Оцінка ефективності системи управління організацією (на прикладі ВАТ "Донбасенерго")

/

/

КУРСОВА РОБОТА

на тему: «Оцінка ефективності системи управління організацією» (на прикладі ВАТ «Донбасенерго)

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

1.1 Поняття та сутність ефективності управлінської діяльності

1.2 Ефективність, як показник результативності діяльності підприємства

1.3 Оптимізація організаційної структури, як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності

2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ДОНБАСЕНЕРГО»

2.1 Загальна характеристика підприємства і аналіз основних техніко-економічних показників ВАТ «Донбасенерго»

2.2 Аналіз організаційної структури

2.3 Аналіз ефективності організаційної структури підприємства

3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

3.1 Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах господарювання

3.2 Оцінка ефекту від впровадження розроблених рекомендацій

3.3 Подальший розвиток та підвищення ефективності системи управління ВАТ «Донбасенерго»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

У взаємостосунках людей усередині організації існує ієрархія - принцип структурної організації складних багаторівневих систем, що полягає у впорядкуванні взаємодій між рівнями в порядку від вищого до нижнього.

Кожний з двох або більш рівнів виступає як керівник по відношенню до всіх нижче розташованих і як підлеглий по відношенню до вище розташованих. В ієрархічно побудованій системі кожний рівень спеціалізується на виконанні певного кола функцій, причому на більш високих рівнях ієрархії переважно здійснюються функції узгодження, інтеграції. Ієрархія в організації систем необхідна у зв'язку з тим, що управління в них пов'язано з отриманням, переробкою і використовуванням великих масивів інформації. На нижніх рівнях використовується конкретна, охоплююча лише окремі сторони функціонування системи, інформація, а на більш високі рівні поступає узагальнена інформація, що характеризує умови існування всієї системи, і ухвалюються рішення, що відносяться до системи в цілому.

Організаційні структури підприємств, що орієнтуються на інновації - нове слово в організації управління українських фірм. Тому розгляди організаційних структур в цьому аспекті украй важливі для успішної організації інноваційних підприємств.

Таким чином, метою даної роботи є розробка рекомендацій по підвищенню ефективності системи управління організацією.

Завдання курсової роботи:

- проаналізувати літературні джерела, які містять інформацію про організаційні структури, її моделювання та підвищення ефективності управління підприємством;

- зробити аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства; проаналізувати стан існуючих проблем на підприємстві;

- розробити рекомендації щодо підвищення ефективності системи менеджменту на підприємстві.

Організаційну структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища. Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління підприємством, орієнтованим на інновації повинен передбачати:

- систематичний аналіз функціонування організації і її середовища з метою виявлення проблемних зон;

- розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури, інжиніринг, реінжинирінг;

- гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції по зміні;

- послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни крупного характеру;

Аналіз організаційних структур - одне з ключових понять теорії організації, тісно пов'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї системи протікає весь управлінський процес, в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Система організаційних структур управління організації побудована для того, щоб всі протікаючі в ній процеси здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси і увага, яку приділяють їй керівники підприємств і фахівці, з метою безперервного вдосконалення, розвитку як системи в цілому, так і її окремих складових. Очевидно, що вивчення і вдосконалення системи управління, в рамках окремої організації сприяє найшвидшому досягненню поставленої мети і задач.

Об'єктом дослідження обрана енергетична галузь України. Методичною основою роботи є спеціальна методична література з економіки та менеджменту, дані бухгалтерського, статистичного й оперативного обліку ВАТ «Донбасенерго».

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

1.1 Поняття та сутність ефективності управлінської діяльності

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, чи проектів планових заходів, що розробляються, і проводяться з метою вибору найраціональнішого варіанту структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

- по ступеню відповідності результатів, що досягаються, встановленій меті виробничо-господарської організації;

- по ступеню відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту організації і результатів.

В методології організаційного механізму особливе місце займають методи оцінки і аналізу ефективності управлінської системи. Під ефективністю управління слід розуміти створення сприятливих умов для досягнення колективом підприємства високих результатів в обумовлені терміни з якнайменшими витратами.

В дореформеній централізованій системі управління категорія ефективності управління не відділялася від показників ефективності виробництва. Останні приводилися до витрат на управління (заробітній платні або управлінським витратам) і таким чином зв'язувалися з результатами праці управлінських працівників.

Проблемами підвищення ефективності управління підприємствами займалися наступні вчені: В.В. Бузирева, А.В. Бусигіна, М.В. Володькіна, Д.М. Гвішиані, В.Г. Герасимчук, А.Ю. Денисова, С.А. Жданова, В.І. Кноррінг, В.М. Колпакова, В.С. Кулібанова, В.С. Пономаренко, А.Г. Поршнєва, О.М. Тищенко, Л.С. Шевченко[15].

Науковими дослідженнями також займались закордонні вчені: І. Ансофф, О. Вільямсон, П. Друкер, М. Мескон[10], А. Файоль, Р. Холл, Дж. К. Лафта[9].

Існуючі наукові розробки дозволили виявити низку невирішених питань в дослідженні проблеми підвищення ефективності управління підприємствами в аспекті проблеми самоорганізації та системної взаємодії. За сучасних умов самоорганізації незалежних агентів управління, як лише адміністрування, є непродуктивним і неможливим. Ринкова економіка потребує іншої інформації та методів її оцінки, адекватних новим підходам до управління підприємствами. У зв,язку з цим виникає потреба пошуку обґрунтованих шляхів і методів підвищення ефективності управління підприємствами з урахуванням нестабільності ринкових відносин.

Дана проблема вже тривалий час знаходиться в центрі уваги багатьох теоретиків і практиків виробництва. В умовах планової централізованої економіки дослідженням проблеми ефективності управління виробництвом та її оцінки плідно займалися такі вчені як О.І.Амоша, Н.І.Калінін, І.І.Лукінов, Г.Х.Попов, Ф.М.Русінов, А.Ф.Сільченков, А.В.Тихомирова, М.Г.Чумаченко та ін[11]. Вона була предметом дослідження і для багатьох зарубіжних науковців: Ч.Бернарда, П.Драккера, М.Ітлі, С.Малфорда, Г.Саймона та ін. За умов формування ринкових відносин дана проблема розробляється багатьма вітчизняними вченими, про що свідчать роботи О.М. Алимова, С.І.Бандура, П.П.Борщевського, Б.М.Данилишина, С.І.Дорогунцова, С.Ф.Покропивного, О.П.Сологуб, Н.В.Тарасової, А.М.Федорищевої, В.І.Чижової, В.С.Яцкова та ін. В їх працях знайшли своє відображення окремі аспекти проблеми оцінки ефективності управління. Разом з тим, в її межах існує чимало невивчених і суперечливих питань, на що вказують й самі дослідники[29].

Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Можуть застосовуватися також порівняння з показниками ефективності і характеристиками системи управління, вибраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованою і проектованою системою, а також окремих її підсистем і схвалюваних проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використовуванні кількісно- якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління по значній сукупності чинників.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління і його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи.

Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, може розглядатися обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни упровадження нової техніки і т.п.

Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління у тому числі результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на зміст апарату управління, експлуатацію технічних засобів, зміст будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління.

При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватись як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється у напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесений наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість проведеної організацією кінцевої продукції або об'єми відпрацьованої в процесі управління інформації.

Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на зміст апарату управління, питома вага управлінських працівників в чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.

Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивною вважається система.

Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати в узгодженості з виникаючими задачами свої ролі в процесі ухвалення рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивій даній структурі впорядкованості відносин.

Оперативність ухвалення управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх рішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечуючих процесів.

Надійність апарату управління в цілому характеризується його безвідмовним функціонуванням. Якщо рахувати якість визначення мети і постановку проблем достатнім тобто, здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління і його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її технічно-організаційний рівень. До структур відноситься ланковість системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

Важливими вимогами, є здатність адекватного віддзеркалення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використовування основних вимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації заходу, що проводиться, і повнота віддзеркалення ефекту, що досягається[12].

1.2 Ефективність, як показник результативності діяльності підприємства

Ринкові умови зажадали розробку відповідних показників і критеріїв оцінки ефективності управління. Має місце необхідність введення декількох критеріїв базових показників, на підставі яких здійснюється оцінка результативності, була потрібна оцінка ефективності по рівнях управління і функціональних підсистемах.

Ефективність управління відображає результативність забезпечення соціально-економічного розвитку підприємства. В зв'язку з цим ефективність управління виявляється в досягнутих показниках результативності всієї діяльності підприємства.

Ефективність, як показник результативності, припускає вимір витрат за результатом. Як останнє розглядається прибуток, як кінцевий результат діяльності, а як витрати - основні виробничі фундації і оборотні кошти. Проте результат, як економічне поняття, ширше за таке тлумачення. Результат має багатоманітні прояви.

Так, Д. Скотт Синк розглядає 7 різних результатів: дієвість, економічність, якість, прибутковість, продуктивність, якість трудового життя, упровадження новацій.

При цьому під дієвістю (Д) розуміється ступінь досягнення системою поставленої перед нею мети, ступінь завершення «потрібної роботи».

Для оцінки дієвості використовуються три критерії:

a) якість - чи є продукція, властивості якої відповідають певним вимогам;

b) кількість - чи є потрібна для споживачів продукція в об'ємах, обумовлених договорами про поставки;

c) своєчасність - чи виконуються договірні терміни поставки продукції.

Економічність (Е) відображає ступінь використовування ресурсів. Цей показник є вимірником результативності організаційної системи відносно витрат.

Якість (Я) пов'язана з поняттям якісних ознак, які відображають конкретні властивості, що закладаються в продукт при його створінні.

Прибутковість (П) є співвідношенням між валовим доходом і сумарними витратами. Цей показник можна виміряти по-різному.

Прибутковість відображається в наступних показниках:

a) чистий прибуток, віднесений до об'єму продажів:

Пч : Vп = Рv (1.1)

де Пч - чистий прибуток;

Vп - об'єм продажів;

Рv - рентабельність продажів;

b) чистий прибуток, віднесений до сукупних активів:

Пч : АС = РА (1.2)

де АС - сукупні активи;

РА - рентабельність активів;

c) чистий прибуток, віднесений до власного капіталу:

Пч : КВ = РК (1.3)

де КВ - власний капітал;

РК - рентабельність капіталу;

d) валовий дохід, віднесений до витрат виробництва:

ВД : І = Рв (1.4)

де ВД - валовий дохід;

Рв - рентабельність виробництва.

Продуктивність відображає співвідношення кількості реалізованої продукції і витрат праці на її виготовлення. Цей показник може бути представлений і співвідношенням виготовленої і реалізованої продукції до витрат живої і упредметненої праці. Показник містить елементи попередніх показників результативності. Так, об'єм реалізації (продажів) пов'язаний з якістю і кількістю продукції, в ньому знаходять віддзеркалення перші дві умови дієвості: якість продукції і її об'єм. Використовування в розрахунку критерію продуктивності сукупності живої і упредметненої праці пов'язує цей показник з економічністю.

Якість трудового життя - критерій, який відображає реакцію працівників на соціально-технічні умови праці, їх психологічний стан в процесі роботи. Цей критерій багато в чому визначає здатність підприємства ефективно функціонувати.

Упровадження новацій - критерій, що відображає, яке місце займає оновлення технічної бази в підвищенні ефективності діяльності підприємства, оскільки упровадження прогресивної технології підвищує якість продукції, знижує витрати на виробництво. Цей критерій використовується як один з найважливіших чинників для визначення конкурентноздатного статусу підприємства. І Ансофф для оцінки конкурентноздатного статусу фірми (КСФ) використовує формулу:

КСФ= * а; (1.5)

де IF - рівень стратегічних капіталовкладень;

IK - критична точка обсягу капіталовкладень;

Io - точка оптимального обсягу;

а - коефіцієнт, що враховує інші чинники конкурентноздатного статусу.

Природно, що пріоритет, ваговитість кожного з перерахованих критеріїв результативності залежатимуть від ряду чинників конкретного підприємства і, перш за все, від його стану: технічного, фінансового, зрілості технології і продукції, його положення на ринках збуту, кадрового забезпечення і ін. Задача менеджменту полягає у встановленні найефективніших дій, направлених на підвищення ефективності функціонування підприємства.

1.3 Оптимізація організаційної структури, як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні докорінно змінюють характер і принципи управління підприємствами та організаціями. Нині всі підприємства, організації мають по-новому переосмислити організаційну структуру з метою забезпечення ефекивної діяльності підприємств. Необхідно розпочинати з перебудови саме з організаційної структури та запровадження нових підходів до управління нею.

Проблеми організації управління системно чи аспектно були і залишаються предметом досліджень таких вчених, як М. Мескон [10], Ф. Хедоурі, І. Тимошенко [16], А. Соснін, А. Шегда [30], В.Д. Немцов, Л. Довгань, Г. Сініок[11].

Переважна більшість праць із питань організації управління присвячена традиційним видам організаційної структури управління. Однак, серед проблем, які потребують детального аналізу, слід виділити проблему формування організаційної структури та підходи при створенні системи управління.

Організаційна структура управління загалом характеризується складом та відповідністю лінійного, функціонального та цільового управління; кількістю та складом управлінських підрозділів на різних ієрархічних рівнях, типом існуючої структури управління, числом рівнів управління (лінійного і функціонального); чисельністю і співвідношенням різних категорій керівників, спеціалістів, інших службовців у цілому в системі управління та в окремих підрозділах; обсягом обробленої інформації в цілому у межах системи управління та в окремих підрозділах; рівнем керованості порівняно з нормою керованості; кількістю та співвідношенням числа рішень різних видів, які готуються та приймаються у різних підрозділах і на різних рівнях апарату управління; кількістю рівнів підпорядкування та числом зв'язків між підрозділами, відповідністю завдань, які вирішуються, рівні лінійного керівництва за важливістю витрат на управління в окремих функціональних підрозділах та на рівнях управління; складом ланок обслуговування та їхнім співвідношенням з лінійними, функціональними та цільовими підсистемами управління [17].

Організаційна структура управління підприємством у сучасних умовах дедалі більше набуває функціональної спрямованості і містить у собі такі елементи: директор підприємства, якому підпорядковуються заступники з окремих напрямів (виробництво, фінанси, збут, персонал тощо), суб'єкти управління структурних підрозділів, які виконують певні функції управління; визначені цілі діяльності усіх підрозділів підприємства, досягнення яких забезпечується стабільними неперервними інформаційними взаємозв'язками між ланками управління з метою координації окремих дій щодо їхнього виконання[9].

Тривалий час структури управління будувались за принципами управління, сформульованими ще на початку минулого століття Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Організаційні структури побудовані за цими принципами отримали назви ієрархічні, або бюрократичні, структури. Найбільш розповсюджені типи ієрархічної структури є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна структури управління.

Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі.

Необхідність реструктуризації підприємства особливо виявляється при реалізації інноваційної стратегії розвитку. Необхідність структурних змін, орієнтованих на інноваційну діяльність, продиктована в першу чергу тим, що існуючі типи структур управління орієнтуються на виконання, а не на творчий підхід до рішення проблем. В той же час рішення завдань, які виникають перед підприємствами в умовах ринкових трансформацій, є необхідним для створення творчого не заформалізованого середовища, якому повинна відповідати певна структура.[15]

Важливість формування ефективної організаційної структури управління інноваційним потенціалом підприємства визначається тим, що сучасні науководослідницькі проекти, научнотехнічні розробки мають частіше за все унікальний характер, роботу дослідників і розробників складно планувати, а її результати важко виміряти. Помилки в побудові організаційної структури не тільки ускладнюють управління інноваційним потенціалом, але і приводять до зниження виробничості праці дослідників, конструкторів, виробничників, до великих економічних втрат.

Найбільш значущими, за оцінками самих керівників підприємств, є проблеми у сфері управління фінансами і інвестиціями: підприємствам хронічно не вистачає фінансових ресурсів для розвитку бізнесу. В той же час дані бухгалтерського обліку слабо використовуються в процесі управління; система планування, контролю і аналізу в фінансовій структурі не сформована в повному об'ємі, а представлена у вигляді окремих елементів і частин, не інтегрованих в єдину систему. Це не дозволяє раціонально управляти всіма наявними ресурсами в масштабі підприємства, визначати запас фінансової міцності підприємства.

У зв'язку з цим необхідно: привести організаційну структуру відповідно до пріоритетів інноваційного розвитку і технологічного прогнозування; розробити системний механізм взаємодії держави з корпоративним сектором економіки [32].

Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптивність до змін попиту і науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих ланок керівництва рішеннями поточних і оперативних задач, - ці і багато інших недоліків оргструктур бюрократичного типу не можливо ліквідувати шляхом вживання приватних заходів по вдосконаленню внутрішньофірмового управління. Створення оргструктур, відповідних задачам стратегічного менеджменту, вимагає кореної ломки старих схем управління не маючих інноваційної і підприємницької реакцій[14].

Виходячи з інноваційної стратегії розвитку підприємства, під реструктуризацією розуміється оптимізація системи функціонування підприємства у відповідності, з виробленням стратегії, яка відповідає принциповому покращенню розробки та впровадження новацій, а також зростанню ефективності та конкурентоспроможності виробництва та продукції.

Найефективнішим є системний підхід в рішенні задач реструктуризації підприємства:

- реінженирінг систем управління підприємством;

- створення нових підрозділів підприємств;

- оптимізація функціональних навантажень підрозділів підприємства в процесі упровадження нововведень.

Виходячи з системного підходу, вдосконалення організаційних структур управління промисловими підприємствами в умовах реалізації інноваційної стратегії можна представити в трьох напрямах (див.рис.1.1)

/

/

Рис. 1.1. Схема процесу оптимізації оргструктур управління

Ефективне функціонування інноваційної діяльності на підприємстві багато в чому залежить від ефективності системи управління, в першу чергу від збалансованості всіх підсистем управління фінансами, управління персоналом, виробництвом, технічною і технологічною підготовкою виробництва і ін. Одним з могутніх інструментів реорганізації підприємства є реінжинирінг як технологія, яка забезпечує координацію всіх елементів системи управління по підвищенню ефективності функціонування підприємства на основі упровадження нововведень.

Цей вид діяльності як «фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення корених поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, кількість, послуги і темпи» [19].

Для організації інноваційної діяльності на промислових підприємствах ряд авторів пропонують формування научно-виробничих структур, основною діяльністю яких є обґрунтування вибору (а іноді розробка) і упровадження нововведень.

В основу методу, пропонованого В.В. Кулешовим встановлена ідея дослідження характеру взаємозв'язків між підрозділами структур різних типів на базі зіставлення структури мети діяльності організації з її організаційною структурою за допомогою так званих «матриць взаємозв'язків». «Матриці» будуються за статистичними і експертними оцінками тісноти зв'язків між підрозділами. Вимірником тісноти зв'язків є показник, що характеризує витрати праці співробітників одного підрозділу, пов'язані із задоволенням потреб інших підрозділів. Процедура аналізу «матриці взаємодії» проста і наочна. Такий аналіз дає можливість виявити диспропорції загрузки підрозділів. Зіставлення даних «матриці» з нормативними або експертними оцінками співвідношень завантаження, на думку авторів, дозволяє з певною достовірністю судити про існуючі диспропорції. Разом з тим застосування методу обмежено відсутністю нормативів трудомісткості взаємозв'язків[8].

Г.М. Добровим, ВЛ. Кліменюком, А.А. Савєлєвим запропонован метод аналізу і вдосконалення науково-виробничих структур, заснований на визначенні рівня «комплексності дій підрозділів», під яким розуміється відношення кількості максимально можливих взаємодій між науково-виробничими підрозділами до кількості реальних зв'язків, і встановленні максимально можливого використовування «інформаційної складової наукового потенціалу» одних підрозділів іншими. Під «інформаційною складовою» розуміється заділ власних наукових ідей, результатів, методик, інформації про наявний світовий досвід. Для цього будуються і аналізуються діаграми використовування кінцевих результатів роботи» (звітів по самостійних темах) підрозділу. Діагpaмa дає відомості про те, яка частина результатів роботи обумовлена необхідною взаємодією між підрозділами, а яка частина результатів могла б бути отримана підрозділами незалежно від їх присутності в структурі організації. Іншими словами, аналіз діаграми показує, які з комплексних результатів в тому ж вигляді, в ті ж терміни і з тими ж витратами неможливо було б отримати тим же колективом працівників, якби він знаходився зовні даній організації. Процедура побудови і аналізу діаграм дуже складна і трудомістка і має спрямованість на минулі стани організаційної структури, унаслідок чого можливість широкого застосування методу украй облежана[4,21,28].

В умовах розвитку інноваційної діяльності на підприємствах в процесі розробки і упровадження складної техніки актуальною задачею є координація структурних підрозділів з метою досягнення стратегічної мети інноваційного розвитку, що зумовлює процес оптимізації організаційних структур управління.

Для вирішення цих задач найефективнішим в процесі координації структурних підрозділів управління підприємств є метод оптимізації організаційної структури управління на основі моделювання мінімізації інформаційних зв'язків між підрозділами, що дозволяє погоджувати дію структурних підрозділів по реалізації інноваційної стратегії. З урахуванням адаптації до ринкових умов модель оптимізації організаційних структур управління формується таким чином[7].

Для конкретного підприємства задається кінцева безліч номерів елементів (задач управління), кожній парі елементів i і j ставиться у відповідність міра їх зв'язаності, визначувана коефіцієнтом Cij. Вимагається розбити численність на непересічні підмножини (класифікаційні групи) так, щоб мінімізувалися зв'язки між елементами, що входять в різні підмножини, і задовольнялися обмеження, умови класифікації, що відображають. Число підмножин М наперед не фіксується, що відповідає економічним інтерпретаціям, а встановлюється в процесі рішення задачі.

Методи визначення коефіцієнтів Cij визначаються по формулі:

Ci=n1/nC№ij+n­n1/nCІij (1.6)

де, n - загальне число чинників, якими характеризуються елементи;

n1 - число кількісних чинників;

n-n1 - число якісних чинників;

C№ij, nCІij - відповідно, коефіцієнти близькості елементів і j і визначені на основі урахування кількісних та якісних чинників.

Величини Cij приймаються рівними одиниці при максимальній і нулю - у разі мінімальній пов'язаності елементів. Після розрахунку значень Cij множеність елементів N ставиться в співвідношення симетрична матриця C=||Cij||.

Розбивання цього множества N на пересічні підмножини Nr відбивається за допомогою наступних умов:

, (1.7)

Nг?N м= ?, г? м (1.8)

де, М - число, що раніше не задано;

Структура та число підмножин, які характеризуються наступними додатковими границями:

?P(і)?Pг, (1.9)

І=Nг

де, P(і)?0 - вектор-функція компоненти якого вказують на трудомісткість, необхідну для рішення задачі і € N;

Pг?0 - вектор, вказуючи об'єм робіт (в одиницю часу)для однієї організаційної одиниці.

г(і) - номер підмножин Nг, в яке входить в елемент і€ N через д(i,j) - функцію заборона:

1, коли елементи i і j дозволяється включити в одно з підмножин;

д(i,j)={0, у противному випадку;

i,j € N.

Функція заборони в відображає неможливість включення двох елементів і та j в єдине множина по різним причинам. Ця умова знаходить відображення у вигляді границь.

г(і) ?г(j), коли д(i,j)=0. (1.10)

Цільова функція розбиття відображає мінімізацію зв'язків між підмножинами

М=1 м

? ? ? ? Cij>min (1.11)

г=1 м=г+1 іеNг jеNм

Мінімізація здійснюється на безлічі варіантів розбиття, що визначаються границями (1.7)-(1.10) і вибором числа розбиття. Критерій (1.11) відображає формування таких підмножин, в середині яких найтісніші зв'язки між входящими в них елементами, а «перехресні зв'язки» мінімальні. Для оптимізації задачі (1.7)-(1.11) застосовується приближений метод, заснований на використовуванні комбінації вірогідності локальних правил переваги з самонавчанням.

В рамках математичної моделі неможливо врахувати всі фактори, що впливають на структуру управління підприємств, тому необхідно, використовуючи неформальні методи, вибрати зі всіх отриманих варіантів розбивок таку, яка узгоджується з рекомендаціями експертів або умовами по реалізації стратегії інноваційного розвитку [7].

Отримані в результаті рішення даної моделі однорідні групи задач управління можуть служити основою для вдосконалення організаційної структури управління підприємством в процесі розвитку інноваційної діяльності. Застосування оптимізаційної моделі дозволяє перерозподілити функціональні обов'язки існуючих підрозділів для виконання задач розробки і упровадження нововведень на підприємстві[23].

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість якнайповнішого і стійкого досягнення кінцевої мети системи управління при відносно менших витратах на її функціонування.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій і мети управління, відповідності чисельності складу працівників об'єму і складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

Ефективність управління може розглядатися як в глобальному масштабі - по відношенню до всього об'єкту і зовнішнього середовища, так і в локальному аспекті - по відношенню до процесу управління, технічному оснащенню окремих підрозділів структури управління, підсистем управління[12].

Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів управління. Необхідність вдосконалення системи управління на, почасовому етапі визначається багатьма чинниками. Як правило, їх склад залежить від потенціалу підприємства[29].

Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у зв'язку з вимогами ринку[3].

2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика підприємства і аналіз основних техніко-економічних показників ВАТ «Донбасенерго»

Відкрите акціонерне товариство «Донбасенерго» - одне з чотирьох теплових енергогенеруючих компаній, яка була створена в процесі приватизації.

В 1995 році на базі 5 теплових електростанцій - Курахівська ТЕС, Зуївська ТЕС, Старобешевська ТЕС, Слов'янська ТЕС, Луганська ТЕС сумарною встановленою потужністю 7610 МВ було засновано державне підприємство «Донбасенерго». Відповідно до наказу Міністерства енергетики та електрифікації України від 07.02.1996р. № 26 на виконання Указу Президента України «Про структурну перебудову в електроенергетичному комплексі України» від 04.04.1995 р. № 282/95 підприємство було перетворено в Державну акціонерну енергогенеруючу компанію зі статутним фондом 236 443 010 гривень і зареєстровано розпорядженням виконавчого комітету Горлівської міської ради від 21.02.1996 р. № 99-р. Планом розміщення акцій передбачено закріплення 50%+1 акція у державній власності[1,2].

На перших зборах акціонерів змінено назву з ДАЕК «Донбасенерго» на ВАТ «Донбасенерго». Ці дані отримані з документа «Пояснювальна записка ВАТ «Донбасенерго» до управлінської звітності за 2006 рік».

До складу компанії входять 5 великих блочних теплових електростанцій, налагоджувальні і ремонтні підприємства, проектний інститут , торгівельні і комунальні підприємства.

Загальна встановлена потужність ВАТ «Донбасенерго» станом на 01.01.2007 року складає 2630 МВт.(див.рис. 2.1)

Рис. 2.1. Встановлена потужність енергокомпаній України.

Техніко-економічні показники господарчої діяльності підприємства

У 2006 році електростанціями ВАТ «Донбасенерго» вироблено 7403,6 млн.кВтг. електроенергії і відпущено на Оптовий ринок електроенергії України 6668,8 млн. кВтг. електроенергії.

Обсяг виробництва електроенергії у звітному періоді на 105,7 млн. кВтч, більше ніж у 2005 році. Зокрема по станціях:

Слов'янська ТЕС - зростання на 12,83 % (290,7 млн.кВтг);

Старобешівська ТЕС - зниження на -4,73 % (449,6 млн.кВтг).

Виробництво теплоенергії у 2006 році склало 199,4 тис.Гкал., що вище ніж за минулий рік на 1,9 %.

Коефіцієнт використання встановленої потужності по ВАТ «Донбасенерго» збільшився на 0,9 % з 31,2 % у 2005р. до 32,1 % у 2006р.

Збільшення кофіцієнта використання встановленої потужності в поточному році, в порівнянні з 2005 роком відбулося за рахунок збільшення виробництва електроенергії.

Склад генеруючого устаткування ВАТ «Донбасенерго» мав средньочасове навантаження 845 МВт, що було забезпечене роботою 3,3 блоків Старобешівської ТЕС та 0,8 корпуса блоку Слов'янської ТЕС.

Економічність роботи генеруючого устаткування поліпшилося. Про це перш за все свідчить зниження питомих витрат палива на відпущений обсяг електроенергії. При плані 415,9 Г/кВтг питомі витрати склали 415,9 Г/кВтг, а проти минулого року цей показник знижено на 3,6 Г/кВтг.:

по Слов'янській ТЕС зниження складає 10,9 Г/кВтг;

по Старобешівській ТЕС збільшення складає 0,8 Г/кВтг;

Витрати електроенергії на власні потреби знизилися на 0,99 % і склали за 12 місяців 2006 року 9,26 %, зокрема:

- по Старобешівській ТЕС - 9,72 % проти 10,63 % у 2005р.;

- по Слов'янській ТЕС - 8,55 % проти 9,56 % у 2005 р.

Економія електроенергії на власні потреби в порівнянні з минулим роком склала 70,301 млн. кВтг., зокрема:

по Старобешівській ТЕС - економія - 41,022 млн. кВтг.;

по Слов'янській ТЕС - економія - 29,279 млн. кВтг.(див.табл. 2.2)

Джерелами для аналізу основних показників підприємства ВАТ «Донбасенерго» є такі таблиці: Техніко-економічні показники ВАТ «Донбасенерго» за 12 місяців 2006р. у порівнянні з відповідним періодом минулого року (додаток Б). Зведена таблиця основних показників, які комплексно характеризують господарську діяльність підприємства, за 12 місяців 2005,2006 років (додаток В).

Таблиця 2.2

Основні показники, які характеризують господарську діяльність підприємства, за 12 місяців 2006 р. у порівнянні з відповідним періодом минулого року.

По Старобешівській ТЕС відбулося зменшення виробництва електроенергії до минулого року на 4,8%, по Словянській ТЕС - збільшення на 12,8%. Питомі витрати палива на відпущену кВт електроенергії зменшились на 3,6 г/кВт. Основною причиною зменшення питомих витрат є збільшення виробітку електроенергії на Словянській ТЕС відповідно завданого графіку навантажень НЕК «Укренерго» та поліпшення якості палива у 2006 р.

Чистий прибуток по підприємству в цілому зменшився на 229077 тис.грн. з 1144655 тис.грн. у 2005 році до 1373732 тис.грн. у 2006 році.

За підсумками 2006 року обсяг товарної продукції у діючих оптових цінах склав 1407724 тис. грн., що на 232642 тис.грн. вище, ніж у відповідному періоді 2005 року.

Завдання Мінпаливенерго з накопичення палива до осінньо-зимового періоду 2006-2007 рр. було виконано і, станом на 01.10.2006 р., на Старобешівській та Слов'янській електростанціях було накопичено:

- вугілля - 543,9 тис.т (у 2005 р. - 515,1 тис.т),

- мазут - 6,743 тис.т (у 2005 р. - 1,687 тис.т).

Постачання вугілля на електростанції компанії проводилося за централізованим договором з ДП «Вугілля України» та прямим договорам з постачальниками вугілля. Якість спаленого вугілля у порівнянні з минулим роком на електростанціях покращилось:

по Старобешівській ТЕС - 4968 ккал/кг (4734 ккал/кг у 2005 р.);

по Слов'янській ТЕС - 5165 ккал/кг ( 4951 ккал/кг у 2005 р.).

Надходження палива на електростанції компанії в 2006 році за видами палива:

- вугілля - 3,382,6 тис.т.;

- мазут - 11,2 тис.т.;

- газ - 225,1 млн. куб.м.

У 2006 році оплата за поставлену вугільну продукцію склала 1002,12 млн. грн, що складає 105 % від загальної вартості поставленого вугілля. Окрім повної оплати поточних постачань, проводилися розрахунки за борги минулих років, зокрема відповідно до Закону України № 2711-IV від 23.06.2005 року - 140,7 млн. грн.

Природний газ на ТЕС ВАТ «Донбасенерго» був поставлений в обсягах, що забезпечують стійке горіння палива в котлоагрегатах електростанцій при заданому навантаженні. Розрахунок з постачальником природного газу ДК «Газ України» в 2006 році склав 125,6 млн. грн. або 99,8 % від загального постачання. Крім того, були сплачені борги минулих періодів в сумі 118,4 млн. грн., зокрема: згідно з постановами КМУ № 705 - 110,7 млн. грн. № 20 - 1,2 млн. грн. № 664 - 1,3 млн. грн., грошовими коштами - 5,2 млн. грн.

Окрім ГК «Газ України» постачальниками газу були:

ЗАТ «Укргаз-енерго» - 19,8 млн.грн. (185 %);

ТОВ «Союзпромінвестдонбас» - 7,2 млн.грн. (100 %).

Топковий мазут поставлявся у мінімальній кількості для розтоплення і підсвічування при відключенні природного газу.

Витрати натурального палива на вироблення електро- і теплоенергії склали:

- вугілля - 3524,8 тис. т.н.п. (2005 р. - 3534,7 тис.т.н.п.);

- мазут - 8,5 тис. т (2005 р. - 7,2 тис.т);

- газ - 225,5 млн. куб.м (2005 р. - 296,0 млн.куб.м .

Витрати на 1 грн. товарної продукції у 2006 році (без урахування інвестиційної складової та додаткового платежу) зменшились у порівнянні з 2005 роком на 4,0 коп. (2006-0,95 грн., 2005 рік-0,99 грн.). Це пояснюється тим, що темпи росту обсягів товарної продукції вище темпів росту її собівартості на 4,4%.

Собівартість відпущеної в Оптовий ринок електроенергії за 2006 рік збільшилась у порівнянні з 2005 роком на 3,51 коп/кВт (23,8%) і склала 12,26 коп/кВтгод (собівартість за 2005 рік - 14,72 коп/кВт).

Паливна складова виробництва електроенергії ВАТ «Донбасенерго» за звітній період збільшилась на 3,26 коп/кВт (29,5%) за рахунок збільшення ціни 1 туп на 80,79 грн/ТУП (30,7%), що пояснюється:

- подорожчанням газу на 190,5 грн/тис.м3 (47,6%);

- подорожчанням мазуту на 491,89 грн/тнп (62,9%);

- збільшенням ціни на вугілля на виробництво електроенергії на 61,41 грн/тнп - 36,1% (при збільшенні калорійності з 4813 кКал/кг у 2005 році, до 5046 кКал/кг у 2006 році - на 4,8%).

Тариф на продаж електроенергії за 2006 рік збільшився у порівнянні з 2005 роком на 3,06 коп/кВт - 17,6% (з урахуванням інвестиційної складової на реконструкцію Старобешевської ТЕС та додаткового платежу за 2005 рік). Без інвестиційної складової та додаткового платежу - вище рівня минулого року на 4,24 коп/кВт (28,2).

Рентабельність товарної продукції за 2006 рік зросла у порівнянні з 2005 роком на 3,6% (без урахування інвестиційної складової та додаткового платежу) і склала 4,8 %. Це пояснюється ростом обсягу товарної продукції на 30,3% проти росту собівартості на 25,9%.

Результатом господарської діяльності ВАТ «Донбасенерго» до оподаткування за підсумками 2006 року є прибуток у сумі 25576 тис.грн. чистий збиток від виробничо-господарської діяльності за звітний період склав - 3935 тис.грн.

У 2006 році електростанціями ВАТ «Донбасенерго» вироблено 7403,6 млн. кВтгод. електроенергії і відпущено на Оптовий ринок електроенергії України 6668,8 млн. кВтгод електроенергії.

Планове завдання 2006 з виробництва електроенергії виконано на 92,0%. Об'єм виробництва електроенергії у звітному періоді на 105,7млн.кВтгод, більше ніж у 2005 році. Зокрема по станціях:

Слов'янська ТЕС - зростання на 12,83% (330,6 млн. кВтгод);

Старобешівська ТЕС - зниження на 4,73% (224,9 млн. кВтгод).

Виробництво теплоенергії у 2006 році склало 199,4 тис. Гкал., що вище ніж у минулому році на 1,9% дані отримані з Буклету- 2006 р. ВАТ «Донбасенерго».

організаційний структура управлінський господарювання

2.2 Аналіз організаційної структури

Зробивши аналіз Додатоку до Статуту Відкритого акціонерко товариства «Донбасенерго - 2007 р.» вилучені такі дані. Організаційна структура ВАТ „Донбасенерго” на 2007 рік затверджена рішенням Наглядової ради від 07.06.2007 року (протокол № 10).

До складу ВАТ «Донбасенерго» згідно з додатком до Статуту Товариства, затвердженого загальними зборами акціонерів від 11.04.2007 року (протокол № 12) та зареєстрованого Державним реєстратором від 27.04.2007 року, входять 10 структурних підрозділів: Слов'янська ТЕС, Старобешівська ТЕС, Електроремонт, Донбасенергоспецремонт, Донбасенергоналадка, Підприємство автомобільного транспорту, Енерготорг, ДПРтаНДІ «Теплоелектропроект», ВЕП «Луганськкомуненерго», ВЕП «Слов'янськкомуненерго» (додаток А) .

Загальні збори акціонерів, які проводяться раз на рік обирають Наглядову раду та склад Ревізійної комісії. Дирекція підпорядкована Наглядовій раді, в свою чергу всі структурні одиниці підпорядковані Дирекції.

Організаційна структура ВАТ «Донбасенерго» представлена лінійно-функціональним типом.

Лінійно-функціональна структура управління, складається з:

- лінійних підрозділів, що здійснюють в організації основну роботу;

- спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів.

Лінійні ланки ухвалюють рішення, а функціональні підрозділи інформують і допомагають лінійному керівнику в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів для ухвалення конкретних рішень. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (в межах спеціальних повноважень) прямо. Роль і повноваження функціональних підрозділів залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірми в цілому.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва і т.д.

Лінійно-функціональна структура управління володіє цілою низкою переваг:

- швидке здійснення дій по розпорядженнях і вказівках, що віддаються вищестоящими керівниками нижчестоящим;

- раціональне поєднання лінійних і функціональних взаємозв'язків;

- стабільність повноважень і відповідальності за персоналом;

- єдність і чіткість розпорядництва;

- оперативне ухвалення і виконання рішень;

- особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

- професійне рішення задач фахівцями функціональних служб.

В рамках аналізу організаційної структури підприємства розглянутий склад структурних ланок, а також їх лінійна і функціональна підлеглість.

Існуюча організаційна схема достатньо точно відображає склад структурних підрозділів підприємства. Всі позначені на ній підрозділи, адекватно відображені також в штатному розкладі і реально функціонують. Аналіз фактичної підлеглості показав, що більшість допоміжних підрозділів підкоряється Директору по виробництву не напряму, а через зам.директора по забезпеченню виробництва.

Аналіз рівня навантаження на керівників показав, що серед директорів близький до високого рівень завантаження мають Директор СБ ТЕС (Старобешевська теплова електростанція), Директор Слав ТЕС (Слов'янська теплова електростанція), Директор електроремонтну. Серед інших керівників близький до середнього рівень завантаження мають Головний бухгалтер, Технічний директор і Директор з економіки та фінансів. Найменше завантажений Директор по охороні праці і Директор по кадрах. Найбільша турбота викликає рівень завантаження Директора по виробництву.

В рамках аналізу системи управління по функціях проведений опис основних функцій і їх розподілу по структурних підрозділах. При цьому не виявлені істотні функції, які реалізуються в практиці, не будучи закріпленими за конкретним структурним підрозділом або посадовцем. В той же час можливим джерелом проблем може бути недостатній об'єм і повнота виконання функцій, властивих кожному ефективно працюючому комерційному підприємству. Серед функціональних областей найбільшу турботу викликають інноваційна сфера і маркетинговий блок, серед управлінських функцій (процесів управління) гірше за всю справу йдуть в області аналізу і ухвалення рішень.

В результаті аналізу взаємної відповідності функцій, закріплених за структурними підрозділами, зроблений висновок про наявність суперечностей між функціями допоміжних підрозділів і основними виробничими функціями.

При аналізі дублювання функцій, як можливі джерела проблем відзначені сфера матеріально-технічного постачання, а також ситуація з розділенням відповідальності у сфері ремонту і експлуатації устаткування.

В ході аналізу відповідності між функціями структурних підрозділів і їх місцем в системі лінійних зв'язків особливу увагу надане роботі структурних підрозділів фінансово-економічного профілю. Окремі підрозділи цього профілю входять в три різні блоки (Головного бухгалтера, Директора по кадрах і побуті і Директора з економіки і фінансів). Таке організаційне розділення заважає координувати їх діяльність в рамках загальних задач облікового і економічного плану.

Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу відповідаю чого за побудову нових енергоблоків.

Діагностика адміністративно-управлінського персоналу повинна проводитись методом «стрічного тестування», при якому підлеглі оцінюють своїх керівників (тестування «з низу до верху»), а керівники дають характеристику посадових обов'язків і ділових якостей своїх підлеглих (тестування «зверху вниз»).

За наслідками тестування «з низу до верху» виявлено переважання в компанії колегіального стилю керівництва при недоліку директивності. Після введення відповідних вагових коефіцієнтів визначений показник навиків керівництва і складений відповідний рейтинг керівників. Для збільшення достовірності проведена «стрічна оцінка» навиків керівництва і ділових якостей, визначених за наслідками тестування «зверху вниз».

Розрахований потенціал зростання керівників, що враховує крім ділових якостей, рівень складності робіт, виконуваних ними в даний час. Додаткове зіставлення отриманих результатів з персональними даними показало високий ступінь кореляції між оцінкою потенціалу зростання і такими показниками як освіта, вік і стаж роботи.

На підставі узагальнення проведених досліджень отримана інтегральна рейтингова оцінка керівників.

На додаток, в рамках визначення рівня достовірності оцінок «з низу до верху» зроблений ряд висновків і припущень про однорідність і ступінь згуртованості окремих підрозділів.

2.3 Аналіз ефективності організаційної структури підприємства

Основні недоліки лінійно-функціональної структури управління на підприємстві ВАТ «Донбасенерго».

1. Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців в процесі управлінської діяльності.

2. Повільне ухвалення рішень.

3. Небажання керівників брати на себе відповідальність за ухвалюванні рішення.

4. Виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують рамки зацікавленості функціональних підрозділів в ефективному розвитку виробництва.

5. Розбіжності між лінійними і функціональними службами.

6. Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців.

7. Неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами.

8. Відокремлення основного виробництва від управлінської структури.

Таким чином, недоліки, що відзначаються, лежать не в площині конкретної лінійної організаційної структури управління, а в площині організації робіт компанії, і можуть бути усунені заміною частин бюрократичних елементів. Але це буде вже деяка похідна організаційна структура.

Показники цільової і функціональної визначеності.

1. Рівень визначеності мети:

, (2.12)

m' - кількість підрозділів, обгрунтовані і взаємопов'язані цілі яких сформульовані;

m - кількість підрозділів всього.

Рекомендоване значення 1.

2. Коефіцієнт обхвату цілей:

, (2.13)

Цz - кількість цілей на z-ом рівні виходячи з нормативного дерева цілей;

- кількість цілей на z-ом рівні, відображених в положеннях про відділи.

3. Коефіцієнт обхвату функцій:

, (2.14)

F'- кількість функцій відображених у ОСП;

Fн - кількість функцій по нормативу.

Рекомендоване значення 1.

4. Коефіцієнт дублювання і ігнорування функцій:

, (2.15)

Fд- кількість дублюючих і ігнорованих функцій.

Рекомендоване значення 1.

5. Коефіцієнт спеціалізації по i-ой функції:

, (2.16)

mфi- кількість підрозділів дублюючих функцію i з нормативного переліку.

Рекомендоване значення 1.

6. Коефіцієнт спеціалізації по i-ой меті:

, (2.17)

mцi - кількість підрозділів, що мають дубльовану мету i з нормативного переліку

Рекомендоване значення 1.

7. Питома вага посад, для яких в посадових інструкціях визначені реально виконувані обов'язки і права:

, (2.18)

Допр - кількість посад, для яких в посадових інструкціях визначені права і обов'язки;

Д - всього посад.

Рекомендоване значення 1.

8. Середня оцінка достатності прав i-го підлеглого для виконання обов'язків:

, (2.19)

n - загальне число опитуваних співробітників;

aп, ар - оцінки достатності має рацію j-им підлеглим і його керівником

Рекомендоване значення 0,33.

2. Показники відповідності принципу економічності.

9. Питома вага чисельності керівників в чисельності ПВП:

, (2.20)

ЧПП - чисельність ПВП;

ЧР - чисельність керівників;

Рекомендоване значення 0,15

10. Коефіцієнт економічності змісту управлінського персоналу:

, (2.21)

НР - накладні витрати;

СБ - фактична собівартість товарного випуску

Рекомендоване значення 0,20.

11. Коефіцієнт відповідності фактичної чисельності по функціям:

, (2.22)

Чфi - чисельність фактична по i-ой функції;

Чфi - чисельність нормативна по i-ой функції .

Рекомендоване значення 1.

12. Співвідношення середньої заробітної платні до середньогалузевого рівня:

, (2.23)

ЗПср, ЗПср.отр - заробітна платня середня і середньо галузева відповідно.

Рекомендоване значення 1,15.

3. Показники відповідності принципу гнучкості.

13. Відношення числа тимчасових традиційно побудованих підрозділів до постійних:

, (2.24)

mв - чисельність тимчасових підрозділів за рік;

mп - число постійних підрозділів за рік.

Рекомендоване значення 0,1-0,15.

14. Питома вага керівників, до функцій яких входить адаптація підпорядкованої ланки до ОСП і змінам:

, (2.25)

Чр адап - кількість керівників, до функцій яких входить адаптація підпорядкованої ланки до змін середовища.

Рекомендоване значення >1.

4. Показники ефективності використання співробітників і обґрунтування департаменталізації.

15. Середня кількість співробітників, яка приходятся на одного керівника:

, (2.26)

Рекомендоване значення 4-9.

16. Рівень співвідношення фактичного діапазону управління і-го керівника нормативному:

, (2.27)

Дупр, Д н.упр - діапазон управління фактичний і нормативний відповідно.

17. Коефіцієнт завантаження робітників і-го підрозділу:

, (2.28)

Чj - чисельність робітників в і-му підрозділі;

W0j -інтенсивність внутрішніх зв'язків в j-ой ланці;

Wj - інтенсивність зовнішніх зв'язків в j-ой ланці;

i+1 - сміжна порівняльна ланка.

Рекомендоване значення 0,85-0,12.

18. Питома вага виконавців підпорядкованих одному керівнику:

, (2.29)

Ч1р - чисельність керівників підпорядкованих одному керівнику.

Рекомендоване значення 0,95.

19. Питома вага робіт по яким і-тий виконавець робить звіт одному керівникові:

, (2.30)

Т - трудомісткість всіх робіт i-го виконавця;

Т1р - трудомісткість робіт по яким i-ий виконавець робить звіт одному керівникові.

Рекомендоване значення 0,95.

Одержані показники були використані для аналізу відповідності організаційної структури ВАТ «Донбасенерго» певним ознакам і дозволяють чітко визначити потенційну загрозу по окремих параметрах структури (див. табл.2.1).

Таблиця 2.1

Система показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства ВАТ «Донбасенерго»

З даної таблиці видно, що деякі коефіцієнти не відповідають рекомендованому значенню, а саме: 1.1, 1.2, 1.4, 1.5 - це свідчить про те, що вище керівництво не може перемкнутися від рішення поточних проблем на визначення мети та розробку стратегії, нові ідеї не упроваджуються, не відбувається раціонального делегування повноважень і це не дозволяє концентруватися на рішенні стратегічних задач. Також коефіцієнти 2.1, 2.2, 2.3 - не відповідають рекомендованому значенню тому, що не має відповідності чисельності керівників і чисельності виробничо промислового персоналу; реальні фінансові показники свідчать про неефективну роботу підрозділів (постійні ремонти застарілого обладнання, використання потужностей лише на 30%, велика відстань управлінського персоналу від виробництва унеможливлює постійний якісний контроль); відсутня матеріальна зацікавленість персоналу в підвищенні ефективності своєї діяльності. Коефіцієнти 4.1, 4.2, 4.3 - знаходяться далеко від рекомендованого значення тому, що відсутня зацікавленість керівників підрозділів і персоналу в підвищенні професійного рівня, тим самим набути можливість кар'єрного зростання, та зменшити рівень управління. Ці недоліки в існуючої лінійно-функціональної структури управління свідчать про не досить ефективну систему управління, яка потребує істотних змін. Щоб виправити недоліки та покращити показники ефективності системи управління можна запропонувати насамперед реорганізацію організаційної структури управління тобто перехід її до децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

3.1 Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах господарювання

Проблема удосконалення організаційної структури управління енергетичним підприємством та його підрозділами є актуальною в сучасних умовах господарювання. В даної галузі є наукові дослідження та деякий досвід. Це процес має еволюційний характер та удосконалення організаційної структури відбувається з урахуванням змін зовнішнього та внутрішнього середовища.

Сучасні погляди в області менеджменту, відстежуючи організаційні структури управління енергетичних підприємств, визначили, що їх конвергенція зосереджена навколо стратегічних цілей підприємства та визначається не тільки типами централізації та децентралізації, але і готовністю до змін.

Ключовою ланкою основного бізнес-процесу «Виробництво продукції, товарів та послуг» на енергетичних підприємствах є електростанція, де відбувається виробництво та відпуск продукції. Тому саме цьому процесу необхідно приділити особливу увагу керуючих робітників підприємства. Аналіз функцій служб показав, що відсутність концентрації в системі управління на кінцевий результат - якість, своєчасність, собівартість виготовлення продукції, пов'язане з недостатнім рівнем адміністративного контролю, та знаходженням останнього на великої відстані від виробництва. Недостатнє використання у роботі інформаційних технологій, відволікання керівників в систему ремонтного обслуговування у зв'язку з постійними ремонтами застарілого обладнання, додаткові втрати від використання якісної сировини, тягнуть додаткові втрати та знижують кількість виробленої продукції.

З метою ліквідування негативних явищ необхідно провести роботи по вдосконаленню організаційної структури. Створенню моделі організаційної структури управління, яка б відповідала вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, що змінилося, передував детальний аналіз галузевих типових організаційних структур управління[5,6].

Тому для удосконалення організаційної структури великого енергогенеруючого підприємства можливо впровадити такі заходи:

- розформувати діючі, як самостійні структурні підрозділи виробничого об'єднання;

- укрупнити конструкторські відділи, научно-дослідницькі технологічні підрозділи;

- провести кардинальні зміни в структурі управління в підрозділах основного та допоміжного виробництва;

- сформувати мобільні групи спеціалістів, зайнятих конструюванням, та технологічною підготовкою виробництв;

- упровадити децентралізовану, дивізіональну структуру управління з додаванням нових підрозділів[24].

Ці заходи дадуть змогу вирішити проблему підвищення ефективності, яка складається з 3 основних задач:

1. Використовування передумов і розподіл можливостей підприємства в поліпшенні фінансово-економічної діяльності.

2. Розробка програм, проектів або організаційно-технічних заходів, сприяючих отриманню додаткового прибутку.

3. Виконання розрахунків по обґрунтуванню запропонованих проектів і заходів [20].

Вдосконалення оргструктури внутрішньофірмового менеджменту в цілях приведення її у відповідність з вимогами сучасного стратегічного менеджменту на підприємстві ВАТ «Донбасенерго» необхідно розв'язувати поетапно.

Структура управління ВАТ «Донбасенерго» є лінійно-функціональною з появою нових форм взаємостосунків на товарному ринку і ринку капіталу виникла об'єктивна необхідність в чіткій согласованій взаємодії як всього виробничого комплексу, так і окремих його ланок - проектно-конструкторських і технологічних підрозділів, функціональних служб, виробничих і допоміжних ланок. Саме від оперативного розповсюдження знань та інформації, результативних дій, заснованих на розвиненій внутрішній комунікації, високого загального професіоналізму, залежить можливість великого товариства вижити в умовах гіперінфляційних процесів, економічних криз та спаду виробництва.

Створенню моделі оргструктури управління ВАТ «Донбасенерго», яка відповідає вимогам внутрішнього і зовнішнього середовища необхідно провести аналіз типових організаційних структур управління, а також підприємств цієї галузі («Східенерго», «Західенерго», «Дніпроенерго» та інші).

Результатом аналізу є розробка і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів .

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів, спеціалізованих по виробництву енергії на нових турбінах пристосованих для використання вугілля низької якості.

3.2 Оцінка ефекту від впровадження розроблених рекомендацій

Удосконалення оргструктури і системи внутрішньофірмового управління сприяє посиленню ролі менеджменту в здійсненні стратегічної мети і місії підприємства, сприяє здійсненню довгострокових стратегічних задач за допомогою конкретних практичних кроків, зміцнює позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках. З урахуванням цього концепція реформування оргструктури внутрішньофірмового управління повинна включати в якості найважливішого складового елемента створіння моделі взаємозв'язаної, яка тісно співпрацює з системою менеджменту і маркетингу[12]. Вдосконаленням організаційної структури управління ВАТ «Донбасенерго» є її перехід до дивізіонального типу.

Переваги дивізіональної структури управління:

1) забезпечує наявність багатьох центрів прибутку;

2) дозволяє оцінювати внесок окремих структурних підрозділів і видів діяльності в загальний фінансовий результат;

3) сприяє професійному зростанню менеджерів;

4) здатна оптимально пристосовуватися до змін зовнішнього середовища;

5) дозволяє найбільш оптимально управляти витратами підприємства;

6) активний пошук нових ринків і проникнення на них[13,5].

Завдяки переходу до дивізіонального типу управління та побудові допоміжних структурних одиниць, пов'язаних з будівництвом нових виробничих підрозділів система показників ефективності організаційної структури набуде нових значень. Дана система показників адаптована і пропонується для оцінки організаційної структури ВАТ «Донбасенерго»(див.табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Система показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства ВАТ «Донбасенерго»

Завдяки реорганізації існуючої організаційної структури відбулися значні покращання в значеннях системи показників оцінки ефективності організаційної структури. Коефіцієнти 1.1, 1.2 - наблизилися до рекомендованого значення, а коефіцієнти 1.3-1.7 - відповідають рекомендованому значенню завдяки перевагам дивізіональної структури управління, а саме: вона дозволяє вищому керівництву компанії перемкнутися від рішення поточних проблем на розробку стратегії; забезпечує швидке упровадження нових ідей, як технологічних, так і маркетингових; навчання керівників нових підрозділів, що будуть виконувати конкретну функцію, делегування повноважень керівникам підрозділів зніме з вищого керівництва турботу про поточні питання та дозволить концентруватися на рішенні стратегічних задач. Коефіцієнти 2.1, 2.2, 2.3 - наблизилися до рекомендованого значення завдяки тому, що керівництво відбирає та виховує підприємців серед широкого кола співробітників тим самим доводячи рівень управління до рекомендованого значення, а також збільшилась матеріальна зацікавленість керівників і персоналу підрозділів в підвищенні ефективності своєї діяльності. Коефіцієнти 4.1, 4.2, 4.4 - наблизились до рекомендованого значення завдяки зацікавленості керівників підрозділів в підвищенні професійного рівня, придбанні практичних навиків роботи в умовах ринку; за наслідками оцінки ефективності роботи підрозділів можна ухвалювати рішення про впровадження нових потужностей та побудову підрозділів, що будуть відповідати за роботу нових енергоблоків, необхідних для виробітку електроенергії на вугіллі поганої якості. Це дасть змогу зменшити витрати на власні потреби та зменшити собівартість електроенергії. Але все ж таки коефіцієнти ще не досягли рекомендованих значень тому необхідно у перспективі зробити ще деякі структурні перебудови для більшого підвищення ефективності організаційної структури ВАТ «Донбасенерго»[20].

3.3 Подальший розвиток та підвищення ефективності системи управління ВАТ «Донбасенерго»

Трансформуючи структуру управління і господарський механізм підприємства у напрямі їх більшої адаптації до динамічних змін зовнішнього середовища, важливо забезпечити поетапний, еволюційний підхід до проведення внутрішньофірмових організаційних змін. В даний час, як показує аналіз, якщо узяти за основу оцінки зовнішнього середовища і реакції організаційних форм управління п'ятибальну шкалу, вживану зарубіжними спеціалістами, то при оцінці зовнішнього середовища на рівні 5 діючі на вітчизняних підприємствах оргструктури забезпечують їх реактивність приблизно лише на рівні між 2 і 3.

Послідовний перехід від функціональних систем управлення, спочатку не володіючих інноваційною, підприємницькою реакціями, до оргструктур, відповідним задачам стратегічного менеджменту, забезпечення на кожному новому етапі модифікації оргструктури, цілеспрямоване підтягання окремих реакцій до бажаних і необхідних дозволить в кінцевому рахунку ліквідовувати «розриви» в стратегії і можливостях потенціалу управління і створити тим самим необхідні умови для активної підприємницької діяльності акціонерного товариства.

Викладені вище концептуальні підходи загальні методологічні принципи пройшли практичну перевірку і отримали підтвердження своїй достовірності в процесі перебудови організаційно-управлінської структури.

На початковому етапі структурних перетворень - необхідно створити окремі структурні одиниці для впровадження проекту з будівництва нових енергоблоків та реконструкції старих на Слов'янській та Старобешевській ТЕС[25,27].

Тому що зовнішнє середовище з зростанням інфляційних процесів поставило перед службами підприємства нові важкі завдання про створення нового конкурентноспроможного обладнання та продукції народного користування.

Функції нового структурного підрозділу повинні включати заходи відповідно до «Інвестиційної програми ВАТ «Донбасенерго»»:

- планування та організацію реконструкції енергоблоку №4 з будівництвом котлу АЦКШ, сушарки, електрофільтру;

- реконструкція першої черги Слов'янської ТЕС з будівництвом дубль-блока 125 МВт з котла ЦКШ (2009-2011 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 7 Старобешевської ТЕС (2008-2010 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 11 Старобешевської ТЕС (2011-2013 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 13 Старобешевської ТЕС (2012-2015 рр.).

За ці заходи буде відповідати Відділ будівництва та реконструкції виробничих потужностей. В процесі реконструкції та модернізації діючих потужностей повинні бути вирішені наступні питання: підвищення надійності, підвищення маневреності, зменшення собівартості, підвищення екологічних характеристик; зменшення питомих витрат на виробництво, збереження робочих місць і інфраструктури міст, де розташовані ТЕС[33].

Корінним чином змінилася структура попиту, ринків збуту як в своїй країні, так і за рубежем. Виникла необхідність постійного проведення маркетингових досліджень і управління маркетингом для орієнтування на реальних споживачів, тому необхідно створення такої структури внутрішньофірмового управління, яка могла б сприяти формуванню стратегії по управлінню збутом продукції, забезпечуючи отримання прибутку в умовах підвищеного ступеня ризику.

Для практичної реалізації наміченої програми необхідно виробити комплекс заходів по перекладу існуючої системи управління і господарського механізму підприємства на принципи стратегічного управління, централізації управління маркетингової діяльності і об'єднання всієї роботи з потенційними і фактичними споживачами під єдиним керівництвом на рівні заступника генерального директора.

При правлінні ВАТ «Донбасенерго» необхідно створити на постійній основі цільові робочі групи спеціалістів і керівників по напрямах:

- реорганізація структури управління;

- розробка науково-технічної політики акціонерного товариства і його виробництва на період 2008-2013;

- експертна оцінка найважливіших питань розвитку і діяльності підприємства в умовах середовища, що динамічно змінюється.

Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів.

Найбільш істотні зміни в структурі управління будуть проведені в підрозділах основного і допоміжного виробництва та нового будівництва, де будуть організовано два самостійних функціональних підрозділи (виробництва), спеціалізованих по виробництву енергії на нових турбінах пристосованих для використання вугілля низької якості.

Виробництва очолюють директора, що підкоряються безпосередньо правлінню акціонерного товариства.

До складу кожного виробництва, крім основних і допоміжних, і безпосередньо управлінського апарату, ввійшли виробничо-диспетчерський відділ, конструкторські і технологічні відділи, групи економічного аналізу, а також знов створені в кожному з них відділи маркетингу і контрактів. Необхідно формувати мобільні групи фахівців, зайнятих конструюванням і прискореною технологічною підготовкою виробництва продукції. Основна частина створених інженерних груп повинна бути прикріплена до відповідних підрозділів з метою максимального скорочення терміну підготовки технічної документації і освоєння виробництва конкурентоздатної продукції.

Кожний центр має самостійно відповідати за розвиток і забезпечення замовленнями свого виробництва, випуск високоякісної, що користується попитом на ринку продукції і її реалізацію, за об'єм засобів, що поступають від замовників. Делегування повноважень господарського управління на мікрорівені усередині підприємства, розширення самостійності виробництв, їх прав і відповідальності забезпечили зацікавленість всіх підрозділів в виробництві конкурентноздатної продукції.

Для оперативного регулювання ходу виробництва по своєчасному виготовленню замовлень для споживачів, забезпечення раціонального завантаження виробничих потужностей, координації всіх виробничих і економічних питань по виробництвах в межах станцій, підготовки оперативної інформації необхідно створити Координаційний центр виробництва. В його склад включений відділ планування виробництва, диспетчерська служба, група по міжвиробничій кооперації і оперативному регулюванню виробництва.

З метою підвищення ефективності господарювання, формування і сприяння успішному проведенню економічної і науково-технічної політики на основі ретельного опрацьовування і колективного обговорення найважливіших рішень, залучення для цієї мети широкого круга керівників і ведучих фахівців служб, відділів і виробничих підрозділів при правлінні ВАТ «Донбасенерго» необхідно сформувати Технико-економічну раду (ТЕР ВАТ «Донбасенерго»).

Зробивши всі ці заходи регулювання внутрішньовиробничих відносин, акціонерне товариство змогло б в найскладніших умовах економічної кризи здійснювати подальші напрацювання по створенню необхідних умов для виробництва енергії для України і країн СНД удосконалювати процес виробництва. Ці заходи дозволять:

- збільшити потужність електростанції на 125 МВт;

- спалювати відходи вуглезбагачування із зольністю 55%;

- розширення діапазону регулювання навантаження до 50-100% без зміни параметрів пари;

- у діапазоні навантажень 40-100% не потрібен газ чи мазут;

- підвищиться надійність енергоблоку;

- зменшиться собівартість електростанції;

- відповідна кількість якісного вугілля вивільняється для використання на інших електростанціях;

- зменшаться викиди на 49,5 тис. тонн за рік;

- використання електрофільтрів ефективністю 99,997% дозволить знизити валові викиди пилу у 59 разів;

- внаслідок подачі у топку вапняка відбувається пригнічення оксидів сірки;

- низька температура у топці (880-950 С) перешкоджає утворенню оксидів азоту;

- звільняться значні площі земель, зайнятих відходами вуглезбагачувальних фабрик.

В процесі формування продуктових центрів їм буде надана самостійність в ухваленні рішень по організації завантаження потужностей, проведення договірної кампанії, оформлення замовлень. Завдяки упровадженню такої структури управління стане можливим значно розширити зовнішні зв'язки із споживачами продукції, домогтися підвищення відповідальності керівників всіх підрозділів.

Однією з найскладніших глобальних задач, в даний час, є проблема мінімізації витрат. Питання стоїть так: якщо вартість продукції ВАТ «Донбасенерго» не буде вписуватиметься в ринкову ціну вона не зможе утримувати свої 22% енергоринку та не зможе вийти на зарубіжний ринок енергетики[26].

Необхідною умовою рішення ключової задачі - зниження собівартості продукції як найважливішого критерію успішної діяльності акціонерного товариства є створення такої системи внутрішньофірмового управління, яка дозволяла б управляти вартістю і здійснювати дієвий контроль за витратами виробництва, а в кінцевому рахунку - забезпечувала б підвищення ефективності виробництва і насичення ринку конкурентноспроможною, продукцією, що приносить прибуток, необхідний для успішного функціонування акціонерного товариства і посилення материальної зацікавленості працівників в підвищенні якості праці[31].

Основна мета нових підрозділів - це забезпечення ритмічного повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреб покупців і одночасною мінімізацією витрат, які збільшують ефективність виробництва та цінову конкуренцію.

В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі характеристики продукції при мінімальній її собівартості - одна з найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним службам центрів прибутку, оскільки саме в цих структурах заздалегідь закладається орієнтир на мінімізацію витрат по всьому технологічному циклу виготовлення продукції[18].

Основними напрямами формування оптимальної вартості продукції на етапі розробки конструкторсько-технологічної документації, техніко-економічного обґрунтування, бізнес-плану є:

- використання сучасних методів проектування;

- застосування прогресивних технологічних процесів;

- зниження матеріальних, енергетичних і трудових витрат;

- застосування матеріалі, з обліком їх вартості без зниження споживацьких властивостей виробів;

- раціональне розміщення заказів на технологічному устаткуванні з урахуванням питомої вартості нормо-години;

- визначення раціональних витрат при виготовленні оснащення і інструменту;

Проте життя показало, що задача проведення нових, більш прогресивних змін в системі внутрішньофірмового управління залишається актуальна. Перебудова організаційно-управлінської структури підприємства з переорієнтацією всіх служб і ланок підприємства на ринок, а не на виробництво об'єктивно зажадала створення системи управління, що зв'язує разом кінцеві результати всіх структурних виробництв з витратами на випуск і реалізацію продукції по всіх напрямах діяльності[12,22].

ВИСНОВКИ

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні докорінно змінюють характер і принципи управління підприємствами та організаціями. Нині всі підприємства, організації мають по-новому переосмислити організаційну структуру з метою забезпечення ефективної діяльності підприємств. Необхідно розпочинати перебудови саме з організаційної структури та запровадження нових підходів до управління нею. Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі. Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів управління. [29].

Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у зв'язку з вимогами ринку[3].

В результаті аналізу організаційної структури ВАТ «Донбасенерго» були зроблені висновки, про наявність суперечностей між функціями допоміжних підрозділів і основними виробничими функціями.

Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу що відповідає за побудову нових енергоблоків.

Система показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства ВАТ «Донбасенерго» свідчить про не досить ефективну систему управління, яка потребує істотних змін, насамперед реорганізація організаційної структури управління можливо перехід до дивізіонального типу.

Завдяки переходу до дивізіонального типу управління та побудові допоміжних структурних одиниць, пов'язаних з будівництвом нових виробничих підрозділів система показників ефективності організаційної структури набуде нових значень.

Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів.

Основна мета нових підрозділів - це забезпечення ритмічного повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреб покупців і одночасною мінімізацією витрат, які збільшують ефективність виробництва та цінову конкуренцію.

В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі характеристики продукції при мінімальній її собівартості - одна з найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним службам центрів прибутку, оскільки саме в цих структурах заздалегідь закладається орієнтир на мінімізацію витрат по всьому технологічному циклу виготовлення продукції. Зробивши ці перетворення велике підприємство має змогу працювати не тільки на вітчизняний ринок але відпускати на міжнародний ринок велику кількість енергії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Указ Президента України «Про структурну перебудову в електроенергетичному комплексі України» від 04.04.1995 р. №282/95.

2. Наказ Міністерства енергетики та електрифікації України від 07.02.1996.

3. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятием/ Булеев И.П., Бруковетская Н.Е. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999,-178с.

4. Добров Г.М. Некоторые пути оптимизации организационной структуры. Вопросы планирования и управления научными и техническими исследованиями / Добров Г.М., Клименюк В.Н., Савельев А.А. - М.,1968.-с.90-92.

5. Информатика: Учебник/ Под ред. Проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика,2000. - 768с.

6. Информационные системы для руководителей./ Под ред. Ф.И.Перегудова. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 176.с.: ил.

7. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления производственно-хозяйственного объекта/ Конунова Р.А., Лагоша Б.М., Сащов М., Шаркович В.Г.// Модели планирования и управления производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-экономическое обеспечение. - М.:ЦЕМИ, 1982.-с.121-137.

8. Кулешов В.В. Моделирование и анализ оргструктур научно-исследовательских организаций/ Кулешов В.В//Вопросы экономики и организаций научно-исследовательских разработок. - Новосибирск,1976.

9. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебн. пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1999.-с.87-92.

10. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альбет М., Хедоури Ф.; пер. с англ. - М.:Дело, 1992.-234с.

11. Нємцов В.Д. Менеджмент організацій/ Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф.; навч.посіб. - К.:УВПК Єкс Об, 2000.-214с.

12. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.-с.47-56.

13. Семенов Г.А. Організація та планування на виробництві. К.: изд-во Епроп.-2003.- с.84-206.

14. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения/ Скударь Г.М. - К.: Наукова думка, 1999.-496с.

15. Сучасні концепції менеджменту: навч. посіб./ за ред. Федулової А.І. - К.: Центр учбової літератури, 2007.-536с.

16. Тимошенко И.И. Менеджер организации/ Тимошенко И.И., Соснин А.С.: Учеб. пособие для менеджера, - К.: изд-во Епроп. Ун-та, 2002.-246с.

17. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пос/ Кибанов А.Я., Мамед Г.А., Заде Т.А., Родкина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003.-с.45-64.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пос. - 7-е изд., испр. и доп., М.: «Дело», 2005.-448с.

19. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ Хаммер М, Чампи Дж.; пер. с англ.. - СПб.: Издательство Санкт-Петербурского университета, 1997.-332с.

20. Экономика предприятия. Учебник для вузов/ Под. ред. проф. Грузинова В.П. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2000.-535с.

21. Бокчарев И.О. Методы формирования научно- производственных структур организаций промышленности и проблемы их совершенствования: экономика, социология, социальная работа/ Бокчарев И.О.//Вестник Челябинского университета. - сер.8. - 3004.-№1(1).-с.91-95.

22. Буяк А. Стан і перспективи розвитку енергетичної галузі України// Економіст. - 2008.-№6.-с.32-37.

23. Гринько Т.В. Оптимизация организационной структуры управления предприятием/Гринько Т.В.//Экономика промышленности. - 2009-№1(44)с.157-164.

24. Еремин Л.С. Информационные технологии в системах организационно-экономического управления: перспективы развития и применение./Еремин Л.С.//Вестник Московского университета. - 2006. - №2.-с.64-77.

25. Ивашин В.Н. Тенденции развития топливно-энергетичского комплекса в мире в ХХІ в. и положение енергетики в Украине/Ивашин В.Н.//Уголь Украины. - 2008. - №7.-

26. Іспанова Р.М. Напрямки реконструкції Слов'янської ТЕС/Іспанова Р.М., Сєвостьянова С.І.//Збірник студентських наукових праць. ДонДУУ, Том 1. - 2009.-с.237-242.

27. Дайнека А.Г. Новые формы управления внешним и внутренним пространством предприятий ТЕК/Дайнека А.Г.// Уголь Украины. - 1999. - №10.-с.13-16.

28. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии/ Лианский М.//Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №11.-с.56-62.

29. Транченко Л.В. Формування організаційної структури підприємства відповідно до вимог програмно-цільвого управління/Транченко Л.В.//Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №4.-с.158-164.

30. Шегда Л.В. Теорія і практика менеджменту/Шегда Л.В.//Фінанси України. - 2003. - №12.-с.129-135.

31. Можливості модернізації українських вугільних електростанцій: матеріали конференції,(Київ,21-23 квітня 1998р.).

32. Федулова Л. Проблемы управления наукоемким производственным предприятием в Украине [электронный ресурс]/Федулова Л.//Директор. - Август. - 2006. - Режим доступа к журн.:http://www/direktor.by/cgi-bin/article.cgi?date=2006/08/21&name=09

33. Сидорченко Н. Приглашает к сотрудничеству инвесторов [электронный ресурс] /Сидорченко Н. //. - 2008. - Режим доступа: http://www.de.com.ua/index.htm.