Повышение эффективности производства на основе внедрения системы ТООL MANAGEMENT (на примере ОАО "ГАЗ")

• ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
• РЕФЕРАТ
• на тему:
• «ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ТООL MANAGEMENT
• (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗ»)»
• В сегодняшней экономической ситуации многие предприятия вынуждены сокращать выпуск продук-ции, которая больше не нужна в объемах выпуска прежних лет. В первую очередь это относится к пред-приятиям, ориентированным на серийное и крупносе-рийное производство. Из-за требований рынка по из-менению потребительских свойств изделий прихо-дится также менять их конструкцию. Изменение кон-струкции и объемов выпуска изделий в серийном и крупносерийном производстве всегда связано с необ-ходимостью модернизации оборудования или с по-купкой нового оборудования.
• При любом действии, направленном на измене-ние технологии механической обработки (внедрению нового технологического процесса, нового станка, нового инструмента) в качестве обоснования звучат слова «это более эффективная технология». Прове-денные исследования показали, что эффективность в данном случае выражается в сокращении расходов на механическую обработку, что является практически единственным способом увеличения прибыли в усло-виях рыночного производства.
• Одним из обязательных элементов системы со-кращения затрат является оптимальная организация инструментального хозяйства. Система организаци-онно-технических мероприятий, направленных на поддержание оптимальных запасов инструмента в оптимальном техническом состоянии, называется инструментообеспечением -Тооl Маnagement.
• Будучи продуктом и процессом абсолютно ры-ночным, Тооl Маnagement (ТМ) основан на тре-бованиях, предъявляемых на рынке заказчиком про-изводителю (поставщику) инструмента:
• Своевременная поставка (возможность перехода к системе JIT (Just-In-Тimе), снижение складских запасов).
• Оптимизация загрузки станка (снижение простоев, оптимизация всех составляющих вспомогательного времени).
• Увеличение производительности (увеличение реального выпуска изделий при неизменном уровне составляющих затрат и, как следствие, увеличение рентабельности).
• Оптимизация процесса обработки.
• Сокращение затрат (речь идет не только о постоянном снижении затрат непосредственно на инструмент, но и всего остального состава затрат производства).
• Результирующая всех перечисленных составляющих - - получение конкурентных преиму-ществ.
• Однако некоторые требования не стыкуются с классическим пониманием роли поставщика одного из составляющих производственной цепочки -- инструмента. По сути, поставщик инструмента стано-вится интересен заказчику как лицо, несущее ответ-ственность за весь технологический процесс. Наи-более удачным представляется определение роли по-ставщика инструмента как технологического инте-гратора производства.
• Почему именно поставщику инструмента прихо-дится брать на себя функции такого технологического интегратора?
• Инструмент в современном производстве являет-ся важнейшим элементом технологического процесса. Именно он, часто в большей степени, чем оборудова-ние, определяет уровень технологического процесса, применяемого на производстве (или как еще часто говорят -- технологического уклада). А следовательно, и все остальные составляющие технологической кон-курентоспособности: качество выпускаемой про-дукции, производительность труда и адекватную себе-стоимость. Именно поэтому, отслеживая и контроли-руя весь путь инструмента (от входа в производство, через непосредственно работу, до выхода), можно получить максимальное количество рычагов управления производством.
• Тооl Маnagement подразумевает полный кон-троль и управление инструментом на всех стадиях его жизненного цикла. На технологического интегра-тора накладывается масса ограничений. Ведь в его обя-занности входят не только привычные для поставщика инструмента заботы о его качестве и сроках поставки. Технологический интегратор несет на себе ответст-венность даже за своих прямых конкурентов в облас-ти инструмента, так как отныне он отвечает за весь технологический процесс. Ответственность интегра-тора распространяется на:
• приобретение всего инструмента;
• размещение заказов у сторонних производителей и конкурентов;
• объединение всех поставщиков инструмента;
• управление складом инструмента;
• транспортировку инструмента внутри производства (на рабочие места, участок восстановления режущих свойств, склад);
• восстановление режущих свойств инструмента (переточка и восстановление покрытий);
• * контроль над расходом инструмента;
• * управление процессом для всех инструментов;
• * оптимизацию технологического процесса для каждого инструмента.
• Безусловно, такая степень взаимного влияния между заказчиком и поставщиком подразумевает исключительное доверие. Технологический интегра-тор действительно будет знать достаточно много из того, что происходит на производстве. Однако польза от совместной деятельности может быть очень значи-тельной. В результате может возникнуть своеобраз-ный синергетический эффект -- т. е. когда эффек-тивность общей деятельности сильно превысит вир-туальную сумму эффектов от деятельности участни-ков. Это произойдет, когда доскональное знание осо-бенностей производства со стороны заказчика ум-ножится на столь же доскональное знание современ-ных технологий и инструментов со стороны постав-щика.
• Посмотрим на понятие Тооl Маnagement: не-сколько с другой стороны. Речь идет о тех обязанно-стях, которые берет на себя технологический инте-гратор. И, следовательно, о возможностях постепенно-го внедрения этих процессов в существующее произ-водство.
• В зависимости от степени проработки системы инструментообеспечения существует несколько вари-антов ее реализации.
• Первая ступень - самостоятельный выбор инст-румента (например, по каталогу поставщика или нор-мам ГОСТ).
• Вторая ступень -- проектная поставка. В этом слу-чае выбор инструмента осуществляет его поставщик.
• Третья ступень - техническая поддержка, управ-ление складом покупателя (например, ситуация, когда поставщик гарантирует наличие некоторого количест-ва инструментов у себя на складе в любой момент-времени).
• Четвертая ступень - «постоянное улучшение». Речь здесь идет не только о предложении заказчику всех новинок, способных сделать его технологиче-ский процесс современнее, производительнее или надежнее. Здесь подразумевается полная, в том числе и юридическая, ответственность поставщика за эти «улучшения». Например, в долговременном договоре поставщик берет на себя обязательства снижать на 5% в год затраты на инструмент, которые несет заказчик. Делать он это может различными способами: как снижая цену и уменьшая свою норму прибыли, так и, например, внедряя новые инструменты, обладающие при той же стоимости повышенной стойкостью, про-изводительностью и т. д. Главное, что поставщик это делать обязан. В договоре также могут быть указаны и обязанности по повышению производительности, снижению брака и т. д.
• Верхом интеграции системы Тооl Маnagement в производство является пятая ступень. У нее две от-личительные особенности. Во-первых, на этой стадии технологический интегратор берет на себя функции обслуживания инструмента, включая весь блок во-просов, связанных с восстановлением режущих свойств. Имеется в виду не только переточка, но и вос-становление износостойкого покрытия и, конечно, все функции контроля инструмента. Вторая особен-ность этой ступени -- это расчеты между заказчиком и интегратором. Все расчеты на этой стадии ведутся исходя из количества готовых деталей. Системный интегратор получает деньги только тогда, когда вы-пущена готовая деталь в сумме, равной оговоренной заранее доле от цены детали. Например, стороны до-говорились, что в каждом корпусе с ценой продажи 100 денежных единиц 5 единиц приходится на все затраты, связанные с инструментом. Таким образом, выпуск каждой тысячи готовых изделий означает оп-лату 5000 денежных единиц технологическому инте-гратору. (Кстати, ряд западных экспертов предлагает такую оценку уровня технологичности производства: если затраты на инструмент составляют менее 4-5% общего состава затрат, то уровень технологического развития производства неудовлетворителен).
• Конечно, столь новаторские взаимоотношения между поставщиком и заказчиком медленно находят себе место в реальной жизни. По разным оценкам, сегодня в мире действуют 4-7 крупных предприятий, работающих по такой схеме. Например, заводы фир-мы «Форд» в Венгрии и «Дженерал Моторс» в Поль-ше. В обоих случаях все инструментальное хозяйство отдано внешнему агенту, которым созданы и функ-ционируют достаточно многочисленные (до 40 чело-век) подразделения, работающие непосредственно на территории заказчика.
• Конечно, есть и ограничивающие факторы. В первую очередь это организационные моменты. Все, кто имеют производственный опыт, сталкивались, например, с внезапным отключением электроэнергии в цеху. Для современного инструмента это означает почти стопроцентную поломку. Можно ли учесть такие факторы? Это все выливается в правовые проблемы. То есть надо как-то отразить этот самый риск внезапной порчи из-за выключения электроэнергии в договоре.
• Для решения проблем, связанных с инструменто-обеспечением на ОАО «ГАЗ», было рассмотрено че-тыре варианта реализации проекта, которые имеют свои преимущества и недостатки (см. табл. 1).
• Таблица 1

Варианты инвестиционных проектов	Преимущества	Недостатки
1 . Обеспечение инструментом «своими силами»	1 . Низкая цена. 2. Отсутствие процедуры со- гласования цен.	1. Необходимо поддерживать и развивать инфраструктуру ОАО «ГАЗ». 2. Снижение производительнос-ти, как следствие увеличения себестоимости. 3 .Снижение качества. 4. Ответственность за качество деталей. 5. Система работает неудовле творительно.
2. Покупка инструмента у Россий-ских производителей	1. Не нужно поддерживать и развивать инфраструктуру ОАО «ГАЗ».	1. В России нет производителей современного высокопроизво-дительного инструмента. 2. Ответственность за качество деталей
3. Покупка инструмента за рубежом	1. Не нужно поддерживать и развивать инфраструктуру ОАО «ГАЗ». 2.Снижение потерь от брака. 3. Высокая производительность. 4. Увеличение объема выпуска.	1 . Высокая цена. 2. Длительная процедура заказа и согласования цен при покупке инструмента. 3. Ответственность за качество деталей. 4. «Импортозамещение»
4. Внедрение современной системы обеспечения инструмента Тооl Маnagement	1. Не нужно поддерживать и развивать инфраструктуру ОАО «ГАЗ». 2. Потери от брака перекладываются на фирму интегратора. 3. Высокая производительность. 4. Увеличение объема выпуска. 5. Цена ниже по сравнению с прямой закупкой импортного инструмента. 6. Процедура заказа, сравнение конку-рентов и согласования цен проходит один раз. 7. Фирма интегратор отвечает за: - Технологию обработки; - Штучное время; - Качество; - Своевременную поставку инстру-мента; - Настройку, балансировку и учет инс-трумента. 8. Снижение себестоимости за счет внедрения нового инструмента и от-ладки тех. процесса.	1. Нет опыта внедрения данной системы в России.

• В настоящее время инструментальное производство ОАО «ГАЗ» не в состоянии обеспечивать вновь вводимое оборудование современным высокопроизводительным инструментом. Сегодня на ОАО «ГАЗ» имеется только 3 единицы современного оборудования - это ОЦ ИС-630, которые без выполнения таких требований по обеспечению инструментом не могут эксплуатироваться с полной отдачей.
• Опыт эксплуатации Ивановских центров пока-зал, что неправильная замена инструмента уменьшила производительность оборудования в 4 раза.
• Отсутствие на ОАО «ГАЗ» приборов для наладки инструмента вне станка приводит к тому, что при сме-не инструмента как минимум 2 полностью обработан-ные детали уходят в брак из-за необеспечения разме-ров.
• Кроме того, очень часто происходит поломка ин-струмента, так как инструмент не балансируется, что при числе оборотов более 8000 в минуту приводит к резонансным явлениям и разрушению как инструмен-та, так и преждевременному выходу из строя шпин-дельных подшипников.
• Каждый из вновь закупаемых станков заменяет собой в среднем 10 единиц оборудования, в настоящее время эксплуатирующегося на ОАО «ГАЗ». Это обу-словлено тем, что появление современного режущего инструмента позволило увеличить режимы резания при сохранении или даже увеличении стойкости инст-румента.
• Однако и инструмент стал другим. Заточка боль-шей части инструмента на ОАО «ГАЗ» в настоящее время ведется вручную, что не обеспечивает требова-ний КД на инструмент. Имеющееся на ОАО «ГАЗ» за-точное оборудование подходит для того инструмента, который используется на ГАЗе, но не позволяет обеспе-чить требования по заточке современного инструмента.
• Неправильная заточка инструмента, работающего на высоких скоростях и с большими нагрузками, в свою очередь, практически всегда приводит либо к поломке инструмента, либо к резкому снижению каче-ства выполняемых поверхностей.
• В то же время закупка нового заточного обору-дования в настоящее время неэффективна, поскольку из-за малого количества такого инструмента невоз-можно загрузить заточные станки более чем на 10-15%, а для выполнения сторонних заказов на ОАО «ГАЗ» отсутствуют необходимые условия из-за непо-воротливости нашей системы управления и ценообра-зования.
• Кроме заточки на ОАО «ГАЗ» отсутствует воз-можность обеспечения снятия старого покрытия и на-несения нового современного покрытия на инстру-мент. Такое оборудование стоит дорого, но также не будет нормально использоваться в наших условиях.
• Внедрение системы обеспечения инструментом Tool management является наиболее эффективным ва-риантом. Внедрение данной системы позволит решить ряд острых проблем, таких как снижение брака от ме-ханической обработки, своевременное обеспечение инструментом, обслуживание инструмента, использо-вание нового инструмента. Это позволит резко сни-зить затраты на изготовления деталей основного про-изводства, что повысит конкурентоспособность про-дукции на внутреннем и внешнем рынке сбыта про-дукции.
• При системе Тооl Маnagement все риски, связан-ные с подготовкой инструмента и технологией изго-товления, берет на себя инструментальная фирма.
• Если закупить просто комплект инструмента, то риски остаются у нас.
• Больше того. В процессе отладки технологиче-ского процесса может выясниться, что какой-то инст-румент вообще не подходит в данных условиях рабо-ты и его необходимо заменить, внося соответствую-щие изменения в условия поставки.
• В сложившейся ситуации необходимо внедрять новую систему обеспечения инструментом Tool management.
• В результате проведенных переговоров с фирма-ми изготовителями и поставщиками режущего инст-румента были определены три фирмы, готовые обес-печить все условия, изложенные в техническом зада-нии:
• * Sandvik;
• * Walter;
• * Kennametal.
• Фирмы предоставили технико-коммерческие предложения по реализации проекта. Сводные данные приведены в табл.2. Все цены указаны на условии DDP согласно ИНКОТЕРМС 2000.
• Таблица 2

	Kennametal	Sandvik	Walter
Первоначальный комплект инструмента, евро	574 953	464 472	448 207
Организация участка, евро	107328	103 334	133 324
Стоимость комплекта деталей, евро	11,06	24,67	13,40
Суммарное штучное время, мин	71,14	69,87	61,28

• Как видно из табл. 2, технико-коммерческое предложение состоит из стоимости первоначального комплекта инструмента, включающую разработку технологии, управляющих программ и приспособле-ний, стоимости организации участка по хранению и подготовке инструмента вне станка, стоимости с ка-ждой детали, штучное время изготовления.
• Оценка инвестиционного проекта ведется по по-казателям изменения чистого приведенного дохода, вызванного реализацией проекта и срока возврата инвестиций с учетом ставки дисконтирования.
• Финансово-экономические показатели проекта с инструментом формы Kennametal приведены в табл. 3.
• Таблица 3

Показатель	Обозначение	Ед.	Значение
Общий объем инвестиций (без НДС)		Евро	1 625781
Период расчета			3 года
Ставка дисконтирования	R	%	10,17
Изменения ЧДП, вызванные реализацией проекта	NPV	Евро	2 131 639
Срок возврата инвестиций с учетом став-ки дисконти-рования	РВ	Мее.	9

• Данные табл. 3 свидетельствуют о том, что прирост чистого денежного потока составил 2 133 639 евро, а срок возврата инвестиций составит девять месяцев.
• Далее рассмотрим финансово-экономические показатели проекта с инструментом формы Sandvik, приведенные в табл. 4.
• Таблица 4

Показатель	Обозначение	Ед.	Значение
Общий объем инвестиций (без НДС)		Евро	1 900 806
Период расчета			3 года
Ставка дисконтирования	R	%	10,17
Изменения ЧДП, вызванные реализацией проекта	NPV	Евро	1 238420
Срок возврата инвестиций с учетом ставки дисконт-ирования	РВ	Лет, мес.	1г. 6 м.

• Данные табл. 4 свидетельствуют о том, что при-рост чистого денежного потока составил 1238420 евро, а срок возврата инвестиций составит один год шесть месяцев.
• Финансово-экономические показатели проекта с инструментом формы Walter приведены в табл. 5.
• Таблица 5

Показатель	Обозначение	Ед.	Значение
Общий объем инвестиций (без НДС)		Евро	1 491 281
Период расчета			3 года
Ставка дисконтирования	R	%	10,17
Изменения ЧДП, вызванные реализацией проекта	NPV	Евро	2228214
Срок возврата инвестиций с учетом ставки дисконти-рования	РВ	Мес,	8

• Данные табл. 5 свидетельствуют о том, что при-рост чистого денежного потока составил 2228214 евро, а срок возврата инвестиций составит восемь месяцев.
• По результатам сравнительных расчетов победи-телем данного тендера стала фирма «Walter».
• Не смотря на то, что погрешность расчетов со-измерима с разницей в полученных результатах из-за того, что исходные данные по штучному времени об-работки деталей, представленные всеми фирмами, являются расчетными и могут быть уточнены при реальном внедрении системы, то целесообразно в ка-честве стратегического партнера выбрать фирму «Walter», поскольку она является:
• * единственной фирмой из фирм, принимаю-щих участие в тендере, которая имеет реальный опыт внедрения системы tool management.
• * только использованием инструмента фирмы «Walter» можно обеспечить выпуск указанного в дан-ном письме количества деталей. При использовании инструмента других фирм объем выпуска продукции уменьшится на 15%.
• * фирма «Walter» единственная из фирм явля-ется как непосредственным изготовителем специаль-ного инструмента, так и изготовителем оборудования для его производства, что позволит ей более опера-тивно реагировать на наши запросы.