Private banking: состояние и перспективы развития

/

/

Содержание

Введение

Глава 1. Организационные основы Private Banking в коммерческих банках

1.1 Особенности организации банковского обслуживания в рамках Private Banking в России

1.2. Параметры банковского обслуживания в рамках Private Banking за рубежом

1.3 Требования к комплексу услуг Private Banking в коммерческих банках

Глава 2. Анализ современной системы Private Banking в российских коммерческих банках

2.1. Private Banking как направление деятельности российских банков

2.2 Целевой сегмент клиентов Private Banking

2.3 Банковские услуги и продукты в рамках Private Banking

Глава 3. Направления совершенствования системы Private Banking в России

3.1 Методические подходы к совершенствованию организации банковского обслуживания в рамках Private Banking

3.2 Основные проблемы и перспективы развития российского рынка Private Banking

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В настоящее время банкам уже недостаточно привлекать средства частных лиц на счета только стандартными программами - зарплатными, пенсионными, социальными проектами, предусматривающими зачисление доходов различных групп населения на карточные счета.

В периоды высокой конкуренции между банками приобретают особую ценность нестандартные 'гибкие' вклады, а также индивидуальный подход к обслуживанию клиентов.

Все больше банков предлагают своим клиентам услуги Private Banking, однако, по мнению специалистов, до появления полноценного сектора привилегированного банковского обслуживания в России еще далеко.

Актуальность исследования организации банковского обслуживания в рамках Private Banking в России обусловлена проблемой, складывающейся на стыке двух аспектов:

- во-первых, потенциал фактически не сформированного рынка Private Banking в России крайне высок благодаря тому, что данная ниша продолжает оставаться свободной и представляет существенный интерес с точки зрения эффективного расширения банковских услуг;

- во-вторых, отсутствуют комплексные исследования российских особенностей Private Banking, позволяющие сформировать эффективную концепцию и маркетинговую стратегию внедрения услуг Private Banking в российских условиях.

Целью дипломной работы является исследование содержания и особенностей развития системы Private Banking, а также определение направлений и перспектив ее совершенствования в российских банках.

Для реализации поставленной в настоящей работе цели необходимо решить следующие задачи:

- определить особенности организации банковского обслуживания в рамках Private Banking в России;

- дать характеристику организации банковского обслуживания в рамках Private Banking за рубежом;

- рассмотреть виды банковских услуг Private Banking в российских коммерческих банках;

- провести анализ современной системы Private Banking в российских коммерческих банках;

- определить направления совершенствования системы Private Banking в России;

- обозначить методические подходы к совершенствованию организации банковского обслуживания в рамках Private Banking;

- определить основные проблемы и перспективы развития российского рынка Private Banking.

Предметом исследования в настоящей работе является система финансовых отношений, возникающая в процессе банковского обслуживания в рамках Private Banking в российских банках.

Объектом исследования в настоящей работе являются российские коммерческие банки, внедряющие и продвигающие банковские услуги, ориентированные на привилегированную категорию клиентов.

Методическую базу исследования составили методы научно-экономического и маркетингового анализа: анализ экономических показателей деятельности российских банков, анализ внешней и внутренней маркетинговой среды, сравнительный анализ российского и зарубежного опыта организации Private Banking.

Анализу возможного спектра банковских услуг сегмента Private Banking посвящены статьи Л. Урусовой и М. Удовиченко. Особенности сегмента рынка и концепции реализации банковских услуг Private Banking-уровня раскрываются в аналитических работах Д. Колмогорова. Были предприняты и попытки составить рейтинг Private Banking-услуг банков. Опыт преобразования Национального банка развития в М2М PRIVATE BANK подробно описан в аналитической статье Н. Гончаренко.

Данный обзор исследований, посвященных российскому сегменту Private Banking, позволяет утверждать, что комплексные научно-исследовательские работы в настоящее время отсутствуют, а само данное направление исследований нуждается в дополнительной системной проработке.

Информационно-нормативную базу теоретической части настоящего исследования составили Федеральные законы Российской Федерации, работы таких авторов в области банковского маркетинга как Курманова Н.Р., Лутошкина Н.К., Марамыгин Н.С., Марченко А.А. и др., а также публикации в периодической печати, посвященные анализу российских особенностей и перспектив развития банковского сектора в сфере Private Banking.

Глава 1. Организационные основы Private Banking в коммерческих банках

1.1 Особенности организации банковского обслуживания в рамках Private Banking в России

Private Banking - это система отношений между клиентом и банком, которую характеризует персональный подход к клиенту, комплексность услуг и высококлассное обслуживание.

В основу идеологии Private Banking заложены следующие основные принципы:

- доступ к высшему руководству банка;

- обеспечение максимальной конфиденциальности услуг;

- высочайшее качество и уровень обслуживания;

- соответствие специфическим требованиям клиента;

- системный подход к управлению капиталом клиента;

- дополнительный комплекс услуг;

- наличие персонального менеджера.

Прежде всего, речь идет о формировании индивидуального инвестиционного портфеля и инвестиционной стратегии, а также доверительное управление: доверительное управление финансовыми ресурсами клиентов путем их размещения в долговых и долевых ценных бумагах, а также в ценных бумагах институтов совместного инвестирования.

Услуги финансового планирования и управления капиталом клиента базируются на высоком уровне доверия клиента к банку. На основании полученных данных о финансовом состоянии клиента специалисты банка осуществляют комплексную работу по разработке предложений клиенту о сохранении его финансовых ресурсов и их оптимальное использование в зависимости от потребностей клиента. Фактически специалисты банка составляют детальный перечень доходов и расходов клиента на год или несколько лет вперед, в котором учитываются налоговые обязательства клиента, управление активами, предлагают согласованные действия по сохранению наследия и управления передачей наследуемого имущества.

Особой популярностью пользуются консалтинговые услуги: комплекс услуг по налоговому, юридическому сопровождению и консультированию, разработка рекомендаций, направленных на минимизацию налогов и налоговое планирование.

Согласно результатам исследования рынка обслуживания частного банковского капитала в России, основную часть клиентов Private Banking составляют владельцы бизнеса и наемные руководители, а также менеджеры высшего звена. С точки зрения банковской ориентации можно говорить о двух сформированных сегментах:

- Первый сегмент- это обеспеченные люди: как правило, топ-менеджеры компаний или владельцы среднего бизнеса, которые предпочитают продукты mass affluent, VIP - сервиса, передают средства в доверительное управление. Их целью является накопление и приумножение собственного капитала.

- Второй сегмент- это состоятельные клиенты, значительный размер капитала которых требует разработки персональной стратегии инвестирования и управления портфелем, более сложных подходов к диверсификации портфеля.

К деятельности коммерческого банка в системе Private Banking относится также и совершенствование традиционной деятельности, как финансовых посредников в привлечении средств. Особенно заметно это стало после появления таких небанковских институтов, как кредитные союзы, сберегательные учреждения и т.д. и с развитием самостоятельного ресурсного обеспечения нефинансовых организаций. Как следствие, частные лица желают получать большие доходы от инвестирования собственных средств, привело к росту конкуренции на рынке привлечения ресурсов.

В современном мире банкам уже недостаточно привлекать средства частных лиц на счета только стандартными программами - зарплатными, пенсионными, социальными проектами, предусматривающими зачисление доходов различных групп населения на карточные счета.

В периоды высокой экономической конкурентности приобретают особую ценность нестандартные 'гибкие' вклады.

Необходимо отметить, что подавляющее большинство российских банков проявляют невысокую инновационность при привлечении средств, довольствуясь стандартным набором депозитных вкладов. Для тех финансовых учреждений, кому критически важен вопрос рационального использования денежных средств, возможно, стоит присмотреться к комплексной банковской услуге кэш-менеджмента.

Кэш-менеджмент (от англ. Cash - наличные деньги) - это система управления денежными потоками и остатками на счетах юридических лиц с целью их оптимизации, а также меры по развитию расчетно-платежных технологий. Кэш-менеджмент - комплекс услуг, который позволяет клиентам уменьшить затраты и эффективно управлять своими финансовыми потоками. Как правило, включает несколько составляющих, таких как управление банковскими счетами, счет проводимость (остатками на счетах), расчетно-кассовое обслуживание (РКО), управление процентной ставкой, электронный банкинг и различные информационные сервисы. На российском рынке кэш-менеджмент начал развиваться несколько лет назад. Кэш-менеджмент обеспечивает предсказуемость денежных потоков и облегчает процесс управления ликвидностью. Кроме того, он помогает наладить финансовый контроль разрозненных структурных подразделений, которые зачастую находятся на значительном расстоянии от главного офиса, и тем самым укрепить позиции компании / холдинга в целом. Наибольшую отдачу от кэш-менеджмента можно получить в таких секторах, как телекоммуникации, страхование, инвестирование и услуги жилищно-коммунального хозяйства.

Предоставляемые в рамках этого комплекса услуги выгодны и самим банкам, так как ведут к укреплению отношений с клиентами, то есть способны стать источником комиссионных и других видов доходов.

Фактически речь идет о конструкторе банковских услуг. В зависимости от выбранной стратегии банки могут предлагать различные пакеты, которые включают:

1. сash pooling-физическое (на специально указанном основном счете) или виртуальное (без создания отдельного счета) объединения остатков денежных средств структурных подразделений;

2. инвестирование остатков денежных средств согласно установленным срокам и лимитам;

3. корпоративное бюджетирование (при этом отпадает необходимость в использовании аналогичных систем для бюджетирования внутри компаний / холдингов);

4. разную информационно-аналитическую поддержку (например, предоставление выписок по текущим и депозитным счетам с помощью системы SWIFT согласно предустановленными форматами).

5. основные платежи, размещение депозитов в сочетании с возможностью просматривать в режиме реального времени движение денег и остатки на счетах, а также выполнять простые транзакции;

6. основные платежи в национальной валюте и услуги для субъектов внешнеэкономической деятельности;

7. основные платежи и депозиты плюс набор продуктов / услуг, а также многофункциональный интернет-банкинг, управление дебиторской задолженностью, автоматическое списание денег для плановых платежей, виртуальный или физический cash pooling, краткосрочное кредитование / инвестиции;

8. полнофункциональный кэш-менеджмент, а именно: управление кредиторской и дебиторской задолженностями, различные инвестиционные продукты;

9. продукты для улучшения управления ликвидностью, а также технологические платформы, способные в случае необходимости интегрироваться с клиентскими ERP-системами;

10. несколько продуктов, уникальных для целевого рыночного сегмента или ориентированных на конкретные области (например, управление выплатами возмещений для страховых компаний);

11. пользовательские решения специально настраиваются под нужды ключевых клиентов (коммерческие или государственные предприятия).

На фоне после-кризисного снижения доходности кредитования и вследствие необходимости значительных капиталовложений для внедрения обновленных высоко-технологических сервисов банки вынуждены перекладывать на платную основу ранее традиционно бесплатные сервисы. Банки пытаются частично решить проблему выпуском относительно недорогих пакетных продуктов, но не всех клиентов устраивают массовые, негибкие продукты, которые не предусматривают индивидуальный подход к пользователю и склонны к программно-техническим ошибкам, поскольку клиент в данном случае рассматривается как часть рыночного сегмента, а обработка его данных осуществляется автоматически. Пакетный сервис однозначно нравится банкам и беспрекословно не нравится клиентам, поскольку каждый клиент хочет быть уникальным и индивидуальным, а массовые продукты предполагают стандартные условия рамках отдельного продукта.

Для выявления потребностей клиентов в банке нужно использовать комплексный подход. В первую очередь, это детальный анализ уже имеющейся информации о клиентах различными методами, а также систематический анализ обращений клиентов в банк. С другой стороны, при разработке новых продуктов и усовершенствовании сервисов банка необходимо регулярно осуществлять анализ рынка с помощью кабинетных методов и экспертных оценок, а также проводить различные маркетинговые исследования реальных и потенциальных потребителей.

На сегодняшний день Private banking является одной из самых быстро растущих сфер банковского дела в мире. При правильно построенном механизме данное направление способно обеспечивать до 80% прибылей банка.

В России Private Banking начал развиваться относительно недавно, 10-15 лет назад. По некоторым данным, в РФ в рассматриваемую сферу привлечено порядка 15 млрд. руб. При этом, по исследованию «Управление частным капиталом в России», проведенным ЗАО «PWC», российская экономика способна обеспечить прирост капитала в это направление в размере не менее 300 млрд. руб. Важно, что за последние 3 года, несмотря на кризисные явления, рынок Private Banking рос в среднем на 30-50% в год [26, c.171].

В силу своей неразвитости на российском рынке Private Banking имеет ряд проблем, в частности:

- Относительно малый срок существования данной услуги в России.

- Недоверие ко всему российскому банковскому сектору в целом, не говоря уже о такой сфере.

- Отсутствие достаточного количества квалифицированного в данной сфере персонала.

- Сомнительное происхождение большей части крупного капитала, желание перевести его в оффшорные зоны.

- Ограниченный круг продуктов, предлагаемых клиентам Private Banking в России, по сравнению с продуктовой линейкой Private Banking за рубежом.

Все выше перечисленные проблемы важны и требуют постепенного решения, но, на мой взгляд, основополагающей является проблема продуктов, поскольку именно широкий спектр правильно работающих услуг позволил бы, в конечном счете, развить Private Banking в РФ до нужного уровня, привлечь потенциальных клиентов, тем самым снизив уровень недоверия.

Традиционный подход к Private Banking предполагает действия в трех направлениях: банковские, инвестиционные и консультационные услуги. Банковские услуги обычно включают в себя депозиты, кредиты, банковские карты, ОФБУ и прочие. Консультационные услуги могут широко варьировать, начиная от решения вопросов в сфере налогообложения и заканчивая предоставлением аналитических отчетов и обзоров по различным сферам и отраслям.

Несколько сложнее в России обстоит дело с инвестиционным направлением. По своей сути, инвестиционная деятельность сводится к доверительному управлению и брокерскому обслуживанию, при которых все богатство клиента оказывается в руках менеджера и трейдера, которые стремятся максимально увеличить первоначальную стоимость капитала.

В России в силу особенностей развития фондового рынка данное направление является новым. На сегодняшний день в рамках Private Banking предоставляются следующие структурированные продукты [25, c. 17]:

1. Файнеры, в частности, файнеры «под капитал» (with capital protection), файнеры с фиксированным купоном (with fixed coupon).

2. Непосредственно инвестиционные продукты:

- продукты «под капитал» (большая часть нот, в частности, ноты на акции, облигации, биржевые товары, в том числе и драгоценные металлы);

- продукты, увеличивающие прибыль (различные сертификаты, например, bonus certificates, discount certificates, barrier discount certificates);

- продукты участия.

3. Леверидж-продукты, включающие продукты с соглашение не повышать цену и продукты без такого соглашения.

Все они различаются по своим условиям, срокам, рискам (третья группа является самой рисковой, в то время как файнеры и инвестиционные продукты «под капитал», наоборот, имеют минимальный риск).

Все эти услуги весьма разнообразны и при наличии квалифицированного персонала и налаженной работе в реальности способны приумножать капитал. Более того, сегодня в России действует принцип «открытой архитектуры», который предполагает возможность продажи банком своим клиентам лучших продуктов других банков в рамках Private Banking.

Но основная проблема для Private Banking сегодня состоит в том, что в России эти продукты являются новыми. Если существует недоверие к обычным банковским услугам (депозиты, кредиты), то что можно говорить о таких вещах?

Вполне объяснимо, что население в рамках Private Banking не рискует связываться с незнакомыми им структурированными продуктами, предпочитая обыкновенные банковские услуги. Хотя именно инвестиционная сфера смогла бы многократно приумножить их средства, а в дальнейшем - повысить спрос на данный вид продуктов, обеспечив, тем самым, привлечение тех самых 300 млрд. руб. в Private Banking.

Новшество как операций на фондовом рынке, так и операций со структурированными продуктами, порождает и другие проблемы в их использовании, в частности некоторые противоречия с нормативно-правовой базой, а также с фактором предложения в данной отрасли.

На территории России сегодня можно выделить пять основных регионов, в которых сконцентрированы потенциальные клиенты департаментов Private Banking [49, c.23]:

- Московский регион - регион является первым в РФ по количеству жителей. Кроме того, Москва - экономический, политический и финансовый центр РФ, здесь сконцентрировано более 60% капитала и 80% банковских организаций РФ;

- Санкт-Петербургский регион - Санкт-Петербург является вторым по количеству жителей и концентрации капитала городом России; в Ленинградской области находится много промышленных центров и крупных промышленных предприятий [22, c.45];

- Уральский регион - промышленный центр РФ; лидер в рудной и угольной промышленности, а также сталелитейной отрасли;

- Западная Сибирь - регион является центром нефтегазовой отрасли РФ;

- Северный Кавказ - крупный нефтедобывающий и аграрный регион РФ.

Анализ потенциальной клиентской базы Private Banking в России представлен в таблице 1 [20, c.25].

Таблица 1

Анализ потенциальной клиентской базы Private Banking в России

Кроме деления по региональному признаку и природе формирования состояния, клиентские группы можно сформировать по возрастному признаку, по размеру состояния, по этническо-региональному признаку и другим. Автор предполагает, что предложенное деление является наиболее точным, удобным и репрезентативным для использования в дальнейшей работе банков.

Каждая из клиентских групп нуждается в получении определенного типа услуг Private Banking. При этом тремя определяющими факторами, влияющими на выбор клиента, являются высокие надежность и доходность инвестиций, а также возможность получения дополнительных услуг в рамках Private Banking. Каждая из отмеченных выше региональных клиентских групп, скорее всего, имеет предпочтение к одному из критериев.

Следует отметить, что учет данных факторов является, по мнению автора, ключевым при построении стратегии департамента Private Banking: так, в процессе развития можно отталкиваться от ключевой аудитории, которую банк стремится привлечь, и создавать продукты под нее, или же строить стратегию исходя из того предложения продуктов, которое уже имеется в банке.

Далее рассмотрим, какие продукты будут важнейшими для каждой из групп.

В таблице SWOT-анализа клиентских групп и их ключевых характеристик рассматривается значение каждого из этих критериев для ранее рассмотренных клиентских групп, а также сделал вывод о наиболее привлекательных для них банковских продуктах (таблица 2).

Таблица 2

SWOT-анализ клиентских групп и их ключевых характеристик [12, c. 24]

Под высокой надежностью автор понимает стремление клиента, в первую очередь, сохранить свое состояние. Он будет удовлетворен небольшим процентом, однако взамен потребует уверенность в стабильности и надежности самого банка и экономики страны, в которой он находится. К банковским продуктам, удовлетворяющим эти требования, относятся хранение денежных средств на оффшорных счетах, депозиты во всемирно известных банках, инвестиции в драгоценные металлы и т.д.

Высокая доходность инвестиций интересует клиентов, которые стремятся к получению максимального дохода от тех денежных средств, которые у них имеются, при этом они достаточно терпимы к риску. Банковскими продуктами, которые заинтересуют эту группу клиентов, станут инвестиции в ценные бумаги, деривативы, фонды, структурированные продукты и т.д.

Третий критерий является для россйиского рынка достаточно новым: банки стали предоставлять сопутствующие банковскому обслуживанию продукты на территории РФ сравнительно недавно. Клиенты этого типа могут быть заитересованы как в высоком уровне обслуживания и удобном местоположении банка, так и в услугах family offices, lifestyle services, concierge services, статусных картах, vip-мероприятиях для клиентов банка и т.д.

1.2 Параметры банковского обслуживания в рамках Private Banking за рубежом

Еще в 2011 году одной из особенностей современного российского рынка Private Banking можно было назвать его бурное развитие, сопровождающееся появлением новых игроков.

На рынке активно работали не только российские финансовые институты, но также и западные банки, которые по праву считаются лидерами и «законодателями мод» в данном направлении деятельности.

В настоящее время, на фоне кризисных процессов, по нашему мнению, целесообразно сместить акценты в пользу углубленного развития отдельных элементов бизнеса, в частности еще больше повышать качество работы клиентских менеджеров и по крайней мере в течение 2009 года главное внимание уделять вопросам традиционного банковского обслуживания. Часть клиентской базы сложилась благодаря семейным традициям и надежным рекомендациям.

В нашем понимании классический Private Banking включает в себя полный набор инструментов традиционного банка, доходные инструменты рынка ценных бумаг, инструменты в сфере альтернативных инвестиций, блок консультационных услуг. Кроме этого, клиентам предлагается комплекс услуг family office, включающий консультации по составлению баланса и бюджета семьи, налоговому планированию средств семьи, а также управлению ее финансовыми активами, по сопровождению и оформлению сделок с имуществом.

Менеджер счета, руководствуясь знаниями финансовых приоритетов клиента, выстраивает и осуществляет программу управления финансами семьи. Невзирая на консервативность бизнеса, внедряются новые технологии, продукты и услуги, рынок не стоит на месте, оперативно реагирует на изменения экономических условий.

Профессионализм, ответственность персональных менеджеров, оперативность в принятии решений, технологическая оснащенность, безусловно, создают наиболее комфортные условия для плодотворного сотрудничества с банками.

Сложившаяся ситуация на финансовых рынках еще раз напоминает, что частное банковское обслуживание - это не альтернативное бизнесу клиентов зарабатывание денег, а их разумное сохранение.

В процессе своего развития рrivate banking в Швейцарии превратился в отдельную сферу банковской деятельности, подразумевающую высочайший уровень надежности, качества предоставляемых услуг и компетенции. На практике в рамках Private Banking каждый клиент имеет персонального менеджера, который занимается управлением доверенными активами, при этом защищая как личность, так и коммерческие тайны своего клиента. По данным Boston Consulting Group, в 2009 г. в швейцарских банках хранилось около 27% (1,6 трлн. евро) от общемировых вложений Private Banking-клиентов -- столько же, сколько в 2007 г. перед началом глобальной рецессии [23, c.18]. Кроме того, швейцарские финансовые учреждения успешнее управляют доверенными средствами, чем их конкуренты из еврозоны. В 2009 г. банкиры в Швейцарии заработали для своих клиентов в среднем 1,4 млн на каждый миллиард -- это на 14 базисных пунктов больше, чем удалось заработать банкам из других европейских стран [22, c.21]. Наиболее влиятельными частными банками, которые специализируются на предоставлении услуг рrivate banking в Швейцарии, являются члены Швейцарской ассоциации частных банкиров (Swiss Private Bankers Association, SPrivate BankingA), созданной в 1934 году одновременно со вступлением в силу Закона «О банковской деятельности».

Швейцария является единственной из всех развитых стран, в которой вложения в прямом смысле слова хранятся до востребования, т. е. вечно. Как отмечают эксперты, в период кризиса швейцарские банки стали убежищем для капитала зарубежных хозяйствующих субъектов. К бегству в Швейцарию инвесторов подтолкнуло решение немецкого регулятора BaFin (Федеральное управление по контролю за финансовыми учреждениями Германии) о запрете на необеспеченные сделки. Тогда, по данным банка BNP Paribas, за считанные часы на швейцарские депозиты было переведено 9,5 млрд долл. [23, c.81]. Инвесторы вполне обоснованно верят в таланты швейцарских управляющих активами, а также в стабильность местной экономики и валюты. Этому способствуют сложное финансовое положение большинства стран еврозоны, вынужденных из-за бюджетного дефицита урезать расходы и повышать налоги, и колебания курса единой европейской валюты. Только с конца 2007 по 2009 год через финансовые учреждения Женевы прошло свыше $1 трлн. средств иностранцев [22, c.88]. Это объясняется тем, что Женева с исторических времен является мировым центром Private Banking. Такое исключительное положение Швейцарии и заработанное столетиями доверие к банковской системе обусловлено двумя группами факторов. Первая группа связана с характеристиками экономики Швейцарской Конфедерации, к которым можно отнести следующее:

- политика нейтралитета с 1815 г., которая обеспечила внутреннюю целостность страны;

- стабильность государственных институтов, обусловленная разнообразными факторами, к числу которых можно отнести: политическую стабильность, мощную и прочную правовую систему, высокую степень открытости экономики и т. д. [23, c.87];

- банковская тайна, которая закреплена и в гражданском, и в уголовном праве, а также в ряде ратифицированных международных соглашений [22, c.12].

По данным ОЭСР, Швейцария вполне достойно пережила период кризиса; единственным банком, который оказался затронут, стал UBS, и то только потому, что США были важной частью их бизнеса. Согласно статистическим данным, спад ВВП составил всего 2% с учетом того, что доля банковского сектора в создании ВВП -- 12% (при 6-7% в Великобритании и США и 3-4% во Франции и Германии) [22, c.16].

Вторая группа факторов связана с качественным содержанием услуг Private Banking, их особенностью и спецификой. Private banking в Швейцарии включает два взаимодополняющих направления -- это вну- тристрановое (onshore) и внестрано- вое (offshore). Onshore Private Banking занимается обслуживанием клиентуры в рамках выделенной территории -- государства. Как правило, это направление удовлетворяет постоянные финансовые нужды клиента, его семьи и подчинено законодательству этого государства. Данная ориентация Private Banking является типичной и для России. Оffshore Private Banking специализируется на глобальном управлении капиталом клиентов. К нему относят трастовое управление активами, пакет доверительных услуг, инвестиционные проекты, финансовое и налоговое планирование [23, c.152].

Несмотря на усилившееся давление со стороны США и Евросоюза, банковская тайна по-прежнему защищена законом, а для того чтобы изменить закон, необходимо получить одобрение общенационального референдума. Согласно данным последнего исследования, 70% населения Швейцарии -- за сохранение банковской тайны. Однако под давлением ОЭСР Швейцария подписала серию договоров, касающихся введения норм финансовой прозрачности. И уже в начале февраля 2011 г. министр юстиции Швейцарии Эвелине Видмер-Шлумпф (Eveline Widmer-Schlumpf) сделала заявление о том, что по результатам проверки соблюдения Конфедерацией положений статьи 26 Модельной налоговой конвенции ОЭСР об информационном обмене по вопросам налогообложения Федеральный совет действует на опережение и предпринимает усилия в плане введения «расширенного толкования принципа правовой помощи по налоговым вопросам».

Помимо ориентирования услуг Private Banking на внутренний и внешний рынок, для Швейцарии характерна следующая группировка клиентов-потребителей данных услуг:

Стандартная группа клиентов. Это клиенты, обладающие капиталом менее чем 1 млн. долл. США, но более чем 100 000 долл. США. В такой группе менеджер банка может вести до 200 клиентов.

Группа обеспеченных клиентов (High Net Worth Individual, HNWI). К этой группе относят обеспеченных клиентов, обладающих значительным капиталом на сумму от 1 млн. долл. США до 5 млн. долл. США. Менеджер банка может обслуживать не больше 30-40 таких клиентов.

Группа клиентов с высоким уровнем капитала (Ultra High Net Worth Individual, UHNWI), ликвидные финансовые активы которых превышают 50 млн. долл. США. Этот сегмент обслуживают старшие партнеры банковского учреждения, причем согласно традициям общение происходит не менее двух раз в неделю. В процессе общения поднимаются не только вопросы, связанные с управлением состоянием, но и, кроме всего прочего, обсуждаются проблемы, касающиеся наследования, структурирования семейного капитала, подбора школы для детей, определения оптимальной структуры владения холдингами и т. д. У одного партнера может быть не более 15 таких клиентов. Конечно, представители банка, не могут быть специалистами в любой сфере, но в этом как раз и заключается особенности именно швейцарского Private Banking -- финансовые учреждения имеют доступ к лучшим мировым экспертам и, если клиент нуждается в какой-то особенной услуге, то банк знает того, кто заслуживает в данном вопросе наибольшего доверия.

Швейцария неукоснительно соблюдает рекомендации FATF, поэтому открытию счета предшествует встреча клиента с банкиром, предусматривающая проведение процедуры комплексной проверки происхождения денежных средств (due diligence) [41, c.15]. Новая редакция правил Private Banking, которая была введена два года назад, предписывает оценивать уровень потенциальных убытков для репутации банка при работе с определенными категориями клиентов.

Кроме всего вышеперечисленного, отличительной чертой швейцарского Private Banking являются «ответственные инвестиции», и это при том, что все услуги очень традиционны. Существует 5 категорий риска, для каждой из которых составлен свой тип портфеля, допускающий определенные вариации. В частности, высокорисковые инвестиции -- это 60-65% вложений в акции. Самая низкая степень риска предполагает примерно 55% инвестиций в бумаги с фиксированной доходностью и 5% -- в золото. После того, как клиент пообщается с менеджером, стандартный портфель адаптируется под его потребности [22, c.51]. Даже «вечность, надежность и опыт» швейцарского Private Banking требуют контроля со стороны клиента. И в этом вопросе альпийские банки снова оказались на высоте. Клиентам предлагается услуга глобального надзора (Global Custody), благодаря которой в любой момент времени можно получить консолидированный отчет об инвестициях вне зависимости от того, сколько финансовых институтов управляют доверенным капиталом. Отметим, что специфика российского опыта оказания услуг Private Banking свидетельствует о том, что под этим брендом продаются стандартные банковские продукты, но только на более высоком уровне. Направление Private Banking представлено в ограниченных масштабах и на данный момент находится на стадии становления, его характерной чертой является отсутствие единого стандарта.

Несмотря на то, что глобальный кризис достаточно слабо затронул экономику Швейцарии, инновации в сфере Private Banking здесь не заставили себя ждать. Швейцарские банкиры начали активное внедрение системы, которая обеспечивает централизованное управление структурами финансовых институтов, предоставляющих услуги Private Banking, и позволяет достичь эффекта синергии внутри каждого учреждения. Суть данного нововведения сводится к разделению частного и корпоративного направления деятельности с тем, чтобы обезопасить приватных клиентов от «проколов» на бирже. Помимо активного реагирования на влияние кризисных явлений, эффект синергии нашел свое применение и в традиционных услугах Private Banking. В качестве примера можно привести услуги андеррайтера, которые предоставляются компании, выставляющей свои акции на продажу, проведение политики взаимопомощи между двумя подразделениями банка по обмену клиентами и при совместной работе над возможностями, открывающимися на рынке.

Таким образом, резюмируя особенности Private Banking в Швейцарии, следует отметить, что эта страна воплощает собой первоначальное понимание того, что такое частное банковское обслуживание для состоятельных лиц. Вместе с тем, в настоящее время швейцарские банкиры все чаще предлагают клиентам перевести деньги в свои же подразделения, расположенные в Сингапуре, поскольку всего за несколько лет в этой стране создан новый мировой центр Private Banking. Объем средств в частных банках увеличивается в последнее время в среднем на 20% в год -- это примерно в десять раз быстрее, чем рост активов швейцарских банков. В Сингапуре практически совершенная государственная система управления: по рейтингу Transparency International уровень коррупции в данном государстве даже ниже, чем в Швейцарии, т. е. практически нулевой, и отличные условия для хранения финансовых активов. Согласно последним исследованиям Юго-Восточная Азия в настоящий момент имеет самые высокие в мире темпы роста личного богатства. Исходя из этого, с уверенностью можно утверждать только одно -- сегмент управления состоянием богатых людей меняется так быстро, что через пару лет он будет совершенно иным, нежели существует на современном этапе.

1.3 Требования к комплексу услуг Private Banking в коммерческих банках

Востребованность комплекса услуг для состоятельных клиентов (Private Banking) является одной из характерных черт современных финансовых рынков. Это обусловлено ориентацией на гибкие и качественные банковские технологии, которые в периоды нестабильности и волатильности являются одним из способов выживания и развития любого банка. Использование в российской банковской практике категории рrivate banking в ее английской транскрипции обусловлено рядом факторов, среди которых есть и лингвистические, и экономические, и психологические, и социальные: во-первых, в когнитивной базе языка-рецептора отсутствуют соответствующие дефиниции, равноценные базовому понятию; во-вторых, ощущается недостаток строгой, стройной и четкой терминологии этого явления в русском языке; в-третьих, употребление данного понятия, именно в английском варианте, как для банков, так и для клиентов престижно, модно, что обеспечивает достижение эмфатического эффекта; в-четвертых, существование на первый взгляд синонимичных категорий «индивидуальное банковское обслуживание» и «рrivate banking» вызвано необходимостью разграничить содержательно близкие, но все же пока различающиеся для российского банковского сегмента понятия.

Private banking сегодня стал рядовым явлением, им занимаются повсеместно. Однако после нескольких серьезных ошибок в обслуживании частных клиентов, характерных для кризисных явлений, многие банкиры ищут пути повышения эффективности индивидуальных банковских операций и сохранения репутации своих финансовых институтов. В данном контексте особого внимания заслуживает изучение и анализ швейцарского опыта организации системы индивидуального банковского обслуживания клиентов. Как известно, Швейцария является основоположни- цей услуг рrivate banking, которые берут свое начало еще с XVIII в. Имея давнюю историю развития, этот сегмент банковских услуг приобрел свои характерные особенности и общепринятые правила обслуживания клиентов. Тем не менее, мировой опыт деятельности в сфере рrivate banking не во всем совпадает с пониманием специфики соответствующих услуг в России. Поэтому, на наш взгляд, уместно обратить внимание на отличительные черты швейцарского стиля обслуживания рrivate banking, что позволит сформулировать рекомендации для российских банковских учреждений, практикующих предоставление данного вида услуг [18, c.24].

В традиционном понимании под рrivate banking понимают оказание собственникам крупного капитала индивидуальных услуг, предназначенных для поддержания и увеличения их благосостояния [41, c.25]. В России рrivate banking очень часто рассматривается как понятие эквивалентное индивидуальному банковскому обслуживанию, а иногда, к сожалению, и вовсе используется исключительно как рекламных трюк. По мнению автора, наиболее точно, емко и обоснованно услуги Private Banking интерпретирует Н.В. Гончаренко, которая определяет данный вид услуг через синонимичное понятие обслуживание состоятельных клиентов, осуществляемое путем предоставления им индивидуальных (персонифицированных) услуг [40, c.82]. Трактовка Н.В. Гончаренко в большей степени отвечает задачам и целям проводимого исследования, в связи с чем дальнейший анализ будет базироваться именно на этом толковании.

Немаловажным аспектом перспективности рынка частного банковского обслуживания (Private Banking) в России и других странах является тот факт, что европейский рынок данного сектора уже достиг своего максимума, и ожидать большого развития в ближайшие годы здесь не приходится. Страны же с развивающейся экономикой представляют наибольший интерес для западных бизнесменов и банков. Значительная конкуренция и борьба за клиента должны способствовать активному развитию технологий, финансовых инструментов и самого бизнеса Private Banking в России.

Западные банки имеют солидный опыт работы в рамках обслуживания крупного частного капитала, методику и опыт модификации существующих решений с учетом специфики того или иного рынка, запросов клиентов, а также опыт реализации программ в восточной Европе и России. Пока банки либо способны предложить фрагментарный сервис, либо внедрять решения материнских структур (если речь идет о банках с иностранным капиталом). Естественно, обучение и адаптация движется огромными темпами, рывок, который сделали банки с 2004 года по настоящий момент - колоссальный. Глобальный и очевидный существующий минус - банки так и не смогли создать бизнес-среду Private Banking, несмотря на растущий спрос со стороны клиентов и явную необходимость реализации данного направления в банковских учреждениях.

В настоящий момент присутствует два вида рисков:

1. потеря позиций в сравнении с западными игроками;

2. размывание бизнеса и как следствие разочарование клиента.

С точки зрения второго тезиса следует рассмотреть ситуацию более подробно и глобально, т.к. развитие ситуации в данном направлении опять приведет к исполнению с еще большим усилением первого тезиса.

При этом следует понимать, что автор ни в коей мере не выступает против зарубежных игроков на рынке услуг Private Banking. Напротив, заявление таких именитых и уважаемых учреждений, как Lombard Odier Darier Hentsch&Cie позволяют верить в то, что с приходом профессионалов подобного класса будет придан толчок формированию культуры бизнеса, появлению традиций ведения бизнеса в России и наконец, формированию отечественной школы Private Banking.

На текущий момент среди банков появилась опасная тенденция в угоду моде использовать бренд «персональный менеджер» и «Private Banking». Это чревато размыванием и утраты ценности действительно дорогого, сложного и по-своему уникального направления банковской деятельности в глазах клиента.

Банк, берущий на себя смелость позиционировать такой вид бизнеса, принимает на себя ответственность перед клиентом как за профессионализм персональных банкиров, так и за качество и объем услуг.

Только построение научных подходов к подготовке высококлассных специалистов, а также доведение информации до клиента (если хотите, популяризация бизнеса) позволит избежать озвученные негативные моменты.

Подготовка специалиста, особенно такого специфического направления, как Рrivate Вanking, требует нескольких лет. Подобное требование обусловлено тем, что работа персонального банкира сродни семейному доктору, который консультирует по всем вопросам, а при необходимости рекомендует узкопрофильных специалистов. Желательно, чтобы специалист имел опыт работы в таких направлениях банковской деятельности, как Retail (обслуживание физических лиц) или инвестиционный бизнес. Благотворно сказывается опыт работы с клиентами определенной страны (или группы стран), поскольку это помогает понимать их менталитет, требования и нужды.

Выдвигаемые требования к персональному банкиру, как правило, стандартны [34, c.10]:

1) быть высококлассным банковским работником, который может говорить с бизнес элитой;

2) иметь опыт работы в западных банках;

3) быть способным консультировать не только по обычным банковским продуктам и инвестициям в ценные бумаги, но и по налогообложению физических лиц и многим другим вопросам.

Все озвученные моменты невозможно реализовать без единой идеологии, принципов работы, традиций общения с клиентом.

Культура бизнеса должна быть воспринята банковской средой и, конечно же, клиентами, потребляющими данный вид услуг. Превалировать должно не название бизнеса - бренд «Private Banking» (что, собственно, сейчас и происходит), а наполнение бизнеса: профессионализм, качество, объем финансового предложения, требования к обслуживанию клиента банковской организацией.

Выработка стандартов бизнеса Private Banking, стандартов школы персональных банкиров - крайне актуальная задача на ближайшие годы для банковской системы.

Задачи, которые могут быть определены для подобной программы обучения, сводятся к следующим:

12. качественный подбор и адаптация новых сотрудников (персональные банкиры);

13. развитие потенциала ключевых сотрудников (персональных банкиров);

14. контроль на постоянной основе квалификации сотрудников и качества предоставляемого сервиса;

15. достижение «кадровой» маштабируемости (технологичности и тиражируемости) бизнеса;

16. осуществление ротации, «зачистки» персонала;

17. повышение лояльности сотрудников как следствие роста их персональной капитализации;

18. внедрение культуры ведения бизнеса Private Banking.

Глобальной задачей является стандартный уровень подготовки персональных банкиров вне зависимости от территории расположения офиса или разделения Центральный офис банка/филиал банка. Вторая закладываемая задача - возможность подготовки новых сотрудников по единой программе обучения.

Естественно, программа должна создаваться таким образом, чтобы была возможность, во-первых, постоянно развивать сотрудников, во-вторых, развитие должно быть пошаговым (т.е. от одного уровня к следующему), в-третьих, программа должна давать возможность выявлять наиболее сильных сотрудников и наиболее слабых (в том числе позволять определить «случайных людей», которых следует вывести из программы персональных банкиров).

Одна из главных задач программы является привитие персональным банкирам единой идеологии, культуры, внутренних традиций бизнеса Private Banking кроме практических навыков и знаний.

Подобная программа вырабатывает, формирует комплексный и продуманный Цикл обучения и развития клиентских менеджеров [31, c. 21]:

- формирование концепта «бизнес Private Banking в банке», который кроме стратегических задач требования к персональным банкирам обуславливает: портрет стандартного персонального банкира» в банке; обучение нового сотрудника стандартам работы;

- формирование концепта процесса подбора специалистов для бизнеса, подготовка стандартного процесса интервьюирования потенциальных сотрудников;

- адаптация новых сотрудников, подготовка семинара, дающего общее представление о логике бизнеса, возможностях и т.п.; подготовка процесса обучения по основным базовым направлениям (навыки работы с Private Banking клиентами, продуктовый ряд бизнеса, инвестиционные предложения клиенту); подготовка программы тестирования потенциальных сотрудников (определение готовности данного специалиста к работе в рамках бизнеса Private Banking);

- развитие персональных банкиров - формирование программы стандартного процесса подготовки; формирование программ персонального развития (в зависимости от уровня задач персонального банкира);

- оценка результатов, обратная связь: оценка уровня удовлетворенности обучением; оценка качества усвоения материала персональными банкирами; оценка влияния процесса обучения на бизнес-показатели бизнеса; оценка необходимости дополнений и изменений программы обучения (обратная связь).

Важной задачей является построение коммуникации специалистов различных банков как на уровне одной страны, так и на международном (региональном) уровне. Возможных вариантов несколько:

- международные программы подготовки специалистов;

- членство с международных профессиональных организациях;

- участие в профильных международных конференциях (Private Banking);

- членство в профессиональной внутристрановой организации (ассоциации, комитеты и т. п.)

Очевидно, что максимальный эффект будет при оптимальном использовании всех перечисленных моментов.

Возможность использования опыта, рекомендаций участников рынка с более чем столетней историей работы является отличным шансом для стран, где банковская система вырабатывает свои традиции работы с состоятельной клиентурой.

Участие в различного рода профессиональных клубах позволяет получить доступ к объему информации, полученной в ходе исследований на протяжении десятка лет целого ряда Ассоциаций и Организаций как международных, так внутренних профессиональным полем деятельности которых являются аспекты управления крупным частным капиталом.

Формирование традиций, обмен опытом позволяет выработать такую формацию российского бизнеса Private Banking, которая позволит отстаивать собственные позиции на данном рынке при активной конкуренции с мировыми и признанными игроками данного бизнеса.

Ближайшими задачами, которые могут быть реализованы в данном сегменте, являются:

- закрепление на законодательном уровне определения термина «Private Banking» и требований к банкам, позиционирующим данное направление банковской деятельности;

- формирование бизнес-сообщества банков и финансовых учреждений (компании по управлению активами и т. д.), которые создали или планируют создание подразделений, бизнес-задача которых состоит в обслуживании крупного частного капитала;

- формирование общего информационного поля среди участников;

- влияние на формирование профессиональной и научно обоснованной школы подготовки персональных банкиров на национальном уровне;

- осуществление исследований в рамках бизнес-среды Private Banking.

Глава 2. Анализ современной системы Private Banking в российских коммерческих банках

2.1 Private Banking как направление деятельности российских банков

Несмотря на активный процесс становления, сектор Private Banking не адаптировался к реальным нуждам российского потребителя: традиционное зарубежное предложение остается верным европейским идеалам, в то время как российские банки стараются объединить свои локальные возможности и принципы классической модели. Они, как и весь российский бизнес, стараются использовать существующий зарубежный опыт, который далеко не всегда реализуется на российской почве.

Количество игроков на российском рынке обслуживания частного капитала активно растет: в начале 2009 г. на рынок вышел ВТБ24, в конце года - МФК, «Русский Стандарт», «КИТ Финанс». Лидеры отрасли - УРАЛСИБ, Альфа-Банк. Единственным неудачным примером стал российский HSBC, свернувший блок Private Banking весной 2012 г. Однако ни современные отечественные игроки, ни российские «дочки» иностранных банков не могут в полной мере удовлетворить требования российских клиентов. Западные банки стараются акцентировать свое внимание на сохранности средств при сравнительно низкой доходности, российские, напротив, - максимизировать инвестиционную прибыль при высоких рисках. При этом последние имеют определенные преимущества, привлекающие заметный поток местных миллионеров. Например, если экспертиза швейцарских банков распространяется в большинстве своем на «голубые фишки», то российские банки отличает глубокое знание специфики местного рынка, персонифицированный подход и доверительные отношения. Как ни странно, немаловажен также такой фактор, как эмоциональный комфорт: российские состоятельные клиенты чувствуют, что они не столь важны для западных банков, как для отечественного сегмента Private Banking.

На рисунке 1 представлена структура стратегического анализа сегмента Private Banking.

Рис. 1. Структура стратегического анализа сегмента Private Banking [21, c. 74]

При этом с одной стороны - расплывчатое понимание российскими банкирами понятия «Private Banking», с другой - невозможность иностранных игроков подстроиться под специфику российского рынка и предложить полностью удовлетворяющие клиента условия. И для тех и для других не существует очевидного промежуточного решения, учитывающего и «классику» иностранного подхода, и российские реалии. Будучи нацеленными на разные пулы денег, отвечающие разным потребностям клиентов, в секторе Private Banking они, скорее, сосуществуют, но не конкурируют в полном смысле этого слова.

Согласно прогнозам, на ближайшее десятилетие в России сохранится политическая и экономическая стабильность. Одним из приоритетов политики правительства станет участие в ВТО и снятие визовых ограничений. Это, с одной стороны, привлечет иностранных представителей традиционного РВ в Россию, с другой - даст возможность российским банкам открывать иностранные счета для своих клиентов.

При этом наблюдается очевидная тенденция к ужесточению регулирования со стороны ЦБ РФ на фоне посткризисной динамики. Общее состояние экономики в целом и данного банковского сектора в частности можно оценить как среднестабильное, растущее. Кризис в еврозоне оказывает негативное влияние на данный сегмент, при этом наблюдается устойчивый рост состояния обеспеченных россиян. Благоприятным фактором также является активное развитие интернет-возможностей и технологической базы банков.

На рисунке 2 изображена графическая интерпретация результатов PESTEL анализа.

Рис. 2. Графическая интерпретация результатов PESTEL анализа [21, c.141]

В рамках анализа микросреды рассматривались отраслевые тенденции Private Banking на уровне текущей и будущей конкуренции и потребительского поведения, т. е. основных сил по модели М. Портера (рисунок 3).

Рис. 3. Графическое отображение пяти сил Портера [21, c.121]

В целом в конкурентной среде наблюдается оживление: оценив перспективность Private Banking в России, банки разрабатывают планы своего развития на этом рынке. Многие кредитные организации начинают запускать новые проекты в Private Banking, восстанавливают и наращивают потерянную клиентскую базу.

Однако далеко не все аналитики, специалисты и клиенты положительно воспринимают данную тенденцию, в первую очередь из-за отсутствия в российской практике тех принципов обслуживания, которые свойственны традиционному Private Banking. В связи с этим на фоне роста сектора mass affluent с 2010 г. на рынке начали появляться новые участники - иностранные банки, что, впрочем, пока не привело к существенной перестановке сил.

Российский сегмент состоятельных клиентов в значительной степени отличается от классического, сформировавшегося на родине Private Banking - в Швейцарии.

В России ощутимую долю сегмента HNW составляют богатые люди в первом поколении, которые являются действующими управляющими директорами корпораций.

Самих клиентов Private Banking, среди которых - владельцы бизнеса, предприниматели, наемные менеджеры, знаменитости, после кризиса можно разделить на две группы, а именно: старшие (свыше 40 лет) и младшие (меньше 40 лет) потребители. Их объединяет умение принимать решения и брать риски, ожидание уважения к себе, требование индивидуального сервиса от доверенного банкира. Однако есть и отличия. Старший сегмент фокусируется на защите капитала, готов инвестировать часть активов в рискованную стратегию (asset allocation), хочет контролировать свои инвестиции и придерживается семейных ценностей. В то же время младший сегмент выбирает агрессивную стратегию, имеет высокий уровень знаний об инвестициях, четко формулирует финансовые цели и говорит на одном языке с банкиром.

Согласно внутренней статистике, больше половины клиентов, имеющих активы свыше 100 тыс. евро, - мужчины. Большинство клиентов Private Banking находятся в возрастной группе от 31 до 45 лет, второе место занимают люди в возрасте от 46 до 60 лет, третье - от 25 до 30 лет. То есть в основном, речь идет о людях среднего возраста (рисунок 4).

Рис. 4. Возрастные группы респондентов [20, c. 15]

Несмотря на молодость российской отрасли, для многих респондентов данное направление в банковском обслуживании хорошо знакомо - скорее всего, из опыта работы с зарубежным Private Banking. Так, 35,3% респондентов являются клиентами частного банковского обслуживания уже более 5 лет и только 15,3% знакомы с данной системой услуг меньше 1 года (рисунок 5).

Рис. 5. Время использования услуг Private Banking респондентами [21, c. 123]

По данным анкетирования 392 потенциальных клиентов РВ, общая удовлетворенность существующим состоянием РВ находится на уровне от 4 до 6 баллов (из 10). Только 23,4% респондентов считают, что получают в банке хорошее частное обслуживание (рисунок 6). Вероятнее всего, причина тому - неспособность российских и зарубежных банков в полной мере удовлетворять запросы своих клиентов.

Рис. 6. Уровень удовлетворенности Private Banking [21, c. 123]

Нередко клиенты обращаются одновременно и в российский, и в зарубежный банк (рисунок 7).

Рис. 7. Выбор респондентов между российскими и зарубежными банками [21, c. 13]

При этом большинство из них либо не могут определиться с выбором между российскими и западными кредитными организациями в ближайшей перспективе, либо не имеют подобных планов. Однако почти четверть опрошенных клиентов готовы рассмотреть альтернативное предложение (рисунок 8).

Рис. 8. Готовность вкладчиков сделать выбор между российскими и западными банками [21, c. 13]

С учетом того, что издержки перехода в другой банк значительны, такой высокий процент готовых к смене банка еще раз подтверждает общую неудовлетворенность уровнем обслуживания РВ.

Таким образом, помимо неопределившихся респондентов больше половины опрошенных - это потенциальные клиенты Private Banking нового формата, что подтверждает реальную возможность занять лидирующие позиции на рынке, адаптировав стратегию развития к ожиданиям клиентов.

Результаты опросов подтверждают вывод, что адаптация Private Banking к реальным потребностям российских клиентов возможна в форме промежуточного варианта между предложением зарубежных и отечественных банков. То есть в идеале услуги Private Banking должны отличаться:

- средним диапазоном финансовых продуктов, так как многими специализированными инструментами российские клиенты не пользуются;

- средним выбором нефинансовых продуктов из-за отсутствия большого опыта их использования клиентами;

- средними возможностями инвестирования за рубеж, так как многие клиенты используют для этого другие каналы и не знают всех особенностей сложных специализированных инструментов;

- средним выбором опций в сервисах в связи с тем, что финансовые знания многих клиентов остаются достаточно общими;

- средним уровнем сохранности инвестиций, так как многие клиенты понимают риски, ассоциированные с желанными высокими доходами;

- высоким возвратом на инвестиции в связи с желанием увеличить свой капитал;

- широкими возможностями по контролю личных финансов в связи с ростом недоверия клиентов;

- высоким уровнем обслуживания, которого обеспеченные россияне требовали всегда;

- возможностью обслуживания персональным менеджером на уровне российских банков;

- возможностями установления отношений с менеджментом банка на уровне российских организаций;

- экспертизой локальных рынков на уровне российских банков.

В дополнение к перечисленным факторам новое предложение должно отличаться концептуально. Для подготовки и вывода на рынок конкурентного предложения Private Banking банк должен:

- предлагать широкий выбор финансовых продуктов, но с учетом реальных нужд клиентов (без редко применяемых инструментов);

- построить концепцию взаимоотношений с клиентом на его желании быть уважаемым и ценным для банка;

- заботиться о сохранности средств клиентов и гарантировать возможность их перевода за рубеж в случае возникновения непредвиденных обстоятельств (если это не противоречит российскому законодательству), что возможно за счет развития отношений с зарубежными банками;

- сформировать широкий штат менеджеров, способных оказывать персонифицированные услуги, имеющих опыт в Private Banking и отличающихся высоким уровнем локальной экспертизы (таких специалистов вряд ли можно найти на открытом рынке труда);

- предоставить клиентам возможность инвестирования за рубежом, при этом выбор инструментов не должен быть столь широк, как в традиционной модели Private Banking;

- организовать для клиентов возможность отслеживать текущее состояние своих финансов и принимать стратегические решения по их управлению (на основе технологических решений, предлагаемых банком);

- иметь возможность в рамках агрессивной стратегии инвестирования вкладывать средства во множество инструментов и рынков для максимизации доходности;

- открыть клиентам доступ к менеджменту банка, чтобы клиенты чувствовали себя с ними «на равных» (данная опция актуальна для небольших частных банков РФ);

- включить в предложение нефинансовые услуги, учитывающие все аспекты жизни клиента (life style; юриспруденция, медицина, покупки и т. д.);

- проводить поиск первых клиентов через собственный корпоративный канал.

Стратегическая карта Private Banking приведена в Приложении 1.

Банку, нацеленному на завоевание лидирующих позиций, нужно быть готовым к изменениям. Такая цель не может позволить искать рынки, которые, как кажется руководству банка, подходят ему по характеристикам. Для развития в новой среде придется исследовать потребности клиентов, создать для них реальную ценность и на этой основе стать лидером фактически создаваемой отрасли. Но для игроков, готовых учитывать реальные интересы клиентов и выходить за рамки зарекомендовавших себя подходов, существуют беспрецедентные возможности по реорганизации бизнеса и созданию конкурентных преимуществ с учетом реальной потребительской ценности.

2.2 Целевой сегмент клиентов Private Banking

На сегодняшний день с уверенностью можно констатировать факт: капитал состоятельных граждан давно уже стал трансграничным -- по оценочным данным, 90% крупного российского капитала находится за пределами страны. Но в тоже время борьба за оставшиеся в стране 10% только усиливается.

На данный момент, пожалуй, нет единого мнения, какой точный объем средств вращается на российском рынке индивидуального банковского обслуживания. Рынок этот является очень закрытым вследствие повышенной конфиденциальности, и какая-либо информация о частном капитале предается огласке крайне неохотно. Можно лишь сказать, что ряд наиболее крупных игроков называет цифры в 28-32 млрд. долларов, другие настаивают на том, что этот уровень на порядок больше [12, c.55].

Стандарт обслуживания Private Banking-клиентов в России пока окончательно не сформировался. Развивающийся рынок ставит перед участниками целый ряд проблем. Это и отличительная черта нашего менталитета, которая воплощается в потребительских стереотипах по отношению к банку, в отсутствии развитой культуры потребления банковских услуг; и проблемы законодательной базы; и неразвитость финансовых инструментов; и нехватка квалифицированных кадров.

Говоря об особенностях участников российского рынка частного банковского обслуживания, приходится констатировать тот факт, что в некоторых отечественных кредитных учреждениях под этим названием на самом деле предлагаются стандартные банковские услуги -- только предоставляемые на более высоком уровне. Российские банки не до конца разобрались и не определились окончательно с основными категориями данного бизнеса. Не до конца понятен объем рынка и его возможности. Многие финансовые институты просто не знают свою целевую аудиторию -- кто такие Private Banking-клиенты в России, какие среди них можно выделять подгруппы, и каковы потребности и барьеры каждой в отношении работы с банками.

В качестве новых целевых групп подразделения Private Banking рассматриваются те группы клиентов, на которые, с учетом российской специфики банкам, следует обратить особое внимание - клиенты корпоративного блока и наиболее состоятельная часть розницы (mass affluent).

В первую очередь Private Banking вправе рассчитывать на привлечение региональных VIP-клиентов, которые предпочитают вести свой бизнес исключительно 'на местах'. На фоне высокой конкуренции за состоятельных лиц в Москве, которая в ближайшей перспективе только усилится, скорейший выход в регионы для Private Banking становится принципиальным. К тому же такой подход уже был отчасти апробирован лидерами российского Private Banking непосредственно перед кризисом, когда региональных состоятельных лиц, особенно собственников бизнеса, рассматривали даже как альтернативу московским клиентам. Подобный подход сейчас начинает использоваться и отечественными банками. Региональные VIP-клиенты априори относятся к менее состоятельным категориям, чем московские. А значит, им можно уже сейчас предложить часть существующих продуктов и услуг, апробированных на московских клиентах, добавив к ним розничные. Затраты на разработку новых решений будут минимальными, а эффективность вполне удовлетворительной.

Фактически были сформированы две большие целевые категории, менее состоятельные, чем прежние VIP-клиенты. В первую категорию вошли московские и региональные клиенты, принадлежащие к наиболее состоятельной части розницы, а во вторую - собственники (и обычно высший топ-менеджмент) московских и региональных компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке банка.

Для начала рассмотрим целевую группу потенциальных VIP-клиентов, возвращающихся в Россию, в привлечении которых сейчас заинтересованы многие. В течение последнего года они достаточно активно переводят свои средства из западных банков назад, ориентируясь исключительно на госбанки, и размещают их в основном на депозиты или в структурированные продукты с гарантией на капитал. Фондовый рынок, равно как и различные схемы синдицированного кредитования (которые и обеспечивали до кризиса основную прибыль отечественному Private Banking), доверия у этих VIP-клиентов до сих пор не вызывает.

У отечественного Private Banking не остается выбора: необходимо привлекать на обслуживание клиентов, принадлежащих к наиболее состоятельной части розницы. Особое внимание следует уделить собственникам компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке банка.

Переориентацию на обслуживание первой категории VIP-клиентов с позиционированием на наиболее состоятельной части розницы приходится проводить в условиях довольно жесткой конкуренции с крупными, многофилиальными банками, поиска значительных ресурсов, необходимых для развития розницы и регионального бизнеса, а также локального, но от этого не менее интенсивного противостояния с отдельными нишевыми и региональными банками, преимущество которых заключается в их узкой специализации. Более того, к этим конкурентам сейчас добавляются и западные банки, предлагающие потенциальным российским VIP-клиентам соответствующие их ожиданиям готовые комплексные программы обслуживания (такие, как программы HSBC Premier и Plus), уже апробированные для верхней части западного среднего класса и требующие минимальной адаптации для России (а ведь еще есть программы Citi, давно ориентированные на российских клиентов). Поэтому их затраты на запуск подобных программ абсолютно несопоставимы с аналогичными затратами отечественных банков, а особенно с затратами Private Banking, которому приходится выстраивать бизнес фактически 'с нуля', расплачиваясь за слишком долгое ориентирование на московских клиентов.

Таким образом, остается вторая категория VIP-клиентов, и для ее привлечения подразделениям Private Banking в срочном порядке необходимо налаживать взаимодействие с другими банковскими подразделениями из корпоративного, розничного и регионального блоков. Эти клиенты изначально уже числились у них если не целевыми, то потенциальными. Заинтересовать другие банковские подразделения можно лишь предложением эффективных технологий обслуживания, положительно влияющих на клиентскую лояльность.

Во-первых, внутренние наработки Private Banking для VIP-клиентов из числа собственников и топов оказались востребованными соответствующими банковскими подразделениями (и прежде всего корпоративным - как наиболее значимым для банка) еще в начале 2011 г. Необходимость работы с VIP-клиентами из числа собственников и топ-менеджеров юридических лиц, не просто обслуживающихся в банке, но и представляющих определенный интерес для акционеров банка (например, аффилированные с акционерами компании, а также компании, являющиеся значимыми для развития всего бизнеса банка в целом, или просто компании, обеспечивающие основной оборот и прибыль корпоративному блоку), еще в середине 2011 года привела к реализации соответствующих решений в рамках координации усилий соответствующих подразделений. Причем решения эти были реализованы на самом высоком уровне, поскольку для такого рода клиентов это было принципиальным и ресурсов на эти цели в докризисную эпоху не жалели. Поэтому даже за таким, вроде бы простым, продуктом, как более статусные карты для топ-менеджмента и собственников компании в рамках традиционных зарплатных проектов, активно продвигаемых на рынке, стояли непростые решения, учитывающие консолидацию информации о таких клиентах как о VIP.

Во-вторых, в таких подразделениях, как розничное, корпоративное и прочие, наиболее востребованные, не только продуктовые, но и клиентские, технологии еще до кризиса были формализованы настолько качественно, что банкам остается лишь выбрать из числа существующих наиболее подходящие формы их реализации. И лучше всего - из числа апробированных для конкретного банка. Подобная оптимизация с пересмотром уже имеющихся внедренных решений, позволяющая гарантированно снизить издержки, становится крайне актуальной. Для Private Banking это стало еще одним стимулом для того, чтобы переориентироваться на обслуживание нецелевых, близких к рознице клиентов, которые в самой ближайшей перспективе должны принести ему не только вполне ощутимый доход за счет их обслуживания совместно с другими банковскими подразделениями, но и серьезные 'политические' дивиденды у непосредственного руководства, чье мнение по поводу того, какой именно банковский бизнес стоит поддержать ресурсами в первую очередь, является приоритетным.

В-третьих, Private Banking смог разработать для данной клиентской категории совершенно новый, уникальный продукт корпоративного блока совместно с подразделением, отвечающим за проектное, корпоративное финансирование, причем этот продукт практически сразу продемонстрировал свою эффективность. Это важно, поскольку ранее отечественный Private Banking был сосредоточен на обслуживании состоятельных физических лиц. Поэтому появление предложения по консолидации активов оказалось весьма примечательным.

Наиболее важными тезисами для развития Private Banking на российском банковском рынке являются:

- порог включения клиента в Private Banking-категорию должен быть существенно ниже, чем на Западе, порядка $100 000;

- целесообразно наличие клиентов, формально несколько не достигающих необходимого уровня вхождения по финансам, но при этом обладающим высоким общественным статусом и популярностью, улучшает имидж банка и позволяет получить преференции в своей деятельности;

- необходимо не пассивно ждать клиентов, а целенаправленно разрабатывать категорию состоятельных лиц, которые удовлетворяют условиям предоставления Private Banking-услуг, но ещё не являются пользователями сервиса Private Banking;

- необходимо учитывать неравномерность распределения состоятельных клиентов по регионам и корректировать условия предоставления услуг в зависимости от региона;

- в настоящее время доля небанковских услуг для российских банков составляет всего 5-10% от общего объема операций с Private Banking-клиентом.

Для успешного развития Private Banking-Banking, российским банкам предстоит освоить довольно большой объем информации, необходимой для определения стратегии развития финансового учреждения. Сейчас много информации банки получают от иностранных специалистов, однако банкам, которые заинтересованы в развитии данного направления, необходимо также осуществлять самостоятельную деятельность по исследованию и планированию бизнеса в отечественных реалиях.

На сегодняшний день банкам можно использовать один из трех основных подходов:

- использование системы оплаты услуг, ориентированной на результат;

- участие банков своими деньгами в предлагаемом клиентам продукте;

- различные комбинации первого и второго подходов.

Обязательным, неотъемлемым элементом предоставления услуг состоятельным клиентам является их сегментация. Автор считает, что более эффективной представляется ориентация на клиентов из целевого сегмента (отрасли, региона и т.д.), являющегося, по мнению банка, наиболее перспективным. Также необходимо учитывать наличие у кредитной организации конкурентных преимуществ по обслуживанию определенных секторов рынка. Естественно, что для разных банков сегменты будут отличаться в зависимости от занимаемой ими рыночной ниши, разветвленности филиальной сети, стратегии развития.

Поэтому на первом этапе отбора потенциальных Private Banking-клиентов банку необходимо определить свой целевой сегмент. Он должен складываться из двух компонентов:

а)сектора рынка, который является привлекательным для банка;

б)конкурентных преимуществ, предоставляющих возможность привлечь и удержать определенную категорию клиентов.

На рисунке, представленном в Приложении 2, можно наблюдать результаты внедрения сегментации Private Banking- клиентов по уровню их доходности.

Для успешного развития Private Banking-Banking, российским банкам предстоит освоить довольно большой объем информации, необходимой для определения стратегии развития финансового учреждения. Сейчас много информации банки получают от иностранных специалистов, что, безусловно, является важным для страны, в которой обслуживание состоятельных клиентов, в классическом понимании этого слова, появилось совсем недавно. Однако банкам, которые заинтересованы в развитии данного направления, необходимо также осуществлять самостоятельную деятельность по исследованию и планированию бизнеса в отечественных реалиях, находя наиболее эффективное применение разнообразных схем и тестируя возможность использования иностранных концепций бизнеса на российском банковском рынке.

российский коммерческий private banking

2.3 Банковские услуги и продукты в рамках Private Banking

Концепция обслуживания Private Banking- клиентов коммерческого банка представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, от успешности реализации каждого из которых зависит удовлетворенность Private Banking-клиента потребляемыми услугами и его лояльность банку. Разработанная автором концепция позволяет сформировать перечень наиболее привлекательных Private Banking-клиентов и сконцентрировать усилия на привлечении тех предприятий и групп компаний, обслуживание которых принесет наибольший доход.

Необходимым условием дальнейшего развития рынка становится совершенствование банковских продуктов и поиск эффективных путей создания дополнительной стоимости для клиентов. Также немаловажным аспектом перспективности рынка частного банковского обслуживания в России является тот факт, что европейский рынок данного сектора уже достиг своего максимума, и ожидать большого развития в ближайшие годы здесь не приходится.

Некоторые менеджеры Private Banking в настоящее время главный акцент делают на нестандартных продуктах и услугах, полагая, что классика уже не способна дать требуемой эффективности и отдачи. Однако, автор не согласен с данными доводами, поскольку считает, что депозитные услуги для России являются неотъемлемой и очень важной составляющей конкурентоспособности любого банковского учреждения, а в особенности того, которое занимается индивидуальным банковским обслуживанием.

Перспективы развития российских услуг Private Banking в депозитном бизнесе связаны с:

- разработкой специально ориентированных на конкретные категории клиентов онлайновых депозитных продуктов и услуг. Эта сфера актуальна для относительно молодых собственников крупного капитала, которые заработали свое состояние в 90-х гг. прошлого столетия, и являются мобильными, осведомленными и не чуждыми к информационным инновациям и современным средствам связи;

- совмещением депозитных и страховых программ;

- внедрением мультивалютных вкладов, т.е. срочных депозитов в нескольких валютах, например, объединение в один счет трех валют, причем в этом моменте как раз нетрадиционный подход к формированию «корзины» набирает особую популярность.

Внедрение открытой архитектуры банковских услуг. Открытая архитектура -- инвестиционная платформа/философия, которая дает банковскому менеджеру право неограниченного выбора управляющих для своих Private Banking-клиентов. Она подразумевает отсутствие ангажированности и полную свободу клиента в выборе инструментов инвестирования.

К числу явных преимуществ открытой архитектуры для банка относится:

- возможность выбирать управляющих для своих Private Banking-клиентов по всем областям деятельности;

- сокращение издержек на содержание собственных специалистов по редко требуемым, но важным направлениям;

Для клиента:

- максимальная свобода клиента в выборе возможностей инвестирования;

- независимость от ресурсов непосредственно банка, возможность получить любую услугу.

Недостатком открытой архитектуры является необходимость аутсорсинга активов: для некоторых видов сервиса это могут быть значительные суммы, а также конкуренция между конечными исполнителями.

В таблице 3 представлены международные организации и их специализация, которые могут быть полезны для российских банкиров и сотрудничество с которыми будет весьма полезным.

Таблица 3

Специализированные профессиональные международные организации по общению и совместному формированию рынка Private Banking

Российские банки, которые пока не в состоянии еще себе позволить крупные затраты, связанные с привлечением сторонних аудиторов, администраторов, юристов и т.п., могут воспользоваться услугой «отелей» хедж-фондов. Наиболее популярными на сегодняшний день являются фонды облигаций, фонды акций, сбалансированные фонды, фонды развивающихся рынков, фонды золота, отраслевые фонды, индексные фонды. Для управляющих активами, которые желают расширить свои инвестиционные возможности, в широком ассортименте представлены услуги аутсорсинговых компаний, выполняющих аналитические функции по желаемой инвестиционной стратегии или даже разрабатывающие такие инвестиционные стратегии.

Таким образом, благодаря открытой архитектуре российский клиент индивидуального сегмента банковского обслуживания может получить больший выбор, более полный контроль и лучшие возможности для диверсификации, что особенно ценно в условиях нынешней турбулентности на финансовых рынках.

Российскому сектору индивидуального обслуживания пока не хватает качества, комплексности и профессионализма. Поэтому для обеспечения конкурентоспособности отечественных услуг Private Banking и в России, и на международных рынках, представляется целесообразным привлекать квалифицированных партнеров и специалистов международного уровня, принимать участие в обсуждениях на универсальных платформах, посвященных текущим проблемам, генерированию новых идей сектора Private Banking.

Подобное конструктивное общение для отечественных банкиров, кроме всего прочего, позволит разрабатывать и принимать профессиональные стандарты, а также проводить сертификацию менеджеров.

Таким образом, серьезные перспективы открываются перед российскими банками, предоставляющими услуги Private Banking, в результате ориентации не только на HNWI (high net worth individuals) и UHNWI (ultra high net worth individuals) клиентов, но и на категории людей «обеспеченного среднего класса» mass affluent). К сегменту mass affluent относятся предприниматели, менеджеры и служащие, разместившие в банках ликвидные активы для долгосрочного инвестирования в сумме от 50 тыс. долл. Интерес к данному сегменту вызван тем, что, во-первых, мass affluent потенциально имеют возможность преумножения своего состояния и в будущем могут стать клиентами Private Banking, во-вторых, правильный подход к банковскому обслуживанию таких клиентов позволяет получить доход, в несколько раз превышающий результаты обслуживания клиентов массового сегмента.

Развитие обслуживания состоятельных клиентов и в силу своей новизны для России, и по причине нагрянувшего финансового кризиса 2008 года сопряжено с рядом серьезных ошибок, которые значительно снизили его эффективность и обусловили необходимость формализации основных направлений повышения результативности услуг Privat Banking в отечественном банкинге.

Глава 3. Направления совершенствования системы Private Banking в России

3.1 Методические подходы к совершенствованию организации банковского обслуживания в рамках Private Banking

Количество жителей нашей планеты чье состояние выше 1 млн. долл. многократно возрастает, при всем этом по темпам прироста богачей лидируют азиатские державы, для начала Китай и Индия. В среднем подъем количества состоятельных людей в государствах Азиатско-Тихоокеанского района по оценкам Merrill Lynch составляет 8% . Для РФ процент прироста «богачей» немного меньше: приблизительно 5% в год. Но, и все же, данная цифра значительно выше средних значений для государств Западной Европы.

Мировой финансовый кризис переместил индустрию Private banking из классического двухмерного пространства «риск/доходность» в новое пятимерное пространство, учитывающее такие составляющие, как ликвидность активов, набор базовых активов и валютное измерение.

В условиях мирового финансового кризис банки стараются предлагать все более эксклюзивные виды услуг, в том числе направленные на сохранение капитала состоятельных клиентов, к таким услугам, в частности, относятся, например, депозит «Мультивалютный Private Banking» - позволяет клиенту не только заработать процентный доход, но и получить инструмент, который поможет защитить вклад от обесценивания в результате изменения курсов валют.

Также в условиях кризиса банки прибегают и к другим видам услуг, которые ранее были менее востребованы, пластиковые карты серии Visa Platinum и МСPlatinum - элитные платежные карты международных платежных систем Visa International и MasterCard. VISA Platinum и MC Platinum - символ высокого социального статуса ее владельца, признаваемый во всем мире.

Индустрия российского Private banking стоит еще на стартовой черте вместе с глобальными конкурентами, условия кризиса сравняли всех. Нужно изменить законодательство России, которое построено по принципу продуктов, таким образом, чтобы в центре системы координат стоял клиент. Эта задача решаема, и здесь Россия может обогнать своих конкурентов. Сотрудники Private banking до кризиса были «схожи с продавцами люксового товара. Они продавали клиенту инвестиционный Rolls-Royce, а вместе с ним комфорт, уверенность и мечту. Теперь они из продавцов должны превратиться в портных, которые точно по мерке шьют клиенту то, что ему нужно» [20, c. 27].

Несмотря на то, что Private Banking в России появился не так давно, банкиры уже отмечают расслоение в среде своих Private Banking-клиентов. «Сегодня спектр вспомогательных услуг, которые банк готов оказать своему Private Banking-клиенту, различаются в зависимости от размера размещенных в банке средств», - констатирует директор департамента Private Banking-клиентов банка «Глобэкс».

Например, коммерческий банк «Глобэкс» делит свою Private Banking-клиентуру на три категории: клиенты, разместившие в банке 300 тыс. долл., 1 млн долл. и больше 5 млн долл. «Первая категория клиентов может рассчитывать на обслуживание в специализированном офисе и личного менеджера, вторая - на спецтарифы по страхованию и ряд бонусных программ, а третья - на массу дополнительных услуг.

Стремление к интеграции в мировую финансовую систему ориентирует российские банки прежде всего на расширение ассортимента банковских продуктов и услуг, исходя из реальных возможностей банка и требований мирового финансового рынка. Одним из немаловажных аспектов маркетинговой политики банка является планирование и координация его деятельности на финансовом рынке. Поддержание и развитие имиджа банка как надежной организации, ориентированной на потребности клиента, осуществляется путем проведения мероприятий и акций рекламного характера. Такие акции призваны убедить вкладчиков в том, что банк абсолютно надежен и может предложить уникальный продукт.

Банки начали формировать новые маркетинговые стратегии за счет Private Banking-клиентов. Отметим, что динамичный восстановительный рост российского фондового рынка вызвал спрос на услуги доверительного управления со стороны самых богатых банковских клиентов в рамках специализированного обслуживания по маркетинговой концепции «Private Banking». Состоятельные клиенты готовы идти на рисковые вложения, т.к. денежные средства, вкладываемые в валютные депозиты, приносят низкий годовой процент.

Несмотря на то, что объем услуг по частному банковскому обслуживанию не превышает 5-7% от общего объема банковских услуг в России, у российского рынка Private Banking есть перспективы развития.

Для оценки доходности индивидуальных Private Banking-клиентов целесообразно использовать метод анализ доходности клиента (CPA -- customer profitability analisis), который позволяет измерить общую доходность отношений с клиентом, учитывая при этом доход от таких услуг, как предоставление кредитов, гривневое и валютное расчетно-кассовое обслуживание, консультирование, обработка информации. В отличие от метода стандартного анализа счета (SAA -- Standart account analysis), он позволяет определить цену ресурса, а не операции, т. е. определить добавленную стоимость, которая создается ресурсным потоком за счет операций с клиентом независимо от ее себестоимости [22, c. 99].

В соответствии с этим, доходность клиента банка определяется по формуле:

R = Валовый доход (R₁ + R₂ + R₃), (1)

где R -- показатель доходности клиента;

R₁ -- операционный доход (R₁₁ + R_l2 + R_l3 +R_n);

R₁₁ -- процентный доход и комиссии от проведения операций кредитования клиента;

R₁₂ -- комиссионный доход по РКО (плата за обслуживание карточного счета, плата за выдачу средств денежной наличности при снятии с карточного или текущего счета, плата за услуги по переводу денежных средств и т. п.);

R₁₃ -- комиссионный доход за оказание консультационных и прочих услуг;

R₂ -- доход, связанный с восстановлением резервов на возможные потери по ссудным задолженностям;

R₃ -- доходы от размещения ресурсов клиента банком.

Расчет дохода от размещения ресурсов клиента банка проводится по формуле:

R₃ = (L - D) r : 36000 t, (2)

где L -- объем ресурсов клиента;

D -- объем ресурсов, направленный на осуществление операций кредитования клиента; r -- средняя доходность работающих активов; t -- срок (количество дней в отчетном периоде);

R_n -- прочие операционные расходы.

Для более четкого представления о доходности клиента определяются валовые издержки на привлечение средств С (costs):

С = С₁ + С₂ + С₃ , (3)

где С₁ -- операционные расходы (С₁₁ + С₁₂ + С₁₃ + С_п);

С₁₁ -- процентные расходы, начисленные на остатки по клиентским счетам в соответствии с тарифом и банка на расчетно-кассовое обслуживание;

С₁₂ -- процентные расходы по депозитным договорам, договорам на реализацию депозитных сертификатов;

С₁₃ -- комиссии, уплаченные банком;

С₂ -- расходы, связанные с созданием резервов на возможные потери по ссудам;

С₃ -- расходы банка на формирование фонда обязательных резервов (ФОР) по привлеченным ресурсам клиента. Их величину определяют по формуле:

С₃ = F: Р : 36000 t, (4)

где F -- расчетный объем отчислений в фонд обязательных резервов;

Р -- средняя ставка привлечения средств на межбанковском рынке;

t -- срок (количество дней в отчетном периоде);

С₄ -- расходы на формирование кредитных ресурсов (С₁₁ + С₁₂);

С_п -- прочие операционные расходы.

В результате формируются условия для определения следующих показателей:

1. Величина чистых фондов, согласно формуле:

NF = L - D, (5)

где L -- объем ссудной задолженности клиента перед банком за отчетный период;

D -- сумма привлеченных средств (D₁ + D₂ + D₃+ D₄ + D₅ + D₆ + D_n); где D₁ -- остатки на расчетных и текущих счетах;

D₂ -- срочные ресурсы, полученные в результате заключения банком депозитных договоров с клиентом;

D₃ -- средства от продажи долговых обязательств банка в результате заключения с клиентом договоров продажи депозитного сертификата, векселя;

D₄ -- средства от продажи облигаций государственного сберегательного займа;

D₅ -- средства, полученные в результате продажи собственных акций банка клиенту;

D₆ -- средства, привлеченные в качестве обеспечения под выданные гарантии ресурсов со счетов покрытия по документарным операциям;

D_n -- прочие привлеченные средства.

2. Величина капитала, инвестированного в клиента (Investments), рассчитывается следующим образом:

K = L + C + О, (6)

где О -- накладные (административно-хозяйственные) расходы по операциям банка с клиентом.

3. Величина чистой прибыли от работы с клиентом определяется по формуле:

N = R - C - O. (7)

4. Величина валовой прибыли от операций с клиентом рассчитывается по формуле:

GM = R - О. (8)

В соответствии с описанным подходом рассчитаем, на примере клиента «X» Краматорского отделения Приватбанка финансово-экономическую полезность данного клиента для банка, его соответствие статусу индивидуальному Private Banking-клиента, а также целесообразность перевода из розничного обслуживания на индивидуальное Private Banking-обслуживание. Архив платежей клиента представлен в таблице 4. За основу взят период с 01.10.2011 г. по 31.03.2012 г., на протяжении которого клиент активно пользовался расчетно-кассовым обслуживанием, валютными операциями, операциями с использованием платежных карт (таблица 4).

Таблица 4

Архив платежей клиента «Х»

Согласно формулам (1) и (2) доходность клиента для банка R (Revenues) составляет 16178,04 руб. Величина валовых издержек на привлечение средств, рассчитанная по формулам (3) и (4), составляет 2099,18 руб.

Чистая прибыль от работы с клиентом, рассчитанная согласно формуле (7), равна 4465,4 руб. и, соответственно, валовая прибыль от работы с клиентом составит 6564,58 руб.

Для определения доходности клиентов, уже обслуживающихся в бизнесе индивидуальных Private Banking-клиентов возьмем группу из 50 человек. Так как банк предлагает клиентам множество банковских продуктов, то для понимания востребованности их, в таблице 5 отобразим вид операции, периодичность обращения клиента за данной услугой.

Таблица 5

Идентификация банковских услуг

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности перевода клиента «--» на обслуживание в бизнес индивидуальных Private Banking-клиентов. Персональному менеджеру необходимо разработать продуктовое предложение, соответствующее потребностям клиента «X», провести презентацию на привлечение обслуживания элитной карты, перевести депозиты на обслуживание в Private Banking-отдел, а также предложить клиенту другие условия отдела Private Banking.

Получаем финансовый результат, согласно которому обслуживание клиента только подгруппы А для банка является убыточным. В целом банк получит от обслуживания Private Banking-клиентов положительный финансовый результат в сумме 56310 руб. прибыли в год.

Такой анализ целесообразно проводить раз в квартал для выявления более «слабых» клиентов с целью активизации работы персональных банкиров по выравниванию баланса между более доходными и убыточными клиентами, своевременному реагированию и регулированию процесса приобщения клиента к использованию современных банковских продуктов.

Предложенная методика дает возможность на примере реального клиента оценить его доходность для бизнеса обслуживания индивидуальных Private Banking-клиентов, целесообразность перевода клиента из розничного обслуживания на индивидуальное обслуживание или оценивать степень эффективности обслуживания Private Banking-клиентов, относящихся к различным подгруппам.

Все необходимые данные для расчетов персональный менеджер может получить из программных комплексов банка, в которых регистрируются операции клиента, либо из архива банка, где хранятся расчетно-кассовые документы. Периодичность проведения таких расчетов должна определяться банком самостоятельно, с учетом численности обслуживаемых клиентов, загруженности персонала и характера операций клиента.

В условиях оттока Private Banking-клиентов в рамках системы Private Banking в России необходимо реализовывать такие мероприятия, которые бы:

- во-первых, подняли привлекательность услуг данного банка для этих клиентов, по сравнению с конкурентами;

- во-вторых, обеспечили бы большую эффективность от оказания услуг за счет снижения издержек банка.

В первом стратегическом направлении можно порекомендовать более тщательную проработку услуги, позиционирующейся в сфере lifestyle management. Этот сегмент, традиционно является сферой интересов специализированных организаций. Однако, в нем есть ряд аспектов, не позволяющих организациям, занятым в сфере имиджевых услуг, обеспечивать полный спект потребностей Private Banking-клиентов банка. Во-первых, это широта понятия lifestyle. Это не только внешний вид и тип поведения, но и образ жизни. Организации, занятые в сфере оказания имиджевых услуг не в состоянии охватить весь круг жизненных потребностей Private Banking-клиента, так или иначе образующихся вокруг специфики стиля жизни делового представительного человека.

В свою очередь, банк обладает несравнимо большими возможностями для организации стиля жизни бизнесмена, поскольку не ограничен рамками имидж-салона, располагает большими финансовыми возможностями и более широким покрытием территории.

Вторым аспектом, мотивирующим в пользу более глубокой разработки услуг класса lifestyle management является отсутствие конкуренции между банками в этом сегменте околобанковских услуг. Как уже было сказано, данное направление является - скорее - спецификой отдельных имиджевых организаций, а не банков. Поэтому, до настоящего момента времени, сегмент остается, относительно, свободным (тем более, в региональном аспекте).

В целом можно условно разделить все продукты из серии lifestyle management на три большие категории:

- инвестиционные;

- консультационные;

- «комплиментарные».

Очевидно, что первые два направления являются специфичными и понятными, чего нельзя сказать про третье направление. Между тем, именно в этом направлении кроется наибольший простор для фантазии. Самым простым примером могут служить различные партнерские программы банков с торговыми и сервисными компаниями, в рамках которых Private Banking-клиенты могут приобретать товары или услуги со скидкой или получать бонусы. Это могут быть медицинские клиники, образовательные учреждения, торговые сети, бутики, авиакомпании, турагенты, спортивные комплексы или салоны красоты. Учитывая, что список партнеров российских банков очень велик, более глубокая разработка рассматриваемого направления улучшения клиентского обслуживания Private Banking-уровня может быть признана не сложной.

В состав услуг, предоставляемых банками Private Banking-клиентам, можно включить, например, рекомендации банка на членство в нескольких закрытых элитарных клубах бизнесменов, рекомендации кандидатам в участники дисконтных программ на такие экзотические услуги, как организация и проведение выездных банкетов. Другим примером можно назвать услугу по приобретению для Private Banking-клиента силами банка дорогих импортных товаров по ценам, соответствующим среднеевропейским (что на 25-30% ниже цен этих же товаров на территории России).

Материальное преимущество пользования связями банка может выражаться и 30-процентным дисконтом, и всего лишь правом бронирования столика, или бокалом вина. Главное, чтобы клиент чувствовал себя на особом положении и был польщен вниманием.

Однако, нельзя забывать, что придумать «нефинансовую привилегию» сложнее, чем просто предложить скидку. Однако, можно сделать клиенту по-настоящему индивидуальное, эксклюзивное предложение, которое подчеркнет харизму именно этого единственного и неповторимого Private Banking-а, в одной стороны, и сблизит банк и этого клиента - с другой, что гарантирует снижение риска разрыва деловых отношений с клиентом. Банк может даже пойти для этого на дополнительные расходы - если эффективность сотрудничества с данным клиентом достаточно высока.

Таким образом, оптимальная организация Private Banking, и в частности lifestyle management, является сильным конкурентным преимуществом любого клиентоориентированного банка.

В целом, целесообразность комплексной и глубокой проработки услуг уровня lifestyle management для банка можно признать целесообразным.

Второе направление из предлагаемых в целях совершенствования оказания услуг Private Banking-клиентам, как уже было сказано, заключается в оптимизации издержек банка, формирующихся в процессе оказания таких услуг. Высокий уровень издержек в этом случае обусловлен рядом факторов:

- большим объемом информации, сбор, хранение, обработка и предоставление которой необходимы по запросу Private Banking-клиента в любое необходимое последнему время;

- большим числом сотрудников, обслуживающих Private Banking-клиентов, и необходимостью своевременного информационного обмена между ними.

Решение этой проблемы может быть осуществлено при помощи внедрения в практику обслуживания Private Banking-клиентов специализированных программных средств управления системой Private Banking.

В настоящее время среди множества программных средств, ориентированных на решение названного вида проблемы, особое место занимает система Private BankingS v2.1 «Частное банковское обслуживание». Во-первых, это полностью профессиональная система, в отличие от многих других компьютерных программ, созданных, чаще всего, в рамках дипломного проектирования студентами информационных специальностей.

Во-вторых, она покрывает все потребности управления Private Banking.

Система Private BankingS версия 2.1 - это информационная система, предназначенная для организации эффективной работы с наиболее значимыми, требующими индивидуального подхода частными клиентами банка.

Главными задачами, решаемыми системой, являются:

- обеспечение персонального менеджера полной, оперативной и достоверной информацией о состоянии счетов и операциях клиента, его договорных и финансовых взаимоотношениях с банком;

- автоматизация и контроль взаимодействия фронтофиса и бэкофиса частного банковского обслуживания, использование электронной формы «тикета сделки» для всех видов операций, включая расчетно-кассовое обслуживание;

- накопление информации обо всех операциях клиента и ее использование для управления активами клиента, налогового планирования и отчетности.

Внедрение системы Private BankingS 2.1 помогает повысить эффективность работы подразделения Частного банковского обслуживания Private Banking клиентов и оптимизировать работу сотрудников различных подразделений банка.

Персональному клиентскому менеджеру система Private BankingS 2.1 дает возможность в одном окне собирать:

- основную информацию о Private Banking-клиенте (включая анкетные данные); часть этой информации может носить неформальный характер и храниться в свободной форме;

- информацию о держателях счетов клиента и состоянии этих счетов;

- информацию о договорных отношениях клиента с банком;

- планировать контакты с клиентом и хранить историю и результаты этих контактов;

- контролировать осуществление банковских операций;

- получать автоматические уведомления при наступлении определенных событий (день рождения клиента, крупный денежный перевод, окончание срока действия доверенности и т.п.).

Определяя основные мероприятия по повышению уровня обслуживания Private Banking-клиентов, следует отметить, что бизнес-модель Private Banking должна быть построена таким образом, чтобы в конечном итоге в ее центре всегда находился клиент, его цели, задачи, интересы (рисунок 9).

Рис. 9. Схема бизнес - модели Private Banking

Private Banking-клиенты - это категория, требующая особенного подхода и соответствующего уровня обслуживания, которое в банковской практике получило название Private Banking и подразумевает:

- персональный характер обслуживания Private Banking-клиента

- предложение специализированных наборов услуг

- нестандартную форму предложения, внедрение новых услуг

- гарантирование конфиденциальности.

Для привлечения Private Banking-клиентов банку необходимо предоставлять в рамках Private Banking целый ряд дополнительных сервисов, не связанных напрямую с банковской деятельностью (широкий выбор скидок в самых разных учреждениях, всевозможные консультации по различным вопросам и т.д.).

Имеющийся опыт работы с такими клиентами позволил сделать вывод о том, что такие клиенты не являются потребителями обычной рекламы, и большинство из них приходит со всеми объемами капиталов в банк, с которым они проработали значительное время, либо по рекомендации доверенных лиц. Однако работающие персональные менеджеры Private Banking-клиентов вполне способны выявить направления деятельности, интересующие таких клиентов, и на этой основе должны разрабатываться банковские инновации.

Проведенный опрос группы Private Banking-клиентов коммерческих банков (около 700 чел.) на предмет качества оказания существующих услуг, достаточности ассортимента предлагаемых продуктов и выявления клиентских предпочтений в совершенствовании набора предлагаемых продуктов и услуг показал следующие результаты (таблица 6).

Таблица 6

Результаты анкетирования клиентов российских банков

Клиентов устраивает работа персональных Private Banking-менеджеров. По качеству обслуживания все менеджеры получили высокие оценки, что было оценено как положительный момент, способствующий продолжению эффективного сотрудничества. Здесь имеется реальная база для внедрения инновационного продукта, предназначенного для Private Banking-клиентов.

В качестве преимуществ действующего ассортимента было отмечено предоставление услуг мобильного банкинга; возможность ведения мультивалютного счета, которую использует практически каждый Private Banking-клиент; гибкие процентные политики в области одновременного использования кредитных, депозитных и расчетных операций.

В качестве предпочтений было выявлено желание клиентов инвестировать средства дополнительно, так как действующие банковские вклады обладают недостаточно высокой процентной ставкой по отношению к другим видам финансовых операций. Некоторые из опрашиваемых предлагали создать специальный инвестиционный отдел, который бы оказывал услуги консультационного характера в части распоряжения средств клиентов.

Учитывая совокупный интерес Private Banking-клиентов и оценивая его с позиций банковского менеджмента, выявлено, что наиболее перспективной услугой является внедрение в практическую деятельность банка услуги Интернет-трейдинга и предоставление этих мест клиентам, которые желают самостоятельно распоряжаться покупкой и продажей ценных бумаг. Привлекательность таких услуг именно в банковской сфере может быть обеспечена консалтинговой деятельностью специалистов банка, которые будут курировать клиентов и оказывать консультационную помощь в вопросах самостоятельного распоряжения средствами.

В обязанности Private Banking-менеджера должно входить курирование всех вопросов обслуживания клиента (обслуживание по принципу «одного окна»).

За каждым Private Banking-менеджером должно быть закреплено определенное количество клиентов, за которых он отвечает. При этом обслуживание частных Private Banking-клиентов значительно отличается в этом вопросе - менеджер сопровождает не более 10 клиентов, в то время как для корпоративных Private Banking-клиентов это число достигает 50 и более, в зависимости от размера компаний и сложности их бизнеса.

В банке должно быть соблюдение иерархии в обслуживании Private Banking-клиентов: наиболее статусных клиентов обслуживает и наиболее статусный Private Banking-менеджер. При этом на вершине пирамиды - руководство банка, а ближе к рознице персональный менеджер должен курировать до 50 - 100 клиентов одновременно, что обеспечит плавный переход клиента из категории в категорию.

Следующим элементом Private Banking-обслуживания должно стать высокое качество предоставляемых услуг, которое характеризуется тремя признаками:

- доверие со стороны клиента - он всегда получает обещанное в точности и в нужные сроки;

- профессионализм со стороны менеджеров банка - банк в состоянии выполнить любой запрос после квалифицированного обсуждения всех деталей;

- доверительная и приятная атмосфера - внимательное отношение к клиенту, позволяющее ему комфортно себя чувствовать.

При этом организация первоклассного сервиса не является проблемой для большинства современных банков. Наиболее трудным является определение оптимального уровня расходов по данному сервису, предусматривающее соотношение значимости Private Banking-клиента и затрат на его обслуживание. Значительные проблемы возникают при определении расходов на сервис Private Banking-клиента, который приносит косвенный доход, а именно:

- порядок оценки экономического эффекта по данному клиенту;

- компетенция принятия решения по его сервисному обслуживанию;

- противоречие между финансовыми результатами работы Private Banking-отдела и подразделения, по линии которого получен дополнительный доход.

Такой элемент Private Banking-обслуживания, как гибкая тарифная политика, предусматривает предоставление персональных скидок для отдельных Private Banking-клиентов и (или) автоматических льгот для формализованных клиентских групп. На практике скидки могут быть весьма существенными и опускаться до уровня нетто-ставки тарифа. Однако более эффективным представляется установление систем автоматических скидок, когда каждой из категорий Private Banking-клиентов предоставляется определенный дисконт по отношению к обычной цене банковской услуги.

Вместе с тем, возникает ряд проблем при отнесении клиента к той или иной Private Banking-группе. Так, при оценке дополнительного экономического эффекта вследствие привлечения на обслуживание данного клиента, размер скидок, порядок льгот может носить только экспертный характер. При этом роль эксперта (а, следовательно, и менеджера, определяющего размер льгот и скидок) должна отводиться не представителям Private Banking-отдела, а руководителям направления, по которому приходит дополнительный доход.

3.2 Основные проблемы и перспективы развития российского рынка Private Banking

В результате внедрения мероприятий по оптимизации системы Private Banking, к которым относятся такие, как обеспечение транспарентности, консультирования, а также внедрение стратегии управления капиталом, будут получены следующие результате в сегменте Private Banking. Данные о планируемых прибылях и убытках банков на 2013-2014 гг. представлены в таблице 7. При этом планируемый объем продаж предполагает увеличение от уровня 2012 года в размере 25,9%. Чистый объем продаж равен валовому объему продаж за вычетом налога с продаж. Валовая прибыль рассчитывается как чистый объем продаж за вычетом суммарных прямых издержек. Налог на имущество равен 3,5% от валовой прибыли.

Прибыль до выплаты налога равна валовой прибыли за вычетом налога на имущество, суммарных постоянных и суммарных непроизводственных издержек. Чистая прибыль равна налогооблагаемой прибыли за вычетом налога на прибыль.

Таблица 7

Планируемые прибыли и убытки банков на 2013-2015 гг., млн. руб. [47, c. 20]

Финансовые показатели за 2013-2015 гг. представлены в таблице 8.

Таблица 8

Прогнозируемые финансовые показатели на 2013-2015 гг.

Следует отметить, что в 2013 году планируется увеличение объема продаж на 34% по сравнению с уровнем 2012 года, в 2014 году планируется сохранить объем продаж на уровне 2013 года.

Из приведенных данных видно, что на протяжении 2013-2015 гг. в результате реализации стратегии по работе с Private Banking-клиентами будет наблюдаться увеличение чистой прибыли предприятия практически в 3,5 раза.

В таблице 9 представлены данные по результатам проведения мероприятий по повышению уровня обслуживания Private Banking-клиентов (на основе данных, представленных в таблице 7).

Таблица 9

Прогнозируемые данные по результатам проведения мероприятий по повышению уровня обслуживания Private Banking-клиентов, млн. руб.

Вырастет коэффициент текущей (с 88% в 2013 году до 200% в 2015 году) и срочной ликвидности (с 68% в 2013 году до 156% в 2015 году). Произойдет увеличение коэффициентов рентабельности прибыли (как чистой, так и валовой и операционной). Рентабельность оборотных активов увеличится с 8% в 2013 году до 20% в 2015 году. Рентабельность чистой прибыли увеличится с 2% до 4% в 2015 году. Рентабельность внеоборотных активов также увеличится с 1% до 3% в 2015 году. В результате проведения мероприятий на основе прогнозируемых данных, предоставленных автором исследования, по результатам проведения мероприятий по повышению уровня обслуживания Private Banking-клиентов произойдет увеличение выручки от продаж на 34,2% в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, на 1,15% в 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года, а также увеличение чистой прибыли банков в 2,5 раза в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, а также на 33,7% в 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года. Изменение основных технико-экономических показателей по проекту в результате реализации мероприятий представлено в Приложении 3. Таким образом, финансовое состояние российских банков в целом улучшится в результате внедрения мероприятий по повышению уровня обслуживания Private Banking-клиентов, что позволит многим российским банкам закрепить свою позицию финансово устойчивого банка с положительной деловой репутацией, квалифицированным персоналом и широкими финансовыми и технологическими возможностями для обслуживания различных групп клиентов. На сегодняшний день кредитные организации запустили ряд пилотных программ private banking, направленных на восстановление и наращивание клиентской базы. По некоторым из них банки, в основном те, которые еще совсем недавно не входили в число лидеров отечественного Private Banking (из второй-третьей рейтинговой сотни и особенно региональные кредитные организации), уже обнародовали первые обнадеживающие результаты. В их отношении к реализации Private Banking проявляется ярко выраженный прагматизм, когда речь идет не о какой-то модной услуге и даже не об имиджевой составляющей, а о вполне сложившемся собственном понимании путей выхода на планируемые показатели по прибыли, о формировании своего видения целевых групп клиентов в ближайшей перспективе и т.д.

Не стоит рассчитывать на обслуживание клиентов, которые предполагают продать свой бизнес и вывести средства из страны сейчас (либо уже сделали это) или в ближайшем будущем. Специфика отечественного Private Banking их уже мало прельщает. Таких клиентов вполне устраивает пусть и не столь внушительный, но вполне надежный сервис западных банков, представленных в России, а также обслуживание за рубежом. Ориентироваться следует на тех, которые связывают развитие своего бизнеса с Россией. Но не на все клиентские категории, как это было до кризиса. Ставку надо делать на консолидированный VIP-сервис с одновременным обслуживанием как бизнеса, так и состояния клиента. Не забывая при этом, что отечественный Private Banking начинался как программа корпоративной лояльности (и во многом продолжает оставаться таковым). Хотя преемственность эта не сопоставима с историей существования Private Banking западных банков, но позволяет достаточно уверенно конкурировать с ними в России.

Другой отличительной особенностью современного российского private banking является появление апробированных, качественных сервисов для обеспечения статусного стиля жизни VIP-клиента. Консьерж-сервисы и различные услуги life style management постепенно превратились в своеобразные «локомотивные» продукты, которые могут эффективно дополнить любую программу корпоративной лояльности. С учетом того, что в России состоятельные клиенты несколько иначе оценивают и свои риски инвестиций в национальные финансовые инструменты, и прямые вложения в близкие им виды бизнеса, появляется возможность предлагать им адекватные финансовые услуги отечественных банков.

Ориентированный на местную специфику подход можно применить и по отношению к средней прослойке состоятельных клиентов, и к верхушке среднего класса. Здесь будут эффективны тот же консолидированный сервис (для одновременного обслуживания бизнеса), качественное индивидуальное банковское обслуживание по месту проживания и основных поездок клиента и членов его семьи; инвестирование в финансовые инструменты с осознанными и принимаемыми рисками. Реализация этого подхода также позволит отечественным банкам вступать в прямую конкуренцию с западными финансовыми институтами (прежде всего HSBC, Swedebank и Citi), которые сейчас активно продвигают свои продукты для данной целевой аудитории, особенно в наиболее обеспеченных российских регионах.

Российским кредитным организациями, занимающимся private banking, имеет смысл воспользоваться и докризисными наработками. Особенно это касается немосковских клиентов, чей спрос на эксклюзивный банковский сервис сейчас заметно растет (общий объем рынка российского Private Banking различные эксперты оценивают в 20-22 млрд. долл., а годовые темпы его роста - в 20-25%). Учитывая, что состоятельные лица доверяют финансовым институтам лишь 20-25% своих сбережений, можно предположить, что использование названных подходов повысит лояльность клиента, что в итоге скажется на увеличении общей доли сбережений под управлением российских банков.

Заключение

Private Banking - это система отношений между клиентом и банком, которую характеризует персональный подход к клиенту, комплексность услуг и высококлассное обслуживание.

В основу идеологии Private Banking заложены следующие основные принципы:

- доступ к высшему руководству банка;

- обеспечение максимальной конфиденциальности услуг;

- высочайшее качество и уровень обслуживания;

- соответствие специфическим требованиям клиента;

- системный подход к управлению капиталом клиента;

- дополнительный комплекс услуг;

- наличие персонального менеджера.

Прежде всего, речь идет о формировании индивидуального инвестиционного портфеля и инвестиционной стратегии, а также доверительное управление: доверительное управление финансовыми ресурсами клиентов путем их размещения в долговых и долевых ценных бумагах, а также в ценных бумагах институтов совместного инвестирования.

Согласно результатам исследования рынка обслуживания частного банковского капитала в России, основную часть клиентов Private Banking составляют владельцы бизнеса и наемные руководители, а также менеджеры высшего звена. С точки зрения банковской ориентации можно говорить о двух сформированных сегментах:

- Первый сегмент - это обеспеченные люди: как правило, топ-менеджеры компаний или владельцы среднего бизнеса, которые предпочитают продукты mass affluent, VIP - сервиса, передают средства в доверительное управление. Их целью является накопление и приумножение собственного капитала.

- Второй сегмент - это состоятельные клиенты, значительный размер капитала которых требует разработки персональной стратегии инвестирования и управления портфелем, более сложных подходов к диверсификации портфеля.

Достоинствами действующей системы оказания услуг Private Banking-клиентам в банках можно признать то, что каждый банк:

- воспринимает как клиента каждого, кому полезны результаты банковской работы, включая сотрудников, коллег, акционеров и др.;

- ценит и уважает каждого своего клиента;

- ежедневно подтверждает полезность для общества в целом, для своих клиентов и партнеров;

- гордится тем, что занимается делом, которое способствует успешному развитию и повышению экономического потенциала региона;

- заботится о постоянном повышении и квалификации своих сотрудников;

- сотрудники банка - это люди, обладающие хорошими знаниями и навыками, преданные своей работе и готовые помочь каждому клиенту банка;

- постоянно генерирует новые идеи - это постоянный источник энергии, благодаря которому банк достигает успеха;

- строит свою ежедневную работу таким образом, чтобы его цели и задачи достигались оптимальным образом, в рамках установленных сроков, ресурсов с соблюдением стандартов качества;

- осознает, что основа долговременного успеха - постоянное развитие и совершенствование;

- стремится к внедрению новых технологий, услуг, повышению качества обслуживания своих клиентов;

- дорожит своей репутацией, своевременно и максимально полно информируя общество о своей деятельности.

Среди недостатков практики Private Banking-обслуживания в российских банках можно назвать нерациональность размещения средств, полученных от Private Banking-клиентов.

Исследование возможностей совершенствования работы российского банка с обособленной категорией потребителей позволило наметить два направления:

- увеличение привлекательности услуг данного банка для Private Banking-клиентов, по сравнению с конкурентами;

- обеспечение большей эффективности оказания услуг за счет снижения издержек банка.

В результате проведения мероприятий на основе прогнозируемых данных, предоставленных автором исследования, по результатам проведения мероприятий по повышению уровня обслуживания Private Banking-клиентов произойдет увеличение выручки от продаж на 34,2% в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, на 1,15% в 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года, а также увеличение чистой прибыли банков в 2,5 раза в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, а также на 33,7% в 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года.

В качестве перспектив развития Private Banking в России следует рассматривать более тщательную проработку услуг, позиционирующихся в сфере lifestyle management; внедрение в операционную практику обслуживания Private Banking-клиентов специализированной компьютерной программы Private BankingS версия 2.1 «Частное Банковское Обслуживание». Именно данная информационная система помогает повысить эффективность работы подразделения Private Banking обслуживания VIP клиентов и оптимизировать работу сотрудников различных подразделений банка. Персональному клиентскому менеджеру система PBS 2.1 дает возможность в одном окне собирать: основную информацию о VIP-клиенте (включая анкетные данные); часть этой информации может носить неформальный характер и храниться в свободной форме; информацию о держателях счетов клиента и состоянии этих счетов; информацию о договорных отношениях клиента с банком; планировать контакты с клиентом и хранить историю и результаты этих контактов; контролировать осуществление банковских операций; получать автоматические уведомления при наступлении определенных событий (день рождения клиента, крупный денежный перевод, окончание срока действия доверенности и т.п.). Бэкофису частного банка система позволяет: формализовать взаимодействие с клиентскими менеджерами через систему электронных тикетов сделки; иметь единую базу клиентских операций и документов; иметь контролируемую очередь задач; создавать установленную отчетность клиенту презентационного качества; вести базу данных о клиентских операциях для создания отчетности. Руководству частного банка система обеспечивает: контроль активности клиентских менеджеров; контроль финансовых результатов от частного банковского обслуживания. В качестве перспектив развития Private Banking в России следует рассматривать также обеспечение конкурентных преимуществ Private Banking-услуг российских банков; ускорение процесса обработки рабочей информации; снижение риска операционных ошибок, риска потери важных клиентов.

Библиографический список

1. Гражданский Кодекс РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ (действующая редакция от 14.11.2013 г.)

2. Федеральный закон от 02.12.1990 №395-1 (ред. от 02.10.2013 г.) 'О банках и банковской деятельности'

3. Федеральный закон от 10.07.2002 г. №86-ФЗ (ред. от 23.07.2013 г. № 251-ФЗ) «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»

4. Федеральный закон от 23.12.2003 г. №177- ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации»

5. Азанов А. Private Banking-сегмент банковского обслуживания в России: впечатления клиентов.// Банковское обозрение. - 2011. - №12. - С. 49-51

6. Александров А. Private banking - искусство приумножать.// Банковское обозрение. - 2011. - № 11. - С. 44-47.

7. Андреева М.А. Формирование и развитие системы комплексного банковского обслуживания физических лиц в Российской Федерации// Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2011. - №3. - С. 241-243.

8. Банковское дело: Учебник. Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и. статистика, 2011. - 672 с.

9. Белоглазова, Г.Н. Банковское дело: Учебник для вузов / 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 400 с.

10. Брейтенбихер Д. Private banking: сохранить или преумножить?// Банковское обозрение. - 2008. - №11. - С. 32-36.

11. Гончаренко Н.В. Обслуживание состоятельных клиентов (Private banking): зарубежный опыт и российские перспективы // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика. - 2008. - №3. - С. 81-89.

12. Гусев А.И. Новые тенденции российского рынка Private Banking: // Банковское дело. - 2011. - № 9. - С. 90-92; 2008. - №11. - С. 71-72.

13. Гусев А.И. Проблематика разработки системы бэк-офиса для российского private banking // Банковское дело. - 2008. - №4. - С. 73-76.

14. Гусев А.И. 'Private Banking в России. Опыт элитного банковского обслуживания'. Издательство: М., Инфра-М, 2011

15. Гончаренко Н.В. Обслуживание состоятельных клиентов (Private Banking): зарубежный опыт и российские перспективы // Вестник Санкт-Петербургского Университета. -- 2012. -- Вып. 2. -- Сер. 5. -- С. 81-90.

16. Жуков Е.Ф. Банковское дело / Учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 575 с.

17. Зражевский В.В. Индивидуальное банковское обслуживание - Private Banking // Деньги и кредит. - 2011. - №11. - С. 40-43.

18. Исин Ж.М. Ценовая стратегия и оценка рисков в банковском ритейле // Банковский ритейл, 2011, №2.

19. Кащук Ю. Единое фронтальное решение - новый подход в архитектуре клиентоориентированных банковских систем // Банковские технологии. - 2012. - №3. - С. 46-47.

20. Колмогоров Д.А. Private banking в России.// Банковское обозрение. - 2012. - №12. - С. 13-17.

21. Казанцев С.В. В России деньги есть - в банках // ЭКО. - 2011. - №5. - С. 47-62.

22. Кидяев Ю. Успешная деятельность подразделений Private Banking: баланс между продажей услуг и экспертной консультацией // Банковское дело. - 2011. - №9. - С. 98-99.

23. Кирьянов М. Стратегия, практика и перспективы развития отечественного направления Private Banking // Банковское дело. - 2011. - №9. - С. 88-90.

24. Китаев А.А. Private banking (частное банковское обслуживание) в России и перспективы его развития в регионах // Финансы и кредит. - 2008. - №36. - С. 21 - 25.

25. Коровяковский Д.Г. Развитие Private Banking в России в условиях финансового кризиса // Финансы и кредит. - 2011. - №4. - С. 22-27.

26. Костерина Т.М. Банковское дело / Учебно-практ. пособие. - М.: ЕАОИ, 2011. - 360 с.

27. Леонтьев П.А. Методические подходы к оценке эффективности процессов предоставления банковских услуг // Банковские услуги. - 2013. - №10. - С. 15-24.

28. Лутошкина Н. К. Банковская конкуренция и конкурентоспособность: сущность, понятие, специфика // Финансы и кредит. - 2011. - №46. - С. 50-53.

29. Мишкин Ф.С. Экономическая теория денег, банковского дела и финансовых рынков. Издательство: Аспект Пресс, 2011.

30. Новаторов Э.В. Многомерная сегментация и стратегии охвата рынка в банковской сфере // Банковское дело. - 2011. - №10. - С. 67-69.

31. Подложёнов И.М. Коммерческие банки: новые услуги и инновационные технологии коммуникации // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. - 2011. - №24. - С. 378-382.

32. Родзянко А. Private banking - швейцарская классика.// Банковское обозрение. - 2012. - №2. - С. 31-46.

33. Рубан А.Н. ТОП-6 «экзотических услуг» Private Banking.// Банковское обозрение. - 2011. - №12. - С. 13-17.

34. Салтовская М. Персональные консультации по продуктам и услугам Банка с выездом к клиенту.// Visa GOLD. - 2012. - №1. - С. 31.

35. Сысоева А.В. Позиционирование бренда финансовых структур в сложившейся финансовой ситуации // Организация продаж банковских продуктов, 2011, №1.

36. Урусова Л.С. Private banking: история развития и концепция реализации в России.// Банкир. - 2011. - №8. - С. 26-31.

37. Сайт коммерческого банка «Номос-Банк»

38. Сайт ЗАО «ЮниКредит Банк»

39. Сайт ЗАО «Уралсиб»

40. Сайт ОАО «Росбанк»

Приложение 1

Стратегическая карта Private Banking [20, c.24]

Приложение 2

Результаты внедрения сегментации Private Banking-клиентов банка

Приложение 3

Изменение основных технико-экономических показателей по проекту в результате реализации мероприятий