moscow" г. Москва

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие гостеприимства

1.2 История развития международных гостиничных корпораций

1.3 Особенности организации услуг питания в гостиничном предприятии

1.4 Принципы функционирования службы питания

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Анализ организационной структуры гостиницы «Renaissance Moscow» и отдела по организации и проведению мероприятий

2.3. Анализ кадрового состава отдела по организации и проведению мероприятий

2.4. Анализ работы отдела по организации и проведению мероприятий

Вывод по аналитической части

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ.

3.1 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМАТИКИ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

3.1.1 Мероприятие по введению должности менеджера по организации и проведению свадебных торжеств в гостинице «Ренессанс»

3.1.2 Мероприятие по разработке «Стандартов» - Плана проведения мероприятий

3.1.3 Мероприятие по введению материального стимулирования

3.1.4 Мероприятие по внедрению нового инженерного оборудования

3.1.5 Мероприятие по внедрению нового оборудования для упрощения связи

3.1.6 Внедрение новой программы «В нужном месте в нужное время» для организаторов гостиницы

3.1.6 Внедрение новой программы цены на размещение для корпоративных клиентов

3.1.7 Мероприятие по внедрению программного обеспечения PMS

3.1.8 Внедрение новой программы специального свадебного предложения

3.2 КОМПЬЮТЕРНЫЙ РАЗДЕЛ

3.3 ПРАВОВОЙ РАЗДЕЛ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

(ВЫВОДЫ ПО ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ)

Библиографический список

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени организацией массовых мероприятий (банкеты, деловые встречи, конференции и др.) занимались отдельные компании и гостиницы. Гостиницы преимущественно те, которые располагают в наличии (при проектировании отеля) достаточным количеством и качеством конференц-залов.

За последнее десятилетие индустрия деловых встреч и связанных с ними поездок выросла в самостоятельную сферу бизнеса. Ежегодно в Москве увеличивается спрос на проведение конференций, выставок, семинаров и т.д. Такая ситуация связана с возрастающей ролью столицы в мировом сообществе и с развитием тесных взаимодействий с зарубежными странами. Поэтому можно легко понять всю привлекательность данного вида бизнеса для гостиниц.

Однако в XXI веке достижение успехов в любой сфере деятельности не возможно без роста профессионализма, неустанного совершенствования знаний и умений.

В настоящее время существует множество гостиничных предприятий, ориентированных на проведение разного рода мероприятий. Однако профессиональной организацией последней занимаются единичные компании. Проблемы такого характера проявляются не только в уровне профессиональной подготовки соответствующего персонала, но и в знаниях особенностей планирования, организации и проведения конкретного вида мероприятия.

Кроме того, важным моментом является достаточная вместимость номерного фонда отеля, чтобы обеспечить проживание всех участников мероприятия.

Предметом исследования преддипломной практики является организационно экономические отношения, возникшие в процессе деятельности отдела по организации и проведению мероприятий в гостинице.

Объектом исследования дипломной работы является гостиница «Renaissance Moscow».

Грамотно спланированное и проведенное мероприятие - это основной показатель качественной оценки деятельности как отдела по мероприятиям, так и отеля в целом, так как в процессе организации задействованы все службы. Спланировать мероприятие - значит сформировать полный комплекс услуг, который может включать в себя ту или иную совокупность услуг в зависимости от вида мероприятия: аренда зала, звуковое, световое и видеооборудование, организация обедов, фуршетов, кофе-брейков и т.д. Проведение мероприятия включает в себя полный контроль за предоставлением и оказанием услуг, а также активное сотрудничество с заказчиком мероприятия и службами гостиницы. То есть, необходима тщательная проработка всех составляющих компонентов массового мероприятия, без которых невозможно организовать прием на желаемом для клиента уровне.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод об исключительной актуальности данной работы.

Однако, в условиях обостренной и конкурентной борьбы за клиента, этого оказывается недостаточно, и возникает необходимость совершенствования и создания новых предложений и услуг. Все это связано с тем, что так же как растет спрос на проведение мероприятий, так и растут новые потребности, желания, интересы постоянных и новых клиентов. С другой стороны, это может послужить поводом для изучения и привлечения нового сегмента рынка.

Принимая в расчет все вышеизложенное, следует отметить, что именно благодаря совместным усилиям, компания может достигнуть положительных результатов относительно формирования конкурентного преимущества по отношению к компаниям-конкурентам, а также получения не только прибыли, но и расширения и укрепления своих позиций на рынке.

Таким образом, основополагающей целью данной работы является определение основных механизмов функционирования отдела по организации и проведению мероприятий подразделения питания и напитков гостиницы «Renaissance Moscow», выявление недостатков с последующей разработкой конструктивных предложений по совершенствованию его деятельности.

Исходя из поставленной цели, были определены задачи работы:

1. Обозначить понятие гостеприимства и его составляющие; охарактеризовать особенности организации услуг питания в гостиничном предприятии, и принципы функционирования службы питания.

2. На основе деятельности гостиницы «Renaissance Moscow», провести общую характеристику гостиничного предприятия, проанализировать деятельность отдела по организации и проведению мероприятий (event отдела), его роль и значение для данного предприятия.

3. Разработать мероприятия, направленные на совершенствование деятельности event отдела службы питания гостиницы «Renaissance Moscow».

Тема выбранной работы в литературных источниках освещена в недостаточном объеме. В специализированной литературе содержится небольшое количество материала по организации деятельности отдела по массовым мероприятиям (event отдел). Информационно-методологической основой работы послужили книги таких авторов, как: Ляпина И.Ю., Кабушкин Н.И., Яковлев Г.А., Федцов В.Г., Уокер Д.Р., в качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Гражданский и Налоговый кодекс РФ. Среди средств массовой информации в данной работе был использован журнал «Renaissance Seasons». Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт «ГАО «Москва», брошюры и банкетные киты Гостиницы «Ренессанс», и некоторые статьи, представленные в сети Интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие гостеприимства

Английское слово «hospitality» (гостеприимство) происходит от старофранцузского hospice (хоспис), что означает место, в котором путники могли получить кров и еду. Появление первых прообразов гостиниц, как и самой профессии по обслуживанию людей, останавливающихся на ночлег, уходит своими корнями в далекое прошлое [14].

Гостеприимство - это то, что создает у гостя (клиента) представление о предприятии (гостинице, ресторане и т.д.), оказанных услугах, доброжелательном отношении как об одних из лучших в своей сфере деятельности [19].

Первыми «гостиницами» в средневековой Руси были постоялые дворы. Это были наименее комфортабельные и самые демократичные приюты для всех категорий путешествующих. Помимо ночлега, они предлагали услуги «постоя», то есть размещали лошадей и транспортные средства путешествующего.

В конце 15 - начале 16 века на Руси была учреждена «ямская гоньба» для нужд «государевой службы». Ямами называли небольшие поселки, стоявшие на определенном расстоянии друг от друга у больших дорог.

Именно в ямских поселках организовывали постоялые дворы и трактиры, дающие ночлег и пищу проезжающим. Жители ямов должны были держать лошадей и перевозить «по государеву указу» всех, кто имел специальное разрешение («грамоту») или платил деньги.

Другим видом заведения, дававшего приют и обеспечивавшего необходимыми услугами приезжих купцов, был гостиный двор.

Гостиные дворы представляли другую разновидность средневековых гостиниц, предназначенную для более состоятельных категорий путешествующих. Гостиные дворы предназначались в основном для торговли и складирования товаров, так как в русских городах купцам не разрешалось торговать в собственных домах. В виду этого приезжие купцы размещались в городе в снимаемых ими домах, иностранные купцы и другие «заморские гости» селились в посольствах (дворах) 15.

Со временем гостиные дворы утратили свое первоначальное значение и превратились просто в центральные городские рынки, в торговые ряды, открытые для всякого рода купцов 3.

Постоялые дворы просуществовали вплоть до середины 19 века, а кое-где и дольше. Ощутимый удар по ним нанесло появление и распространение железных дорог, связавших различные уголки страны и на долгое время ставших «гостиницей на рельсах» для миллионов путешественников.

Однако вплоть до 20 века наиболее распространенным средством размещения сначала на Руси, затем в России был частный жилой сектор (дома, комнаты, «углы» и т.д.).

Уровень обустройства средств размещения определялся общим состоянием инженерно-технических служб, технологиями строительства и представлениями о гигиене и санитарии жилища. Жилая типовая постройка Древней Руси была деревянной, использовалась в основном древесина прочных пород (дуб, сосна). Воду брали из колодцев, водопровод появился в 16 веке, канализация распространилась только в конце 19 века в крупных городах. Примерно такой же набор удобств и комфорта предлагался путешественнику по всей средневековой России.

18 век в России характеризуется строительством новых дорог. Все это оказывает значительное влияние на путешествия по стране, которые становятся более частыми, приятными и безопасными 15].

В связи с ростом промышленного производства и расширением торговых связей в 18-19 вв. растет население городов, открываются новые гостиницы.

В 1910 г. в России было 4685 гостиниц, не считая постоялых дворов и трактиров с номерами. Все они принадлежали частным лицам и были чисто коммерческими предприятиями 14.

Революция нарушила естественное развитие событий во всех сферах народного хозяйства России, в том числе и в сфере бытового (жилищно-коммунального) обслуживания, к которой стал относиться гостиничный бизнес. В результате 1918 году декретом Советского правительства все гостиницы были национализированы и переданы в ведение местных органов Советской власти.

В первые годы Советской власти активно шел процесс выбытия номерного фонда: средства размещения (гостиницы, меблированные комнаты, ночлежные дома и т.д.) перепрофилировали, то есть переводили в жилой фонд или производственный сектор. Нередко в бывших гостиницах, обычно занимавших лучшие здания в городах, размещались органы новой власти и официальные учреждения.

Гостиницы переходили на новую финансовую и организационную схему функционирования. Смысл этого перехода заключался в отказе от таких рыночных категорий, как прибыль и формирование цены в зависимости от конъюнктуры. Классовая политика в гостиничной сфере проявлялась во введении единой тарифной оплаты за проживание в гостиницах. Руководство этой сферы народного хозяйства старалось не допустить ситуации, чтобы гостиничные предприятия превращались «в аппарат выколачивания денег из населения». Средства, получаемые от эксплуатации гостиниц, направлялись на формирование, прежде всего, тяжелой промышленности как основы независимости страны 15].

В виду трудного экономического положения СССР, хронического недофинансирования гостиничного хозяйства и полного безразличия к организации гостиничного дела в стране привели отрасль к крайне плачевному состоянию. Материальная база гостиниц была сильно изношена, сервис низким, а все вместе взятое выливалось в убыточность отрасли и необходимость дотировать ее из государственного бюджета 3.

Кроме того, в связи с ростом международной активности молодой страны, возникла необходимость расширения гостиничной базы. Признание нового государства другими странами постепенно превращало бывших врагов в партнеров по бизнесу и политическим комбинациям, что побудило создать в 1929 году Всесоюзное акционерное общество «Интурист», которое послужило основой рыночных отношений в СССР 15].

К 1940 г. гостиницы были построены в 669 городах.

В годы Великой Отечественной войны был нанесен огромный ущерб всему народному хозяйству, в том числе и гостиничному 14.

В послевоенные годы гостинично-туристская сфера сделала качественный скачок вперед, чему способствовали следующие обстоятельства. Во-первых, советское общество стало более открытым для зарубежных туристов, приезжающих в СССР. Во-вторых, произошли существенные изменения во внутреннем туризме: усиленными темпами развивался самодеятельный, спортивный и, особенно, организованный туризм.

В эти же годы развернулись большие работы по восстановлению, реконструкции и строительству новых гостиниц.

В стране были сформированы три основные категории гостиниц, предоставлявших различный уровень сервиса (качество услуг зависело от социального статуса клиента): гостиницы системы «Интурист», гостиницы профсоюзов и ведомственные гостиницы. Категория ведомственных гостиничных объектов зависела от возможностей ведомства; самыми комфортными были средства размещения, принадлежащие аппарату ЦК КПСС, Совету Министров и крупным министерствам. Гостиницы «Интурист» были рассчитаны в основном на иностранных туристов и считались лучшими гостиницами СССР. Профсоюзные гостиницы предлагали более скромный комфорт, качество которого в значительной мере зависело от времени постройки здания.

Основным недостатком советского гостиничного менеджмента была излишняя централизованность управления, приведшая к оторванности руководящего звена от рядовых структур. Кроме того, бесспорным недостатком той эпохи был сервис, уровень которого зависел не столько от оснащенности предприятия, сколько от отсутствия профессиональной подготовки персонала 15].

Интенсивно развивалось гостиничное хозяйство с 1970 по 1980 год, что частично было вызвано подготовкой к проведению 12 Олимпийских Игр.

В итоге гостиничное хозяйство СССР к 1980 году насчитывало уже около 7 тыс. гостиничных предприятий, а их единовременная вместимость превысила 700 тыс. мест.

В период подготовки к Олимпийским играм построен самый крупный гостиничный комплекс «Измайлово», рассчитанный на 10 тыс. мест 3.

В начале 90 годов вопросы гостиничного хозяйства на правительственном уровне решали две структуры: Министерство жилищно-коммунального хозяйства и новая структура - Комитет по туризму, который совместно с Госстандартом РФ решает некоторые вопросы, связанные с разработкой нормативно-правовой базы гостиницы.

К сожалению, в 1990 г. из-за экономической и политической ситуации в стране произошел значительный спад спроса на гостиничные услуги.

Изменения в экономике страны, связанные с переходом на рыночную модель хозяйствования, предполагавшую коммерциализацию отраслей, бывших ранее государственными, не могли не отразиться на туризме в целом и гостиничном хозяйстве в частности.

Приватизация в гостиничной сфере имела как положительные, так и отрицательные стороны. Один из самых существенных недостатков - слом старой системы управления и разрыв сложившихся связей. Ставшие самостоятельными, гостиничные предприятия оказались оторванными друг от друга и органов управления отраслью, которые утратили действовавшие ранее рычаги влияния, а новые не успели наработать. Разрыв этих связей значительно затруднил функционирование гостиниц.

Кроме того, необходимо учитывать и то, что материальная база гостиниц, которая и в прошлые годы была недостаточно развита, к началу 90-х годов характеризовалась высокой степенью морального и физического износа. По экспертным оценкам до 80% материальной базы гостиниц нуждалось в капитальном ремонте, модернизации или функциональной реконструкции.

К положительным сдвигам можно отнести расширение предложения благодаря становлению рыночных отношений в гостиничной сфере, которое стимулировало бурный процесс создания малых и средних предприятий различных форм собственности. Все это способствует обострению конкуренции и, как следствие, борьбе за клиента и повышение качества предоставляемых услуг 15.

В связи с политическими и экономическими изменениями, произошедшими в России, значительно выросли деловые и культурные связи с другими странами, что способствовало увеличению контактов между фирмами и повышению количества иностранных туристов, прибывающих в Россию с деловыми и личными целями. Возникла необходимость размещения гостей в комфортабельных отелях с соответствующим уровнем сервиса, которая привела к тому, что правительство и некоторые частные компании начали инвестировать средства в гостиничный бизнес. В результате появились проекты по реконструкции существующих и строительству новых отелей, изменению структуры управления гостиничных предприятий, во многих случаях с привлечением ведущих гостиничных цепей Запада. Иностранные гостиничные цепи (прежде всего американские), вышедшие на российский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны 25.

1.2 История развития международных гостиничных корпораций

Международные гостиничные корпорации (цепи) начали свое проникновение на российский гостиничный рынок в начале 1990 годов. Освоение российского гостиничного рынка, ранее закрытого для иностранного менеджмента, началось с Москвы.

Одной из первых московских гостиниц, построенных и управляющихся по американским стандартам, стала гостиница «Славянская», включенная в гостиничную цепь «SAS Radisson» (1991 г.). Она стала одной из первых бизнес-гостиниц столицы, предлагающей не только номера для проживания, но и офисы для работы. Этот гостиничный комплекс включал магазины, бутики, конференц-зал на 800 человек, а также один из лучших в столице баров.

В России действуют следующие гостиничные марки (цепи): «Intercontinental» (Великобритания), «Kempinski» (Таиланд), «SAS Radisson» (США), «Accor» (Франция), «Marco Polo» (Австрия), «Forte - Le Meridien» (Великобритания), «Holiday Inn» (США), «Sharaton» (США), «Marriott» (США), «Hyatt» (США), «Hilton» (США), «Choice Hotels International» (США).

Гостиницы могут быть объединены в международные цепи в результате строительства и покупки предприятий гостиничной компанией, заключения договора франчайзинга с известной гостиничной компанией-франчайзером, подписания контракта на управление с действующей российской гостиницей.

Мировые гостиничные цепи обладают рядом преимуществ, основными среди которых являются:

· обслуживание большого количества клиентов;

· использование единой централизованной системы бронирования;

· централизованное приобретение крупных партий товаров и услуг (оборудование и пр.) по оптовым ценам;

· финансирование коллективного бизнеса за счет получения дополнительных инвестиций, мобилизации капитала и использования его для расширения и повышения эффективности своей деятельности;

· проведение гибкой ценовой политики при изменении рыночной конъюнктуры;

· использование централизованной системы бухгалтерского учета, проведения общих маркетинговых исследований, строительства, осуществления операций с недвижимостью [19].

Международная практика доказала финансовую эффективность работы гостиничных цепей и послужила основой для заимствования практики и создания собственных гостиничных цепей в российском гостиничном бизнесе, к числу таких проектов относятся: ЗАО «Норд-отель» (1997 г. - первая российская гостиничная цепь), ОАО «Интурист», «Best Eastern», «Heliopark Hotel Management», «ЮМАКО» (Катерина-Сити), «СОФТ-Проект», «AMAKS Grand-hotel» и др. [36].

Гостиничное хозяйство России в 2000 году насчитывало 8 тыс. рекреационных средств размещения, из них около половины (или 4,1 тыс.) составляют гостиницы, мотели и общежития для приезжих с числом мест 346,1 тыс.

В целом по России 71% гостиниц относится к городским, а 29% расположены в сельской местности.

В 2000 году гостиницы России обслужили более 16 млн. граждан. Из них 82,2% составили внутренние клиенты, 10,8% - из стран дальнего зарубежья. Среднестатистическая продолжительность пребывания в гостиницах составила приблизительно 2,8 ночей.

Цель прибытия граждан в другой город или страну, в основном, деловая или досуговая. Гостиницы Москвы, Сибири и Дальнего Востока ориентируются преимущественно на деловых клиентов, гостиницы в других регионах - на клиентов, приезжающих с целью досуга.

По формам собственности и организации управления гостиничные предприятия Российской Федерации подразделяют на четыре классификационные группы:

· муниципальные предприятия, являющиеся собственностью города;

· акционерные общества;

· совместные предприятия с участием иностранного капитала;

· ведомственные гостиничные предприятия.

Коэффициент загрузки по России в целом находится на уровне 39%, при этом в гостиницах Москвы - 64%.

Таким образом, доходность гостиничного хозяйства России обусловлена, в основном, высокими показателями по гостиницам Москвы, на долю которых приходится около 66% от доходов всего гостиничного хозяйства страны, в то время как на долю гостиниц Санкт-Петербурга приходится лишь 9%, а на долю Краснодарского края - 4%.

Москва стоит в российской гостиничной индустрии на особом месте. К началу 2001 года в Москве насчитывалось 177 гостиниц на 67 тысяч мест.

Ситуация на московском рынке гостиничных услуг характеризуется нетрадиционным распределением въездного потока между отелями различной категории. Многие фешенебельные гостиницы принимают туристов, стремясь максимально расширить круг своих клиентов.

Другой особенностью гостиниц туристского класса является необходимость создания разветвленной инфраструктуры развлечений за счет передачи части общественных помещений в аренду и их реконструкции на средства арендаторов (казино, боулинг, бильярд, залы игровых автоматов, рестораны и пр.).

Учитывая значительную изношенность инженерных систем ряда гостиниц, правительство Москвы также заинтересовано в поддержке реконструкции гостиниц. Гостиницы сегодня могут претендовать на инвестиционный налоговый кредит для проведения работ по техническому перевооружению. Однако наиболее эффективный способ - привлечение к реконструкции объекта иностранных инвесторов - реализован для таких московских гостиниц как «Белград», «Интурист», «Москва» и др. [19].

В Правительстве Москвы вопросами руководства гостиничной отраслью занимается Комитет по внешнеэкономической деятельности, в компетенцию которого, в частности, включаются вопросы привлечения иностранных инвестиций, внешнеэкономических связей, гостиничного хозяйства, игорного бизнеса, экономической безопасности. Комитет управляет столичным гостинично-туристским комплексом (ГТК) в пределах полномочий, возложенных на него Правительством Москвы.

В современной системе управления гостиничной отраслью прямые (административные) методы управления в значительной степени заменены правовыми и экономическими механизмами. Последние базируются на нормативных актах: положениях, распоряжениях, постановлениях Правительства Москвы, постановлениях и законах, принимаемых городской Думой 15].

1.3 Особенности организации услуг питания в гостиничном предприятии

На раннем этапе содержания постоялых дворов путешественники часто вынуждены были брать с собой еду, поскольку там, где они останавливались на ночь, единственным предлагаемым товаром была постель. Но в скором времени большая часть заведений распространила свое гостеприимство на предоставление, по крайней мере, пищи и напитков. Связано это прежде всего с тем, что услуги питания представляют собой неотъемлемую часть гостиничного бизнеса, поскольку гостеприимства без стола не бывает. В современной же гостинице предоставляется не только номер для размещения, но также пища и напитки, и иногда другие удобства и услуги.[13]

Оказание услуг по предоставлению питания и напитков - второй основной вид деятельности большинства гостиниц, и во многих из них этим занимается большое количество сотрудников, чем предоставление номеров и мест и соответствующих услуг. Это происходит по двум основным причинам:

· в отличие от гостиничных номеров питание и напитки в гостиницах могут предоставляться и не проживающим в них людям так же, как и проживающим гостям, в эти услуги могут включаться продажи солидных приемов;

· предоставление питания и напитков - относительно трудоемкая услуга.[14]

Предоставление спальных мест - это обслуживание, при котором использование материальных ресурсов ничтожно мало и отсутствует себестоимость реализованной продукции. При обеспечении питанием и напитками в результате получаются сложные продукты, составленные из товаров и услуг, а использование материалов представляет собой себестоимость реализованной продукции.

Работа с продуктами питания в гостинице может рассматриваться как цикл, который состоит из нескольких стадий, включающих закупку, получение, хранение и выдачу, приготовление и продажу.

Закупка - это начало цикла прохождения продуктов питания в гостинице. Обычно один человек несет возложенную на него ответственность за закупки продуктов питания - служащий по закупкам в большой гостинице, менеджер по продуктам питания и напиткам или один из помощников управляющего в гостиницах средней величины.

Функция закупок включает в себя целый комплекс действий: от определения наилучших источников поставок, заключения договоренностей с поставщиками и размещения заказов - до тесных контактов с кухней и другими подразделениями, где используются продукты, по вопросам потребности в продуктах, выхода продукции и ее качества, с бухгалтерией - по вопросам оплаты. Для продуктов, необходимых в достаточно больших количествах, проведение закупок значительно облегчается при использовании стандартных закупочных спецификаций, в которых устанавливается качество, количество и другие особенности требуемых продуктов.

Приемка состоит в том, чтобы удостовериться, что продукты гостинице доставляются в заказанном количестве и требуемого качества по согласованной цене и что они передаются на склады или напрямую подразделениям, которые их используют. Приемка происходит путем сравнения накладных с заказами и путем физической проверки доставленных продуктов. В крупных гостиницах часто есть приемщик; в ином случае приемка может входить в обязанности кладовщика; в небольших гостиницах ее может выполнять шеф-повар, как главное лицо, использующее продукты.

Хранение и выдача состоят в сохранении достаточного запаса продуктов для повседневных потребностей гостиницы без потерь из-за порчи и мелких краж, без излишнего замораживания средств из-за приобретения избыточных запасов и в выдаче продуктов использующим их подразделениям.

Выдача продуктов на кухню и другим использующим их подразделениям обычно производится в установленное время дня по утвержденным заявкам (трансферам). Производится периодическая инвентаризация для уточнения объема запасов, цель инвентаризации: определить стоимость продуктов на данный период и объемы запасов для бухгалтерского учета.

Продажа - завершающая стадия цикла продуктов питания гостиницы; она состоит в подаче конкретных пищевых продуктов, блюд и еды различными категориями персонала, ответственного за подачу пищи клиенту, в ресторане или другом объекте гостиницы по конкретным ценам. Основными аспектами на стадии продажи являются, следовательно, меню, форма обслуживания и физическое окружение и атмосфера, в которой происходит продажа. Это три элемента продукции, которые отражаются в цене.

Меню - основа работы с пищевыми продуктами. Существуют два основных его типа:

· меню table d'hote (комплексное) - это меню с ограниченным выбором с единой ценой для некоего выбранного сочетания его пунктов или с ценой, определяемой выбором главного блюда;

· меню a la carte (порционное) предоставляет выбор или содержит пункты меню, на каждый из которых цена дается отдельно 23.

Составление меню считается очень сложным делом, поскольку необходимо учитывать многие факторы, в том числе:

· вкусы и желания посетителей;

· квалификацию поваров;

· имеющееся оборудование и мощности;

· цену и ценовую стратегию (себестоимость и доходность);

· питательную ценность;

· валовую прибыль;

· точность формулировок;

· качественный анализ меню;

· внешнее оформление меню 14].

При организации услуг питания в гостиничных комплексах обычно предлагаются следующие условия питания: полный пансион или full-board

(трехразовое питание - завтрак, обед и ужин); полупансион или half-board (двухразовое питание - завтрак плюс обед или ужин); только завтрак или light breakfast (одноразовое питание); все включено или all inclusive (четырехразовое питание с добавлением к трем традиционным трапезам позднего завтрака либо позднего ужина; широкий выбор блюд и напитков - безалкогольных и алкогольных как местного, так и иностранного производителя в течение 24 часов, в зависимости от специфики гостиницы и ее стоимостной ценности).

Во всех гостиницах особое внимание уделяется сервису завтраков. С завтрака начинается день гостей, и от его организации во многом зависит, будет ли начало дня для гостей хорошим или плохим. В отличие от обеда и ужина на завтрак приходят практически все гости, проживающие в гостинице. Различают следующие виды завтраков:

· континентальный завтрак.

· расширенный завтрак.

· английский завтрак.

· американский завтрак.

· завтрак с шампанским.

· поздний завтрак.

· «A la cart» (а-ля карт), когда гости из карты-меню блюд и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант активно помогает гостю в выборе блюд и напитков;

· «A part» (а парт), когда гости, сделав предварительный заказ, обслуживаются в установленный промежуток времени;

· «Table d'hote» (табольдот), когда все гости обслуживаются в одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда, когда все гости соберутся за столом;

· «Шведский стол», когда предлагается широкий выбор блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что предложено и выставлено. Это может быть и довольно скудный набор (джем, хлеб, масло, 2-3 сорта колбасы и сыра, один вид сока, чай, кофе), и по-настоящему обильный стол с многочисленными блюдами в зависимости и от категории отеля, и от страны;

· буфетное обслуживание;

· обслуживание в гостиничных номерах. Здесь требуется особая подготовка персонала. Официант, работающий в номере, должен знать не только правила сервировки стола, последовательность подачи блюд, технику обслуживания, но и правила поведения в номере;

· клиенты гостиниц делают заказы по телефону непосредственно метрдотелю, а также горничным, поддерживающим с метрдотелем постоянную связь. В крупных гостиницах заказы могут принимать дежурный по этажу и старший официант. Приняв заказ, метрдотель передает его непосредственно исполнителям - официанту, работникам кухни.[15]

Существуют специальные правила обслуживания гостей в номерах.

Основными аспектами, которые составляют физическое окружение и атмосферу помещения гостиницы, где принимают пищу и напитки, являются форма и размер помещения, дизайн и декор, тип и расположение мест, освещение, температура, уровень шума, чистота и комфорт, возраст, внешний вид и одежда персонала и гостей 23].

Площадь торговых помещений (вестибюль, гардероб, туалетные комнаты, рестораны, бары, залы и пр.) зависит от типа предприятия и количества мест. Исчисляются они в квадратных метрах умножением нормы площади на одно место на количество мест.

Нормы площади на одно место: в столовых - 1,8 кв.м.; кафе, закусочных, пивных барах - 1,6 кв.м.; в ресторанах (зал с эстрадой и танцплощадкой) - 2,0 кв.м.; в ресторанах без эстрады и танцплощадки и барах - 1,8 кв.м.

Кроме того, выделяют следующие типовые формы расстановки мебели в торговых (банкетных) залах:

1. Простые столы или столы, расставленные в форме буквы “I” (прямоугольные/boardroom).

2. Столы, расставленные в форме буквы “T”. Такое расположение рассчитано примерно на 30-40 гостей.

3. Столы, расставленные в форме буквы “U” или “П”. За этими столами могут разместиться от 40-60 человек.

4. Столы, расставленные в форме буквы “E”. За такими столами может быть размещено от 40 до 60 человек.

5. Столы, расставленные в форме «гребешка». Это столы, имеющие более трёх проходов.

6. Круглые столы. Их лучше всего устанавливать в круглом или полукруглом помещении.

7. Открытые формы:

- комбинированные формы столов (квадратные, круглые, прямоугольные);

- формы звёзд (столы-«четвертинки» (5 треугольных столов сдвигают в форме звезды)).

8. Прямая расстановка кресел;

9. Произвольная расстановка кресел, направленная к почётным гостям 22].

Свет в интерьере зала обладает большим психологическим воздействием. Он способен «сделать» зал просторнее, более уютным, может способствовать шумному оживлению в зале и настраивать на тихую беседу.

Залы предприятий должны иметь и естественное освещение.

В значительной степени комфорт в зале зависит от правильно устроенной вентиляции. Она очищает воздух от избытков теплоты, влаги 16.

Служащие сервиса, стоящие на переднем плане общения с гостями, символизируют для них качество работы всего предприятия и, следовательно, представляют тех своих коллег, которые действуют за кулисами производства.

В сфере обслуживания большую роль играет форма общения и внешний вид работника.

Под хорошей формой общения понимаются корректные отношения, хорошие манеры, вежливость, готовность оказать услугу, уважение и терпимость, чувство такта, сдержанность и спокойствие. Характер каждого гостя, его обычаи и пожелания должны приниматься во внимание в первую очередь, иначе не удастся достигнуть необходимого взаимопонимания с посетителями.

Положительное влияние на внешний вид служащего оказывает рабочая одежда. Она должна нравиться как самим сотрудникам, так и посетителям и иметь типичные особенности, характеризующие стиль данного предприятия (гостиницы). Рабочая одежда помогает посетителям ориентироваться в помещении заведения, а также определяет его высокий класс.

Одежда - часть и своеобразная визитная карточка служащего в условиях сплошной стандартизации. Это своеобразный символ, в какой-то мере средство личного маркетинга в том плане, что служащий, чувствующий себя в профессиональной одежде достаточно удобно и комфортно, тем самым идентифицирует данное заведение 22].

На практике стадия продажи - это точка отсчета в планировании и осуществлении деятельности гостиницы, связанной с пищевыми продуктами, так как тип клиента и его потребности определяют наиболее подходящий тип торговой точки в том, что касается меню, обслуживания и цены. Это в свою очередь определяет наиболее желательный тип продукции, организацию хранения и закупок.

По сравнению с пищевыми продуктами цикл напитков более простой.

Цикл напитков предоставляет собой последовательность прохождения напитка от поставщика к клиенту. Напитки обычно включают крепкие спиртные напитки, вина, пиво и минеральные воды, но в их число не входят безалкогольные напитки, которые в этом случае рассматриваются гостиницей как пищевые продукты.

Многие напитки закупаются в стандартных емкостях с торговыми марками у одного или нескольких поставщиков. Хотя стоимость отдельных напитков может быть высокой, напитки не являются скоропортящимися, и они могут оставаться в том же виде, в котором были закуплены, на разных стадиях цикла напитков - от закупки до продаж.

Приемка состоит в том, чтобы удостовериться, что доставленное было заказано и наоборот, но из-за той формы, в которой осуществляется поставка напитков, это относительно простая процедура. В противоположность продуктам питания все напитки обычно хранятся до того момента, как их распределят по торговым точкам в гостинице. Из-за относительно высокой стоимости некоторых напитков особенно важно часто проводить инвентаризацию.

В то время как приготовление и подача пищи обычно отделены друг от друга, в каждой торговой точке гостиницы по продаже напитков объединены приготовление и продажа напитков; обычно существует стандартная единица измерения количества для продажи каждого напитка. Несколько аспектов функции обеспечения питанием и напитками тесно связаны друг с другом, а также с другими направлениями работы гостиницы:

1) В большинстве гостиниц есть условия и возможности для подачи как еды, так и напитков. Все службы по работе с пищевыми продуктами и напитками группируются вместе, так как крайне сложно разделить между ними все издержки производства, кроме стоимости продаж, потому что одни и те же служащие могут работать с обоими видами продукции и потому что другие товары и услуги, предоставляемые в одной торговой точке, нелегко идентифицировать либо как пищу, либо как напитки.

2) Контроль над пищей и напитками, основанный на циклах пищевых продуктов и напитков, можно рассматривать как часть общей функции гостиницы по ведению бухгалтерского учета.

3) В гостиницах, где существуют подразделения, занимающиеся продажами, продажа еды и напитков обычно тесно отслеживаются этим подразделением, и такие организационные мероприятия, как заказ приемов, могут входить в их обязанность.

Для услуг гостиницы по общественному питанию площадь рынка зависит от плотности рынка, наличия покупательной способности в этой местности, а также от возможности добраться до гостиницы для различных источников спроса и от наличия других услуг общественного питания в этой местности.

Связано это с тем, что на рынке общественного питания и закусок для отдельных лиц и групп гостиница конкурирует не только с другими гостиницами, но также с ресторанами, находящимися вне гостиниц, барами и клубами, и это только часть других типов мест для выхода. Поэтому общественное питание в гостиницах - это ее отдельная функция, со своими собственными задачами, политикой и стратегией и со своей собственной организацией 23.

1.4 Принципы функционирования службы питания

Служба питания гостиницы, или пищевой комплекс отеля - это отдельное структурное подразделение, которое возглавляет директор, подотчетный управляющему отелем (директору гостиницы).

Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как директор подразделения питания и напитков, обычно включает не только его профессиональную подготовку, но и наличие особых свойств характера, опыта и знаний:

· способность не только удовлетворить требования гостя по части питания и напитков, но и превзойти их;

· наличие качеств лидера;

· умение уловить тенденции в изменении вкусов гостей;

· умение подобрать и удержать в подразделении способных работников;

· умение предоставить персоналу возможность для повышения профессиональной квалификации;

· умение создать мотивацию персонала к добросовестному труду;

· знания современных методик расчета бюджета;

· умение контролировать издержки;

· умение сделать все торговые точки доходными;

· знание деталей работы на всех участках подразделения.

Директор отдела питания контролирует следующие виды работ:

· работу кухни;

· работу уборщиков и мойщиков посуды;

· организацию обслуживания в ресторане;

· обслуживание гостей в барах;

· снабжение мини-баров;

· работу буфетов;

· обслуживание в номерах;

· обслуживание в комнатах или зонах отдыха;

· банкетную деятельность.

Кухня находится в ведении шеф-повара, который в свою очередь отвечает перед директором подразделения питания и напитков за организацию работы кухни, руководство группой заместителей, количество и качество приготовляемой пищи. При этом он должен стремиться к тому, чтобы не только удовлетворить, но и превзойти требования клиентов к качеству, количеству пищи и ее сервировке. Шеф-повар управляет кухней в соответствии с политикой компании и старается достичь желаемых финансовых результатов. Некоторые гостиничные компании облекают шеф-повара полномочиями менеджера, а в небольших и маленьких гостиницах он зачастую выполняет и функции директора отдела питания и напитков 14.

Шеф-повар несет ответственность за выполнение всех возложенных на него обязанностей и задач.

Непосредственно под руководством шеф-повара находится заместитель шеф-повара, а косвенно - все работники кухни 17].

У шеф-повара есть один или несколько заместителей (Sous chefs). Поскольку шеф-повар тратит много времени на административную работу, повседневное руководство рабочими сменами приходится осуществлять его заместителям. Чем крупнее отель, тем больше заместителей: один или два отвечают за дневную смену, один - за вечернюю, еще один - за банкеты.

Заместителям помогает сменный шеф-повар (chef de partie), который по очереди обслуживает различные секции, помогая их руководителям. Секции организованы в соответствии с производственными задачами и в основе их лежит кухонная бригада. В состав бригады входят следующие специалисты:

· специалист по соусам, который готовит соусы, тушеные блюда, соте, горячие закуски;

· специалист по жаркому, отвечающий за приготовление жареных и тушеных блюд, гриля, шашлыков;

· специалист по рыбным блюдам;

· специалист по супам;

· специалист по холодным закускам готовит салаты, холодные закуски, приправы, еду для буфетов;

· повар по банкетам;

· кондитер готовит холодные и горячие сладкие блюда на десерт;

· специалист по приготовлению овощных блюд.

На маленькой кухне обязанности многих специалистов могут совмещаться 24.

Непосредственную работу по приготовлению и оформлению блюд ведут помощники повара (повара участка кухни).

Повар определенного участка должен знать правила учета, нормы расхода продуктов, калькуляцию блюд, стандарты, требования ГОСТов и технических условий на продукты, правила хранения сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, современные виды технологического оборудования и принципы его работы, требования к производственным помещениям, оборудованию, инвентарю, посуде и т.д. 17].

Помещение кухни делится на вспомогательные цехи (раздельно мясной, рыбный, овощной), где производится предварительная обработка продуктов, и основной цех, в котором происходит приготовление блюда. Основной цех может быть разделен на несколько зон (цехов), специализирующихся на приготовлении закусок (салатов), супов, вторых блюд, кондитерских изделий.

Кухня должна быть тщательно спланирована: пути перемещения персонала по возможности не должны пересекаться, готовая пища не должна соседствовать с сырыми продуктами, мясо - с рыбой и т.д. Проходы на кухне должны иметь ширину не менее 80 см. Кухня имеет несколько прилавков (stations), где официанты заказывают и получают готовые блюда. Перемещения официантов планируются таким образом, чтобы избежать столкновений.

Система отопления, вентиляции и кондиционирования кухни и ресторана должна быть отделена от аналогичных систем гостиницы. При этом давление воздуха в зале ресторана должно быть больше, чем давление на кухне и на улице. Этим обеспечивается отсутствие в зале ресторана неприятных запахов. Система вентиляции кухни предусматривает вывод испарений через фильтры в вентиляционную трубу на крыше. Это позволяет предотвратить ощущение запахов кухни в номерах гостиницы 18.

Заведующий секцией уборки и мойки посуды или главный стюард (Chief Steward) подчиняется непосредственно директору отдела питания и напитков, а также шеф-повару и отвечает за следующие виды работ:

· уборку внутренних помещений отеля (то есть тех помещений, где гости обычно не бывают);

· мойку и чистку фарфоровой и стеклянной посуды, а также столовой утвари, которыми пользуются в торговых точках подразделения;

· ведение строго учета посуды и утвари и ежемесячную проверку их запаса;

· поддержание в рабочем состоянии посудомоечных машин;

· инвентаризацию запаса чистящих и моющих препаратов;

· санитарную обработку кухни, банкетных помещений, кладовых, стационарных холодильников / морозильных камер и всего оборудования;

· контроль за кухонными насекомыми (тараканы, муравьи и пр.) и вызов дезинсекторов в случае необходимости;

· своевременное пополнение персонала 24].

Под руководством главного стюарда, а также шеф-повара или его помощника находится стюард кухни.

Уборка кухни, как правило, проводится в ночное время, чтобы не мешать работе поваров. Промежуточная уборка проводится днем: между обедом и ужином.

При отеле может быть как несколько ресторанов, так и ни одного. По типу рестораны могут отличаться. В больших гостиницах, входящих в известные гостиничные цепи, обычно два ресторана: фешенебельный, фирменный и небольшой, типа кафе. Они обслуживают и проживающих в отеле, и людей, приходящих со стороны 14].

Во главе ресторана стоит директор. В небольших отелях его функции выполняет метрдотель (менеджер). Функции метрдотеля весьма разнообразны. Метрдотель отвечает за прием заказов на столики. При принятии заказа фиксируется:

· фамилия клиента;

· дата и время прихода клиента;

· число мест;

· дополнительные пожелания;

· телефон клиента 18.

Метрдотель осуществляет контроль за материальными ценностями, определяет наличие достаточного количества продуктов, а также следит за состоянием мебели и оборудования ресторана; делает заказы на поставки необходимых продуктов, а также заявки на ремонт и профилактику оборудования; следит, чтобы ресторан содержался в чистоте и порядке

Метрдотель подчиняется директору ресторана 17].

К низшей должности в ресторане относятся помощники официантов, в обязанности которых входит накрывать столы, убирать грязную посуду и помещение 18.

Основная должность в ресторане - официант, так как от него зависит очень многое. Именно он вступает в тесный контакт с гостем, формируя первое впечатление о заведении. И если от общения с ним у гостя остался неприятный осадок, то ликвидировать его будет очень непросто. Можно сказать, что официант - это тот человек, который задает тон.

Официант взаимодействует с кухней, баром, кассой, сервизной и другими службами, четкий контакт с которыми позволяет ему обеспечить высокий уровень обслуживания и создать атмосферу гостеприимства.

Официант может поддерживать общение с гостями, начатое по их инициативе. Официант имеет право напоминать гостям о правилах, установленных в ресторане, а также о необходимости расплатиться. Во всех случаях, когда официант самостоятельно не может удовлетворить просьбу или жалобу гостей, он может обратиться к метрдотелю или администратору ресторана.

Каждый ресторан имеет свою специфику, собственные фирменные блюда, поэтому даже официант с солидным опытом работы нуждается в специальной подготовке. В тех ресторанах, где есть система обучения, официант по истечении определенного срока должен сдать экзамен по меню.

Главное отличие высококвалифицированного официанта в том, что он действует не по заданной схеме, а в соответствии с обстановкой за обслуживаемым столом 17].

Рабочее место официанта - стойка (sideboard), в ящиках которой хранятся столовые приборы, скатерти, салфетки, меню, спички и т.д. Мастерство официанта предполагает виртуозное владение ложкой и вилкой (в одной руке) при раскладывании пищи, умение носить на одной руке три тарелки с едой, подносы и т.д.

Стандартная экипировка официанта включает в себя профессиональный штопор (на котором также имеется ножичек для срезания фольги, совмещенный с открывалкой для бутылок с водой и пивом), авторучку, зажигалку (спички), полотенце (салфетку).

Продажа алкогольных напитков в гостинице всегда прибыльна (в отличие от продаж еды), что объясняется низкими затратами труда, и может приносить до 25% общих доходов гостиницы. Алкогольные напитки подаются как в ресторане, так и в специализированных заведениях - барах 18.

Рестораны и бары по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяется на три класса, от класса зависят требования к интерьеру зала:

1) «люкс» - изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг;

2) высший класс - оригинальность интерьера, использование оригинальных декоративных элементов, комфортность;

3) первый - гармоничность, комфортность 16].

Высококлассные рестораны содержат отдельных специалистов - консультантов по винам - сомелье. Для заведения это дополнительная возможность увеличения прибыли за счет привлечения клиентов. Поэтому сомелье должен быть яркой личностью, которая привлекает к себе внимание, завораживает посетителей своими действиями, разговорами и знаниями. Его вкус, опыт, актерские данные и другие качества во многом определяют круг постоянных клиентов, которые идут в ресторан не только «на повара», но и «на сомелье».

Сомелье - это специалист, который не только отвечает за оборот алкогольной продукции ресторана, за составление винной карты (перечень наименований алкогольных напитков), но и создает определенную атмосферу заведения, общаясь с гостями и советуя им выбрать ту или иную алкогольную продукцию 17.

Бары являются важным источником доходов гостиницы, и поэтому они должны находиться под постоянным неусыпным надзором ресторанных менеджеров (метрдотелей).

Главный бармен определяет набор коктейлей и напитков в баре, рецептуру коктейлей и следит за ее соблюдением 14].

Главному (старшему) бармену и косвенно директору службы питания подчиняется штатный бармен.

Профессия бармена - одна из самых творческих в ресторанном бизнесе: чтобы смешивать коктейли, надо обладать не только соответствующими знаниями, но и креативным мышлением, фантазией, хорошим вкусом и желанием придумывать собственные рецепты 17.

В зависимости от размера и архитектуры отель может иметь несколько баров разного типа:

· вестибюльный бар;

· ресторанный бар;

· вспомогательный бар;

· банкетный бар;

· бар при бассейне;

· спортивный бар;

· мини-бар 24].

Мини-бар - маленький бар с холодильником в номере. Мини-бары устанавливаются для того, чтобы гость не чувствовал недостатка в любых напитках в любое время. Запасы напитков проверяются и пополняются в мини-баре ежедневно. Стоимость выпитого автоматически включается в счет, контроль за содержанием мини-бара осуществляют в больших гостиницах работники специальной службы «Мини-бар - контроль» 23].

Часто барная стойка в торговом зале выполняет роль основного буфета, который должен органично вписываться в интерьер зала. Из основного буфета отпускают напитки (безалкогольные и алкогольные), фрукты, кондитерские и табачные изделия. Размещается он в двух помещениях: в одном установлен прилавок и витрина, в том числе охлаждающие; в другом хранят запасы товаров. Для хранения товаров и напитков должны быть холодильные шкафы, стеллажи, подтоварники.

В крупных отелях оборудуют кофейные буфеты. В нем приготавливают напитки (кофе, чай, какао, шоколад). Здесь устанавливают экспресс-кофеварку, электрокипятильник, холодильный шкаф для охлаждения молока, сливок, охлажденного кофе, тортов, пирожных, а также низкотемпературный прилавок для хранения мороженого.

Кроме того, в гостинице организуют и буфет для нарезки хлеба, который предназначен для хранения и отпуска хлебобулочных изделий. Для хранения хлеба устанавливают шкафы с полками, с отверстиями в дверцах и боковых стенках. Хлеб нарезают с помощью хлеборезки или специальным ножом для нарезки хлеба. Рабочее место оборудуют столом, досками, весами, щипцами, совком и щеткой для удаления крошек 16.

Во многих гостиницах гостям предоставляется выбор: когда им подавать завтрак, а также и напитки в номер. Для этого в крупных отелях организуют службу по обслуживанию проживающих в ней гостей (Room service).

Менеджер службы обслуживания в номерах находится под контролем непосредственно со стороны директора ресторана и косвенно директора подразделения питания и напитков.

В обязанности и полномочия менеджера входит:

1. Персонал. Отвечает за руководство и обучение персонала и за работу в контакте с кухней, отделом закупок продуктов питания и напитков, кассирами и отделом кадров.

2. Обслуживание гостей. Личным отношением, внешним видом и манерой поведения обеспечивает высокий уровень обслуживания гостей.

3. Контроль за материальными ценностями. Обеспечивает соответствующие запасы, минимальный материальный ущерб, правильное использование и содержание всего оборудования и мебели.

4. Область управления. Отвечает за доходы, расходы и записи рабочих данных, за соблюдение правил и требований гостиницы.

5. Деловые контакты. Поддерживает регулярные внутренние контакты со всеми отделами и внешние контакты с постоянными клиентами.

Под руководством менеджера службы обслуживания в номерах находятся официанты, а также могут находиться и служащие мини-бара.

Меню в Room service обычно ограничено (иногда готовится отдельно от ресторанного), но в высококлассных отелях через эту службу можно заказать любое блюдо из ресторана. Главное в работе службы - скорость доставки (в среднем 40-45 мин.), поэтому обычно требуется наличие специального сервисного лифта. Блюда доставляются на тележках в специальных контейнерах, обеспечивающих необходимую температуру пищи (hotbox). Основная часть загрузки этой службы приходится на завтрак (до 70%). Заказы в эту службу поступают либо по телефону, либо по карточке, в которой гость отмечает меню и время подачи и вешает ее вечером на ручку своего номера снаружи. В небольших отелях работа Room service ограничена во времени (ночью не работает), в больших отелях эта служба работает круглосуточно. Цены в меню Room service обычно выше ресторанных 18].

Обслуживание номеров в гостинице может рассматриваться двояко. Для гостя это дополнительная услуга гостиницы, обеспечивающая удобство. Для гостиницы это дополнительная продукция, которая может снизить нагрузки на ресторан и бары, вносить вклад в более эффективное обслуживание, связанное с питанием и напитками, особенно если использовать систему заказов и организацию мини-баров в номерах 23.

В крупных гостиницах в отдел питания и напитков входит банкетная служба, в деятельность которой входит организация и обслуживание конференций, семинаров, выставок, банкетов, как на территории предприятия, так и за его пределами, то есть выездные банкеты.

Однако в некоторых отелях деятельностью по организации разного рода мероприятий занимается отдел массовых мероприятий, представляющий собой самостоятельную службу подразделения питания и напитков, а банкетный отдел обслуживает данные мероприятия согласно договору (контракту) между гостиницей и заказчиком. Благодаря этому деятельность каждой отдельно взятой службы подразделения питания и напитков не пересекается, и тем самым способствует оказанию высокого уровня обслуживания и повышению эффективности работы отдела в целом.

Менеджер банкетного отдела подчиняется непосредственно директору подразделения питания и напитков отеля. Помощником менеджера является его заместитель. Основная задача отдела - превзойти ожидания клиентов и одновременно принести своему отелю прибыль [14].

Менеджер банкетной службы осуществляет контроль над супервайзерами (капитанами), официантами и помощниками официантов.

Работа банкетной службы имеет как положительные, так и отрицательные особенности. К положительным особенностям относятся повышенная (в сравнении с рестораном) цена, гарантированная загрузка (число гостей), относительно невысокие затраты труда. Недостатками являются непростая деятельность по получению заказов на проведение мероприятий и, как следствие, частые простои банкетного помещения 18.

Заказ на проведение мероприятия или просто заказ на банкет оформляется на каждое мероприятие отдельно и содержит главную информацию о том, что и когда должно происходить, то есть памятку и для клиента, и для обслуживающего персонала. При резервировании в центре внимания должны находиться интересы конкретной персоны (заказчика). Работник, принимающий заказ, знакомит заказчика с правилами работы предприятия, порядком обслуживания, а также с порядком возмещения возможных убытков по вине заказчика и гостей. Договор на оказание услуг должен быть подписан ответственными за организацию и проведение лицами 22].

Организация любого банкета включает прием заказа, подготовку к проведению банкета, обслуживание 14.

Ведущая роль в этом бизнесе отводится, прежде, всего, правильно построенной системе управления, без которой невозможно дальнейшее процветание предприятия. Однако какая бы идеальная схема не была положена в основу функционирования гостиничного комплекса, она не будет работать без такого важного механизма как высококвалифицированный специалист, выполняющий роль малого звена в кругу себе подобных. Необходимо осознанно подходить к организации условий деятельности каждого отдельного звена, которое в своей совокупности является прочной цепочкой и неотъемлемой частью производственно-обслуживающего процесса предприятия с целью перспективного роста и занятия на рынке гостиничных услуг лидирующих позиций.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика гостиницы «Renaissance Moscow Hotel»

Гостиница «Renaissance» (Ренессанс) открылась в октябре 1991 года как первая гостиница европейского стандарта и за прошедший период сумела завоевать репутацию одной из лучших гостиниц в Москве. Здание построено по индивидуальному проекту в 1990 году финской фирмой «Полиматка». Совместное советско-голландское предприятие «Интур-Пента», которому принадлежала тогда гостиница, было создано в 1990 году фирмой «Интурист», «Дойчландсбанком» и авиакомпанией «Люфтганза». Права на управление гостиницей получила компания «Пента-Интернешнл» и называлась «Олимпик Пента», а главным держателем акций тогда являлась авиакомпания «Люфтганза».

В 1993 году гостиница вошла в группу гостиниц «Ренессанс» и поменяла название на «Олимпик Пента Ренессанс» [29].

В 1997 году Правительство Москвы перекупило контрольный пакет акций гостиничного комплекса. Для дальнейшего эффективного функционирования предприятия Правительство Москвы продаёт часть акций (30%) компании «Marriott». После того как компания «Marriott International» приобрела гостиницу «Олимпик Пента Ренессанс» в 1997 году, название поменялось на «Renaissance Moscow Hotel».

Сейчас гостиничный комплекс - это совместное предприятие компании «Marriott International» и Правительства г. Москвы, имеет следующую организационную форму ООО «Интур-Ренессанс», то есть общество с ограниченной ответственностью: коммерческая организация, учрежденная одним или несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли, определенные в учредительном документе.

Гостиница расположена в деловом центре города по адресу: 129110, Москва, Олимпийский проспект, 18/1, ближайшие станции метро - «Проспект Мира» и «Цветной бульвар». Компания «Marriott» организовала всю работу отеля согласно своей системе стандартов и правил, в результате чего гостиница «Renaissance Moscow» вошла в сеть отелей компании, которая является ведущей в гостиничном секторе во всем мире, и управляет более 2400 единицами в 68 странах мира.

Международная корпорация «Marriott International» работает с 1927 года и имеет богатую 82-летнюю историю, которой можно гордиться. Это не только известные во всём мире крупные гостиничные отели, это целая индустрия гостиничного бизнеса и развлечений, предлагающая гостям сеть шикарных ресторанов, комфортабельные апартаменты, обслуживание по контракту и эксклюзивное размещение на курортах и в зонах отдыха.

В настоящее время компания «Marriott» разделена на три подразделения, каждое из которых имеет свою ценовую политику и отличия в размещении гостей: подразделение люкс - The Ritz-Carlton, Ritz-Carlton Club, JW Marriott; подразделение повышенного уровня обслуживания - Renaissance hotel and resorts, Marriott Conference Centres и т.д.; подразделение экономического уровня обслуживания - Contryad by Marriott, Ramada International и т.д.

Новая цепочка гостиниц «Renaissance hotel and resorts» предоставляет своим гостям первоклассное обслуживание в 5-ти звёздных отелях.

Гостей гостиницы «Renaissance Moscow» ожидает стильное, комфортное окружение, четкое, внимательное, уважительное обслуживание, современные рестораны, которые характеризует изысканная и разнообразная кухня.

Качество услуг отелей, входящих в сеть Marriott Hotels Collection, уже давно оценено во всем мире. Не случайно именно гостиницы, находящиеся под управлением компании «Marriott», выбирают деятели политики, культуры, спорта, шоу-бизнеса: Лайза Минелли, Жак Ширак, Кондализа Райс, «Олимпийский огонь» и многие другие, не менее известные личности. В гостинице «Renaissance Moscow» гости смогут воспользоваться тем же комплексом сервисов, которым пользовались и знаменитости, проживавшие здесь:

· чистка обуви;

· побудка в определённое время;

· организация экскурсий;

· круглосуточное обслуживание в номерах;

· парковка;

· аренда автомобиля;

· заказ такси;

· бесплатный автобус от/до Красной площади, Пушкинской площади, ярмарки «Измайлово»;

· обмен валюты;

· банкомат;

· депозитный сейф;

· услуги дворецкого;

· фитнес-центр (бассейн, тренажерный зал, 2 сауны, массаж, солярий);

· парикмахерская;

· салон красоты;

· химчистка;

· прачечная;

· бутики;

· сувенирный и сигарный магазин;

· авиа - и железнодорожные билеты;

· театральные кассы;

· бизнес-центр;

· конференц-залы;

· рестораны и кафе [26].

Кроме того, с 1997 года в компании «Marriott» действует программа «Marriott Rewards» («Программа для постоянных клиентов»), согласно которой уровень Silver присваивается участникам после бронирования 10 ночей (скидка 20%), уровень Gold - после 50 ночей (скидка 25%), уровень Platinum - после 75 ночей в год (скидка 30%). На каждый потраченный в гостинице (Marriott Hotel, Resorts & Suites; Renaissance Hotel; Courtyard by Marriott; Fairfield by Marriott; Marriott Conference Center; TownPlace Suites by Marriott; Marriott Vacation Club International) доллар гость получает 10 баллов или 3 мили, которые автоматически зачисляются на его счет, когда гость называет номер своей карточки при заезде в гостиницу и при бронировании. В зависимости от набранного количества баллов или миль гость получает (выбирает) различные виды поощрений, призов и вознаграждений, дополнительные скидки, специальные льготные предложения от множества гостиниц компании «Marriott» по всему миру [20].

Гостиница «Renaissance Moscow» находится в черте Садового кольца, крупнейшей транспортной артерии Москвы, недалеко от центра города - 3 км, это составляет 15-20 минут езды на автомашине. Кроме того, недалеко от гостиницы находятся Театр Российской Армии, Екатерининский парк, Цирк на Цветном бульваре, Театр зверей Ю. Дурова, спорткомплекс «Олимпийский» и деловой центр «Олимпик Плаза». Расстояние до международного аэропорта Шереметьево-30 км, это примерно 35 минут езды, до аэропорта «Внуково» - 45 минут, до аэропорта «Домодедово» - 1 час 20 минут.

Ежедневно комфортабельный автобус доставит гостей в центр города и до Вернисажа совершенно бесплатно. С расписанием маршрутов автобуса можно ознакомиться на стойке ресепшена в фойе отеля. Здесь же гости могут воспользоваться услугами компании «Баджет»: аренда автомобиля и заказ такси [38].

Гостиница «Renaissance Moscow» располагает обустроенной территорией: удобные подъездные пути, асфальтированный тротуар, освещение комплекса, облагороженный ландшафт, яркая вывеска предприятия.

Здание отеля насчитывает 12 этажей. С 1 по 5 этажи располагаются офисы, служебные и торговые помещения. Гостевые комнаты располагаются с 6 по 12 этажи. От лифтовых площадок на каждом гостевом этаже влево и вправо в форме дуги расходится коридор, по обеим сторонам которого находятся номера. 6,8,9 этажи - 226 номеров для некурящих гостей. 12 этаж отеля называется «Клубным этажом» (Ренессанс Клуб) и предназначен для размещения особо важных гостей.

Клубный этаж считается привилегированным, здесь имеется отдельная стойка приема и размещения для гостей. При въезде каждому гостю выдается личный ключ (он же является ключом этажа), что является частью дополнительной системы безопасности. Каждый гость может привести с собой до двух человек и удобно расположиться в библиотеке для проведения деловых встреч. При заезде на клубный этаж гостей встречают шампанским и соком. В номерах сразу после регистрации их ожидают фрукты и косметика Bvlgari.

Проживание на клубном этаже включает в себя множество дополнительных услуг, а именно:

· обильный и разнообразный завтрак, сервированный на самом этаже (6.00-10.00);

· легкий ужин с вином или шампанским (17.00-19.30);

· бизнес-центр клубного этажа с возможностью работы на компьютере, отправки факса и получение других услуг;

· услуги химчистки;

· услуги чистильщика обуви;

· услуги батлера;

· безалкогольные напитки в лобби клубного этажа;

· свежая газета по выбору гостя.

Сам этаж и его лобби разделены на зоны для курящих и некурящих гостей. Из просторной гостиной с большой библиотекой открывается панорамный вид на исторический центр города [21].

К услугам гостей отеля 475 фешенебельных, со вкусом обставленных номеров. Все номера оборудованы линиями международной телефонной связи, индивидуальной системой отопления, мини-барами и феном, сейфом, радио, возможностью подключения компьютера и доступа к сети Интернет, спутниковое телевидение с 19 иностранными, 10 российскими и 4-мя дополнительными платными каналами, обеспечивается повышенная звукоизоляция; удобными мягкими кроватями, отдельным санузлом, ванной и душем. Во всех номерах используются замки с магнитными ключами.

Магнитные ключи позволяют легко перепрограммировать замок в случае утери ключа. Процесс работы гостиницы с магнитными замками можно описать так: при поселении гостю выдается карточка с кодом, который позволяет открывать дверь в отведенный номер только в определенный промежуток времени, то есть время проживания гостя. Программирование кода происходит в момент регистрации гостя на стойке администратора.

Количество комнат по категориям:

· стандартный номер с большой кроватью - 191 номер. Общая площадь номера - 24 кв.м.;

· стандартный номер с двумя кроватями - 211 номеров. Общая площадь номера - 24 кв.м.;

· люкс с большой кроватью - 8 номеров. Общая площадь номера - 56 кв.м.;

· номер на Клубном этаже с большой кроватью - 60 номеров. Общая площадь номера - 24 кв.м.;

· и по одному номеру категорий: люкс на Клубном этаже (общая площадь номера - 56 кв.м.), семейный люкс (общая площадь номера - 48 кв.м.), полулюкс на Клубном этаже, люкс для вице-президента, а также президентский люкс.

В стоимость номеров всех категорий включено бесплатное размещение детей до 16 лет в одном номере с родителями (максимальное количество человек в номере - 3); чай и кофе в номерах; кофе в вестибюле гостиницы (с 6.00 до 9.00 ежедневно); доставка газеты; пользование оздоровительным комплексом (с 6.00 до 23.00 ежедневно): тренажерным залом, бассейном, сауной. Однако для стандартного номера дополнительно оплачивается завтрак 'шведский стол' (1000 руб.). Гостиничный налог - 18%.

Гостиница «Renaissance Moscow» принимает к оплате основные кредитные карточки (American Express, Diners Club, JCB, MasterCard, Visa) и российские рубли. Все цены указаны в рублях. Расчетный час в отеле - 12 часов дня, за поздний выезд взимается дополнительная плата.

Централизованной системой управления гостиницей «Renaissance Moscow» является система OPERA, которая поддерживает все этапы работы отеля: от компьютерного резервирования номеров, регистрации, размещения и выписки гостей до управления номерным фондом, ведения бухгалтерии и финансов. Система исключительно проста в обращении, не требует каких-либо особых персональных компьютеров.

Система OPERA полностью русифицирована и адаптирована для «Renaissance» совместно с популярным расчетно-кассовым комплексом для ресторанов Micros.

Отдых гостей отеля прекрасно разнообразят рестораны и бары гостиницы, специализированные на кухне разных стран мира. Ежедневно рестораны отеля приглашают гостей отведать изысканные и неповторимые блюда лучших поваров: «Венское кафе» где звучит живая музыка и предлагается на завтрак большой ассортимент блюд на шведском столе (часы работы с 6.30 до 11.00); «495» -ресторан с европейской кухней (24часа в сутки); «Транссибирский ресторан» - это волшебный кулинарный вояж по великим русским городам, где можно ощутить вкус исконно русской кухни и самых изысканных деликатесов (с 18.00 до 22.30); «La Stazione» - ресторан с итальянскими деликатесами (с 18.00 до 23.00)(См. Приложение 1); Бар «Metro»(См. Приложение 1), названный в честь Московского Метро, предлагает фирменные коктейли, отменные сигары и великолепные аперитивы (с 17.00 до 01.00); кафе «Ступеньки» предлагает ассортимент свежих закусок и прохладительных напитков на любой вкус (с 10.00 до 18.00); кафе «Бейкери», предлагает посетителям отеля и гостям отведать кулинарные, мучные и хлебобулочные изделия. Общее количество мест в ресторанах и барах гостиницы - 500 [26].

Служба обслуживания в номерах отеля Room service подаёт завтраки, обеды, ужины непосредственно в номер круглосуточно.

Клиенты (посетители) гостиницы «Renaissance» могут воспользоваться услугами киноконцертного зала на 300-мест, оборудованного для синхронного перевода с иностранных языков, а также необходимой техникой для просмотра киносеансов. Для приятного просмотра фильмов, гостям в малом баре предлагается различный ассортимент напитков и, конечно же, попкорна.

Гостиница «Renaissance» обладает весьма развитой деловой инфраструктурой: к услугам клиентов гостиницы прекрасно оборудованный бизнес-центр. Бизнес-центр представляет полный набор современных услуг, необходимых для бизнесменов и проведения разного рода мероприятий (встреч, переговоров, управления работой собственного офиса): телефон, телефакс, спутниковая связь, Интернет, копировальные и машинописные работы, услуги секретаря или переводчика и прочее.

Гостиница «Renaissance» располагает более 2100 кв. метров выставочной площади, которая может быть оборудована по желанию гостей, включая аудио- и видеоаппаратуру, секционные залы для проведения презентаций и заседаний, в том числе и для организации синхронного перевода. В 12 залах гостиницы, предназначенных для проведения деловых мероприятий, могут разместиться до 800 человек. В основном банкетные комнаты гостиницы носят названия Рек:

1. Зал «Волга». Один из самых больших залов гостиницы, площадь которого 650 кв. м.

2. Залы «Лена» и «Яна» - многофункциональные комнаты, так как их можно объединять за счет функциональной сборочной разделительной стенной перегородки. Площадь каждого зала - 65 кв. м.

3. Зал «Москва». Площадь зала - 300 кв. м.

4. Залы «Нева», «Дон», «Киев» - многофункциональные комнаты. Площадь каждого зала - 50 кв.м.

5. Зал «Самара». Площадь зала - 45 кв.м.

6. Залы «Кама» и «Онега». Площадь залов соответственно 41 и 37 кв.м. - многофункциональные комнаты.

7. Зал «Венское кафе». Площадь зала - 500 кв. м. (См. Приложение 2)

8. Зал «Театр». Площадь зала - 300 кв. м., вместимость - 300 мест. Есть возможность демонстрации фильмов на большом экране.

9. Зал «Ангара». Площадь зала - 450 кв.м.

Рассмотрим технико-экономические показатели деятельности «ООО Интур-Ренессанс» за 2007-2008 гг. (табл. 2.1).

Основные финансово-экономические показатели гостиницы

«ООО Интур-Ренессанс» за 2007 -2008 гг.

Таблица.2.1.

По данным таблицы 2.1 видно, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы “Интур Ренессанс” увеличилась на 12.5%, или на 86687,5 т. руб., составив в 2008 г. 780187,5 т. руб.

Численность сотрудников ресторана увеличилась - на 5 человек за тот же период или на 1.5% по сравнению с 2007 г, и составила 343 работника в 2008 г.

В результате того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го работающего также увеличился на 10.9% или на 222,8 т. руб. по сравнению с 2007г.

За счет роста фонда оплаты труда (на 4.9%) увеличилась и среднегодовая заработная плата работников - на 3,4% или на 4,1 т. руб. за год. Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2008 г. произошло увеличение себестоимости на 12.5%, поэтому уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период не изменился. Эти показатели составили в 2008г. 681103,7 т. руб. и 87,3 коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана за 2008 год. За отчетный период объем реализации продукции и услуг гостиницы увеличился на 12,5%, составив в 2008 г. 780187,5 т.руб., прибыль увеличилась на 12,5%, составив 99083,8 т. руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности, можно отметить, что в 2007 г. показатели рентабельности имели средний уровень - 14.5% и 12.7% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. В отчетном периоде не произошло существенного показателей рентабельности (остались прежними14.5% и 12.7%), вследствие пропорционального увеличения прибыли, себестоимости услуг и продукции и объема реализации услуг и продукции.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность гостиницы в целом можно оценить как позитивное, а состояние организации как стабильное.

Рентабельность деятельности и рентабельность продаж гостиницы «ООО Интур Ренессанс» отражена на рис. 2.2.

2007год 2008год

Рис. 2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж по отелю «ООО Интур-Ренессанс» за 2007 - 2008 годы.

Как видно из рис. 2.2. - показатели рентабельности увеличились /остались прежними и составили 14,5 (рентабельность деятельности) и 12,7 (рентабельность продаж).

Анализ Организационной структуры

Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, расположением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Согласно организационной структуре гостиницы «Renaissance Moscow», во главе находится генеральный директор совместного предприятия ООО «Интур-Ренессанс», которому подотчетны управляющий отелем и группа исполнительных директоров, каждый из которых представляет ключевую службу.

Перед генеральным управляющим отеля стоят следующие главные задачи:

· удовлетворения всех пожеланий гостя и тем самым привлечения его к повторному посещению гостиницы;

· осуществление и совершенствование финансовой деятельности гостиничного предприятия посредством обеспечения доходов и контроля за уровнем издержек;

· подготовка и повышение квалификации кадров всех уровней, особенно директоров и руководителей отделов с тем, чтобы удовлетворить потребности компании в кадрах;

· обеспечение нормальных условий труда и отдыха персонала гостиницы.

Кроме того, он должен понимать, учитывать и делать скидку на особенности культуры сотрудников, гостей, представителей различных стран.

В своей работе генеральный управляющий опирается на руководителей основных подразделений гостиницы, тем самым стиль руководства отелем характеризуется как демократический. Особенностью демократического стиля руководства являются доверительные отношения с подчиненными, контролирующие не их, а результаты.

Исполнительный комитет гостиницы представлен высшим управленческим органом, который представляет стратегические и оперативно-тактические задачи (планирование ассортимента и обеспечение качества услуг, создание системы управления предприятием, определение задач по созданию ассортимента и позиционированию услуг, обеспечение взаимодействия служб предприятия). В результате ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения же являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель: удовлетворение потребностей клиентов [19].

В соответствии c особенностями организации деятельности гостиницы «Renaissance Moscow» структура управления определяется как линейно-функциональная.

Компания «Marriott» устремлена в будущее. Она работает для своих гостей и заботится о своих сотрудниках. Основополагающая идея (миссия) фирмы: «Являться и быть признанной, процветающей международной гостиничной компанией, которая предана своим и сотрудникам, предоставлять обслуживание высшего качества на туристском и деловом рынке».

Рис.2.3. Организационная структура управления гостиницей «Ренессанс»

2.2 Анализ организационной структуры гостиницы «Renaissance Moscow» и отдела по организации и проведению мероприятий

В соответствии c особенностями организации деятельности гостиницы «Renaissance Moscow» структура управления определяется как линейно-функциональная. Согласно организационной структуре гостиницы «Renaissance Moscow», во главе находится генеральный директор совместного предприятия ООО «Интур-Ренессанс», которому подотчетны управляющий отелем и группа исполнительных директоров, каждый из которых представляет ключевую службу, тем самым, освобождая Генерального директора от глубокого анализа проблем и обеспечивая работников более глубокой подготовкой решений и планов.

В гостинице «Renaissance Moscow» event отдел совмещен с бизнес-центром, который расположен на первом (или -1) этаже отеля. Бизнес-центр должен технически обеспечивать проведение мероприятий на должном уровне.

Во главе event отдела находится директор по организации и проведению мероприятий, который подчиняется непосредственно директору подразделения питания и напитков отеля.

В обязанности директора event отдела входит:

1. Организовать проведение мероприятий как внутри гостиницы, так и за ее пределами;

2. Контролировать проведение мероприятий для VIP-клиентов;

3. Контролировать заказы и расчеты;

4. Руководить командой своих сотрудников;

5. Планировать работу отдела, ставя перед сотрудниками очередные цели и задачи, а также прислушиваться к предложениям с их стороны;

6. Обеспечивать нормальную работу отдела;

7. Устанавливать план по продажам и расходам как для отдела в целом, так и для отдельных сотрудников в частности;

8. Разрешать возникшие конфликтные ситуации и жалобы, включая оперативные проблемы и трудности;

9. Разбираться в товарах и услугах, предлагаемых отделом;

10. Знать особенности этнических общин, таких, как еврейская, арабская и т.д. [24].

Под непосредственным контролем главного менеджера находятся менеджеры и ассистенты менеджеров event отдела.

В обязанности event менеджеров входит:

1. Работа с постоянными и потенциальными клиентами, агентствами;

2. Составление контрактов на проведение каждого мероприятия;

3. Выяснение функциональных моментов по организации мероприятия;

4. Подписание договора и плана мероприятия (контракта);

5. Контроль по оплате предоставляемых гостиницей услуг;

6. Контроль по выполнению условий контракта;

7. Непосредственная связь с организатором мероприятия и со службами, имеющими отношение к мероприятию (кухня, банкетная, инженерная службы и др.);

8. Послепродажное общение с клиентами.

За годы своей работы гостиница «Renaissance Moscow» сформировала собственную клиентскую базу, в число которой входят следующие постоянные клиенты (компании): Microsoft, IBM, Raiffeisen bank, Euro finance, Зеленый крест и др. Однако, помимо постоянных клиентов, гостиница активно сотрудничает и с агентствами по организации разного рода мероприятий: Five stars, INF MOST, Publishing house, NICO tour, SC Communication и др. Согласно условиям сотрудничества, гостиница «Renaissance» за каждого клиента обязуется выплачивать агентству комиссионное вознаграждение в размере 10% от суммы заключенного контракта.

Рис.2.4.Организационная структура управления отделом по организации и проведению мероприятий (фактическая)

В обязанности ассистентов менеджера event отдела входит:

1. Подготавливать необходимое количество контрактов;

2. Разносить план мероприятия (контракт) по отделам;

3. Вовремя информировать отделы о возможных изменениях в плане мероприятия (revised), о появлении новых контрактов (pop up);

4. Обслуживать гостей бизнес-центра (ксерокопии, фотокопии, отправка/получение факса, ламинирование документов, услуги секретаря и прочее).

Время работы event отдела с 8.00 до 19.00 - ежедневно. График работы сотрудников event отдела - 5/2 (плавающий).

2.3 Анализ кадрового состава отдела по организации и проведению мероприятий персонала гостиницы «Ренессанс»

В работе каждого отдела определяющая роль отводится персоналу, который должен обладать необходимыми количественными и качественными характеристиками с целью достижения поставленных результатов и их приумножения.

Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это количество сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу [12].

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы и т. п.), мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.), личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли [32].

В результате отбора персонала в event отдел руководство гостиницы «Renaissance Moscow» сформировало достаточно высококвалифицированный штат сотрудников (табл. 2.2.).

Сведения о качественных и количественных характеристиках персонала отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы «Renaissance Moscow» по состоянию на 2008год.

Таблица 2.2.

Таблица 2.2. наглядно демонстрирует штатный состав event отдела.

Возрастной состав отдела по организации и проведению мероприятий представлен на рис.2.5.

Рис.2.5. Возрастной состав отдела по организации и проведению мероприятий по состоянию на 2008 год.

Согласно рис. 2.5. - 70% (или 7 чел.) сотрудников являются лицами моложе 30 лет, а на оставшиеся 30% (или 3 чел.) приходится возрастная категория моложе 45 лет. Все это позволяет говорить о сравнительно высоком уровне работоспособности, творческом потенциале и целеустремленности сотрудников.

Уровень образования работников event отдела представлен на рис. 2.7.

Рис.2.6. Уровень образования работников event отдела по состоянию на 2008 год.

Образование сотрудников event отдела характеризуется следующими показателями: 70% (или 7 чел.) работников имеют диплом о высшем образовании, 30% (или 3 чел.) - действующие студенты вузов старших курсов. Кроме того, 20% (или 2 чел.) сотрудников имеют и сертификаты о прохождении дополнительной подготовки в специализированных учреждениях (например, сертификат на организацию свадебных торжеств).

Согласно данным табл. 2.7. стаж работы сотрудников event отдела в гостинице «Renaissance Moscow» показывает, что коллектив условно можно поделить на старый и молодой, то есть соответственно на тех, кто проработал более 3-х лет - 50% (или 5 чел.) и менее 3-х лет - 50% (или 5 чел.). Стаж работы сотрудников event отдела в гостинице Ренессанс рассмотрен на рис.2.8.

Рис 2.7. Стаж работы сотрудников event отдела в гостинице Ренессанс по состоянию на 2008

В результате получаем, что предприятие стремится вливать в деятельность новые силы и умы, а также закреплять кадры с высокой степенью профессиональной подготовки (опыт, навыки, знания) с целью дальнейшего обучения и контроля над деятельностью молодых специалистов отдела.

В штатном составе event отдела числится 40% (или 4 чел.) лиц мужского пола, что в 1,5 раза меньше чем женского - 60% (или 6 чел.) Такая тенденция увеличения численности работников женского пола проявляется во многих отделах гостиницы «Renaissance Moscow», причем как на управленческом, так и среднем уровнях.

Таким образом, следует отметить, что персонал event отдела обладает достаточным объемом знаний, опыта, навыков, физической и моральной устойчивостью, соответствующих требованиям гостиничного предприятия категории 5* (звезд).

2.4 Анализ работы отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы «Ренессанс»

Event отдел - отдельная служба подразделения питания и напитков, в деятельность которой входит организация разного рода мероприятий (конференций, банкетов и пр.) как на территории гостиницы, так и за его пределами, то есть выездные банкеты. Выездные мероприятия устраиваются по месту расположения заказчика: в служебном офисе фирмы, в посольстве, на уличной площадке и т.д. [19]

Достижение высокого уровня обслуживания гостиницы «Ренессанс» является результатом не только взаимодействия практически всех служб подразделения гостиницы (кухня, банкетная служба, обслуживание в номерах, рестораны и бары, служба уборки и мойки посуды), а также активного сотрудничества отдела питания и напитков с другими подразделениям гостиничного комплекса:

1) Отдел кадров: оформление найма на работу и увольнения сотрудников отдела питания и напитков, обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, разборка разного рода конфликтных ситуаций, поощрения и взыскания с сотрудников отдела и прочие контакты в зависимости от размера предприятия.

2) Административно-хозяйственная служба: обеспечение сотрудников отдела питания необходимым количеством чистого столового белья (скатерти, салфетки, юбки, мельтоны, полотенца); уборка и чистка служебных и гостевых помещений, прилегающих к данному отделу; в крупных гостиницах подразделение АХС обеспечивает сотрудников чистой, выглаженной униформой; информирует сотрудников отдела питания (room service) о наличии в номере гостя грязной посуды.

3) Служба приема и размещения: ежедневно предоставляет необходимую информацию о количестве и качестве проживающих в отеле гостей; принимает заказы гостей отеля на услуги питания и оформляет заявку на их выполнение в соответствующие службы отдела питания; закрывает счета за оказанные услуги питания.

4) Служба безопасности: обеспечивает поддержание порядка и безопасности гостей и сотрудников гостиницы, а также защита их имущества и имущества отеля от возможного вреда со стороны разного рода криминальных элементов.

5) Отдел закупок: обеспечивает отдел питания необходимой провизией, инвентарем и оборудованием для его нормального функционирования.

6) Инженерно-техническая служба: обеспечивает работу санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, ремонт помещений и устранение разного рода неполадок (оборудования, мебели), услуги слабых токов (связь и телевидение), систем кондиционирования и теплоснабжения, обеспечение пожарной безопасности.

7) Коммерческая служба: обеспечивает отдел питания необходимым количеством заказов на проведение мероприятий из числа как постоянных, так и новых клиентов; занимается пропагандой услуг питания гостиницы в различных средствах массовой информации, выставках и прочее.

Таким образом, только в результате согласованных и совместных действий всех подразделений гостиницы можно достичь положительных итогов в функционировании предприятия.[22]

Потенциал проведения мероприятий огромен, причем как для заказчиков, которыми выступают компании-организаторы, так и для самой гостиницы. Первые получают возможность продемонстрировать своим клиентам и партнерам собственные возможности, подчеркнуть высокий уровень презентации или конференции. Для гостиницы же подобные мероприятия хороши, во-первых, тем, что дают дополнительную (причем совершенно бесплатную) возможность своего упоминания в информационных и рекламных материалах СМИ, неизбежно сопровождающих такие мероприятия, во-вторых, позволяют привлечь новых клиентов и служат источником увеличения гостиничных доходов.

Таким образом, необходимо выделить главное: участники конференций очень перспективны в качестве потенциальных клиентов гостиницы. Именно с помощью организаторов подобных мероприятий (event отдела) руководство гостиницы может выстраивать долгосрочные партнерские отношения с теми руководителями компаний, которые еще недавно были участниками конференции [36].

Три Золотых Ключа event менеджера гостиницы «Ренессанс».

Цели стандарта:

1. Определить цели мероприятия и ключевые моменты («ключи»), определяющие успех мероприятия (основываясь на информации, предоставленной клиентом).

2. Усилить преданность клиента отелю.

3. Забронировать очередные мероприятия (данного клиента).

Критерии стандарта:

1. В процессе продажи, sales person (RBC manager - отдел бронирования) объясняет Организатору программу «Три золотых ключа» и подчеркивает обязательство отеля успешно провести мероприятие.

2. В процессе обсуждения основных моментов, sales person (RBC manager) определяет Ключевые Цели (Key Objectives) клиента (в идеале три) или наиважнейшие моменты (hot buttons) мероприятия.

3. Согласованные цели или ключевые моменты отражаются в бронировании в программе Fidelio.

4. Ключевые цели должны быть повторены в предложении или в переписке с клиентом.

5. В процессе передачи файла из RBC в Event Management особое внимание должно быть обращено на Золотые Ключи.

6. После передачи файла Event Manager, во время представления клиенту перепроверяет Золотые Ключи и убеждает клиента в том, что они будут выполнены. Золотые Ключи отражаются во всей документации по мероприятию.

8.Затем особое внимание уделяется Золотым Ключам на каждом совещании где обсуждается информация по мероприятиям/группам 15ти минутные тренинги в отделах, F&B совещание и т.д.).

9.В процессе проведения мероприятия, Event Manager и Банкетный менеджер проверяют с Организатором, что все Золотые Ключи выполнены.

10.В заключение мероприятия, Event Manager перепроверяет с Организатором Золотые Ключи, чтобы убедиться что Клиент удовлетворен.

11.Когда Event Manager возвращает файл в RBC для дальнейшей работы с данным клиентом, RBC менеджеры проводят корректировку Золотых Ключей в соответствие с потребностями клиента.

Несмотря на тщательный подход к организации деятельности event отдела, в работе отдела по организации и проведению мероприятий проявляются следующие проблемы:

1. Желание угодить клиенту часто приводит к сложностям в работе других отделов: банкетной службы, АХС, инженерной службы, кухни.

Так, например, при обсуждении с заказчиком таких функциональных моментов как расстановка в банкетном зале столов и стульев может привести к тому, что в утвержденном event менеджером плане расположения мебели в зале не будут учтены рабочие моменты, связанные с перемещением официантов, обслуживанием гостей, преграждением доступа поваров к буфетам с целью произвести замену, пополнение еды и т.д. Кроме того, использование в процессе мероприятия разного рода хлопушек, конфетти, серпантина, воздушных шаров способствует увеличению объема работ для службы АХС и многих других служб.

2. Недостаточно быстрая и точная работа event менеджеров в обеспечении отделов необходимой информацией по мероприятию: задержки или отсутствие контрактов с изменениями, невозможность заказчика самому связаться с необходимой службой или с менеджером вовремя, заранее.

В процессе подготовки мероприятия заказчик вносит в контракт коррективы - изменение времени (начало мероприятия переносится на 16.00, а планировалось в 17.30), количества гостей (увеличилось или уменьшилось), банкетной комнаты (другой вместимости, интерьера и пр.), меню и т.д. Все изменения должны быть зафиксированы и внесены event менеджером в контракт изменений (revised), а затем его копии должны быть переданы в отделы, обеспечивающие организацию данного мероприятия.

Однако имеют место быть такие ситуации, когда измененные контракты либо поступают не во все отделы, либо вообще отсутствуют. Так в первом случае возможен вариант, когда кухня не получила revised с увеличение числа гостей и приготовила меньшое количество блюд, а банкетная служба получила контракт с изменениями и подготовила зал к приему гостей на необходимое количество засервированных за столом мест. В результате возникает конфликтная ситуация между отделами, в которой банкетная служба требует к подаче увеличенное число блюд, а повара настаивают на том, что изменений не было. Все это создает большие сложности в работе отделов.

Во втором случае возникает недопонимание, прежде всего, между организатором мероприятия и менеджером банкетной службы, что в свою очередь подрывает репутацию предприятия, которое невнимательно отнеслось к работе с данным клиентом, а значит, как следствие, потеряет возможность видеть в его лице постоянного клиента, а что еще хуже - распространит неблагоприятную информацию о несоответствии качества услуг категории гостиницы.

Основными источниками возникновения таких ситуаций являются следующие причины: плохо налаженная внутри гостиничная связь между отделами, непредсказуемость поведения клиента - изменение контракта за несколько часов или минут до начала мероприятия.

3. Недостаточная проработанность услуг конференц-пакета.

В данном случае хотелось бы обратить внимание на такие нюансы в работе, которые в процессе реализации пакета услуг создают дополнительные неудобства как для организатора мероприятия (клиента), так и для служб отеля, непосредственно оказывающих данные услуги.

К нюансам можно отнести следующие моменты:

- отсутствие средств, механизмов, которые позволят обеспечить дополнительную безопасность каждой отдельной компании от проникновения нежелательных и посторонних лиц в зал проведения мероприятия, которые могут преследовать самые разные цели: получение коммерческой информации, бесплатно поесть, выпить, кража и т.д.;

- непродуманная детализация систем управления жизнеобеспечением в банкетных комнатах гостиницы: открывать и закрывать зал, переустанавливать систему кондиционирования, освещения.

4. Отсутствие новых предложений, обеспечивающих конкурентное преимущество гостиницы «Renaissance Moscow», и, соответственно, компании «Marriott» на рынке услуг как по организации мероприятий, так и по гостинице в целом, а также способствующих расширению и качественному улучшению клиентской базы (например скидки для корпоративных клиентов).

Постоянные изменения в номенклатуре услуг - один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ. Существует несколько факторов, в соответствии с которыми разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия [27].

Особое место в проведении мероприятий занимает организация свадебных торжеств. Такого плана мероприятия требуют к себе гораздо большего внимания, необходимо предоставить больший спектр услуг, т.к. проведением свадеб занимается только event отдел, обходя службу бронирования, необходимо предусмотреть много нюансов, начиная от специального свадебного торта, чехлов на стулья, заканчивая заказом мест на автостоянке, бронированием номеров или специального меню на завтрак (завтрак с шампанским). Проводя свадьбу у менеджера не остается времени и возможности проведения других мероприятий параллельно, то есть одно из мероприятий может быть сорвано или заказчики могут высказать небезосновательные претензии к отделу по организации мероприятий.

6. Отсутствие единой формы одежды, которая выгодно могла бы выделить сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий и отличить их от сотрудников остальных служб гостиницы. Главные участники деятельности гостиницы «Renaissance» -персонал. Они являются основными представителями фирменного стиля отеля, который определяется во внешнем виде, манере общения, профессиональной подготовке и информированности, знании языков, а также некоторых психологических аспектов.

Внешний вид работника должен соответствовать стандарту современной пятизвездочной гостиницы. Каждому сотруднику при поступлении на работу выдают соответствующую униформу и бейджик с соответствующим именем. При этом униформа тех сотрудников, которые непосредственно не контактируют с клиентами (Housekeeping, Laundry, инженеры и т.д.), отличается от формы тех, кто эти контакты осуществляет (менеджеры, официанты, сотрудники отдела приёма и размещения и т. д.). Это отличает контроль за сотрудниками.

Внутрифирменные правила строго регулируют внешний вид: форма должна быть чистой, без пятен, выглажена, рукава без «бахромы», все пуговицы на месте. Форму следует носить, не дополняя её личными аксессуарами. Должна быть аккуратная причёска, аккуратные руки, не допускается запах лука, чеснока, и уж тем более пота. Для женщин обязательно ношение колготок только телесного цвета.

Для выявления слабых сторон отдела по организации и проведению мероприятий был проведен опрос сотрудников и гостей гостиницы, которым были заданы два вопроса:

1. Как вы оцениваете деятельность отдела по организации и проведению мероприятий?

2. Как вы считаете за счет реализации каких мероприятий можно улучшить деятельность отдела по организации и проведению мероприятий?

Были опрошены 10 гостей и 10 сотрудников и по первому вопросу и те и другие опрашиваемые оценили работу отдела в целом на 9 баллов по десятибалльной шкале.

Опрос сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий на второй вопрос представлен на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Результаты опроса сотрудников на вопрос о том, принятие каких мер могут улучшить деятельность отдела по организации и проведению мероприятий.

По результатам опроса сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий было выявлено, что 60% или 6 сотрудников отдела считают, что введение стандартов проведения мероприятий т.е. четкий по шаговый план действий поможет улучшить работу отдела.

40% или 4 человека считают, что всевозможные тренинги и командировки помогут повысить квалификацию сотрудников и тем самым работу отдела в целом.

Опрос гостей гостиницы на вопрос принятие каких мер могут улучшить деятельность отдела по организации и проведению мероприятий представлен на рис. 2.9. (Было опрошено 10 гостей)

Рис. 2.9. Результаты опроса гостей

По результатам опроса гостей отеля было выявлено, что 40% или 4 гостя отеля считают, что улучшение установок климат контроля помогут улучшить работу отдела.

30% или 3 человека считают, что увеличение улучшение внутри гостиничной связи значительно упростит работу отдела (закупка телефонов). И 30% или 3 гостя, считают, что проще было бы в гостинице найти менеджера при наличие яркой единой формы одежды.

Исходя их проведенного опроса можно сделать выводы о имеющихся слабых сторонах отдела и предложить соответствующие мероприятия по совершенствованию деятельности отдела по организации и проведению мероприятий.

Вывод: Проанализировав общую характеристику гостиницы «Ренессанс» можем сделать вывод, что гостей гостиницы ожидает стильное, комфортное окружение, четкое, внимательное, уважительное обслуживание, современные рестораны, которые характеризует изысканная и разнообразная кухня.

Качество услуг отелей, входящих в сеть Marriott Hotels Collection, уже давно оценено во всем мире. Гостиница «Renaissance» обладает весьма развитой деловой инфраструктурой: к услугам клиентов гостиницы прекрасно оборудованный бизнес-центр. Бизнес-центр представляет полный набор современных услуг, необходимых для бизнесменов и проведения разного рода мероприятий (встреч, переговоров, управления работой собственного офиса): телефон, телефакс, спутниковая связь, Интернет, копировальные и машинописные работы, услуги секретаря или переводчика и прочее. Согласно организационной структуре гостиницы «Renaissance Moscow», во главе находится генеральный директор совместного предприятия ООО «Интур-Ренессанс», которому подотчетны управляющий отелем и группа исполнительных директоров, каждый из которых представляет ключевую службу.

Далее проанализировав кадровый состав отдела по организации и проведению мероприятий можно сделать вывод, что предприятие стремится вливать в деятельность новые силы и умы, а также закреплять кадры с высокой степенью профессиональной подготовки (опыт, навыки, знания) с целью дальнейшего обучения и контроля над деятельностью молодых специалистов отдела.

Таким образом, следует отметить, что персонал event отдела обладает достаточным объемом знаний, опыта, навыков, физической и моральной устойчивостью, соответствующих требованиям гостиничного предприятия категории 5* (звезд), а проанализировав работу отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы «Ренессанс» было выявлено, что несмотря на тщательный подход к организации деятельности event отдела, в работе отдела по организации и проведению мероприятий проявляются следующие проблемы, они же были подкреплены опросом гостей и сотрудников.

· Недостаточно быстрая и точная работа event менеджеров в обеспечении отделов необходимой информацией по мероприятию

Основными источниками возникновения таких ситуаций являются следующие причины: плохо налаженная внутри гостиничная связь между отделами.

· Непродуманная детализация систем управления жизнеобеспечением в банкетных комнатах гостиницы залы, не переустанавливают систему климат-контроля.

· Отсутствие новых предложений, обеспечивающих конкурентное преимущество гостиницы (например скидки для корпоративных клиентов).

· Отсутствие единой формы одежды, которая выгодно могла бы выделить сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий и отличить их от сотрудников остальных служб гостиницы.

Исходя из выявленных недостатков необходимо предложить комплекс мероприятий для улучшения работы отдела по организации и проведения мероприятий.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМАТИКИ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

3.1.1 Мероприятия по совершенствованию организации деятельности отдела по организации и проведению мероприятий «Ренессанс»

Особое место в проведении мероприятий занимает организация свадебных торжеств. Такого плана мероприятия требуют к себе гораздо большего внимания, необходимо предоставить больший спектр услуг, т.к. проведением свадеб занимается только event отдел, обходя службу бронирования, необходимо предусмотреть много нюансов, начиная от специального свадебного торта, чехлов на стулья, заканчивая заказом мест на автостоянке, бронированием номеров или специального меню на завтрак (завтрак с шампанским). Проводя свадьбу у менеджера не остается времени и возможности проведения других мероприятий параллельно, то есть одно из мероприятий может быть сорвано или заказчики могут высказать небезосновательные претензии к отделу по организации мероприятий. «Свадебный» event менеджер в виду не плотной загруженности может на ровне с остальными менеджерами вести и другие мероприятия по мимо свадеб, но в меньшем количестве.

В отделе по организации и проведению мероприятий применительно к совершенствованию его организационной структуры предлагается мероприятие по введению должности менеджера по организации и проведению торжеств, которой возьмет на себя большую часть функциональных обязанностей, связанных с планированием и проведением свадебных торжеств. Так же предлагается перевести из event отдела одного из менеджеров по организации мероприятий в вводимую должность, так как за долгое время работы, менеджеры имеют опыт проведения данного вида мероприятий. Это позволит предприятию повысить производительность труда.

Внедрение должности менеджера по организации и проведению свадеб в отдел приведет к:

· к рациональному разделению труда;

· к четкому определению задач и обязанностей;

· к четкому определению ролей и взаимоотношениям.

Доработанная организационная структура представлена на рис.3.1.

Рис. 3.1. Измененная организационная структура event отдела гостиницы «Ренессанс»

Менеджер по организации и проведению свадеб позволит сосредоточить всю полноту прав и ответственности за планирование благополучия деятельности отдела.

Для того чтобы организационная деятельность была эффективной, необходимо не только перевод одного из должности менеджера по организации и проведению мероприятий в новую должность, но и разработка четких квалифицированных требований учитывающих специфику данного ресторана.

3.1.2 Мероприятие по разработке «Стандартов» - Плана проведения мероприятий

В результате анализа деятельности event отдела в службе питания гостиницы «Renaissance Moscow» были выявлены слабые стороны в процессе организации работы, и необходимо разработать комплекс мер, направленных на совершенствование работы отдела по организации и проведению мероприятий.

Разработать стандарты, которые могли бы регулировать деятельность event отдела по организации и проведению мероприятий с целью повышения уровня сервиса. Эти правила должны отражать план действий event менеджера в процессе подготовки и проведения мероприятий, особенности расстановки мебели в процессе подготовки к тому или иному мероприятию, а также эксплуатацию помещений гостиницы в соответствии с их возможностями, то есть они должны предусматривать дополнительную безопасность и качественное обслуживание гостей в процессе мероприятия. Кроме того, один раз в три месяца проверять уровень подготовки event менеджеров по всем функциональным требованиям возможностей отеля при обслуживании мероприятий.

1. Программа проведения мероприятий

1. За 7-10 дней выслать организатору письмо от имени Генерального Управляющего.

1) - на английском языке для организаторов проживающих в отеле

- на русском языке для организаторов не проживающих в отеле

- на английском языке для организаторов не проживающих в отеле

- на русском языке для организаторов проживающих в отеле

Письмо распечатывать на бланке.

2. Introductory Telephone Call - как всегда плюс рассказать о Event Planner Recognition Program

3. Вручить значок, который будет отличать организатора со стороны заказчика от общей массы гостей, буклет («в нужное время в нужном месте»), рассказать еще раз о программе и убедить обращаться во время подготовки и проведения мероприятия к персоналу в фиолетовой форме.

4. Вручить организатору Welcome Packet который состоит из:

Общей информации в файле есть вариант на английском и на русском языках.

Короткого personalized welcome letter, которое пишется на специальной карточке от руки, в прорези в карточке вставляется визитка Event Manager.

Последний вариант FS

Страница с телефонами Event Manager, Банкетных менеджеров и контактного лица во внерабочее время. В файле есть вариант на английском и на русском языках. Желательно впечатывать туда информацию, а не вписывать от руки.

В зависимости от ситуации, пункты 3 и 4 можно объединить и вручать все организатору одновременно. Если организатор будет жить в отеле и приезжает поздно вечером или рано утром, то Welcome Packet с буклетом можно положить ему в номер.

5. Приветствие в день мероприятия - как всегда.

6. Особо внимательное поведение всего персонала отеля.

Подготовка к проведению мероприятий

Цели стандарта:

1. Перепроверить до начала мероприятия все детали вместе с Организатором и ключевыми сотрудниками отеля. Перепроверить все изменения, которые могли возникнуть с момента распространения плана мероприятия.

2. Представить Организатору ключевых сотрудников отеля.

Критерии стандарта:

1. Каждому мероприятию предлагается pre-event meeting (формальный или неформальный, по телефону или при личной встрече в зависимости от размера и сложности мероприятия) во время pre-event phase.

2. Во время неформального телефонного pre-event meeting Event Manager перепроверяет с Организатором в последний раз документацию по данному мероприятию, уточняет последние изменения деталей и увеличение количества участников.

3. Если Организатор отказывается от pre-event meeting, Event Manager или банкетный менеджер перепроверяет детали с Организатором прямо перед началом мероприятия или перед началом каждого дня (в зависимости от формата и количества мероприятий).

4. Для формальных Pre-Convention Meetings, применяются следующие критерии:

Лучший опыт:

- Таблички с именами для Организатора

- Таблички с именами и названиями департаментов для персонала отеля

- Генеральный управляющий и/или член исполнительного комитета приветствуют Организатора в дверях

- Логотип мероприятия может быть представлен на буфете

- Логотип компании может быть представлен в комнате

- Презентация «3х золотых ключей»

- Генеральный управляющий произносит тост с шампанским (или безалкогольным напитком)

- Презентация «ананаса»

- Расписание для менеджеров/персонала, присутствующего на встрече, должно быть составлено таким образом, чтобы они работали во время проведения мероприятия (проживания группы).

- Менеджеры/персонал стоит позади их стульев, ожидая Организатора и пока Организатор сядет.

Процедуры после проведенного мероприятия

Цели стандарта:

1. Поблагодарить за сотрудничество и дать возможность Организатору выразить свои впечатления о проведенном мероприятии.

2. Перепроверить с Организатором все счета, изменения, возникшие во время проведения мероприятия, выявить любые несоответствия и выставить дополнительный счет (если клиент не оплатил дополнительные расходы, а только гарантировал) или выставить счет если у клиента кредитная линия..

3.Рассматривать возможности дальнейшего сотрудничества.

Критерии стандарта:

1. В процессе подготовки мероприятия (pre-event phase) каждой группе

предлагается провести встречу после проведения мероприятия (post-event meeting) (встреча может быть формальной или нет, по телефону или при личной встрече в зависимости от объема, сложности и важности мероприятии).

2.Четко разъяснить Организатору цели и задачи данной встречи, так чтобы у клиента было время обдумать и подготовить вопросы и комментарии.

3.Во время post-event встречи Event Manager и/или представители других отделов отеля обсуждают с Организатором все детали обслуживания данного мероприятия (положительные моменты, проблемы и участки работы требующие усовершенствования). Event Manager или специально выделенный человек делает заметки для того, чтобы передать эту информацию менеджменту отеля и другим отделам, чтобы повысить уровень обслуживания гостиницы. В течение этой встречи Event Manager также:

- Благодарит за сотрудничество

- Напоминает, что анкета о качестве обслуживания мероприятия будет выслана в течение двух недель (по электронной почте или по факсу)

- Рассматривает любые вопросы, касающиеся предварительного счета (Клиент получает копию до отъезда)

- Спрашивает о возможности продолжения сотрудничества с нашей гостиницей или любой другой гостиницей сети Марриотт (когда следующее мероприятие/группа, каковы требования, где планируют проводить и т.д.)

4. Клиенту дается возможность выбирать, когда и с кем он хотел бы встретиться (В каждом конкретном случае клиенту должна быть предоставлена возможность пообщаться с сотрудниками отеля, отвечающими за интересующий участок работы).

5. Для формального post-event/convention meeting, Event Manager должен передать информацию соответствующему члену Исполнительного комитета.

6. При проведении формального post-event meeting должны присутствовать следующие сотрудники отеля:

- Генеральный управляющий или соответствующий член Исполнительного комитета

- Event Manager

- RBC Manager (если возможно)

7. Event manager определяет, кто должен участвовать в формальном post-event meeting.

8. Организатор должен быть вкратце проинформирован о стандартной процедуре и формате встречи.

9. Создать атмосферу, которая способствует объективности и искренности.

10. Записать всю информацию, которая может быть передана руководителям департаментов (department heads) для того, чтобы проинформировать их о том, соответствует ли качество работы их департаментов требованиям клиентов (только факты). Комментарии Организатора должны быть доведены до соответствующих сотрудников (включая коммерческий отдел/коммерческий канал по которому была получена заявка) для продолжения улучшения работы и признания прекрасной работы (Если Генеральный управляющий не присутствует на формальном post-event meeting, то информация о возможностях улучшения работы и признания клиентом очень хорошей работы должна быть доведена до его сведения).

11. Вложить копию этой информации в файл компании.

12. Обсудить комментарии, полученные от Организатора, с соответствующим сотрудником коммерческого отдела.

13. Проинформировать клиента, что он получит анкету (Event Satisfaction Survey) по электронной почте или по факсу и, что его/ее честная оценка очень важна для отеля. Проинформировать клиента о том, что анкета используется для оценки работы отеля.

14. Event Manager должен использовать каждую возможность для проведения post-event meeting (формального или неформального) с каждым клиентом.

NOTE: Также как и с pre-convention/event meeting, клиенты предпочитают, чтобы Генеральный управляющий участвовал в post-convention/event meeting. На деле, многие клиенты предпочитают проводить такое совещание один на один с Генеральным управляющим.

Пошаговое расписание для менеджеров значительно упростит работу на любом этапе проведения мероприятия. Начиная с подготовки, непосредственно во время проведения и действия по окончанию мероприятия. Таким образом, проведение разработка предлагаемых мероприятий будет способствовать улучшению качества выполняемых каждым сотрудником event отдела своих должностных обязанностей, а также формированию здоровой атмосферы коллективной работы внутри отдела и с другими службами гостиницы.

Таким образом, проведение разработки плана мероприятий будет способствовать улучшению качества выполняемых каждым сотрудником event отдела своих должностных обязанностей, а также формированию здоровой атмосферы коллективной работы внутри отдела и с другими службами гостиницы на любом этапе проведения мероприятий.

3.1.3 Мероприятие по введению программы материального стимулирования сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий

Для Повышения уровня трудоспособности и заинтересованности сотрудников event отдела предлагается ввести программу материального стимулирования, а точнее путем начисления бонусов за каждое успешно проведенное мероприятие - в зависимости от бюджета мероприятия.

Для выявления слабых сторон отдела по организации и проведению мероприятий в аналитической части был проведен опрос сотрудников и гостей гостиницы, которым были заданы два вопроса и одним из вопросов был:

3. Как вы считаете за счет реализации каких мероприятий можно улучшить деятельность отдела по организации и проведению мероприятий?

Были опрошены 10 гостей и 10 сотрудников и по первому вопросу и те и другие опрашиваемые оценили работу отдела в целом на 9 баллов по десятибалльной шкале.

По результатам опроса сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий было выявлено, что 60% или 6 сотрудников отдела считают, что финансовое стимулирование сотрудников поможет улучшить работу отдела.

40% или 4 человека считают, что всевозможные тренинги и командировки помогут повысить квалификацию сотрудников и тем самым работу отдела в целом.

Предлагается ввести программу материального поощрения сотрудников, путем начисления 0,1% бонусов за каждое успешно проведенное мероприятие - в зависимости от бюджета мероприятия 1 раз в 3 месяца. В среднем каждый event менеджер проводит по 20 мероприятий в месяц - т.е. это 60 мероприятий за 3 месяца. Средний бюджет мероприятия 1.000.000 рублей это значит, что один раз в три месяца каждый event менеджер, по приблизительным подсчетам получит вознаграждение в размере 60.000 рублей - что является неплохим стимулом для работы - каждый менеджер теперь будет заинтересован лично, в том, чтобы заказчик вернулся вновь и вновь.

Это позволит предприятию повысить производительность труда.

Внедрение программы материального поощрения в отдел приведет к:

· к повышению трудоспособности;

· к четкому выполнению задач и обязанностей;

· к личной заинтересованности сотрудников;

· к гарантированной стабильности в отделе, благодаря отсутствию текучки кадров.

3.1.4 Мероприятие по внедрению нового инженерного оборудования

Для выявления слабых сторон отдела по организации и проведению мероприятий был проведен опрос сотрудников и гостей гостиницы, которым были заданы два вопроса:

1. Как вы считаете за счет реализации каких мероприятий можно улучшить деятельность отдела по организации и проведению мероприятий?

Были опрошены 10 гостей и 10 сотрудников и по первому вопросу и те и другие опрашиваемые оценили работу отдела в целом на 9 баллов по десятибалльной шкале.

По результатам опроса гостей отеля было выявлено, что 80% или гостей отеля считают, что улучшение установок климат контроля помогут улучшить работу отдела.

40% или 4 человека считают, что увеличение зон доступа WI-FI на территории гостиницы значительно упростит работу отдела.

Исходя их проведенного опроса можно сделать выводы о имеющихся слабых сторонах отдела и предложить соответствующие мероприятия по совершенствованию деятельности отдела по организации и проведению мероприятий.

Усовершенствовать услуги, входящие в конференц-пакет, за счет установки в некоторых (самых крупных) банкетных комнатах гостиницы «Renaissance Moscow» механизмов, обеспечивающих свободный доступ организатора мероприятия к системам обеспечения безопасности зала, климат-контроля, управления освещением - это значительным образом упростит процесс проведения мероприятий для обеих сторон. Т.к на данном этапе для того, чтобы наладить освещение или, казалось бы элементарным, сделать в банкетном зале температуру прохладнее или наоборот - организатору со стороны заказчика необходимо проследить целую цепочку взаимосвязи ряда гостиничных отделов найти менеджера по проведению мероприятий, которой поможет связаться с инженерной службой, помощь которой тоже займет какое-то время.

Настенная панель управления климат-контролем обладает следующими возможностями: Управление диммерами, реле, электроприборами, взаимодействие с датчиком дыма, управление отоплением (устройства серии AH) и вентиляцией, сигнализация аварийных состояний, 4 встроенные макро-комманды. Для пробы эффективности данного оборудования устанавливаем панель в четыре самых больших банкетных залах: Венское кафе; банкетный зал «Волга», «Ангара» и «Москва», т.к. именно в этих залах проводятся самые масштабные мероприятия с большим скоплением гостей.

В среднем такое оборудование стоит 6000рублей каждая, т.е. гостиница потратит 24000 рублей. Оценивая эффективность нововведения, хотелось бы отметить, что несомненно сократятся жалобы заказчика, связанные с некомфортными климатическими условиями, а также значительно упростится работа для менеджеров по организации и проведению мероприятий и инженерной службы. Отсутствие конфликтов и жалоб сыграет свою роль в привлечении новых корпоративных клиентов.

Мероприятие по внедрению нового инженерного оборудования в отдел приведет к:

· к четкому выполнению задач и обязанностей сотрудниками отдела;

· к снижению уровня жалоб со стороны заказчика;

· к гарантированной стабильности в отделе, благодаря отсутствию текучки кадров.

3.1.5 Мероприятие по внедрению нового оборудования для упрощения внутри гостиничной связи

Недостаточно быстрая и точная работа event менеджеров в обеспечении отделов необходимой информацией по мероприятию: задержки или отсутствие контрактов с изменениями, невозможность заказчика самому связаться с необходимой службой или с менеджером вовремя, заранее - выявленные в аналитической части недостатки отдела по организации и проведению мероприятий.

Основными источниками возникновения таких ситуаций являются следующие причины: плохо налаженная внутри гостиничная связь между отделами, непредсказуемость поведения клиента - изменение контракта за несколько часов или минут до начала мероприятия.

Для совершенствования работы отдела по организации и проведению мероприятий было решено закупить телефоны для связи event менеджеров с организаторами со стороны заказчика. Так как у менеджеров по организации и проведению мероприятий уже имеются телефоны (у каждого менеджера свои добавочные для связи внутри гостиницы), то необходимо закупить всего 5 телефонов для организаторов со стороны заказчика. Стоимость одного телефона для гостиницы обойдется в 1700 рублей - соответственно на все 5 телефонов гостиница потратит 8500 рублей. Результатом данного нововведения станет бесперебойная связь между организаторами с обеих сторон, а значит оперативное решение всех вопросов на всех этапах проведения мероприятий. В следствии чего довольные клиенты вернутся в гостиницу для проведения новых мероприятий, а значит престиж гостиницы растет, а это не маловажно в условиях кризиса.

Мероприятие по внедрению нового оборудования в отдел приведет к:

· к четкому выполнению задач и обязанностей сотрудниками отдела;

· к снижению уровня жалоб со стороны заказчика;

· упрощению рабочего процесса благодаря ускоренной и своевременной связи между отделами и заказчиками.

3.1.6 Внедрение новой программы «В нужном месте в нужное время» для организаторов гостиницы

Для этой программы гостинице необходимо закупить форму одежды «фиолетового цвета». В один комплект одежды входит 2 пиджака сливового цвета, 2 юбки (брюки) черного цвета, 2 блузки белого цвета. Проведя анализ фирм по пошиву одежды, предлагающих свои услуги, гостиницей было отдано предпочтение фирме «Невероятная коллекция» именно эта фирма предложила самые выгодные условия, касающиеся ценовой политики и качества товара. Один комплект обойдется гостинице в 3000 рублей - всего необходимо заказать 10 комплектов для всех сотрудников отдела по организации и проведению мероприятий. Значит, вся программа обойдется гостинице в 30000 рублей. А также сотрудниками Бизнес центра были распечатаны буклеты, [см. приложение 8] оповещающие заказчиков, о том что они могут из всей массы сотрудников гостиницы узнать работников по проведению мероприятий по яркому костюму, который выделяет их из всей массы. Результатом этой программы был также упрощен процесс общения между организаторами и потенциальными клиентами, разрешения различных вопросов, возникших во время мероприятия.

Все предложенные мероприятия по улучшению деятельности отдела по организации и проведению мероприятий были предложены после выявления недочетов в процессе работы отдела. По оценке эффективности можно отметить, что все нововведения положительно отразились на работе отдела в целом, снизился уровень жалоб и конфликтов - это положительно сказалось на репутации гостиницы, а также дало гарантии (в виде бронирований) на будущее, что клиенты заказчики вернуться вновь и приведут новых корпоративных клиентов, а это значит, что затраты на предложенные новые программы и мероприятия будут покрыты и оправданы.

Мероприятие по внедрению новой программы «В нужном месте в нужное время» в отдел приведет к:

· к четкому выполнению задач и обязанностей сотрудниками отдела;

· к снижению уровня жалоб со стороны заказчика;

3.1.7 Внедрение новой программы цены на размещение для корпоративных клиентов

Ввести цены на размещение для корпоративных клиентов, проводящих мероприятия в гостинице. Введение данного мероприятия привлечет большее количество клиентов, т.к. зачастую крупные мероприятия начинаются рано утром, а заканчиваются поздним банкетом и не всегда удобно ехать домой, если конференция, проводится на протяжении нескольких дней. Значит если это крупная конференция и планируется снять более 50 номеров, гостиница может предложить специальную стоимость номера, включающую комплекс услуг. Стоимость номера может составлять 50% от стоимости обычного номера, а значит 4200руб. В стоимость включено: бесплатная парковка, WI-FI, Пользование фитнес центром, бассейном, сауной, поздний выезд из номера. (завтрак и налог - не включены).

Мероприятие по внедрению новой программы цен на проживание приведет к:

· к снижению уровня жалоб со стороны заказчика;

· к привлечению новых корпоративных клиентов;

· увеличению загрузки гостиницы.

3.1.8 Внедрение новой программы специальное свадебное предложение

Отсутствие новых предложений, обеспечивающих конкурентное преимущество гостиницы «Renaissance Moscow», и, соответственно, компании «Marriott» на рынке услуг как по организации мероприятий, так и по гостинице в целом, а также способствующих расширению и качественному улучшению клиентской базы.

Постоянные изменения в номенклатуре услуг - один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ. Разработка новых продуктов, предложений и услуг является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия.

Разработать специальное свадебное предложение. В гостинице существует свадебное предложение - это большая брошюра - которая содержит полную и исчерпывающую информацию по банкетным залам, по всем предлагающимся услугам, но нет красочного краткого предложения, которое можно было бы разослать корпоративным клиентам в качестве информации и жить гостям, посетителям бизнес-центра и интересующихся свадебными тортами. Это предложение будет - выжимкой самого основного - будет разработано в программе Power Point[см. приложение 6]

Мероприятие по внедрению новой программы со свадебным предложением приведет к:

· к привлечению новых корпоративных клиентов;

· увеличению загрузки гостиницы;

· к повышению уровня загруженности и четкому выполнению задач и обязанностей «Свадебным» менеджером;

3.1.9 Мероприятие по внедрению программного обеспечения

Property Management System в гостиницу «Ренессанс»

Для индивидуального и группового бронирования номеров гостиницы, поселения и выписки гостей, расчетов с гостями с оформлением соответствующих документов, контроля за состоянием номерного фонда, обработки информации по договорам и взаиморасчетам с фирмами, формирования оперативной, контролирующей и статистической отчетностив гостинице «Ренессанс» предлагается мероприятие по внедрению программного обеспечения Property Management System.

Внедрение PMS-системы в гостиничном деле.

PMS. Property Management System - система управления гостиницей. Система PMS представляет собой программно-аппаратный комплекс, автоматизирующий деятельность основных производственных подразделений гостиницы, включающих службу приема и размещения, службу бронирования, отдел продаж и маркетинга, службу горничных, финансово-экономический отдел.

Использование данных о предпочтениях постоянных гостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скорее всего, будут ими заказаны. В результате такие клиенты не только уедут из гостиницы с намерением вернуться, но и принесут гостинице больший доход во время своего проживания. Но для того, чтобы предоставить клиенту персонифицированный сервис, о клиенте, как минимум, надо знать: первый ли раз он останавливается в гостинице, если останавливался прежде, то какими дополнительными услугами пользовался, остался ли ими доволен и т.д.

Внедрение данной программы даст гостинице конкурентное преимущество а это можно определить как достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного гостя. Действительно, что может быть лучше, чем работа со стабильной базой постоянных клиентов, которые к тому же охотно тратят деньги на всё расширяющийся объем услуг, предоставляемых им гостиницей.

Таблица.3.1. Календарный план мероприятий по совершенствованию деятельности отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы «Renaissance Moscow» на 2009 год.

Предложенные на 2009 год мероприятия для отдела проведений мероприятий усовершенствуют рабочий процесс отдела.

На рисунке 3.2. представлен проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы «Ренессанс».

3.2 Компьютерный раздел

Программное обеспечение

На рынке программного обеспечения существует огромное количество программ для планирования, развития, и эффективного управления бизнесом, при помощи которых возможно добиться наилучших результатов деятельности предприятия.

В мировой практике применяются различные системы. Наиболее

распространенные из них:

Рис. 3.3. Перечень систем управления гостиницей и ее подразделениями.

1. Система управления гостиницей (PMS -- Property Management System) 2. Система управления рестораном (Point Of Sales) 3. Система управления мероприятиями (Sales & Catering) 4. Система телефонного сервиса (Telephone Management System) 5. Система электронных ключей (Key System) 6. Система электронных минибаров (Mini-bar System) 7. Система интерактивного телевидения (Video Services System) 8. Система энергосбережения (Energy Management System) 9. Система обработки кредитных карт (Credit Card Authorization System) 10. Система складского учета и калькуляции (Food & Beverage) 11. Система финансово-бухгалтерского учета (Accounting System) 12. Система центрального бронирования (Central Reservation System) 13. Система интернет-бронирования (Web Reservation System) 14. Система кадрового учета (Human Resource System) 15. Система безопасности (Security System).

Список далеко не полный, но система управления гостиницей (PMS) по праву идет в нем под первым номером, так как является ядром, а все остальные установки при всей их необходимости, важности и объему обрабатываемой информации вторичными по отношению к PMS в процессе автоматизации. Epitome PMS, продукт компании Sofsbrands, локализована в полном объеме и во всех отношениях соответствует требованиям рынка России и стран СНГ, включая функционирование на русском языке, фискализацию, учет требований УВИР и МВД по регистрации паспортов, соответствие требованиям российской финансовой и бухгалтерской отчетности.

Внедрение PMS-системы в гостиничном деле

PMS. Property Management System - система управления гостиницей. Система PMS представляет собой программно-аппаратный комплекс, автоматизирующий деятельность основных производственных подразделений гостиницы, включающих службу приема и размещения, службу бронирования, отдел продаж и маркетинга, службу горничных, финансово-экономический отдел. Основные задачи, решаемые системами PMS - оперативное индивидуальное и групповое бронирование номеров гостиницы, поселение и выписка гостей, расчеты с гостями с оформлением соответствующих документов, контроль состояния номерного фонда, обработка информации по договорам и взаиморасчетам с фирмами, формирование оперативной, контролирующей и статистической отчетности.

На рынке сегодня представлены более десятка систем автоматизации управления гостиницами. Родоначальниками этого направления являются американцы. Первые программные продукты были внедрены в 60-е годы. Сегодня стоимость одного проекта внедрения системы управления исчисляется десятками тысяч долларов. Много это или мало? Ответ на этот вопрос можно дать, только оценив возможные результаты инвестиций в IT.

Отдача от инвестиций возможна только тогда, когда технологиями пользуются. Чтобы пользоваться технологиями, надо понимать, для чего эти технологии закупаются, какие цели и задачи преследуются при выборе системы, и какие критерии применять при оценке целесообразности производимых инвестиций.

Критерии выбора

Выбирая систему автоматизации, часто её рассматривают лишь как инструмент для организации элементарного производственного процесса. А поскольку все системы управления гостиницей более или менее успешно решают основные производственные задачи, связанные с бронированием и обслуживанием гостей, то и выбор сводится только к ценовым характеристикам покупаемого продукта.

С развитием индустрии гостеприимства к системам управления начинают обращаться за дополнительными возможностями получения конкурентного преимущества. И теперь вернее было бы рассматривать цели инвестиций в гостиничные системы в таком приоритетном порядке:

1) достижение конкурентного преимущества

2) повышение производительности работы

3) максимальное использование имеющихся ресурсов гостиницы.

Владельцы и менеджмент объектов гостеприимства все больше внимания обращают на возможности получения конкурентных преимуществ.

Благодаря данной программе показан путь получения отдачи от инвестиций в систему управления конкретной гостиницей на основе возможностей программного продукта epitome PMS, новейшего поколения систем автоматизации.

· Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество в гостиничном деле можно определить как достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного гостя. Действительно, что может быть лучше, чем работа со стабильной базой постоянных клиентов, которые к тому же охотно тратят деньги на всё расширяющийся объем услуг, предоставляемых им гостиницей?

Необходимо провести предварительный аудит

Для достижения конкурентного преимущества необходимо понимать, что помимо цены номера и качества осязаемых активов гостиницы (здание, отделка, мебель, оборудование и т.п.) всё большее значение приобретают неосязаемые активы - бренд-имидж отеля среди различных категорий клиентов, уровень сервиса в гостинице в целом и индивидуальный подход к каждому клиенту. Современные системы управления призваны дать управленческому персоналу инструменты для повышения отдачи от неосязаемых активов гостиницы.

Анализ сегментов рынка позволяет четко определять политику продвижения бренда гостиницы в каждом из сегментов, и оптимальным образом позиционировать гостиничный продукт для наибольшей отдачи в каждом из них.

Использование данных о предпочтениях постоянных гостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скорее всего, будут ими заказаны. В результате такие клиенты не только уедут из гостиницы с намерением вернуться, но и принесут гостинице больший доход во время своего проживания. Но для того, чтобы предоставить клиенту персонифицированный сервис, о клиенте, как минимум, надо знать: первый ли раз он останавливается в гостинице, если останавливался прежде, то какими дополнительными услугами пользовался, остался ли ими доволен и т.д.

Выявление закономерностей спроса на различные услуги гостиницы с использованием инструментов бизнес-анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей.

Важно отметить, что стоит одной гостиничной компании достичь конкурентного преимущества, остальные гостиницы тоже начинают подтягиваться к ней. Технологии позволяют более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.

· Повышение производительности

Повышение производительности достигается благодаря оптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

При использовании системы управления epitome PMS для составления специального пакета выходного дня тратится несколько минут, сроки обработки поступающих заявок практически не превышают обработку обычных стандартных броней, а в бухгалтерию все данные поступают в уже обработанном для бухучета виде.

Создание интегрированной гостиничной информационной сети, в центре которой находится современная система управления, позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об отсутствии дорогостоящих ошибок.

Возможности систем по организации работы горничных позволяют отказаться от поэтажных служб и более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала.

В программе epitome PMS существует возможность назначить задания на уборку равномерно для каждой горничной, в соответствии с ее дневной загрузкой. Так, в программе можно легко отслеживать, какая уборка соответствует тарифу, выбранному гостем.

Наибольшую отдачу дает оптимизация информации, используемой в управленческом процессе. Управленческие отчеты, представляющие данные в обработанном для принятия решений виде, позволяют менеджеру иметь оперативную информацию и повысить эффективность как оперативного, так и стратегического управления.

С получаемыми отчетами управляющий гостиницей может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения. Может оперативно скорректировать цены в зависимости от загрузки отеля и среднего отпускного тарифа.

· Максимальное использование имеющихся ресурсов

Основным ресурсом гостиницы является её номерной фонд, и правильное управление процессом бронирования, обеспечение прозрачности, позволяет использовать его наиболее эффективно. Кто и когда хотел забронировать отель, и почему заказ вдруг был аннулирован в день заезда - все эти данные в программе хранятся так долго, как того захочет управляющий. Возможность вести так называемый Wait list - лист ожидания - помогает определить основные причины отказов от поселения, выявить точное количество потенциальных клиентов.

· Каналы продаж - анализ возможностей и их использования

Прежде всего необходимо убедиться, что гостиница пользуется всеми возможными каналами продаж. Современные технологии позволяют открыть гостиницу для бронирования через собственный интернет-сайт и множество как российских, так и международных туристических интернет-сайтов, глобальные системы бронирования, собственный call-центр (для гостиничных компаний) и call-центры туристических операторов.

· Привлечения посредников - турфирм

Для работы с такими турфирмами, а их в мире несколько сотен тысяч, необходимо наладить процесс расчета и выплаты комиссионных вознаграждений (7-12 процентов от стоимости забронированных услуг). Системы управления автоматизируют этот процесс, рассчитывая причитающиеся с каждой брони комиссионные и подготавливая специальные отчеты и файлы выгрузки данных для процессинговых компаний. В программе Epitome расчет комиссионных вознаграждений и отслеживание активности по турагентствам можно вести в специальном модуле

· Использование собственных возможностей

Собственный интернет-сайт гостиницы - самый экономически выгодный канал бронирования. Рост интернета с 1998 года превысил 350 процентов, а технологии электронной коммерции в туризме в странах региона находятся на третьем месте по популярности. В мире объем бронирований через интернет вырос на 500 процентов.

· Синхронизация

При представлении во внешних системах бронирования встает вопрос синхронизации сведений о наличии мест в гостинице. Это важно, так как при отсутствии интеграции системы управления с системами интернет-бронирования или центрального резервирования туроператоров возникает необходимость выделять определенную квоту номеров для продажи во внешних системах.

· Очередность и методика продаж

Далее возникает задача продажи номерного фонда в первую очередь по наиболее высоким ценам (Rack rate) и предоставление скидочных тарифов лишь после принятия самых выгодных для гостиницы бронирований.

Для этого надо правильным образом построить стратегию продаж, и системы управления помогают это делать, позволяя устанавливать квоты продаж номеров по тем или иным тарифным группам. Для каждого дня в будущем определяется, исходя из статистических данных прошлого периода (если используется прогрессивная система управления), ожидаемое возможное количество продажи номеров по самым высоким тарифам (для корпоративных и индивидуальных клиентов) и соответственно выставляются квоты продажи тарифов с учетом ожидаемого спроса, позволяя продавать по низким (скидочным) тарифам лишь оставшуюся часть номерного фонда. Постоянное отслеживание динамики поступления бронирований с учетом показателя «период бронирования» («lead time» - период времени между размещением заявки на бронь и датой заезда гостя) позволяет гибко менять соотношение квот продажи тарифов.

Дополнительной возможностью максимизации прибыли является оценка ожидаемого процента простоя (или no-show) по каждой категории гостей. Благодаря этим данным можно устанавливать соответствующий допустимый процент перебронирования, (overbooking), а также вести листы ожидания. Если гостиница регулярно теряет 3-5 % броней от простоя забронированного номерного фонда, то этот показатель можно если не свести к нулю, то значительно уменьшить.

Выше описаны лишь некоторые возможности современных информационных технологий управления гостиницами. Понимание необходимости использования этих возможностей среди управляющих российскими гостиницами растет по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм управляющих. Очевидно, что использование современных технологий позволяет достичь повышения продаж, приверженности гостей и эффективности работы персонала. Гостиница превращается в управляемое предприятие, способное гибко реагировать на изменения в рыночной ситуации, что делает инвестиции в технологии полностью окупаемыми.

· Когда необходимо начать заниматься вопросами автоматизации

Автоматизация - сложный и дорогостоящий процесс, к которому владельцы и управляющие гостиниц приходят постепенно, критично оценивая возможности отдачи от инвестиций и свой кадровый потенциал, тщательно выбирая функционал, поставщиков систем и состав оборудования. В гостинице системы необходимо профессионально установить и настроить, организовать обучение персонала, обеспечить надежную, бесперебойную работу техники и четкую организацию технологических процедур и, наконец, добиться эффективной эксплуатации установленных технологий.

В силу того, что система управления гостиницей (PMS) является центральным звеном всей информационной структуры предприятия, то выбор PMS-системы влияет на выбор оптимальных для гостиницы других инженерно-технических систем. То есть телефонной станции, электронных дверных замков, системы платного телевидения и т. д. Кроме того, от выбора PMS-системы зависит и структура слаботочных кабельных сетей в гостинице, а также требования по подключению к сети Интернет, если это необходимо.

Современные решения автоматизации отелей базируются на скоординированном взаимодействии нескольких специализированных систем, поставляемых в гостиницу профессиональными компаниями, которые могут не только качественно установить их и обучить персонал, но также обеспечить хороший уровень круглосуточного технического и технологического сопровождения. Весь спектр предлагаемых систем управления разными сферами бизнеса можно увидеть на сайте

· Критерии выбора системы управления

При выборе системы необходимо учитывать следующие основные критерии: 1. Техническое решение 2. Функциональные возможности 3. Простота и эффективность работы 4. Надежность 5. Возможность развития 6. Цена 7. Рекомендации

· Для каких гостиниц рассчитана система

Благодаря модульной структуре систем и ценовой политике, основанной на расчете стоимости исходя из используемых модулей и количества номеров в гостинице, системы epitome предназначены как для небольших гостиниц уровня 2-3 звезды, так и для крупных гостиничных комплексов и отелей класса VIP. Проще говоря, системы рассчитаны на отели и мини-отели, стремящиеся повысить качество своего обслуживания и увеличить доходность. Гостиничное хозяйство развивается и растет - система позволяет управлять им, приобретая по мере роста бизнеса совместимые модули для усложнившихся задач.

3.3 Правовой раздел

К законодательным основам, регулирующим деятельность гостиничного хозяйства в России, относятся:

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая, вторая и третья), определяющий основные права и обязанности предпринимателей, обеспечивающий и защищающий экономические и личные права граждан, устанавливающий правила об имущественном и рыночном обороте [6].

2. Налоговый кодекс РФ - часть первая от 31 июля 1998г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000г. № 117-ФЗ, - определяющий финансовые обязательства перед государственными органами, муниципальными учреждениями [7].

3. Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» [10].

В России данное постановление является основным нормативным документом для таких предприятий, как гостиница. Исходя из требований, предъявляемых этим документом, хозяйствующие субъекты, предоставляющие гостиничные услуги, организуют процесс их оказания [17].

4. Федеральный закон от 24 ноября 1996г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», определяющий принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в РФ, регулирующий отношения, возникающие при реализации прав граждан РФ, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий [2].

5. Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 21 июня 2003г. № 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения». Этот документ устанавливает цели, организационную структуру и порядок проведения работ в Системе классификации гостиниц и других средств размещения по категории.

Категории средств размещения обозначается символом «» (звезда). Все гостиницы классифицируются по пяти категориям: высшая категория средств размещения - «5», низшая - «1», а мотели - на четыре категории - с присвоением от 1 до 4 звезд. Некатегорийные средства размещения приравниваются к категории «без звезд».

Основными целями Системы классификации гостиниц и других средств размещения являются:

· обеспечение стабильности качества обслуживания в средствах размещения;

· гармонизация критериев классификации средств размещения в РФ с рекомендациями Всемирной туристской организации (ВТО) и с учетом существующей зарубежной практики;

· дифференциация средств размещения в зависимости от ассортимента и качества предоставляемых услуг;

· оказание помощи потребителю в компетентном выборе услуг средств размещения;

· обеспечение потребителей достоверной информацией о том, что категория средств размещения подтверждена результатами классификации и соответствует той, которая установлена в нормативных документах, принятых в Системе;

· повышение конкурентоспособности гостиниц и других средств размещения;

· содействие развитию выездного и внутреннего туризма за счет укрепления доверия российских и иностранных потребителей к результатам классификации средств размещения и соответственно увеличению доходной части бюджета страны.

Процедура классификации включает в себя два этапа.

Первый этап - проведение оценки соответствия средства размещения требованиям, содержащимся в системе классификации для средств размещения в целом, а также соответствия номеров средств размещения требованиям, необходимым для присвоения номерам одной из категорий («сюит», «апартаменты», «студия», «люкс» и с первой по пятую категории).

В классификации принята балловая система оценки. Категория определяется по совокупности баллов. Так, чтобы соответствовать категории «5 звезд», надо набрать 120 баллов, для категории «4 звезды» -100 баллов, для категории «3 звезды» - 80 баллов, «2 звезды» - 50 баллов, «1 звезда» - 20 баллов, «без звезд» - 17 баллов. Это минимальные требования. Если не хватает баллов, например, по количеству номеров, то можно набрать баллы за параметры качества, стандарты персонала. Сумма баллов показывает, какую категорию следует присвоить гостинице.

Второй этап связан с работой аттестационной комиссии, созданной руководящим органом системы (федеральный орган исполнительной власти в сфере туризма), которая созывается не реже 1 раза в два месяца.

После рассмотрения представленных документов комиссия открытым голосованием присваивает (или отказывает в присвоении) средству размещения запрашиваемую категорию. В результате средство размещения получает сертификат категории, подписанный председателем аттестационной комиссии, и «знак соответствия» - металлическую табличку, на которой указаны количество звезд и то, кем эта категория присвоена.

Система классификации - добровольная система, она выступает гарантом того, что средство размещения действительно соответствует всем требованиям, предъявляемым к средствам размещения данной категории.

Существующая система классификации гостиниц предусматривает инспекционный контроль классификационных средств размещения в течение всего срока действия сертификата. Время проведения проверок устанавливается аттестационной комиссией при принятии решения о выдаче сертификата.

Минимальные требования к гостиницам (мотелям) различных категорий, предусмотренные данным стандартом, объединены в следующие группы:

- здание и прилегающая к нему территория (вывеска, вход для гостей, автостоянка);

- техническое оборудование (аварийное освещение и энергоснабжение, водоснабжение, кондиционирование воздуха и пр.);

- номерной фонд: доля мест в одно-, двухместных номерах, наличие многокомнатных номеров (апартаменты), площадь номеров, наличие и площадь санузлов в номерах;

- техническое оснащение (двери и замки, охранная сигнализация, средства контроля за безопасностью, звукоизоляция и пр.);

- оснащение мебелью и инвентарем (минимальные размеры кроватей, наличие комплекта постельных принадлежностей, белья и пр.) 11.

6. Закон РФ от 7 февраля 1992г. № 2300-I «О защите прав потребителей», регулирующий отношения между потребителями и исполнителями, устанавливающий права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах) [1].

7. Федеральный закон от 8 августа 2001г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» [3].

8. Федеральный закон от 27 декабря 2002г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании» [4].

9. Федеральный закон от 18 июля 1995г. № 108-ФЗ «О рекламе»[5].

10. Постановление Правительства РФ от 15 августа 1997г. № 1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» [9].

11. Санитарно-эпидемиологические правила, утвержденные постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 14 ноября 2001г. № 36 [8].

12. Международная гостиничная конвенция касательно заключения контрактов владельцами гостиниц и турагенствами, вступившая в силу 15 июня 1979г., призванная регулировать подписание и исполнение гостиничных контрактов международного характера.

13. Международные гостиничные правила, одобренные советом Международной гостиничной ассоциации 2 ноября 1981г., призванные информировать гостя и владельца гостиницы об их взаимных правах и обязанностях 17].

В целях координации деятельности различных структур, входящих в ГТК Москвы, и повышения эффективности методов управления при Правительстве Москвы создан Координационный совет по туризму. Координационный совет принимает рекомендации, призванные улучшить функционирование как всей гостиничной отрасли столицы, так и ее отдельных объектов.

Другой структурой, решающей практические вопросы функционирования гостиничного хозяйства города, является Государственное акционерное общество «Москва», созданное соответствующим распоряжением столичного мэра (от 20 октября 1994г.). После образования 1 октября 1998 г. Комитета по туризму функции по управлению туристской отраслью перешли к вновь созданной правительственной структуре. В соответствии с возложенными на него полномочиями ГАО «Москва» осуществляет руководство, координацию и контроль использования государственной собственности г. Москвы, находящейся в объектах ГТК и уставных капиталах акционерных обществ ГТК 15.

14. Санитарные требования к личной гигиене

персонала организации

1. Лица, поступающие на работу в организации общественного питания, проходят предварительные при поступлении и периодические медицинские осмотры, профессиональную гигиеническую подготовку и аттестацию в установленном порядке.

2. В каждой организации следует иметь аптечку с набором медикаментов для оказания первой медицинской помощи.

3. На каждого работника заводится личная медицинская книжка установленного образца, в которую вносятся результаты медицинских обследований и лабораторных исследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, отметка о прохождении гигиенической подготовке и аттестации.

15. Требования к соблюдению санитарных правил

Руководитель организации обеспечивает:

· наличие на каждом предприятии настоящих Санитарных правил;

· выполнение требований Санитарных правил всеми работниками предприятия;

· должное санитарное состояние нецентрализованных источников водоснабжения и качество воды в них;

· организацию производственного и лабораторного контроля;

· необходимые условия для соблюдения санитарных норм и правил на всех этапах приготовления и реализации блюд и изделий, гарантирующих их качество и безопасность для здоровья потребителей;

· прием на работу лиц, имеющих допуск по состоянию здоровья, прошедших профессиональную гигиеническую подготовку и аттестацию;

· своевременное прохождение предварительных при поступлении и периодических медицинских обследований всеми работниками;

· выполнение постановлений, предписаний органов и учреждений госсанэпидслужбы;

· условия труда работников в соответствии с действующим законодательством, санитарными правилами, гигиеническими нормативами;

· наличие аптечек для оказания первой медицинской помощи и их своевременное пополнение.

16. Нарушение договора

Любое серьезное или повторяющееся нарушение договорных обязательств дает право пострадавшей стороне прекратить действие договора немедленно, без предварительного уведомления.

17. Ответственность владельца гостиницы

Юридическая ответственность владельца гостиницы определяется национальным законодательством.

При отсутствии в национальном законодательстве соответствующих положений должно приниматься положение Европейской конвенции от 17 декабря 1962 г.

Ответственность за имущество гостя обычно ограничена, за исключением случаев, когда очевидна вина владельца гостиницы или его служащих.

Обязанность гостиницы принимать на хранение ценности зависит от размера и категории гостиницы.

Ответственность за ценности может быть разумно лимитирована, если гость был об этом своевременно проинформирован. Владелец гостиницы не несет ответственность за автомашины гостей и их содержимое.

18. Ответственность гостя / клиента

Гость (клиент) несет перед владельцем гостиницы юридическую ответственность за любой ущерб, нанесенный лицам, зданию, отделке или оборудованию, по его установленной вине.

19. Поведение гостя

Гость должен вести себя в соответствии с обычаями и правилами внутреннего распорядка, принятыми в гостинице.

Серьезное или повторяющееся нарушение правил внутреннего распорядка дает гостинице право прекратить действие договора немедленно, без предварительного уведомления.

20. Домашние животные

Если гость хочет привезти с собой в гостиницу домашнее животное, он обязан предварительно убедиться, что это разрешено правилами внутреннего распорядка данной гостиницы.

21. Занятие и освобождение номеров

Если это не оговорено иначе, номер(а), зарезервированный(ые) за гостем, должен быть готов к 14.00, а номера отъезжающих освобождены к полудню.

22. Задержка имущества гостя

Гостиница в качестве гарантий оплаты любых положенных ей сумм имеет право задержать и в дальнейшем реализовать по коммерческой стоимости любое имущество, доставленное гостем в помещение гостиницы.

ВЫВОД: рассмотрев законодательные основы регулирующие деятельность гостиничного хозяйства в России, обратим внимание, что они носят гражданско-правовой характер и регулируются нормами гражданского права. В качестве основного вывода о состоянии правового регулирования деятельности гостиничного хозяйства можно сделать вывод о достаточности правового регулирования.

Проект. Контракта на предоставление услуги по организации и проведению мероприятия в гостинице «Ренессанс»

Стороны

Настоящий контракт заключен между OОО “Интур-Ренессанс” (гостиница Ренессанс Москва), далее именуемым Гостиница, и Academservice, далее именуемым(ой) Клиентом. Настоящий контракт заключен о том, что Гостиница предоставляет услуги по организации и проведению мероприятия c 29 апреля 2005 г. по 09 мая 2005 г. на сумму 34200,00 условных единиц, включая 18% НДС, а Клиент обязуется оплатить услуги в указанные сроки. Одна условная единица эквивалентна одному доллару США. Оплата производится по безналичному расчету по курсу Центрального Банка РФ на день платежа.

Лицо, подписывающее контракт за и от имени Клиента, гарантирует Гостинице, что оно обладает полномочиями, необходимыми для подписания контракта. В случае отсутствия таких полномочий, подписавшее контракт лицо несет личную ответственность за выполнение обязательств по настоящему контракту.

Контракт

Заказ считается неподтвержденным до возвращения Гостинице контракта, датированного и подписанного обеими сторонами. Если контракт не возвращен Гостинице до даты подтверждения, указанной в приложении, Гостиница имеет право по-другому использовать помещения в дни мероприятия.

Все детали контракта, такие как продукты и напитки оговоренные в контракте и указанные в плане мероприятия, являются неотъемлемой частью контракта.

Права и обязательства по настоящему договору не могут передаваться третьим лицам.

Настоящий договор регулируется Российским законодательством и может быть изменен только письменным соглашением, подписанным обеими сторонами. Любые разногласия между сторонами должны разрешаться путем переговоров, в случае невозможности такового - Московским арбитражным судом, действующим в соответствии с российским законодательством.

Аннулирование и сокращение

В случае отмены мероприятия клиентом, Гостиница удерживает с Клиента неустойку с соответствии с таблицей, приведенной ниже. Датой отмены мероприятия считается дата получения Гостиницей письменного уведомления об отмене.

Схема выплаты аннуляционные - только для мероприятий:

Если отмена мероприятия производится более чем за 21 дней до первого дня мероприятия, то

неустойка не взимается. Если мероприятие отменяется в нижеуказанные сроки, то неустойка составляет:

Более 4 дней, но менее 21 дней до начала мероприятия50% от общей стоимости мероприятия

Менее 4 дней до начала мероприятия100% от общей стоимости мероприятия

Схема выплаты штрафа при уменьшении количества участников - только для мероприятий:

Более 09 дней до начала мероприятия10% от первоначально подтвержденного количества участников может быть отменено без применения штрафных санкций.

При уменьшении количества участников более, чем на 10% будет взиматься 100% оплата за все отмененное количество человек

Более 02 дней, но менее 10 дней до начала В случае дополнительного уменьшения количества мероприятия участников 5% от ранее уменьшенного количества участников может быть отменено без применения штрафных санкций.

Количество участников мероприятия подтвержденное за 2 дня до начала является гарантированным минимумом и финальный счет будет выставлен на основе этого количества.

В случае проведения мероприятия с размещение группы также применяется схема выплаты аннуляционных для групп.

В случае нарушения Клиентом настоящего контракта, Гостиница оставляет за собой право прервать контракт без предупреждения и без обязательств по отношению к Клиенту. Сумма, уплаченная Клиентом за помещение, будет удержана Гостиницей в качестве и с целью возмещения убытков, что, однaко, не является основанием для неполучения Гостиницей полной компенсации за реальные убытки, понесенные в результате нарушения настоящего контракта.

Тарифы

Клиент обязуется письменно подтвердить Гостинице количество присутствующих на мероприятии не позднее, чем за 2 рабочих дней до начала мероприятия, и оплатить данные расходы согласно выставленному дополнительному счету до начала мероприятия. Количество присутствующих не должно быть меньше гарантированного минимума, однако, Гостиница не несет ответственности за обслуживание дополнительных гостей, если их число превышает гарантированный минимум более чем на 5%, за исключением случаев, когда гостиница соглашается на обслуживание большего числа гостей.

Если гарантированный минимум превышен, Гостиница предпримет все разумно возможное для обслуживания всех гостей и включит такое обслуживание в дополнительный счет. Гостиница не несет ответственность за непредоставление такого обслуживания.

Условия оплаты

В случае если Клиент заключает контракт с Гостиницей через уполномоченного агента, Клиент настоящим принимает на себя обязательства по оплате счета Гостиницы.

Гостиница требует 100% предоплаты не менее, чем за 15 дней до мероприятия. Если заказ сделан меньше чем за 7 дней до мероприятия, требуется стопроцентная предоплата или гарантия кредитной картой. Выплата аннуляционных производится в соответствии с пунктом №4 настоящего договора.

Обязанности сторон

Клиент должен выполнять все действующие законы и правила, относящиеся к проведению мероприятия и платить все налоги.

Клиент должен обеспечить выполнение своими сотрудниками и гостями разумных указаний сотрудников гостиницы

Гостиница не несет ответственность за утрату или порчу находящегося в гостинице имущества, принадлежащего Клиенту и/или гостям. Клиенту рекомендуется обеспечить соответствующее страховое покрытие.

Клиент несет ответственность за весь и любой ущерб, причиненный Клиентом или его гостями, приглашенными или другими лицами, присутствующими на мероприятии, в снятых помещениях или где-либо в Гостинице.

Гостиница не несет ответственность перед Клиентом за невыполнение или задержку в выполнении своих обязательств по настоящему контракту, если это вызвано причинами или обстоятельствами не зависящими от Гостиницы, включая, но, не ограничиваясь войнами, забастовками, гражданскими беспорядками, эпидемиями, законами и указами правительства, муниципалитета или других властей и другими форс-мажорными обстоятельствами.

Общие положения

Клиент размещает на территории гостиницы какие-либо рекламные материалы на основании предварительного согласия Гостиницы.

Клиент обязуется начать мероприятие без задержки в намеченное время и согласен, что его гости, приглашенные и другие лица освободят помещение в согласованное время окончания мероприятия. Гостиница оставляет за собой право взимать оплату в размере 500,00 у.е. в час за каждый конференц-зал после намеченного времени окончания мероприятия. Оплата должна быть согласована и внесена в день мероприятия, в противном случае Гостиница оставляет за собой право прекратить проведение мероприятия.

Клиент, его гости или приглашенные не могут приносить с собой какие-либо напитки без конкретного разрешения Гостиницы. Гостиница оставляет за собой право включить в свой счет оплату за сервировку таких напитков

Если Гостиница по просьбе Клиента предоставляет еду, напитки или услуги, не предусмотренные настоящим контрактом, Клиент обязуется внести соответствующую оплату сразу после выставления счета

Любая развлекательная или музыкальная программа или другие услуги предоставляются Гостиницей по заявке клиента, поданной не меньше чем за неделю до мероприятия, однако Гостиница не несет ответственность, если такие услуги не могут быть предоставлены по независящим от Гостиницы причинам.

Клиент согласен не заключать какие-либо контракты на организацию музыкальной или развлекательной программы или предоставление других услуг, связанных с мероприятием, без предварительного письменного разрешения Гостиницы.

Клиент согласен с правилами пожарной безопасности Гостиницы и несет ответственность за соблюдение пожарной безопасности при аренде помещений.

3.4.1 Расчет бизнес-плана гостиницы «Ренессанс»

План производства и реализации продукции

В плане производства и реализации продукции в гостинице «Ренессанс» на планируемый период определяется объем производства и реализации продукции в натуральном выражении с разбивкой по кварталам (табл.3.4.1), а затем - объем реализации продукции в ценностном выражении (табл. 3.4.2).

Объем производства и реализации продукции в гостинице «Ренессанс» в натуральном выражении с разбивкой по кварталам по проекту.

Таблица 3.4.1

Из таблицы 3.4.1. видно, что большинство продукции будет реализовываться в третьем и четвертом квартале, что характеризует сезонность продаж; пик продаж приходиться на четвертый квартал.

Объем реализации продукции в гостинице «Ренессанс» в ценностном выражении с разбивкой по кварталам по проекту

Таблица 3.4.2

По данным таблицы видим, что основной доход гостиница получает за счет услуг по размещению, около55%, и службы питания, около 25%, остальные 20% приходятся на аренду офисных помещений и прочие услуги. Также проанализировав полученные данные по кварталам, можно утверждать, что наиболее гостиничные услуги наиболее востребованы в основном в 3 и 4 кварталах, что свидетельствует о сезонном характере деятельности предприятия.

План по труду и заработной плате.

В данном разделе бизнес-плана рассмотрим расчет баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего, численности и фонда оплаты труда сотрудников гостиницы «Ренессанс» (табл. 3.4.3. и табл. 3.4.4.).

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего

Таблица 3.4.3

В проектной части диплома было предложено введение в штат отдела по организации и проведению мероприятий менеджера по организации и проведению торжеств. Численность сотрудников отдела в проектируемом периоде составит 10 человек т.е. останется неизменной. Среднегодовая зарплата 1-го работающего увеличится и составит 129,7. Фонд заработной платы увеличится на 2425,1 т.р., за счет увеличения штата госитиницы на 2 человека. Расчеты численности и фонда оплаты труда сотрудников приведены в таблице 3.4.4.

Расчет фонда оплаты труда сотрудников гостиницы «Ренессанс» на проектируемый год.

Таблица 3.4.4.

План по себестоимости

Теперь проведем расчет плановой себестоимости, результаты расчетов представлены в табл. 3.4.5.

Калькуляция себестоимости, т.руб.

Таблица 3.4.5.

Вследствие увеличения оборота реализации увеличиваются и затраты, в основном по основным и вспомогательным материалам на 55036,4 тыс. руб. или 18%. При увеличении численности сотрудников годовой фонд заработной платы незначительно повысился. Полная себестоимость увеличилась на 120706.5 тыс. руб. или 17.7%

Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Ренессанс» за 2008 -2009 гг.( по проекту )

Таблица.3.4.6

Затраты на 1 руб. продукции (услуг) снизились на 5.5% по сравнению с 2998 годом, в следствие более высокого темпа роста объема реализации продукции (+25%) над себестоимостью (+17,7%), а также за счет эффективного управления затратами. Прибыль на 2009 год составила 173402,3 тыс. руб., что на 74318,5 тыс. руб., 75%, больше по сравнению с 2008 годом. Показатели рентабельности деятельности и продаж на 2009 год составили 21,6% и 17,8% соответственно. При их увеличении на 7,1% и 5,1% по сравнению с базовым периодом, что свидетельствует о росте доходности предприятия, ее стабильности и эффективности разработанных и проведенных мероприятий. Рассматривая введенные мероприятия, можно сделать вывод, что разработанное специально для корпоративных клиентов свадебное предложение привлекло 11 новых клиентов на 2009 год. После предложенных мероприятий по данным таблицы на 2009 год 10 сотрудников отдела из 10 довольны введением бонусной системы материального поощрения, а это, несомненно, положительно скажется на заинтересованности работы менеджеров, а значит и работы отдела в целом.

гостеприимство гостиница питание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был исследован обширный теоретический и практический материал, с помощью которого изучены и проработаны основные моменты в организации деятельности event отдела службы питания и напитков.

Теоретическая часть работы содержит информацию, позволяющую оценить состояние индустрии гостеприимства на сегодняшний день как развивающейся отрасли, которая набирает силы и опыт благодаря государственной поддержке, изучению и внедрению зарубежных способов и методов работы наряду с национальными особенностями.

В функционировании гостиничного предприятия важная роль отводится организации услуг питания. Задачами такого характера в гостинице занимается служба питания и напитков.

Вывод: В первой главе исследования указаны организационные моменты функционирования гостиничного предприятия в целом, а также общие особенности работы структурного подразделения питания и напитков для гостиниц категории 4-5 звезд.

В аналитической части исследования охарактеризована деятельность гостиницы «Renaissance Moscow» с точки зрения комплекса услуг по удовлетворению как общих, так индивидуальных потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Все услуги, которые предлагает компания «Marriott», исполнены самого высокого стандарта качества, какими бы изысканными не были предпочтения гостей. Компания стремится создавать незабываемые впечатления. Главная ее цель - внимательное обслуживание. Стильное и в то же время функциональное внутреннее убранство позволит надолго сохранить в памяти пребывание в гостиницы каждого клиента независимо от того, путешествует ли гость по бизнесу или просто отдыхает.

Таким образом, гостиница «Renaissance Moscow» отражает в себе все, что присуще современному городу: гостеприимство, сочетание современной технологической мысли и исторической традиции. Также был проведен опрос сотрудников и гостей, путем которого были выявлены слабые стороны отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы Ренессанс, также был проведен анализ основных направлений совершенствования деятельности отдела по организации и проведению мероприятий в результате которого в предлагается меры по улучшению деятельности отдела, а значит и гостиницы в целом.

В работе подробно раскрывается производственно-обслуживающий процесс отдела по организации и проведению мероприятий гостиницы «Renaissance Moscow».

Потенциал проведения мероприятий огромен, причем как для заказчиков, которыми выступают компании-организаторы, так и для самой гостиницы. Первые получают возможность продемонстрировать своим клиентам и партнерам собственные возможности, подчеркнуть высокий уровень презентации или конференции. Для гостиницы же подобные мероприятия хороши, во-первых, тем, что дают дополнительную (причем совершенно бесплатную) возможность своего упоминания в информационных и рекламных материалах СМИ, неизбежно сопровождающих такие мероприятия, во-вторых, позволяют привлечь новых клиентов и служат источником увеличения гостиничных доходов.

Таким образом, необходимо выделить главное: участники конференций очень перспективны в качестве потенциальных клиентов гостиницы. Именно с помощью организаторов подобных мероприятий (event отдела) руководство гостиницы может выстраивать долгосрочные партнерские отношения с теми руководителями компаний, которые еще недавно были участниками конференции.

В результате анализа деятельности event отдела в службе питания гостиницы «Renaissance Moscow» были выявлены слабые стороны в процессе организации работы, были предложении мероприятия, направленные на совершенствование работы отдела по организации и проведению мероприятий:

1. Разработать стандарты, которые могли бы регулировать деятельность event отдела по организации и проведению мероприятий с целью повышения уровня сервиса. Эти правила должны отражать особенности расстановки мебели в процессе подготовки к тому или иному мероприятию, а также эксплуатацию помещений гостиницы в соответствии с их возможностями, то есть они должны предусматривать дополнительную безопасность и качественное обслуживание гостей в процессе мероприятия. Кроме того, один раз в три месяца проверять уровень подготовки event менеджеров по всем функциональным требованиям возможностей отеля при обслуживании мероприятий.

2. Ввести материальное стимулирование работников отдела по организации и проведению мероприятий.

3. Усовершенствовать услуги, входящие в конференц-пакет, за счет установки в банкетных комнатах гостиницы «Renaissance Moscow» механизмов, обеспечивающих свободный доступ организатора мероприятия к системам обеспечения безопасности зала, климат-контроля, управления освещением.

4. Выдать организаторам со стороны заказчика телефоны, тем самым обеспечив беспрерывную связь между службами для оперативного решения всех возникших в процессе мероприятия вопросов.

5. Внедрение новой программу «В нужном месте в нужное время» для организаторов гостиницы - для этой программы гостиницей была закуплена форма одежды «фиолетового цвета»..

6. Ввести корпоративные цены на размещение для клиентов, проводящих мероприятия в гостинице.

7. Разработать специальное свадебное предложение.

8. Ввести новую должность менеджера по организации и проведению свадеб.

9. Внедрить программное обеспечение Property Management System в одел по организации и проведению мероприятий

Таким образом, проект предлагаемых мероприятий будет способствовать улучшению качества выполняемых каждым сотрудником event отдела своих должностных обязанностей, а также формированию здоровой атмосферы коллективной работы внутри отдела и с другими службами гостиницы.

Необходимо подчеркнуть, что отлично организованное мероприятие даёт хорошую рекламу гостиничному предприятию. Она во многом обеспечивается контактами, завязанными с новым кругом гостей, и таким образом, привлекает будущих клиентов.

Однако, успешное ведение любого бизнеса невозможно без нововведений, направленных на совершенствование деятельности и формирование конкурентных преимуществ гостиничного предприятия.

Реализация практических предложений позволит повысить эффективность деятельности отдела по организации и проведению мероприятий, и тем самым, увеличить загрузку торговых помещений гостиницы. Кроме того, постоянное совершенствование существующих и разработка новых видов услуг, отвечающих требованиям рынка, обеспечит успешное функционирование отеля в рыночных условиях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992г. № 2300-I. - М.: Юридическая литература, 2003.

2. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996г. № 132. - М.: Феникс,2005.

3. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001г. № 128. - М.: Инфра-М, 2005.

4. Федеральный закон «О рекламе» от 18 июля 1995г. № 108. - М.: Омега-Л, 2006.

5. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002г. № 184. - М.: Проспект, 2003.

6. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Гросс Медиа, 2006.

7. Налоговый кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо,2006.

8. Постановление Главного государственного санитарного врача Российской Федерации «О введении в действие санитарных правил» от 14 ноября 2001 г. № 36. - М.: Эксмо, 2005.

9. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» от 15 августа 1997г. № 1036. - М.: Юридическая литература, 2001.

10. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» от 25 апреля 1997г. № 490. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2000.

11. Приказ Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения» от 21 июня 2003г. № 197. - М.: Феникс, 2005.

12. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005.

13. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

14. Зигель Л. и др. Ресторанный сервис. Основы международной практики обслуживания для профессионалов и начинающих / Пер. с нем. Ю.О. Бема. - М.: Центрполиграф, 2002.

15. Инграм Х., Медлик С. Гостиничный бизнес: учеб. для студентов высших учебных заведений / Пер. с анг. А.В. Павлов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

16. Клубный этаж. Журнал «Renaissance seasons», 2006/Summer, с.30.

17. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. образования - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2005.

18. Отдыхайте - получите подарок. Журнал «Renaissance seasons», 2006, № 4, с. 8-9.

19. Погодин Кейтеринг Практическое руководство для владельцев и управляющих. - Ростов-на-Дону: Ресторанные ведомости ИД, 2009.

20. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. - М.: Альфа-М; Инфра-М, 2006.

21. Уокер Д. Р. Введение в гостеприимство: Профессиональный учебник / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. http://dissertation2.narod.ru

22. Управление гостиницами и ресторанами: Учебное пособие / Под ред. Н.И. Кабушкина, - М.: БГЭУ, 2009.

23. Федцов В.Г. - Культура Ресторанного сервиса. - М.: Дашков и К, 2008.

24. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. - М.: РДЛ, 2005.

25. http://dissertation2.narod.ru

26. http:// hotelrenaissance.ru

27. http:// gaomoskva.ru

28. http:// mediateka.km.ru

29. http:// renaissance.bookin.ru

30. http://svetr.ru

31. http://sun-ice.com.ua/news

32. http:// upr3.mnogosmenka.ru

33. http:// videosvyaz.ru

34. http://www.absolut-house.ru

35. http://www.ilevel.ru

36. http:// www.moshotel.ru

37. http://www.refcity.ru

38. http:// 1001tours.com/hotels

39. http://www.moscow-hotel.ru/

40. http://www.broniruem.ru/

41. http://reneissance.ru/

42. http://www.marriott.com/default.mi

43. http://www.visitmoscow.ru/

44. http://www.prohotel.ru/catalog-8945/0/

45. http://next-stop.ru/tag/marriott/

46. http://europortal-str.ru/index.php?m=3&sid=&id=10

47. http://www.hotres.ru/articles/

48. http://www.eventsgroup.ru/

49. http://www.expo-hotel.ru/

50. http://www.pir.ru/

51. http://www.climatepiter.com/

52. http://www.intelkey.ru/system/function/control-climate.htm

53. http://www.uniforms-spb.uspb.ru/

54. http://org77.ru/100336/

55. http://www.profika-so.ru/

56. http://www.promen-spec.ru/

57. http://www.heklya.ru/

58. http://comp.topshops.com.ua/index.php?c_id=52

59. http://mobf.gorbushka.ru/

60. http://podberi-telefone.ru/

61. http://sm.com.ua/radio_phones.asp?page=1

62. http://www.legal-support.ru/services/contracts

63. http://prcs.ru/logistics/index.html

64. http://www.welt.ru/

65. http://websloth.livejournal.com/82510.html

66. http://www.hacklife.ru/?q=node/2181

67. http://alfaprazdnik.ru/

68. http://inrefbank.ru/28/dok.php?id=048

69. http://www.majesticarticles.ru/bisnesifinanse/buxgalteriyaiaudit/sistemy-oplaty-truda-kak-sdelat-vybor.html?page=4

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Ресторан «La Stazione»

Бар «Metro»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Ресторан «Vienna Cafe»

(Зачастую используется для проведения различных мероприятий)

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Общая информация