Оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества предприятия (на примере ОАО "Балаковорезинотехника")

70

Курсовая работа

По дисциплине: производственный менеджмент

На тему: Оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества предприятия (на примере ОАО «Балаковорезинотехника»)

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические основы формирования системы менеджмента качества промышленного предприятия.

1.1 Сущность системы менеджмента качества: понятие и содержание

1.2 Показатели результативности и эффективности системы менеджмента качества

1.3 Оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества

2. Анализ системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества предприятия ОАО «Балаковорезинотехника»

2.3 Пути улучшения оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества предприятия ОАО «Балаковорезинотехника»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Значительное влияние на качество образа жизни оказывает материальная среда - качество товаров и услуг. Поэтому проблема качества продукции и услуг была и остается актуальной. Она является стратегической проблемой, от решения которой зависит стабильность экономики нашего государства. Процесс улучшения качества, объединяющий деятельность многих производств, коллективов конструкторов, сферы услуг, необходим не только для получения прибыли при сбыте товаров и услуг, но главное - обществу в целом и его интересам.

Способность предприятия достигать своих целей, обеспечивая конкурентоспособность выпускаемой продукции, определяется действующей на нём системой менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества позволяет решить на предприятии следующие задачи:

- обеспечить стабильный выпуск высококачественной продукции;

- увеличить объём производства и найти рынки для её реализации;

- повысить возможные продажи продукции по более высоким ценам;

- решить проблему конкурентоспособности продукции и устойчивого финансового положения.

Адаптация принципов управления качеством на предприятии к требованиям международных стандартов ИСО 9000: 2000 становится наиболее важным направлением научных исследований. С момента начала внедрения стандартов на российских предприятиях остаются актуальными вопросы оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества. Предприятие должно применять подходящие методы мониторинга системы менеджмента качества, для оценки её эффективности и результативности. Для выполнения этого требования каждому предприятию необходимо определить свои требования к мониторингу и правилам его выполнения, чтобы продемонстрировать способность выделенных процессов системы менеджмента качества достигать запланированных результатов, иначе необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и предупреждающие действия для обеспечения соответствия продукции. На предприятии должна существовать чёткая процедура ведения постоянной отчётности о проведении мониторинга.

Проблема определения результативности и эффективности системы менеджмента качества, представляет собой один из наиболее дискутируемых в экономической литературе вопросов. В стандартах ИСО 9000 отмечается особое значение оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества. Однако методика их расчёта не определена. Это объясняется новизной, многогранностью проблемы, разнообразием факторов, влияющих на эффективность и результативность в области качества.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Балаковорезинотехника». Достижение поставленной цели требует решения целого ряда задач, к важнейшим из которых относятся:

- изучение теоретических основ формирования оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;

- определение организационно-экономической характеристики;

- анализ действующей системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника»

- направления совершенствования результативности и эффективности системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника».

1. Теоретические и методические основы формирования системы менеджмента качества промышленного предприятия

1.1 Сущность системы менеджмента качества: понятие, элементы и содержание

Система менеджмента качества (СМК) - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей в области качества и достижения этих целей для руководства и управления организацией применительно к качеству МС ИСО 9000:2000. Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества, обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени. Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Элементами системы менеджмента качества являются политика в области качества, персонал организации, ресурсы (финансы, здания, оборудование, приборы, оснастка, транспорт, энергообеспечение, связь), процессы, документация, продукция предприятия, используемые сырьё и материалы, информационное обеспечение системы менеджмента качества, удовлетворённость потребителей и других заинтересованных сторон.

Основные свойства системы менеджмента качества, отвечающие требованиям современной рыночной экономики:

- гибкость и приспосабливаемость к изменчивости рынка и потребителей;

- быстрая реакция на жалобы потребителя;

- обеспечение безопасности и надёжности с целью минимизации риска потерь от наступления ответственности за некачественную продукцию;

- способность представить доказательную базу бездефектности продукции в момент её выпуска;

- минимизация потерь от некачественной продукции (необходимы учёт и анализ затрат на качество, подготовка предложений по постоянному улучшению).

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием - аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества:

- качество - неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не самостоятельная функция управления);

- качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество должна быть адресной;

- для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством - Total Management (TQM).

Внедрение системы менеджмента качества позволяет решить на предприятии следующие задачи:

- обеспечить стабильный выпуск высококачественной продукции;

- увеличить объём производства и найти рынки для её реализации;

- повысить возможные продажи продукции по более высоким ценам;

- решить проблему конкурентоспособности продукции и устойчивого финансового положения.

Системы менеджмента качества содействуют организациям в повышении удовлетворённости потребителей и становятся социальной необходимостью. Чтобы результативно и эффективно функционировать, предприятия должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Согласно ИСО 9001:2000, процессы системы менеджмента качества включают:

1) процессы организации системы менеджмента качества:

- организация разработки и совершенствования СМК;

- организация функционирования СМК.

2) процессы управления:

- организация функционирования процессов;

- управление документацией;

- исследование рынка;

- внутренний обмен информацией;

- анализ удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон;

- анализ СМК со стороны руководства.

3) процессы обеспечения ресурсами:

- управление персоналом;

- оснащение рабочих мест;

- обеспечение оборудованием;

- обеспечение транспортом и связью.

4) процессы производства:

- планирование производства;

- закупки;

- документирование производственного процесса;

- изготовление продукции;

- мониторинг и измерение продукции в процессе производства;

- мониторинг и измерение готовой продукции;

- погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, поставка.

5) процессы измерения;

- организация анализа СМК;

- внутренний аудит СМК;

- управление несоответствующей продукцией;

- корректирующие и предупреждающие действия.

Система менеджмента качества требует конкретизации таких понятий, как «политика в области качества», а также «объект» и «субъект» управления в СМК.

Политика в области качества представляет собой общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. Она должна формироваться исходя из реально существующей социально-экономической ситуации и общих стратегических целей организации на момент разработки политики с учетом внутренних и внешних факторов. Ее реализация обязательна для всех работников организации, поэтому она должна быть определенной, реальной и понятной всем.

Политика в области качества состоит из трёх центральных положений, применяемых всеми работниками предприятия: 1) действовать так, чтобы потребитель получал всё, в чём нуждается; 2) делать то, что было обещано; 3) постоянно улучшать свою деятельность и результаты. Она основывается на ценностях компании. Ценности провозглашаются в миссии компании. Для обеспечения качества целесообразно познакомить потребителей с политикой в области качества и продемонстрировать им, что предприятие следует озвученным тезисам неукоснительно. «Политика в области качества реализуется не через подписи, а через действительные обязательства». Плетнёва Н. П. Стандарты ИСО 9000 - первая ступень делового совершенства // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2006. - с. 106-107

Политика в области качества оформляется в виде документа, подписанного руководством организации.

Безусловно, главной целью политики организации в области качества должно быть постоянное удовлетворение запросов потребителей в продукте (услуге) соответствующего уровня качества. Цель, стоящая перед организацией в области управления качеством, должна заключаться в улучшении деятельности и результатов работы организации с тем, чтобы обеспечить эффективность ее функционирования в будущем.

Важным элементом, который в общем виде может содержаться в политике в области качества, является распределение ответственности и обязанностей между руководителями и подразделениями в рамках системы менеджмента качества.

Субъектами управления выступают руководители различных уровней, осуществляющие управление качеством на соответствующем уровне организации. Объектами управления являются: процессы, осуществляемые в организации; продукция, т.е. конечный результат деятельности предприятия; персонал в лице, как отдельных исполнителей, так и отдельных структурных подразделений, реализующих определенные функции в системе управления качеством.

Взаимодействие между субъектами и объектами управления в данной системе осуществляется, с одной стороны, в ходе реализации управляющего воздействия субъекта на объект управления путем принятия определенных управленческих решений в области качества, а с другой - посредством механизма обратной связи, благодаря которому субъект управления получает информацию о реализации принятых управленческих решений, а также о функционировании объекта, о его соответствии задаваемым параметрам. Управляющая и управляемая подсистемы представляют собой взаимодействующие и взаимовлияющие составные части системы, что обеспечивает их единство в рамках системы управления качеством.

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать её результативность, приближая эффект результативности к максимуму.

Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Систематическую идентификацию и менеджмент применяемых организацией процессов, и, прежде всего обеспечения их взаимодействия, считают процессным подходом.

Обязательным требованием процессного подхода постоянно остаётся определение критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами. Выполнением требования соблюдают принцип целевой эффективности и условий её получения, который имеет большое практическое и теоретическое значение. Без количественного выражения эффекта результативности не удаётся правильно и объективно решить проблему оптимального управления качеством. Численный показатель критерия позволяет применять математические методы и модели системы менеджмента, увязывать расчёты на этапе разработки с получаемым эффектом, оценивать различные мероприятия и применять разумные решения.

Осуществление мониторинга, измерения и анализа процессов относят к важным составляющим системы менеджмента качества. Измерения имеют объективный и субъективный характер. Относятся к областям метрологии и квалиметрии, совместно с анализом принимаются по исходным положениям принятия решений.

Планированием процессов жизненного цикла продукции завершают соблюдение общих требований к системе менеджмента качества, закрепляют достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна запланировать и разработать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование этих процессов должно быть согласованно с требованиями к другим процессам системы менеджмента качества. При планировании процессов организация устанавливает:

- области качества и требования к продукции;

- потребность в разработке процессов, документов, а также в обеспечении ресурсами для конкретной продукции;

- необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приёмки продукции;

Результат такого планирования должен быть в форме, соответствующей практике организации. Документ, определяющий процессы системы менеджмента качества и ресурсы, может рассматриваться как план качества.

Общие требования к системе менеджмента качества: Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

В процессы, необходимые для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

Требования к документации. Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

б) руководство по качеству;

в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом;

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;

д) записи, требуемые настоящим стандартом.

1.2 Показатели результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Для измерения системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Результативность - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Если намеченные результаты не были достигнуты, менеджмент предприятия должен проводить корректирующие и предупреждающие действия. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. ГОСТ Р ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России. - 2001.

Общепризнанный специалист в области качества П. Друкер указывал на различие этих терминов: «результативность» (effectiveness) означает «делать правильные вещи», а «эффективность» - «делать вещи правильно». И то, и другое одинаково важно. Швец В.Е. К вопросу определения результативности и эффективности системы менеджмента качества. // Методы менеджмента качества. - №6. - 2004. - с4-8.

Результативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов. Однако стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Их надо разрабатывать самостоятельно или использовать типовые методики.

Показателями результативности системы менеджмента качества могут быть:

1) Увеличение объёма выпуска продукции;

2) Повышение производительности труда;

3) Увеличение объёма экспорта;

4) Увеличение объёма продаж;

5) Увеличение объёма прибыли от реализации;

6) Повышение рентабельности продукции;

7) Увеличение числа российских и международных наград в области качества;

8) Увеличение фонда оплаты труда (за счёт стабилизации финансового положения предприятия в результате проведения работ в области качества);

9) Увеличение оборотного капитала;

10) Увеличение объёма инвестиций в развитие производства;

11) Повышение средней заработной платы;

12) Снижение числа жалоб от потребителей;

13) Организация новых производств, освоение новых видов продукции.

Для проведения анализа все показатели можно классифицировать по семи группам показателей, характеризующих:

- экономическую деятельность предприятия;

- качество труда и производства;

- научно-техническое развитие предприятия;

- развитие предприятия в области качества;

- удовлетворённость потребителей;

- социальные аспекты;

- экологические аспекты.

В качестве основных показателей результативности СМК можно использовать следующие: увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение объёма выпуска продукции, снижение потерь от брака и/ или уровня брака; рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Приведённые показатели характеризуют результативность с различных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон.

Среднегодовой индекс темпа роста выпуска высококачественной продукции рассчитывался по формуле (1):

(1)

где q_t - индекс годового темпа роста объема выпуска высококачественной продукции в t-м году, определяемый по формуле (2):

(2)

V_t, V_t-1- объем выпуска высококачественной продукции, соответственно в t- и (t-1)-м году, млн р. Прирост выпуска высококачественной продукции в t-м году, соответствующий эффекту от внедрения системы менеджмента качества (формула (3)):

(3)

где V_t- увеличение объема выпуска высококачественной продукции в t-м году. Далее эту цифру следует сопоставить с теми затратами, которые были произведены за годы внедрения и функционирования системы менеджмента качества и определить эффективность этой системы.

Множество точек зрения на понятие экономической эффективности управления можно классифицировать по ряду признаков:

1) по объекту определения эффективности;

2) по уровню управления, относительно которого рассчитывается эффективность;

3) по степени формализации используемых методов;

4) по формированию критериев выявления эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

По первому признаку можно выделить:

- эффективность деятельности организации в целом как объекта управленческого воздействия;

- технико-экономическую эффективность;

- эффективность управления (в том числе эффективность совершенствования хозяйственного механизма, эффективность управления качеством продукции).

По уровню управления эффективность можно разделить на следующие группы:

- народнохозяйственная эффективность;

-отраслевая эффективность;

- эффективность управления трудовым коллективом.

Для оценки эффективности СМК необходимо определить следующее:

1) объект оценки (процедура, процесс, элемент системы менеджмента качества);

2) критерии оценки эффективности функционирования системы менеджмента качества;

3) способ измерения и сравнения показателей эффективности функционирования системы менеджмента качества с критериями эффективности;

4) методы статистического анализа полученных результатов

Традиционный подход, распространённый в России и использовавший типовые методики расчёта экономической эффективности, определяет эффективность системы менеджмента качества на основе установления функциональной зависимости между внедрением системы менеджмента качества и финансовыми показателями деятельности компании. Экономическая эффективность определяется как отношение результатов к затратам.

Можно определить графическую интерпретацию поля эффективности в координатах «затраты - результаты» (рисунок 1)

70

Рис.1. Соотношение затрат и результатов.

Согласно схеме, возможны следующие варианты:

1- высокие результаты при высоких затратах (интуитивная позиция руководителей новых проектов, процессов);

2- низкие результаты при высоких затратах («миссия» крупных предприятий);

3- низкие результаты при низких затратах (ликвидация деятельности);

4- высокие результаты при низких затратах (недостижимый идеал).

Если удается все компоненты эффекта от системы качества выразить в стоимостной форме, то появляется возможность рассчитать коэффициент эффективности системы качества (формула (4)):

Кэф =?Эфi /Вр +Вв+Ва, (4)

где Эфi - эффективность одной из составляющих эффекта системы качества, i- число составляющих эффекта системы,

Вр- затраты на разработку системы качества,

Вв - затраты на внедрение системы качества,

Ва - затраты на аудит системы качества.

Чем больше Вв, тем менее упорядочен на предприятии процесс производства и управленческая деятельность, хотя увеличение показателя может быть и в случае разработки системы при помощи дорогостоящих консультантов. Таким образом, создание системы качества организует два противоположных процесса: снижение издержек на качество и увеличение затрат. Гличёв А.В. Основы управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - №4. - 2002. - с.29-30.

А. Фейгенбаум предлагает определять эффективность функционирования системы качества следующими показателями:

1) Расходы на качество. Определяются как расходы на всю систему в целом, так и на ее отдельные подсистемы.

2) Уровень продукции. Своевременное определение уровней качества обеспечивает регламентацию необходимых уровней качества и оценку эффективности корректирующих мероприятий. Такая информация является основой для определения задач в области улучшения качества продукции, первоочередности выполнения работ.

3) Показатель соответствия качества изделия требованиям потребителя. Результаты контроля и испытаний готовой продукции в условиях эксплуатации позволяют оценить эффективность системы менеджмента качества с точки зрения потребителя. Полученные данные включают информацию об интенсивности отказов в процессе эксплуатации, возможном количестве заявок на выполнение внепланового технического обслуживания и ремонта, требованиях, предъявляемых потребителем к качеству продукции, безопасности ее эксплуатации, технического облуживанию и надежности.

4) Уровень качества процедур. Контроль и оценка процедур, применяемых в рамках системы менеджмента качества, позволяют определить слабые места и предупредить их дальнейшее развитие. Полученные данные позволяют определить актуальность задач в области качества, фактическое выполнение намеченных планов в указанной области, необходимость улучшения отдельных показателей.

Сложность разработки единой системы показателей для оценки эффективности системы менеджмента качества объясняется, во-первых, высокой степенью взаимосвязанности показателей (изменение одних может быть следствием изменения других), из-за чего бывает очень трудно выделить наиболее значимый показатель. Во-вторых, в зависимости от сферы деятельности той или иной организации, выделяемые показатели могут существенно различаться. Кроме того, система менеджмента качества представляет собой часть менеджмента организации, деятельность которой направлена на эффективное управление процессами, которые влияют на качество выполнения требований и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (потребителей, деловых партнеров, персонала предприятия, владельцев и акционеров).

В качестве показателя экономической эффективности системы качества может быть использован коэффициент эффективности труда, выражающий собой отношение полезного результата к затратам на получение этого результата. Приращение данного коэффициента, обусловленное влиянием создаваемой системы качества, будет характеризовать эффективность данной системы.

Значение этого показателя может определяться по (формуле (5)):

Кэт.ск =?Э_{т пот} /?Зп , (5)

где ?Э_{т пот} - величина приращения экономии или высвобождаемого труда в потреблении единицы продукции после внедрения системы качества;

?Зп - величина приращения затрат живого труда, обусловленного разработкой и внедрением системы качества.

Результатом создания и функционирования системы качества является повышение эффективности удовлетворения потребностей обусловленное желанием использовать высококачественную продукцию по минимальной цене. Критерий «высокое качество - низкая цена» - это критерий эффективности для объекта управления. Он выражает конечные результаты деятельности управляемой системы в целом. В условиях современного рынка организация одновременно должна решать две, казалось бы, взаимоисключающие задачи: во-первых, обеспечивать постоянный рост качества и повышение потребительских свойств уже имеющихся на рынке изделий и, во-вторых, постоянно снижать цены на них. Эффективная система качества должна способствовать достижению этих целей, должна удовлетворять запросы и ожидания потребителя и защищать интересы организации. Исходя из этого, показателями эффективности объекта управления должны быть доля рынка и рентабельность. Логично было бы в качестве показателя эффективности системы качества рассматривать доход, полученный от улучшения качества продукции. Однако его расчет затруднителен из-за отсутствия приемлемой и общепринятой методики расчета. Более доступный метод расчета ожидаемого эффекта от сокращения выпуска дефектных и бракованных изделий, а также рекламационного возврата учитывает только элементарный выигрыш от снижения дефектности изделий и не учитывает выигрыш от долгосрочных капиталовложений.

Несмотря на большое количество различных методов оценки, проблема в том, что в настоящее время практически нет комплексных, четко разработанных методов определения экономической эффективности и результативности систем качества, созданных на базе ИСО 9000 или концепции TQM. Более того, не на всех предприятиях внедрен учет затрат на качество, необходимых для расчета данных показателей.

Эффективность можно рассчитать и как отношение показателя, характеризующего выход процесса, к показателям, отражающим затраты ресурсов. В качестве числителя при расчёте эффективности можно использовать:

- результат (параметры выхода);

- удовлетворённость потребителя;

- добавленную ценность.

Для расчёта показателей эффективности в каждом процессе необходимо отслеживать информацию о текущих затратах. Затраты могут быть представлены в виде финансовых и нефинансовых показателей. Использование показателей затрат как в финансовом, так и в натуральном выражении сопряжено с рядом трудностей.

Используя сумму финансовых затрат по всем видам ресурсов, можно оценить общую эффективность процесса, не рассматривая вклад каждого ресурса в отдельности. Но проблемы могут возникнуть при зачислении затрат каждого процесса из общей суммы затрат по каждому ресурсу. Асташова Ю.В. Показатели процесса в СМК. // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2006. - с.92 - 94.

Несмотря на большое количество различных методов оценки, проблема в том, что в настоящее время практически нет комплексных, четко разработанных методов определения экономической эффективности и результативности систем качества, созданных на базе ИСО 9000 или концепции TQM. Более того, не на всех предприятиях внедрен учет затрат на качество, необходимых для расчета данных показателей.

1.3 Оценки результативности и эффективности системы процессов менеджмента качества

Организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечить данные для будущих улучшений.

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга для:

- демонстрации соответствия продукции;

- обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

- постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности системы менеджмента качества использовать результативные и эффективные методы, например:

- отслеживание удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон;

- внутренние аудиты;

- измерение финансовых показателей;

- самооценка.

Мониторинг удовлетворённости потребителей базируется на анализе информации, связанной с потребителями. Сбор такой информации может быть активным и пассивным. Имеется много источников информации, связанной с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности организации не представляет труда. Организации следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях и конечных пользователях, доступные в письменной и устной форме.

Примеры информации, связанной с потребителями:

- обзоры потребителей и пользователей;

- обратная связь по перспективам продукции;

- требования потребителей и информация по контракту;

- потребности рынка;

- данные о предоставлении услуг;

- информация, относящаяся к конкуренции.

Высшему руководству необходимо использовать измерение удовлетворённости потребителей как жизненно важное средство. Измерение и мониторинг удовлетворённости потребителей обеспечивают информацию на постоянной основе. Этот процесс учитывает соответствие требованиям, удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей, а также цену и поставку продукции.

Организации следует разработать и использовать источники информации об удовлетворённости потребителей, а также сотрудничать со своими потребителями с целью прогнозирования будущих потребностей. Организации надо планировать и разрабатывать процессы, чтобы результативно и эффективно учитывать мнение потребителей. С помощью планирования этих процессов необходимо определить и внедрить методы сбора данных, включая источники информации, частоту сбора и анализа данных. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Госстандарт России. - 2001

Примеры источников информации об удовлетворённости потребителей:

- жалобы потребителей;

- непосредственное общение с потребителями;

- анкетирование и обзоры;

- сбор и анализ данных по субподряду;

- целевые группы;

- отчёты организаций-потребителей;

- сообщения в различных средствах информации;

Важно, чтобы руководство обеспечивало проведение действий по улучшению, вытекающих из результатов внутреннего аудита. Планирование должно быть гибким, чтобы можно было внести изменения в акценты исходя из выводов и объективных свидетельств, полученных в ходе аудита. Соответствующие входные данные от областей, подлежащих, подлежащих аудиту, а также от других заинтересованных сторон следует учитывать при разработке планов внутренних аудитов.

Объекты рассмотрения при внутреннем аудите:

- результативное и эффективное внедрение процессов;

- возможности постоянного улучшения;

- возможности процессов;

- результативное и эффективное применение статистических методов;

- использование информационных технологий;

- анализ данных о затратах на качество;

- результативное и эффективное использование ресурсов;

- ожидания и результаты функционирования процессов и продукции;

- адекватность и точность измерения деятельности;

- деятельность по улучшению;

- отношения с заинтересованными сторонами.

Руководству необходимо рассматривать преобразование данных, полученных в ходе процесса, в информацию финансового характера для обеспечения сравнимых мер применительно ко всем процессам и содействие повышению результативности и эффективности деятельности организации:

Примеры финансовых мер:

Высшему руководству следует рассматривать вопросы проведения самооценки или тщательного оценивания, обычно проводимого самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и об уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает при оценивании улучшения деятельности организации, в то время как процесс внутреннего независимого аудита организации используется для получения объективных свидетельств того, что существует политика, процедуры или требования выполнены (при внутреннем аудите оцениваются результативность и эффективность системы менеджмента качества).

Масштаб и степень самооценки необходимо планировать исходя из целей и приоритетов организации. Метод самооценки направлен на установление степени результативности и эффективности внедрения системы менеджмента качества в организации. Самооценку не следует рассматривать как альтернативу внутреннему и внешнему аудиту качества. Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов.

Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивать, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Данные должны включать информацию, полученную в результате мониторинга.

Анализ данных должен предоставлять информацию по:

1) удовлетворённости потребителей;

2) соответствию требованиям к продукции;

3) характеристикам и тенденциям процессов продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий;

4) поставщикам.

Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализ со стороны руководства.

Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения их повторного возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

Должна быть разработана документированная процедура для определения требований:

- к анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);

- к установлению причин несоответствий;

- к оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;

- к определению и осуществлению необходимых действий;

- к записям результатов предпринятых действий;

- к анализу предпринятых корректирующих действий.

Для обеспечения структуры деятельности по улучшению высшему руководству необходимо определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процесса и другой деятельности. В целях достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения:

- результативности (например, степени выполнения требований);

- эффективности (например, расхода ресурсов, выраженных во времени и денежных затратах на единицу продукции);

- внешних воздействий (например, изменения законов и регламентов);

- потенциальной слабости (например, отсутствия возможностей или согласованности);

- возможности применения лучших методов.

Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон.

В первом разделе были рассмотрены сущность системы менеджмента качества, её понятие и содержание. Для измерения системы менеджмента качества стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности, хотя конкретная методика их количественной оценки в стандарте не предложена. Была рассмотрена классификация показателей результативности и эффективности.

2. Анализ системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ОАО «Балаковорезинотехника» основано в 1971 году как производственное объединение, включающее два завода по производству РТИ для конвейеров ВАЗа и КАМАЗа и несколько вспомогательных производственных подразделений.

В соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в Акционерные Общества» № 721 от 1.07.92, в результате начавшегося процесса приватизации, в августе 1994 года, предприятие реорганизовано в открытое акционерное общество, учредителями которого являются физические и юридические лица.

Целью деятельности акционерного общества, указанной в Уставе, является извлечение прибыли в результате осуществления основных видов деятельности, которыми считается: производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран резинотканевых, резины сырой товарной; производство изделий для обеспечения потребностей народного хозяйства, а также иные направления коммерческой и производственной деятельности.

Уставный капитал общества составляет более 1 млн. рублей и разделен на обыкновенные именные акции, номинальной стоимостью 62,5 руб. (рыночная стоимость акции колеблется от 7 до 15 тысяч за акцию). В реестре акционеров зафиксировано, что 16 % акций принадлежит физическим лицам, 84% акций - юридическим лицам. Предельный размер акций, которые общество вправе размещать дополнительно составляет 500,0 тыс. руб. Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредитора и равен 1 120 907,0 рублей, добавочный капитал составляет 912,03 млн. рублей. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, устанавливаемом министерством финансов РФ, и Федеративной Комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку при правительстве РФ.

Среднемесячный объем производства составляет более 400,0 млн. рублей, ежемесячно осуществляются поставка комплектующих на конвейеры автозаводов ВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, АЗЛК и другие предприятия машиностроения более 75% продукции от общего объема производства. Доля производства ОАО “Балаковорезинотехника” в отрасли по данным ГосКомСтата составляет около 30 процентов от общего объема отрасли. В 1995 году на предприятии внедрена и эффективно используется система качества, прошедшая сертификацию МС ИСО 9001. Представители инспектирующей фирмы TUV-интерсертифика подтвердили, что ОАО «Балаковорезинотехника» внедрило и применяет систему менеджмента качества в следующих областях, проектирование и производство резиновых смесей, производство резиновых технических изделий, вибро-, шумо-, звукоизоляционных и кровельных изделий, изделий из полиэтилена, клеев и герметиков, согласно требованиям ЕН ИСО 9001:2000. Данный стандарт устанавливает требования к системе качества на протяжении всего производственного цикла - от проектирования до утилизации продукции. (Приложение 1).

Численность работающих на предприятии - более 10 тысяч человек. Являясь открытым акционерным обществом, предприятие имеет следующие органы стратегического управления: Общее собрание акционеров; Совет директоров; Генеральный директор; Правление. Для оперативного управления принята организационная структура, линейно-функционального типа (приложение 2), при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Достоинствами линейно-функциональной системы управления являются:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной системы управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Данная структура на сегодняшний день отвечает требованиям предприятия и обеспечивает достаточно высокий уровень управляемости в подразделениях.

Анализируя процесс распределения полномочий и ответственности в подразделениях предприятия можно выделить единую тенденцию: жесткая регламентация полномочий и ответственности работников в рамках должностных инструкций. Практически все вопросы отношений в процессе управления регулируются нормативными документами и актами.

Технический директор обязан:

- определить и проводить единую техническую политику, обеспечивающую реализацию политики в области качества;

- обеспечивать проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ;

- обеспечить управление документацией и данными;

- обеспечивать проектирование и внедрение технологических процессов;

- обеспечить стабильность качества выпускаемой продукции;

- обеспечить проведение работ по созданию, развитию, техническому перевооружению производства, его специализации в целях обеспечения выпуска продукции высокого качества, удовлетворения требований потребителя;

- контролировать обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, средствами связи, последовательное соблюдение режима экономии.

Техническому директору подчиняются управление по развитию,

управление главного технолога, управление главного метролога, ремонтное управление, управление по новой технике, служба охраны труда и производственного контроля.

Технический директор непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Директор по экономике и финансам обязан:

- участвовать в формировании политики предприятия в области качества и ее реализации;

- координировать планирование и выполнение показателей по объемам производства, прибыли, себестоимости;

- обеспечивать достижение стабильных результатов качества, удовлетворяющих требования потребителя при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- прогнозировать и планировать затраты на обеспечение долгосрочных программ и планов улучшения качества изготовления продукции;

- участвовать в работах по анализу затрат на качество продукции.

По финансированию деятельности предприятия:

- определять рациональную структуру соотношения между заемными и собственными средствами (с учетом допустимого уровня финансового риска);

- обеспечивать самофинансирование развития и наращивания собственных средств;

- формировать наилучшую структуру заемных средств по форме, срокам и стоимости;

- определять основные направления расходования средств, соответствующие стратегическим и тактическим целям предприятия;

- проводить анализ инвестиционных проектов хозяйственного характера, производить отбор наилучших из них.

Директор по экономике и финансам имеет право:

- оформлять хозяйственные договора;

- подписывать претензионно-исковые документы;

- правительствовать от имени генерального директора и по его поручению в вышестоящих и других организациях;

- подписывать документацию в пределах своей компетенции кроме документов по отчуждению имущества ОАО «Балаковорезинотехника»;

- согласовывать прием, увольнение, перевод, обучение, поощрение работников подчиненных подразделений;

- давать предложение по изменению структуры общества.

Директору по экономике и финансам подчиняются планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел организации труда и социальных вопросов, отдел автоматизированных систем управления, отдел экономического анализа.

Директор по экономике и финансам непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Директору по производству и маркетингу необходимо разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта, профиль, специализацию и особенности структуры предприятия, перспективы технического, экономического и социального развития предприятия, порядок заключения и исполнения хозяйственных договоров, конъюнктуру рынка, научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства, организацию производственного планирования, организацию оперативного учета хода производства и многое другое.

Директор по производству и маркетингу обязан:

- участвовать в формировании политики предприятия в области качества и ее реализации;

- ориентировать деятельность предприятия на запросы потребителей;

- организовывать управление и планирование процессов производства с целью обеспечения качества выпускаемой продукции;

- обеспечивать статус продукции относительно точки контроля и испытаний;

- обеспечивать ритмичность процессов на всех этапах производства.

Директору по производству и маркетингу подчиняются управление технологической оснастки, управление по производству и маркетингу, группа экспедиции и охраны.

Директор по производству и маркетингу непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Коммерческий директор обязан:

- участвовать в формировании политики предприятия в области качества и реализации;

- организовывать своевременное и комплексное обеспечение материально-техническими ресурсами;

- обеспечивать своевременное заключение контрактов на закупку продукции;

- обеспечивать соблюдение правовых норм при заключении контрактов на поставку закупаемой продукции с субподрядчиками;

- осуществлять организацию оценки и выбора поставщиков;

- обеспечивать сохранность закупленной продукции, находящейся на складах управления закупок;

- решать с государственными и международными организациями вопросы, связанные с исполнением заключенных контрактов, договоров.

Коммерческому директору подчиняется управление закупок.

Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Директор по работе с персоналом и социальным вопросам обязан:

- обеспечивать управление трудовыми ресурсами предприятия;

- обеспечивать организацию работ по определению потребности в обучении;

- обеспечивать организацию и осуществление профессионального обучения и переподготовки персонала, повышение квалификации рабочих и специалистов;

- осуществлять набор персонала и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- обеспечивать совершенствование льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала:

- пенсионное обеспечение;

- круглосуточное питание;

- детские дошкольные учреждения, оздоровительный лагерь, детские клубы; различные объекты социальной сферы;

- обеспечивать благоустройство, озеленение территории предприятия.

Директор по работе с персоналом и социальным вопросам непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Главный бухгалтер обязан:

- организовывать учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия и анализ с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводственных расходов;

- организовывать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнение работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Главному бухгалтеру подчиняются центральная бухгалтерия, отдел взаимозачетов, отдел внутреннего аудита.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Заместитель генерального директора по качеству обязан:

- обеспечивать разработку, внедрение, эффективное функционирование и совершенствование системы качества предприятия в соответствии с МС ИСО 9001;

- внедрять и выполнять документы системы качества. Заместителю генерального директора по качеству подчиняются отдел технического контроля, отдел входного контроля и инспекции, испытательный центр и отдел независимых аудиторов.

Заместитель генерального директора по качеству непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

По своей производственной структуре предприятие представляет собой сложный организм. Основными подразделениями предприятия являются два завода: завод по производству комплектующих РТИ для а/м ВАЗ (первый завод) и завод по производству комплектующих РТИ для а/м КАМАЗ (второй завод). Такое разделение было осуществлено в 1977 году, когда предприятие было преобразовано в производственное объединение. Сегодня такое разделение достаточно условно, так как за более чем 30 лет существования предприятия ассортимент выпускаемой продукции существенно расширился, и сейчас гораздо точнее рассматривать производственную структуру завода с точки зрения номенклатуры выпускаемой продукции в каждом из отдельных цехов предприятия.

Предприятие ориентировано на постоянное обновление ассортимента и поддержание на высоком уровне технологий. За последние пять-шесть лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск большого числа видов новой продукции.

Руководством ОАО «Балаковорезинотехника» был выбран курс на выпуск не только традиционных деталей резинотехнических изделий, но и оригинальных конструкций вибро-, шумо- и звукоизоляционных изделий интерьера. На базе предприятия скомплектованы все имеющиеся в России линии по производству нетканого термоформирующегося материала типа 'Порозо' и линии по подготовке сырьевой части материала, т.е. линии разволокнения. Имеется единственная в России линия рекуперации отходов, т.е. разделения отходов на материал пригодный для использования вторично и непригодный. Произведено перепрофилирование цеха 215 для выпуска деталей интерьера салона автомобилей и цеха 611 для выпуска изделий по заказам Министерства Путей Сообщения.

Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм 'Пирелли', 'Сайаг', 'Десма', 'Рэп', 'Шольц', 'Круп' и т.д. Применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.

Широкий и разнообразный ассортимент выпускаемой продукции сегодня обеспечивает высокую экономическую мобильность и относительную независимость ОАО «Балаковорезинотехника» от смежников-потребителей, что способствует повышению его экономической устойчивости. Об этом свидетельствует высокий уровень показателей финансового состояния предприятия и основных технико-экономических показателей.

Специфика рынка и специфика выпускаемой продукции позволяет отнести ОАО «Балаковорезинотехника» к предприятиям с крупносерийным производством. Такой вывод основан на том, что значительная часть продукции реализуется по долгосрочным договорам и носит производственное назначение.

Основные товарные группы представлены в (таблице 1). Можно видеть, что наибольший удельный вес в общей продукции составляют формовые изделия и сальники, а также продукция неформового производства. При этом доля выпуска формовых изделий составляет более 21%, выпуск изделий этой товарной группы осуществляется в шести цехах предприятия, доля выпуска неформовых изделий составляет около 6%, весь объем выпускается в одном цехе предприятия. Таким образом, по удельному весу в объеме производства цех № 110 - неформового производства является одним из самых крупных производственных подразделений ОАО «Балаковорезинотехника».

Таблица 1

Динамика выпуска продукции по основным группам, тыс. руб.

Показателями, характеризующими основную деятельность предприятия являются: объем производства товарной продукции; объем реализации товарной продукции; рентабельность производства и реализуемой продукции; важным показателем является ассортимент и качество произведенной продукции. Немаловажное значение имеют и такие показатели как: материалоемкость и материалоотдача; электроемкость и энергоемкость продукции; показатели фондоотдачи и фондоемкости продукции, коэффициенты использования и расхода материальных ресурсов, коэффициент оборачиваемости; длительность одного оборота и коэффициент загрузки оборудования, интегральный коэффициент и коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, коэффициент сменности, показатели рентабельности всего имущества предприятия, рентабельности собственных средств и рентабельности производственных фондов, а также ряд других показателей.

Товарная продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных услуг за минусом незавершенного производства и внутрихозяйственного оборота.

Реализованная продукция определяется по отгруженной или оплаченной продукции.

Объем производства и реализации продукции являются взаимосвязанными показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы.

Темпы роста объема товарной и реализованной продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыли и рентабельности продукции. Представим динамику изменения данных показателей на (рисунке 2.).

70

Рис.2. Динамика изменения объемов товарной и реализованной продукции

Опираясь на полученный график можно сказать, что 2005 -2007г. ОАО «Балаковорезинотехника» реализует продукции больше, чем производит: в 2005г. на 772 749 тыс. руб., в 2006г. на 1 551 321тыс. руб., в 2007г. на 547 861 тыс. руб. Это объясняется том, что предприятие реализует товарную продукцию прошлых лет, находящуюся на складах предприятия. В целом за период 2005-2007гг. прирост объема товарной продукции составил 100,44%, а именно 1 848 397 тыс.руб., а реализованной продукции - 62,13% - 1 623 509 тыс. руб. Это положительно характеризует производственную и сбытовую деятельность предприятия в анализируемом периоде, но нельзя не учитывать влияние инфляционных процессов.

Важным обобщающим показателем себестоимости продукции являются затраты на 1 рубль товарной продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсален: может рассчитываться в любой отрасли производства, и во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Определяется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах.

Рис. 3. Динамика показателей производства.

На основании графика можно сделать следующий вывод, что затраты на 1 рубль товарной продукции в 2006г. по сравнению с 2005г. поменялись. А к концу анализируемого периода затраты на 1 рубль товарной продукции снижаются на 0,13 руб. Это связано с тем, что прирост объема выпуска товарной продукции превышает прирост себестоимости (47,54% и 26,39% соответственно).

Себестоимость товарной продукции на протяжении всего анализируемого периода увеличилась на 100,44%, что связанно, в первую очередь с увеличением объема выпуска на 71,79%. Данная тенденция является благоприятной для предприятия, так как увеличение объема выпуска способствует повышению таких показателей как производительности труда, фондоотдачи, снижению фондоемкости и затрат на 1 рубль товарной продукции.

Себестоимость промышленной продукции - это текущие затраты на производство и реализацию продукции выраженные в денежной форме. Себестоимость - это основной ценообразующий и прибылиобразующий фактор.

Прибыль от реализации продукции - важнейший показатель, связанный с факторами производства и реализации. Динамика данных показателей представлена на (рисунке 4).

Рис.4. Динамика показателей реализации.

Из приведенного графика видно, что у предприятия с каждым годом увеличивается прибыль от реализации. За весь анализируемый период она увеличилась на 190,90%, что является результатом увеличения объема реализованной продукции на 62,13%. Себестоимость реализованной продукции к концу анализируемого периода увеличилась на 46,75%. В проверяемом периоде наблюдается следующая положительная тенденция: прирост прибыли от реализации (190,90%) обгоняет прирост себестоимости реализованной продукции (46,75%), в то время как затраты на 1 рубль реализации снижаются на 13,83 руб.

Рис.5. Динамика показателей прибыли предприятия.

Из приведенного графика видно, что у предприятия такие показатели как прибыль от реализации, балансовая и чистая прибыль с каждым годом увеличивается. В 2006 году на 82,04%, 77,22%, 101,37% соответственно. В 2007 году на 59,80%, 54,00%, 26,61%. Это связано в первую очередь с увеличением объема реализации продукции, работ, услуг на протяжении всего анализируемого периода на 62,13%.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и так далее. Они более полно, чем прибыль, отражают конечные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразования.

Рентабельность производства - отношение прибыли от реализации, балансовой прибыли или чистой прибыли к сумме затрат на производство продукции. Этот показатель показывает, сколько прибыли получает предприятия с каждого рубля затраченного на производство продукции.

Рентабельность продаж - отношение прибыли от реализации, балансовой или чистой прибыли к сумме полученной выручки.

70

Рис. 6. График эффективности работы предприятия

Построенный график наглядно демонстрирует, что величина прибыли, которую имеет предприятие с 1 рубля производства и продаж в 2006 увеличивается на 16,78% и 17,43% соответственно. В 2007 году на 59,29% и 52,83%. Увеличение рентабельности производства, в первую очередь связано с тем, что темп роста прибыли от реализации (в 2006г. - 82,04%, в 2007г. - 59,80%) опережает темп роста себестоимости реализованной продукции (в 2006г. - 51,82%, в 2007г. - 3,34%). То же самое можно сказать и о рентабельности продаж, которая также увеличивается из-за того, что темп роста прибыли от реализации (в 2006г. - 82,04%, в 2007г. - 59,80%) опережает темп роста выручки (в 2006г. - 55,05%, в 2007г. - 4,57%). Необходимо отметить, что рост прибыли обусловлен не только ростом объема производства и продаж, но и снижением величины затрат, приходящегося на 1 рубль реализованной продукции в 2006 году на 2,25%, в 2007 году на 6,90%.

70

Рис.7. Динамика средней з/п и производительности труда.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Данные графика свидетельствуют о том, что темп роста оплаты труда обгоняет темп роста производительности труда ( в 2006г. заработная плата увеличивается на 46,13%, а производительность труда на 25,23% ; в 2007г. заработная плата увеличивается на 47,26%, а производительность труда на 32,63%). При таких условиях отсутствуют реальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Производительность труда - среднегодовая выработка продукции одним рабочим, определяется отношением объема товарной продукции к среднегодовой численности работников предприятия.

Производительность труда работающих на ОАО «Балаковорезинотехника» в течение всего анализируемого периода увеличивается в 2006г. на 25,23%, в 2007г. на 32,63%. Это связано с том, что темп роста объема производства (35,85% и 47,54% в 2006 и 2007гг. соответственно) обгоняет темп роста среднесписочной численности работающих (8,49% и 11,24% за те же периоды).

Рис.8. Динамика показателей эффективности использования ОПФ.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных фондов служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости произведенной или реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи) и фондовооруженности (отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих).

Наиболее обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондорентабельность (отношение прибыли от реализации к среднегодовой стоимости производственных фондов).

Анализ построенных графиков свидетельствует об эффективности использования основных производственных фондов предприятия. Показатель фондоотдачи в 2006году увеличился по сравнению с 2005 годом на 0,39 тыс. руб. или на 28,47%, а в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 0,46 тыс. руб. или на 26,14%. Это связано, главным образом с существенным увеличением объема товарной продукции ( в 2006году на 35,85%, в 2007 году на 47,54%).

В обратной зависимости меняется значение показателя фондоемкости, который уменьшается в 2006 году по отношению к 2005 году 0,16 тыс. руб. или на 21,92%, в 2007 году на 0,12 тыс. руб. или на 21,05%.

Показатель фондовооруженности на ОАО «Балаковорезинотехника» уменьшается в течение всего анализируемого периода: в 2006 году по отношению к 2005 году на 3,45 тыс. руб. или на 2,54%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6,68 тыс. руб. или на 5,04 %. Это обусловлено соотношением роста среднегодовой стоимости основных фондов (на 5,74% в 2006 году, на 16,84% в 2007 году) и среднесписочной численности работающих (8,49% и 11,24% соответственно).

70

Рис.9. Динамика фондовооруженности и производительности труда

Можно сказать, что основные производственные фонды используются эффективно, так как с каждым годом наблюдается рост показателя фондорентабельности. Это обусловлено тем, что прибыль от реализации растет более быстрыми темпами (82,04% в 2006году, 59,80% в 2007 году) чем среднегодовая стоимость ОПФ (5,74% и 16,84% соответственно).

2.2 Оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества предприятия ОАО «Балаковорезинотехника»

На предприятии ОАО «Балаковорезинотехника» разработана, задокументирована, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества с постоянным улучшением её результативности и эффективности.

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника» возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.

Оценки и измерение продукции на предприятии осуществляется при:

- входном контроле;

- производственном контроле;

- окончательном контроле;

- инспекционном контроле.

Все виды входного, производственного и окончательного контроля и испытаний проводятся в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, условий контрактов и договоров).

Предприятие ОАО «Балаковорезинотехника» применяет процессы мониторинга, необходимые для:

- демонстрации соответствия продукции;

- обеспечения соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001;

- постоянного повышения результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Предприятие ОАО «Балаковорезинотехника» определяет, собирает и анализирует соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивает в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Данные включают информацию, полученную, в результате мониторинга.

Анализ данных предоставляет информацию по:

1) удовлетворённости потребителей;

2) соответствию требованиям к продукции;

3) характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий;

4) поставщикам.

Анализ потерь от брака на ОАО «Балаковорезинотехника»:

По экономическим показателям качества (потери от брака) в 2007 году по сравнению с 2006 и 2005 годами отмечается улучшение, связанное со снижением внутреннего брака (таблица 2).

Таблица 2.

Основные показатели по качеству.

Результаты работы предприятия по качеству неоднозначны. Продолжилась хорошая традиция двух предыдущих лет по сдерживанию % брака в 2007 году. Уменьшилась фактическая дефектность у основного потребителя - АвтоВАЗа и у значительной части других потребителей По сравнению с 2006 годом не значительно, но увеличилась сдача ОТК (отдел технического контроля) продукции с первого предъявления, хотя она и остаётся ниже уровня прошлого года. Вырос процент удержаний с виновных за выпуск брака. Всё активнее работает ОТК, это выразилось в росте, как числа технологических нарушений, так и количества проверок, что в итоге обеспечило сохранение уровня выдерживания технологических параметров на уровне результатов 2004 - 2005 годов и несколько выше.

С другой стороны на постоянно растущие требования и ожидания потребителей ОАО «Балаковорезинотехника» реагирует не столь оперативно как хотелось бы. Имеются хронические, длительно не решаемые, проблемы и требуемый потребителем «0» - ой уровень дефектности пока остаётся трудноразрешимой задачей. Высокий уровень дефектности в 2005 и 2006 годах на ВАЗе обусловил рост возврата от этого потребителя, который не смогли перекрыть снижения возвратов от остальных потребителей. Задачи обеспечения «0» дефектов в поставках и неуклонного снижения уровня фактической дефектности у всех потребителей остаются на сегодня приоритетными задачами.

Оценка эффективности функционирования СМК или отдельных ее процессов проводится на предмет достижения целей, определенных Политикой в области качества. При этом учитывается:

- фактическое выполнение документированных процедур;

- соответствие всей СМК или отдельных её процедур требованиям ГОСТ Р ИСО 9001;

- возможности и пути улучшения СМК, в том числе, продукции и процессов;

- эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Анализ системы качества руководством ОАО «Балаковорезинотехника» проводится два раза в год на основе результатов внутренних и внешних аудитов, а также претензий потребителей

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

При проведении внутренних аудитов выявляются несоответствия системы менеджмента качества, проверяется эффективность предпринятых корректирующих действий, в результате чего проверяемому подразделению или предприятию в целом предоставляется возможность улучшить систему менеджмента качества. Результаты внутренних аудитов используются руководством предприятия для анализа системы менеджмента качества, ее улучшения, результативности разработки и принятия управленческих решений. Основными объектами аудита могут быть:

- изделие;

- процессы;

- элементы системы менеджмента качества;

- процедура;

- система менеджмента качества.

При проведении аудита системы менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001, были отмечены следующие положительные стороны существующей системы менеджмента качества: обширная и хорошо управляемая документация и нетрадиционный подход ознакомления с политикой в области качества. Особенно была отмечена работа отдела закупок по подбору альтернативных поставщиков сырья и материалов. По результатам аудита было выявлено всего три несоответствия, которые отнесены к разряду несущественных. Но в условиях жёсткой конкуренции на рынке резинотехнических изделий и возросших требований потребителей необходимо постоянно работать над улучшением качества выпускаемой продукции.

Выявленные несоответствия систематически анализируются со стороны генерального директора Ефремова Е.С. с целью установления причин их возникновения.

Исходной информацией для проведения анализа служат данные о качестве на всех стадиях производственного процесса, отчеты о проведенном аудите, рекламации от потребителей, отчеты по итоговым показателям качества, результаты статистической обработки данных о качестве, протоколы совещаний высшего руководства.

На основании результатов анализа разрабатываются предложения и рекомендации о проведении корректирующих действий в виде плана-мероприятий, с указанием сроков выполнения и ответственных исполнителей.

Контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве - на механика; в целом по предприятию - на генерального директора.

Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, обсуждаются ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых оформляются протоколами и их выполнение контролируется генеральным директором.

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителя подразделения, в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценка эффективности выполнения планов корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях ОАО «Балаковорезинотехника» возлагается на генерального директора.

По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

Система менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника» построена на основе процессного подхода, и в рамках системы процессы подразделяются на следующие группы:

1) Основные процессы:

- маркетинговые исследования и изучение удовлетворенности потребителей; - проектирование продукции и разработка технологических процессов;

- планирование производства продукции;

- закупки;

- производство деталей;

- поставка продукции потребителю.

2) Поддерживающие процессы:

- менеджмент персонала;

- техническое обслуживание и ремонт оборудования;

- планирование и обеспечение топливно-энергетическими ресурсами;

- управление зданиями и сооружениями.

3) Управляющие процессы:

- внутренний аудит;

- анализ системы менеджмента качества со стороны руководства.

Процессный ландшафт системы менеджмента качества можно представить в виде схемы (рисунок 10).

70

Рис.10. Сеть процессов системы менеджмента качества.

Для реализации принципа процессного подхода были определены владельцы процессов (Приложение 3) и исполнители, установлена последовательность и взаимодействие процессов, организована работа по обеспечению наличия ресурсов и информации для достижения целей процесса, определены критерии оценки результативности процессов и методы измерения, которые установлены в паспортах процесса. На предприятии осуществляется постоянный мониторинг и анализ процессов, принимаются меры для улучшения, как процессов, так и системы менеджмента качества в целом.

Руководство функционированием системы менеджмента качества на предприятии возложено на главного инженера, который несет ответственность и имеет полномочия, распространяющиеся на обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системы менеджмента качества; представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества; поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества.

Отдел управления и контроля качества осуществляет:

1) организационно-методическую деятельность по разработке, внедрению, поддержанию в рабочем состоянии и совершенствованию системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и идеологии всеобщего менеджмента качества (TQM);

2) организацию работ по сертификации системы менеджмента качества ОАО «Балаковорезинотехника» и сертификации продукции;

3) контроль качества и приемку продукции, проверку ее соответствия требованиям нормативно-технической документации, условиям договора;

4) входной контроль сырья и материалов;

5) рекламационно - претензионную деятельность;

6) своевременное информирование руководства о фактах систематического изготовления продукции низкого качества, нарушениях требований нормативно-технической документации,

7) участие в анализе причин возникновения брака;

8) разработку готовой продукции с документальным оформлением;

9) обеспечение предприятия нормативной документацией.

Отдел управления и контроля качества имеет следующую структуру (рисунок 11)

70

Рис.11. Структура отдела управления и контроля качества.

Сектор менеджмента качества выполняет следующие функции:

- проведение консультаций по разработке документов системы менеджмента качества;

- управление стандартами предприятия и руководством по качеству;

- организация и проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества;

- подготовка и участие в сертификации и инспекционных визитах органов по сертификации системы менеджмента качества, продукции;

- оформление отчетов по результатам внешних аудитов системы менеджмента качества с разработкой корректирующих мероприятий, направленных на устранение выявленных несоответствий;

- проведение анализа, обобщение данных о работе системы менеджмента качества;

- участие в обучении персонала менеджменту качества;

- управление нормативной документацией по стандартизации техническими условиями.

Функциями сектора контроля готовой продукции являются:

- проведение инспекционного контроля над соблюдением условий хранения готовой продукции на складах и в производствах предприятия;

- оформление документации, удостоверяющей соответствие принятой готовой продукции требованиям нормативно-технической документации;

- участие в организации сбора, проведении анализа и обобщений статистических и других данных о качестве выпускаемой ОАО «Балаковорезинотехника» продукции, в анализе брака продукции в процессе ее производства;

- участие в двусторонней приемке продукции по рекламациям потребителей;

- подготовка актов на списание продукции;

- осуществление работы по анализу рекламаций и претензий, поступивших от потребителей;

- участие в работе по подготовке продукции к сертификации;

- участие в испытаниях новых образцов продукции, а также в согласовании технической документации на данную продукцию с целью обеспечения условий для эффективного контроля ее качества;

- разработка предложений о повышении требований к качеству продукции;

- организация и внедрение прогрессивных методов контроля и оценки качества продукции.

К функциям сектора входного контроля относятся:

- осуществление отбора проб сырья, поступающего в ОАО «Балаковорезинотехника»;

- оформление заключения о пригодности сырья или запрета на его использование при неудовлетворительном результате лабораторного анализа;

- осуществление приемки по качеству вспомогательных материалов;

- подготовка первичных актов на несоответствующую продукцию;

- осуществление сбора и проведения анализа статистических данных о качестве поступающих сырьевых и вспомогательных материалов;

- регистрация результатов входного контроля в соответствующих журналах.

В ОАО «Балаковорезинотехника» существует Политика в области качества, которая направляет организационную деятельность в течении длительного периода, ориентирует руководство и персонал предприятия. Политика оформлена в виде самостоятельного документа и подписана Генеральным директором Е.С. Ефремовым. Политика доводится до персонала посредством издания приказа Генерального директора, ознакомления персонала при приёмке на работу отделом управления персоналом, размещения текста в каждом структурном подразделении, использования досок - объявлений, газеты.

ОАО «Балаковорезинотехника» постоянно повышает результативность и эффективность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества.

Иначе говоря, политика качества - это ориентир для общего направления деятельности предприятия в области качества.

Цель - развитие предприятия за счет повышения качества выпускаемой продукции и увеличения заказов.

Задачи на 2006-2008 годы:

1) Постоянно работать над снижением дефектной продукции и обеспечить выполнения нормы, согласованной с заказчиком;

2) В 2006 году снизить технические затраты резины на 2,5% по сравнению с 2005 годом,

3) В 2007 году увеличить объем выпуска продукции не менее, чем на 8,5 млн.руб., по сравнению с планом за счет:

- увеличения объема поставки на АвтоВАЗ резинотехнических изделий на переднее - приводные автомобили в исполнении «НОРМА»;

- освоение и поставки на АвтоВАЗ дополнительной номенклатуры изделий холодной штамповки и резиновых технических изделий.

4) Продолжать работать над созданием запаса сырья, материалов, комплектующих:

- обеспечить постоянный месячный запас всех видов сырья для производства резинотехнических изделий;

- обеспечить 2-х недельный запас материалов и комплектующих для производства. Политика в области качества ОАО «Балаковорезинотехника»

С целью определить качество управления на предприятии был проведен опрос сотрудников службы качества и руководителей структурных подразделений, состоявший из 65 вопросов. Аналогичные вопросы использовались для оценки эффективности системы качества 62 российских предприятий в семи регионах страны в 2001 году. Вопросы основаны на критериях премии Правительства РФ в области качества. В результате определенных расчетов была определена процентная эффективность системы менеджмента качества в ОАО «Балаковорезинотехника», которая составила 67%. Это обусловлено неудовлетворительными ответами на ряд вопросов. В частности, было отмечено, что на предприятии отсутствует документированная экологическая политика, хотя следует заметить, что в скором времени ОАО «Балаковорезинотехника» намерено внедрить в управление принципы экологического менеджмента на основе требований ИСО 14001: Система управления окружающей средой. Требования и указания к применению. Во-вторых, на предприятии не проводились исследования эффективности использования рабочего времени и понимания работниками взаимосвязей на всем этапе создания добавленной стоимости.

Хотя эти факторы не являются показательными для системы управления персоналом. На предприятии создана эффективная система обучения и воспитания персонала, создана система информирования работников о происходящих на предприятии изменениях, а на общих собраниях есть возможность изучить удовлетворенность персонала условиями работы. Также на предприятии отсутствуют методы самооценки, что позволило бы улучшить мониторинг результативности и эффективности системы менеджмента качества. Таким образом, с учетом изложенных положительных факторов к рассчитанной эффективности системы менеджмента качества можно прибавить 5-10 %.

Во втором разделе были изучены история ОАО «Балаковорезинотехника» и основные направления его деятельности, представлена организационная структура управления, а также проведён технико-экономический анализ за последние три года. Была рассмотрена структура службы качества и проведён анализ системы мониторинга на предприятии ОАО «Балаковорезинотехника».

2.3 Пути улучшения оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества ОАО «Балаковорезинотехника»

Постоянное улучшение деятельности предприятия в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Постоянное улучшение - это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой - постоянное улучшение компании путем сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивированности и гибкости работников, обеспечения готовности осваивать новые виды бизнеса.

Необходимость проведения периодического мониторинга результативности и эффективности системы менеджмента качества на предприятии требуют сбора и анализа большого количества информации, охватывающей деятельность многих подразделений. К сожалению, в ОАО «Балаковорезинотехника» отсутствует компьютеризированная система сбора, передачи и анализа данных, что затрудняет доступ к информации всех заинтересованных лиц, не позволяет формировать прозрачную систему качества и получать оперативную информацию в режиме реального времени. Было бы более эффективно использовать электронные справочники, программное обеспечение индивидуального и коллективного пользования, создать внутреннюю электронную систему коммуникаций.

Можно выделить следующие преимущества автоматизации системы менеджмента качества:

- повышение достоверности информации;

- управление процессами в реальном режиме времени;

- новые возможности анализа;

- единая информационная база для формирования отчетов;

- конкретизация функций, полномочий, действий исполнителей, прав доступа к информации;

- учет затрат на качество;

- документирование процедур;

- оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Нематериальный эффект от внедрения автоматизированного оборота данных выражается в увеличении доли рынка за счет сокращения длительности обслуживания и повышения степени удовлетворения покупателей, повышении количества лояльных покупателей; совершенствовании внутренней организации бизнеса, повышении культуры управления, росте профессионализма персонала. Для оценки такого эффекта можно использовать сбалансированную систему показателей.

В рамках внешних проверок (надзорных аудитов) любая ошибка в процессе управления документами немедленно документируется как несоответствие, подчас значительное. Поэтому перед проверкой менеджеры по качеству поверяют наличие всех подписей об ознакомлении на местах, наличие учтенных экземпляров в последней редакции, соответствие структуры документа утвержденному образцу, номенклатуры дел и массу других, не менее полезных аспектов управления документами, которые к тому же характеризуются высокой трудоемкостью. Ошибиться в рассылке какого-то документа по всем заинтересованным подразделениям достаточно просто. Для сокращения количества несоответствий, необходимо убрать бумажные документы системы менеджмента качества, перевести их в электронный формат.

«Потребители» автоматизированной системы - это целевые группы пользователей, т.е. люди, наиболее заинтересованные в результатах работы системы:

1) Руководители организации (высшее руководство и менеджеры среднего звена), которым система необходима для получения сводной структурированной картины деятельности организации, без которой невозможно принимать рациональные управленческие решения;

2) Исполнители, ежедневный труд которых становится более легким и эффективным после внедрения системы.

Традиционно постановкой задач для автоматизации в ОАО «Балаковорезинотехника» занимается отдел АСУП (отдел автоматизированных систем управления производством). Руководитель АСУП отвечает за результаты работы АСУП, но не несет ответственность за деятельность организации. Для того чтобы предоставляемые АСУП предложения удовлетворяли руководителя организации, его участие в работе над постановкой задачи является совершенно необходимым. Система должна строиться, исходя из потребностей первого лица организации, и развиваться по мере развития его потребностей.

При выборе системы нужно обратить внимание на следующие факторы:

- Репутация предприятия, репутация системы, стаж пребывания предприятия на рынке, число продаж. Хотя многие аутсайдеры и новички предлагают интересные решения, основанные на новых технологиях.

- Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная система должны быть полными, ясными и понятными. Терминология должна быть, по возможности, привычной.

- Разумная цена. Затраты на весь цикл - внедрение, сопровождение, развитие системы - могут превысить затраты на приобретение программного обеспечения в несколько раз.

- Функциональная полнота. Система должна покрывать ваши основные потребности в управлении.

- Модульность. Чтобы не тратить лишние деньги, нужно иметь возможность покупать и внедрять систему по частям и только на нужное число пользователей.

- Гибкость. Система управления должна меняться вместе с производством. Значит, система должна позволять легко менять меню, форму отчетов и справок, делать произвольные выборки информации в удобном представлении. Система должна также легко интегрироваться с другими программными средствам, например, программами расчета зарплаты или управления персоналом.

Возможно несколько подходов к внедрению компьютерных технологий в управление качеством: Барабанов В., Судов Е.. Информатизация менеджмента качества. // Стандарты и качество. - №2. - 2007. - с.42-46.

1) Использование набора специализированных функционально ориентированных систем. С их помощью могут решаться отдельные задачи менеджмента качества. Если подобная система затрагивает деятельность большинства подразделений предприятия, то ее можно считать системой корпоративного уровня, например, система управления электронным документооборотом предприятия.

2) На предприятии можно использовать отдельные достижения информационных технологий, такие как, например, аналитические и интеллектуальные информационные технологии. Они направлены на решение отдельных задач, стоящих перед предприятием в области менеджмента качества и требующих нестандартных подходов к решению.

3) Информатизация деятельности отдельных категорий персонала посредством универсальных или узкоспециализированных систем.

Наиболее возможным для внедрения и использования на ОАО «Балаковорезинотехника» является первый подход к информатизации менеджмента качества.

менеджмент качество эффективность

Заключение

В условиях современного рынка предприятия должны, с одной стороны, обеспечивать постоянный рост качества и повышение потребительских свойств изделий и, с другой стороны, постоянно снижать цены на них. Эффективная система менеджмента качества должна способствовать достижению этих целей, а также удовлетворять запросы и ожидания потребителя.

Управление и руководство предприятием требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества. Для этого, в первую очередь, необходимо определить процессы системы качества и методы их анализа. Правильное управление процессами требует не просто постоянного наблюдения за ними и регулярного анализа данных, что делают практически все предприятия и руководители различных уровней, но и постоянного улучшения характеристик процессов по результатам их количественной оценки, предупреждения появления возможных проблем, а не реакции на уже случившиеся несоответствия.

Предприятиям необходимо проводить мониторинг информации, касающейся восприятия потребителями соответствия продукции требованиям потребителей, как одного из способов измерения работы системы менеджмента качества.

К сожалению, не существует общей методики оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества, поэтому каждое предприятие решает эту проблему по-своему.

Анализ системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника» позволил выявить и проанализировать сильные и слабые стороны действующей системы, что впоследствии послужило основой для подготовки предложений по улучшению её отдельных элементов.

В целом можно сказать, что ОАО «Балаковорезинотехника» является на настоящий момент одним из стабильно работающих предприятий, как в своей отрасли, так и среди всех промышленных предприятий. Несмотря на сложные экономические условия, предприятие продолжает наращивать объемы производства и реализации продукции, чему способствуют благоприятные для предприятия условия, сложившиеся на рынке резинотехнических изделий. Наличие грамотных специалистов и применение современных технологий позволяет предприятию поддерживать устойчивое экономическое положение, вести хозяйственную деятельность с прибылью и повышать рентабельность производства, о чем свидетельствуют приведенные данные.

В ОАО «Балаковорезинотехника» отсутствует компьютеризированная система сбора, передачи и анализа данных, что затрудняет доступ к информации всех заинтересованных лиц, не позволяет формировать прозрачную систему качества и получать оперативную информацию в режиме реального времени. Использование набора специализированных программ, с помощью которых могут решаться отдельные задачи менеджмента качества, позволит повысить достоверность информации, получить новые возможности для мониторинга системы менеджмента качества и впоследствии создать единое информационное пространство на предприятии.

С целью оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника» проводятся внутренние аудиты и мониторинг. Аудит обеспечивает соответствие системы качества установленным требованиям, оценивает сильные и слабые стороны системы и выявляет возможности улучшений.

Рекомендации по улучшению оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества на основе компьютеризации и внедрении методов самооценки будут способствовать достижению высокого качества продукции и росту конкурентоспособности предприятия.

Список использованных источников

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Госстандарт России. - 2001.

2. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Госстандарт России.

3. Политика в области качества ОАО «Балаковорезинотехника».

4. Положение об отделе управления и контроля качества ОАО «Балаковорезинотехника».

5. Руководство по качеству ОАО «Балаковорезинотехника».

6. Асташова Ю. В. Показатели процесса в СМК. // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2006. - с.92 - 94.

7. Барабанов В., Судов Е. Информатизация менеджмента качества//Стандарты и качество. - №2. - 2007. - с.42-46.

8. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. 250с.

9. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.//Стандарты и качество. - №4. - 2002. - с. 29-30.

10. Галлеев В.И., Дворук Т.Ю.. Самооценка - метод совершенствования системы менеджмента качества//Сертификация. - №1. - 2007. - с. 20-21.

11. Иванов С. Н. Проблемы СМК в России // Стандарты и качество. - №1. - 2006. - с.68-69.

12. Корокин И.Б., Родина О.А. Оценка экономической эффективности внедрения системы менеджмента качества // Методы менеджмента качества. - №7. - 2002. - с.9-13.

13. Круглов М.Г., Сергеев С.К. Менеджмент систем качества. // Стандарты и качество. - №5. - 2003. - с.19-20.

14. Круглов М.Г., Шишков Г. М. Управление качеством TQM. - М.: МГТУ «СТАНКИН».

15. Либерман А. Е. Эффективность управления на промышленном предприятии. М., «ЮНИТИ», 2003, 250с.

16. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. М, «Новости», 2005, 220с.

17. Мишин В.М. Управление качеством.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007, 250с.

18. Матюшин В.А., Шадрин А.Д. Менеджмент качества и «электронная нервная система» Билла Гейтса // Стандарты и качество. - №4. - 2003. - с.77-83.

19. Мелешин С.П. Система управления качеством в условиях рынка // ЭКО. - №3. - 2005. - с.117-124.

20. Никтин В.А. Оценивание результативности и эффективности корректирующих и предупреждающих действий // Методы менеджмента качества. - №7. - 2004. - с.49-52.

21. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. Спб.: Питер, 2004, 270с.

22. Робертсон А. Управление качеством. М.: Прогресс, 2005, 210с.

23. Семёнова Е.И. Управление качеством. М., «Колос», 2007

24. Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества. // Стандарты и качество. - №9. - 2006. - 43-47.

25. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. М.: Экономика, 1986, 471с.

26. Швец В.Е. «Менеджмент качества» в системе современного менеджмента. // Методы менеджмента качества. - №5. -2007. - с.43-44.

27. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов, 2003, 325с.

28. Швец В.Е. К вопросу определения результативности и эффективности системы менеджмента качества. // Методы менеджмента качества. - №6. - 2004. - с.4-8

Приложения

Приложение 1. Сертификат ОАО «Балаковорезинотехника».

Приложение 2. Организационная структура управления ОАО «Балаковорезинотехника»

Приложение 3. Распределение ответственности за процессы системы менеджмента качества

Приложение Технико-экономические показатели предприятия ОАО «БРТ».