Исследование конкурентных преимуществ в сфере услуг на примере гостиницы "Корстон"

/

содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности организации в современных условиях

1.1 Понятие, критерии и факторы конкурентоспособности

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

1.3 Понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа

Глава 2. Оценка конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Корстон»

2.2 Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы 'Корстон'

2.3 Анализ рынка гостиничных услуг г. Казани

Глава3. Пути повышения конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

3.1 Разработка конкурентных стратегий гостиницы «Корстон»

3.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий.

Заключение

Список использованной литературы

введение

В настоящее время гостиничная индустрия представляет собой крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма. Всемирная туристская организация определяет средство размещения как любой объект, который регулярно или эпизодически предоставляет туристам места для ночевки. Если нет размещения (ночевки) нет и туризма. Это непреложное и жесткое требование экономики любого туристского региона или центра, жаждущего твердых и больших доходов от приема туристов и эксплуатации своих туристских ресурсов.

Важной задачей для гостиниц является создание репутации высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологий, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры производства.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.

Актуальность исследования конкурентных преимуществ в области туризма определяется рядом обстоятельств. Развитие экономической деятельности во внутреннем туризме длительное время было осложнено административно-командными чертами управления. Для адаптации к рыночным условиям по сути дела заново была создана система управления туризмом. Опыт выживания и балансировки интересов у туристских организаций отсутствовал. Поэтому следует обобщить накопленный туристскими организациями опыт конкурентной борьбы с учетом украинских реалий. Такое обобщение необходимо для разработки адекватных мер приспособления организаций к изменчивой внешней среде.

Современный мир характеризует жесткая конкурентная борьба. Уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом в построении маркетинговой политики организации, в выборе средств и методов ведения конкуренции.

Организация,побеждающая в конкурентной борьбе, при необходимости выступает носителем инновационных технологий. Конкурентные преимущества перестали быть статичными. Они меняются, поскольку инновационны по своей природе. Организации, реализующие инновационный тип развития, вносят новшества во все элементы архитектоники организации: культуру, систему управления и персонал, власть, организационную структуру, информацию.

Исследования конкурентных преимуществ особенно необходимы в сфере услуг, а конкретнее, в области туризма. Производство услуг в мире увеличивается опережающими темпами по сравнению с производством продуктов.

Объектом исследования данной работы являются процессы совершенствования конкурентных преимуществ предприятий индустрии гостеприимства на региональном рынке туристских услуг.

Предмет исследования - принципы и методы совершенствования конкурентных преимуществ гостиницы «Корстон».

Цель исследования- разработность рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Корстон». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-Дать определение понятию, критерии и факторы конкурентоспособности

-Рассмотреть методы оценки конкурентоспособности организации

-Определить понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа

-Провести анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы «Корстон»

-Проанализировать рынок гостиничных услуг г. Казани

-Разработать конкурентные стратегии гостиницы «Корстон»

-Сделать расчет экономического эффекта предложенных мероприятий.

В работе использованы следующие методы: библиографический, статистический, сравнения и классификации, экономический анализ.

Информационной базой настоящего исследования послужили, труды отечественных и зарубежных авторов, в том числе В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, А.И. Панова и И.О. Коробейчикова, Н.И. Кныша, Р.А. Фатхутдинова, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, М. Портера, а также годовые отчеты гостиницы «Интурист- Запорожье» и другие материалы из интернет ресурсов.

Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности организации в современных условиях

Определенные действия игроков рынка, преследующих свои частные интересы, представляют собой так называемые силы конкуренции, посредством которых и происходит соперничество. Субъекты рыночной экономики, таким образом, являются субъектами конкуренции.

1.1 Понятие, критерии и факторы конкурентоспособности

Конкуренция это форма взаимного соперничества между субъектами рыночной экономики, или как еще принято их называть, игроками рынка. Согласно теории конкуренции американского экономиста М. Портера игроками рынка называют не только прямых конкурентов, производителей товаров и услуг, но и покупателей этих товаров и услуг, поставщиков сырья и материалов, поставщиков товаров заменителей, а также фирмы, заинтересованные потенциалом данного рынка и готовые войти в него со своими товарами и услугами.

Лифиц определяет потребности групп потребителей как «объекты» конкуренции, а товары и услуги - как «средства» конкуренции, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги покупателей. Однако необходимо осознавать то обстоятельство, что сами по себе товары и услуги фирмы безотносительно удовлетворения индивидуальных потребностей покупателей не имеют никакой ценности и смысла.[ ]

Ценность товаров и услуг проявляется в способности адекватно удовлетворять потребительские ожидания, т.е. «решать» определенные проблемы покупателей. Следовательно, объектом конкуренции правильнее считать не просто имеющую место потребность потребителя, а предоставление самого решения проблемы, формирующей данную потребность. Тот, кто предложит лучшее решение, то есть лучший набор востребованных характеристик товара или услуги, тот и завоюет признание покупателя и получит его деньги.

Поскольку любое решение проблемы происходит не сразу, а в результате процесса его поиска, то и конкуренцию необходимо рассматривать как процесс соперничества в поиске и предоставлении лучшего решения проблемы потребителя. Лучшее же решение проблемы потребителя означает, согласно представлениям. Кретова, не столько соответствие потребительской стоимости товара или услуги общественным потребностям, сколько степень индивидуального удовлетворения этих потребностей, то есть насколько полно данное решение удовлетворяет ожидания потребителя. Соответственно, конкурентоспособность, перефразируя. Кретова, представляет собой характеристику предложенного решения, отражающую его отличие от подобного решения конкурента по степени удовлетворения данной потребности.

Следует заметить, что современная экономическая наука не дает единой общепринятой трактовки содержания термина «конкурентоспособность». В общем случае под конкурентоспособностью принято понимать способность конкурировать на рынках товаров и услуг. Так, Большакова определяет конкурентоспособность как реальную и потенциальную способность изготавливать и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм. Следовательно, критерии, по которым судят о конкурентоспособности, - это количественные и качественные характеристики товара (цена, затраты в сфере потребления, дизайн, упаковка, уровень сервиса и др.). В то же время, и среди качественных показателей всегда найдутся такие, которые оцениваются количественно:

? число предъявляемых жалоб или наоборот, благодарственных писем от потребителей;

? существенные физические показатели товара, например, разрешение изображения дисплея в ноутбуке, объем оперативной памяти, объем памяти на жестком диске, рабочая частота микропроцессора.[ ]

В общем случае уровень конкурентоспособности может быть определен либо по финансовому показателю рентабельности продаж фирмы, либо по маркетинговому показателю рыночной доли. Первый указывает на то, как потребители воспринимают ценность предложенного фирмой решения их проблемы. Он отражает, как соотносится цена товара с его потребительской стоимостью. Поскольку цену товара можно представить как сумму, складывающуюся из потребительской стоимости, выраженной в денежных единицах, и ценовой премии за предоставление лучшего решения проблемы покупателя, то можно сделать вывод, что такой неценовой критерий конкурентоспособности как качество материализуется в ценовой. Второй показатель не так однозначно отражает успех фирмы в зависимости от качества товара, поскольку рыночная доля во многом зависит от того, как фирмой организован сбыт.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг, наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта, уровень квалификации персонала и менеджмента, технологический уровень производства, налоговая среда, предприятие, доступность источников финансирования

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения значения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. В данном случае не рекомендуется смешивать понятия «фактор конкурентоспособности» и «критерий конкурентоспособности», как не следует смешивать причину и следствие. Образно выражаясь, критерий измеряет, а фактор определяет конкурентоспособность. То есть, с точки зрения разных субъектов рынка одна и та же характеристика может быть рассмотрена или в качестве фактора, или в качестве критерия конкурентоспособности.

Основа успешной бизнес-стратегии - устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействия влиянию конкурентных сил. Для этого организация организует свою деятельность и цепочку ценностей отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество [ ].

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособен в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности.

Внутренние конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относят: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относят: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (отношение к другим, к себе, к вещам), эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность, возраст и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности - одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры. Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе он всега уточняется. Преимущества конкретной категории работников должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой он трудится [ ].

Таблица 1

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность влияния на их конкурентоспособность [50, с. 214]

Многие туристические организации сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке стратегии. В таблице 1. приведен перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния.

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара, его ценой, затратами на эксплуатацию товара в течение его жизненного цикла, качеством сервиса, а также динамичными факторами (приложение А). Значения перечисленных четырех стратегических интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества этого товара. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

В таблице 2 приведены основные внутренние факторы конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.

Факторы конкурентного преимущества организации также подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Конкретная украинская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. В приложении Б приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Таблица 2.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара (услуги) и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации можно разделить на шесть групп:

-структурные, образуемые при проектировании организации;

-ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

-технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

-управленческие;

-рыночные;

-преимущества эффективности [50, с. 215].

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.

Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.

Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности. Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и продукции, выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

1.Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) суммой вида:

, (1)

где К_i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N.

Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 - 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации [21]. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

В выражении (1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности организации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (продукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).

Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

2. Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

, (2)

где К_i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N;

W_i - показатель значимости (веса) i - го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей (весов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что единичные показатели конкурентоспособности.

Максимов И., применяя формулу (2), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение:

К_кп = 0,15Э_п + 0,29Ф_п + 0,23Э_с + 0,33А_т,

где К_кп - коэффициент конкурентоспособности организации;

Э_п - значение критерия эффективности производственной деятельности организации;

Ф_п - значение критерия финансового положения организации;

Э_с - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

А_т - значение критерия конкурентоспособности продукции.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Э_п, Ф_п, Э_с, А_т в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным аддитивным выражениям.

Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке также как и в формулу 1. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурентоспособности организации.

3. Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:

К = , (3)

где К_i - показатель конкурентоспособности i - ой продукции организации;

N - общее число продукции, производимой организацией.

Белоусов В.Л. предлагает использовать выражение (3) для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации на основе итоговых показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции (К_i), которые он называет «коэффициентами маркетингового тестирования конкурентоспособности». В свою очередь каждый показатель конкурентоспособности отдельных видов продукции (Кi) он определяет как сумму коэффициентов рыночной доли, предпродажной подготовки, изменения объема продаж, уровня цен, доведения продукта до потребителя, рекламной деятельности, использования персональных продаж, использования связей с общественностью деленную на общее число этих коэффициентов, т.е. на восемь.

В свою очередь Свирейко Н.Е. предлагает использовать выражение (3) для определения конкурентоспособности организации, предварительно оценив конкурентоспособность каждого i - ого вида продукции, по формуле :

К_i = ,

где Е - полезный эффект от потребления продукции, определяемый отношением числа показателей, по которым продукция является наиболее привлекательной для потребителя, к общему числу оцениваемых показателей;

Р - цена потребления продукции.

Подход, предложенный Свирейко Н.Е. для определения конкурентоспособности продукции отличается простотой и имеет следующие преимущества:

-определить количество показателей, по которым продукция является привлекательной, проще, чем оценивать каждый показатель и степень его значимости по определенной шкале;

-становится возможной оценка продукции как по количественным, так и по качественным показателям.

В целом же метод, основанный на использовании выражения (3) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации, мало чем отличается от рассмотренных выше.

4. Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

, (4)

где К_i - единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом N;

W_i - весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности;

П - произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3,…., N.

Выражение ( 4 ) путем логарифмирования преобразуется в линейную зависимость вида (2).

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют Зулькарнаев И.У. и Ильясова Л.Р. [8]. Предварительно данные авторы предлагают показатель конкурентоспособности, учитывающий действия факторов внешней среды, назвать комплексным показателем внешней конкурентоспособности, организации и представить в виде функции трех групп переменных:

К= К({К_ri, i = 1, ..., N_r}, {W_i , i = 1, ..., N_r}, {Ф_i, i = 1, ..., N_ф}), (5)

где К - комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;

К_ri - конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом N_r;

W_i - весовые коэффициенты общим числом N_r;

Ф_i - факторы внешней среды общим числом N_ф.

В свою очередь, если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности организации будет выражаться в виде:

К = K({K_ri, i = 1, ..., N_r}, {W_i, i = 1, ..., N_r}). (6)

Таким образом, можно отметить, что:

-в условиях действия на организацию одинаковых факторов внешней среды показатели их внешней и внутренней конкурентоспособности будут равны между собой и определяться выражением (6);

-в выражении (6) коэффициенты весомости будут одинаковыми для одноотраслевых групп организации, действующих в условиях конкретного рынка и использующих одинаковые стратегии. Но это не решает задачу объективной оценки конкретных значений весовых коэффициентов;

-показатель доли рынка, занимаемой организацией в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью организации, которую оно имело в предыдущий период;

-показателем результативности организации, отражающим ее сегодняшнюю конкурентоспособность, является также относительная динамика изменения его доли рынка.

В результате комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается двумя величинами - долей рынка (Д) и темпами ее изменения (Т), на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами (N*_r). Поэтому выражение (6) распадается на два выражения:

Д = К_д({K_ri, i = 1, ..., N*_r}, {W_i, i = 1, ..., N*_r}), (7)

где W_i - весовые коэффициенты, используемые для определения доли рынка (Д) общим числом N*_r;

K_ri - конкурентоспособность отдельных ресурсов, определяющих долю рынка (Д) общим числом N*_r.

Т = K_т({K_ri, i = N*_r + 1, ..., N_r}, {W_i, i = N*_r + 1, ..., N_r}), (8)

где в образовании Д и Т могут участвовать разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Если организация уже присутствует на данном рынке, то для нее известны показатели ее конкурентоспособности: Д, T. А по известной информации о внутренних ресурсах организации можно оценить ее конкурентоспособность. Здесь неизвестными являются только весовые коэффициенты W_i. Авторы эту задачу решают на примере группы однородных организаций и находят следующее выражение для комплексного показателя конкурентоспособности (доли рынка):

Д = ѕЕL, (9)

где С - показатель конкурентоспособности организации по её основным средствам;

Р - показатель конкурентоспособности организации по уровню финансового менеджмента;

L - показатель конкурентоспособности организации по уровню кадрового и производственного менеджмента.

Определенная зависимость (9) для комплексного показателя конкурентоспособности (доли рынка) идентична выражению (4) и авторы работы [8] доказали невозможность использования зависимости (2).

Таким образом, найдены весовые коэффициенты с помощью использования расчетных методов и определена расчетная формула для определения доли рынка, но при этом:

-было введено множество ограничений;

-не определено выражение для определения темпов роста доли рынка;

-возникают существенные трудности с получением исходной информации по группе однородных организаций.

Характеризуя в целом рассматриваемый метод, основанный на использовании выражения (4) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции), можно констатировать, что он обеспечивает более точные оценки для комплексного показателя, чем метод, основанный на определении среднего взвешенного арифметического показателя. [27]

5. Определение комплексного показателя конкурентоспособности продукции на основе полезного эффекта от ее потребления (Е) и цены потребления (Р).

Этот подход широко используется при оценке конкурентоспособности продукции и частично рассмотрен выше в п. 3. Необходимо отметить, что в данном случае полезный эффект характеризует способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя и определяется набором показателей качества и рыночной привлекательности продукции, включая уровень качества и его стабильность, уровень новизны, имидж, информативность, цену потребления.

На основе известных значений относительных показателей качества продукции и относительной цены потребления этой продукции в работе предлагается использовать для определения комплексного показателя конкурентоспособности продукции выражение:

_{, (10)}

где К_Н, К_К - соответственно конкурентоспособность оцениваемой продукции (К_Н) и ее конкурента (К_К);

- относительное значение i-го показателя качества;

- относительная цена потребления;

n - количество учитываемых показателей качества.

Относительные значения показателей качества и цены потребления получаются из сравнения показателей качества и цены потребления оцениваемой продукции с аналогичными показателями и ценой потребления базовой продукции. За базовую продукцию принимают идеальную потребительскую модель (ИПМ) продукции, т. е. ту продукцию, которую желают приобрести потребители. Часто исследователи учитывают значимость (вес) показателей качества и цены потребления. Данный подход в большей степени, чем другие подходы, ориентирован на потребителей продукции и учитывает их потребности.

6. Использование доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных) для продукции в качестве итоговых показателей конкурентоспособности. Рассматривая отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную организацию, Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности ряд критериев, включая относительную долю рынка, относительные издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей и др. Однако останавливаясь на критерии, характеризующем относительную долю рынка, они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогичного мнения придерживается и Девид Кревенс, который утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации, для прогноза ее объема продаж .

Этот же вывод подтверждается данными, полученными в рамках проекта ПИМС (Институт стратегического планирования в Кембридже). Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).

7. Оценка конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка. В данном методе предлагается оценивать конкурентоспособность организаций с использованием конкурентной карты рынка. Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей:

-занимаемой рыночной доли;

-динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положений организаций на рынке:

-лидеры рынка

-организации с сильной конкурентной позицией

-организации со слабой конкурентной позицией

-аутсайдеры рынка

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли:

-организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией

-организации с улучшающейся конкурентной позицией

-организации с ухудшающейся конкурентной позицией

-организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли. Наиболее значимым статусом обладают организации 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-ая группа).

Предлагается несколько усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественным характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных. Согласно соображениям, приведенным в работах, среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 от доли рынка лидера. Если установить долю рынка лидера более 40% [24], то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией пусть будет от 15% до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией - от 5% до 15 %, а аутсайдера - менее 5 %.

В свою очередь темпы прироста более 10% считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5% - низкими. В соответствии с этими данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией - от 5% до 10%, для организаций ухудшающейся конкурентной позицией - от - 5% до 5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией - менее - 5%.

Анализируя рассмотренные выше методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и продукции, можно отметить, что:

а) многие подходы определения комплексных показателей конкурентоспособности для организаций и продукции совпадают и используют экспертные методы. Большинство предлагаемых методов расчета комплексных показателей конкурентоспособности основано на суммировании единичных показателей с использованием их значимости (весомости) или без учета последних. Поэтому при использовании рассмотренных выше методов оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции перед исследователем встают две существенные проблемы:

-выбор наиболее подходящего метода из приведенных выше;

-обоснование значимости (весомости) единичных показателей конкурентоспособности.

Комплексная оценка конкурентоспособности организации (продукции) производится с целью принятия соответствующих управленческих решений, например, о разработке или модернизации организации (продукции), выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и т. д. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособности организации и продукции (К₁ , К₂ , К₃,……, К_N). В том случае, если комплексная оценка конкурентоспособности организации (продукции) правильно отражает цели управления, а единичные показатели конкурентоспособности выбраны так, что их увеличение соответствует улучшению конкурентоспособности организации (продукции), то оптимальному варианту управленческих решений (К*₁ , К*₂ , К*₃,……, К*_N) должно соответствовать наибольшее значение комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции). Такие комплексные оценки конкурентоспособности организации (продукции) будут состоятельными. Многие подходы к определению комплексной оценки конкурентоспособности организации (продукции), рассмотренные выше, являются вариациями подхода, основанного на определении среднего взвешенного арифметического показателя.

1.3 Понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа

Как отмечалось выше конкурентные преимущества бывают внешние и внутренние. В этой связи необходимо выделить следующие внешние конкурентные преимущества применительно к предприятиям гостиничного типа, такие как:

-законодательство;

-конкурентоспособность региона;

-инфраструктура региона;

-сила конкуренции;

-доля рынка;

-количество конкурирующих субъектов.

Внутренними конкурентными преимуществами гостиницами могут являться: месторасположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен, персонал, программа поощрения постоянных клиентов, торговая марка или имидж гостиницы, реклама, качество питания.[ ]

Однако в качестве параметров, описывающих позиционирование выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество в точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.

Выделим наиболее важные конкурентные преимущества гостиниц: месторасположение, состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, торговая марка или имидж, цена.

Месторасположение гостиницы может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди гостиниц-конкурентов. В курортных городах наибольшим спросом будут пользоваться гостиницы расположенные, либо в центре города, либо близко к морю. В бизнес городах наиболее востребованы гостиницы, которые находятся вблизи сетей транспортного сообщения. Если же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на другие преимущества для привлечения клиентуры.

Большинство гостиниц стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Вновь построенные гостиницы стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования или реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность гостиницы и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре гостиницы, степень оснащенности тренажерами фитнесс-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество гостинице, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Поскольку аспект качества обслуживания является основном в гостиничном бизнесе, то именно качество будет основным конкурентным преимуществом в данной сфере. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерным для своей классификации. Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчетные этажи, комнаты для проведения встреч и переговоров и т.д.

На сегодняшний день некоторые отели стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, значительным конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им по достоинству оценена [ ].

В некоторых случаях положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной цепи, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию некоторые гостиницы могут присоединиться к маркетинговым группам, что положительно сказывается на имидже этих гостиниц.

К менее важным конкурентным преимуществам гостиниц можно отнести: историческая ценность здания гостиницы, персонал, программа поощрения постоянных гостей, реклама и маркетинг, качество питания.

Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в гостинице привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь ее серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новосторойкам перенять или скопировать просто невозможно[ ].

Известно, в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Для достижения конкурентного преимущества необходим тщательный отбор персонала, планирование программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития гостиниц. Поскольку понимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность установления эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности, что в конечном итоге сказывается на доходах гостиницы.

Программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся на постоянной основе, также может оказаться значительным конкурентным преимуществом гостиницы. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают - дополнительные скидки на услуги и включение в цену ряд дополнительных услуг. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ способны влиять на его решение при выборе гостиницы. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.

Процветание организации сферы туризма зависит не только от уровня современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга и рекламы в деятельности организации. В связи с этим эффективность маркетинга и рекламы будет являться конкурентным преимуществом в деятельности предприятий гостиничного типа. С помощью маркетинга организации получают основную информацию о внешних рынках, необходимую для принятия стратегических и оперативных решений[ ].

Успех управления зависит от эффективности, повышения интеллектуальности системы управления. Общей целью управления организацией гостиничного бизнеса является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Система целей имеет форму «дерева целей», а ее вершина - миссия организации. Для достижения конкурентного преимущества миссия организации должна содержать оригинальную идею достижения необходимых результатов и создание конкурентоспособной услуги, которая должна быть четко определена и ориентирована на потребителя.

Управление в современной Росси - это, прежде всего разработка стратегии выживания, однако, предполагается также стратегия развития, которая может быть этапом предупреждения кризисного состояния.

Использование маркетинговых инструментов таких, как планирование, формирование эффективной сети продаж, коммуникационные воздействия, реклама позволяет выработать цели, стратегию и тактику поведения организации на рынке в современных экономических условиях.

Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности.

Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.

Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

Гостиница «Корстон» является самым технологичным отелем в Восточной Европе и насчитывает 202 номера: категория «Бизнес с одной кроватью» - 126, категория «Бизнес с двумя кроватями» - 41, категория «Делюкс» - 27, категория «Люкс» - 6, и 1 «Президентский Люкс».

2.1 Общая характеристика гостиницы «Корстон»

Пятизведочный отель 'Корстон' на 202 номера входит в гостинично- торгово- развлекательный комплекс «Корстон». Отель «Корстон» предоставляет широкий спектр услуг для клиентов - это конгресс-центр, бизнес- и торговый центры, сеть ресторанов, баров и 6 кинозалов. Для гостей города гостиница «Корстон» предлагает современные номера, каждый из которых оснащен IP-телефоном с цветным сенсорным дисплеем, куда выводится справочная информация на 15 языках (интерактивная карта города, расписание авиарейсов, курсы валют, реклама товаров и услуг торгового комплекса, заказ такси, справочник по отелю и многое другое).

Удачно расположенное здание отеля находится на перекрестке сразу нескольких больших автомагистралей, что дает возможность гостям города добраться до аэропорта за 1 час, до ж/д вокзала - за 20 минут, а до центра города - в течение 10 минут. Такое расположение делают отель подходящим, как для туристов, так и для бизнесменов.

Отель «Корстон» понравится маленьким постояльцам от 3 до 13 лет благодаря наличию детского развлекательного парка. Лабиринты и горки, рисование и лепка, интересные, обучающие и просто активные игры - все это увлечет детей на длительное время. Также ребенок может смотреть любимые мультики в любом из помещений. В гостинице предлагаются услуги бейби-ситтинга (няни), поэтому подрастающее поколение не останется ни на минуту без внимания. В специально отведенной комнате дети смогут подкрепиться здоровой пищей. Парк открыт ежедневно с 11:00 до 20:00.

Фитнесс-центр отеля «Корстон» имеет бассейн, одну турецкую и две финские сауны. Он располагается на двенадцатом этаже, поэтому из окон открывается прекрасный вид на Казань. В тренажерном зале представлены последние модели спортивных тренажеров. Также есть фитнес-бар, солярий и возможность принять освежающий душ после сеанса загара. Центр можно посетить с 22:00 до 03:00. Для постояльцев отеля все услуги фитнесс-центра включены в стоимость проживания.

Ресторан гостиницы в Казани готов предложить изысканные кулинарные деликатесы из Италии, Греции, Франции, Японии. Всем процессом приготовления блюд руководит австрийский шеф-повар Зигфрид Верт. Здесь также в число услуг входит кейтеринг - выездное обслуживание питанием. В комплексе так же действует множество ресторанов и кафе на любой вкус: шведский стол Le Buffet, ресторан итальянской кухни EVOO, клубный ресторан Disco Grill, венское кафе, Rockabilly Club, фуд-корт «Рандеву». Также гости отеля могут воспользоваться услугами местной пекарни.

Для проведения деловых мероприятий гостиница предоставляет большой выбор вариантов. Гости- ница включает в себя 5 многофункциональных залов вместимостью от 50 до 350 человек на первом этаже и просторный Ballroom Korston, способный вместить до 1350 человек - на втором.

Очень широко на территории гостиницы представлены разнообразные развлечения: кинотеатр (2D и 3D), ночной клуб, боулинг, бильярд, детский развлекательный парк. На крыше отеля размещен сов- ременный фитнес-центр. В комплексе имеется подземный паркинг и охраняемая наземная парковка. Среди дополнительных услуг для гостей - заказ экскурсий и такси по городу Казань, услуги прачечной и химчистки.

Отель стал лауреатом множества премий и получил большое количество наград:

- На конкурсе «Хрустальная ладья» - наивысшая награда в номинации «Лидер развития и модернизации гостиничного хозяйства».

- На 7-м Республиканском конкурсе «Туризм -XXI век» (2007г.) - награда в номинации 'Содействие развитию туристического рынка республики Татарстан' в области размещения.

- В мае 2008года Korston Hotel&Mall Kazan стал номинантом Национальной премии 'Золотой меридиан' в категории «Лучший бизнес-отель» наряду с Swissotel Krasnye Holmy 5* (Москва) и Арарат Парк Хаятт 5* (Москва).

- 26 сентября 2008г., накануне Всемирного дня туризма, «Корстон-Казань» стал лауреатом Национальной туристской премии им. Ю. Сенкевича. Награждение состоялось в Большом Петровском зале «Президент-Отеля», где торгово-развлекательному комплексу «Корстон-Казань» было присвоено звание «Лучшая гостиница в категории 4 звезды».

- На 8-м республиканском конкурсе «Туризм - ХХI век» В 2008 году Korston Hotel&Mall Kazan был награжден в очередной раз.

- Диплом и медаль в номинации 'Партнер 2008 года по турбизнесу' были присуждены за активное участие в мероприятиях по развитию туризма.

- В июне 2009г. гостиница «Корстон» стала лауреатом республиканского конкурса «Лучшие товары Республики Татарстан». Мы победили в номинации «Услуги» и рекомендованы оргкомитетом конкурса к участию в федеральном этапе конкурса «100 лучших товаров России».

- Korston Hotel&Mall Kazan второй год подряд берет наивысшую планку в сфере гостеприимства. На этот раз комплекс стал лауреатом туристической премии «Золотой Меридиан» в категории 'Лучший бизнес-отель России'. Заслуженную награду отель получил 22 сентября в рамках выставки «Отдых/Leisure 2009» в Крокус-Экспо.

- Отель «Кoрстон» вновь подтвердил высокие международные стандарты своей работы и лидерство в области качества и конкурентоспособности, став лауреатом ежегодного Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России». Конкурс проходил в два этапа: региональный и федеральный. Успешно пройдя отбор в региональном туре и получив звание лауреата «Лучших товаров Республики Татарстан», Korston Hotel&Mall Kazan стал лауреатом федерального тура в номинации «Услуги».

Программа «100 лучших товаров России» учреждена в 1998 году Госстандартом России (ныне Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии), Межрегиональной общественной организацией «Академия проблем качества» и редакцией журнала «Стандарты и качество».

- В ноябре 2011 года гостиница «Корстон-Казань» получила диплом и памятный знак конкурса «Лучший существующий объект туризма Приволжского Федерального округа», который проходил в рамках I Фестиваля-презентации туристических ресурсов ПФО «Открой Приволжье». Наш отель в очередной раз подтвердил высокий статус своих услуг в сфере гостеприимства, заняв первое место в номинации «Лучшая гостиница Приволжского Федерального округа категории 4 звезды».

- В декабре 2011 года гостинице «Корстон-Казань» присвоена категория «5 звезд».

В гостинице проводили мероприятия и останавливались представители руководства таких компаний как: «Таттрансгаз», «Мегафон», «Ак Барс Банк», Homecredit, WorldBank, Efes, посольства Швейцарии, Венгрии, Китая и Чехии. Также здесь проводились Ежегодное Заседание Европейского Банка Реконструкции и Развития, IX Всемирный конгресс Организации городов Всемирного наследия, IV-й Съезд Всемирного Конгресса Татар, конференции крупнейших медицинских компаний и Министерств по чрезвычайным ситуациям, торговли, спорта и туризма.

Группа компаний «Корстон» планирует 1 июня ввести в эксплуатацию вторую очередь гостиничного комплекса Korston Hotel & Mall Kazan стоимостью $ 50 млн, сообщил президент группы Анатолий Кузнецов.

По его словам, строители завершили бетонные работы на объекте. Вторая очередь будет состоять из 25-этажного здания и многоуровневой подземной парковки. До 13-го этажа в здании будут расположены помещения для офисной аренды, с 14-го по 24-й этаж будут размещены гостиничные номера, 25-й этаж будет отдан под ресторан.

В результате строительства второй очереди гостиничный фонд будет увеличен вдвое - до 400 номеров, офисные площади - также в 2 раза, до 10 тыс. кв. м. По словам президента группы, если уровень первой гостиницы, построенной в 2006 году, оценивается в «5 звезд», то вторая рассчитана на категорию «4 звезды». А. Кузнецов также сообщил, что вторая очередь построена меньше чем за один год, в том числе она возводилась для нужд Универсиады, которая пройдет в Казани в июле 2013 года.

Генеральным подрядчиком обеих очередей комплекса выступило казанское ООО «Нефтепроводстройинвест». Вторая часть комплекса после сдачи будет находиться под управлением входящего в группу ООО «Корстон-Казань».

В настоящее время группа «Корстон» располагает тремя гостиницами в России: в Казани, Москве и Серпухове, а также в Монтенегро (Черногория). В ближайших планах группы - построить гостиничные комплексы в Липецкой области общей площадью 200 тыс. кв. м и в Нижнем Новгороде (около 250 тыс. кв. м). По его словам, отель в Нижнем Новгороде должен быть построен к Чемпионату мира по футболу в 2018 году, его стоимость оценивается в $ 300 млн.

конкурентоспособность преимущество услуга гостиница

2.2 Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы «Корстон»

Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы 'Корстон' начнём со сравнительной характеристики услуг отеля с аналогичными услугами других отелей такого же уровня.

Таблица 3.

-.Лидеры по инфраструктуре

Анализ таблице 3 говорит о том, что у отеля Korston Hotel Kazan максимальная площадь покрытия Wi-fi, которая составляет 100 %. Приведённые в таблице данные позволяют сделать вывод, что не у всех гостиниц такие высокие показатели. Территория общепита так же максимальная - 7 залов в общей сложности на 728 посадочных мест. Так же отель на втором месте по количеству мест в паркинге.

Таблица 4.

Лидеры по номерному фонду

По количеству номеров Korston Hotel Kazan на третьем месте (202 номера). Максимальная вместимость гостиницы - так же на 3-м месте. Но, если по количеству мест Korston Hotel Kazan отставал от лидеров не намного, то в данном аспекте отставание довольно сильное - 785 мест у лидера - гостиницы Ривьера. Но данная ситуация измениться в июне 2013г., когда откроется второй корпус гостиницы. Средняя цена за номер за ночь в 1 кв. максимальная 4,3 тыс. руб. что снижает привлекательность гостиницы. Так же у гостиницы самая высокая цена за одноместные и двухместные номера.

Таблица 5.

Лидеры по площадям для конференций

Korston Hotel Kazan по количеству конференц залов на втором месте. Но у данного отеля самые большие и вместительные залы. В общем объёме они составляют 2600 кв. м. на втором месте по площади «Ривьера» - всего 778 квадратных метров. По количеству посадочных мест - Korston Hotel Kazan абсолютный лидер - 3600 мест. На втором месте по количеству мест «Ривьера» - всего 735 мест.

Таблица 6.

Лидеры по числу гостей 2012

Количество гостей в 2012 г., составило 49 420 чел., что на 10,7% ниже, чем у лидера рынка «Гранд Отель Казань». Так же отмечается положительный (+9%) рост количества гостей. Но по сравнению с другими компаниями - это низкий показатель. Так же отмечается низкая загрузка отеля, всего 57,8%

Таблица 7.

Лидеры по штатным сотрудникам

Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание гостей. При этом существуют следующие рекомендации по количеству работников: отели «пять звезд» - не менее 20 человек на 10 номеров; отели «четыре звезды» - не менее 12 человек на 10 номеров; отели «три звезды» - не менее 8 человек на 10 номеров; отели «две звезды» - не менее 6 человек на 10 номеров. Расчет численности служб отеля производится в соответствии, в первую очередь, с планируемой загруженностью. Если учитывать, что сегодня в отеле 202 номера, то получается, что количество персонала составляет 25 человек на 10 номеров. Данный критерий является максимальным для отелей нашего города, что является дополнительным конкурентным преимуществом.

Таким образом, можно сделать вывод, что комплекс гостиницы Корстон занимает свою уникальную нишу на рынке гостиничного и развлекательного бизнеса. Конкуренция со стороны гостиниц подобного уровня практически отсутствует, что позволит комплексу надолго сохранить свои конкурентные преимущества и устойчивую позицию на рынке. Предполагаемые действия компании «Корстон» в случае снижения спроса и повышения конкуренции будут заключаться в целевом позиционировании своих услуг, направленном на сохранение рыночных позиций и уровня прибыли. Факторы конкурентоспособности компании «Корстон»:

- комплекса Korston Hotel & Mall Kazan;

- статус 5-ти звездочного отеля;

- высокий уровень сервиса;

- наличие сопутствующих услуг, предоставляемых как гостиницей, так и другими предприятиями комплекса в целом:

- бизнес-центры;

- рестораны;

- развлекательные зоны;

- торговые зоны;

- собственный парк автомобилей;

- парковка.

Степень влияния каждого из указанных факторов на конкурентоспособность услуг компании «Корстон», оценивается как достаточно высокая. Все перечисленные факторы в совокупности позволили компании ООО «Корстон-Казань» занять свою уникальную нишу на рынке гостиничного бизнеса и помогут надолго сохранить свои конкурентные преимущества и устойчивую позицию на рынке.

2.3 Анализ рынка гостиничных услуг города Казани

В ТОП-лист вошли гостиницы категорий 5, 4 и 3 звезды, подтвержденные официально, и две гостиницы без категории, которые были включены в рейтинг. На первом этапе были проанализированы данные Ассоциации рестораторов и отельеров Казани и РТ, проведен экспертный опрос, в ходе которого определен список участников 2012 г., а также наиболее важные показатели деятельности гостиниц. Основной ранжирующий показатель - количество гостей в 2011 г. Дополнительные показатели - кол-во гостей в 1 кв. 2012 г., количество номеров, общая площадь гостиницы, тыс. кв. м, количество штатных сотрудников на 01.05.2012 г.

Принятые сокращения. В/р -- вне рейтинга. Н/д -- нет данных, т. е. компания не предоставила данные.

Таблица 8.

Рейтинг гостиниц Казани 2012года

Количество гостиниц в преддверии Универсиады и других крупных событий будет расти для обеспечения номерами всех желающих посетить мероприятия. Больше всего город нуждается в недорогих одно- и двухзвездочных гостиницах, которые и появятся в ближайший год. В период проведения крупных массовых и масштабных событий загрузка всех отелей будет достаточно высокой. Что же касается остального времени, при стремительном росте номерного фонда хорошая загрузка отелей маловероятна. Конкуренция среди отелей увеличится.

Думаю, что продолжится рост интернет-бронирования, т. к. люди сейчас все чаще используют Интернет. В связи с этим отели будут активно работать по глобальной стратегии продвижения собственных брендов в Интернете. Также в связи с продвижением Казани и Татарстана на мировой арене стоит ожидать увеличения процента иностранных гостей. Уверен, что данная тенденция сохранится в ближайшие месяцы и годы.

Прогноз развития гостиничного рынка неутешителен, т. к. количество мероприятий, несмотря на предстоящую Универсиаду-2013 и Чемпионат мира-2018, не увеличивается, а количество игроков растет с каждым годом, и в итоге отели распределяют между собой уже существующих клиентов. При таком высоком уровне конкуренции новые отели демпингуют цены, а уже существующие отели держат цены на прежнем высоком уровне. Таким образом, средняя цена на номер в любом случае растет, а средняя загрузка отелей держится в районе 50%.

Рейтинг гостиниц 2011года В рейтинг гостиниц Казани вошли представители, имеющие категорий 5, 4, 3 и 2 звезды, подтвержденных официально. Гостиница «Ривьера» официально не имеет подтвержденную классификацию, и была включена в рейтинг по усмотрению редакции ДК, поэтому распологается вне рейтинга.

Основной ранжирующий показатель -- количество гостей в 1 кв. 2011 г.

Дополнительные показатели -- кол-во гостей в 2010 г., чел.; количество номеров; общая площадь конференц-залов, кв. м.; кол-во штатных сотрудников.

Таблица 9.

Рейтинг гостиниц Казани 2011

События рынка гостиниц Казани на 2011 год:

-27 октября 2010 г. в Казани открылся отель международного гостиничного оператора The Rezidor Hotel Group -- Park Inn Kazan. Проект был разработан совместно с российской компанией «Региональная Гостиничная Сеть». Генеральный менеджер отеля в Казани -- Дэвид Моррис. Казанский Park Inn включает 151 номер. Как отмечают эксперты, срок окупаемости может составить от 10 лет, а процент безубыточности ведения бизнеса при этом составляет 40%. На сегодняшний день сеть Park Inn имеет филиалы в 33 странах мира.

-14 апреля 2011 г. в Казани открылся отель «Кортъярд Марриотт Казань Кремль» международного оператора Marriott International. Генеральным менеджером отеля назначен Камерон Роберт Макнейлли. Номерной фонд новой гостиницы -- 150 номеров. Для мирового игрока эксперты затруднились оценить объем инвестиций, но срок окупаемости, по их словам, может достигать 15 лет. А в 2011 г. Marriott может разместить до 15% иностранных гостей Казани. Marriott International управляет сетью более чем 3500 отелей в мире.

-В феврале 2011 г. ООО «Элленберг» получил разрешение от исполкома Казани на строительство объекта гостиничного сервиса на берегу Волги в Кировском районе Казани. Площадь заведения составит почти 700 кв. м. По словам наблюдателей, компания «Элленберг» аффилирована с холдингом «Унистрой».

-Как сообщил заместитель министра по делам молодежи, спорту и туризму РТ Сергей Иванов, в ближайшие два года в Казани откроются три крупных отеля класса от 1 до 3 звезд, а также несколько мини-отелей с небольшими сроками окупаемости.

-С 1 июля 2011 г. звездная сертификация в Ростуризме станет обязательной для всех гостиниц РФ. В январе этого года Минспорттуризм РФ утвердил официальную систему классификации гостиниц. С июля 2011 г. оказание гостиничных услуг без свидетельства о присвоении категории звездности повлечет административный штраф на гостиницу в размере до 50 тыс. руб. На конец 2010 г. добровольную сертификацию прошло лишь 12% из 83 казанских отелей. По словам экспертов, российский рынок услуг по классификации отелей, по нынешним расценкам, составит не менее 1 млрд руб. В Татарстане в ближайшее время будут открываться аккредитованные органы по классификации гостиниц и иных средств размещения.

Тренды рынка гостиниц Казани на 2011 год:

-Объем гостиничного рынка РТ увеличился за 2010 г. на 3% и составил 1 991 млн руб. Положительная динамика обусловлена открытием нового отеля Park Inn Kazan, а также ежегодно повышающимся интересом туристов к Казани.

-Онлайн-бронирование гостиничных номеров через интернет выросло в 2010 г. в 1,5 раза и составляет на сегодняшний день 60% от общего объема бронирований. Комиссия систем интернет-бронирования составляет от 1 до 20%.

-Издержки гостиниц на налоговые расходы сократились в 2 раза за счет снижения в 2010 г. ставки земельного налога с 2,2% на 1,1%. Но в результате реформы ЕСН, многие участники рынка пошли на сокращение персонала и снижение зарплат на 15-20%.

-За 2010 г. цены на стандартные номера отелей выросли в среднем на 15%. Сейчас средняя цена стандартного одноместного номера в казанской гостинице составляет около 4 тыс. руб. Эксперты полагают, что динамика роста в 10% продержится до конца 2011 г..

-Для привлечения новых клиентов и удержания имеющихся отельеры предлагают гостям совместные программы, стимулирующие спрос. Например, скидки на проживание до 50% по дисконтным картам IKEA FAMILY, экскурсии «Казань с высоты птичьего полета» и так далее. Эксперты полагают, что подобные мероприятия приносят дополнительную прибыль 5%.

Прогнозы рынка гостиниц Казани на 2013-2015 год. Казанские отельеры смогут привлечь новых туристов высоким уровнем сервиса и гибкой ценовой политикой. Также, существенную роль будет играть официальная классификация отелей, что является гарантом для клиентов. В целом турпоток, а, следовательно, и загрузка гостиниц Казани будет увеличиваться на протяжении нескольких лет. Таким образом, в свете крупных спортивных и культурных событий, динамика развития отельного бизнеса будет расти, т.к. отели участвуют в международных выставках, активно продвигаются в Интернете, обеспечивают онлайн-бронирование, создают пакеты спецпредложений, проводят активную работу с турагенствами и корпоративными клиентами, тем самым, работая над продвижением брендов «Города Казань» и «Республики Татарстан».

По моему мнению, изменения на рынке в 2011 г. произойдут за счет открытия двух мировых сетевых игроков и их агрессивной маркетинговой политики. Я думаю, что гостиницы будут продолжать строиться, но городу не хватает событийных мероприятий для привлечения туристов. Я надеюсь на увеличение загрузки до конца года до 60%, но судя по 1 кв. 2011 г. можно сделать вывод, что средства размещения в Казани появляются быстрее, чем развивается туризм. Однозначно не хватает сегмента 2*.

Ожидается рост турпотока в Казань в ближайшие 7 лет на 10-15%. Эта цифра может быть и гораздо больше, если в городе будут появляться гостиницы туристического класса (1-3 звезды). Предполагаю, что поток иностранных туристов увеличится в том числе за счет открытия Marriott и прихода Hilton в Казань. Открытие гостиницы на острове-граде Свияжске в этом году несомненно поспособствует как привлечению новых туристов, так и в целом увеличению дней пребывания гостей в Казани.

Новый тренд для гостиничного бизнеса республики -- это клиентоориентированность. На мой взгляд, единственная возможность конкурировать местным отелям с мировыми сетями -- это создание индивидуального (возможно, национального) бренда, который сможет предложить гостям что-то уникальное. Кроме того, ожидаем увеличение числа классифицированных отелей. Это связано с изменением системы классификации гостиниц в РФ. Классификация необходима в первую очередь для поднятия статуса казанских отелей. Нас ждет Универсиада, и отелям будет проще работать как с иностранными туристами, так и договариваться с зарубежными туркомпаниями, имея официальное подтверждение категории. Ожидаю открытие еще одного мирового сетевого игрока Kempinski в ближайшие 2-3 года в Казани.

Татарстан в ТОП-5 регионов России по числу постояльцев гостиниц и мест кратковременно проживания туристов. Рост туристического потока и экскурсантов составляет 15% ежегодно.

В число лидеров по данным Росстат в Казани входит Татарстан по числу постояльцев отелей. На 1 января 2013 года только в Казани работает 74 гостиницы.

Емкость гостиничного фонда составляет 4,4 тыс. номеров - это 6,9 тыс. мест. Всего за четыре года увеличился на 1113 номеров за счет появления на рынке 15 новых гостиниц, в том числе 3 гостиницы международных сетей, и 7 хостелов. Помимо отелей в Казани работает 9 хостелов и 3 мотеля на 119 номеров. В ближайшее время число гостиниц пополнится еще на 10 отелей.

Рост туристического потока каждый год составляет 15%. За годы реализации программы развития туризма в Казани туристический поток в Казань увеличился с 850 тыс. человек до 1 млн 170 тыс. человек в год, номерной фонд удвоился. Среднее пребывание туристов в Казани составляет 2,5 суток. Средний «суточный чек» составляет 3 тыс. руб. Всего за прошлый год туристы оставили 5,1 млрд руб.

Среднегодовая загрузка гостиниц в 2011 г. составила 51%. Загрузка 6 ведущих гостиниц Казани сегмента 3 - 5 звезд (номерной фонд составляет 25%) составила 61,3%. Доходность на номер в 2011 г. увеличилась на 44% и составила 2377 руб. за номер в сутки.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «КОРСТОН»

3.1 Разработка конкурентных стратегий гостиницы «Корстон»

В соответствии с принятыми решениями приоритетными направлениями деятельности ООО «Корстон-Казань» являются:

- сохранение финансовой устойчивости;

- уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;

- эффективное внедрение новых инвестиционных проектов, технологий, мероприятий по реконструкции и техническому перевооружению комплекса;

- дальнейшее развитие гостиничной инфраструктуры в г. Казани по направлению бизнес-туризм с услугами развлекательного комплекса;

- оказание услуг по сдаче в аренду гостиничных номеров, нежилых помещений и имущества;

- предоставление услуг в сфере общественного питания;

- повышение уровня комфорта проживания, улучшение номерного фонда, поддержание статуса гостиницы, развитие спектра дополнительных услуг;

- расширение спектра телекоммуникационных услуг;

- глубокие маркетинговые исследования, оказание услуг в сфере производства и размещения рекламных материалов;

- организация культурно-зрелищных, досуговых и прочих развлекательных мероприятий;

- развитие системы безопасности;

- улучшение социально-кадровой политики, обучение персонала для соответствия квалификационным требованиям.

Таким образом, основной целью регионального продвижения ООО «Корстон-Казань» является территориальная диверсификация инвестиционных вложений, продвижение услуг компании на новые рынки сбыта, утверждение лидерства стандартов компании и использование преимуществ в наиболее перспективных и незаполненных сегментах рынка.

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В такой обстановке выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса.

В основе любой успешной бизнес-стратегии лежат конкурентные преимущества организации. Конкурентным преимуществом может быть какая - то уникальная ее сильная сторона, позволяющая ей выделиться среди конкурентов за счет особой компетенции.

Как мы выяснили в ходе анализа, главным конкурентным преимуществом гостиницы Корстон является наличие больших и вместительных конференц-залов, парковок, ресторанов и кафе, удачное месторасположение самой гостиницы, достаточное количество персонала.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества гостиниц являются:

концентрация ресурсов для упреждения действий конкурентов, удержание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами. Гостиница, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью удовлетворение спроса потребителей услуг. В центре внимания ее менеджеров должна быть разработка и реализация собственной конкурентной стратегии, позволяющей добиться поставленной цели. Стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, для чего необходимо отслеживают его динамику, диффузию потребителей и конкурентов в рыночной среде.

Дифференциация в гостиничном бизнесе является одним из значительных факторов повышения конкурентоспособности, роста числа потребителей и объемов оказываемых услуг. Во многом только за счет данного фактора можно совершить рыночный прорыв. Именно покупатели в наибольшей степени оказывают влияние на деятельность гостиницы. Поэтому необходимыми

условиями для успешного существования гостиницы являются: проведение широких маркетинговых исследований, совершенствование материальной составляющей сервиса, работа по созданию известности предприятия, привлечение высококвалифицированного персонала и т.д., все то, что позволяет выявить разнообразие потребностей потенциальных клиентов, привлечь их и удержать, сформировав лояльность. Устойчивый положительный имидж и высокая прибыльность работы облегчают от ношения с поставщиками.

Таким образом, на рынке гостиничных услуг действуют пять сил, действие которых следует учитывать при разработке конкурентных стратегий и формирования ассортимента. Процесс формирования конкурентных преимуществ включает в себя определение основных характеристик целевых сегментов рынка и разработку соответствующих конкурентных стратегий.

Наиболее предпочтительным вариантом для гостиничного бизнеса является привлечение потребителей за счет дифференцированного предложения, что позволяет более качественно и полно удовлетворить потребности целевого сегмента.

Так, в целях повышения конкурентных преимуществ предприятия предлагается:

1. Снизить цены для групп гостей гостиницы, использующих конференц-залы, так как цены в гостинице одни из самых высоких в городе. Данное мероприятие позволит увеличить загрузку гостиницы, тем самым поднять выручку как самой гостиницы, так и сопутствующих услуг (кафе, фитнес-залы и т.д.).

2. Открыть бизнес-центр, в котором можно было бы воспользоваться услугами секретаря и различным компьютерным оборудованием.

3. Ввести дополнительные услуги для постояльцев гостиницы, например построить теннисный корт, соорудить площадку для баскетбола или волейбола. Или на территории парковки построить авто-мойку, услуги которой будут бесплатны для постояльцев.

4. Оборудовать номера для постояльцев с домашними животными.

5. Предложить сотрудничество (или возможно пригласить на работу на постоянной основе) гида по г. Казань, с целью привлечения туристов из других городов России и зарубежья.

Для реализации перечисленных выше мероприятий необходимо создание совместных ценностей «гостиница - потребитель». Ключевые ценности позволяют потребителям получать соответствующие их потребностям продукты, а гостиницам обеспечивать постоянный спрос на их услуги. Следовательно, именно на основе ключевых ценностей гостиницы должны создавать и поддерживать свои конкурентные преимущества. Создание совместных ценностей «потребитель - гостиница» становится основой бизнес-процесса на рынке гостиничных услуг. Поскольку гостиница предоставляет комплекс услуг, имеющих существенные отличия друг от друга (удовлетворяют различные потребности, разные способы потребления и т.д.).

3.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, зависит от суммы налога на прибыль, а чистая прибыль - от суммы затрат, относимых на прибыль. Размеры прибыли и возможности ее роста находятся в сложной зависимости от ряда факторов, важнейшие из которых следующие:

-объем реализации;

-структура оборота;

-величина других доходов и расходов, входящих в состав прибыли (проценты полученные и уплаченные, доходы от участия в других организациях, прочие операционные и внереализационные доходы и расходы);

-уровень налогообложения прибыли.

Анализ и планирование показателей деятельности компании показал положительные результаты деятельности предприятия, однако, стремясь к достижению большей эффективности, следует использовать дополнительные резервы роста предприятия.

Руководителю любой организации на практике приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат организации, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказывается на финансовом результате организации. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности - определение момента, начиная с которого доходы организации полностью покрывают ее расходы.

Одним из мощных инструментов в определении точки безубыточности является методика анализа безубыточности производства. Его еще называют анализом соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost -Volume -Profit, СVР - анализ).

Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности организации. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы организации.

Ключевыми элементами анализа безубыточности производства выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальный доход - это разница между выручкой организации от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Производственный леверидж - это механизм управления прибылью организации в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

При планировании производственной деятельности часто используют анализ «затраты - объем - прибыль». Если определен объем производства, то в соответствии с портфелем заказов благодаря этому анализу можно рассчитать величину затрат и продажную цену, чтобы организация могла получить определенную величину прибыли, как балансовой, так и чистой. При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяются, например, затраты на рекламу, цены на продукцию или поставляемые материалы, структура производства. Иначе говоря, анализ «затраты - объем - прибыль» позволяет получить ответ на вопрос, что мы будем иметь, если изменится один параметр производственного процесса или несколько таких параметров.

Анализ «затраты - объем - прибыль» - это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, объема производства, объема продаж (дохода), и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Указанные взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности; что позволяет менеджеру использовать результаты анализа по данной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

Анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» - один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом или уровнем производства, прямыми затратами на единицу товара, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами и прибылью. Он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря такому широкому спектру применения анализ «затраты -- объем -- прибыль», несомненно, является лучшим средством управления, чтобы добиться максимально возможной в данных условиях прибыли организации. Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Нормой маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в объеме продаж или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.

Использование этих показателей помогает быстро решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска. Ниже представлены результаты расчета средней величины и нормы маржинального дохода для исследуемого организации.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.

Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический способы. По горизонтали показывается объем реализации продукции в натуральных единицах по вертикали -- себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации.

По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет. Можно определить также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

Так в 2011г. выручка компании 190363 тыс. руб., при этом прибыль составила 3272 тыс. руб. Постоянные издержки - 45230 тыс. руб., переменные -141861 тыс. руб. количество услуг - 800 шт. Средняя цена единицы изделия - 6,3 тыс. руб. Построим график безубыточности.

200т.р.

Точка безубыточности

0шт. 200 шт. 400 шт. 600 шт. 800шт.

Рисунок 1.Точка безубыточности производства

Из рисунка видно, что точка безубыточности производства находиться на уровне 540 штук.

В нашем примере точка расположена на уровне 70 % возможного объема реализации продукции. Если пакеты заказов на изделия предприятия больше 70% от его производственной мощности, то будет прибыль.

Если же пакет заказов будет менее 70 % от фактической производственной мощности, то предприятие будет убыточным и обанкротится. Следовательно, предварительно должен быть решен вопрос о целесообразности организации выпуска продукции в таком объеме.

Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж -- зона безопасности. Если предприятие полностью использует свою производственную мощность, реализует 800 единиц то зона безопасности (запас финансовой прочности) составит 30 %. Зона безопасности показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность равна нулю.

Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно чертить каждый раз график, что довольно трудоемко. Можно вывести ряд формул и с их помощью рассчитать данные показатели.

Для удобства вывода формул используем следующие обозначения:

Т - точка безубыточного объема реализации продукции (порог рентабельности, точка равновесия, критический объем продаж);

Дм - маржинальный доход (общая сумма);

Ду - удельный вес маржинального дохода в выручке от реализации продукции;

Дс - ставка маржинального дохода в цене за единицу продукции;

Ц - цена единицы продукции;

Н - непропорциональные (постоянные) затраты;

Рп - пропорциональные (переменные) затраты;

В - выручка от реализации продукции;

К - количество проданной продукции в натуральных единицах;

V - удельные переменные затраты.

Таким образом, формула для расчета маржинального дохода будет иметь вид:

Дм = П + Н.

Также можно определить маржинальный доход как разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами:

Дм = В - Рп

В нашем примере сумма маржинального дохода составляет:

45230+3272 = 48502 тыс. руб.

Согласно графику, можно записать такую пропорцию:

Т/ Н = В/Дм

Отсюда можно вывести формулу для расчета точки безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Для нашего примера она составляет

что соответствует приведённым выше графическим данным.

Для расчета точки критического объема реализации в процентах к максимальному объему, который принимается за 100 %, может быть использована формула:

Получим:

Нетрудно заметить, что отношение постоянных расходов к общей сумме маржинального дохода и есть тот коэффициент, который определяет место расположения точки критического объема реализации продукции на графике.

Если заменить максимальный объем реализации продукции в денежном измерении (В) на соответствующий объем реализации в натуральных единицах (К), то можно рассчитать безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Получим:

В первую очередь, можно отметить, что предприятию необходимо более интенсивное изучение рынков своей номенклатуры, а именно, качества, количества выпускаемых производителями товаров, также необходимо производить оценку конъюнктуры рынка и составлять прогнозы потребительского спроса. В данном случае предприятию нужно применить маркетинговую политику, обеспечить оперативный анализ, как поступления, так и реализации товаров, усилить контроль за качеством товаров.

Для получения большего оборота и прибыли магазина «СтартПром» нужно обеспечить себя наибольшим количеством заключенных договоров с покупателями - организациями и предпринимателями. Для осуществления данного мероприятия предприятию необходима профессиональная деятельность менеджеров по отбору, привлечению к сотрудничеству и формированию заявок покупателей.

Производственный леверидж (leverage в дословном переводе - рычаг) - это механизм управления прибылью организации, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производственного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат организации на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения объема продаж организации. Операционный рычаг - это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема продаж. Производственный леверидж является показателем, помогающим менеджерам выбрать оптимальную стратегию организации в управлении затратами и прибылью. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием:

- цены и объема продаж;

- переменных и постоянных затрат;

- комбинации любых перечисленных факторов.

Производственный леверидж определяется с помощью следующей формулы:

ЭПЛ = МД / П

ЭПЛ = (ЗПОСТ + П ) / П = 1 + (ЗПОСТ / П)

где ЭПЛ - эффект производственного левериджа;

МД - маржинальный доход;

ЗПОСТ - постоянные затраты;

П - прибыль.

Найденное с помощью формулы 3.1.7. значение эффекта производственного левериджа в дальнейшем используется для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки организации. Для этого используют следующую формулу:

ЭПЛ = ?S / ?П

где ?S - изменение объема продаж, %,

?П - изменение прибыли, %.

Используя механизм производственного левериджа, спрогнозируем изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж. Эффект производственного левериджа составляет 4,18 единиц (84381,5 / 20165,3). Это означает, что при снижении объема продаж организации на 1 % прибыль сократится на 4,18 %, а при снижении объема продаж на 23,9% мы достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что объем продаж сократится на 10 % и составит 391335,3 руб. (434817-434817 * 10 / 100). В этих условиях прибыль организации сократится на 41,8% и составит 11736,2 тыс.руб. (20165,3 - 20165,3 * 41,8 / 100).

заключение

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.

В данной работе процесс формирования стратегии был представлен в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную схему формирования стратегического поведения предприятия. Для достижения высоких темпов развития предприятия в перспективе необходимо выработать стратегию, после осуществления которой результативность деятельности повысится.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в первой части дипломной работы дало нам возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

Во второй части работы были проанализированы внешняя среда гостиничного комплекса (тенденции развития рынка, клиенты, конкуренты, поставщики). Была выявлена тенденция сокращения числа размещенных лиц по Республики Татарстан, а также установлено, что данный гостиничный комплекс занимает лидирующее положение на рынке гостиничных услуг г. Казань.

Подробное рассмотрение и анализ внутренней среды (организационная структура, персонал, финансово-хозяйственное состояние) выявили, что на данном этапе развития гостиничный комплекс в целом не рентабелен и имеет не стабильное финансовое состояние.

В результате проведенного анализа была выявлена стратегия развития а именно стратегия развития продукта в рамках стратегии концентрированного роста. Для достижения выявленной стратегии развития продукта организации был предложен ряд мероприятий, в том числе разработан проект открытия ресторана. Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию, что в свою очередь приведет к более высоким темпам развития организации.

Проведя оценку экономической эффективности проекта, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии предприятие увеличит долю рынка, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения гостиницы и комплекса в целом.

Таким образом, все поставленные в работе задачи были решены, цель работы достигнута. Результаты могут быть использованы в практической деятельности для развития предприятия.

Приложение

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Таблица 2

Миссия сферы гостеприимства