Природа и социальная роль конфликтов

• ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
• НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
• БИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА
• Курсовая работа
• По дисциплинам: «Управление персоналом»
• и «Управленческая психология»
• на тему: «Природа и социальная роль конфликтов»
• Выполнил: студент 35 группы
• специальности 080501
• Дата: «Менеджмент» (по отраслям)
• Оценка: _______________
• Подписи: Проверили: Гареев Р.Д.,
• Шабай С.А.
• Бирск 2007
• План:
• Введение.
• Глава 1. Сущность и типы конфликтов.
• Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.
• 2.1. Этапы процесса конфликта.
• 2.2. Социально - психологический климат в коллективе.
• Глава 3. Методы управления конфликтами.
• 3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
• 3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.
• Заключение.
• Список литературы.
• Введение
• Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объектив-ные и субъективные. В основе объективного конфликта -- реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудня-ет его решение.
• Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межлично-стный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
• Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкнове-ние сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются че-тыре этапа.
• На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е. создается конфликтная ситуация.
• На втором этапе происходит инцидент, т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
• Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонен-тами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже не-возможно.
• На четвертом этапе конфликт завершается, т.е. устраняется причи-на, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объек-тивный конфликт не трансформировался в субъективный.
• Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут за-ключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В ре-зультате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совме-стно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приво-дит к плохим последствиям.
• Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т.п.
• Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение тре-бований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы раз-решения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
• Глава 1. Сущность и типы конфликтов
• Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоре-чие. Буквально конфликт означает «столкновение». Обычно с кон-фликтом ассоциируются угрозы, враждебность, непонимание, по-пытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматри-вается как явление негативное и нежелательное, которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления, в том числе и сторонники школы человеческих отношений, которые полагали, что конфликт -- это признак неэффективной деятельности фирмы и плохого управления.
• Однако некоторые современные теоретики и практики управле-ния считают, что конфликты возможны даже в самой эффективной организации, при самом безукоризненном управлении. Более того по их мнению, конфликты имеют определенное позитивное значе-ние, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее не замечали, так что конфликты могут иметь функциональные послед-ствия для организации при эффективном управлении ими.
• В современном обществе роль конфликтов столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная наука -- конфлик-тология, базирующаяся на достижениях философии, психологии и социологии.
• Многочисленные конфликты, происходящие в организациях, в зависимости от их характера подразделяются на две крупные груп-пы: объективные и субъективные.
• В основе объективного конфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликта отсутствует, что за-трудняет его разрешение. Причинами объективных конфликтов мо-гут быть распределение ресурсов, несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п. Субъективные кон-фликты могут быть вызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложными психологическими установками и др.
• Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
• Примером внутриличностного конфликта, служит ролевой кон-фликт, т.е. ситуация, когда человеку приходится играть две или не-сколько несовместимых ролей. Например, руководитель получает от вышестоящих начальников взаимоисключающие задания: скажем, один заместитель директора магазина требует от заведующего сек-цией реализовать товар, а другой -- передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.
• Межличностный конфликт -- один из самых распространенных конфликтов. Он возникает обычно между людьми с разными чер-тами характера, разными взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
• По мнению новосибирских ученых Ф. Бородкина и Н. Коряка применительно к межличностным конфликтам существует шесть ти-пов «конфликтных» личностей, которые сознательно или случайно провоцируют столкновение окружающих. Это демонстративные, ригидные, неуправляемые, сверхточные, целенаправленно конфликтные и бесконфликтные личности. Демонстративные личности, стремясь быть в центре внимания, часто становятся инициаторами споров, ко-торые ведут с излишней эмоциональностью. Ригидные личности отли-чаются завышенной самооценкой, некритически относятся к своим поступкам, болезненно обидчивы. Неуправляемые личности излишне импульсивны и непредсказуемы в своем поведении. Сверхточные лю-ди характеризуются мелочностью, излишней требовательностью, мни-тельностью и подозрительностью. Целенаправленно конфликтные ин-дивиды используют конфликт в качестве средства для достижения собственных целей. Они часто манипулируют окружающими в своих интересах. Бесконфликтные личности отличаются стремлением всем угодить и часто создают при этом новые конфликты.
• Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, в тех случаях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
• Например, обсуждая возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем сни-жения цены, а кто-то будет утверждать, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по ка-честву ниже, чем продукция конкурентов.
• Межгрупповой конфликт, как правило, возникает между под-разделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентиро-ванный на покупателя, требует улучшения качества продукции пу-тем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь о соотношении затрат и эффективности, считает невозможным увеличение затрат. Причинами межгрупповых конфликтов в организациях часто бывают стремление подчи-нить, различие исходных позиций, различия в групповой иденти-фикации.
• Под стремлением подчинить понимают попытки подразделения (формальной группы) расширить сферу своих полномочий. Рост подразделения сопровождается увеличением количества должностей, а следовательно, -- повышаются шансы продвижения по службе. Та-кие подразделения рассматривают будущее с позиции максимального достижения своих целей и стремятся получить максимально полный набор средств для достижения этих целей, включая дополнительные фонды и власть. При этом, как правило, не учитываются интересы других подразделений и не принимаются во внимание другие цели, которые могли бы быть достигнуты, если бы дефицитные ресурсы организации были направлены в другие подразделения.
• Нередко взаимодействующие группы вступают в конфликт пото-му, что находятся на разных исходных позициях, определяемых раз-ными жизненными ценностями или трудностями в общении из-за разницы в образовании и, следовательно, во взглядах, лексике и т.п.
• Например, такие конфликты могут возникать между оператив-ными подразделениями, с одной стороны, и кадровой службой, за-нимающейся штатным расписанием, с другой стороны.
• Помимо различия исходных позиций, причиной межгруппового конфликта может стать различие в групповой идентификации, так как каждая группа склонна считать свои функции более важными для организации, чем функции других групп. При этом работники склонны идентифицировать себя со своими подразделениями.
• Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.
• 2.1. Этапы процесса конфликта.
• Конфликт можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон, во-вторых, как развиваю-щийся процесс, состоящий из нескольких этапов.
• Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации. На этом, первом этапе конфликта интересы оппонентов вступают в противо-речие. Оппоненты (от лат. opponens -- противопоставляющий) -- это участники конфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объект конфликта, но открытого столкновения еще нет. Внешними признаками конфликтной ситуации обычно являются дискомфорт и напряженность во взаимоотношениях из-за взаимных негативных ус-тановок оппонентов.
• На втором этапе целенаправленно или случайно происходит инцидент, т.е. действие, направленное на обострение конфликтной ситуации.
• Третьим этапом (стадией) конфликта считаются кризис и раз-рыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь со-стоит из двух фаз -- конструктивной (на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности, т.е. сохраняется шанс раз-решения конфликта путем переговоров) и деструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уже невозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходимо разъединить).
• На четвертом этапе происходит завершение конфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникнове-ния (т.е. объекта). Однако возможны и другие способы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается у одного из оп-понентов при устранении остальных. Если же конфликт затягивает-ся, то он из объективного превращается в субъективный.
• При эффективном управлении конфликтом его последствия мо-гут быть функциональными, т.е. играть положительную роль, спо-собствовать достижению целей организации. Функциональные по-следствия конфликтов для организации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается таким путем, который устраивает все стороны. В результате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотно выполняется, оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», ко-торое всегда приводит к плохим последствиям.
• Однако чаще конфликт вызывает дисфункциональные послед-ствия, которые препятствуют достижению целей организации. К таким последствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духа конфликтующих сторон и, как следствие, рост теку-чести кадров и снижение производительности, отсутствие стремле-ния к сотрудничеству и сворачивание взаимодействия между оппо-нентами, напрасную затрату энергии на непродуктивные, конку-рентные отношения между конфликтующими сторонами, представ-ление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, т.е. стремле-ние достичь «победы» вне связи с реальной проблемой и др.
• 2.2. Социально - психологический климат в коллективе.
• В трудовом коллективе отношения между его членами обу-словлены двумя факторами: производственной деятельностью (она определяет формальные отношения) и межличностными отноше-ниями (которые определяют неформальные отношения). Состоя-ние неформальных межличностных отношений в трудовом кол-лективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.
• Социально-психологический климат коллектива (СПК) всегда характеризуется специфической для современной деятельности лю-дей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих людей. А атмосфера той или иной общности или груп-пы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.
• Социально-психологический климат может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).
• Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности. При отрицательном СПК экономические резуль-таты начинают ухудшаться и в конечном итоге происходит распад коллектива.
• Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к че-ловеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совмест-ной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требова-тельности людей друг к другу.
• Таким образом, положительные черты СПК -- преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного от-ношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.
• Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений организации (учреждения) может привести к конфлик-ту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах дея-тельности. Психологическая совместимость -- это наиболее благопри-ятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения со-вместимости надо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим -- дополняли друг друга.
• Положительный СПК -- важнейшее условие развития творче-ской инициативы работников. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о социально-психо-логическом климате коллектива.
• При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие на-строения для работы, что сильнее снижает производительность тру-да, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобла-дают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрес-сивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.
• Для изучения психологического климата в коллективе и его оцен-ки применяют несколько методов. Один из них -- анкетирование.
• Заключается этот метод в следующем. Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы, показанной в табл.
• Таблица
• Характеристика психологического климата

Позитивные характеристики	Оценка	Негативные характеристики
1	2	3
Преобладает добрый жизне-радостный тон настроения		Преобладает подавленное настроение
Доброжелательность во взаи-моотношениях, взаимные симпатии		Конфликтность в отношени-ях, агрессивность, антипатия
Членам коллектива нравится быть вместе		Члены коллектива не любят''' находиться вместе
Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание		Успехи вызывают зависть, неудачи -- злорадство
Члены коллектива с уважени-ем относятся друг к другу		Каждый нетерпим к мнению сослуживца
Один -- за всех, все -- за одного		Каждый сам за себя
Чувство гордости за коллек-тив		Равнодушие друг к другу
Каждый активен и энергичен		Каждый инертен и пассивен
Совместные дела всех увлека-ют		Члены коллектива не любят совместную работу
В коллективе справедливо относятся друг к другу		Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

• В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем -- справа и дать оценку по шкале от +3 до -- 3.
• Эти оценки означают:
• +3 -- свойство, указанное слева, проявляется всегда;
• +2 -- свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;
• + 1 -- свойство, указанное слева, проявляется нередко;
• О -- свойства, указанные справа и слева, проявляются в одина-ковой степени (или не проявляются достаточно ясно);
• --1 -- свойство, указанное справа, проявляется достаточно за-метно;
• --2 -- свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;
• --3 -- свойство, указанное справа, проявляется всегда.
• Для обработки результатов необходимо вычислить алгебраиче-скую сумму баллов во всех графиках таблицы.
• Положительные значения конечного показателя соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные -- как неблаго-приятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.
• Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе. Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые про-являются в виде групповой активности. Эти межличностные от-ношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед под-разделением.
• Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.
• Совокупность индивидуальных ценностных ориентации состав-ляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).
• Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межлично-стные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовле-ченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план -- в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.
• Чтобы успешно управлять межличностными отношениями тру-дового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который оп-ределяют по методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее цен-ными для успешной совместной деятельности. При этом в опрос-ник включают качества, которые учитывают профессиональную на-правленность изучаемого коллектива
• Уровень Цое определяется по формуле:
• Цое = (n - m) / N * 100
• где: п -- максимальное предпочтение качеств; m -- минимальное предпочтение качеств; N -- общее число выборов.
• Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Ес-ли, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совме-стной деятельности работников, улучшения в межличностных от-ношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне нефор-мальных групп.
• В зависимости от уровня сплоченности трудовой коллектив мо-жет быть сплоченным, расчлененным (слабосплоченным) или ра-зобщенным (конфликтным).
• Для сплоченного коллектива характерны стабильность состава, поддержание дружеских контактов между его членами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общест-венной активности и как результат этого -- высокие производст-венные показатели. Возникает чувство: «мы -- группа».
• Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированно-сти и общественной активности работников.
• В разобщенном коллективе доминируют функциональные отно-шения, социально-психологические контакты не развиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.
• Создание хорошего психологического климата в коллективе яв-ляется необходимым условием эффективной совместной деятельно-сти работников. Она предполагает сработанность, совместимость v нормальный характер межличностных отношений.
• Глава 3. Методы управления конфликтами.
• 3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.
• Существуют две группы методов (способов) управления кон-фликтными ситуациями -- структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта включают:
• * разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных меха-низмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• * использование системы вознаграждений.
  Рассмотрим эти методы подробнее.
• Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвра-тить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каж-дого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опреде-лены уровень результатов, получатели информации, система пол-номочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.
• Координационные и интеграционные механизмы предполагают ис-пользование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то во-просу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на-чальнику и предложив ему принять решение.
• В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязан-ными подразделениями, -- например, отделом сбыта и производст-венным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточ-ную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
• Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.
• Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помога-ют различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграж-дены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по-вышением по службе.
• 3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.
• Межличностные способы разрешения конфликтов включают укло-нение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
• Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон-фликта.
• Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеж-дении, что члены коллектива -- одна команда и не следует «раска-чивать лодку».
• Принуждение -- это попытка заставить принять свою точку зре-ния силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значи-тельную власть над подчиненными.
• Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком-промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к миниму-му недоброжелательность и часто дает возможность быстро разре-шить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
• Решение проблемы предполагает признание различий во мнени-ях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
• Для решения межличностного конфликта может быть использо-вана теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в кон-фликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится к реализации собствен-ных интересов и к достижению собственных целей. Подход жест-кий: оппонент -- противник, цель -- победа в конфликте.
• Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.
• В рамках этих стратегий существует пять вариантов тактики по-ведения.
• При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерст-ва» действует тактика избегания, т.е. стремление не брать на себя от-ветственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремле-ние выйти из конфликта, не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.
• При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнер-ству» формируется тактика уступок. Суть этой тактики заключает-ся в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отноше-ния с оппонентом, обеспечить интересы партнерства, сглаживая разногласия. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собст-венными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, со-гласиться с требованиями и претензиями оппонента.
• При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнер-ству» осуществляется тактика противоборства, т.е. стремление на-стоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Домини-рует стремление воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.
• При средних значениях «напористости» и «партнерства» преоб-ладает тактика компромисса, выражающаяся в стремлении урегули-ровать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон при этой тактике, как правило, не раскрываются.
• При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обыч-но осуществляется тактика сотрудничества -- поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.
• Существует трансактивный метод разрешения конфликтной си-туации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой мо-дели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека. Ребенок вынуж-ден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В пове-дении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и от-рицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы». «Норматив-ные родители» представляют ребенку определенную самостоятель-ность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения ус-тановленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители). «Родители-кормильцы» все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.
• Реагируя на различные типы родителей, ребенок обладает различными установками; это нередко служит началом конфлик-та. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «роди-теля-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У подчинен-ного же -- состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуа-ции становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации со-стоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытать-ся оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.
• Согласно теории Э. Берна, в менеджменте следует различать три типа взаимопроникновения.
• Модель «дополняющего взаимодействия»: при общении с
  другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
• «Пересекающаяся» модель. Люди не понимают друг друга,
  находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец»
  и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая
  перехода во «взрослое» состояние.
• Модель «скрытого взаимодействия» -- слова не совпадают с
  мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со сто-роны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.
• Заключение
• Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объектив-ные и субъективные. В основе объективного конфликта -- реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудня-ет его решение.
• Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межлично-стный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
• Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкнове-ние сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются че-тыре этапа.
• На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е. создается конфликтная ситуация.
• На втором этапе происходит инцидент, т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
• Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонен-тами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже не-возможно.
• На четвертом этапе конфликт завершается, т.е. устраняется причи-на, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объек-тивный конфликт не трансформировался в субъективный.
• Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут за-ключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В ре-зультате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совме-стно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приво-дит к плохим последствиям.
• Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т.п.
• Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение тре-бований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы раз-решения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
• Список литературы.
• 1. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. - М., 2005.
• 2. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 2004.
• 3. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. - М,. 2006.
• 4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. - М., 2006.
• 5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. - М., 2004.
• 6. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. - М., 2005.