Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса

/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса»

Содержание

Введение

1 Теоретические основы организации банковского менеджмента

1.1 Глобальный финансовый кризис и модели управления коммерческими банками

1.2 Понятие банковского менеджмента

1.3 Организационное устройство коммерческого банка

1.4 Система и функции банковского менеджмента

2 Анализ управления активами и пассивами банка АО «АТФБанк»

2.1 Характеристика и основные финансовые операции банка

2.2 Анализ управления активами

2.3 Анализ управления пассивами

3 Совершенствование банковского менеджмента

3.1 Анализ финансовых коэффициентов надежности, ликвидности и рентабельности

3.2 Управление ликвидностью коммерческого банка

3.3 Управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов

3.4 Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

банк менеджмент управление обслуживание

Становление банковской системы Казахстана как важной составляющей финансово-кредитной системы и повышение ее роли непосредственно связаны с развитием экономики в целом, многообразием форм собственности и экономической самостоятельностью субъектов, в том числе, и их правом, выбирать самостоятельно банки обслуживания. Сегодня очень много говорится о мировом финансовом кризисе, который начался в 2007 году и к началу 2009 года практически затронул все страны. История подтверждает те факты, о том, что до середины прошлого века финансовые и банковские кризисы повторялись с периодичностью раз в 10-20 лет. Однако после окончания второй мировой войны крупных глобальных кризисов не случалось за исключением локальных.

Как правило, под чисто финансовым кризисом понимают обрушение фондовых рынков. Сегодня нельзя говорить о том, что сегодняшний кризис - это прежде всего финансовый кризис, так как тотального обрушения фондовых рынков не произошло, идет падение цен на ценные бумаги, что в конечном итоге ведет к снижению объемов капиталов, прибыли, обесценению залогов по кредитам, т.е. к кризису ликвидности.

Современное развитие финансовых рынков характеризуется такими тенденциями как - глобализация, либерализация, консолидация, которые бесспорно изменяют мировую финансовую архитектуру. Так как повсеместное сокращение условий, ограничивающие движение капитала, отмена многих других факторов, препятствующих развитию финансового рынка, внедрение современных информационных и телекоммуникационных технологий позволило локальным финансовым рынкам стать составной частью все более интегрирующегося мирового рынка финансовых и банковских услуг, на котором банки и другие финансовые институты могут встретиться в непосредственной конкурентной борьбе. В этой связи увеличивается интерес к банковскому менеджменту, управлению активами и рисками, формированию и развитию новых информационных технологий в пространстве кредитного учреждения.

Банковский бизнес не зря называют особым, специфическим видом бизнеса, особым видом предпринимательской деятельности, так как банки в основном работают с чужими денежными средствами, доля собственных средств банка не превышает 15-20% в общей структуре ресурсов. С другой стороны, банки в современных условиях из просто кредитных учреждений превратились в значимые социально - общественные институты, затрагивающие интересы, как государства, так и общества и различных слоев населения.

Причем среди критериев оценки, помимо таких показателей как позиция и доля на рынке, структура баланса, система новых эмиссий, большое внимание уделялось системе управления, профессионализму персонала. Решение данных вопросов осуществляется через систему банковского менеджмента.

Реформирование экономики с учетом углубления рыночных отношений непосредственным образом сказывается на трансформации отношений «банк-клиент». Это обусловлено тем, что в рыночных условиях меняется не только структура банковской системы, но и стимулы, а также принципы ее функционирования. Изменения, происходящие в банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с этим, требуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг. Все это определяет актуальность темы данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является обобщение теоретических основ банковского менеджмента, выявление ее роли в кредитной политике управления ликвидностью коммерческого банка, а также разработка предложений по совершенствованию банковского менеджмента. Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

- исследование содержания и функций банковского менеджмента;

- изучение организационного устройства коммерческого банка

- определить основные направления кредитной политики коммерческого банка;

- проанализировать основные тенденции управления ликвидностью коммерческого банка;

- разработка и обоснование мероприятий, направленных на совершенствование управления процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов.

Теоретической и методологической основой дипломной работы выступают труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области банковского менеджмента и обслуживания, а также, научно-теоретические публикаций по данной тематике в научных монографиях и периодических изданиях.

Предметом данного исследования выступает совокупность теоретических, экономических проблем, возникающих по поводу совершенствования банковского менеджмента.

Объектом исследования являются банковская система Республики Казахстан, в том числе АО «АТФ Банк».

1. Теоретические основы организации банковского менеджмента

1.1 Глобальный финансовый кризис и модели управления коммерческими банками

Глобальный кризис ликвидности, начавшийся в середине 2007 г., подверг банковский сектор и регулирующие органы Казахстана (рейтинг по обязательствам в иностранной валюте: ВВВ-/Стабильный /А-3; рейтинг по обязательствам в национальной валюте: ВВВ/Стабильный/А-3) самому трудному за годы испытанию.

Развитие банковской системы страны достигло критической точки, когда на фоне возникших проблем резко проявилась необходимость коренного преобразования деловой практики, стратегий и регулирования. Это стало для банков настоящей «встряской» - особенно если учесть, что до кризиса они долгое время имели относительно легкий доступ к кредитным ресурсам. Хотя непосредственной причиной дестабилизации казахстанского банковского сектора стал дефицит внешнего финансирования, но и внутренние, структурные недостатки банковского сектора, которые обострили возникшие проблемы.

Глобальный финансово-экономический кризис продемонстрировал недостатки существующих моделей финансовых отношений как в общемировом масштабе, так и на национальном уровне. Слабые стороны были выявлены в структуре государственного регулирования и в деятельности самих финансовых институтов [1].

Проблемы банков в условиях глобального финансового кризиса проявились в несовершенстве и несоответствии систем управления рисками современным тенденциям и уровню принимаемых рисков (как по степени, так и по качеству рисков), низком уровне корпоративного менеджмента, недостаточной прозрачности и, как следствие, неэффективности бизнес-моделей, оказавшихся чувствительными к негативным тенденциям, а так же в коррупции топ - менеджеров крупных казахстанских банков: АО «ТуранАлем», АО «Альянс Банк»

Уровень кредитоспособности банков Казахстана по-прежнему сдерживают такие факторы, как недостаточная прозрачность структур собственности, по-прежнему нереструктурированный корпоративный сектор, высокая концентрация кредитных операций и источников ресурсов, недостаточная «выдержанность» быстро наращенных кредитных портфелей, высокая степень долларизации операций, слабая капитализация и непроверенность систем риск-менеджмента.

Исходя из своей оценки страновых и отраслевых рисков (Banking Industry Country Risk Assessment, BICRA), Standard & Poor's включила банковскую систему Казахстана в 8-ю группу. Используя градацию BICRA, Standard & Poor's делит банковские системы с точки зрения их подверженности страновым и отраслевым рискам на 10 групп. Самые сильные входят в 1-ю группу, самые слабые - в 10-ю (см. статью 'S&P Banking Industry Country Risk Assessments: Global Annual Roundup' [2], опубликованную 9 августа 2007 г. на сайте RatingsDirect). В 8-ю группу, помимо Казахстана, входят Россия, Аргентина, Египет и Индонезия.

В начале 2008 г. проблемы с ликвидностью в банковском секторе Казахстана начали обостряться из-за ухудшения ситуации на международных рынках капитала, падения доверия отечественных вкладчиков и оттока денежных средств, связанного с погашением внешней задолженности. Банки начали получать от Национального банка Казахстана (НБК) краткосрочную финансовую помощь (в основном в форме валютных свопов и операций РЕПО), которая в августе-сентябре достигла максимума в 3,5 млрд долл. Дополнительным источником ликвидности стало погашение во 2-м полугодии облигаций НБК на сумму в 4,5 млрд. долл.; правда, около половины этой суммы было изъято иностранными инвесторами.

НБК смягчил свои требования в отношении обеспечения по операциям РЕПО и разрешил банкам использовать до 70% своих обязательных резервов и средств, находящихся на корреспондентских счетах в НБК, для проведения валютных свопов. Однако банки использовали главным образом свои собственные запасы ликвидности и денежные поступления, а использование государственной помощи по поддержанию ликвидности носило ограниченный и спорадический характер. По этой причине ликвидные активы банков значительно сократились, а доля кредитов в активах достигла высокого, но не критического уровня.

У казахстанских банков, имеющих наиболее высокое бремя внешней задолженности, расходы по погашению внешних обязательств до конца 2009 г. будут составляли в среднем 10-15% от текущей величины их активов (таблица 1).

По состоянию на середину января 2009 г. без учета и с оговоркой на возможности новых заимствований. Учитываются только расходы по погашению основной суммы долга (без начисленных процентов) по евробондам, двусторонним кредитам, депозитам, операциям РЕПО, сделкам секьюритизации и торгового финансирования, кроме банков 'ЦентрКредит' и 'Каспийский', информация по которым включает только данные о погашении евробондов и публично раскрытые данные о погашении синдицированных кредитов. Источник: финансовые отчеты банков, cbonds, Bloomberg, Standard & Poor's.

Доля иностранных банков в совокупных активах и капитале банковской системы Казахстана составляет менее 15%, что намного ниже аналогичных показателей многих других стран с развивающейся рыночной экономикой. Дочерние подразделения ABN Amro Bank N.V. (AA-/Позитивный/А-1+), Citibank N.A. New York, NY (AA+/CreditWatch Негативный/А-1+) и HSBC Bank PLC (AA/ Стабильный/А-1+) уже сейчас входят в список 15 крупнейших казахстанских банков, хотя их деятельность продолжает ограничиваться выбранными сегментами рынка - такими, как услуги корпоративного финансирования, VIP-услуги, управление денежными средствами, казначейские операции и торговое финансирование.

Таблица 1. Расходы крупных казахстанских банков по погашению внешних долгов

Создание в Республике Казахстан конкурентоспособной банковской системы, не подверженной резким колебаниям конъюнктуры рынка и психологическим ожиданиям населения на сегодняшний день является не только актуальной, но и очень важной в преддверии вступления нашей страны в ВТО. Здесь также необходимо отметить и такой факт, что и наш рынок представляет собой определенный интерес для зарубежных финансовых институтов, обусловленный приходом все более новых игроков.

По данным Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН) на 01 июля 2008 года из 35 действующих банков второго уровня (БВУ) в стране 18 являются банками с иностранным участием, а количество представительств банков-нерезидентов в Республике Казахстан составляет 29.

По данным АФН количество представительств банков второго уровня - резидентов за рубежом составляет 16.

И здесь не может быть территориальных границ. В этой связи, говоря о конкурентоспособности банковского сектора, мы должны ответить на вопрос: сможет ли наша банковская система обеспечить тот уровень обслуживания, что предполагает современное состояние развития мировой экономики. В данном случае, речь идет не только о качестве предоставляемых услуг и использования современных банковских информационных технологий и менеджмента

Если рассматривать конкурентоспособность банковского сектора в глобальном масштабе, то она определяется наличием у банка конкурентной стратегии - образа долговременных действий в борьбе с конкурентами, опирающихся на повышение качества услуг, снижения издержек, удерживания и расширения определенного сегмента на финансовом рынке, развития своей инфраструктуры, повышения капитализации и снижения стоимости на основные предоставляемые услуги. Таким образом, наличие конкурентных преимуществ (как абсолютных, так и относительных) у банков способствует повышению финансовой стабильности в стране, что в свою очередь приводит росту макроэкономических показателей. Хотелось бы особо отметить, что на конкурентоспособность банковского сектора сильно влияет стабильность банковского законодательства, не говоря уже о его качестве. Анализ современного состояния банковской системы Республики Казахстан показывает, что существует определенная проблема, с которой сталкивается наша банковская система в силу его уже вовлеченности в мировые рынки капитала. Это, безусловно, чрезмерная зависимость от внешнего фондирования с одной стороны, а с другой - резкий рост кредитования под ипотеку. Все это сопровождается дополнительными рисками.

В соответствии с законодательством Казахстана банковские займы независимо от цели кредитования являются ипотечными займами, если они выданы под залог недвижимого имущества, остающегося во владении и пользовании залогодателя или третьего лица. По данным АФН, на 01.12.2009 года ипотечные займы под залог недвижимости составили 3 292,1 млрд. тенге или 37,4% совокупного ссудного портфеля БВУ. Тогда как ипотечные займы, предоставляемые в целях строительства жилища, либо его покупки и (или) ремонта, на 01.12.2009 г. составили 543,3 млрд. тенге или 6,2% ссудного портфеля. Займы физическим лицам на покупку и строительство жилья на 01.12.2007г. составили 821,9 млрд. тенге или 9,3% ссудного портфеля.

И здесь на первый план опять выходят вопросы диверсификации портфелей активов и пассивов, предусматривающий, в том числе, и планы дальнейшего развития банков в будущем, с точки зрения ее функционирования в условиях глобализации. Проблемы возможностей и результатов проведения коммерческими банками диверсификации своей деятельности в условиях конкурентной борьбы, как минимум за выживание, а как максимум - за процветание и благополучие в долгосрочной перспективе, затронуты в трудах многих западных экономистов, в первую очередь посвящены анализу развития и функционирования денежного рынка и кредитно-денежной политики, как способа регулирования экономики, вопросам достаточности величины банковского капитала и анализу финансового состояния банков. Вместе с тем недостаточное внимание уделено проблемам диверсификации активных и пассивных портфелей банков, приводящих к разумному сочетанию риска и прибыльности. Использование же опыта развитых стран порождает необходимость дополнительного теоретического и практического осмысления данной проблемы с учетом сложившейся ситуации в стране.

Для повышения своей конкурентоспособности в условиях глобализации банки, помимо известных методик стратегического планирования, диверсификации, экспансии, распределения риска по структурным подразделениям, все чаще должны использовать превентивные методы защиты от кризисных явлений, связанных с появляющимися периодически проблемами ликвидности и платежеспособности, происходящих не только в собственной стране, но и на развитых рынках капитала.

Как показывает мировая практика создание оптимальных денежно-кредитных отношений, возможно лишь путем восстановления утраченных принципов: взаимовыгодного кредитования, расчетов и денежного обращения, что отвечает сущности экономических категорий денег и кредита.

Экономика Казахстана сегодня наращивает свои обороты. Растут объемы инвестиций, внутренний валовой продукт, промышленное производство, строительство, сельское хозяйство и другие сектора. Безусловно, это результат принятых и принимаемых в стране программ реструктуризации экономики и финансового сектора, а так же разработки и внедрения как новых эффективных нормативно-правовых актов, так и совершенствования действующих. Казахстан сегодня - это рыночное государство со сложившей сильной финансово-банковской системой, открытой экономикой, и которая уже сама инвестирует в соседние государства.

Глобальные перемены, и не только в банковском секторе, сегодня настолько очевидны, что совокупность процессов происходящих в них может привести к возникновению новых финансовых структур, отличающихся от ныне существующих.

Основные показатели банковского сектора Республики Казахстан за последние пять лет отражены в таблице 2, 3, 4.

Таблица 2. Показатели выдачи банковских кредитов

Таблица 3. Показатели привлечения банковских депозитов

Таблица 4. Показатели доходности банковского сектора

В условиях формирования конкурентной среды возникает необходимость оценки деятельности и выявления причин ухудшения финансового состояния финансово-банковской системы с целью совершенствования механизма их предупреждения для сохранения стабильности и повышения их эффективности. Остаются востребованными вопросы теоретического осмысления фундаментальной научной категории как конкурентоспособность банковского сектора, определение факторов конкурентоспособности, методы и показатели их оценки и формирование конкурентоспособного банковского сектора в Казахстане.

1.2 Понятие банковского менеджмента

Понятие «менеджмент» можно рассматривать с трех сторон: как систему экономического управления, как орган управления (аппарат управления), как форму предпринимательской деятельности. Менеджмент (англ., management - управление) в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. Собственно к менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным и конкретным явлением.

Управление - это процесс выработки и осуществления управляющих воздействий. Управляющее воздействие - это воздействие на объект управления, предназначенное для достижения цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений. Осуществление управляющих воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления. Менеджмент во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента - это мероприятие экономического характера.

Исходя из этого банковский менеджмент направлен, прежде всего, на управление финансовыми потоками банковской организации. Поэтому сводить банковский менеджмент только к управлению кадрами и рассматривать его только с позиции науки о принятии управленческих решений неправомерно.

Банковский менеджмент - это специфическая система управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финансовых отношений в банковской организации.

Совершенствование системы управления интегрированной банковской структуры должно осуществляться по различным направлениям, в частности, с позиции более полной реализации функций управления, применительно к каждому виду объектов управления, путем разработки и реализации методов современного менеджмента: контроллинга, маркетинговой логистики и др.

В первую очередь, указанную проблему необходимо решать, посредством более полной реализации всех основных функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Теория и практика менеджмента и применяемая классификация общих управленческих функций и механизмов была сформулирована его основателями Ф. Тейлором [3,4,5], А. Файолем [6] при активном участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд [7], Г. Эмерсон [8] и получила развитие в работах [9 - 14].

Работы казахстанских ученых [15-17] посвящены теории и методологии банковского менеджмента.

Как показывает практика, большинство финансово-кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам стратегического планирования, среднесрочного планирования. Следствием этого являются: отсутствие у многих банков четких программ развития, финансового планирования, неэффективная организационная структура, несовершенство внутренних процедур выполнения банковских операций и бизнес-процессов, низкий уровень внутреннего контроля. Основные направления совершенствования систем управления банками представлены автором на рисунке 1:

Рисунок 1. Направления совершенствования систем управления Банком

Совершенствование менеджмента Банка должно осуществляться также через развитие интегрированных информационных систем управления.

На рисунке представлена информационная система управления Банком, которая также учитывает взаимосвязь уровней иерархии (центр, филиал, отделение) и групп банковских систем (Back office, Middle office, Front office).

Направления деятельности коммерческих банков с учетом передового американского, европейского и японского опыта дает основание утверждать, что все они могут быть условно дифференцированы на две больших группы:

- виды деятельности, которые связаны с денежными потоками, обслуживающими движение товарных потоков;

- виды деятельности, основу которых составляют самостоятельные денежные потоки, напрямую не связанные с процессом движения товаров, работ, услуг.

Такая классификация целесообразна, прежде всего, потому, что денежные потоки первой группы уже сегодня могут регулироваться с использованием имеющегося инструментария логистики. Речь идет об операциях банка, которые, во-первых, осуществляются при обслуживании специфического по-своему содержанию и характеру движения товарного потока (торговля золотом, сейфинг, инкассация); во-вторых, виды деятельности, имеющие цель обслуживание потока товаров, работ, услуг и создание условий для ускорения движения и повышения надежности денежного потока (такие как факторинг, лизинг, форфейтинг).

Рисунок 2. Информационная система управления Банком по уровням иерархии.

Кроме того, к банковским операциям, характеризующим специфическую форму обслуживания товарного потока, можно отнести классические операции банков - кредитование коммерческих предприятий и ту часть расчетно-кассового обслуживания, которая связана с движением товаров, работ, услуг. Привлеченные же депозиты играют для банка почти ту же роль, что для промышленного предприятия материальные ресурсы. Без этого невозможно выполнение главной функции банка - аккумулирование и дальнейшее распределение денежных средств.

Отметим, что использование современных информационных технологий и функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в банках позволяет избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Для активизации привлечения крупных корпоративных клиентов в первую очередь необходимо создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями и потребителями, являющихся клиентами банковской группы (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через все предприятия банковской группы).

При решении вопросов планирования деятельности банковской группы необходимо опираться на глубокий анализ внешней среды, конъюнктуры финансовых рынков, а также всесторонний анализ финансового состояния компаний составляющих банковскую группу для изучения их потенциальных возможностей на рынке финансовых услуг. При этом в процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления - от менеджеров отдельных функциональных подразделений субъектов БГ до высших органов управления банковской группы.

Исключительно важной функцией управления является организация, т. е. распределение и координация трудовых функций, необходимых для достижения поставленных целей. От того, как организована банковская группа, какова организационная структура управления, каковы отношения между руководителями компаний, филиалов и подчиненными, во многом зависит эффективность деятельности.

Постоянно меняющиеся рыночные условия, усиление конкуренции на финансово-кредитных рынках Казахстана, усложнение банковских технологий, укрупнение банковских учреждений и филиальной сети требуют применения адаптивных организационных структур, которые по сравнению со структурами функционального типа легче приспосабливаются к нестабильным условиям внешней среды. Важной особенностью адаптивных организационных структур является то, что они основаны на разделении труда не по функциональному признаку, а в соответствии с видами финансово - банковских продуктов. Организуясь, таким образом, банковская группа сосредоточивает основное внимание на определенных группах клиентов, что позволяет компаниям с максимальной эффективностью удовлетворять их целевые запросы.

Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и степенью детализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Проектирование структуры банка основывается на стратегических планах, то есть стратегия определяет структуру. Поэтому выбор структуры банка - это решение, относящиеся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как банк будет направлять усилия на достижение основных целей. Структура банка основывается на его стратегии, но сама не является стратегией.

Анализ организационных структур ряда западных банков подтверждает, что изменение организационных структур банков происходили вслед за изменениями их стратегий и целей.

Одним из ключевых моментов развития Банка, по нашему мнению, является наличие четкой системы деятельности, которая была основана, прежде всего, на главной стратегической цели, которая заключалась в обеспечении стабильной, конкурентоспособной деятельности банка, в максимальном удовлетворении потребностей клиентов, освоении незанятых рыночных ниш с применением новаторского подхода и использованием новейших информационных, инновационных, банковских технологий международного уровня.

Построение и управление Банка - сложный многогранный процесс, требующий последовательности действий на всех этапах формирования интегрированной корпоративной структуры. Высокую важность приобретает принятие правильного решения о выборе формы банковской деятельности и способах продвижения на региональные рынки.

Мировой опыт показывает, что среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих финансовых организаций выделяются:

- качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банком;

- конкурентоспособность тарифной политики финансовых организаций;

- квалификация финансово-банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов;

- международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банковской группы;

- гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками;

- наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств;

- качество консультационных услуг предприятий банковской группы по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента;

- помощь банка в поиске контрагента по сделке;

- широкая корреспондентская сеть;

- развитая представительская инфраструктура;

- солидная клиентская база;

- грамотное управление рисками.

При всех различиях организационных структур западных банков (это зависит от целей, задач и стратегических направлений развития банка), существуют, однако, некоторые общие черты в организации управления небольшими и крупными многофилиальными коммерческими банками.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая осуществлять динамическое управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций.

В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной схемы зависит от величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции.

К первым относятся функции непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов.

Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

Важную роль в организационной структуре банков играют основные субъекты управления деятельностью банка. К ним относятся: совет директоров и высшие менеджеры банка.

Совет директоров. Директора банков избираются на общем собрании акционеров сроком на один год. Совет директоров не осуществляет непосредственного руководства повседневными операциями банка, поскольку соответствующие полномочия переданы должностным лицам, но именно директора в конечном итоге отвечают за успешную деятельность банка.

Выполняя свои обязанности перед вкладчиками, акционерами и органами банковского контроля, члены совета директоров должны:

- обеспечить компетентное управление;

- обеспечить соответствующее планирование и осуществление политики;

- контролировать банковские операции, обеспечивая соответствующий внутренний контроль и соблюдение правил и законов;

- обеспечивать обслуживанием банка кредитных потребностей населения.

- контролировать результаты деятельности;

В процессе работы члены совета директоров осуществляют многочисленные функции, которые значительно различают все или некоторые из следующих функций:

1. Определение целей банка и формирование его политики. Политика банка характеризует основные направления его деятельности. Можно выделить следующие главные области политики:

а) политика управления кредитным портфелем;

б) кредитная политика;

в) политика управления фондами / активами-пассивами;

г) инвестиционная политика;

д) трастовая политика;

е) политика конфликта интересов.

2. Подбор руководителей. Важная функция совета директоров - привлечение квалифицированных руководящих работников. Совет подбирает их с учетом принятой политики, поскольку эти люди будут отвечать за проведение намеченных мероприятий в жизнь.

3. Создание комитетов. Использование комитетов в банковском деле связано с несколькими причинами. Директора банка, не являющиеся банковскими работниками, хорошо знают свой район и различные деловые начинания. Организация комитетов поощряется, а в ряде случаев предписывается органами банковского контроля. Коллективное принятие решений уменьшает риск убыточного кредитования и инвестирования. Комитеты используются также как связующее звено - орган координации деятельности различных отделов банка. Обычно при совете директоров создается четыре основных вида постоянных комитетов со следующими функциями.

а) Исполнительный комитет. Он занимается административными вопросами, обычно входящими в компетенцию совета директоров, но требующими к себе постоянного внимания.

б) Учетно-ссудный комитет. Он может давать заключения по всем случаям кредитования или по кредитам сверх определенной суммы, по открытию кредитных лимитов, относительно процентных ставок по ссудам и распределения кредитов по видам.

в) Комитет по трастовым операциям.

г) Ревизионный комитет. Время от времени он проверяет деятельность банка. Проверять финансовые состояния банка могут как члены ревизионного комитета, так и внешняя организация, приглашаемая комитетом.

4. Контроль за ссудами и инвестициями. Совет несет ответственность за то, чтобы кредитные инвестиционные операции осуществлялись на надежной основе, а также в соответствии с законами и инструкциями органов банковского контроля и регулирования.

5. Консультирование. Совет директоров проводит консультации, которые помогают руководящим работникам банка принимать правильные решения. Поскольку директора находятся в постоянном контакте с множеством людей, они могут лучше оценить действия банка, чем его служащие.

6. Расширение масштабов операций.

7. Проверка банковских операций. Проверка заключается в периодическом рассмотрении банковских операций, обычно на ежемесячных заседаниях, когда заслушиваются различные ответы, подготовленные руководящими работниками банка.

К высшим менеджерам банка относятся председатель совета директоров (правления), президент, исполнительный вице-президент, вице-президенты, помощники вице-президентов, казначей и контролер.

В крупных банках к числу высших менеджеров, помимо этих основных высших руководящих должностей, относится также ревизор.

Председатель, как правило, является исполнительным директором банка; он постоянно информирует совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Президент является административной главой банка и отвечает за управление оперативной деятельностью.

Руководители в ранге вице-президента обычно возглавляют ведущие отделы банка. Казначей отвечает за комплектацию кадров, страхование, хранение наличных средств и ценных бумаг; он также - секретарь совета директоров.

Казначей отвечает за все ответы перед органами банковского контроля.

Контролер банка ведает работой бухгалтерии и отдела статистики. Он отвечает за подготовку предварительного бюджета и предоставление необходимых сведений бюджетному комитету. За последние годы произошло расширение функциональных возможностей подразделений, обслуживающих оперативное руководство банка. Появилась группа штабных отделов, куда входят служба управления, работа с кадрами, планирование прибыли, функции контроля и обработка данных.

Расширение роли функциональных служб не ограничивается только кредитными операциями, оно относится ко всем сферам банковской деятельности, включая инвестиции, доверительные операции маркетинг.

Для иллюстрации приводится типовая схема организации бесфилиального банка (рисунок 3).

Рисунок 3. Типовая схема организации бесфилиального банка

Функциональная департаментизация предполагает деление организации на функциональные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

В ряде стран, таких как Швейцария, Германия, Португалия, директора осуществляют непосредственное руководство повседневными операциями: они рассматривают крупные кредиты и часто отвечают за выполнение специфической банковской функции.

Роль Совета директоров и высших менеджеров банка - разработка стратегии банка. Система управления банком, а в особенности степень децентрализации, зависит от многих факторов, включая размер и структуру организации, стили управления и корпоративную культуру, а также от степени конкуренции и наличия регулирующих и законодательных норм.

Предпосылками эффективного управления банка являются: компетентное руководство, стиль управления, личные качества управляющих, а также повышение их роли и ответственности в вопросах стратегического анализа и планирования, принятия решений.

1.3 Организационное устройство коммерческого банка

Организационное устройство коммерческих банков соответствует общепринятой схеме управления акционерным обществом (рисунок 4).

Высшим органом акционерного коммерческого банка является Общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют акционеры или представители акционеров банка на основании доверенностей. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если участники обеспечивают необходимый кворум.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции собрания:

- внесение изменений и дополнений в Устав общества;

- реорганизация;

- определение количественного состава директоров;

- увеличение уставного капитала;

- образование исполнительного органа;

- утверждение аудитора и др. [18, с. 34].

Эти вопросы не могут быть переданы на решение Совету банка. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет банка. Совет банка:

- определяет приоритетные направления деятельности банка;

- рассматривает проекты кредитных и других планов банка;

- утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка;

- рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка;

- формирует состав Правления банка;

- контролирует работу Правления банка и др.

Непосредственное руководство текущей деятельностью коммерческого банка осуществляет Правление. Оно несет ответственность перед Общим собранием акционеров и Советом банка. Правление состоит из Председателя правления, его заместителей и других членов.

Заседания Правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос Председателя является решающим. Решения Правления оформляются в форме приказа Председателя правления банка. При Правлении банка создается Кредитный комитет.

В функции Кредитного комитета входят:

- разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

- подготовка заключений по предоставлению ссуд;

- рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием и ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается Общим собранием акционеров. Порядок деятельности комиссии определяется внутренними документами общества, утверждается общим собранием собственников банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены Совета банка и Правления банка.

Рисунок 4. Организационная структура коммерческого банка

Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Ревизионная комиссия подотчетна общему собранию акционеров.

Для обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении годовые балансы банков, утвержденные Общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны (после подтверждения достоверности предоставленных в них сведений аудиторской организацией) публиковаться в печати.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства.

Вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с территориальным управлением НБ РК по месту нахождения банка и месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией НБ РК. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего (рисунок 5).

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, которое расположено вне места нахождения банка, не обладает правами юридического лица и не имеет самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов. Для осуществления хозяйственных расчетов ему открывается текущий счет.

Рисунок 5. Организационная структура управления филиалом коммерческого банка

1.4 Система и функции банковского менеджмента

Менеджмент банка представляет собой сложную (полиструктурную) систему. Структура его, как система управленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениями основных функций, в состав которых входят [19]:

- функция подготовки управленческого решения;

- функция принятия управленческого решения;

- функция организации выполнения;

- функция учета и анализа деятельности банков;

- функция контроля и надзора за реализацией управленческих решений;

- функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений.

Функция подготовки управленческого решения в виде вариантов проектов стратегического и текущих планов, проектов программ, прогнозов реализуется организационными системами планирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных и аналитических данных, а также материалов к проектам планов, программ и прогнозов, которые представляются управлениями и службами банка.

Функция принятия управленческого решения реализуется высшим звеном руководства банка (Совета Директоров, Правления, Президент, Вице-президенты и другие высшие менеджеры) в виде: «Миссии банка», схемы порядка организации управления, стратегического плана, стратегических программ и проектов (соглашений, договоров и т.п.).

Функция организации выполнения выражается в виде:

- организационных схем;

- подготовки схем документооборота;

- положений и инструкций по работе с персоналом;

организации маркетинговых и социологических исследований, внешних связей с иностранными и отечественными банками и другими организациями.

Реализуется эта функция службами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеров среднего и низового уровней.

Функция учета и анализа реализуется службами бухгалтерского учета, статистки, планирования, маркетинга в форме бухгалтерского баланса, периодической, финансовой и статистической отчетности, аналитических записок и т.п.

Функция контроля реализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.

Осуществляется функция контроля в двоякой форме: внешней и внутренней.

Внешний контроль осуществляется органами государственного надзора в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом со стороны негосударственных организаций.

Внутренний контроль осуществляется службами банка.

Функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений осуществляется менеджерами среднего и низшего звена. При этом возможна и корректировка ранее принятых руководством решений. Коррективы эти вносятся руководством высшего звена.

Маркетинговые службы банка (или привлекаемые маркетинговые специализированные фирмы) обеспечивают необходимой информацией реализацию всех функций менеджмента.

Менеджмент, как показывает исторический опыт развития мировой экономики, и теоретически и практически возможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идей становления и развития банка.

История развития банковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которых была своя парадигма развития банковской деятельности.

Первый этап - охватывает период становления, функционирования и развития капиталистических отношений: от зарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободной конкуренции.

Парадигма этого периода истории банков - развитие депозитно-ссудной деятельности.

Банки - простые посредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.

Информационная подсистема менеджмента банков целенаправленно формирует соответствующий массив информации: о перспективах роста ссудного капитала, о кредитоспособности и надежности заемщиков, о состоянии и деятельности конкурирующих банков.

Второй этап - становление и функционирование монополистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.

Концентрация банковских капиталов, образование банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сначала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать их капитал, влиять на них посредством расширения и сужения, облегчения и затруднения кредита, и наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увеличивать их капитал и т.п.

Для менеджмента банка можно выделить следующие переходные ступени:

- переход от парадигмы «депозитно-ссудной деятельности банка» к парадигме «инвестора и эмитента»; формируется новая роль банков как одна из основных черт монополистического капитализма;

- переход к парадигме банковского маркетинга; парадигма выявления потребностей запросов и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих потребностей, обеспечивающих получение высокой устойчивой нормы банковской прибыли.

Парадигма «депозитно-ссудного» менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционной деятельности» менеджмента.

Банки становятся инвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процесс конкуренции промышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновение монополий.

Новая парадигма не устраняет старую, но превращает ее в подчиненную.

Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целенаправленно формирует иной массив информации. На первый план выдвигается информация, связанная с инвестиционной, преимущественно портфельной, деятельностью на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлением кредитоспособности и ликвидности акционерных компаний и т.д.

Третий этап - современный, с 60-х годов XX столетия до настоящего времени. В условия современной технической и технологической революции создается общемировая информационная сеть, создается транснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новая парадигма - маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя всесторонней организацией на выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей.

Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее - парадигме удовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокой рентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.

2. Анализ управления активами и пассивами банка АО «АТФБанк»

2.1 Характеристика и основные финансовые операции банка

Акционерное Общество «АТФБанк» основано в июне 1995 года, когда Национальным Банком РК зарегистрирован ЗАО 'Алматинский торгово-финансовый банк'. ЗАО «Алматинский Торгово-Финансовый Банк» был учрежден как акционерное общество закрытого типа в соответствии с законодательством Республики Казахстан 2 июня 1995 года. Двадцать девятого ноября 1995 года Национальным Банком Республики Казахстан была выдана Генеральная лицензия № 59. По состоянию на 31 декабря 1996 года трем иностранным акционерам Банка принадлежало 50% акций. Тридцатого июня 1997 года банк получил лицензию на проведение операций с ценными бумагами от НБРК.

Одна из самых сильных сторон деятельности банка - оптимальное соотношение знаний казахстанского рынка с опытом международного банковского дела, который всегда имеется в распоряжении нашего банка. Такой баланс позволяет оперативно реагировать на все изменения экономической ситуации в республике и одновременно с помощью иностранных акционеров осуществлять обслуживание клиентов на западном уровне, поскольку границы Казахстана не являются границами деятельности АТФбанка.

Алматинский Торгово-финансовый Банк был создан в 95-м году, в первые годы своего существования банк был больше направлен на крупных корпоративных клиентов. В обществе до сих пор живет мнение о банке, как о корпоративном, хотя это уже не так.В 2004 произошел ребрендинг - банк приобрел новое название - АТФБанк.

АТФБанк предоставляет физическим и юридическим лицам депозиты, кредитование, платежные карточки, чеки, переводные операции, операционное обслуживание, услуги по кастодиальной деятельности. Кроме того, предоставляются документарные операции для юридических лиц. Банк имеет широкую филиальную сеть на территории Казахстана и за ее пределами.

В июне 2007 года состоялось подписание соглашения о приобретении мажоритарного пакета акций АТФБанка в Республике Казахстан Банком Австрия - Bank Austria - Creditanstalt AG, подразделением UniCredit Group для коммерческих банковских операций в Центральной и Восточной Европе. В результате сделки АТФБанк вошел в одну из крупнейших международных финансовых групп, имеющую более 9 тысяч филиалов в 22 странах, с клиентской базой свыше 40 миллионов человек.

В настоящее время 99,6% акций принадлежит Bank Austria (Банку Австрии), это один из трех основных крупных банков Группы (еще два находятся в Германии и Италии).Основной плюс - возможность обмена опытом с европейскими банками, входящими в Группу, а их - 22 страны.

По состоянию на 01.01.2010 года на территории Казахстана действует 144 точек продаж АО 'АТФБанк'. Из них: 17 филиалов, 52 центров банковского обслуживания для физических и юридических лиц, 4 офисов 'АТФБизнес' и 71 розничный центр.

Появление такого инвестора, как UniCredit Group, укрепляет позиции АТФБанка как очень надежного финансового института (за счет материнской компании АТФБанк погашает внешние заимствования). Банковская группа UniCredit - одна из сильнейших в мире. По состоянию на 01.01.2010 активы банковской группы составляли 960 млрд евро. Рыночная капитализация - 90 миллиардов евро. Ядро группы составляют три основных банка. Это UniCredit в Италии, Bank Austria Creditanstalt в Австрии и HypoVereinsbank в Германии. Всего же участники UniCredit Group осуществляют банковские операции в 23 странах мира

В странах СНГ АТФБанк на правах банковского конгломерат владеет 94,2% АТФБанка Кыргызстан, 100% Банк Сибирь в Российской Федерации и 75,1% Сохибкорбанка в Республике Таджикистан. Дочерние предприятия АТФБанка также предоставляют услуги лизинга и пенсионного фонда.

Кроме это АТФБанк аффилирован со следующими финансовыми компаниями:

1) АО 'Открытый накопительный пенсионный фонд 'Отан'.

2) СК 'АТФ Полис'.

3) ЛК 'АТФ-Лизинг'.

4) АО 'АТФ Финанс'.

5) АО 'АТФ Инкассация'.

ЗАО «АТФБ» является универсальным банком, который активно развивает все виды банковской деятельности, уделяя особое внимание финансированию экспортно-импортных операций. Банк ориентирован на обслуживание крупных корпоративных клиентов из числа торговых компаний и промышленных предприятий.

Общая структура финансовой, расчетно-кассовой, представительской и внутри корпоративной сфер деятельности банка состоит из следующих пунктов:

- работа с корпоративными клиентами;

- политика работы с населением;

- переводы денег и расчеты по пластиковым картам;

- международная деятельность;

- кредитный рынок;

- валютный рынок;

- ценные бумаги, депозиты;

- услуги по операциям с ценными бумагами;

- инвестиционная программа;

- работа с персоналам;

-спонсорская деятельность банка;

- операции по страхованию и т.д.

Сложившиеся условия, в которых как всей банковской системе, так и АТФбанку в частности пришлось работать, были не из легких. Укрупнение оппонентов, а также активизация на банковском рынке филиалов иностранных рынков, таких как CITIBANK, HSBC, ABN AMRO BANK, Societe General, Demir Bank обострили конкурентную борьбу. В этой ситуации АТФБ со всей серьезностью подошел к определению текущих позиций Банка, постановке целей и задач, разработке программ их достижения.

Целью внутренней кредитной политики банка является снижение риска при проведении активных кредитных операций, в том числе факторинга, лизинга, форфейтинга и другие.

Задачи:

- формирование качественного ссудного портфеля за счет кредитования устойчиво функционирующих субъектов хозяйственной деятельности и финансировании перспективных проектов;

- обеспечение оптимальной структуры и размера ссудного портфеля, внебалансовых обязательств;

- обеспечение высокого уровня безопасности и доходности размещения активов банка.

Общие условия, определяющие внутреннюю кредитную политику:

- кредитование осуществляется на условиях срочности, возвратности, платности, обеспеченности и использовании ссуд по целевому назначению.

- Банк осуществляет кредитную деятельность во всех секторах экономики и регионах страны в соответствии с действующим законодательством РК.

Для размещения средств на кредитном рынке, Банк использует как собственные деньги, так и привлеченные на депозитные счета деньги корпораций, организаций, учреждений и населения, кредиты и депозиты, полученные на внутреннем и международном финансовых рынках, а также другие источники ресурсов, пригодных для кредитования.

Банк осуществляет потребительские, коммерческие и инвестиционные кредитования, а также выполняет агентские функции по целевому размещению средств госбюджета и кредитных ресурсов иных банковских учреждений, корпораций.

Основные приоритеты внутренней кредитной политики

С учетом принятой стратегии развития Банка и складывающейся в стране экономической ситуации основными приоритетами кредитной политики Банка являются в области коммерческого кредитования:

- развития малого и среднего бизнеса в сфере: торговли, производства и т.п.;

- торговля;

- промышленность, энергетика; связь; транспорт, производство товаров народного потребления;

- здравоохранение;

- производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

- предоставление краткосрочных межбанковских кредитов.

Условия кредитования с подтверждением дохода:

-не требуется указывать и подтверждать целевое использование кредита, т.е. клиент не указывает цель кредитования;

- валюта кредитования - тенге, доллары США;

- сумма кредитования - 100 000 долларов США для Алматы и Астаны, 50 000 долларов США для других регионов (эквивалент в тенге);

- срок погашения кредита - до 7 лет вне зависимости от валюты кредитования;

- низкие процентные ставки;

- кредит выдается под залог имеющейся недвижимости/земельного участка;

- короткие сроки рассмотрения заявки на оформление кредита;

- минимальный пакет документов;

- отсутствие штрафа за досрочное погашение кредита.

Условия кредитования без подтверждения дохода:

- не требуется указывать и подтверждать целевое использование кредита;

- валюта кредитования - тенге, доллары США;

- сумма кредитования - 30 000 долларов США для Алматы и Астаны, 20 000 долларов США для других регионов (эквивалент в тенге);

-срок погашения кредита - до 7 лет вне зависимости от валюты кредитования;

-низкие процентные ставки;

- кредит выдается под залог имеющейся недвижимости/земельного участка;

- короткие сроки рассмотрения заявки на оформление кредита;

-минимальный пакет документов;

- отсутствие штрафа за досрочное погашение кредита

Для удобства клиентов Банк предоставляет сервис «Удаленный клиент», предназначенный для ведения расчетных операций с помощью телекоммуникационных средств. Клиент, используя персональный компьютер, модем и телефонную линию, формирует, отсылает в Банк и получает из Банка платежные документы через модемно-компьютерную связь. Не выходя из собственного офиса, экономя время, клиент имеет возможность:

- производить тенговые и валютные платежи;

-получать из банка документы о движении денег по счетам;

- подавать заявки на покупку или продажу валют;

-получать прогнозирующие проводки в национальной валюте, тенге;

- получать оперативную информацию с Алматинской Биржи финансовых инструментов (AFINEX) и Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ);

- обмениваться с Банком любой текстовой информацией.

Вся информация, передаваемая по каналам связи, кодируется специальным образом при помощи индивидуальных для каждого клиента ключей, что обеспечивает полную конфиденциальность передаваемой информации.

Стоит также отметить, что в АТФБанке внедрена новая сервисная модель обслуживания клиентов - физических лиц и субъектов малого и среднегобизнеса. Основным принципом новой сервисной модели является обслуживание одним менеджером Банка - Relationship Manager (RM) - клиентов по всем основным банковским продуктам. Благодаря работе по принципу 'одного окна', у Банка появилась возможность лучшим образом отвечать запросам клиентов, тем самым, повышая удовлетворенность клиентов и их лояльность по отношению к Банку.

АО «АТФБанк» и его дочерние организации предоставляют розничные и корпоративные банковские услуги в Казахстане, России и Кыргызстане, а также услуги по управлению пенсионными активами, услуги инкассации и инвестиционного управления в Казахстане. Банк принимает вклады от населения, выдает кредиты, осуществляет переводы по Казахстану и за границу, проводит обменные операции и предоставляет иные банковские услуги коммерческим и розничным клиентам.

Банк является членом системы обязательного страхования вкладов. Система действует в соответствии с Законом Республики Казахстан «Об обязательном страховании вкладов в банках второго уровня» от 7 июля 2006 года, регулирование деятельности системы осуществляет АФН.

Банк внесен в первичный листинг Казахстанской фондовой биржи (КА8Е), а некоторые его долговые ценные бумаги включены в листинг на фондовой бирже Люксембурга и Лондонской фондовой бирже. По состоянию на 31 декабря 2009 года Банк имел 17 филиалов в Казахстане (в 2008 году: 20 филиалов).

В таблице 5 приведены основные дочерние организациями Банка.

Таблица 5. Основные дочерние организации Банка АО «АТФБанк» и доля владения %

Привлечение стратегического инвестора даст банку не только необходимый капитал, но и возможность более дешевого финансирования от материнской группы. Приток прямых инвестиций, как правило, усиливает банковские сектора, повышает кредитное качество дочерних банков за счет увеличения капитала и приобретения необходимого опыта в областях клиентского обслуживания, корпоративного управления, анализа и управления рисками и внутренних управленческих систем.

Standard & Poor's поместило долгосрочный кредитный рейтинг казахстанского АТФБанка на уровне «В+» в список CreditWatch (рейтинг на пересмотре) с позитивным прогнозом. Краткосрочный рейтинг АТФБанка на уровне «В» был подтвержден. «Помещение в список CreditWatch рейтинга АТФБанка отражает значительный потенциал усиления кредитоспособности банка вследствие изменения контролирующих функций, АТФБанк получил преимущества от операционной, управленческой и финансовой поддержки со стороны UniCredit, который будет увеличивать его рыночную долю и усиливать его финансовые позиции в банковском секторе Казахстана. Долгосрочный рейтинг АТФБанка может подняться на 1-3 ступени относительно его нынешнего рейтинга - в зависимости от уровня поддержки и приверженности UniCredit делу его развития».

2.2 Анализ управления активами

Анализ управления активами и пассивами коммерческого банка будет проведен на основе консолидированной отчетности АО «АТФБанк».

Для оценки финансового положения АО «АТФБанк» будут в дальнейшем использоваться данные баланса за 2007-2009 г. Базовым годом в расчётах будет являться 2007 год.

Анализ динамики состава и структуры активов баланса даёт возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения активов банка и его отдельных видов. Прирост или уменьшение актива свидетельствует о расширении или сужении деятельности Банка.

При анализе активов, являющихся важнейшим элементом финансовой отчётности, изучается их наличие, состав, структуру и прошедшие в них изменения. Анализ структуры активов в целом и его отдельных видов позволяет судить о рациональном их размещении банком.

Увеличение активов положительно характеризует финансо - кредитную деятельность банка, поскольку свидетельствует о его дальнейшем развитии.

Однако, анализируя причины увеличения стоимости активов, необходимо учитывать влияние инфляции, высокий уровень которой приводит к значительным отклонениям номинальных данных балансового отчёта от реальных.

Для осуществления операционной деятельности, связанной с привлечением денежных средств и их размещением в условиях рыночной неопределенности будущего спроса и поступлений наличных средств за определенный период, банку нужны средства в их ликвидной форме, т.е. такие активы, которые могли бы быть легко и быстро превращены в наличные деньги с небольшим риском потерь или вообще без него.

Таким образом, ликвидность коммерческого банка - это возможность использовать его активы в качестве наличных денежных средств или быстро превращать их в таковые.

Коммерческий банк считается ликвидным, если суммы его наличных средств и других ликвидных активов, а также возможности быстро мобилизовать средства из других источников достаточных для своевременного погашения долговых и финансовых обязательств. Кроме того, ликвидный резерв необходим для удовлетворения практически любых непредвиденных финансовых нужд: заключения выгодных сделок по кредиту или инвестированию; на компенсирование сезонных и непредвиденных колебаний спроса на кредит, восполнение средств при неожиданном изъятии вкладов и т.д.

Итак, банк считается ликвидным, если суммы его денежных средств, которые банк имеет возможность быстро мобилизовать из иных источников, позволяют своевременно выполнять обязательства по пассиву. Необходимо подчеркнуть, что в целях поддержания своей стабильности банк должен иметь определенный ликвидный резерв для выполнения непредвиденных обязательств, появление которых может быть вызвано изменением состояния денежного рынка, финансового положения клиента или банка партнера.

Баланс считается ликвидным, если его состояние позволяет за счет быстрой реализации средств по активу покрывать срочные обязательства по пассиву. Возможность быстрого превращения активов банка в денежную форму для выполнения его обязательств предопределяется рядом факторов, среди которых решающим является соответствие сроков размещения средств срокам привлечения ресурсов. Иначе говоря, каков пассив по сроку, таким должен быть и актив; тогда обеспечивается равновесие в балансе между суммой и сроком высвобождения средств по активу в денежной форме и суммой и сроком предстоящего платежа по обязательствам банка.

На ликвидность баланса банка влияет структура его активов: чем больше доля первоклассных ликвидных средств в общей сумме активов, тем выше ликвидность банка. Активы банка по степени их ликвидности можно разделить на три группы:

1. Ликвидные средства, находящиеся в немедленной готовности, или первоклассные ликвидные средства (касса, средства на корсчете, первоклассные векселя и государственные ценные бумаги).

2. Ликвидные средства в распоряжении банка, которые могут быть превращены в денежные средства (кредиты и другие платежи в пользу банка со сроками исполнения в ближайшие 30 дней, условно реализуемые ценные бумаги, зарегистрированные на бирже, и другие ценности (включая нематериальные активы).

3. Неликвидные активы (просроченные кредиты и ненадежные долги, здания и сооружения, принадлежащие банку и относящиеся к основным фондам).

В международной банковской практике самой ликвидной частью активов считается кассовая наличность, под которой понимаются не только деньги в кассе, но и денежные средства, находящиеся на текущем счету данного кредитного института в Национальном банке. Ликвидными статьями в странах рыночной экономики считаются первоклассные краткосрочные коммерческие векселя, которые банк может переучесть в Национальном банке, ценные бумаги, гарантированные государством. Менее ликвидными являются банковские инвестиции в долгосрочные ценные бумаги, так как их реализация за короткий срок не всегда возможна. Как трудно ликвидные активы рассматриваются долгосрочные ссуды и вложения в недвижимость.

Кроме того, ликвидность банка зависит от степени риска отдельных активных операций: чем больше доля высокорисковых активов в балансе банка, тем ниже его ликвидность. Так, в сложившейся практике к надежным активам принято относить наличные денежные средства, а к высокорисковым - долгосрочные вложения банков. Степень кредитоспособности заемщиков банка оказывает существенное влияние на своевременный возврат ссуд и тем самым на ликвидность баланса банка: чем больше доля высокорисковых кредитов в кредитном портфеле банка, тем ниже его ликвидность. Ликвидность зависит также от структуры пассивов баланса. Если по вкладам до востребования вкладчики вправе потребовать деньги в любой момент, то срочные вклады находятся в распоряжении банка более или менее длительный период, и, следовательно, при прочих равных условиях повышение удельного веса вкладов до востребования и понижение, доли срочных вкладов снижает банковскую ликвидность. Надежность депозитов и займов, полученных банком от других кредитных учреждений, также оказывает влияние на уровень ликвидности баланса.

Ликвидность баланса банка оценивается при помощи расчета специальных показателей, которые отражают соотношение активов и пассивов, структуру активов. В международной банковской практике чаше всего в этих целях используются коэффициенты ликвидности. Последние представляют собой соотношение различных статей актива баланса кредитного учреждения с определенными статьями пассива или, наоборот, пассивов с активами.

С позиции долгосрочной перспективы финансовое положение характеризуется структурой источников средств, степенью зависимости финансово - кредитного учреждения от внешних инвесторов и кредиторов, волотильности депозитной базы.

Таким образом, анализ финансового положения банка может оформляться по-разному: в виде совокупности показателей, краткого текстового отчёта, серии аналитических таблиц и завершается выводом о целесообразности или необходимости более углубленного и детального анализа финансового положения и результатов его финансово-хозяйственной деятельности.

В таблице 6 приведены показатели статей актива баланса АО «АТФБанк c 2007 года по 2009 включительно.

Таблица 6. Показатели статей актива баланса АО АТФ «Банк»

Переведем статьи актива баланса АО АТФ «Банк» c 2007 по 2009 год (консолидированный отчет) исходной таблицы 6 в таблицу приложения А сравнительного аналитического баланса - горизонтальный и вертикальный анализ (приложение А).

Сравнительный аналитический баланс получается из исходного баланса путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики направлений вложений и источников средств коммерческого банка за отчетные (сравниваемые) периоды. Обязательными показателями сравнительного аналитического баланса являются:

- абсолютные величины по статьям исходного баланса на начало и на конец отчетного периода (сравниваемых периодов);

- удельные веса статей в валюте баланса на начало и на конец отчетного периода (сравниваемых периодов);

- изменения в абсолютных величинах;

- изменения в удельных весах;

- изменения в процентах к величинам на начало периода (темп прироста статьи баланса);

- изменения в процентах к изменениям валюты баланса (темп прироста структурных изменений - показатель динамики структурных изменений);

- цена одного процента роста валюты баланса и каждой статьи - отношение величины абсолютного изменения к проценту.

Анализ активов банка проведем как по вертикали, так и по горизонтали.

В целом по АО «АТФБанк» валюта баланса за анализируемый период неизменно повышалась. Так, если в 2007 году она составила 984654421 тысяч тенге тенге, то по данным 2009 года уже составила 1051560940 тысяч. тенге. Абсолютное увеличение валюты баланса по базисному периоду (2007 г.) Банка на 66906519 тыс. тенге или на 6,79%, что говорит о том, что в период мирового финансового кризиса шло увеличение активов, но сумма кредитов, выданных клиентам в 2009 г. составили 778889753 тысяч тенге, что несколько ниже чем в 2008 г. (-20164268 тысяч тенге или на -2,52%).

Наибольшему изменению в составе активах банка подверглась такая статья, как «Денежные средства и их эквиваленты» увеличение по сравнению с 2008 г. на сумму 92176138 млн. тенге или на 96,43%. Но по другим высоколиквидным «не работающим активам» шло уменьшение, например по статье «Обязательный резерв» уменьшение по сравнению с 2008 годом на -3618533 тыс.тенге или на - 16,71%, по статье актива баланса «Счета и депозиты в банках» уменьшение соответственно на сумму -10425909 тыс.тенге или на -76,91%. К числу непроизводительных активов относятся средства в кассе и на корреспондентских счетах, обязательные резервы, перечисленные в Национальный Банк Республики Казахстан, средства отвлеченные в расчеты, дебиторы, капитализированные активы и другие активы, не приносящие дохода.

В целом по непроизводительным высоколиквидным активам увеличение на 78131696 тыс.тенге, то есть произошло увеличение высоколиквидных активов за счет статьи актива баланса «Денежные средства и их эквиваленты».

В целом по всем статьям «не производительных активов» таких как «Денежные средства и их эквиваленты», «Обязательный резерв», «Счета и депозиты в банках», «Актив по текущему налогу», «Актив по отсроченному налогу», «Основные средства и нематериальные активы» общая сумма за 2007 г. составила 154755085 тыс.тенге, за 2008 г. 170759248 тыс.тенге, за 2009 г. 252273039 тыс.тенге, то есть шло увеличение по сравнению с базовым периодом в 2008 г. на 16004163 тыс.тенге или на 10,34%, в 2009 г. по отношению к базовому периоду увеличение уже составило сумму 97517954 тыс.тенге или 63.01%.

В тоже время по производительным активам, таким как «Финансовые инструменты», «Активы, имеющиеся в наличии для продажи», «Кредиты, выданные клиентам», «Инвестиции находящиеся в собственности Группы» за 2007 год сумма составило 829899336 тыс.тенге, в 2008 году 848818266 тыс.тенге, в 2009 году 799287901 тыс.тенге. То есть, по сравнению с базовым периодом произошло увеличение в 2008 году на 18918930 тыс.тенге или на 2,28%, в 2009 году уменьшение на - 30611435 тыс.тенге или на -3,69% .

Таким образом, агрессивная кредитная и инвестиционная политика Банка наблюдавшаяся до 2007 года претерпела небольшое изменение в 2009 году. В тоже время одной из причин такого поведения Банка является то, что все внешние заимствования закрываются средствами Материнской компании UniCredit и Банк продолжает активно кредитовать сектора экономики и население Казахстана.

Анализ эффективности использования активов банка проводится с помощью коэффициента работоспособности активов, efficiency of assets (EA), который определяется как отношение величины активов, приносящих доход, к общей сумме активов банка. Нормальное значение в условиях стабильной работы финансовых рынков лежит в пределах не ниже 0.8-0.85. Достаточно неблагоприятным признаком является наличие больших объемов неработающих активов -- наличности (касса, драгметаллы), а также неликвидных активов -- основных средств и капиталовложений банка. Чем меньше доля работающих активов, тем менее эффективно работает банк.

Немаловажную роль в анализе качества состава активов банка играет коэффициент нагрузки производительных активов, который определяется как отношение величины непроизводительных активов к производительным. Данный коэффициент показывает, сколько «неработающих» активов приходится на 1 тенге активов приносящих доход.

Коэффициент кредитной активности, loans expansion ratio, который определяется отношением суммы выданных кредитов (loans), кроме межбанковских, к величине чистых активов, является достаточно презентативным, так как дает результат в виде определения агрессивной кредитной политики (превышает коэффициент кредитной активности агрессивной кредитной политики > 0,6):

Анализ структуры производительных и непроизводительных активов в динамике и коэффициентов эффективности в приведен в таблице 8.

Таблица 8. Анализ структуры производительных и непроизводительных активов в динамике и коэффициентов эффективности 2007 - 2009 год

Таким образом, Банк по норме коэффициента работоспособности активов в 2009 г. (лежит в пределах не ниже 0.8-0.85) работал неэффективно, его норам составила 0,76. С другой стороны во время неблагоприятной внешней среды осторожная политика Банка оправдана.

Коэффициент кредитной активности в 2007 - 2009 выше нормы и показывает, что банк применял суперагрессивную политику по выдаче ссуд корпоративным клиентам и населению.

2.2 Анализ управления пассивами

Пассивы должны быть сгруппированы по источникам получения ресурсов в соответствии с их стабильностью, т. е. по срочности и платности: кредиты банков, депозиты клиентов, выпущенные долговые обязательства (облигации и векселя), расчетные счета, прочие, капитал, субординированный капитал (т.е. долгосрочные облигации банка).

Анализ пассивов банка начинается с анализа их относительной структуры. Укрупненные статьи и их расшифровки в приведенных формах аналитических балансов соответствуют квалификации плана счетов РК.

Основные составляющие пассивов: корреспондентские счета «лоро», привлеченные межбанковские кредиты, расчетные счета клиентов, депозиты, облигации, сертификаты, выпущенные векселя, капитал, просроченная задолженность, просроченные проценты, средства в расчетах, доходы будущих периодов и расчеты с филиалами.

В таблице 9 приведены показатели статей пассива баланса АО «АТФБанк c 2007 года по 2009 включительно.

Таблица 9. Показатели статей пассива баланса АО АТФ «Банк»

Переведем статьи пассива баланса АО АТФ «Банк» c 2007 по 2009 год (консолидированный отчет) исходной таблицы 9 в таблицу приложения А сравнительного аналитического баланса.

Под пассивными операциями понимаются такие операции коммерческих банков, в результате которых привлекаются средства в банки, по формированию банковских ресурсов, которые затем используются по активу. А объем, и структура активов банка определяются теми источниками средств, за счет которых они сформированы, т.е. пассивами банка.
Процесс формирования банковских пассивов, оптимизация их структуры, и в связи с этим качество управления всеми источниками денежных средств, которые образуют ресурсный потенциал, является основным моментом в деятельности банка. Устойчивая ресурсная база позволяет банку успешно проводить активные операции.

В результате проведения банком пассивных операций образуются банковские ресурсы, состоящие из банковского капитала и привлеченных средств.

Пассивы банка делятся на собственные (капитал) и привлеченные средства. По видам источников финансирования привлеченные средства делятся на клиентскую базу («внутренний» источник), займы на межбанковском рынке («внешний» источник).

В процессе анализа следует рассматривать источники пассивов банка с учетом следующих характеристик:

-- стабильность, т.е. степень «летучести», риска;

-- срочность и платность;

-- степень диверсификации пассивов, их отношение к внутренним и внешним источникам финансирования.

Срочность пассивов взаимосвязана с их платностью -- чем больше срок, тем больше стоимость. По срокам важно выделить обязательства до востребования и срочные. По платности -- в порядке возрастания стоимости и бесплатные. По степени возрастания стабильности и стоимости ресурсы можно расположить в следующем порядке: средства на расчетных счетах (до востребования), остатки на «лоро» счетах, межбанковские займы, депозиты предприятий, сберегательные вклады граждан. Обязательства банка (группы привлеченных пассивов): Средства Правительства Республики Казахстан;

Счета и депозиты банков и прочих финансовых институтов; Текущие счета и депозиты клиентов; Выпущенные долговые ценные бумаги; Субординированный долг; Прочие обязательства; Отсроченное налоговое обязательство; Корр. счета «Лоро»

Рассмотрим структуру и динамику пассивов банка за 2009 год. Структура и удельный вес по статьям пассива баланса проведена на рисунке 6.

В структуре пассивов большую часть занимают текущие счета и депозиты клиентов 47,7%, средства кредитных учреждений 25,64%, выпущенные долговые ценные бумаги 14,68%, субординированный долг 5,87% и только затем капитал Банка удельный вес которого 5,71%.

Коэффициент достаточности капитала, (CA -- capital adequacy, международный стандарт), известен как коэффициент Кука:

(1)

где: E (equity) -- капитал или собственные средства -- включает уставный капитал, добавочный капитал, фонды за вычетом выкупленных собственных акций, нераспределенную прибыль (сальдо переоценки валюты, ценных бумаг и драгоценных металлов вместе с доходами за вычетом расходов, убытков и использования прибыли), часть резервов на покрытие потерь (1 группа), за вычетом «невозвратов» -- просроченных ссуд -- и неоплаченных в срок векселей и не взысканных гарантий.

Рисунок 6. Структура пассивов АО «АТФБанк» на 01.01.2010 г.

Данный показатель дает представление о достаточности обеспечения рисковых вложений банка его собственными средствами. Капитал банка является относительно стабильной частью ресурсов. При оценке реальности капитала, в первую очередь уставного фонда, следует обратить внимание на долю капитала в валюте баланса. Как правило, реальный капитал редко превышает 20% активов банка. Банк работает в основном на привлеченных средствах, акционерам экономически невыгодно увеличивать уставной фонд и капитал без соответствующего расширения активов - в этом случае доходность капитала будет низка.

Если капитал банка - менее 10% от чистых активов, его величина недостаточна, что может говорить о рискованности финансовой политики, если выше 15-20 %, то либо банк проводит осторожную политику, имеет потенциал развития за счет привлечения дополнительных ресурсов и увеличения валюты баланса, либо имеет проблемы с продуктовым рядом и привлечением клиентов. Определим коэффициент достаточности капитала за 2007, 2008, 2009 г.г.

В таблицу 10 сведем все необходимые показатели и рассчитаем коэффициент Кука.

Таблица 10. Расчет коэффициента достаточности капитала АТФБанка 2007 - 2009 год (базисный 2007 год)

АО «АТФБанк» проводит рискованную финансовую политику, собственного капитала банка не достаточно для покрытия обязательстве.

Если в 2008 г. значение этого коэффициента было почти на уровне 9,41%, то на 01.01.10 всего 5,76%.

3. Совершенствование банковского менеджмента

3.1 Анализ финансовых коэффициентов надежности, ликвидности и рентабельности

Для более качественно финансового анализа проведем расчеты основных коэффициентов по методике В. Кромонова по анализируемому банку (Анализ надежности банка на основе рейтинговой системы):

1) Генеральный коэффициент надежности равный отношению Собственного капитала к Активам работающим (К/АР), показывает, насколько рискованные вложения банка в работающие активы защищены собственным капиталом банка, которым будут погашаться возможные убытки в случае невозврата или возврата в обесцененном виде того или иного работающего актива. Представляет максимальный интерес для кредиторов банка.

2) Коэффициент мгновенной ликвидности, равный отношению Ликвидных активов к Обязательствам до востребования (ЛА/ОВ), показывает, использует ли банк клиентские деньги в качестве собственных кредитных ресурсов, и таким образом: а) в какой мере клиенты могут претендовать на получение процентов по остаткам на расчетных и текущих счетах и б) в какой мере их платежные поручения обеспечены возможностью банка быстро совершать платежи. Представляет наибольший интерес для клиентов, состоящих в банке на расчетном и кассовом обслуживании.

3) Кросс-коэффициент, равный отношению Суммарных обязательств к Активам работающим (СО/АР), показывает, какую степень риска допускает банк при использовании привлеченных средств.

4) Генеральный коэффициент ликвидности, равный отношению суммы Ликвидных активов, Защищенного капитала и средств в Фонде обязательных резервов - ФОР к Суммарным обязательствам [(ЛА + ЗК + ФОР)/СО], характеризует способность банка при невозврате выданных займов удовлетворить требования кредиторов в предельно разумный срок - срок, необходимый руководству банка для принятия решения и завершения операций по продаже принадлежащих банку имущества и ценностей.

5) Коэффициент защищенности капитала, равный отношению Защищенного капитала к Собственному капиталу (ЗК/К), показывает, какую долю своих активов размещает в недвижимости, ценностях и оборудовании. Кроме того, большое численное значение этого коэффициента при достаточно большом значении 'фильтра Кромонова' может служить косвенным показателем основательности банка: банки, рассчитанные на кратковременную деятельность, обычно не вкладывают в свое развитие.

6) Коэффициент фондовой капитализации прибыли, равный отношению Собственного капитала к Уставному фонду (К/УФ), характеризует эффективность работы банка - способность наращивать собственный капитал за счет прибыли, а не дополнительных эмиссий акций.

В таблицу 11 сведем все необходимые показатели и рассчитаем коэффициенты надежности и ликвидности Банка.

Таблица 11. Расчет коэффициентов надежности и ликвидности АТФБанка 2007 - 2009 год (базисный 2007 год)

Группировка счетов для расчета основных коэффициентов (ликвидность, надежность)

1. Обязательства до востребования ОВ = остаток средств на расчетных и текущих счетах + средства в расчетах + прочие пассивы. По международной классификации обязательства до востребования («on call» liabilities) -- остатки на расчетных счетах клиентов, на счетах депозитов (доля -- 30%), привлеченных средств до востребования, остатки на корреспондентских счетах «лоро», привлеченные межбанковские займы сроком до одного дня и для расчетов с использованием пластиковых карт, кредиторы по валютным операциям и прочие кредиторы по расчетам.

2. Суммарные обязательства банка СО = ОВ + вклады и депозиты + полученные межбанковские кредиты.

3. Собственный капитал К = Уставный капитал + Специальные фонды +Резервные фонды + Нераспределенная прибыль (убыток).

4. Ликвидные активы ЛА = тенговые и валютные средства на корсчетах банка + наличные деньги в кассе и в пути + резервы в Нацбанке + вложения в краткосрочные облигации госзайма.

5. Активы работающие АР = суммарные выданные (тенговые и валютные) ссуды, включая просроченные средства + вложения в ценные бумаги + средства для участия в хозяйственной деятельности других организаций + средства банка для сдачи в аренду - лизинг + расчет по факторинговым операциям.

6. Защищенный капитал банка ЗК = основные средства банка (за вычетом амортизации) + активные остатки по счетам капитальных вложений (прочая недвижимость) + монетарные драгоценные металлы.

Для составления общей формулы надежности используется понятие «Оптимального банка», то есть удовлетворяющего основным критериям надежности по следующим уровням: К1 = 1, К2=1, К3=3, К4=1, К5=1, К6=3.

Таким образом, оптимальным с точки зрения надежности считается банк, имеющий следующие характеристики:

вкладывает в работающие активы средства в размере собственного капитала;

содержит в ликвидной форме средства в объеме, равном обязательствам до востребования;

имеет в три раза больше обязательств, чем работающих активов;

содержит в ликвидной форме и в виде капитальных вложений средства в объеме равном суммарным обязательствам;

капитал банка инвестирован в недвижимость и материальные ценности;

обладает капиталом в три раза большим, чем уставный фонд.

Таким образом, формула надежности выводится в зависимости от удельного веса каждого коэффициента (группа надежности - 70%: К1, К3, К5, К6; группа ликвидности - 30%: К2,К4).

Текущий индекс надежности ( N=45*К1+20*К2+10*К3+10*К4+5*К5+10*К6)

Если рост производительных активов по отношению к базисному периоду 2007 году в 2008 году на 18918930 тыс. тенге, то в концу 2009 года уменьшение по отношению к базисному периоду на -30611435 тыс. тенге. Это уменьшает генеральный коэффициент надежности (К1), вносящий основной вклад в величину текущего индекса надежности банка.

Продолжалось незначительное увеличение коэффициента мгновенной ликвидности (К2) относительно базисного года и генерального коэффициента ликвидности (К4), связанное с некоторым увеличением обязательств до востребования в 2009 году, ростом суммарных обязательств, но большим ростом ликвидных активов. Имело тенденцию к существенному понижению коэффициента фондовой капитализации прибыли (К6), характеризующий эффективность работы банка, его способность наращивать собственный капитал за счет увеличения прибыли.

Значения коэффициентов КРОСС - коэффициента (К3) и коэффициента защищенности капитала (К5) в 2009 году незначительно увеличилось. Они показывают, соответственно, какую степень риска допускает банк при использовании привлеченных средств и насколько банк учитывает инфляционные процессы, размещая свои активы в недвижимость, ценности и оборудование. Но эти показатели имеют меньшую значимость по сравнению с выше рассмотренными коэффициентами.

К концу 2009 года мы видим тенденцию к росту по рассчитываемым показателям К2, К3, К4, К5, но уменьшение по основному показателю К1 генеральному коэффициенту надежности и по К6 коэффициент фондовой капитализации прибыли, что привело к уменьшению текущего индекса надежности по сравнению с 2008 годом на -1,59.

Проведенный анализ показал, надежность банка, исходя из значения текущего индекса надежности находится на низком уровне, что связано с финансово - экономической ситуацией в стране, наложившей негативный отпечаток на деятельность банковской системы в целом.

Для оценки эффективности прибыль банка соотносится с соответствующими показателями -- чистыми активами, капиталом и т.д. При этом следует учесть период накопления прибыли. Расчеты показывают, насколько эффективно банк управляет ресурсами (привлечением и размещением). Полученные результаты сравниваются с данными других банков. Низкая эффективность банка обычно связана с недостаточной величиной клиентской базы или с консервативной инвестиционной политикой. Как правило, высокая эффективность является либо следствием значительной доли дешевой клиентской базы, удачных спекулятивных операций либо размещения активов в высокоприбыльные активы. Детальный анализ прибыльности возможен только при обращении к аналитическим (лицевым) счетам.

Что касается анализа рентабельности, то среди множества моделей расчета рентабельности (Модель Гордона, Модель Шарпа и отдельные элементы Модели Дюпона), в нашей практике они используются крайне редко. Основной причиной этого является недостаточная проработка вопросов информационного и особенно методического обеспечения анализа рентабельности. При проведении анализа показателей рентабельности с использованием Модели Люпон возникают некоторые трудности, обусловленные прежде всего тем, что казахстанская система учета и отчетности не предусматривает выделение в бухгалтерских балансах статей иммобилизации собственных средств банка, и поэтому расчет важнейших показателей рентабельности, в том числе показателя прибыльности капитала, не является достаточно точным. Кроме того, затруднено и определение показателя эффективности активных операций, при расчете которого следует оперировать величиной среднегодовой суммы активов (по данным каждого месяца, квартала), а не их значениями на определенную дату. Организационные трудности проведения анализа показателей рентабельности на сегодняшний день связаны с отсутствием методического единообразия в расчетах одних и тех же составляющих рентабельности различными банками, в аналитических моделях финансовых результатов, и как следствие этого, отсутствием базы межбанковских данных для сравнений.

Оценим рентабельность капитала банка:

1. Коэффициент рентабельности капитала -- норма прибыли на капитал (ROE -- рентабельность капитала, return on equity, международный стандарт) в годовом выражении:

(2),

где: NI -- балансовая прибыль (net income), нарастающим итогом; E -- капитал банка, t -- период наблюдения (дней) с начала года.

Показывает отдачу капитала банка с точки зрения акционеров.

2. Коэффициент рентабельности активов, ROА, (return on assets), международный стандарт) в годовом выражении:

(3),

где: NI -- балансовая прибыль (net income), нарастающим итогом; t -- период наблюдения (дней) с начала года; Anet-чистые активы банка.

Показывает прибыльность операций банка. Высокое значение прибыльности указывает на эффективное использование активов банка или является следствием высокой рискованности операций.

В таблицу 12 сведем все необходимые показатели и рассчитаем коэффициенты рентабельности Банка.

В целом, проведенный анализ рентабельности АТФБанка 2007 - 2009 год показывает, что уже в 2007 году при первой волне мирового кризиса Банк работал с коэффициент рентабельности капитала и коэффициент рентабельности активов ниже нормы, а с 2008, 2009 года консолидированная балансовая прибыль Банка оказалась отрицательной, при этом если в 2008 году балансовая прибыль показала убыток по сравнению с базисным годом на -3391 тыс. тенге, то уже в 2009 году убыток на -47602068тысяч тенге. в настоящее время - это наиболее быстрорастущий и емкий источник ресурсов, по сравнению с другими пассивами банка. Достаточная емкость и приемлемые для банка проценты по депозитам делают этот вид средств перспективным.

Таблица 12.

Расчет коэффициентов рентабельности АТФБанка 2007 - 2009 год. (базисный 2007 год)

Таким образом, в целях привлечения ресурсов для своей деятельности АТФБанку важно разработать новые подходы к банковскому менеджменту, изменить стратегию депозитной политики исходя из целей и задач коммерческого банка, закрепленных в уставе, получения максимальной прибыли и необходимости сохранения банковской ликвидности.

3.2 Управление ликвидностью коммерческого банка

Как уже отмечалось, выполнять задачу управления ликвидностью, поддержания ее на требуемом уровне коммерческий банк должен самостоятельно путем проведения экономически грамотной политики во всех областях своей жизнедеятельности и соблюдения требований, предъявляемых к нему со стороны Национального банка РК.

В этих целях коммерческий банк должен все время наращивать собственный капитал, обеспечивать необходимые пропорции между собственными и привлеченными средствами сторонних предприятий и организаций, стремиться к формированию «надежных» и «дешевых» кредитных ресурсов с более длительными сроками нахождения их в обороте банка, строить кредитную политику так, чтобы рационально и эффективно использовать кредитные ресурсы, вкладывать их в прибыльные мероприятия, осуществлять кредитные вложения в объемах и на сроки в соответствии с объемами и сроками привлечения ресурсов, формировать оптимальную структуру активов с увеличением в ней доли ликвидных активов, чтобы всегда быть готовым выполнить правомерные требования акционеров (пайщиков), вкладчиков, кредиторов и всех клиентов, добиваться ускорения оборачиваемости кредитных ресурсов, не допуская безвозвратной потери этих средств, приумножать доходы и прибыль банка.

Процесс управления ликвидностью банка включает в себя совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами.

Рассмотрим вопрос управления активами. В процессе управления ликвидностью коммерческий банк должен так размещать средства в активы, чтобы они, с одной стороны, приносили соответствующий доход, а с другой - не увеличивали бы риск банка потерять эти средства, т.е. всегда должно поддерживаться объективно необходимое равновесие между стремлением к максимальному доходу и минимальному риску. Для цели управления активы можно объединить в четыре большие группы.

К первой группе относятся кассовая наличность и приравненные к ней средства т.е. те денежные средства, которые имеются в банке (средства на корреспондентском счете, фонде обязательных резервов НБ РК), а также средства, вложенные в активы, которые легко можно обратить в денежные средства в течение самого незначительного срока (государственные ценные бумаги, краткосрочные ссуды, гарантированные государством, и т.п.), или так называемые вторичные резервы.

Ко второй группе относятся ссуды, выдаваемые предприятиям, организациям. Уровень ликвидности этих активов зависит как от сроков и целей, на которые предоставлены ссуды, так и от заемщиков. Наиболее ликвидными являются краткосрочные ссуды первоклассным заемщикам.

В третью группу входят инвестиции в ценные бумаги других предприятий, организаций или паевое участие в их деятельности. Уровень ликвидности активов в этой группе ниже, чем в предыдущей. В настоящее время к наиболее ликвидным, имеющим достаточное распространение, можно отнести ценные бумаги банков (акции, депозитные сертификаты и т.п.). Другие виды высоколиквидных активов не получили пока развития.

Четвертую группу активов составляют основные фонды банка: здания, сооружения, вычислительная техника, оборудование, транспортные средства и т.д. Эти активы принято относить к низколиквидным, хотя в данном случае необходимо учитывать конкретную экономическую ситуацию в стране.

На основе анализа структуры активов в разрезе отдельных их групп и видов как на определенную дату, так и в динамике за соответствующий период времени коммерческий банк может перемещать средства с одного вида активов в другой при неизменных источниках средств или при появлении новых денежных ресурсов размещать их в активы с таким расчетом, чтобы обеспечить формирование наиболее приемлемой структуры активов с точки зрения надежности размещения и исходя из уровня дохода. При этом должны учитываться структура пассивов и сроки, на которые привлечены заемные средства. Так, в частности, если рассматривать первую группу активов, то, например, при наличии относительно постоянной значительной величины остатков денежных средств на корреспондентском счете в Национальном банке РК возможно размещение части этих средств в ссуды банка с очень незначительными сроками возврата или в государственные ценные бумаги, которые хотя и менее доходны, но гораздо более надежны, чем первые, учитывая, что с мая 1993 г. начал функционировать рынок государственных краткосрочных облигаций. Таким образом, не снижая существенно уровень ликвидности, можно увеличить поступление доходов банка.

Однако принятию решения о размещении средств, находящихся на корреспондентском счете, в другие виды активов должны предшествовать анализ платежеспособности предприятий, обслуживаемых банком, прогноз их предстоящих доходов и расходов, поскольку в силу ряда негативных факторов возможно резкое сокращение остатков средств на корреспондентском счете и снижение уровня текущей ликвидности банка.

Во второй группе активов, как и в целом во всей их структуре, основной удельный вес занимают ссуды предприятиям, организациям. Эти ссуды в настоящее время носят, как правило, краткосрочный характер - до 3 - 6 месяцев и направлены в основном в сферу обращения. Уровень дохода от средств, размещенных в этот вид активов, наиболее высок, что позволяет коммерческим банкам значительную часть прибыли получать от ссудных операций. Следует заметить, что ликвидность краткосрочных ссуд весьма неравнозначна, что вызвано далеко не всегда высоким качеством обеспечения возврата кредита, предоставляемого заемщиками. Поэтому коммерческие банки в целесообразных случаях перемещают (или размещают) привлеченные средства в такой более предпочтительный для них с точки зрения риска, хотя и менее доходный вид активов, как кредиты другим банкам, кредитоспособность которых им хорошо известна, тем самым повышая в целом уровень своей ликвидности. Причем эти кредиты также носят в основном краткосрочный характер.

Что касается следующей по величине статьи во второй группе активов - межбанковских кредитов, то на начальном этапе развития коммерческих банков они также имели устойчивую тенденцию к росту, что было вызвано рядом факторов, в том числе и стремлением банков, повысить свою ликвидность. Однако следует сказать, что для каждого банка существуют соответствующие пределы размещения средств в межбанковские кредиты, определяемые наряду с ликвидностью еще и функциональным назначением и приоритетами деятельности банка.

Размещение средств в активы третьей группы в виде приобретения акций, паев предприятий, организаций вызвано главным образом стремлением банков иметь постоянное поступление доходов, что повышает их финансовую устойчивость и соответственно ликвидность. Одновременно следует учитывать, что активы этой группы менее ликвидны, чем предыдущей, особенно в условиях кризисного состояния экономики, и размещение в них средств связано с весьма существенным риском. Поэтому, в частности, коммерческие банки обязаны создавать специальные резервы под обесценение ценных бумаг, не имеющих официальной рыночной котировки. Несмотря на все это, вложения средств банками в коммерческие структуры колеблются в пределах 20-25% к уставному капиталу. Несомненно, что такой чрезмерно высокий удельный вес вложений средств в акции, паи предприятий, организаций существенно снижает ликвидность коммерческих банков, а управление ею в части этой группы активов при отсутствии развитого рынка ценных бумаг связано с большими трудностями.

Четвертую группу активов составляют в основном средства, вложенные в развитие производственно-технической базы коммерческих банков. Поскольку коммерческие банки находятся на начальном этапе своего становления, то сегодня требуются значительные вложения средств для обеспечения банков помещениями, оборудованием, вычислительной техникой, современными средствами связи. Однако далеко не все банки, особенно это относится к вновь созданным, могут найти соответствующие источники финансирования своего развития. Отсюда возникает необходимость решения проблемы обеспечения сбалансированности между соответствующими капитальными затратами банка и источниками их финансирования. В случае осуществления вышеуказанных затрат без наличия соответствующих источников их покрытия ликвидность банка начинает снижаться в связи с трудностями, которые могут возникнуть при обеспечении выполнения обязательств перед кредиторами.

Общий объем и структура активов в разрезе отдельных статей баланса определяются теми источниками средств, за счет которых они сформированы, или иначе пассивами коммерческого банка. Подавляющую часть пассивов банка, доходящую до 90% и выше, составляют привлеченные средства сторонних предприятий, организаций, граждан. Оставшаяся часть приходится на собственные средства банка, состоящие из уставного капитала, фондов специального назначения, резервов и нераспределенной прибыли.

Управление ликвидностью банка включает в себя поиск источников заемных средств, выбор среди них самых надежных с наиболее длительными сроками привлечения и установление необходимого оптимального соотношения между отдельными видами пассивов и активов, позволяющего банку всегда выполнять свои обязательства перед кредиторами. Поэтому процессы управления активами и пассивами взаимосвязаны, взаимозависимы и осуществляются одновременно. При формировании кредитных ресурсов следует учитывать все издержки банка, связанные с привлечением средств, с тем расчетом, чтобы они имели минимально допустимый уровень, позволяющий банку не снижать норму прибыли при размещении этих средств в активные операции.

Основными видами привлеченных средств, которые должны объективно использоваться коммерческими банками в качестве кредитных ресурсов для цели последующего предоставления ссуд предприятиям, организациям, являются срочные вклады и депозиты. Однако, как показывает банковская практика, с момента организации системы коммерческих банков и по настоящее время при формировании этих видов пассивов вследствие влияния ряда факторов складываются неблагоприятные тенденции. Хотя в последнее время и наметилась некоторая активизация процесса привлечения средств предприятий, организаций, граждан, но в целом вклады и депозиты занимают в структуре пассивов коммерческих банков сравнительно невысокий удельный вес.

Негативно влияет также на состояние ликвидности банков и то, что в связи с инфляционными процессами сроки, на которые привлекаются средства во вклады и депозиты, и составляют в основном не более трех месяцев.

В то же время основной удельный вес в структуре пассивов коммерческих банков занимают денежные средства на расчетных и текущих счетах предприятий, организаций, т. е. средства на счетах до востребования, с которых они могут быть изъяты в любой момент. Несмотря на то, что это очень дешевые для банков кредитные ресурсы, величина их может в течение времени существенно колебаться, особенно в условиях кризисного состояния экономики, а поэтому значительную часть этих ресурсов банки объективно без ущерба для своей ликвидности не могут использовать для предоставления ссуд. Это подтверждается теми случаями, когда у коммерческих банков возникают проблемы с наличием необходимых средств на корреспондентском счете, т.е. вложения средств в активы не покрываются полностью денежными ресурсами и соответственно банки не могут обеспечить выполнение обязательств перед кредиторами.

В процессе управления ликвидностью банков определенную роль играет межбанковский кредит. Удельный вес кредита, предоставляемого коммерческими банками друг другу, первоначально имел тенденцию к росту, хотя на него оказывает влияние в определенные периоды времени денежно-кредитная и финансовая политика государства. Для регулирования уровня ликвидности этот вид пассивов может быть достаточно приемлемым для коммерческих банков, так как его отличают в определенных случаях надежность, значительная величина ресурсов, которую можно получить в предельно сжатые сроки, сравнительно более длительное время пользования по сравнению с другими видами ресурсов.

Наряду с межбанковскими кредитами коммерческие банки в необходимых случаях могут формировать свои пассивы и за счет кредитов Национального банка РК.

Одним из основных видов пассивов как по величине, так и по значению являются собственные средства коммерческого банка. Главная их функция заключается в защите интересов акционеров, вкладчиков, всех кредиторов банка, т.е., как уже указывалось, собственные средства банка служат обеспечением его обязательств перед контрагентами. Наряду с этим собственные средства, находящиеся в денежной форме, могут использоваться в определенной мере в качестве кредитных ресурсов. Эффективность участия собственных средств в управлении ликвидностью банка зависит от их величины, структуры и размещения. Коммерческие банки, владеющие крупными собственными средствами, имеют по сравнению с мелкими и средними банками, при всех прочих равных условиях, более высокий уровень ликвидности, поскольку обладают гораздо большей способностью осуществлять диверсификацию своей деятельности и, что особенно важно в области ссудных операций, переносить потерю части кредитных ресурсов, вложенных в ссуды и не возвращенных заемщиками.

Основное место в структуре собственных средств банков принадлежит уставному капиталу.

К следующим укрупненным составным элементам собственных средств относятся фонды и резервы специального назначения, которые создаются, как правило, за счет отчислений от прибыли банка. Это, в частности, могут быть резервный и страховой фонды, назначением которых являются покрытие соответствующих убытков и поддержание ликвидности банка, а также фонды накопления и потребления, используемые для развития банка и материального стимулирования труда его работников.

К важному структурному элементу собственных средств относится нераспределенная прибыль банка. Временно свободные средства специальных фондов и нераспределенная прибыль в определенной мере могут выполнять функцию обеспечения обязательств банка перед клиентами. В дальнейшем эти фонды расходуются по целевому назначению, а нераспределенная прибыль, как правило, направляется на выплату дивидендов. По решению общего собрания акционеров часть дивидендов может реинвестироваться для вложения в определенные виды высокодоходных активов или в развитие банка, что способствует повышению ликвидности банка.

Важное значение для состояния ликвидности коммерческого банка имеет также то, в какие виды активов вложены средства уставного капитала. В частности, чрезмерное использование этих средств на приобретение акций, паев, участие в деятельности различных организационных структур снижают ликвидность коммерческого банка, о чем уже упоминалось ранее. Это объясняется тем, что почти все эти виды активов являются в настоящее время низколиквидными.

В мировой банковской практике управление ликвидностью осуществляется посредством ряда методов, к которым, в частности, относятся метод общего фонда средств и метод распределения активов.

Сущность метода общего фонда средств заключается в том, что в процессе управления активами все виды ресурсов, а это вклады и остатки средств на счетах до востребования, срочные вклады и депозиты, уставный капитал и резервы, объединяются в совокупный фонд ресурсов коммерческого банка. Далее средства этого совокупного фонда распределяются между теми видами активов, которые с позиции банка являются наиболее приемлемыми с точки зрения их прибыльности. При этом обязательным условием является соблюдение адекватного уровня ликвидности средств, вложенных в соответствующие активы, т.е. всегда должно поддерживаться равновесие «прибыльность - ликвидность». При использовании этого метода сначала определяется доля средств, которая может быть размещена в активы, представляющие собой резервы первой очереди, т.е. те средства, которые могут использоваться по первому требованию клиентов для удовлетворения заявок на изъятие вкладов, получение кредитов. Применительно к банковской практике в нашей стране к резервам первой очереди можно отнести средства на корреспондентских счетах в Национальном банке РК и в коммерческих банках-корреспондентах, в кассе, обязательные резервы в Национальном банке РК.

Затем определяется доля средств, которая может быть размещена в резервы второй очереди, которые включают высоколиквидные активы, приносящие соответствующий доход. При необходимости они могут использоваться для увеличения резервов первой очереди. К резервам второй очереди можно отнести краткосрочные государственные ценные бумаги, в частности облигации, межбанковские кредиты, выданные на незначительные сроки, и в определенной мере - высоколиквидные ссуды с небольшими сроками погашения. Величина резервов второй очереди зависит от диапазона колебаний вкладов и спроса на кредит - чем они выше, тем больше по величине требуются резервы.

Третья группа активов, на которую приходится наибольшая доля размещаемых средств, - это ссуды клиентам. Вложения в активы этой группы приносят наибольший доход банку, но и одновременно наиболее рискованны. В последнюю группу активов, доля и состав которой определяются на основе прогнозирования развития экономики, входят первоклассные ценные бумаги с относительно длительными сроками погашения. Назначение инвестиций в эти ценные бумаги - приносить банку определенный постоянный доход и по мере приближения срока погашения долговых обязательств выступать в качестве дополнения резерва второй очереди.

При использовании метода распределения активов, или метода конверсии средств, учитывается зависимость ликвидных средств от источников привлеченных банком средств и устанавливается определенное соотношение между соответствующими видами активов и пассивов. При этом принимается во внимание, что средства из каждого источника с учетом их оборачиваемости требуют различного обеспечения и соответственно норм обязательных резервов. В частности, по вкладам до востребования необходимо устанавливать более высокую норму обязательных резервов, чем по срочным вкладам. Отсюда большая доля средств, привлеченных в виде вкладов до востребования, должна помещаться в резервы первой и второй очереди, что позволит обеспечить выполнение обязательств банка перед вкладчиками.

В соответствии с этим методом определяется несколько центров ликвидности (прибыльности), которые еще иначе называются «банками внутри банка». В частности, такими центрами являются: вклады до востребования, срочные вклады и депозиты, уставный капитал и резервы. Из каждого такого центра средства могут размещаться только в определенные виды активов с тем расчетом, чтобы обеспечить их соответствующие ликвидность и прибыльность. Так, поскольку вклады до востребования требуют самого высокого уровня обеспечения, то большая их часть направляется в резервы первой очереди; другая существенная часть вкладов размещается в резервы второй очереди путем приобретения краткосрочных государственных ценных бумаг, и только относительно небольшая доля вкладов до востребования должна быть размещена в ссуды банка с крайне незначительными сроками возврата.

Требования ликвидности для привлеченных средств, относящихся к центру срочных вкладов и депозитов, будут ниже по сравнению с предыдущими, а поэтому основная часть этих средств размещается в ссуды банка, в меньшей мере - в первичные и вторичные резервы, в незначительной части - в ценные бумаги.

Средства, принадлежащие центру уставного капитала и резервов, в определенной мере вкладываются в здания, оборудование, технику и т.п. и частично - в низколиквидные ценные бумаги, паи.

Основным достоинством метода распределения активов по сравнению с методом общего фонда средств считается то, что на основе расчета он позволяет более точно установить долю высоколиквидных активов и за счет ее уменьшения вложить дополнительные ресурсы в высокодоходные активы - ссуды предприятиям и организациям.

В определенной мере в части кредитных операций метод распределения активов рекомендован Национальным банком РК коммерческим банкам для использования на практике. В соответствии с предложенными рекомендациями коммерческие банки должны постоянно поддерживать определенное соотношение между привлеченными средствами в разрезе таких источников, как вклады, депозиты, межбанковские кредиты, собственные средства, средства на счетах до востребования, и размещенными средствами в краткосрочные и долгосрочные ссуды банка. При этом учитываются конкретные сроки, на которые привлечены и размещены средства.

В отдельных случаях, когда уровень ликвидности коммерческого банка существенно снижается, и он не может самостоятельно решить возникшие временные проблемы, связанные с выполнением своих обязательств перед клиентами, соответствующую экономическую помощь ему оказывает Национальный банк РК.

3.2 Управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов

Общеизвестно, что большинство казахстанских предприятий, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикла сталкивались с проблемами «плохого» банковского обслуживания. Грамотное и своевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждение новых, несомненно, позволит «подняться» как самим компаниям, так и обслуживающим их банкам.

Политические и экономические перемены, произошедшие в Казахстане на рубеже веков, потребовали внесения изменений в управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов. Действительно, в ряде ведущих казахстанских компаний, в результате произошедшей смены собственников и менеджеров, к руководству пришли энергичные, инициативные и решительные профессионалы, в интеллектуальном багаже которых глубокие специализированные знания, полученные в ведущих отечественных и западных бизнес-школах.

В то же время изменения, происходящие в казахстанской банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с этим, потребуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.

Это, в свою очередь, потребует проведения серьезной коррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе и с учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для казахстанских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.

Оценка текущего состояния управления процессом банковского обслуживания клиентуры показывает, что несколько лет назад, в Казахстане преобладала обычная практика, когда каждому корпоративному клиенту, банк предлагал сначала заключить договор на расчетно-кассовое обслуживание, и только потом, спустя некоторое время, начинал формирование портфеля, состоящего, как правило, из стандартных банковских услуг, лишь изредка включающего сложные услуги и ещё реже учитывающего собственные пожелания клиента.

В настоящее время, в состоянии «как есть», многие банки по-прежнему предлагают клиентам только услуги «имеющиеся в наличии», по жестким, фиксированным ценам и только в случае конкретного обращения клиента. Также как и прежде менеджеры банков не стремятся по собственной инициативе установить контакты с руководством клиентов с целью предложения полного или специального перечня услуг с гибкими ценами и с использованием современных способов предоставления и стимулирования их потребления. Они не готовы разъяснить руководству компаний-клиентов преимущества комплексного обслуживания и проинформировать их о достоинствах новых и усовершенствованных услуг.

Основные элементы, характеризующие состояние обслуживания клиентов «как есть» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Процесс банковского обслуживания клиентов

Согласно проведенному анализу экономической литературы среди преимуществ казахстанских банков при обслуживании крупных корпоративных клиентов можно выделить: качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент», знание особенностей деятельности компаний, умение работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений, потребность в получении прибыли за счет кредитования реального сектора экономики.

По данным этого же анализа, среди основных потребностей крупных корпоративных клиентов в настоящее время отмечаются: минимизация операционных рисков; круглосуточность и оперативность осуществления платежей; возможности выбора средства платежа; автоматизация расчетов и внедрение безбумажных форм; возможность проведения операций в режиме реального времени на разных финансовых рынках; комплексность информационного обеспечения; наличие у банка разветвленной корреспондентской сети; скорость информирования клиента о зачислении денежных средств; прямая связь с партнерами; конкурентоспособность тарифов и комиссионных вознаграждений, возможность предоставления овердрафтного кредита по счету клиента; наиболее позднее время окончания приема платежей к исполнению от клиентов; наличие у банка единой службы обработки платежей; автоматизированное отслеживание исходящих платежей; проведение клиринговых взаимозачетов по платежам, фондовым сделкам.

Для успешного развития бизнеса клиентов актуальным является предоставление синдицированных кредитов (под экспортные контракты нефтяных компаний) и проведение операций по низким тарифам (для отечественных импортеров) с использованием корреспондентских сетей крупных иностранных банков.

Проведенный нами анализ показал, что среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих банков выделяются: качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банка, конкурентоспособность тарифной политики банка, квалификация банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов, международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банка, гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками, наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств, качество консультационных услуг банка по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента, помощь банка в поиске контрагента по сделке, широкая корреспондентская сеть, развитая представительская инфраструктура, солидная клиентская база, грамотное управление рисками.

По мнению многих авторов, успешность обслуживания зависит от качества операций и клиентского портфеля услуг, эффективности проведения каждой сделки, своевременности действий по снижению рисков и получению прибыли.

Таким образом, основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг (как показателя квалифицированности персонала банка), качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов, наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.

Оценка перспектив управления процессом банковского обслуживания клиентуры показывает, что переход менеджмента современного банка из состояния «как есть» в состояние «как будет», безусловно, должен начинаться с анализа текущих проблем банковского обслуживания корпоративных клиентов.

По итогам проведенного проблемного анализа можно сделать вывод о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры потребуется создание в банке единой системы обслуживания и соответствующее разделение полномочий (с учетом специализации менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.

Кроме того, введение и развитие подобной системы в банке потребует осуществления постоянной координации всей её деятельности, расширения ассортимента и повышения качества услуг с учетом мирового опыта, оптимизации денежных потоков с учетом перспектив развития бизнеса, поддержания отношений с рейтинговыми агентствами, приведения финансовой отчетности банка в соответствие с мировыми стандартами, расширения географии деятельности клиентов, обеспечения информационной открытости деятельности банка перед партнерами.

По нашему мнению, для повышения эффективности банковского обслуживания необходимо создать в каждом банке подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком. В этом случае, банк будет отвечать за инвестиционную, финансовую поддержку деятельности клиента, а клиент - за их практическую реализацию. Кроме того, банком должен быть сформирован портфель услуг, предоставляемых клиенту в соответствии с разработанной стратегией на взаимовыгодной основе. При этом банку важно постоянно оценивать рентабельность обслуживания каждого клиента и, в зависимости от полученных результатов корректировать планы его обслуживания.

В изменившейся экономической ситуации, возможно, станет нормой предложение услуг крупным клиентам «в пакете». Более того, каждому новому клиенту в первую очередь может быть предоставлена возможность получения сложной услуги, демонстрирующей ему возможности банка. Очевидно, что в случае успеха банк получит во временное и возмездное пользование значительные свободные денежные средства, лежащие на счетах клиента и заявки на другие услуги.

Таким образом, состояние «как будет» предполагает следующее. Банк разрабатывает бизнес-процесс обслуживания корпоративных клиентов в соответствии со сформулированными основными целями и задачами, определяет стратегию и тактику их достижения и разрабатывает план их практической реализации.

В ходе реализации плана, банк активно использует индивидуальный подход к каждому корпоративному клиенту. Банк проводит экспресс-анализ его текущего финансово-экономического состояния, устанавливает индивидуальные цели и задачи обслуживания, выбирает для каждого из них индивидуальные стратегию и тактику обслуживания, разрабатывает индивидуальный план их реализации, ход выполнения которого контролируется с помощью оценки обратной связи «клиент-банк», определяет особый механизм взаимодействия с корпоративным клиентом.

При возникновении отклонений фактический показатель от планируемых, банком проводится соответствующая корректировка планов и механизма обслуживания, а также изменяется стратегия обслуживания. Если это явление принимает массовый характер, то корректируется общая стратегия, пересматриваются цели и задачи, т.е. корректируется политика обслуживания всех клиентов банка.

Рисунок 8. Рекомендуемая модель процесса банковского обслуживания клиентов

Основные элементы процесса обслуживания «как будет» показаны на схеме (рисунок 8). (Обозначения: Клиент - высокодоходный, привлекательный для банка перспективный корпоративный клиент).

Для совершенствования клиентского обслуживания выявляются возможные резервы для повышения эффективности планирования работы с клиентом, разработки актуального для клиента ассортимента услуг, управления портфелем услуг клиента, индивидуального планирования его деятельности.

Реализация этих задач позволит банку разработать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как корпоративного клиента, так и его банка.

Эффективными инструментами для осуществления перехода менеджмента банка из состояния «как есть» в состояние «как будет» являются механизм планирования и механизм реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям от намеченных целей, стратегий и политики банка.

Механизм планирования включает экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение цели и стратегии по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента и оценку его исполнения. При отклонениях фактических показателей от планируемых проводится корректировка планов.

Механизм реализации предполагает определение последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму также относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи клиентов с банком.

Отметим, что использование современных информационных технологий и функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в современном коммерческом банке позволит избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Проведенные нами исследования позволили определить пути минимизации имеющихся проблем, раскрыть имеющиеся резервы и разработать оптимальную методику планирования и реализации обслуживания корпоративных клиентов.

Среди актуальных шагов, требующих скорейшей реализации выделим следующие.

С учетом того, что деятельность отделов банка ориентирована на внутренние задачи, а деятельность отдела по работе с клиентами - на внешние задачи по взаимодействию с реальными и потенциальными клиентами, то в организационной структуре необходимо создать маркетинговый отдел и отдел по работе с клиентами, или Управление по обслуживанию клиентов, включающее отдел по работе с клиентами, отдел услуг и рекламы и отдел рыночной конъюнктуры. Среди функций Управления выделяются: привлечение потенциальных клиентов, планирование обслуживания реальных клиентов; установление взаимоотношений, способствующих развитию деловых связей; проведение аналитических исследований, связанных с содействием внедрению новых операций, услуг и изучением рыночной конъюнктуры; оказанием консультационной помощи клиентам.

Организация планирования деятельности менеджеров, обслуживающих крупных клиентов, и планирования процесса предоставления услуг. Необходимо дополнить контроль качества планирования деятельности менеджера, проводимый на основе статистической информации банка о предоставленных услугах, контролем периодичности обращения клиентов за предоставлением услуг и контролем деятельности по привлечению новых клиентов (по выполнению графиков встреч и звонков потенциальным корпоративным клиентам).

Активное внедрение в практическую деятельность банков экспресс-анализа клиентуры, позволяющего учитывать общие вопросы по деятельности Клиента (учредители, уставный фонд, валюта баланса, имеющиеся лицензии), конкретные данные о работе Клиентов (история создания, наличие филиалов, инвестиционная деятельность, финансирование капитальных вложений, внедрение новых услуг) и рассчитывать аналитические финансовые показатели (ликвидность, достаточность капитала, прибыльность). Точность и качество полученных результатов во многом определяются компетентностью аналитика.

В качестве источников информации для проведения анализа используются:

юридические и финансовые документы (учредительный договор, устав, список акционеров и учредителей, лицензия, аудиторское заключение по итогам последнего отчетного года, годовой отчет, карточка с образцами подписей, перечень услуг и условия договоров);

информация из СМИ (рейтинги, аналитические и деловые статьи с упоминанием Клиента, деловые отчеты и рекламные материалы конкурентов), информация из специализированных аналитических агентств, кредитных бюро; из отраслевых и ведомственных органов; на основе личных контактов, отзывов знакомых, сотрудников и Клиентов банков; из анализа запросов, сделанных в банки, обслуживающие данного Клиента; из общения с конкурентами и т.д.);

субъективная информация, основанная на личных наблюдениях аналитиков, изучающих Клиентов, полученная при контактах с ними, во время общения со стажерами, бывшими сотрудниками, пенсионерами, ранее работавшими у них.

Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов выделяются:

поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов;

развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов;

совершенствование качества процесса предоставления услуг. Низкий уровень конкурентоспособности банка и высокая привлекательность клиента заставляют банк прибегать к решительным действиям. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этих клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат;

сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных позициях банка важно не допускать к клиентам соперников, способных перехватить инициативу;

избирательное банковское обслуживание клиентов. Используется при обслуживании банком со средней конкурентоспособностью клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие - отсутствие сильных конкурентов на оказание ему услуг. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги;

предложение стандартного набора банковских услуг. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если банк не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, но также отсутствует реальная угроза быть стесненным конкурентами, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание;

поддержка выгодными услугами. Банк должен удерживать клиентов, при обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения ещё менее прибыльных для себя услуг;

ограничение поддержки деятельности клиента банковскими услугами. Эта стратегия соответствует средней конкурентоспособности банка и низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на остаточный принцип, т.е. данные клиенты обслуживаются при наличии свободных ресурсов;

сокращение контактов и объемов предлагаемых банковских услуг. Низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как банк, будучи коммерческой организацией не должен нести убытки.

Внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного корпоративного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Менеджеры, управляющие портфелем клиента, должны включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей менеджера является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента.

Таким образом, банк, предоставляя ряд услуг клиенту на льготных условиях, обязан затем компенсировать собственное «недополучение» прибыли по данной группе услуг, используя повышение размеров комиссий, тарифов, ставок по другим группам услуг, предлагаемых данному клиенту. Поэтому контроль за поддержанием баланса бюджета доходности портфеля услуг клиента и регулярное проведение классификации его потребностей является основой деятельности «портфельного» менеджера. Менеджер должен проводить мониторинг портфеля услуг клиента, проверяя на соответствие его содержимое, подобранное на основе критериев ожидаемой доходности, соответствующих рисков и определенных налоговых соображений, и проводить его обновление с целью достижения требуемого уровня эффективности.

Проводить выбор и изменение стратегии обслуживания клиента на основе оценки доходности его портфеля. При стабильно положительной величине доходности клиенту предоставляется весь спектр проблемных и рутинных услуг. При стабильно отрицательной доходности - ограниченный стандартный набор рутинных услуг, минимально удовлетворяющий его потребности. С учетом прямой зависимости доходности портфеля услуг клиента, риска неполучения её планируемой величине и затрат, связанных с обслуживанием и наполнением портфеля набором услуг, необходимо устанавливать соотношение между объемами проблемных и рутинных услуг в зависимости от выбранных стратегии обслуживания. Когда их фактическое соотношение отличается от желаемого на заданную величину, а также с учетом анализа доходов и расходов пересматриваются стратегия обслуживания клиента. При превышении портфельных доходов над расходами по формированию портфеля и предоставлению услуг, часть превышения расходуется на дотацию предоставления сложных проблемных услуг, например, индивидуальное планирование производственной и финансово-экономической деятельностью Клиента, составление бизнес-планов, оценку инвестиционных проектов.

Структурирование сложных услуг банка (кредитования и др.) и введение поэтапного порядка их реализации (оптимального для банка и для клиента). Это позволит выявить и оценить возможные риски, возникающие на каждой стадии, и провести комплексный анализ структуры услуги с целью уменьшения кредитных, валютных и платежных рисков и общих расходов корпоративных клиентов.

Введение для менеджеров, ответственных за корреспондентские отношения банка, специализации по регионам. Это, бесспорно, будет способствовать сокращению корреспондентской сети банка, позволит уменьшить оперативные расходы, централизовать денежные потоки, повысить доходы от управления краткосрочной ликвидностью на корсчетах, а также стимулирует получение краткосрочных кредитных линий от иностранных банков под обороты по корсчетам. Такой подход наиболее эффективен при обслуживании крупных предприятий, ведущих активную внешнеэкономическую деятельность (предприятий-экспортеров, предприятий оборонного комплекса) и может быть востребован в филиалах, обслуживающих крупных клиентов.

Овладение менеджерами следующими практическим приемами: установление и сохранение деловых контактов, информирование о банке, сбор информации об услугах других банков и подготовка предложений по их использованию, оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов на клиентов и партнеров, координация деятельности подразделений с клиентами и партнерами, совершенствование условий ведения корреспондентских счетов.

Расширение возможностей менеджеров банка для самостоятельного принятия управленческих решений по перераспределению объемов операций, ведению международных расчетов, валютных операций между корпоративными клиентами, с учетом сложившихся отношений. В банках также важно внедрить практику предоставления менеджерами банка внешней и внутренней межфункциональной мобильности, а также, при необходимости, провести реорганизацию служб банка м целью эффективного удовлетворения запросов клиентов.

Создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями и потребителями, являющихся клиентами банка (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через банк). Среди его функций выделяются: поиск контрагентов по сделкам клиентов с минимальными ценовыми параметрами, ведение без данных по отраслям и ассортименту товара и услуг клиентов банка и контрагентов, экспортеров и импортеров, а также проведение маркетинговых исследований по запросам клиентов (заинтересованных в росте внешнеэкономической деятельности, снижении операционных расходов, увеличении доходов). Действительно, банк, привлекая к сотрудничеству надежную компанию, занимающуюся организацией маркетинговых исследований внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности, помогает клиенту найти рынок сбыта своей продукции, выступает гарантом проведения торговых сделок с надежными контрагентами и содействует установлению долгосрочных отношений между ними. Это, в свою очередь, способствует снижению их расходов и увеличению доходов.

Внедрение сложных услуг, имеющих хорошие перспективы. Среди них: инвестиционные услуги, услуги по выпуску долговых обязательств, услуги по корпоративным финансам и финансовому консультированию, услуги по хранению ценных бумаг. Их использование позволяет осуществить комплексное банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов, инвестировать свободные средства в инвестиционные портфели с различной степенью доходности, оперативно управлять активами и инвестиционным портфелем.

Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных корпоративных клиентов. Услуги с использованием Интернета позволяют проводить расчеты по сделкам в режиме реального времени, осуществлять клиринг и проводить эффективный мониторинг состояния эмитента, и, например, обеспечить доступ к информации о выпуске облигаций и изменении их курса.

Активное использование консультационных услуг. Среди услуг, заказываемых банками-партнерами и корпоративными клиентами банка, выделяются: анализ кредитоспособности и финансового состояния банков-корреспондентов и банков-контрагентов по межбанковскому кредитованию, анализ текущего состояния финансово-экономических и производственно-хозяйственных показателей корпоративных клиентов, анализ внешнеэкономических контрактов клиентов, разработка индивидуальных схем по организации сделок клиентов.

Внедрение процедур планирования обслуживания корпоративных клиентов, включающих: формирование целей банка по обслуживанию клиентов; оценку состояния дел каждого крупного клиента; формирование стратегии и планов обслуживания клиента; распределение ресурсов и мониторинг.

3.4 Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом

При организации системы консолидированного планирования в АО «АТФ Банк» целесообразно использовать финансовую структуру, представляющую собой совокупность центров финансовой ответственности, центров затрат и центров прибыли. Самым верхним уровнем управления является центральная компания Банк, выполняющий функции центра финансовой ответственности. Центральной компании конгломерата подчиняются финансовые компании, образующие единую технологическую цепочку.

Управление АО «АТФБанк» зависит от того, насколько своевременно руководство группой будет получать актуальную управленческую отчетность, как консолидированную по группе, так и по предприятиям, в нее входящим (по каждому центру финансовой ответственности - ЦФО).

Таким образом, задача получения консолидированной отчетности по АО «АТФБанк» должна, по нашему мнению, разделяться на три составляющие: выпуск управленческой отчетности по банковской части конгломерата, выпуск управленческой отчетности по аффелированным финансовым предприятиям в составе финансового конгломерата и, наконец, получение консолидированной отчетности.

В настоящее время крупные казахстанские банковские холдинги и конгломераты проводят активную политику в направлении развития информационных систем, таких как:

- систем автоматизации банковской деятельности;

- информационно-аналитических систем;

- CRM-систем автоматизации взаимоотношений с клиентами;

- «call-центров»;

- систем работы с пластиковыми картами;

- систем электронных услуг «банк-клиент», «интернет-банкинг»;

- «мобильный банкинг»;

- «IP-технологии»;

- систем защиты информации.

Проанализируем этапы развития автоматизации бизнес-процессов в интегрированных корпоративных структурах (таблица 13) на основании работ [22 - 26].

Этапы отражают постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких этапах контролируют процессы на более низких уровнях. Кроме BPM, наиболее распространены сокращения CPM (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации) и EPM (Enterprise Performance Management, управление эффективность предприятия).

Таблица 13. Этапы развития автоматизации бизнес-процессов в интегрированных банковских структурах

Как известно, одним из основных элементов корпоративной системы управления являются системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). Роль ERP-систем трудно переоценить, ведь они обеспечивают управление операциями предприятия, включая финансы, материальные запасы, производственные мощности, трудовые ресурсы. Зачастую ERP преподносится как всеобъемлющая система управления [27].

К задачам, выходящим за пределы ERP, относятся стратегическое управление, долгосрочное и среднесрочное корпоративное планирование, а также задачи аналитического характера. Характерный пример - корпоративное бюджетирование. На первый взгляд, в ERP-системе имеется вся информация, необходимая для полноценного бюджетирования, - данные о продажах, закупках, запасах, финансовых взаимоотношениях с контрагентами. Но бюджетный период, как правило, превышает горизонт планирования, охватываемый планами производства и движения материалов (которые составляются с ERP-системой). Иначе говоря, ERP-система носит тактический характер, а задача управления бюджетом предприятия имеет также и стратегическую составляющую. Для этого ERP-система может лишь предоставить некоторую часть данных для построения бюджета, а также обеспечить фактическую информацию.

Другой пример - комплексная система анализа деятельности предприятия. Многие предприятия сталкиваются с проблемой разрозненного хранения данных, что, в свою очередь, приводит к отсутствию единого взгляда на управленческую информацию. Эта проблема ERP-системой не устраняется (или, по крайней мере, устраняется не полностью). Как показывает опыт, задача корпоративного анализа решается путем применения специализированных систем аналитической обработки данных в режиме реального времени - OLAP-систем (On-Line Analysis Processing), которые могут выбирать информацию одновременно из разных источников, работать с разными форматами данных и формировать многомерный массив корпоративной информации.

Именно специализированные системы (для задач анализа, бюджетирования, консолидации отчетности и др.) содержат всю необходимую функциональность, включая специальные функции, которые могут не в полной мере присутствовать в ERP-системе. Например, для системы бюджетирования к таким функциям относятся: аналитические направления и классификаторы, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и некоторые другие.

Управление корпорацией разделяется на оперативный, тактический и стратегический уровень. Оперативный уровень управления - наиболее детальный, он подразумевает управление отдельными операциями (транзакциями). Что же касается тактического и стратегического уровней, то здесь менеджеры решают более общие задачи, и поэтому здесь используются агрегированные данные. ERP-системы, будучи по сути системами транзакционными, предназначены, прежде всего, для управления операциями на детальном уровне. Однако, системы этого класса решают далеко не все задачи тактического характера и практически совсем не предназначены для решения стратегических задач, в отличие от BPM - систем.

Для поддержки процессов управления бизнесом существует методология и класс BPM-систем (Business Performance Management - управление эффективностью бизнеса). Согласно классическому определению [28] BPM рассматривается как единство методологической и информационной составляющих.

Этот класс систем, прежде всего, востребован крупнейшими организациями: многофилиальными кредитными учреждениями, холдингами, объединяющими разнородный бизнес, финансово-промышленными группами. Именно для таких организаций обеспечить контроль и эффективное управление деятельностью распределенной структуры невозможно без специальных средств автоматизации [29].

Термин Business Performance Management (BPM), который впервые стала применять известная аналитическая компания IDC, пока следует признать не вполне устоявшимся [30].

Также имеет место мнение, что термин BPM не содержит ничего нового по сравнению с такими понятиями, как система поддержки принятия решений (decision support system, DSS) или бизнес - интеллект (business intelligence, BI), и поэтому необходимости в каком-то новом термине просто не существует. Но следует заметить, что понятия DSS и BI на практике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами информационных систем, в то время как BPM -- это, прежде всего, управленческая концепция, и уже затем - особая категория информационных систем [31].

Задача BPM-системы - своевременно и в необходимом формате предоставить руководству организации информацию для эффективного управления. В составе систем предоставляются функции для интеграции бизнес-данных организации в единой информационной базе управляющего центра, инструменты для планирования, контроля и анализа развития бизнеса, выпуска отчетности для оценки результатов деятельности.

На практике BPM-система становится основным информационным центром диверсифицированного холдинга, наличие в системе полного набора данных по всем бизнес - единицам, структурным подразделениям, позволяет развивать ее специализированными модулями, обязательной системой сводной отчетности, для выпуска отчетов по международным стандартам финансовой отчетности.

Система предлагает комплексную модель управления ДКО, которая обеспечивает:

- сбор и трансформацию данных бухгалтерского учета в управленческие регистры;

- финансовое планирование и бюджетирование;

- планирование и контроль финансовых показателей;

- трансфертное управление ресурсами.

Задача BPM-системы - своевременно и в необходимом формате предоставить руководству организации информацию для эффективного управления. В составе систем предоставляются функции для интеграции бизнес-данных организации в единой информационной базе управляющего центра, инструменты для планирования, контроля и анализа развития бизнеса, выпуска отчетности для оценки результатов деятельности.

В условиях активного развития рынка финансовых услуг Казахстана, глобализации в корпоративном секторе становится необходимостью использование комплексных технологий управления на оперативном, тактическом и стратегическом уровне. Эти уровни должны быть максимально приближены друг к другу, чтобы в результате действия обратной связи максимально быстро реагировать и вносить соответствующие коррективы в стратегию поведения корпорации на современном рынке.

Информационные системы дают возможность участникам процесса управления реализовать методики и бизнес-процессы управления на практике. Информационная система охватывает весь банк и предусматривать совместный доступ к данным всех заинтересованных лиц. Важным моментом является взаимодействие информационной BPM-системы с транзакционными системами [32].

Функциональная архитектура BPM-системы производственно-финансового конгломерата должна складывать из трех составных частей. Первая часть - Хранилище данных. В нем консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей ГО, филиалов и дополнительных офисов банка, производственно-хозяйственных бизнес - единиц (СБГ - стратегических бизнес-групп). Вторая составляющая - приложения для поддержки технологий управления бизнес - единицами конгломерата: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третья компонента BPM-решения - средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в Хранилище данных.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. Новизна же BPM-решений заключается в том, что они предназначены для поддержки полного цикла управления многопрофильной корпорацией, в том числе производственно-финансовых конгломератов. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение основных этапов управления эффективностью бизнеса.

На первом этапе определяются основные стратегические цели банковского бизнеса и других бизнес - единиц конгломерата и их метрики, которые устанавливают плановые результаты для достижения. При стратегическом планировании используется сбалансированная система показателей.

На втором этапе на основе намеченных в стратегических планах ключевых показателей разрабатываются тактические планы и распределяются ресурсы для их выполнения. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

На третьем этапе происходит сравнение плановых и фактических показателей. Результаты исполнения бюджетных планов вычисляются на основе собранных в Хранилище данных первичного учета с использованием инструментов «план-факт»-анализа.

На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствие с реальными условиями работы бизнес - единиц (либо СБГ) производственно-финансового конгломерата. Для решения этой задачи востребованы управленческие отчеты и специализированные инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации.

Таким образом, цикл управления, между выбранной конгломератом стратегией и ее практической реализацией, заканчивается, закрывая решенный вопросы и оставляя исходные данные для дальнейшей разработки на новом этапе цикла.

Преимущества BPM-системы с документооборотом заключаются в том, что появляется возможность осуществления естественной связи между стратегическими и оперативными бюджетными планами. Кроме этого, обеспечивается эффективное взаимодействие BPM-системы с АБС банка в плане подготовки и контроля хозяйственных затрат. В управленческой отчетности бизнес-единиц конгломерата обеспечивается точный и своевременный учет хозяйственных затрат.

В основе методологии BPM лежит идея непрерывного управленческого цикла, включающего следующие этапы [33]:

1. Разработка стратегии. На данном этапе формулируются стратегические планы развития предприятия, выстраивается система ключевых показателей эффективности (KPI) и задаются их количественные значения.

2. Планирование. Производятся оперативная разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. В качестве ориентиров при подготовке планов используются запланированные целевые значения KPI; основным инструментом являются бюджеты. На этапе бюджетного планирования решаются задачи согласования стратегии и бюджетов, поддержки непрерывно изменяющихся планов, оперативной консолидации данных, обеспечения своевременных и необходимых отчетов.

3. Мониторинг и контроль. Проводятся оперативный учет фактического исполнения бюджетов, сопоставление плановых и фактических значений в статьях бюджетов, а также плановых и фактических KPI. Другими словами, осуществляется непрерывный контроль реализации стратегической концепции.

4. Анализ и регулирование. Корректировка стратегических целей и оперативных планов замыкает цикл корпоративного управления, обеспечивая преемственность его этапов. Корректировка выполняется на основании оперативного анализа текущей ситуации, обработки исторических данных, а также прогнозирования с использованием технологии сценарного моделирования, построения трендов и других методов статистического анализа. Плановые бюджеты и KPI корректируются в 'скользящем' режиме, что позволяет оперативно адаптировать их к изменениям внутренней среды предприятия и макроэкономической ситуации.

Таким образом, технологические этапы и элементы BPM-системы можно свести в таблицу (таблица 14).

Полнофункциональное решение класса Business Performance Management, позволяет банковскому конгломерату формулировать стратегии своего развития, трансформировать стратегии в планы, контролировать исполнение планов и улучшать свои операционные и финансовые показатели за счет более глубокого понимания ключевых факторов бизнеса.

Таблица 14. Технологические этапы и элементы BPM-системы

Построение BPM-систем должно быть обеспечено на базе следующих подсистем:

1. Подсистема решений для реализации функций стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей эффективности деятельности предприятия (Balanced Scorecard и аналогичные методики);

2. Подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования;

3. Подсистема стратегического финансового моделирования;

4. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности;

5. Модуль для планирования использования трудовых ресурсов и расходов на персонал;

6. Комплекс систем бизнес-интеллекта СППР;

7. Комплекс средств интеграции систем управления;

8. Подсистема бюджетного планирования и контроля;

9. Модуль для моделирования деятельности предприятия и реализации методов функционально-стоимостного анализа;

10. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности.

Концепция Business Performance Management объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей банковского конгломерата.

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей и управлять развитием предприятия.

Цели определяют направление развития корпорации и обычно декомпозируются сверху вниз -- от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ менеджеры, расположенные на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности.

Традиционно, в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия (mission) -- выражение философии организации и смысла ее существования. Миссия обычно декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевых групп влияния, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Видение (vision) конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) помогают определить общий стиль работы и факторы, за счет которых компания будет продвигаться в выбранном направлении.

Архитектура информационной системы класса BPM представлена на рисунке 9.

Cистемы поддержки принятия решений (СППР) состоят, как правило, из двух компонент: хранилища данных и аналитических средств. Хранилище данных предоставляет единую среду хранения корпоративных данных, организованных в структурах, оптимизированных для выполнения аналитических операций. Аналитические средства позволяют конечному пользователю, не имеющему специальных знаний в области информационных технологий, осуществлять навигацию и представление данных в терминах предметной области. Для пользователей различной квалификации, СППР располагают различными типами интерфейсов доступа к своим сервисам.

Хранилище данных представляет собой информационную среду определенной структуры, содержащую данные о деятельности хозяйствующего субъекта в историческом контексте. Главное назначение хранилища - обеспечивать быстрое выполнение произвольных аналитических запросов.

Согласно исследованию META Group [34], 90-95% компаний списка Fortune 2000 активно применяют хранилища данных, чтобы добиться преимущества в конкурентной борьбе и получить значительно большую отдачу от своих инвестиций. Трехлетнее изучение опыта 62 организаций, проведенное International Data Corporation (IDC) показало, что эти организации в среднем получили 400-процентный возврат своих инвестиций в СППР-системы.

Рисунок 9. Архитектура информационной системы класса BPM

Аналитические системы СППР позволяют решать три основных задачи: ведение отчётности, анализ информации в реальном времени (OLAP) и интеллектуальный анализ данных.

Сервис отчётности СППР помогает организации справиться с созданием всевозможных информационных отчетов, справок, документов, сводных ведомостей и пр., особенно когда число выпускаемых отчетов велико и формы отчётов часто меняются. Средства СППР, автоматизируя выпуск отчётов, позволяют перевести их хранение в электронный вид и распространять по корпоративной сети между служащими компании.

Основу отчетности любой диверсифицированной банковской группы (корпорации, концерна, холдинга, альянса и т.д.) составляет ее консолидированная отчетность. Консолидированная отчетность отражает совокупные активы, обязательства, капитал и финансовые результаты банковского конгломерата, в связи с чем, имеет большое значение для оценки деятельности компании в целом. Она широко используется как внешними, так и внутренними пользователями отчетности группы (в т.ч. анализе деятельности группы, котировке ценных бумаг компаний группы и т.д.).

Процесс формирования консолидированной финансовой отчетности является достаточно трудоемким и включает ряд методологических и организационных задач:

- обеспечение сопоставимости показателей консолидируемой отчетности на основе единой методологии формирования отчетности дочерними предприятиями (единый план счетов, правила оценки в отчетности активов и обязательств и т.д.);

- пересчет показателей отчетности дочерних компаний в функциональную валюту группы или в валюту отчетности (мультивалютность);

- проведение трансформации отчетности в стандарты, по которым требуют представления отчетности собственники и инвесторы группы (МСФО (IAS, IFRS) и др.);

- проведение консолидации отчетности по правилам, предусмотренным стандартами, на основе которых формируется отчетность, в том числе:

- расчет гудвила (деловой репутации);

- расчет внутригрупповой прибыли;

- организация процесса элиминирования внутригрупповых расчетов, доходов и расходов и т.д.

Многие функции контроля и анализа должны быть заложены непосредственно в приложения для бюджетирования, но в составе BPM-комплекса нужны подсистемы, представляющий собой OLAP - On-Line Analytical Processing. Их главное назначение - собирать необходимую информацию из различных и, скорее всего, разнородных источников, структурировать ее в соответствии с экономическими категориями и, таким образом, обеспечивать единый взгляд на управленческую информацию.

OLAP-системы являются частью более общего понятия Business Intelligence, которое включает в себя помимо традиционного OLAP-сервиса средства организации совместного использования документов, возникающих в процессе работы пользователей хранилища. Технология Business Intelligence обеспечивает электронный обмен отчетными документами, разграничение прав пользователей, доступ к аналитической информации из Интернет и Интранет.

Система бюджетирования должна учитывать потребности ДКО, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структурных подразделений, при этом консолидация может осуществляться на любом из уровней организационной структуры. Современные системы бюджетирования должны содержать развитые организационные функции, позволяющие вовлечь в бюджетный процесс десятки и даже сотни специалистов.

Корпоративный бюджет - это комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых.

Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

Будучи комплексными управленческими процессами, планирование и бюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на систему корпоративного управления. Среди основных функций системы планирования и бюджетирования можно выделить следующие:

- планирование и координация;

- принятие решений и делегирование полномочий;

- оценка деятельности;

- оценка и переоценка тенденций;

- взаимодействие и мотивация персонала;

- контроль и анализ.

Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке 10.

Рисунок 10. Типовая структура бюджета диверсифицированного банковского конгломерата

Один важный теоретический аспект -- принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это - бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом.

Таким образом, решается важная управленческая задача - компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается в «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Во внутрифирменном планировании БК, бюджеты нужно подразделять на 4 группы. Первая группа - основные бюджеты, включает бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Вторая группа - операционные бюджеты, включающие бюджет продаж, бюджет материальных затрат, бюджет управленческих расходов. Третья группа - вспомогательные бюджеты, включающие бюджет налогов, бюджет кредитов. Четвёртая группа - дополнительные бюджеты, включающие бюджет распределения прибыли, бюджет отдельных проектов и программ. На уровне центра финансовой ответственности - банковского конгломерата происходит формирование консолидированного бюджета интегрированной структуры.

Для эффективной организации бюджетного процесса в БК предлагается сформировать вертикаль управления, в которой сведения бюджетов различных уровней преобразуются, укрупняются, анализируются, проводится оценка возникающих отклонений от запланированного уровня, выявляются причины их появления, осуществляется управленческое воздействие. Выполнение поставленных задач обеспечивается созданием новых структурных единиц: на уровне банковского конгломерата - административного центра управления бюджетами, на уровне входящей в БК службы, занимающейся формированием и исполнением бюджетов. Предлагаемые изменения в структуре управления позволят обеспечить персонифицированную ответственность за уровень доходов и расходов.

Организация системы бюджетирования в интегрированной структуре, предполагает применение специализированной автоматизированной системы бюджетирования.

Сущность BPM-решения как системы управления, состоит в том, что она позволяет системно и комплексно подойти к задачам управления крупными банковскими холдингами и конгломератами. В рамках BPM-решений задачи стратегического и тактического уровней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс. Возрастает «прозрачность» банковского холдинга, руководители разных уровней начинают лучше осознавать ключевых факторы, обеспечивающие успех отраслевых бизнесов. Это дает возможность более широко применять практику делегирования полномочий. Система управления становится более гибкой, в большей степени нацеленной на конечный результат, а, следовательно, - более эффективной, в современных условиях конкурентной борьбы.

Организационная структура банков, нацеленных на продажу банковских продуктов, функционирует по схеме, когда в Головной Организации (ГО) образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения ГО и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов.

В финансовой структуре продуктовые подразделения ГО являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы - центрами прибыли [35].

Организационная структура банков, нацеленных на продажу банковских продуктов, функционирует по схеме, когда в Головной Организации (ГО) образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения ГО и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов [36].

Таким образом, в финансовой структуре продуктовые подразделения ГО являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы - центрами прибыли

Комплекс BPM-решений соответствует как циклу управления банком, так и иерархии управления.

Анализируя все вышесказанное, можно сделать ряд выводов о сущности BPM-решений в разрезе использования в производственно-финансовом конгломерате:

- набор BPM-приложений может обеспечить полный цикл управления эффективностью бизнесов конгломерата;

- система реализует методики бюджетирования на оперативном уровне и обеспечивает взаимосвязь управления со стратегическим уровнем;

- аналитическая функциональность - составная часть комплексной системы управления масштаба БК и отдельные аналитические методики встроены в состав BPM-системы;

- концепция BPM основана на принципах моделирования в которых заложен процесс выявления и описания взаимосвязей оперативных данных с ключевыми показателями;

- BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и для поддержки оперативного управления бизнес-процессами.

Особое место в информационной BPM-системе занимает отчетность: ведь именно отчеты ложатся на стол руководителю, принимающему решения. Функции формирования отчетности должны быть достаточно хорошо развиты в любом из функциональных приложений BPM-системы. Тем не менее, следует отметить еще одну категорию программных продуктов, предназначенных для решения особой задачи -- задачи составления пакета консолидированной финансовой отчетности. Такие системы позволяют организовать сбор финансовой отчетности филиалов, отделений, дочерних и зависимых компаний банка, выполнить корректирующие проводки, обеспечить консолидацию финансовой информации (в том числе в соответствии с требованиями международных стандартов) и сформировать комплект финансовых отчетов.

Кроме этого в информационной системе с учетом общемировых рекомендаций необходимо существенно пересмотреть концепцию и подходы к построению эффективной системы внутреннего контроля и риск-менеджмента. Одновременно усовершенствовать качество и эффективность систем риск-менеджмента через адекватное управление рисками и корпоративного управления, применяемых финансовыми организациями, в том числе путем установления дополнительных требований по самооценке систем управления рисками и внутреннего контроля.

В целях усиления риск-менеджмента и улучшения корпоративного управления в финансовых организациях необходимо пересмотреть вопросы:

1) четкого распределения обязанностей, полномочий и ответственности менеджмента банков и банковских конгломератов;

2) налаживания механизма оперативного взаимодействия между подразделениями банков и банковских конгломератов;

3) обеспечения более эффективного порядка принятия решений при осуществлении деятельности;

4) установления более «прикладных» требований в части определения допустимых лимитов на риски, связанные с осуществлением деятельности на финансовом рынке;

5) усовершенствования процедур применения финансовой организацией стресс-тестинга и планирования экономического капитала.

Также в рамках системы управления рисками и внутреннего контроля необходимо усовершенствовать процедуры предотвращения легализации (отмывания) доходов, полученных незаконным путем, а также политики вознаграждения и материального стимулирования в банках.

Качество и эффективность современных систем управления рисками и корпоративного управления основаны на недопущении агрессивной политики или проявлений спекулятивной практики со стороны финансовых организаций, а также на ответственности и профессионализме руководителей и работников подразделений риск-менеджмента, равно как и органов управления финансовых организаций.

Исходя из функциональных возможностей BPM-решения, можно сделать вывод о том, что данная информационная система относится к системам нового класса и может служить эффективным инструментом повышения конкурентоспособности банковского конгломерата, которым является АО «АТФ Банк».

Заключение

Глобальный финансово-экономический кризис продемонстрировал недостатки существующих моделей финансовых отношений как в общемировом масштабе, так и на национальном уровне. Слабые стороны были выявлены в структуре государственного регулирования и в деятельности самих финансовых институтов.

Проблемы банков в условиях глобального финансового кризиса проявились в несовершенстве и несоответствии систем управления рисками современным тенденциям и уровню принимаемых рисков (как по степени, так и по качеству рисков), низком уровне корпоративного менеджмента, недостаточной прозрачности и, как следствие, неэффективности бизнес-моделей.

Рассмотрев проблемы и перспективы развития банковского менеджмента и проблемы эффективного управления коммерческим банком, были сделаны нижеследующие выводы:

Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и степенью детализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая осуществлять динамическое управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций. В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной схемы зависит от величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции. К первым относятся функции непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов. Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

На базе теоретических и методологических аспектов реформирования систем управления в финансово - кредитной сфере Казахстана предложена и обоснована концепция формирования и развития информационных систем управления и модель совершенствования подсистем управления банковской банком.

Качество и эффективность современных систем управления рисками и корпоративного управления основаны на недопущении агрессивной политики или проявлений спекулятивной практики со стороны финансовых организаций, а также на ответственности и профессионализме руководителей и работников подразделений риск-менеджмента, равно как и органов управления финансовых организаций.

Исходя из функциональных возможностей BPM-решения, можно сделать вывод о том, что данная информационная система относится к системам нового класса и может служить эффективным инструментом повышения конкурентоспособности банковского конгломерата, которым является АО «АТФ Банк».

Исходя из требований законодательства каждый коммерческий банк разрабатывает свою кредитную политику, которая в основном может быть только строже общепринятых нормативов. Совет Директоров ОАО «АТФ Банкбанк» считает, что устойчивый, хорошо сбалансированный портфель кредитов является желательным и выгодным размещением средств. Банку необходимо воспитывать культуру кредитования, которая является «основным фактором», действие которого оценивается в течение длительного периода.

Следуя данной кредитной политике и устанавливая твердую кредитную культуру можно достигнуть следующих целей:

- снижение риска, что дает активы высокого качества и постепенную, приемлемую доходность.

- направление кредитов в приоритетные отрасли в соответствии со стратегическими целями.

- привлечение и сохранение доходных клиентов.

- не поддаваться соблазнам, правильно реагируя на нестабильность, конкурентную борьбу и временные тенденции.

- диверсификация рисков.

Выполняя задачи управления ликвидностью, поддержания ее на требуемом уровне коммерческий банк должен самостоятельно путем проведения экономически грамотной политики во всех областях своей жизнедеятельности и соблюдения требований, предъявляемых к нему со стороны НБ РК.

В этих целях коммерческий банк должен все время наращивать собственный капитал, обеспечивать необходимые пропорции между собственными и привлеченными средствами сторонних предприятий и организаций, стремиться к формированию «надежных» и «дешевых» кредитных ресурсов с более длительными сроками нахождения их в обороте банка, строить кредитную политику так, чтобы рационально и эффективно использовать кредитные ресурсы, вкладывать их в прибыльные мероприятия, осуществлять кредитные вложения в объемах и на сроки в соответствии с объемами и сроками привлечения ресурсов, формировать оптимальную структуру активов с увеличением в ней доли ликвидных активов, чтобы всегда быть готовым выполнить правомерные требования акционеров (пайщиков), вкладчиков, кредиторов и всех клиентов, добиваться ускорения оборачиваемости кредитных ресурсов, не допуская безвозвратной потери этих средств, приумножать доходы и прибыль банка.

Процесс управления ликвидностью банка включает в себя совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами.

Изменения, происходящие в казахстанской банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с этим, потребуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.

Это, в свою очередь, потребует проведения серьезной коррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе и с учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для казахстанских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.

Список использованной литературы

1. Н. Назарбаев. О Концепции развития финансового сектора Республики Казахстан в посткризисный период. Астана, Акорда, 1 февраля 2010 года № 923

2. 'Оценки страновых рисков банковских систем государств мира: подведение годовых итогов' сайт RatingsDirect.

3. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: 'Контроллинг' (Классики менеджмента; Вып. 4), 1992. - 137 с.

4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: 'Контроллинг' (Классики менеджмента; Вып. 1), 1991. - 104 с.

5. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.

6. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: 'Контроллинг' (Классики менеджмента; Вып. 2), 1992. - 151 с.

7. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.

8. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.

9. Бирн Д. Горизонтальная Корпорация (Новый метод управления производством) // Бизнес Уик (Business Week).- 1995.- №7.- С.50-55.

10. Грейсон Д., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI Века. - М.: Экономика, 1991.- 319 с.

11. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1997. - 332с.

12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.- М.: Финансы статистика, 1997. - 800 с.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

14. Роуз П. Банковский менеджмент. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 768 с.

15. Мамыров Н.К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель.- Алматы: Казахстан, 1998. - 431 с.

16. Сейткасимов Г.С. Деньги, кредит, банки. - Алматы: Экономика, 1996.-363 c.

17. Каналина А.С. Управление банковской системой Республики Казахстан. // Каржы-Каражат. - 2002. - №2. - С. 36-39.

18. Банки и банковские операции / Под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 471 с.

19. Банковское дело / Под ред. проф. В.И. Колесникова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 464 с.

20. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

21. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 512 с.

22. Алимбаев А.А., Ахметов А.А., Жунусов К.М. Формирование и развитие информационных систем управления в промышленности Казахстана: концепция комплексного реинжиниринга. Караганда ТОО «АРКО» 2002г.

23. В. Чаусов, Ю. Амириди. Классификация аналитических систем. Три года спустя. Банки и технологии, 2002, № 6.

24. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.

25. Philip On. The Importance of EntERPrise Information Management for Business Intelligence. Business Intelligence Journal First Quarter 2006, V. 11, Nо1.

26. 183. Шлямин К. Автоматизация управленческого учета в финансово-промышленной группе: особенности, этапы реализации, результаты. Банки и технологии, 2005, № 3.

27. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В. «Business Performance Management - новый сегмент рынка систем управления», RM Magazine, 2004, #6. - с. 8-11

28. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.

29. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.

30. Материалы BPM Standards Group, Gartner Group, IDC.

31. Terry Schurter. Business Process Management - the Next Generation of Business Enablers. Bloor Research Report. October 2006.

32. «My SAP Customer Relationship Management»: - Информационные материалы SAP, «SAP AG», 2001 г.

33. Духонин Е.Ю., Ларина В.В., «Business Performance Management - новый подход к решению традиционных задач»: - журнал «Банки и технологии», №5, 2003 г.

34. Исследование META Group [http://infoart.vlink.ru/it/helpdesk/ sybasedw.htm

35. Хайретдинов М., Ашкинадзе А. «Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном банке на примере проекта в ОАО АКБ «Еврофинанс Моснарбанк»: журнал «Банковское дело в Москве», №8, 2005 г.

36. Королева Е. «Повышение эффективности внедрения ВРМ-систем: командный подход»: журнал «Банковские технологии» №2, 2005 г.

37. Закон РК «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» //Юрист-справочная правовая система.