Антикризисное управление предприятием размещения в туристской индустрии (на примере гостиницы Radisson Blu Resort Congress Centre ООО "Отель Строй")

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Антикризисное управление предприятием размещения в туристской индустрии (на примере гостиницы Radisson Blu Resort Congress Centre ООО «Отель Строй»)

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы антикризисного управления организацией

1.1 Понятие антикризисного управления: сущность, методы

1.2 Антикризисное управление как возможность оптимизации системы управления персоналом

2. Организация системы антикризисного управления на предприятии индустрии гостеприимства

2.1 Организационное устройство и условия ведения бизнеса ООО «Отель Строй» Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

2.2 Анализ внутренней среды и кадрового состава Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

2.3 Качественный анализ обеспеченности предприятия Radisson Blu Resort трудовыми ресурсами

3. Совершенствование инструментария антикризисного управления Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

3.1 Прогрессивные технологии антикризисного менеджмента средств размещения

3.2 Антикризисные инструменты управления кадрами

Заключение

Список литературы

Введение

Использование целостной системы элементов предотвращения банкротства является необходимым условием стабильного функционирования гостиничного предприятия и способствует получению оперативной и адекватной информации системой менеджмента об уровне и вероятности влияния рисков на деятельность средств размещения в туристской индустрии.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы объясняется тем, что в современных условиях особая роль отводится «антикризисному» управлению, как комплексу мер, охватывающему все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие, подразумевающему применение к предприятию реорганизационных или ликвидационных процедур, и основывающемуся на комплексной оценке экономического состояния бизнеса.

Задачи «антикризисного» управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния, как всей туристической отрасли, так и средств размещения и предполагают использование разных инструментов управления.

Суть механизмов «антикризисного» управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового «оздоровления» предприятия, обеспечивающего его выход из кризисного состояния.

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления компанией, процессом принятия и реализации управленческих решений в кризисных условиях ведения бизнеса, сколько искусством управления людьми. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала и управления в том числе, тесно связанные с производством услуг и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации. Управление персоналом изучает человека в единстве всех его проявлений, влияющих на производственные процессы в рамках организации.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение действующего механизма системы антикризисного управления и его совершенствование на основе эффективного использования трудовых ресурсов предприятия.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- изучить теоретическую сущность и значение системы антикризисного управления;

- исследовать возможность оптимизации системы управления персоналом на основе антикризисного менеджмента;

- проанализировать основные показатели исследуемого объекта;

- провести анализ структуры и динамики показателей эффективности использования кадров на предприятии, сделать соответствующие выводы;

- определить направления совершенствования антикризисного менеджмента;

- дать рекомендации по использованию антикризисных инструментов управления кадрами Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступила деятельность предприятия размещения Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi.

Предметом исследования дипломной работы выступили управленческие отношения, возникающие в результате финансово-хозяйственной деятельности гостиничного предприятия в условиях кризиса и неопределённости в части эффективности использования кадров предприятия.

В качестве методологической базы в ходе аналитической работы применялись методы группировки и сравнения, оценки с помощью абсолютных и относительных величин, а также графический метод.

Информационную базу составили работы таких авторов как Бердников Т.Б., Бузановский С.С., Грязнова А.П., Иванов И.Г., Савицкая Г.В. и др., а также данные финансовой и бухгалтерской отчетности и Интернет-ресурсы.

Структура работы. Работа состоит из 77 листов печатного текста, а именно: введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложения. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цели и задачи исследования, методы исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические основы антикризисного управления организацией» изложены теоретические аспекты антикризисного управления, его сущность и формы. Рассмотрены сильные стороны новейших методов антикризисного туправления предприятий - средств размещения в туризме и определена возможность их применения в процессе совершенствования инструментария антикризисного управления гостиничным предприятием.

Во второй главе «Организация системы антикризисного управления на предприятии индустрии гостеприимства» на системно-аналитическом уровне даны представления о компонентах организационно-экономического механизма обеспечения устойчивого функционирования туристского предприятий в кризисных условиях хозяйствования. Выявлен состав проблем, связанных с вопросами антикризисного управления туристским предприятием индустрии гостеприимства.

В третьей главе «Совершенствование инструментария антикризисного управления Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi» на конструктивном уровне разработан эффективный инструментарий антикризисного управления гостиничным предприятием и оценки его эффективности. Показано, что данный инструментарий представляет собой набор методик менеджмента по оценке эффективности и потенциала процесса формирования и оптимизации инструментария оперативного управления туристским предприятием.

В заключении представлены обобщенные выводы исследования и практические рекомендации для совершенствования инструментов антикризисного управления туристским предприятием.

1. Теоретические и методологические основы антикризисного управления организацией

1.1 Понятие антикризисного управления: сущность, методы

В условиях рыночного ведения хозяйствования проблема убыточности и банкротства продолжает оставаться актуальной, что связано в первую очередь с постоянным изменением условий функционирования предприятий. Структурные сдвиги в экономике, нестабильность внешней среды, изменение форм собственности и реструктуризация предприятий требуют пересмотра выработанных стереотипов управленческого мышления и перехода к новым формам и методам системы управления. Управление предприятием в кризисном состоянии становится одним из ключевых факторов, который обеспечивает его долгосрочную работу.

Антикризисное управление - это управление, которое направлено на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и устранение угроз появления кризисных ситуаций, а в случае их появления - анализ и принятие быстрых мер ликвидационного характера с наименьшими потерями и негативными последствиями /11, с.18/.

Антикризисное управление - это постоянно действующий процесс выявления признаков кризисных явлений и реализация генерального плана недопущения распространения кризисных явлений и стагнации развития предприятия, осуществляется в течение всего периода его функционирования.

Таким образом, антикризисное управление - это система мероприятий, направленных на предупреждение, выявление и своевременное устранение признаков кризиса с целью недопущения банкротства и восстановления жизнедеятельности предприятия /11, с.21/.

Главная цель антикризисного управления предприятием заключается в том, чтобы гарантировать его стабильное и максимально эффективное функционирование и высокий потенциал развития в будущем.

Управление предприятием в условиях финансового кризиса является совокупностью методов, направленных на уменьшение статей расходов, оптимизацию поступления денежных средств, необходимых для погашения долгов и на поддержку объемов продаж и получение соответствующей прибыли. В современных условиях значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относят использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизацию кадровой работы, борьбу за качество, ценовую политику и др.

К стандартным методам преодоления финансового кризиса предприятия относятся:

- сокращение расходов;

-увеличение поступления денежных средств;

- проведения реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия /46/.

Во избежание банкротства предприятия реализуют целый ряд таких антикризисных мер, как:

- проведения факторного анализа финансового состояния предприятия;

- прогнозирования финансового состояния и определение путей его оздоровления;

- разработка проекта (программы) с указанием целей и стратегии оздоровления;

- повышение эффективности управления путем стимулирования персонала в заинтересованности внедрения антикризисных мероприятий;

- увеличение численности пайщиков;

- обеспечение эффективного и квалифицированного менеджмента, призванного заранее определить потенциальные угрозы и помочь стабилизировать деятельность в кризисных условиях и предотвратить банкротство хозяйствующего субъекта /11, с.59/.

Таким образом, использование целостной системы элементов предотвращения банкротства является необходимым условием стабильного функционирования предприятия и способствует получению оперативной и адекватной информации системой менеджмента об уровне и вероятность рисков банкротства предприятия.

Любая компания периодически переживает внутренние корпоративные кризисы. Это своего рода болезни роста. Речь идет не о глобальных экономических кризисах, а о внутренних сложностях компании. Связаны они, прежде всего, с факторами ее роста и развития.

Кризис, согласно определению «Википедии», это переломное состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Рисунок 1.1 Этапы внутреннего корпоративного кризиса

Корпоративные кризисы связаны с тем, что существующая в организации система управления не обеспечивает эффективной работы всех ее подразделений, а также развития в целом.

Существует несколько типов корпоративных кризисов.

1. Кризис мышления: руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих. Появление подобных кризисов отследить сложнее всего.

2. Кризис развития: компания начинает запаздывать с реализацией проектов, но на финансовых результатах это может отразиться не сразу.

3. Кризис параметров: компания не достигает финансовых показателей «второго плана», т.к. руководство еще не научилось ими управлять или вообще не знает об их существовании. Имеются в виду такие показатели, как:

- рентабельность капитала;

- скорость прироста капитала;

- темпы прироста прибыли;

- рентабельность на одного сотрудника и др.

4. Кризис ликвидности: нехватка оборотных средств, поиск кредитов, отсутствие аналитического финансового управления. Выход из кризиса затруднен медленной реакцией рынка на действия компании /41, с.26/.

Для понимания причин возникновения корпоративных кризисов и способов выхода из них рассмотрим жизненный цикл компании, начиная с момента ее создания. Этот цикл можно разбить на несколько этапов.

Этап «Созидание». Все начинается с бизнес-идеи, предпосылкой для появления которой становится текущая рыночная ситуация. Иными словами, собственники (основатели) предполагают, что на рынке имеется свободное место, которое компания может занять, или у компании существуют реальные возможности изменить расклад сил, например, ресурсы или технологии.

Далеко не всегда на этом этапе разрабатывается внятная долгосрочная стратегия развития, и еще реже ее оформляют в письменном виде. Чаще всего стратегический план возникает у основателя компании на уровне общего представления.

Процесс созидания начинается с общей бизнес - модели и упрощенной системы корпоративного управления, которая основана на лидерских качествах руководителя и его здравом смысле.

Рисунок 1.2. Причины корпоративных кризисов

Корпоративные цели при этом сформулированы лишь тезисно, а базовый кадровый состав подбирается из ближайшего окружения собственника. Функции каждого сотрудника определяются непосредственно в процессе выполнения задач компании.

Но как только компания заявляет о своем присутствии на рынке, на нее сразу же начинают оказывать влияние так называемые рыночные составляющие: конкуренты, потребители, поставщики, технологии, экономическая ситуация, политика, социально-культурные факторы и др. Руководство вынуждено реагировать на все эти раздражители, причем интуитивно, поскольку соответствующие процедуры еще не разработаны.

Как правило, ему это удается: на этом этапе бизнес-процессы еще не слишком усложнились и их можно легко и быстро изменить без потери эффективности. Кроме того, мотивация сотрудников очень велика: все без исключения готовы на подвиг ради будущего компании. Руководитель не скупится на лозунги, иногда раздавая их вместо зарплаты. Все работают на «общий результат» для «общего дела» /41, с. 27/.

Для этапа созидания характерны такие признаки развития, как рост денежного оборота, усложнение бизнес-процессов, увеличение количества работников, усложнение набора критических задач, определяющих ключевые факторы успеха.

Все эти процессы могут наблюдаться одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется) или в том или ином сочетании. Их скорость зависит как от амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на давление рынка.

Развиваясь, компания накапливает характерные проблемы, которые неизбежно приводят к первому организационному кризису -- кризису управляемости: активный рост перечисленных показателей начинает тормозить общее развитие.

Количество критических задач увеличивается, а сами задачи усложняются настолько, что для их оптимального решения требуется разрабатывать новые методы. Руководитель при этом становится все более недоступным для персонала. Если раньше с ним всегда можно было посоветоваться, то теперь сотрудники вынуждены принимать решения самостоятельно. Делают они это, как правило, так, как им самим представляется верным. Поскольку правила поведения обозначены условно, а методы оценки ситуации отсутствуют, критерии, по которым принимаются решения, не всегда объективны /15, с.204/.

Следовательно, количество неправильных решений увеличивается, а вина за них возлагается на работников, что вызывает естественное негодование последних. В дополнение к этой проблеме приток новых кадров приводит к утрате общих устремлений, стимулировавших развитие компании на первом этапе. Даже старейшие сотрудники начинают понимать, что со своей квалификацией могут рассчитывать на гораздо более привлекательные условия оплаты труда. Наконец, возникают споры между собственниками, которые стремятся «более справедливо» разделить доходы и обязанности.

Вот несколько симптомов описанного кризиса (в порядке появления):

1) лавинообразный рост количества авралов;

2) попытки руководителя вытянуть работу за счет интенсификации собственной деятельности и усиленного давления на подчиненных;

3) отсутствие энтузиазма у большинства сотрудников;

4) беспорядочные попытки исправить ситуацию: организация корпоративных праздников, обновление ассортиментной линейки, приказы, премии, призывы проявить инициативу;

5) штрафы, выговоры, увольнения, скандалы, кадровые перестановки;

6) обиды сотрудников друг на друга;

7) смена команды /41, с.28/.

Суть кризиса управляемости заключается в том, что система управления не справляется с набором критических задач, необходимых для эффективной работы компании. Далеко не все организации способны пережить этот кризис: среди всех описанных он является самым сложным.

Важно знать, что любой кризис разрешим при наличии трех ресурсов (деньги, время и полномочия) и двух условий:

1) ни один из ресурсов не может быть равен нулю;

2) недостаток одного ресурса компенсируется увеличением других /41, с.30/.

По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации руководителей. Для того чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно развивать собственные умения в области антикризисного управления. В этом случае он может рассчитывать на то, что окажется в состоянии провести свою компанию через необходимые изменения именно тогда, когда это окажется необходимым.

1.2 Антикризисное управление как возможность оптимизации системы управления персоналом

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления компанией, процессом принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Сегодня, к сожалению, нет единого подхода к измерению эффективности управления персоналом. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала и управления в том числе, тесно связанные с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации. Управление персоналом изучает человека в единстве всех его проявлений, влияющих на производственные процессы в рамках организации.

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненный раскрыл весь свой потенциал, то он должен учитывать, что каждый человек индивидуален, и к каждому необходим особый, свой собственный подход. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Целенаправленная, интеллигентная, творческая рабочая сила часто является тем, что отличает компании друг от друга. Менеджер по простого передатчика знаний должен превратиться в специалиста-консультанта в области диагностики проблем предприятия и человека. Все это требует высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами /42, с.99/.

В современных условиях, многие руководители, стремясь получить максимальную прибыль, решить материальные и финансовые проблемы, обновить техническую базу, пренебрегают благоустройством рабочих мест своих подчиненных, создавая им невозможны для работы условия. Это может привести к потере высококвалифицированных работников.

Практически всем социальным системам свойственны конфликты. Они характеризуются несовпадением интересов и линий поведения как отдельных личностей, так и групп.

В связи с этим, в современном менеджменте остро встает вопрос предотвращения потерь работников того или иного предприятия, ведь небольшое количество сотрудников организации является причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника, который, работая со своей группой клиентов, становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. Наконец, потребителю становится безразлично, с какой организацией он имеет дело, поскольку его проблемы решаются конкретным сотрудником.

Таким образом, постепенно складываются условия для «присвоения» отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такой процесс может быть скрытым, и вести к личному обогащению сотрудника организации. В свою очередь, следует заметить, что даже увольнение работника ведет к определенным убыткам: уволенный работник переходит к конкурентам вместе с клиентами организации.

С целью предотвращения нежелательных потерь работников, на предприятии целесообразно разработать такие меры, которые давали бы возможность получать информацию о психологического климата в коллективе, степени удовлетворенности каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыхом, уровнем зарплаты. Считается, что для этого лучше всего подходят такие методы как опросы, анкетирование, беседы (групповые и индивидуальные) /47, с.60-63/.

Итак, современная система управления персоналом должна быть всегда безупречно организована для предотвращения таких проблем. Эта система управления в дальнейшем может быть направлена ??на повышение конкурентоспособности предприятия или его долгосрочное развитие. В настоящее время очень многие специалисты считают, что формулой успеха организации человеческие ресурсы, поэтому их ценность неуклонно растет. Это ведет к изменению систем управления персоналом, вытесняя стереотипные подходы. Все чаще современные компании инвестируют средства непосредственно у самих работников, в их формирование и развитие, исследуя и анализируя их внутри психологический климат.

Следовательно, управление человеческими ресурсами ѕ это целенаправленная деятельность руководителей, специалистов структурных подразделений, менеджеров, которая включает в себя разработку принципов, моделей процесса планирования, мотивации, распределения и целесообразного использования персонала конкретной организации.

Рисунок 1.3 Современная система управления персоналом компании

Говоря об управлении персоналом, весьма важно уяснить механизм действия каждого сотрудника службы, которая разрабатывает систему взаимосвязанных мер, направленных на наиболее полное использование трудовых резервов компании в период кризиса /40,с.90/.

Прежде всего, стоит определить позицию HR-службы в компании.

Существуют два варианта:

1.Служба-администратор, которая решает определенные организационные задачи и готова выступить в качестве внутреннего консультанта, чье мнение учитывается. В работе такой отдел отдает предпочтение доверию к подчиненным, делегированию им полномочий, максимальному поощрению и уважению сотрудников.

2.Служба-исполнитель, которая занимается только кадровым делопроизводством и подбором персонала. Она акцентирует внимание на тактике контроля, процедурах предписания, поощряя или наказывая.

После определения позиции HR-службы в компании необходимо понять, какие задачи она решает. Последние зависят от позиции рассматриваемого подразделения /40, с.91/.

В случае если HR-отдел воспринимается руководителем как служба-исполнитель, то особой помощи по выведению компании из кризиса ждать не приходится. Если же владелец считает, что HR-служба является его партнером, то сотрудники подразделения помогут ему решить задачи эффективного управления персоналом и дадут возможность укрепить новые позиции фирмы.

Далее следует определить, что представляет собой структура службы управления персоналом. Рассмотрим один из вариантов структуры HR-отдела, который можно применить в компании в период кризиса:

- Начальник HR-отдела занимается организацией, корректировкой и контролем деятельности всех сотрудников службы.

- Администратор (один человек) ежедневно производит контроль работы персонала компании в целом, рассматривает и принимает меры в случае нарушений трудовой дисциплины.

- Отдел кадров (один человек) подбирает персонал, ведет учет и оформляет сотрудников, изучает и анализирует причины текучести кадров.

- Начальники отделов планируют, организуют, контролируют и оценивают работу сотрудников своего подразделения, осуществляют адаптацию, развитие персонала, рассчитывают заработную плату согласно сетке материального стимулирования, существующей на предприятии.

- IT-администратор налаживает коммуникации внутри компании.

- Секретарь «продает» компанию соискателям посредством личной беседы, общения по телефону, предложения рекламной продукции. Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители. Они могут работать как сплоченная команда профессионалов или быть разобщенными между собой, следуя принципу «Каждый выполняет свою работу» /40, с. 91/.

Эффективность деятельности службы управления персоналом в современных организациях зависит прежде всего от двух факторов:

1) профессиональной компетентности сотрудников;

2) успешного взаимодействия руководителей всех уровней.

Компетентность сотрудников HR-службы складывается из следующих составляющих.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. К ним относятся: подбор работников, их профессиональное обучение и развитие, оценка, а также знания, умения и навыки в области управления, общения и психологии.

Знание сферы деятельности компании. Для того чтобы понимать цели, стоящие перед фирмой, разрабатывать и внедрять систему управления персоналом и оценивать эффективность работы, необходимо прежде всего иметь четкое представление о деятельности компании, ее клиентах, финансовой политике, видеть стратегические перспективы развития.

Владение управленческими навыками и управление изменениями. Сотрудники рассматриваемой службы должны брать на себя лидерские функции по развитию компании, вырабатывать и внедрять стратегии, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого необходимо профессионально владеть навыками в области планирования, аналитической работы, коммуникаций, мотивирования сотрудников, решения конфликтных ситуаций и т.д.

Способность к постоянному саморазвитию. Если сотрудники службы управления персоналом постоянно совершенствуют свои профессиональные знания и навыки, то и персонал предприятия не будет работать по старинке, что повлечет за собой постоянное развитие компании и продвижение ее продукции на рынке /10, с.79/.

Итак, сегодня работа с персоналом требует высокого профессионализма. Именно поэтому необходимо повышать уровень подготовки сотрудников службы и способствовать их объединению по профессиональным интересам.

Считается, что управление персоналом должно быть отделено от финансового деятельности компании, однако это неверный подход, поскольку от качественной работы сотрудников HR-службы напрямую зависят доходы компании. Грамотные сотрудники этого подразделения могут активно влиять на исполнительскую дисциплину работников и использовать специфическую возможность повышать производительность труда. Таким образом, они опосредованно влияют на рост доходов /10, с.119/.

Исходя из вышеизложенных понимания роли, задач, структуры управления персоналом следует сказать, что HR-служба -- это прежде всего кадровый консультант организации, который должен анализировать потребность в сотрудниках, планировать и организовывать кадровый процесс, реализовывать в конкретных мероприятиях стратегию фирмы, пользуясь различными видами управления /40, с.94/.

Выделяют три вида менеджмента, которые встречаются во время кризиса: общий, антикризисный и управление кризисом. Рассмотрим каждый из них более подробно.

Общий менеджмент. При данной системе управление осталось интуитивным, управляемость и эффективность работы -- низкой. Контроль при таком управлении просто отсутствует, что приводит к краху компании в целом.

Антикризисное управление. Есть два пути выхода из сложившейся ситуации: сокращение издержек на персонал и параллельное увеличение производительности труда посредством развития и трудовых перемещений, формирования проблемно-ориентированных команд, жест кого отбора людей, лояльных к компании, и максимального их включения в процесс через адаптацию, наставничество, сплочение команды.

Управление кризисом. Для того чтобы во время кризиса оставаться в выигрыше, необходимо четко определить, что и как нужно для этого сделать. Приведем примерный алгоритм действий.

1. Надлежит разработать и запустить новый механизм управления компанией.

Сотрудникам службы управления персоналом следует постоянно находиться среди людей, чтобы наблюдать за событиями, происходящими на производстве или в торговом зале, своими глазами и корректировать действия персонала.

Для этого каждому сотруднику HR-отдела необходимо узнать и оценить все навыки своих работников, начиная от мастерства продаж и заканчивая умением вести телефонные переговоры.

Стоит проводить внутри службы и с коллективом результативные совещания, на которых посредством мозгового штурма будут решаться производственные вопросы.

Необходимо разработать и поместить на видное место схему-алгоритм выхода компании из кризиса, анализируя и контролируя выполнение намеченных действий /40, с.94/.

Внедряя инновации, следует вовлекать в процесс всех сотрудников, объясняя цел проводимых мероприятий. Общее видение позволит сплотить команду и добиться лучших результатов.

В качестве отдельного пункта стоит выделить мотивацию на изменения. Следует заранее внести в бюджет статью расходов на премирование проектов организационных, инновационных изменений, отдельно поощрять сотрудников, достигших определенных результатов.

2. Надлежит укреплять, развивать и сплачивать команду.

Каждый день необходимо вселять оптимизм в сотрудников. Можно рассылать письма коллективу, в которых поясняются планы и позиции руководства в отношении развития компании и персонала. Это следует делать регулярно. Не стоит забывать и об обратной связи. Можно устроить в компании конкурс на тему «Лучшая идея выхода из кризиса», тогда станет очевидным, что пословица «одна голова хорошо, а две лучше» работает. Главное -- дать понять людям, что они наиболее ценный капитал компании.

Полезно провести тренинг по командообразованию. Это поможет сплотить коллектив, зарядить людей оптимизмом, показать перспективы компании и место сотрудников в ней до, во время и после кризиса, вдохновить их на работу.

Стоит привлекать неформальных лидеров не просто как участников или наблюдателей, а в качестве активных проводников в общей работе по выводу компании из сложившейся ситуации.

Таким образом, несмотря на мировой кризис, роль службы управления персоналом остается весомой, т.к. это подразделение оказывает содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, т.е. с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками. Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, должны быть нацелены на совершенствование процессов в области управления человеческими ресурсами и на повышение эффективности работы сотрудников предприятия.

2. Организация системы антикризисного управления на предприятии индустрии гостеприимства

2.1 Организационное устройство и условия ведения бизнеса ООО «Отель Строй» Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

«Radisson Blu Resort & Congress Сentre», расположен на первой береговой линии, состоит из 508 номеров и обещает стать одним из наиболее интересных объектов региона.

Этот первоклассный отель удобно расположен на черноморском побережье в Адлерском районе курорта Сочи, рядом с новыми спортивными объектами. Добраться до отеля можно любым видом транспорта: рядом находятся аэропорт, железнодорожный и автовокзал.

В каждом из 508 удобных номеров гостям предлагают фирменные для бренда Radisson Blu услуги, как, например бесплатный высокоскоростной доступ в интернет и косметические наборы от AnneSеmonin.

В инфраструктуру отеля «Radisson Blu Resort & Congress», Sochi входят:

3 ресторана, 2 бара и ночной клуб, которые превращают отель в идеальное место, где можно насладиться превосходными блюдами и напитками в современной и уютной атмосфере;

оздоровительный центр, в котором есть закрытый и 2 открытых бассейна, теннисный корт и фитнес зал;

просторные и современные конференц-залы позволяют легко организовать бизнес-встречи или мероприятия.

Услуги

Гостям отеля «Рэдиссон Блю» в Сочи предоставляются лучшие из возможного спектра услуг. Фитнесс центр PACE, закрытый плавательный бассейн, 2 открытых бассейна, в том числе детский бассейн, а также СПА-центр, бильярдная комната и детская площадка - эти и другие возможности инфраструктуры гостиницы предоставлены к услугам гостей.

Детский клуб

Маленькие гости могут провести время в детской комнате, на игровой площадке, поплавать в бассейне или поиграть в шахматы на улице.

Теннисный Корт

Вблизи побережья на территории «РэдиссонБлу» расположен открытый теннисный корт, а также доступен прокат спортивного снаряжения для игры в теннис.

Бильярдная комната

Для игры в пул к услугам гостей отеля 2 бильярдных стола.

Оздоровительный &Spa комплекс

«RadissonBluResort&CongressHotel», Сочи предлагают своим гостям возможность отдохнуть в прекрасной атмосфере и в то же время побаловать себя в оздоровительном и спа-центре. Клуб Здоровья ПАСЕ занимает 1280 квадратных метров и расположен на двух этажах отеля предлагает много природных дневного света и прекрасным видом на побережье Черного моря.

Спа

Лечение AnneSemonin является эффективным методом лечения, который использует натуральные ингредиенты и phitoextracts. Специалисты отеля подберут процедуры, основанные потребностях кожи человека.

Бассейны

Крытый и два открытых бассейнов позволяют гостям восстановить силы, в удовольствие поплавать или просто расслабиться после напряженного дня. Для обеспечения приятного впечатления для всех гостей, оздоровительный центр имеет и детский бассейн.

Фитнес-центр

Гостям предоставляется бесплатный доступ в фитнес-центр отеля. Фитнес-центр оснащен оборудованием TechnoGym, предлагая также тренажеры для людей с сердечно-сосудистыми заболеваниями и ограниченными возможностями.

Сауны.«RadissonBluResort&CongressHotel», предлагает своим гостям несколько спа-процедур и средства для ухода за кожей на выбор. Имеет русская баня, хамам, две сауны и массажные комнаты.

Мероприятия. Конгресс центр отеля «РэдиссонБлу», Сочи является крупнейшим на юге России. Отель с обширными конференц-возможностями подходит для проведения любых мероприятий.

Конгресс центр. Залы Конгресс центра имеют высокотехнологичное оборудование, как экраны, бесплатный высокоскоростной интернет, столы со встроенными источниками электропитания, эргономичными стульями и т.д. Видео система обеспечивает независимый выход видео, который отображается на трех проекционных экранах, ЖК-мониторах в президиуме и контрольной панели оператора.

Адрес отеля - Улица Голубая 1а, Адлерский район, Имеретинская низменность, Сочи, E-mail:info.congress.sochi@radissonblu.com.

Отель удобно расположен к близлежащим достопримечательностям, в Имеретинской низменности Адлерского района курортного города Сочи, непосредственно находясь на территории Олимпийского парка и на первой береговой линии Черноморского побережья.

В шаговой доступности от гостиницы находятся современные спортивные объекты, стадионы и прогулочная набережная.

Гостям отеля предоставляется обширный выбор любого вида транспорта: рядом находятся аэропорт, железнодорожный вокзал, а также автобусные остановки.

Общественный транспорт:

Автобусная обстановка - 500 м.

Международный аэропорт «Сочи» - 4 км.

Ж/Д станция «Адлер» - 5 км.

Гостиница «RadissonBlu» принимает к оплате основные кредитные карточки (AmericanExpress, DinersClub, JCB, MasterCard, Visa) и российские рубли. Все цены указаны в рублях. Расчетный час в отеле - 12 часов дня, за поздний выезд взимается дополнительная плата.

Централизованной системой управления гостиницей «RadissonBlu» является система OPERA, которая поддерживает все этапы работы отеля: от компьютерного резервирования номеров, регистрации, размещения и выписки гостей до управления номерным фондом, ведения бухгалтерии и финансов. Система исключительно проста в обращении, не требует каких-либо особых персональных компьютеров.

Система OPERA полностью русифицирована и адаптирована для «RadissonBlu» совместно с популярным расчетно-кассовым комплексом для ресторанов Micros.

Отель предлагает к размещению разнообразные комфортабельные номера. В «РэдиссонБлу» в Сочи гостям предоставляется прекрасный выбор удобных номеров, идеально подходящих для путешественников, цель визита которых и бизнес и отдых. Расположенный в непосредственной близости от объектов Игр 2014 и других достопримечательностей, отель гарантирует гостям комфортный отдых после напряженного дня деловых встреч или экскурсий.

Отель оформлен в нейтральных бежевых и зеленых тонах в современном стиле, в каждом номере открывается потрясающий вид на кавказские горы и Черное Море. Для комфортного пребывания гостей в отеле предусмотрены современные удобства, как бесплатный высокоскоростной беспроводной интернет (Wi-Fi) и спутниковое телевидение. Номера для людей с ограниченными возможностями здоровья доступны по запросу.

Стандартный номер

В номерах категории стандарт: большая двуспальная или две односпальные кровати, ванная комната с душем, две спальные тумбочки, один торшер, стенной встроенный шкаф, стол с эргономичным стулом, большое настенное зеркало, картины и т.д. В номерах есть халаты и банные тапочки, а также банные принадлежности AnneSemonin.

Приблизительная площадь номера 32 m², к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Банные принадлежности AnneSйmonin;

Халат и тапочки;

Набор для приготовления кофе и чая;

Мини-бар.

Номер Бизнес-Класс Н

Номер бизнес-класса включает в себя все характеристики номера категории Стандарт, а также дополнительные удобства: кофе машина Nespresso, бесплатное спутниковое и интерактивное телевидение, дополнительные банные принадлежности AnneSemonin, бесплатные ежедневные газеты и журналы. Все номера категории бизнес расположены на верхних этажах отеля и выходят на море.

Приблизительная площадь номера 32 m² ,к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®.

Полулюкс

Полулюкс предлагает удобства номера категории Бизнес-Класс, а также дополнительно: примыкающая к спальне джакузи, отдельная гостиная зона и гостевой туалет. Во всех номерах категории полулюкс - большая двуспальная кровать. Для удобства гостей номера категории полулюкс есть для курящих и некурящих.

Приблизительная площадь номера 55 m²к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®;

Мини-бар;

Дополнительные банные принадлежности AnneSйmonin.

Люкс

Категория номеров люкс включает в себя удобства категории полулюкс, а также гостиную комнату с комфортабельными диванами, спальню с большой двуспальной кроватью и гостевой туалет. Для удобства гостей имеются номера для курящих и некурящих.

Приблизительная площадь номера 65 m² к услугам гостей:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®;

Мини-бар;

Дополнительные банные принадлежности AnneSйmonin.

Президентский Люкс

Люкс этой категории создан для ценителей изысканности и комфорта. Каждая деталь президентского люкса заявляет о высоком статусе гостя, который здесь остановился.

Комплектация включает в себя: спальную комнату с большой двуспальной кроватью, ванной с панорамным видом и просторной гардеробной комнатой; гостиную комнату с комфортной мягкой мебелью, обеденной зоной, мини-кухней, гостевым санузлом, рабочей зоной. Президентский Люкс соединен смежной дверью с соседним номером, что создает условия для комфортного пребывания семей с детьми или компании друзей.

Приблизительная площадь номера 140 м²к услугам туристов:

Регулируемая система освещения и кондиционирования;

Ежедневные газеты;

Журналы;

В стоимость включен завтрак;

Кофе машина Nespresso®;

Мини-бар;

Дополнительные банные принадлежности AnneSйmonin.

Превосходные люксы расположены на верхних этажах отеля и имеют выход на террасы, откуда открывается неповторимый вид на море и горы.

В гостиничном комплексе 3 ресторана, 2 бара и ночной клуб, где можно насладиться превосходными блюдами и напитками в современной и уютной атмосфере. Рестораны предлагают гостям широкий выбор изысканных блюд интернациональной кухни. Гостиница «РэдиссонБлу» в Сочи предлагает гостям совершить гастрономическое путешествие по лучшим ресторанам в Сочи, не покидая отеля.

В ресторане «Гренадин» каждое утро сервируется вкусный супер-завтрак «шведский стол», а также блюда а lacarte. Микадо суши бар предлагает гостям наисвежайшие суши и сашими, а АнатолианКебаб и Гриль знаменит широким ассортиментом блюд приготовленных на гриле ближневосточной и средиземноморской кухни.

1.Гренадин

Каждое утро гостям предлагают встречать в уютной обстановке ресторана «Гренадин». Специально для них персонал ресторана сервирует завтрак «шведский стол», гармонично сочетающий натуральные и здоровые продукты.

На обед и ужин в ресторане «Гренадин» гостям предлагается отведать блюда шведский стол или а lacarte интернациональной кухни, наслаждаясь восхитительным видом на Черноморское побережье.

Часы работы:

Ранний завтрак Grab&Run 05:00 - 07:00 (Каждый день).

Завтрак 07:00 - 11:00 (Понедельник-Пятница), 07:00 - 11:30 (Суббота-Воскресенье, праздничные дни).

Обед и ужин 12:30 - 23:00 (Каждый день).

В ресторане 250 посадочных мест, 60 посадочных мест на летней террасе.

Во время высокого сезона в ресторане «Гренадин» сервируются разнообразные международные-тематические обеды «шведский стол». Ресторан рассчитан на 250 гостей и является идеальным местом для бизнес-ланча, ужина при свечах и небольшого торжества.

2.Микадо суши бар

Японский модный ресторан «Микадо» приглашает гостей погрузиться в восточную культуру и насладиться утонченными блюдами Азиатской кухни.

Часы работы: Вторник-Суббота 15.00 - 23.00.

Вместимость суши бара 46 посадочных мест,20 посадочных мест на летней террасе.

3. АнатолианКебаб и Гриль

Ресторан Средиземноморской и Ближневосточной кухни, в котором гости могут отведать блюда, искусно приготовленные на мангале и гриле.

Вместимость - 70 посадочных мест, 20 посадочных мест на летней террасе.

4.Лобби бар «Лаунж»

Идеальное место для неформальных деловых бесед и непринужденного отдыха, встреч с коллегами и друзьями. Насладитесь превосходными коктейлями и другими напитками из классической барной карты в модном лобби баре, расположенном в центре отеля с прекрасным видом на Черное Море. Часы работы 24 часа. Вместимость 75 посадочных мест.

Бары у бассейна. Бары открыты в летнее время, предлагают большой выбор здоровой еды и напитков.

В ресторане «Гренадин» каждое утро сервируется вкусный супер-завтрак «шведский стол», а также блюда а lacarte. «Микадо» суши бар предлагает гостям наисвежайшие суши и сашими, а АнатолианКебаб и Гриль знаменит широким ассортиментом блюд приготовленных на гриле ближневосточной и средиземноморской кухни.

Одним из важных критериев, для слаженной работы и выполнения задач и достижения целей отеля, является выбор организационной структуры управления.

Рисунок 2.1 Организационная структура Radisson Blu

Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi осуществляет свою деятельность в рамках линейной структуры, где основным звеном является генеральный менеджер, который имеет у себя в подчинении следующие подразделения.

Отдел приема и размещения

Отдел продаж и маркетинга

Хозяйственный отдел

Отдел Питания

Отдел кадров

Отдел по работе с персоналом

Отдел финансов

Инженерно-эксплуатационная служба

Транспортная служба

Служба безопасности.

Генеральному менеджеру отеля и административной службе подчиняются: все службы отеля.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя. В состав службы входят: руководитель службы размещения и продаж и администраторы. Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием и размещением по номерам клиентов. Обеспечивает обслуживание гостей в номерах.

Финансовый отдел решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания и службу размещения и продаж. Финансовый отдел ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

Служба безопасности выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице.

Главная задача отдела продаж и маркетинга - это повышение загрузки гостиницы. Число сотрудников, как правило, составляет до 10 человек, 1-2 из которых занимаются маркетинговыми исследованиями, а остальные - менеджеры по продажам, которые занимаются поиском «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к которым приезжает много клиентов и т.п.)

Хозяйственный отдел несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров.

Важнейшей базовой предпосылкой обеспечения слаженной работы всего сервисного процесса является формирование и развитие коллектива, способного наилучшим образом выполнять свою работу и создавать в отеле атмосферу гостеприимства. Этой задачей занимается отдел персонала.

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей в номерах, ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и др. праздничных мероприятий.

Одной из важнейших задач инженерной службы является обеспечение пожарной безопасности. Основные причины пожара в отеле: курильщики, неисправное электро - и кухонное оборудование, камины, возгорание мусора. Система пожарной безопасности включает в себя систему пожарной сигнализации во всех помещениях отеля, средства пожаротушения (пожарные рукава, огнетушители и т.д.), средства эвакуации (пожарные лестницы), а также регулярные мероприятия по обучению персонала.

2.2 Анализ внутренней среды и кадрового состава Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

Внешняя среда предприятия - это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия:

· поставщики ресурсов,

· потребители,

· конкуренты,

· трудовые ресурсы,

· государство,

· профсоюзы,

акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Стимулирование сбыта является одним из наиболее приоритетных направлений деятельности отдела продаж Radisson Blu Resort & Congress Centre.

Агентская сеть представляет собой? один из наиболее крупных каналов продаж, однако рынок услуг туристических операторов сильно фрагментирован (Top-5 операторов обеспечивают охват только 7% рынка) и является наиболее дорогостоящим (агентское вознаграждение составляет от 10 до 20%).

Radisson Blu Resort & Congress Centre бизнес отель и таким образом, обладает возможностью для усиленного продвижения собственных ресурсов в периоды низкой загрузки или спада туристической? активности.

Значительная доля продаж осуществляется напрямую через Интернет (официальный сайт, поддержке социальной активности в основных сетях: facebook, vkontakte, instagram) и по телефону. Этот канал продаж обеспечивает наименьшую стоимость приобретения клиентов, т.к. не требует дорогостоящего агентского вознаграждения.

Внутренний маркетинг (взаимоотношений администрации с персоналом по обучению, мотивации, продвижению по службе и т.д.), направленный, на привлечение, обучение, мотивирование и удержание персонала за счет создания удовлетворяющих его рабочих условий, и на создание потребительской ориентации у персонала и приобщение каждого работника к маркетинговой деятельности.

Основную конкуренцию на рынке услуг составляют гостиничные комплексы:

· Radisson Blu Paradise Resort & Spa, Sochi;

· Hyatt Regency Sochi;

· Swissфtel Resort Сочи Камелия;

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений.

Целью анализа внутренней среды предприятия служит выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как, чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Основными элементами внутренней среды предприятия являются:

* производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами;

* персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров;

* организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация;

* маркетинг, охватывающий все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, в том числе: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

* финансы - Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне;

* культура и имидж предприятия - высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т. п.

Таблица 2.1 Базовые и дополнительные услуги Radisson Blu Resort & Congress Centre

Основными целями маркетинговой деятельности являются обеспечение высокой? круглогодичной? загрузки отеля и позиционирование как места комфортного, разнообразного отдыха в любое время года.

Таблица 2.2 Основные каналы продвижения

У каждого предприятия есть свои слабые и сильные стороны. Сильные служат базой, на которую они опираются в своей деятельности. Слабые являются предметом пристального внимания со стороны руководства. Существуют как преимущества, так и возможности и угрозы, которые можно выявить при помощи SWOT-анализа. Анализ деятельности отеля позволит оценить его положение на рынке курортных услуг г. Сочи.

Благодаря SWOT-анализу можно наглядно увидеть какие проблемы и преимущества есть у отеля. На что нужно сделать акцент, чтобы привлекать еще больше гостей курорта.

Кроме SWOT-анализа есть как же анализ конкурентных преимуществ отеля, который позволяет наглядно увидеть, чем и по каким параметрам отличается от своих конкурентов.

Таблица 2.3 Матрица -SWOT Radisson Blu Resort & Congress Centre

2.3 Качественный анализ обеспеченности предприятия Radisson Blu трудовыми ресурсами

Общая численность сотрудников отеля Radisson Blu на 01.03.2014 г. составляет 219 человека. Так как отель имеет сезонный характер работы, в высокий сезон (май-октябрь) численность персонала возрастает, а зимой, соответственно, уменьшается

Охарактеризуем весь работающий персонал Radisson Blu по ряду признаков:

Таблица 2.4 Общая структура кадров Radisson Blu (на 01.03.2015 г.)

Также рассмотрим образовательный уровень сотрудников, работающих в Radisson Blu. Структура персонала по этому признаку представлена в таб. 2.5.

Таблица 2.5 Уровень образования сотрудников Radisson Blu (чел., %)

Из данной таблицы видно, что преобладающее количество работников имеет высшее образование. В основном такая градация соответствует профессиональной структуре персонала и требуемому уровню квалификации. Как положительный фактор необходимо отметить то, что все руководители и начальник подразделений имеют высшее образование. Далее рассмотрим персонал отеля по возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.6. Как видим, преобладающий возраст сотрудников учреждения от - 21 до 35 лет - 50% от общего числа работников. Такое соотношение также в целом является удовлетворительным.

Таблица 2.6 Возрастной состав коллектива Radisson Blu, (чел., %)

Оно показывает, что работающие в отеле специалисты обладают достаточным опытом в сфере предоставления услуг клиентам. Теперь проанализируем штат учреждения по половому признаку (таб. 2.7).

Таблица 2.7 Гендерное соотношение в коллективе, (чел., %)

Исходя из предоставленных данных в таблице 2.7 видно, что количество работающих женщин преобладает в отеле, так как обслуживающий персонал (служба размещения, официанты и администраторы обеденного зала). Подобная структура персонала характеризует не только анализируемое предприятие, но и все другие предприятия российской туристической отрасли в целом.

Данные по стажу работы представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Структура персонала по стажу работы, (чел., %)

Важным является то, что в таблице указан общий стаж работающих в отеле Radisson Blu, именно этот признак был наиболее важен при приеме на работу и характеризует качество опыта и уровень профессионализма сотрудников санатория. Из таблицы 2.8 видно, что на предприятии в основном работают высококвалифицированные специалисты с довольно большим стажем работы - 52 % из них он составляет более пяти лет.

Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в современном курортном комплексе. Поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах (курсы английского языка проводил заместитель генерального директора, сотрудники службы питания посещали мастер-классы иностранных шеф-поваров в отелях города).

Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку для отеля большой необходимостью.

Radisson Blu относится к таким предприятиям, которые выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

- оплачивает работу в праздничные дни в двойном размере;

- оплачивает ежегодные отпуска;

- производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

- осуществляет медицинское страхование сотрудников;

- предоставляется время на обед;

- предоставляет униформу.

Основная масса сотрудников отеля имеет сменный график работы (служба размещения, питания) и поэтому важным для большой их части является необходимость добираться на работу на личном транспорте. Руководство предоставляет места на охраняемой парковке, принадлежащей отелю и предназначенной для личного транспорта гостей. Услуга эта для сотрудников бесплатна.

Подбор и расстановка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

Назначение на различные должности квалифицированный работников;

Нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.

Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники отеля, работающие с гостями, должны обладать коммуникабельностью и умением решать конфликтные ситуации. Благодаря безупречному обслуживанию гостей сотрудники отеля создают необходимую репутацию предприятия на рынке гостиничных услуг. Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам отеля Radisson Blu основывается на установлении специфических особенностей выполнения работы на соответствующей должности.

В целях поиска сотрудников, кадровая служба отеля использовало различные методы, в том числе:

личные контакты начальников подразделений и других сотрудников;

размещение объявлений в средствах массовой информации (бегущая строка на каналах местного телевидения, поиск через сайты);

обращение в городскую службу занятости г. Сочи

подготовка собственных кадров;

привлечение выпускников высших и средних учебных заведений г. Сочи, в том числе СГУ.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в отеле Radisson Blu регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала отеля.

Основными методами, которыми воспользовались сотрудники кадровой службы отеля, при отборе кандидатов являлись:

· анкеты (для сравнительной оценки уровня квалификации);

· интервью (собеседование) (личное общение, в результате которого может сформироваться достаточно точное представление о кандидате);

· испытательный срок.

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период проявления кризисных явлений.

Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психических вопросах управления персоналом на предприятии.

Для анализа структуры кадров в отеле Radisson Blu, ее динамики и показателей использования работников применим известную методику расчёта:

- Коэффициент приема кадров k_п.к (%) определяется отношением количества работников, принятых на работы за данный период Р_п, к среднесписочной численности работников за тот же период Р:

k_п.к = (Р_п / Р) 100,(2.1.)

- Коэффициент текучести кадров k_т.к определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Р_ув, на среднесписочную численность за тот же период Р (в %):

k_т.к = (Р_в. / Р) 100, (2.2.)

Результаты расчётов объединим в гистограмму изменения коэффициентов, характеризующих движение работников компании (см. рис. 2.2).

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности.

Рисунок 2.2 Показатели движения численности персонала в отеле Radisson Blu за 2013-2015 гг.

В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников d_PI в общей среднесписочной численности персонала предприятия Р.

d_PI = РI / Р, или d_PI = (Р х 100) / Р,(2.3.)

где Р₁ - среднесписочная численность работников I-й категории, чел.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9 Структура персонала отеля Radisson Blu по стажу работы на 01.01. 2016 г.

Высокая текучесть соответственно влияет на структуру персонала по стажу работы, где работники имеют стаж работы до 5 лет включительно составляют 55,67 %, т.е. более половины персонала.

Рисунок 2.3 Структура персонала отеля Radisson Blu

Наибольшее число работников имеет стаж до 3-х лет и это свыше 41%, остальные категории более равномерны по численности в каждой возрастной категории. Обращает на себя внимание последняя категория - стаж работы свыше 20 лет и эта группа составляет 12%, что по современным меркам довольно позитивно. Значит, компания заботится о преемственности в коллективе и создает хорошие условия труда.

По категориям персонала значительную часть составляют основные и вспомогательные рабочие (74,53 %), что говорит об оптимальном аппарате управления и обслуживания производства (см. рис. 2.4).

Рисунок 2.4 Структура персонала отеле Radisson Blu по категориям

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работников за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Следовательно, на исследуемом предприятии необходимо повышать эффективность использования трудовых ресурсов, чтобы не допустить в последующем ухудшения финансово-экономического положения, а в дальнейшем возможности возникновения кризисных ситуаций.

Для предприятия индустрии гостеприимства в рамках антикризисного управления, необходимы превентивные меры антикризисного менеджмента в сфере управления персоналом.

управление бизнес персонал

3. Совершенствование инструментария антикризисного управления Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

3.1 Прогрессивные технологии антикризисного менеджмента средств размещения

В основе любого современного проекта лежат три составляющих: идея, мотивация и люди.

Идея -- это то, что вы будете делать (производить, продавать, обслуживать и т.д.), мотивация -- то, зачем вы будете это делать, а люди -- те, кто будет это делать вместе с вами, веря в вашу идею и получая соответствующее материальное и моральное вознаграждение.

В основе идеи лежит воображение. Возникновению идеи мешают границы воображения. Для их устранения важно найти переключатель сознания, который находится у нас в голове. Тогда невозможное становится возможным, а нереальное -- реальным. Пределов воображению на самом деле не существует.

Одной из задач по повышению эффективности системы управления является создание в компании современной кадровой службы (HR-программа).

В нее могут быть включены: организационная диагностика и выявление проблемного поля, формирование новой оргструктуры, составление должностных инструкций, анализ рынка труда по группам специальностей предприятия, постановка современной системы подбора и адаптации новых сотрудников, разработка и внедрение программы оценки работников, обучение производственного и коммерческого персонала, планирование и проведение социальных мероприятий, подготовка комплексной системы мотивации сотрудников, создание кадрового резерва и работа с вузами /43, с.196/.

Благодаря Программе создания и реализации условий для повышения эффективности системы управления предприятием решения будут приниматься быстрее, а выполняться эффективнее, повысится дисциплина. Данная программа основана на необходимости подготовки определенных качественных условий для совершенствования системы управления.

Постановка системы управления на предприятии похожа на строительство здания. Залог успеха -- прочный фундамент. С самого начала необходимо заложить определенные основы, иначе постройка может покоситься или даже рухнуть.

Фундамент системы управления (независимо от размера предприятия и вида бизнеса) состоит из:

- лидера, лидерской группы (топ-менеджеров) и управленческой команды (руководителей основных структурных подразделений);

- идеологии и стратегического видения развития предприятия (четко сформулированных, однозначно понимаемых и разделяемых всеми); организационного механизма постановки и корректировки целей;

- организационного механизма выявления, анализа и решения проблем предприятия;

- механизма формирования и развития организационной структуры.

Необходимо отметить, что реализуемые процедуры и формы командной работы представляют собой мощную диагностическую технологию, посредством которой можно оценить потенциал членов управленческой команды по многим значимым критериям, а также выдать полезные рекомендации для руководителя предприятия в отношении каждого из них.

Программа представляет собой комплекс мер по постановке и совершенствованию системы управления, а также превращению группы менеджеров высшего и среднего уровней управления в слаженную управленческую команду.

Программа основана на реализации принципа обучение действием. В ходе процедур и мероприятий по реализации программы руководители подразделений и топ-менеджмент предприятия не просто обучаются современным технологиям управления, а непосредственно решают конкретные управленческие (производственные, коммерческие) проблемы компании, совместно формируют систему управления собственным предприятием, достигая при этом высокого уровня согласованности и ответственности за принимаемые решения /43, с.198/.

Программа включает проблемно-управленческую диагностику предприятия, оценку потенциала членов управленческой команды, командообразующие процедуры и технологии, формирование корпоративной политики, внедрение ключевых организационных механизмов, создание эффективной организационной структуры, развитие системы стратегического планирования.

Данный документ состоит из организационных решений, выработанных и согласованных группой руководителей /43, с.199/.

Результаты реализации программы создают условия для успешной командной работы. Непринятие кем-либо из членов управленческой команды согласованных ими самими норм, процедур и форм командного взаимодействия сразу становится очевидным для руководителя. Это позволяет своевременно принять необходимые управленческие, кадровые решения без ущерба для деятельности компании.

Создаются необходимые условия для формирования оптимальной организационной структуры, ориентированной на цели развития предприятия, а не личные амбиции некоторых руководителей. Возникает возможность внедрения современных управленческих технологий в подсистемах стратегического планирования, управления персоналом, управления маркетингом, управления финансами, управления товарными потоками, управления производством и т.д.

На предварительном этапе проводится управленческая диагностика по методу системного аудита.

В итоге работы по Программе создания и реализации условий для повышения эффективности системы управления предприятием были достигнуты основные намеченные цели, а именно:

- формирование идеологии компании (стратегического видения, миссии, системы ценностей, принципов деятельности, стандартов и норм поведения), однозначно понимаемой и разделяемой членами управленческой команды;

- прояснение картины развития компании на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу;

- создан механизм, управляющий процессом формирования и коррекции целей развития компании;

- выявлена и уточнена внешняя и внутренняя проблемные области развития компании;

- введен организационный механизм поиска, анализа и работы с проблемами развития компании;

- создан организационный механизм управления развитием организационной структуры компании;

- сформированы организационные механизмы, помогающие прояснять и балансировать стратегию и тактику компании посредством планирования и коррекции программ достижения целей;

- создан организационный механизм, управляющий внутрифирменной корпоративной культурой /43, с. 199/.

Кроме того, были определены организационные процедуры управления взаимодействием между рабочими местами по горизонтали и вертикали. Можно сказать, что появился организационный механизм, преобразующий проблемы компании в ресурсы. Потенциал управленческой команды компании значительно вырос. То же можно сказать и о росте мотивации участников управленческой команды по достижению целей компании.

Целью проекта стало создание информационно-аналитической программной системы для проведения аттестации персонала, анализа и хранения результатов аттестации, которая способствовала бы решению следующих основных задач:

- снижение сроков проведения аттестации;

- сокращение затрат на проведении аттестации;

- автоматизированное формирование отчетов по результатам аттестации;

- создание единой базы данных для хранения результатов аттестации персонала холдинга.

Для проведения компьютерного тестирования были разработаны базы тестовых вопросов, которые могут расширяться и обновляться. Кроме гибко настраиваемого инструмента для ввода результатов оценки (например, ручного при самооценке и автоматического при компьютерном тестировании), была создана единая база данных результатов (на основе технологии OLAP1).

Единая база данных позволяет делать практически любые аналитические срезы, но самый необходимый срез осуществляется автоматически. Стандартные отчеты по аттестации формируются по умолчанию.

В целях контроля была обеспечена возможность мониторинга онлайн. Кроме того была решена задача интеграции с корпоративным порталом на базе MS SharePoint Server /43, с.201/.

Нельзя не отметить мультиязычный интерфейс. Реализовать его, кстати, оказалось не таким сложным делом, как думалось вначале, зато выглядело это чрезвычайно эффектно.

В итоге аттестация, которая раньше была постоянной, занимала больше года, была реализована в течение одного квартала.

Бизнес сейчас становится операционным. Приходится вспоминать старые навыки и управлять простыми вещами каждый день, а далеко не модными еще совсем недавно показателями ROI, ROE и IRR. Собственники снова становятся собственниками, а не инвесторами. Особенно это заметно в среднем бизнесе, который еще год назад мечтал стать крупным и планировал IPO.

Что касается рынка труда, то сейчас снова рынок работодателя (как было несколько лет назад). Еще совсем недавно был рынок соискателя, и это приводило к весьма серьезным несоответствиям заработной платы, профессиональных качеств и реальной полезности некоторых сотрудников для компаний. Сейчас конкуренция возрастает. Это хорошая возможность для компаний нанимать лучших, а для соискателей -- развивать свои знания, умения и навыки. Для экономики это шанс привести в соответствие производительность и размер оплаты труда. Конечно, сейчас возрастают риски потери работы, снижаются заработные платы, повышаются сроки поиска новой работы. Однако в любые времена будут цениться профессионализм, лояльность и умение работать в команде.

К тому же всегда есть возможность профессиональной переориентации.

Успех любого инновационного проекта на 80% зависит от того, насколько эффективно вы занимаетесь внешними и внутренними коммуникациями, и только на 20% -- от применяемых технологий /43, с. 202/. Что касается успеха в работе с людьми, то он определяется не уровнем HR-технологий и качеством процедур и регламентов, а той коммуникативной средой, которая существует в компании. При этом ни один даже самый талантливый HR-менеджер не сможет сформировать такую среду в одиночку.

В этой работе важна вовлеченность всех и каждого в отдельности. Одну из самых важных ролей при этом должны играть линейные менеджеры, которые по сути и есть HR-менеджеры своих подразделений, потому что они несут ответственность не только за результаты работы подразделений, но и в первую очередь за тех людей, которые этих результатов достигают.

3.2 Антикризисные инструменты управления кадрами в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

Инструменты менеджмента зависят от страны, размера предприятия, выбираемой бизнес-модели и стадии делового цикла. Как правило, в крупных компаниях набор инструментов гораздо разнообразнее. Как показывают исследования, небольшие фирмы выбирают более дешевые средства.

Традиционными инструментами управления, которые получили распространение во многих странах, включая Россию, в период бурного роста экономики являлись: стратегическое планирование, бенчмаркинг, сбалансированная система показателей (BSC), менеджмент качества, сценарное планирование, ключевые компетенции, аутсорсинг и аутстаффинг, реинжиниринг бизнес-процессов, сегментация потребителей, управление знаниями, бережливое производство и технология и др.

Особое место занимали инструменты обеспечения быстрого роста: слияния и поглощения (M&A) и стратегические альянсы. Быстрый рост и соответствующий дефицит профессионалов-специалистов и топ-менеджеров на рынке труда породили большой интерес к способам повышения мотивации к наращиванию объемов деятельности /44, с.279/.

Популярными инструментами являются HR-бенчмаркинг и системы денежного вознаграждения, увязанные с финансовыми (бухгалтерскими и стоимостными) результатами деятельности компании.

Традиционные методы изучения инструментов менеджмента базируются на анонимных опросах-анкетах руководителей компаний международных организаций, проведенное консалтинговой компанией Accenture персональных интервью и мгновенных снимках деятельности фирм, которые в какой-то момент оказались успешными (метод case study), и статистических сопоставлениях, в том числе выявляющих зависимость действенности инструментов от бизнес-модели и других параметров функционирования предприятия (такие исследования проводит, например, отдел Human Capital международной аудиторско- консалтинговой компании Ernst & Young) /44, с.279/.

Еще одну возможность изучения популярности тех или иных инструментов управления дают данные кадровых (рекрутерских) агентств и базы вакансий, которые показывают изменения спроса на специалистов на рынке труда в те или иные периоды.

Внимание практиков привлекают несколько интересных выводов, которые сделали исследователи.

1. Отсутствует явная связь между набором применяемых в компании инструментов и финансовыми результатами. Более того, не удалось доказать, что определенные инструменты гарантируют успешность бизнеса.

2. Выявляется связь между количеством инструментов, используемых в компании, и ее размером.

3. Число используемых инструментов с началом кризиса в экономике уменьшается.

4. Наиболее популярным инструментом становится сокращение штатов (соответственно, затрат на персонал). В арсенале также остаются инструменты, которые могут принести краткосрочный видимый эффект (например, повысить прибыль или сократить убытки). Как модификация этого инструмента используется уменьшение фонда оплаты труда через сокращение бонусной части денежного вознаграждения и социальных пакетов /44, с.279/.

Второй по популярности инструмент -- сокращение бизнес-процессов, например передача на аутсорсинг функций IT, логистики, бухгалтерии (особенно в малых компаниях).

В последние годы в России сложилась устойчивая тенденция к росту стоимости персонала, что вызвано повышением стоимости жизни, трудовой нагрузки, требований к квалификации, а также сокращением численности сотрудников. Из-за высокой стоимости персонала ряд предприятий не в состоянии держать у себя в штате квалифицированных работников на постоянной основе. С другой стороны, чрезмерная экономия на расходах по содержанию сотрудников приводит к текучести кадров и возникновению прямых потерь. Одним из способов выхода из ситуации является аутсорсинг(от англ. outsourcing -- использование внешних источников, ресурсов), а точнее, один из его подвидов -- аутсорсинг персонала (аутстаффинг, от англ. outstaffing -- использование внешнего персонала, также стаффлизинг) /44, с. 280/.

В российской бизнес-практике «аренда персонала» только складывается, а в роли кадровых агентств в основном выступают иностранные компании. Однако рассматриваемая тема вполне применима и к российским условиям. Правда, пока в основном с помощью аутсорсинга российские бизнесмены экономят налоги - единый социальный налог (ЕСН) и налог на прибыль.

В широком смысле аутсорсинг - это способ оптимизации функционирования организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении и передачи непрофильных функций внешним специализированным организациям на договорной основе.

Иначе говоря, под аутсорсингом понимается передача вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих функций внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением.

Разновидностью аутсорсинга являются собственно предоставление («лизинг», «аренда») персонала (договор предоставления персонала, по которому сотрудники выполняют работы и оказывают услуги по договорам подряда либо возмездного оказания услуг).

Основная идея аутсорсинга -- это удовлетворение потребности предприятия в работниках путем предоставления персонала кадровым центром (центром обслуживания) в сочетании с оптимальными затратами, в том числе на налоги и сборы, на содержание сотрудников. Среди юристов нет единого мнения относительно природы договора аутстаффинга: является он договором возмездного оказания услуг (по предоставлению персонала) или нет.

Этот вопрос для практической реализации схемы не принципиален, но в любом случае договор предоставления персонала следует отличать от договора оказания услуг в том смысле, что кадровый центр не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг (в области управления, производства, строительства и т. д.), кроме услуги по предоставлению (и подбору) персонала. Его единственное обязательство по договору -- это предоставление определенного количества сотрудников, соответствующих предъявленным квалификационным требованиям. Заказчик оплачивает время, на которое ему был предоставлен персонал, вне зависимости от выработки или фактически отработанного персоналом времени.

Качество работы персонала или ее количество (при сдельной форме оплаты) могут быть учтены путем установления в договоре соответствующих коэффициентов.

Документальным подтверждением услуг по предоставлению персонала являются заявки и ежемесячные акты о предоставлении персонала, в которых указываются специальность, фамилия, а также место предоставления и время, в течение которого та или иная единица персонала была предоставлена.

Основная идея схемы -- удовлетворение потребности предприятия в работниках путем предоставлении персонала кадровым центром на основании договора услуг по подбору и предоставлению персонала.

Кадровым центром может быть любая коммерческая организация, т. к. для осуществления такой деятельности на территории РФ не требуется лицензии (ст. 17 Федерального закона от 08.08.2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»).

Для реализации схемы регистрируется фирма (или предприниматель), которая, как правило, переводится на упрощенную систему налогообложения (обычно объект налогообложения -- доходы, уменьшенные на величину расходов, ставка -- 15%). Учитывая, что фирма работает практически без прибыли, она будет уплачивать минимальный налог -- 1% от оборота. В фирму на основании заявлений об оказании услуг по трудоустройству и личных заявлений о приеме на работу переводятся некоторые или все сотрудники предприятия.

Эта фирма (предприниматель) заключает с основным предприятием договор возмездного оказания услуг по подбору и предоставлению персонала, по которому исполнитель обязуется предоставить заказчику персонал согласно заявке в необходимом количестве и квалификации, опыта работы и т. д., а заказчик обязуется оплатить расходы исполнителя по содержанию предоставленного персонала. Может заключаться и другой типовой договор.

По договору аутстаффинга ежемесячно заказчик (одно из предприятий холдинга) подает заявку исполнителю (кадровому центру) на необходимый ему персонал (фактически заявка подается «задним числом» по окончании месяца). Первого числа каждого месяца составляется «акт сдачи- приемки персонала», а по его окончании -- акт сдачи-приемки оказанных услуг по предоставлению персонала. Кадровый центр выставляет счета за оказанные услуги заказчику

Специфика деятельности кадрового центра (аутсорсинговой компании) не повлечет негативных последствий для персонала, т. к. трудовой договор и название должности работника останутся неизменными.

В целях повышения фактора добросовестности не рекомендуется перевод всего имеющегося персонала, численность которого по известным причинам сокращается сама по себе. Через кадровый центр в самых сложных случаях можно осуществлять только набор новых работников, либо найм сотрудников для новых предприятий.

С точки зрения налогового законодательства договор предоставления персонала вполне легитимный.

Возможно использование кадрового центра и для экономии налога на прибыль, тогда его деятельность должна иметь существенную рентабельность. В этом случае отношения аутсорсинга -- один из способов перенести на льготный налоговый режим налоговую базу основного предприятия- заказчика.

Кадровые центры могут быть как рентабельными, так и с минимальной рентабельностью.

На экономический эффект от применения аутсорсинга оказывают влияние не только фонд оплаты труда и численность кадрового центра, но также необходимые, с точки зрения снижения налоговых рисков, накладные расходы кадрового центра, которые несет любое самостоятельное юридическое лицо (аренда офиса, зарплата управленческого персонала, учет, оргтехника и т. п.).

Применение аутсорсинга персонала не лишено определенных недостатков, которые носят в основном организационный характер.

Организация-получатель персонала, по сути, лишена законной возможности влиять на качество выполняемой предоставленным персоналом работы. Такой персонал не состоит в штате принимающей организации; на него не распространяются правила внутреннего трудового распорядка этой организации (хотя в обязанности кадрового центра можно включить пункт о том, что он обеспечивает соблюдение персоналом правил внутреннего трудового распорядка принимающей организации, выполнение правомерных распоряжений ее руководства и т. п.).

Таким образом, к «предоставленным» работникам нельзя непосредственно применить дисциплинарные взыскания, отстранить их от выполняемой работы или уволить по инициативе заказчика. Решить вопрос с персоналом, не отвечающим квалификационным требованиям или не соблюдающим дисциплину, можно путем урегулирования соответствующих разногласий с кадровым центром, но аспекты ответственности этой организации лежат в границах предоставления персонала определенной квалификации, а не ответственности за качество выполненной этим персоналом работы. Поэтому рекомендуется детально определить в договоре предоставления персонала, что именно стороны понимают под «персоналом надлежащей квалификации», включив в качестве существенных условий договора требования к уровню и профилю образования, опыту работы, наличию определенных навыков, а в случае необходимости -- наличие рекомендаций, государственных лицензий, аттестаций, освидетельствований.

Кроме того, если кадровый центр организуется в холдинге в целях налогового планирования, необходимо учесть расходы на создание такой организации (организаций) или регистрацию индивидуального предпринимателя, ведение учета и сдачи отчетности. Эти расходы должны компенсироваться снижением расходов на расчет заработной платы в основном предприятии и экономией единого социального налога.

В случае если в роли кадрового центра (центра обслуживания) выступает индивидуальный предприниматель (ИП), то следует отметить, что недостатком является отсутствие у ИП права вести трудовые книжки, а также необходимость регистрации трудовых договоров в местной администрации.

Если работники хотят непременно получить запись в трудовую книжку, они могут трудиться по основному месту работы в любой организации- юридическом лице (но не у заказчика!), а по совместительству -- у ИП. При этом все равно основная часть доходов выплачивается у ИП (например, по основному месту работы работник уходит в отпуск по собственному желанию или переводится на сокращенный рабочий день).

Наиболее распространенными ошибками при реализации схем аутсорсинга являются следующие.

1. Выдача денежных средств в подотчет (с последующим составлением авансовых отчетов) на Предприятии-заказчике бывшему сотруднику, который является работником кадрового центра (центра обслуживания).

Авансы могут выдаваться только собственным работникам. Заказчик, выдавая авансы работникам кадровых центров (центров обслуживания) тем самым подтверждает, что работники несут перед ним обязательства как зависимые лица, что позволяет представителям налоговых служб в дальнейшем квалифицировать данные правоотношения как трудовые.

2. Командировки, обучение работников и т. п.

Отправлять работников в командировки и нести командировочные расходы, расходы на обучение персонала и т. п. должен кадровый центр, относя их в свои затраты и включая в расчет стоимости услуг за соответствующий месяц.

3. Правила внутреннего трудового распорядка не являются обязательным к исполнению работниками кадрового центра, однако дисциплина труда не должна нарушаться. В связи с этим, на практике трудовые распорядки у сторон по договору приводятся в соответствие друг с другом.

4. Совмещение.

Иногда на практике работники, переведенные в кадровый центр, по разным причинам продолжают также числится и в штате предприятия-заказчика. Если избежать этого невозможно, рекомендуется максимально разделить должностные обязанности работника (например, в штате основного предприятия он занимается экономической работой, а в штате кадрового центра числится как бухгалтер).

Поскольку затраты на персонал в большей части фирм являются существенной статьей в общих расходах, то их сокращение часто действительно дает результат. Однако следует иметь в виду, что этот эффект, во-первых, кратковременный, а во-вторых, дестабилизирующий. Сокращение оплаты труда отдельных работников или целых подразделений без корректировки бизнес-модели и учета личного вклада каждого сотрудника приводит к увеличению текучести кадров и отрицательно сказывается на качестве работы.

Провести статистические исследования зависимости схем вознаграждения и успешности компаний на российском рынке достаточно сложно, т.к. доходы топ-менеджеров и членов СД раскрывают считанные организации. Анализ показывает, что если в 1990-е гг. переменная часть компенсации топ-менеджеров зависела от таких явно наблюдаемых показателей, как выручка, доля рынка, то со временем схемы усложнились /.

К настоящему времени вознаграждение топ-менеджеров стало зависеть и от исполнения бюджета, и от темпа роста прибыли, и от рыночных показателей (увязанных с наблюдаемой капитализацией или расчетными оценками стоимости бизнеса). Мотивационные схемы в крупных компаниях разрабатывает комитет по вознаграждениям, затем они утверждаются советом директоров. Консультанты для этих целей привлекались крайне редко. По данным кадровых агентств, появился спрос на HR-специалистов с компетенциями в области разработки систем компенсаций и льгот.

Устойчив спрос на такого рода знания и со стороны независимых членов совета директоров. Наиболее подвержены кризисным явлениям на российском рынке компании ретейла, девелопмента и финансового сектора. Более двух третей опрошенных российских фирм в целях выживания в условиях падения спроса на свою продукцию используют такие инструменты управления, как:

- контроль бюджета;

- сокращение / оптимизация численности персонала и замораживание оплаты труда;

- объединение центров обслуживания;

- сокращение инвестиционной программы;

- продажа активов.

Антикризисные меры меняют баланс на рынке труда. В то же время потребность в финансовых контролерах, аудиторах и специалистах по внедрению ERP-систем не меняется.

В периоды быстрого роста рынка руководить компанией гораздо проще, чем в ситуации падения спроса и наличия долгов. Именно в тяжелые финансовые времена управленческие решения проходят проверку на качество, и обязательным условием часто становится «жесткая» мотивация менеджмента и членов совета директоров в целях создания сильной заинтересованности в преодолении кризисных явлений.

Традиционная и наиболее распространенная система денежного вознаграждения в компаниях включает три основных элемента.

1. Фиксированная часть, которая в периоды экономического роста увеличивалась так же, как и инфляция. Постоянная часть вознаграждения отражает ситуацию на рынке труда: дефицит нужных компетенций и возможность удержать ценных работников.

2. Переменная (бонусная) часть, увязанная с текущими результатами деятельности (финансовыми или производственно-сбытовыми).

3. Долгосрочная мотивация и удержание. Этот элемент традиционно включает несколько составляющих, например социальный пакет, страхование ответственности, жилищные кредиты, передачу акций и фондовые опционы, а также банк бонусов.

Система вознаграждения содержит принципы установления денежных и иных выплат четырем заинтересованным группам, влияющим на рыночную успешность компании:

1) сотрудники;

2) менеджмент среднего звена;

3) топ-менеджмент (в крупных компаниях 10-20 человек);

4) члены совета директоров (СД) или наблюдательного совета /44, с.280/.

При этом выплаты первым трем группам формируют фонд оплаты труда и входят в затратную часть бюджета, а выплаты членам СД осуществляются из прибыли как часть фонда потребления.

Таким образом, эта часть компенсации уменьшает прибыль, распределяемую между собственниками (акционерами).

Долгосрочные элементы вознаграждения превалируют в схемах компенсаций руководителей высшего звена и членов СД.

До 2004 г. были очень популярны как фондовые опционы с возможностью выкупа акций по фиксированной цене, так и фантомные программы с выплатой разницы в цене акций. С этой формой компенсации конкурируют программы долгосрочных выплат за результаты деятельности.

Важный момент формирования кадровой политики и системы вознаграждения, проведения сопоставительного анализа -- составление отчетности по взаимоотношениям компании и персонала. Такая отчетность часто включается в так называемую трехмерную или даже четырехмерную общую отчетность, которая разрабатывается успешными компаниями и формирует стандарты раскрытия информации.

В зависимости от значимости тех или иных систем отношений компании с внешним миром наряду с традиционными финансовыми (бухгалтерскими) отчетами менеджмент раскрывает информацию о взаимодействии организации с ключевыми стейкхолдерами (заинтересованными лицами). Примерами таких дополнительных отчетов являются: экологический, социальный (показывающий результаты взаимодействия с местным сообществом, включая благотворительность) и HR-отчет.

Ряд консалтинговых и аналитических компаний специализируются на изучении систем вознаграждения четырем группам и проводят периодические обзоры, опросы и статистический анализ HR-практики и работы комитета по вознаграждениям СД.

HR-бенчмаркинг -- сравнительный анализ показателей эффективности в сфере управления персоналом разных компаний. Этот инструмент наряду с HR-аудитом и разработкой HR-отчета позволяет топ-менеджменту и СД взглянуть на компанию со стороны (оценить эффективность HR-подразделения), выявить слабые места в кадровой политике и потенциал снижения затрат в долгосрочной перспективе.

Результаты бенчмаркинга дают возможность скорректировать HR-бюджет, а нередко изменить и всю кадровую политику компании. Как правило, HR бенчмаркинг строится по 60-100 показателям (в зависимости от отрасли и размера фирмы), объединенным в следующие категории:

- влияние четырех групп заинтересованных лиц на финансовые результаты бизнеса;

- системы вознаграждения и дополнительные льготы, программы «золотых парашютов»;

- HR-затраты;

- поведенческие характеристики;

- основные процессы управления персоналом (подбор, обучение, развитие, формирование кадрового резерва, увольнение);

- организационная структура HR-службы (функции, вспомогательные подразделения) /44, с.281/.

Как показывают результаты нового глобального исследования компенсаций руководителей, проведенного международной консалтинговой компанией Hay Group, уровень вознаграждения топ-менеджеров в развивающихся странах выше, чем на Западе. Россия соответствует этой закономерности и уступает по уровню компенсаций только восьми странам (в 2007 г. менеджеры отечественных компаний занимали четвертое место в рейтинге высокооплачиваемых сотрудников).

Разрыв между средней величиной вознаграждения сотрудников организации и выплатами членам СД или правления велик. В публичных компаниях разница в доходах выше, чем в среднем по стране. Кроме того, российское корпоративное управление позволяет не детализировать доходы топ-менеджмента. Зарплаты первых лиц (генерального, финансового директоров) часто включаются в общий декларируемый фонд оплаты труда. Еще один пробел норм корпоративного менеджмента в РФ -- наличие многоуровневости источников выплат из-за холдинговой структуры большинства публичных компаний. Это позволяет значительную часть выплат членам правления или СД производить не в головной компании (по которой потребовалось бы отчитываться), а в дочерних или зависимых обществах (например, такая ситуация наблюдается в Газпроме и Газ-промбанке).

Программы долгосрочных выплат за результаты деятельности (LTPP) превалируют над фондовыми опционами.

Оплата труда топ-менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями компаний (успешные фирмы платят высшим руководителям на 75% больше, чем менее эффективные). Благополучные годы характеризовались быстрым ростом рынков, эйфорией на фондовых рынках при относительной дешевизне заемных средств.

Все это приводило к существенным дисбалансам в компенсационных пакетах. Важную роль стали играть опционные выплаты, связанные с ростом рыночной цены акции. Компании, выделявшие менеджерам больше акций, достигали лучших результатов. Это доказывает тезис о ценности фондовых опционов и программ передачи акций. Финансовый кризис внес коррективы в этот инструмент мотивации.

Для снижения общего фонда оплаты труда чаще всего используются два инструмента:

1) реструктуризация компании с целью сокращения штата;

2) замораживание зарплат:

- ранний выход на пенсию;

- сокращение льгот;

- совмещение должностей;

- снижение размера мотивационных выплат;

- сокращение рабочей недели, пенсионных планов;

- отправление сотрудников в неоплачиваемые отпуска.

Эти оценки не отражают снижение долгосрочного элемента вознаграждения, которое в значительной степени привязано к фондовому рынку (фактические выкупы акций у компаний-работодателей по фиксированной цене либо фантомные программы, согласно которым компенсация представляет собой разницу между складывающейся на рынке ценой акции или рассчитанной аналитиками оценкой и ранее зафиксированной ценой опционного права).

До кризиса порядка 75% организаций России закладывали бонусную часть вознаграждения в финансовые планы. На 2009 г. из выборки осталось только 8% компаний с таким подходом к формированию бюджета. Остальные перешли к формированию бонусной части по факту, т.е. после подведения итогов прошедшего квартала или года и учета прогнозируемых результатов на ближайшие месяцы. Показатель бухгалтерской прибыли или рыночные индикаторы (например, общая доходность акционеров -- TSR, Total Shareholder Return) явно теряют свою привлекательность. В качестве ключевого показателя вознаграждения менеджеров среднего звена все чаще используется величина экономии, полученная на соответствующем участке работы(например, для HR-службы учитывается экономия фонда оплаты труда).

Крупные российские компании (особенно с участием государства / банковского сектора) на протяжении ряда благополучных лет проявляли особую щедрость при вознаграждении топ-менеджеров и членов СД. В 2008 г. мнения и рекомендации членов СД, контролирующих и миноритарных акционеров и аналитиков не всегда совпадали.

На российском рынке примеры давления общественности и профессионального инвестиционного сообщества касались компаний с государственным участием .

При этом подвижки касались как бонусной части вознаграждения, так и опционных долгосрочных программ, многие из которых были связаны с ростом рыночной капитализации.

Результаты работы не позволяют топ-менеджерам российских компаний получить выгоды от опционной программы по двум причинам:

1) расчетная или наблюдаемая оценка акции снизилась по большинству компаний почти в два раза;

2) не выполняются ранее зафиксированные условия действия программ (возможность получения компенсации).

Российские компании проводят корректировки по двум направлениям:

1) продлевают сроки опционных программ;

2) меняют условия получения выплат.

Стоит сказать, что не всегда эти подвижки облегчали получение дополнительного вознаграждения к бонусной и фиксированной частям заработной платы.

Кроме того, для опционной программы цена акции и другие показатели оцениваются на базе управленческой отчетности за год, заканчивающийся в июне. Также требуется заключение одной из аудиторских компаний «большой четверки», которая должна быть приглашена для проведения справедливой оценки.

Аналогичная ситуация с получением долгосрочного вознаграждения складывается и для участников опционной программы крупнейшего по количеству абонентов (84,94 млн.) сотового оператора СНГ -- ОАО «МТС». Разработка системы вознаграждения персонала по уровням управления началась еще в 2004 г. Получить вознаграждение можно через два года после подписания соглашения об участии в программе, по которой ранее были зафиксированы несколько условий получения опционов. Ключевое условие следующее: показатель общей доходности акционеров.

Рисунок 3.1 Наиболее востребованные антикризисные инструменты управления кадрами Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

На рисунке (см. рис. 3.1) представлены в обобщенном варианте описанные выше актуальные современные инструменты антикризисного управления на предприятии.

Рисунок 3.2 Принципы антикризисного управления персоналом организации

На рисунке (см. рис. 3.2) приведены общие и частные принципы антикризисного управления персоналом предприятия, которыми могут руководствоваться в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi, чтобы обеспечить повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Одной из основных задач в системе управления персоналом при реализации данного проекта является снижение затрат на оплату труда и содержание персонала по причине низкой рентабельности проекта. Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом в проектном управлении путем долгосрочного использования временного персонала будет выражаться в снижении затрат как прямых, так и косвенных по содержанию временного персонала.

Реализовав данное мероприятие, компания избавляется от высокой текучести кадров и соответственно от расходов на подбор персонала, массовых невыходов на работу, оплаты сверхурочных для замещения временно отсутствующих сотрудников, обеспечивается полное выполнение производственной программы по сдаче работ. При этом численность ежемесячно гибко регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при наличии постоянного штатного персонала. Также снижается нагрузка на кадровую, юридическую и бухгалтерскую службы. Отсутствует необходимость оплачивать дорогостоящую аттестацию для допуска к определенным видам особо сложных работ (например, аттестацию сварщиков по системе НАКС и инженерно-технический состав).

Экономическая эффективность рассчитывается путем сопоставления затрат (прямых и косвенных) на содержание одного штатного рабочего и затрат одного временного рабочего в месяц.

Затраты на одного штатного рабочего (ЗШ) складываются из следующих элементов:

1. Средняя заработная плата (ЗП) - 30000 рублей.

2. Страховые платежи взамен ЕСН (СП) - 34% - 10200 рублей.

3. Средняя стоимость комплекта спецодежды (СО) - 150 рублей (1800:12).

4. Оплата проезда от места жительства до места работы (чартер) (ОП) - 14500 рублей на одного человека.

Тогда общие затраты составят:

ЗШ = ЗП + СП + СО + ОП=30000+ 10 200 + 150 + 14 500 = 54 850 руб.

Затраты на одного временного рабочего (ЗВ) в месяц состоят из оплаты по установленному тарифу между Заказчиком и Исполнителем. Средний тариф (Т) составляет 280 рублей чел/час. При суммированном учете рабочего времени среднемесячная норма рабочего времени составляет 166 часов.

ЗВ = 280 * 166 = 46 480 рублей.

Сопоставляя затраты на штатных и временных рабочих, можно увидеть, что уменьшение затрат на персонал при использовании временного персонала составляет 8370 рублей на одного работника в месяц. При планируемой численности используемого временного персонала в проекте в количестве 400 человек снижение затрат в общей сумме составит 3 348 000 рублей в месяц.

Заключение

В сложившихся экономических условиях деятельности предприятий и организаций туристической отрасли, особую значимость приобретают инструменты «антикризисного управления», доступные менеджменту туристского предприятия и определяющие к комплекс мер, направленных на все сферы управленческой деятельности организации: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие.

Цель и задачи исследования, поставленные в ходе написания выпускной квалификационной работы выполнены полностью. В рамках изучения действующего механизма системы антикризисного управления и его совершенствование на основе эффективного использования трудовых ресурсов предприятия в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi:

- изучена теоретическую сущность и значение системы антикризисного управления;

- исследованы возможности оптимизации системы управления персоналом на основе антикризисного менеджмента;

- проанализировать основные показатели исследуемого объекта;

- проведен анализ структуры и динамики показателей эффективности использования кадров на предприятии, сделаны соответствующие выводы;

- определены направления совершенствования антикризисного менеджмента;

- даны рекомендации по использованию антикризисных инструментов управления кадрами Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi.

Задачи «антикризисного» управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Сущность инструментария «антикризисного» управления состоит в использовании системного подхода при проведении диагностики состояния предприятия и разработки и принятия управленческих решений для избегания банкротства или своевременного финансового «оздоровления» предприятия, обеспечивающего его экономически-устойчивого функционирования.

Одной из основных задач в системе управления персоналом при реализации данного проекта является снижение затрат на оплату труда и содержание персонала по причине низкой рентабельности проекта. Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом в проектном управлении путем долгосрочного использования временного персонала будет выражаться в снижении затрат как прямых, так и косвенных по содержанию временного персонала.

Реализовав данное мероприятие, компания избавляется от высокой текучести кадров и соответственно от расходов на подбор персонала, массовых невыходов на работу, оплаты сверхурочных для замещения временно отсутствующих сотрудников, обеспечивается полное выполнение производственной программы по сдаче работ. При этом численность ежемесячно гибко регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при наличии постоянного штатного персонала. Также снижается нагрузка на кадровую, юридическую и бухгалтерскую службы. Отсутствует необходимость оплачивать дорогостоящую аттестацию для допуска к определенным видам особо сложных работ (например, аттестацию сварщиков по системе НАКС и инженерно-технический состав).

Экономическая эффективность рассчитывается путем сопоставления затрат (прямых и косвенных) на содержание одного штатного рабочего и затрат одного временного рабочего в месяц.

Затраты на одного штатного рабочего (ЗШ) складываются из следующих элементов:

- Средняя заработная плата (ЗП) - 30000 рублей.

- Страховые платежи взамен ЕСН (СП) - 34% - 10200 рублей.

- Средняя стоимость комплекта спецодежды (СО) - 150 рублей (1800:12).

- Оплата проезда от места жительства до места работы (чартер) (ОП) - 14500 рублей на одного человека.

Тогда общие затраты составят:

ЗШ =ЗП + СП + СО + ОП = 30 000 + 10 200 + 150 + 14 500 = 54 850 руб.

Затраты на одного временного рабочего (ЗВ) в месяц состоят из оплаты по установленному тарифу между Заказчиком и Исполнителем. Средний тариф (Т) составляет 280 рублей чел/час. При суммированном учете рабочего времени среднемесячная норма рабочего времени составляет 166 часов.

ЗВ = 280 * 166 = 46 480 рублей.

Сопоставляя затраты на штатных и временных рабочих, можно увидеть, что уменьшение затрат на персонал при использовании временного персонала составляет 8370 рублей на одного работника в месяц. При планируемой численности используемого временного персонала в проекте в количестве 400 человек снижение затрат в общей сумме составит 3 348 000 рублей в месяц.

Таким образом, показатель производительности труда, характеризующий эффективность использования трудовых ресурсов, по результатам расчетов оказался ниже запланированного уровня по году, как в прочем и все другие показатели выработки, что связано с невыполнением плана по выручке и в связи со снижением численности работников, а также недоработке на 8 часов одним рабочим в целом по году в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi

Следовательно, на исследуемом предприятии необходимо повышать эффективность использования трудовых ресурсов, чтобы не допустить в последующем ухудшения финансово-экономического положения, а в дальнейшем возможности возникновения кризисных ситуаций.

Для предприятия Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi необходимы превентивные меры антикризисного менеджмента в сфере управления персоналом.

В работе представлены в обобщенном варианте, актуальные современные инструменты антикризисного управления персоналом предприятия, а также приведены общие и частные принципы, которыми могут руководствоваться в Radisson Blu Resort & Congress Centre, Sochi, чтобы обеспечить повышение эффективности использования своих трудовых ресурсов.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Закон РФ «Об акционерных обществах» : № 14 -ФЗ от 08.02.2002г // Собр. законов РФ. -2013.-№27.- ст.2748.

Книги

1 Абрютина М.С., Грачев Д.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело и Сервис, 2014. - 315 с.

2 Адамов В.Е., Ильенкова С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. - М.: «Финансы и статистика», 2013. - 287 с.

3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 432 с.

4 Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2015. - 485 с.

5. Бадоева Е.Т. Формирование системы контроллинга персонала на промышленных предприятиях: дис. ... Кандидата экон. наук: 08.00.05 / Бадоева Елена Титовна. - Ярославль., 2013. - 156 с.

6. Балабанова Л.В. Маркетинговый контроллинг: теория и методология : Моногр. / Л.В. Балабанова, А.А. Гасило. - Донецк: ДонНУЭТ, 2016. - 221 с.

5 Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб: Питер, 2014. - 240 с.

6 Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. 32 с.

7 Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2013. - 653 с.

10. Бузановский С.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. - СПб.: Питер, 2015. - 255 с.

11. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей 'ТАНДЕМ'. Издательство ЭКМОС, 2014. - 368с.

12. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. ? М.: Перспектива, 2014. - 194 с.

13. Ефимова О.В Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Под ред. О.В. Ефимова, М.В. Мельник. - М.: Омега - Л. 2013.- 451 с.

14. Жарковская Е.П. Антикризисное управление / Е.П Жарковская, Б.Е Бродский, И.Б Бродский.// - М.: 'Омега-Л', 2011.- 336 с.

15. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. - М.: Закон и право, 2009. - 320 с.

16. Ковалева А.М. Финансы и управление предприятием. - М, 2009. - 236 с.

17. 18. Негашев В.Е. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. - М., 2016. - 425 с.

19. Поклад И.И. Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий.-М.: Финансы, 2016. -235с.

22. Райзберг Б.А. Основы бизнеса.- М., 2015 - 263 с.

23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - Мн., 2012. - 315 с.

24. Семенов В.М. Экономика предприятия. -М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 345 с.

25. Финансово-экономический словарь /Под ред. А.И. Архипова. - ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2011. - 624 с.

32. Финка С. Кризис- менеджмент. ? М.: Перспектива, 2009. - 196 с.

33. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: Юнити, 2011. - 467 с.

34. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. ? М.: Дело, 2010. - 261 с.

35. Шукова, М.Г. Основы анализа финансовой отчетности [Текст] / Курс лекций - Самара: КС ПГУТИ, 2012. - 120 с.

37. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями. - М.: Инфра, 2009. 170с.

38. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. - М.: Наука, 2009. - 216 с.

Периодические издания

40. Васильева Л.В. Служба управления персоналом в период кризиса. // Управление человеческим потенциалом. 02(18) 2016. - с. 90-94

41. Ермоленко П.А. Антикризисное управление или методы выхода из корпоративного кризиса. //Управление корпоративной культурой. 01(21) 2014. - с. 26-30

42. Лазутин И. Современные тенденции развития управленческой деятельности // Экономика и прогнозирования. - 2015. - № 2. - С.-99-114.

43. Толпова Т.В. Антикризисное управление и подвижки в системе вознаграждения. // Мотивация и оплата труда. 04(20) 2015. - с.278-301

45.Ряховская А.Н., Базаров Т.Ю. - Эффективные команды в антикризисном управлении // Эффективное антикризисное управление. - М., 2015г. Спецвыпуск. (0,2 / 0,1 п.л.)

46.Халимова Н.А., Писаренков О.С. Общие рекомендации по предупреждению кризисных процессов на предприятии / М., ИЭАУ, 2014 г. Доклады и выступления на межвузовской студенческой научно - практической конференции 24.04.2013г. «Актуальные проблемы антикризисного управления», г. Москва (8,25/0,07 п.л.)

47. Ядворька А. Оценка персонала в системе эффективного управления // Инновации. - 2016. - №1. - С.60-63.

Интернет-ресурсы:

45. Аналитический деловой еженедельник StarmMoney.

46. Дуднева Ю.Е. Методы антикризисного управления финансами предприятия в современных экономических условиях // Ю.Е. Дуднева: Economics