Оценка эффективности управления персоналом на предприятии ОАО "Стройком"

Оцениваемые показатели

Уровни оценок

Результаты деятельности
Качество работы
Профессионализм
Данные психодиагностики:
- нервно - психическая устойчивость
- эмоциональная устойчивость
- психические процессы (мышление)
- склонность к риску
- волевой самоконтроль
- поведение при конфликтной ситуации
- способность к самоконтролю
- уровень интеллектуального развития

+
+
+
+
+
+

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Содержание

Введение

1. Теоретическая глава. Управление персоналом предприятия

1.1 Общее понятие системы управления персоналом и ее функциональные подсистемы

1.2 Показатели экономической эффективности

2. Практическая глава. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии ОАО 'Стройком'

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО 'Стройком'

2.2 Анализ эффективности системы управления персоналом в ОАО 'Стройком'

Заключение

Глоссарий

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В условиях рыночной экономики в Российской Федерации особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить экономическую эффективность производства. Эффективность работы предприятия во многом зависит от качества управления его трудовыми ресурсами. Чем больше численность персонала на предприятии, тем сложнее руководить людьми и контролировать исполнение поставленных перед ними задач, тем сложнее добиться координации действий сотрудников разных структурных подразделений и тем сложнее консолидировать их интересы. Для повышения рентабельности предприятия, руководителю следует постоянно заботиться и об оптимальном распределении обязанностей между работниками при выполнении тех или иных проектов или задач и, безусловно, совершенствовать систему стимулирования персонала для успешной реализации намеченных целей. Перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

На предприятии проблема управления персоналом может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать 'на дядю', формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой. Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всего предприятия, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между предприятием и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность предприятия.

В первой главе мною будут рассмотрены общие понятия системы управления персоналом и выделены ее основные функциональные подсистемы, а также выявлены цели и функции системы управления персоналом, а также методы, по которым можно будет дать оценку эффективности управления персоналом.

Во второй главе мною будет рассмотрена организационная структура предприятия ОАО 'Стройком' и дана оценка эффективности управления персоналом.

Объектом данного исследования является предприятие ОАО 'Стройком'.

Предметом исследования является система управления персоналом ОАО 'Стройком'.

Цель выпускной квалификационной работы - оценка эффективности управления персоналом на предприятии ОАО 'Стройком' с помощью одного из выбранных методов.

Основными задачами выпускной квалификационной работы являются определение понятия системы управления персоналом, а так же выделение ее подсистемы; определение целей и функций системы управления персоналом и методов оценки его эффективности; характеристика исследуемого предприятия, его системы управления персоналом; анализ системы управления предприятия.

В заключении подведу итоги и дам основные выводы выпускной квалификационной работы.

1. Теоретическая глава. Управление персоналом предприятия

1.1 Общее понятие системы управления персоналом и ее функциональные подсистемы

Система управления персоналом - это такая система, в которой реализуются функции управления персоналом предприятия. Система управления персоналом включает в себя ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций:

1) подсистему общего и линейного руководства;

2) подсистему планирования и маркетинга персонала;

3) подсистему найма и учета персонала;

4) подсистему трудовых отношений;

5) подсистему условий труда;

6) подсистему развития персонала;

7) подсистему мотивации поведения персонала;

8) подсистему социального развития;

9) подсистему развития организационных структур управления;

10) подсистему правового обеспечения;

11) подсистему информационного обеспечения.

В крупных предприятиях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами.

Функции каждой подсистемы в системе управления персоналом предприятия.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление предприятием в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, отношения, связанные с производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет функции по соблюдению требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала проводит обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, отвечает за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, работу с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, способствует развитию культуры и физического воспитания, обеспечению охраны здоровья и отдыха, обеспечению детскими учреждениями, управлению социальными конфликтами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления выполняет следующие функции: анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и формирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения выполняет функции ведения учета и статистики персонала предприятия, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, организацию патентно-лицензионной деятельности.

Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Всю совокупность целей управления персоналом предприятия можно разделить на четыре блока:

1) экономические;

2) научно-технические;

3) производственно-коммерческие;

4) социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

1) экономическая цель, то есть получение расчетной величины прибыли от реализации продукции;

2) научно-техническая цель - это обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

3) производственно-коммерческая цель, или производство и реализация продукции в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и тому подобное);

4) социальная цель -- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Упрощенный вариант базового дерева целей системы управления персоналом предприятия изображен на схеме 1.1.

управление персонал руководства сотрудник

Схема 1.1 Базовое дерево целей системы управления персоналом предприятия

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

Под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла 'исследование -- производство'.

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу предприятия.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

9. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

Структуризация социальная цель рассматривается отдельно и более подробно на схеме 1.2.

Схема 1.2 Структуризация социальной цели

Следует выделить целевое обеспечение общих функций управления персоналом:

1) планирование, то есть координация ожидаемых результатов и способов их получения;

2) организация и регулирование, то есть координация фактических действий по достижению результатов;

3) учет и контроль, то есть обратная связь от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов;

4) стимулирование, то есть распределение финансовых ресурсов между звеньями.

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование организационной структуры по дивизиональному типу. С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения (см. схему 1.3).

Схема 1.3 Система целей администрации предприятия по отношению к персоналу

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом изображена на схеме 1.4.

Схема 1.4 Объекты и носители функций управления персоналом

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация предприятия, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он, то есть труд, выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

До недавнего времени понятие управление персоналом трактовалось как администрирование или линейное руководство. Действительно, большую часть объема работ по управлению персоналом брали на себя линейные руководители подразделений. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре предприятия, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и тому подобное), мотивацию (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и тому подобное), свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 - 1,2% от общей численности коллектива предприятия.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

В системе управления персоналом при оценке деятельности предприятий используется система показателей эффективности, которая включает:

1) обобщающие показатели:

- объем продаж и темп его роста,

- объем продаж на 1 рубль затрат,

- валовая прибыль,

- чистая прибыль,

- чистая прибыль на 1 рубль объема продаж,

- затраты на 1 рубль товарной продукции,

2) показатели эффективности использования труда:

- темпы роста производительности труда,

- экономия живого труда,

- заработная плата на 1 рубль реализованной продукции,

- заработная плата на 1 рубль чистой продукции,

3) показатели эффективности основных фондов и оборотных средств:

- фондоотдача,

- фондоемкость,

- фондовооруженность,

- прибыль на 1 рубль основных фондов,

- прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств,

- оборачиваемость оборотных средств,

4) показатель материальных средств представляет собой материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.

Все эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.

Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.

Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления персоналом. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности управления персоналом; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.

Эффективность управления персоналом отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления персоналом проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления - это действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения 'нужной' работы.

Для оценки действенности используются три критерия: качество (делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям), количество (делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках) и своевременность (выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции).

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному. Прибыльность отражается в следующих показателях:

a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

П_ч: V_п = Р_v, (1)

где П_ч - чистая прибыль;

V_п - объем продаж;

Р_v - рентабельность продаж;

б) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

П_ч: А_с = Р_а, (2)

где А_с - совокупные активы;

Р_а - рентабельность активов;

в) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

П_ч: К_с = Р_к, (3)

где К_с - собственный капитал;

Р_к - рентабельность капитала;

г) валовой доход, отнесенный к издержкам производства:

В_д : И = Р_п, (4)

где В_д - валовой доход;

И - издержки;

Р_п - рентабельность производства.

Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности - качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.

Качество трудовой жизни - это критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.

Внедрение новшеств как критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты на производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия.

Приоритет каждого из перечисленных критериев результативности функционирования предприятия будет зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и другого.

Задача управления персоналом состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Управление персоналом предприятия должно быть эффективным с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала предприятия связано с существенными финансовыми издержками. Следовательно, выбранная политика должна быть направлена на получение в работе с персоналом социально-экономического эффекта, способствующего высокопроизводительной деятельности всего предприятия.

Для снижения уровня затрат на персонал, службе управления персоналом необходимо проанализировать деятельность всех подразделений предприятия, установить, почему расходы не дают должного результата, и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. За счет организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно, изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников.

Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов позволит не только увеличить экономию, снизив финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что, соответственно, повысит и эффективность труда.

Кризис в деятельности предприятия неизбежен, если оно не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности предприятия.

Следует отметить так же, что конкретной эффективной системы управления персоналом не существует. Современные предприятия ориентированы на максимальную прибыль, следовательно, выбирают ту систему управления, при которой можно получить максимальный доход.

Определение экономической эффективности предприятия предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом предприятия, классифицируются по разным признакам.

По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические.

По форме воздействия -- на факторы прямого и косвенного воздействия.

По продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия.

По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Критерий эффективности -- это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности предприятия.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

1.2 Показатели экономической эффективности

При оценке эффективности управления персоналом предприятия возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления персоналом и каковы затраты, связанные с его достижением.

Удельные затраты на персонал - это заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты, позволяющие увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при планировании его эффективного развития. Очевидно, что управление персоналом предприятия эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач, поставленных предприятием. Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, то есть эффективностью работы аппарата управления отделом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию факторы можно подразделить на:

1) организационные -- это рациональная структура аппарата управления персоналом, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина,

2) экономические -- это система материального поощрения и материальной ответственности,

3) технические -- это технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура управленцев,

4) физиологические -- это санитарно - гигиенические условия труда,

5) социально-психологические -- это межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управления персоналом. К таким факторам обычно относят организацию личной работы кадровых работников, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате предприятия и тому подобное.

Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу предприятия. К ним относят психологический климат коллектива, стиль управления персоналом, динамику формальных и неформальных групп и другое.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратковременного и длительного воздействия. Кратковременное воздействие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления персоналом, психологический климат и тому подобное.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления персоналом предприятия, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Количественно измерить можно, например, интенсивность информационных потоков и тому подобное.

В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и другое не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Оценивая эффективность функционирования системы управления персоналом, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления персоналом предприятия.Главной задачей аппарата управления персоналом предприятия является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования.

Под критерием эффективности управления персоналом предприятия понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления персоналом не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели. Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, то есть осуществление предприятием своих задач при наименьших затратах.

В группу более частых локальных критериев входят:

а) наименьшие затраты живого труда на производство;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

К группе качественных критериев относятся:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия;

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество производства при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции.

С точки зрения функционирования субъекта управления, то есть самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

1) быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

2) способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

3) оперативность доведения решений до исполнителей;

4) обеспечение четкого выполнения решений;

5) комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Показатели экономической эффективности. Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. Оценивается экономическая эффективность использования основных производственных фондов, трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Э_т) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, то есть по формуле:

Э_т = П_п / Ч_р, (5)

где Ч_р -- среднесписочная численность работников, занятых на предприятии, П_п - объем произведенной продукции.

Критерием эффективности управления персоналом при определенных условиях может быть максимум произведенной (выпущенной) продукции.

Повышение производительности труда зависит от многих факторов: квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и так далее.

Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Э_р) исчисляется по формуле:

Э_р = П / С х 100%, (6)

где П -- расчетная прибыль, то есть прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (экономия заработной платы, сокращение персонала и другое), рублей; С -- издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств, рублей.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.

Оценка эффективности управления персоналом. До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом предприятия, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом предприятия.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

1. Затраты труда

2. Результаты труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока:

1. Основные расходы.

2. Дополнительные расходы.

Основные расходы отражают оплату результатов труда. К ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты.

Штатным расписанием предприятия устанавливается месячный фонд оплаты труда работников. Оплата труда работника производится в виде денежного содержания, являющегося основным средством его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности по занимаемой должности. Денежное содержание работника предприятия состоит из месячного оклада в соответствии с занимаемой должностью, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат.

К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы:

1. Расходы, основанные на тарифах и законодательных актах.

2. Расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и тому подобное).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы, страхование, доплаты.

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу оказанных работ.

Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятия для анализа эффективности системы управления персоналом.

Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами.

Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле:

УЗ_н = УЗ_ф х И_ч х И_р _вр х И_кв, (7)

где УЗ_н -- удельные затраты на персонал -- нормативные;

УЗ_ф -- удельные затраты на персонал;

И_ч-- коэффициент изменения численности;

И_р _вр -- коэффициент изменения рабочего времени;

И_кв -- коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

Э_стат = П_б / З_у, (8)

где Э_стат -- статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 рубль затрат на управление); П_б -- балансовая прибыль, рублей; З_у -- затраты на управление, рублей.

Вознаграждением за труд является заработная плата. Существуют различные определения понятия 'заработная плата'. Наиболее распространенным можно считать следующее: 'Заработная плата -- это денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт'.

Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага. При установлении уровня заработной платы, руководитель предприятия должен определиться не только с ожиданиями сотрудника и требованиями рынка. Для гармоничного развития отношений работника и работодателя при разработке системы оплаты труда необходимо обеспечить рост оплаты при снижении затрат на единицу оказанных услуг и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности оказания услуг и, наоборот, увеличение эффективности оказания услуг ведет к увеличению оплаты работников.

Наибольшее распространение получили две системы оплаты труда: сдельная и повременная.

Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции. Заработная плата (3) определяется по следующей формуле:

3 = P х V, (9)

где Р - расценка, рублей; V - объем выполненной работы, единиц.

Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная.

Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:

1) возможность нормирования труда,

2) возможность учета затрат труда,

3) возможность учета результатов труда,

4) возможность увеличения выработки,

5) обеспечение нормативной технологии,

6) соблюдение норм расхода ресурсов,

7) соблюдение техники безопасности.

Во многих предприятиях действует тарифная сетка, в соответствии с которой производится оплата труда, базирующаяся на величине минимальной оплаты труда и поправочных коэффициентах, увеличивающихся по мере возрастания разряда, должности.

Для реализации повременных форм оплаты труда необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма времени -- количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.

Норма обслуживания -- количество обслуживаемых орудий производства, проведенных одним работником или группой работников.

Норма времени обслуживания -- время, установленное для обслуживания того или иного орудия производства.

Нормы численности -- численность работников предприятия, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

В повременной системе оплаты труда заработная плата каждого работника (З) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработной платы каждого работника:

З = У х Т (10)

Наибольшее распространение в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная.

Для изучения затрат рабочего времени на предприятии используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений.

К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников).

При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.

Фотография рабочего времени подразделяется на фотографию рабочего дня и фотографию рабочего процесса.

Существуют также различные способы наблюдения. Визуальные наблюдения с использованием приборов измерения проводятся как непосредственно на рабочем месте, так и дистанционно, с помощью телевидения. Автоматическая регистрация процессов и времени предполагает использование видеозаписи, осциллографической записи.

Время выполнения производственного задания обычно нормируется.

Критерием эффективности управления на предприятии при определенных условиях является максимум выполненной работы.

Из главной цели управления персоналом предприятия можно вывести цели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем обеспечить предприятие кадрами, способными эффективно решать поставленные задачи в рыночных условиях.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

1. Увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества.

2. Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

3. Относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников. Эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала.

Может иметь место и промежуточный результат - это повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и так далее). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов - это прирост объема производства, выручки от реализации и тому подобное, а также как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых службой управления персоналом предприятия. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и тому подобное, на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. Достижение конечного результата.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (П_т) рассчитывается по формуле:

П_т = О_п / Т, (11)

где О_п - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода, рублей, Т - затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности управления персонала можно рассмотреть оценку, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) определяется по формуле:

Э_т = З_н x Р (К_т1 - К_т2), (12)

где З_н - затраты на новичка = З_от / Р_от, З_от - затраты на отбор персонала, Р_от - количество отобранных кандидатов, Р - среднесписочная численность работников, К_т - коэффициент текучести = число уволенных работников Р_ув / Р;

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий рассчитывается по формуле:

Э_об = З_зп x Р_сп x N - З_об, 13)

где З_зп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Р_сп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, З_об - затраты на обучение;

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле:

Э_п = Р x Д_м x (П₂ - П₁), (14)

где Р - количество работников, Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда, как отношение объема продаж (О_п ) за день месяца (Д_м) к числу работников (Р) и рассчитывается по формуле: О_п / (Д_м x Р);

4) суммарная эффективность (Э_с) рассчитывается по формуле:

Э_с = Э_п + Э_т + Э_об = Р x Д_м x (П₂ - П₁) + З_н x Р(К_т₁ - К_т₂) + З_зп x Р_сп x N - З_об_.(15)

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала к запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом предприятия можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и другое. Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности управления персоналом в целом должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала. Только таким образом можно достичь целей всего предприятия и эффективно реализовать политику управления персоналом.

2. Практическая глава. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии ОАО 'Стройком'

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО 'Стройком'

Открытое акционерное общество 'Стройком' (далее по тексту - ОАО 'Стройком') является одним из основных производителей и поставщиков на рынок Челябинской области сборных железобетонных изделий, стеновых бетонных камней, керамзитового гравия, извести строительной, товарного бетона и раствора

Предприятие ОАО 'Стройком' находится в городе Карталы Челябинской области, в одном из промышленных развитых районов Южного Урала. Имеет удобное территориальное расположение. Через город Карталы проходит Южно-Уральская железная дорога. Город связан сетью автомобильных дорог с соседними областными центрами, а также с Казахстаном.

История предприятия начинается с 16 мая 2002 года: был заложен фундамент первого склада, а еще примерно через год было начато строительство производственного корпуса производственного объединения 'Стройком'.

В январе 2004 года завод был введен в число действующих, в мае 2004 года была выпущена первая партия товарного бетона и раствора, а через два года началось освоение более масштабного производства. И уже в 2007 году завод выпускал весь спектр продукции.

Производственное объединение 'Стройком' в 2008 было реорганизовано в открытое акционерное общество 'Стройком'.

В качестве учредителя выступил Государственный Комитет Челябинской области по управлению государственным имуществом.

Уставный капитал ОАО 'Стройком' составил 208248 рублей и был распределен на 208248 простых акций. Номинальная стоимость одной акции 1 рубль, рыночная стоимость акции по состоянию на 01.12.2008 составила 700 рублей.

Количество акционеров (участников) Общества: юридических лиц - 16, в собственности которых находится 83,11 % акций; физических лиц - 6426, в собственности которых находится 16,89% акций.

Более 5% акций в уставном капитале ОАО 'Сокол' имеют следующие акционеры:

1. Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом - 25,5%;

2. ОАО 'Финансово-промышленная группа 'Уральские заводы' - 27,09%;

3. ООО 'Управляющая компания 'Финансово промышленной группы 'Уральские заводы' - 19,80%;

4. ЗАО 'Строительный фонд Финансово промышленной группы 'Уральские заводы' - 10,72%.

Акционером обеспечена реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в ОАО 'Стройком'.

Аудитором ОАО 'Стройком' является аудиторская фирма ЗАО 'Урал - Аудит - Эксперт' города Карталы Челябинской области, которая утверждена общим годовым собранием акционеров 23 июня 2008 года.

Общество ежегодно публикует годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Предприятие является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности ОАО 'Стройком' являются:

1) повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

2) расширение рынка сбыта товаров и услуг;

3) получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

Задачами ОАО 'Стройком' являются:

1) увеличение ассортимента выпускаемой продукции;

2) улучшение качества продукции;

3) повышение квалификации кадрового состава;

4) переход от мелкосерийного производства к массовому, что приводит к уменьшению себестоимости продукции;

5) освоение новых технологий и производств;

6) поиск новых партнеров по производству и сбыту продукции;

7) поиск новых потребителей и поставщиков;

8) привлечение инвестиций для освоения новой перспективной и высокотехнологической продукции;

9) расширение международных связей;

10) поддержание деловой репутации предприятия.

Предпринимательская деятельность ОАО 'Стройком' регламентируется Федеральным законом об акционерных обществах, Гражданским кодексом, Трудовым кодексом, Налоговым кодексом, Коллективным договором, который разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также другими законами и законодательными актами, которые обязательны для исполнения на предприятии.

Большую роль в эффективном управлении предприятием играет организационная структура этого предприятия. Под организационной структурой управления понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры предприятия должны соблюдаться следующие основные принципы:

1) организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

2) оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

3) наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура предприятия должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.

ОАО 'Стройком' имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.

В структуре управления ОАО 'Стройком' высшим органом управления открытым акционерным обществом является Общее собрание акционеров. Компетенция Общего собрания акционеров определяется Федеральным законом 'Об акционерных обществах' и Уставом.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1. Внесение изменений и дополнений в Устав.

2. Реорганизация и ликвидация Общества.

3. Определение количественного состава Совета директоров.

4. Определение количества, номинальной стоимости акций.

5. Увеличение уставного капитала общества и другое.

В промежутке между Общими собраниями акционеров, общее руководство деятельностью ОАО 'Стройком' осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и Уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров ОАО 'Стройком' относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности;

2) созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

3) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

4) определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

5) использование резервного и иных фондов общества и другое.

Совет директоров общества избирается годовым Общим собранием акционеров.

Управление текущей деятельностью ОАО 'Стройком' осуществляет генеральный директор. Он является единоличным исполнительным органом ОАО 'Стройком', избирается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Генеральный директор ОАО 'Стройком':

1) осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью предприятия;

2) является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

3) обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

4) издает приказы, дает указания;

5) утверждает штатное расписание и осуществляет другие управленческие действия.

В организационную структуру предприятия входят 3 цеха основного производства, 5 цехов и участков вспомогательного производства, 6 отделов и состав менеджеров ОАО 'Стройком'.

Руководство цехами и отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на заводе отвечает главный инженер ОАО 'Стройком', который:

1) определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;

2) обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

3) в соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

4) организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно - технических мероприятий, научно - исследовательских и опытно-конструкторских работ;

5) обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

6) осуществляет контроль соблюдения проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

7) обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Управление деятельностью, связанной с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами возлагается на главного конструктора ОАО 'Стройком', который:

1) руководит созданием новых и модернизацией конструкций изделий действующего производства, обеспечивая их высокий технический уровень;

2) руководит работниками отдела, направляет и координирует деятельность подчиненных ему подразделений осуществляет авторский надзор за изготовлением изделий и их эксплуатацией;

3) проводит работу по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций изделий;

4) организует разработку перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники;

5) организует изготовление опытных образцов, их экспериментальную проверку, отработку установочных партий и выпуск первых промышленных серий;

6) осуществляет руководство исследовательскими и экспериментальными работами, проводимыми в подразделениях опытного производства;

7) обеспечивает внедрение систем автоматизированного проектирования;

8) обеспечивает соответствие новых и модернизированных конструкций техническим заданиям, стандартам, требованиям рациональной организации и охраны труда, нормам техники безопасности;

9) организует работу по повышению квалификации работников, осуществляющих конструкторскую подготовку производства, разработку проектов новых опытных и промышленных установок.

Что же касается директора по персоналу ОАО 'Стройком', то можно выделить следующие выполняемые им функции:

1) возглавляет работу по формированию кадровой политики;

2) контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

3) определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством;

4) осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

5) проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

6) принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

7) организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

8) организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество произведенной продукции отвечает директор ОАО 'Стройком' по качеству, обязанностями которого являются:

1) организация проведения работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции;

2) организация разработки мероприятий по повышению качества продукции;

3) обеспечение проверки поступающих на предприятие материальных ресурсов;

4) руководство проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовки ее к государственной аттестации и сертификации;

5) обеспечение контроля испытаний готовых изделий и оформления документов, удостоверяющих качество продукции;

6) руководство работниками отдела.

В ОАО 'Стройком' действует отдел маркетинга, во главе которого стоит начальник отдела, который:

1) осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии;

2) руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

3) обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

4) координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации;

5) организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции;

6) осуществляет контроль своевременного устранения недостатков, указанных в поступающих от потребителей претензиях;

7) организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий;

8) готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

9) руководит работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия;

10) осуществляет надзор правильности хранения, транспортировки и использования продукции;

11) руководит работниками отдела.

Работу в области управления финансами осуществляет финансовый директор ОАО 'Стройком', на которого возложены следующие должностные обязанности:

1) определение финансовой политики предприятия;

2) осуществление взаимодействия с кредитными организациями;

3) руководство составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

4) осуществление контроля состояния, движения и целевого использования финансовых средств;

5) принятие мер по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли предприятия;

6) обеспечение предоставления необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

7) организация работы по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности предприятия;

8) руководство деятельностью финансовых подразделений предприятия.

Деятельность всех подразделений ОАО 'Стройком' регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы ОАО 'Стройком'. Между подразделениями установлено плотное взаимодействие.

Руководителями ОАО 'Стройком' предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среды.

2.2 Анализ эффективности системы управления персоналом предприятия ОАО 'Стройком'

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов осуществляется за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платёжеспособность.

В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться.

Поток хозяйственных операций является возмутителем определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Оценка эффективности деятельности имеет огромное значение. Поэтому предприятию необходимо рассчитывать все возможные показатели, характеризующие его финансовое состояние.

Главными критериями оценки финансового состояния предприятия являются показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности.

Так, предприятие применяет следующие показатели, характеризующие его деятельность, и эффективность его работы:

1. Показатели платежеспособности. Они определяют способность предприятия в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства.

С целью определения платежеспособности рассчитывают следующие коэффициенты: чистые оборотные средства, коэффициент текущей ликвидности.

Для удобства расчетов имеющиеся исходные данные необходимо представить в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные

Наименование показателя	2009	2010
Оборотные средства	331678	419518
Краткосрочные обязательства	138220	112874

Получив необходимые исходные данные, можно приступать к расчету данных показателей.

Чистые оборотные средства (Ч_обср) рассчитываются по формуле:

Ч_обср = О_с - К_о, (16)

где О_с- оборотные средства, тысяч рублей;

К_о - краткосрочные обязательства, тысяч рублей.

Таким образом, чистые оборотные средства ОАО 'Стройком' за 2009 год составляют 193458 тысяч рублей (331678 - 138220), чистые оборотные средства ОАО 'Стройком' за 2010 год составляют 306644 тысяч рублей (419518 - 112874).

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия на 2-3 месяца вперед.

Коэффициент текущей ликвидности (К_тл)рассчитывается по формуле:

К_тл= О_с/ К_о, (17)

где О_с- оборотные средства, тысяч рублей;

К_о - краткосрочные обязательства, тысяч рублей.

Таким образом, коэффициент текущей ликвидности ОАО 'Стройком' за 2009 год равен:

К_тл = 331678 / 138220 = 2, 4.

Коэффициент текущей ликвидности ОАО 'Стройком' за 2010 год равен:

К_тл = 419518 / 112874 = 3, 7.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными более чем в 3 раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. Подсчитав коэффициент ликвидности во всех анализируемых периодах видно, что ОАО 'Стройком' является ликвидным предприятием и способно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.

Итак, полученные значения коэффициентов ликвидности, свидетельствуют о том, что ОАО 'Стройком' успешно функционирует, однако следует обратить внимание на то, что высокие значения данных коэффициентов иногда говорят о неэффективном управлении оборотными средствами (избыток запасов, просроченная дебиторская задолженность).

2. Показатель финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость - это характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании в бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ финансовой устойчивости состоит из абсолютных и относительных показателей и предполагает определение возможностей предприятия по обеспечению своих запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, а также с помощью приравненных к ним долгосрочных и краткосрочных заемных средств. Абсолютные показатели выражаются в определении излишка или недостатка собственных оборотных средств, для обеспечения запасов и покрытия затрат в натуральном выражении.

Для расчета вышеперечисленных показателей, необходимо привести исходные данные в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Исходные данные

Наименование показателя	2009	2010
Собственные оборотные средства	141458	271044
Долгосрочные заемные средства	52000	35600
Краткосрочные заемные средства	138220	112874
Запасы и затраты	261114	329904

Приведя в таблице 2.2 исходные данные можно перейти к расчету показателей.

1) Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (С_ОС) характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами (К₁):

К₁ = С_ос - З_з, (18)

где С_ос- сумма собственных оборотных средств предприятия, тысяч рублей; З_з - запасы и затраты, тысяч рублей.

Таким образом, в 2009 году: К₁ = 141458 - 261114 = - 119656 тысяч рублей, в 2010 году: К₁ = 271044 - 329904 = - 58860 тысяч рублей.

2) Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (С_ос) и приравненных к ним долгосрочных заемных средств (Д_зс) характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными средствами (К₂):

К₂ = С_ОСдз - З_з, (19)

где С_ОСдз - сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств, тысяч рублей.

К примеру, в 2009 году: К₂ = 193458 - 261114 = - 67656 тысяч рублей, в 2010 году: К₂ = 306644 - 329904 = - 23260 тысяч рублей.

3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (З_З) характеризует обеспеченность запасов и затрат всеми источниками их формирования (собственными и заемными средствами) (К₃):

К₃ = С_ОСдзк- З_З, (20)

где С_ОСдзк - сумма собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств, тысяч рублей.

То есть, в 2009 году: К₃ = 331678 - 261114 = + 70564 тысяч рублей, а уже в 2010 году: К₃ = 419518 - 329904 = + 89614 тысяч рублей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в двух первых периодах у ОАО 'Стройком' имеется недостаток средств для обеспечения запасов и покрытия затрат. Только в третьем периоде предприятие ОАО 'Стройком' имеет излишек для обеспечения запасов и покрытия затрат.

Относительные показатели показывают излишек или недостаток собственных оборотных средств в процентном соотношении.

3. Обеспеченность собственными источниками формирования (К₄) характеризует обеспеченность оборотных средств собственными источниками их формирования:

К₄ = С_ОС/ З_З_, (21)

к примеру, в 2009 году обеспеченность собственными источниками формирования К₄=141458 / 261114 = 0,54, а в 2010 году К₄= 271044 / 329904 = 0,82.

4. Обеспеченность собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами (К₅) показывает долю запасов, сформированных за счет собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств:

К₅ = С_ОСдз / З_З_,(22)

к примеру, в 2009 году обеспеченность собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами К₅ = 193458 / 261114 = 0,74; в 2010 году обеспеченность собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами К₅ = 306644 / 329904 = 0,92.

5. Обеспеченность запасов и затрат собственными и заемными средствами (К₆) рассчитывается по формуле:

К₆ = С_ОСдзк/ З_З_, (23)

таким образом, обеспеченность запасов и затрат собственными и заемными средствами в 2009 году составила К₆= 331678 / 261114 = 1,27; в 2010 году: К₆= 419518 / 329904 = 1,27.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие в целом устойчиво, так как в состоянии своими силами (собственными средствами) обеспечить запасы и покрыть затраты.

6. Показатель деловой активности. Деловая активность предприятия проявляется в динамичности его развития, достижении поставленных им целей, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Анализ деловой активности характеризует эффективность использования предприятием своих собственных средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота средств, то есть превращения в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборота (К_об) рассчитывается по следующей формуле:

К_об = В_р/ОС_ср, (24)

где В_р- выручка, ОС_ср - сумма средней величины оборотных средств в виде запасов денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.

Коэффициент оборота в 2009 году: К_об = 643110 / 331678 = 1,9, коэффициент оборота в 2010 году: К_об = 660756 / 419518 = 1,6.

Таким образом, за 2009 год оборотные средства ОАО 'Стройком' обернулись 1,9 раз, а в 2010 году - в 1, 6 раза.

7. Показатель рентабельности, что в широком смысле слова означает прибыльность или доходность. Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл -- определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.

Рентабельность (Р) рассчитывается по формуле:

Р = П / З х 100%, (25)

где П - полученная прибыль, З - затраты.

Рентабельность за 2009 год: Р = 221524 / 419036 х 100% = 52,86;

Рентабельность за 2010 год: Р = 213234 / 443308 х 100% = 48,1.

Таким образом, вышеполученные финансовые показатели свидетельствуют о том, что за последний год показатели рентабельности, платежеспособности снизились, поэтому ОАО 'Стройком' необходимо принимать серьезные меры.

Условия труда - это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических и социально-психологических факторов трудовой деятельности, влияющих на:

1) здоровье и работоспособность человека, его отношение к труду;

2) эффективность производства, уровень жизни и развитие личности.

К условиям труда относятся:

1) условия трудового процесса, включая технологию и формы организации труда;

2) уровень экономичности используемых технических средств и оборудования;

3) условия производственной сферы, микроэкология труда, складывающаяся под воздействием технологических режимов и общего состояния окружающей атмосферы;

4) внешнее оформление и комфортность места работы;

5) ориентация работников на самоохрану труда при повышении уровня культуры труда.

Рассмотрим методы оценки эффективности управления персоналом предприятия ОАО 'Стройком'. Задачи, решаемые в административном управлении, в экономике требуют частого, а иногда и значительного пополнения и изменения действующих законов и нормативных актов. Каждый факт совершаемой хозяйственной операции приводит к возникновению определенных правовых последствий, которые могут быть неоднозначными в различных отраслях законодательства.

Перед руководителем предприятия стоит задача - интегрировать систему управления в единое целое, координировать действия ее звеньев. Управление состоит из жизнедеятельности различных функций. Но система управления только тогда становится системой, когда все ее функции и звенья составляют единое целое. Поэтому важной обязанностью руководителя является обеспечение согласованности и единства системы управления как целого. В управлении персоналом предприятия руководитель решает всевозможные задачи: управление высококвалифицированными кадрами, управление персоналом, инновационный менеджмент, управление по улучшению условий труда, управление стимулированием труда, управление деятельностью подразделений и служб, управление планированием деятельности по периодам, управление стратегической деятельностью, контролем, управление запасами, ресурсами, сбытом и другие. Своевременность и качество выполнения этих задач реализуется на рынке в виде прибыли.

Работа с персоналом на предприятии ОАО 'Стройком'осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы. В отделе кадров предприятия работают 2 специалиста.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО 'Стройком' в высококвалифицированных кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения поставленных целей.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО 'Стройком' являются:

1. Принятие управленческих решений в вопросах труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников предприятия.

2. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

3. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

4. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и поиск источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников не противоречат интересам предприятия.

8. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия и именно от людей, в конечном счете, зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО 'Стройком' осуществляется с помощью созданного резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого подбираются наиболее подходящие для предприятия работники. Эта работа проводится по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся на предприятии рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока срочного договора. Набор кадров ОАО 'Стройком' ведет как из внешних, так и из внутренних источников, однако предпочитает проводить отбор в основном внутри своего предприятия, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников извне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО 'Стройком' обращается с заявкой в Центр занятости населения либо в агентство по трудоустройству. Отбор кандидатов на вакантное место в ОАО 'Стройком' осуществляется согласно заполненных анкет. После изучения анкет проводится собеседование. По результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата. В 2010 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимого резерва кадров для занятия этих должностей.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Отбор персонала

	2009 год	2010 год
Общее количество работников	203	207
Наличие вакантных мест	24	27
Принято всего, из них: руководители специалисты служащие рабочие	20 2 8 3 11	25 1 13 6 5
Набор за счет внутренних источников	9	13
Набор за счет внешних источников	11	12

Как видно из таблицы, с каждым годом в ОАО 'Стройком' увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение в ОАО 'Стройком' ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, а его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Все обучение проводится в пять этапов:

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как, если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в ОАО 'Стройком' проводится в следующих случаях:

1) при введении новых стандартов работы;

2) при возникновении требований повышения эффективности работы;

3) при появлении новых технологий;

4) когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

5) при переводе работников на новые должности;

6) при введении новых информационных систем;

7) при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

8) при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников предприятия ОАО 'Стройком', а также специалистов и рабочих, является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2009 году на предприятии ОАО 'Стройком' повысили свою квалификацию 29 человек, в 2010 году - 32 работника.

Данные о количестве человек, прошедших обучение и повышение квалификации, представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Обучение и повышение квалификации персонала, человек

Категории персонала	2009 год	2010 год
Руководители	2	3
Специалисты	8	13
Рабочие	19	16
Всего	29	32

В настоящее время ведется работа с профессиональными техническими училищами и техникумами города Карталы и Челябинской области по подготовке новых работников. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями по привлечению в ОАО 'Стройком' специалистов, которых не готовят в ВУЗах, расположенных в городе Карталы.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика средств на обучение

Персонал	2009	2010	Изменение, '+', '-'
	Количество, человек.	Затраты на одного человека, тысяч рублей	Сумма, тысяч рублей	Количество, человек.	Затраты на одного человека, тысяч рублей	Сумма, тысяч рублей
Руководители Специалисты Рабочие	2 8 19	8,0 6,4 3,2	16,0 51,2 60,8	3 13 16	8,6 7,0 4,0	25,8 91,0 64,0	+ 9,8 + 39,8 + 3,2
Итого	29		128,0	32		180,8	+ 52,8

Как видно из таблицы 2.5, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличением численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

1) оценку уровня профессиональных знаний работника;

2) оценку производственной деятельности работника;

3) оценку личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на пяти уровнях (по пятибальной шкале).

Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается неизменной. В состав критериев оценки деятельности персонала входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

1) Для руководителей - это личный вклад в выполнении планов предприятия, отсутствие срывов плановых и договорных обязательств, личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность, благоприятный социально - психологический климат.

2) Для специалистов - это качественное и добросовестное исполнение должностных обязанностей, отсутствие срывов плановых заданий, соблюдение трудовой дисциплины, личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы:

1) Для руководителей - это умелое сочетание стилей управления, умение выбирать перспективные стратегии развития производства.

2) Для специалистов - это сдача труда с первого предъявления, отсутствие ошибок при выполнении заданий, овладение смежными специальностями, высокая

культура оформления заданий и другое.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и других факторов.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников предприятия ОАО 'Стройком' согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (см. Приложение Б). В сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности. В качестве одного из методов оценки эффективности управления персоналом можно рассмотреть оценку, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров Э_т (ежемесячный) определяется по формуле:

Э_т = З_н x Р (К_т1 - К_т2), (26)

где З_н - затраты на новичка = З_от / Р_от,

З_от - затраты на отбор персонала,

Р_от - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

К_т - коэффициент текучести = число уволенных работников Р_ув / Р.

К примеру, в апреле 2009 года эффект от уменьшения текучести кадров

Э_т = 1766,66 x 203 х 0,0197 = 7065,05 (З_н = 5300,0 / 3 = 1766,66 рублей,

Р = 203 работников, К_т = 4 / 203 (Р_ув= 4)); в апреле 2010 года эффект от уменьшения текучести кадров Э_т = 690,0 x 207 х 0,01449 = 2069,60 (З_н = 3450,0 / 5 = 690,0 рублей, Р = 207 работников, К_т = 3 / 207 (Р_ув= 3)).

Из чего следует вывод о том, что при проведении переподготовки и повышения квалификации специалистов ОАО 'Стройком' с последующим применением полученных знаний для совмещения профессий, специальностей, в 2010 году коэффициент текучести кадров значительно уменьшился.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий рассчитывается по формуле:

Э_об = З_зп x Р_сп x N - З_об, (27)

где З_зп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,

Р_сп - число работников, обучившихся смежным профессиям,

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

З_об - затраты на обучение.

К примеру, в апреле 2009 года эффект от обучения с последующим совмещением профессий составляет: Э_об = 5600 рублей х 3 человека х 1 месяц - 12800 рублей = 4000, а в апреле 2010 года эффект от обучения с последующим совмещением профессий составляет: Э_об = 5720 рублей х 4 человека х 1 месяц - 16000 рублей = 6880. Из вышеприведенных расчетов за апрель 2009 и 2010 годов следует, что даже при повышении средней заработной платы в апреле 2010 года (в сравнении с апрелем 2009 года) эффективность от совмещения профессий выше.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле:

Э_п = Р x Д_м x (П₂ - П₁), (28)

К примеру, за 4 апреля 2009 года производительность труда П₁ = 612433 / 203 = 3016,9, за 13 апреля 2009 года производительность труда П₂ = 618255 / 203 = 3045,6, таким образом, эффект от увеличения производительности труда за апрель 2009 года составляет: Э_п = 203 х 22 х (3045,6 - 3016,9) = 128174,2.

Таким же способом рассмотрим пример 2010 года: за 4 апреля 2010 года производительность труда П₁ = 585919,3 / 207 = 2830,5, за 13 апреля 2010 года производительность труда П₂ = 598714 / 207 = 2892,3, таким образом, эффект от увеличения производительности труда за апрель 2009 года составляет:

Э_п = 207 х 22 х (2892,3 - 2830,5) = 281437,2.

4) суммарная эффективность (Э_с) рассчитывается по формуле:

Э_с = Э_п + Э_т + Э_об = Р x Д_м x (П₂ - П₁) + З_н x Р(К_т₁ - К_т₂) + З_зп x Р_сп x N - З_об,(29)

За апрель 2009 года суммарная эффективность

Э_с = 128174,2 + 7065,05 + 4000 = 139239,25.

За апрель 2010 года суммарная эффективность

Э_с = 281437,2 + 2069,6 + 6880 = 290386,8

Из чего следует, что в 2010 году суммарная эффективность выше. Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности управления персоналом предприятия, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности ОАО 'Стройком', показывает значительное снижение издержек. Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

Теперь необходимо отметить основные стимулы, действующие на предприятии ОАО 'Стройком'.

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах стимулирования труда, применяемых в ОАО 'Стройком'. К ним можно отнести:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников предприятия от несчастных случаев на производстве и от профессиональных заболеваний. Сотрудники ОАО 'Стройком' принимаются в любое время без очереди в Карталинской городской больнице. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки за счет Фонда социального страхования.

2. Материальная помощь выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных в Российской Федерации:

1) на лечение (на основании медицинского заключения),

2) на ритуальные услуги в размере до пяти минимальных заработных плат.

За 2009 год материальную помощь получили 11 человек или 5 % от всех работающих, в 2010 году - 19 человек или 9% от всех работающих. Кроме этого, бывшим работникам предприятия ОАО 'Стройком' - пенсионерам - было выделено материальной помощи в сумме 15 тысяч рублей, в 2010 году эта цифра составила 18,4 тысячи рублей.

3. Для рабочих, занятых на вредном участке работы, ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. На предприятии ОАО 'Стройком' существуют поощрения и награды (см. Приложение В).

Поощрения применяются за безупречную работу, в связи с 25-летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии ОАО 'Стройком', работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию); поощрение работников в связи с их 50-летием, при стаже работы на предприятии до и более 10 лет (20%, 30% от средней заработной платы по предприятию). По данным 2009 года различные виды поощрений получили 23 сотрудника ОАО 'Стройком', а в 2010 году - 27 работников.

Также на предприятии ОАО 'Стройком' в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: образование, стаж работы, предпринимательские способности, опыт, здоровье, творческий потенциал, удовлетворенность работой, нравственность. Логически выделяются компоненты:

1) возраст, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности,

2) профессионализм, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников,

3) рентабельность труда, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты образование, предпринимательские способности и стаж работы на предприятии имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель 'максимизация прибыли' в наибольшей степени определяется такими составляющими, как образование, рентабельность труда, здоровье, опыт, возраст, профессионализм, предпринимательские способности, цель 'повышение эффективности использования трудового потенциала' составляется из образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, а также здоровья.

Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов (составляющих) и своевременно принимать меры для разрешения или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии ОАО 'Стройком' можно сделать вывод о том, что на данном предприятии хорошая система отбора персонала, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников, однако не исключен вариант привлечения высококвалифицированных специалистов со стороны. С одной стороны, это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны, на предприятие ОАО 'Стройком' приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Однако, эффективная расстановка персонала, при которой учитываются личные качества работников, приводит к отсутствию конфликтов в коллективе. Тщательнейшим образом продумана процедура адаптации персонала, используются новые виды обучения, такие как дистанционная форма повышения квалификации, проводимая с частичным отрывом от производства. Все это существенно влияет на эффективность работы предприятия ОАО 'Стройком', система управления персоналом находится на достаточно высоком уровне, эффективность управления персоналом приводит к повышению производительности труда, что в целом влечет увеличение прибыли всего предприятия ОАО 'Стройком'.

Заключение

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза 'Кадры решают все' стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности предприятия и считается основным критерием его экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, эффективность управления персоналом.

В древности значимость управления персоналом резко повышалась при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и тому подобное). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе.

Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования системы управления персоналом.

Основная цель системы управления персоналом -- обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на ОАО 'Стройком'.

Предприятие ОАО 'Стройком' существует на производственном рынке уже более 9 лет, за этот продолжительный отрезок времени произошли существенные преобразования, однако предприятие сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня предприятие является одним из процветающих в городе Карталы, оно успело завоевать свое место на рынке благодаря выпуску высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия.

Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии существует хорошая система отбора персонала, руководство предпочитает вести набор, как правило, не только среди своих работников, но и привлекает новые высококвалифицированные кадры со стороны. Все это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, на предприятие приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также эффективно осуществляется расстановка персонала, учитываются личные качества работников, в связи с чем конфликты в коллективе не возникают. Продумана процедура адаптации персонала, используются новые виды обучения, такие как дистанционное обучение специалистов с использованием новых технологий.

Методы оценки эффективности управления персоналом ОАО 'Стройком' - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности управления персоналом предприятия основана на учете специфики труда управленцев, специалистов, рабочих и особенностей проявления его результатов.

Анализ методов эффективности управления персоналом и финансового состояния ОАО 'Стройком' показывает, что в ОАО 'Стройком' создана эффективная система управления персоналом, что позволяет сделать вывод о том, что в ОАО 'Стройком' работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

Глоссарий

Новое понятие	Содержание
Качество трудовой жизни	критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы
Критерий эффективности	показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения
Научно-техническая цель	обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии
Нормы численности	численность работников предприятия, необходимая для выполнения конкретного объема работ
Основные расходы	отражают оплату результатов труда
Подсистема информационного обеспечения	выполняет функции ведения учета и статистики персонала предприятия, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, организацию патентно-лицензионной деятельности
Подсистема мотивации поведения персонала	осуществляет управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом
Подсистема найма и учета персонала	организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Подсистема общего и линейного руководства	осуществляет управление предприятием в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями
Подсистема планирования и маркетинга персонала	осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами
Подсистема правового обеспечения	осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам
Подсистема развития организационных структур управления	выполняет анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и формирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства
Подсистема развития персонала	проводит обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, отвечает за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, работу с кадровым резервом
Подсистема социального развития	осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, способствует развитию культуры и физического воспитания, обеспечению охраны здоровья и отдыха, обеспечению детскими учреждениями, управлению социальными конфликтами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования
Подсистема трудовых отношений	анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, отношения, связанные с производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами
Подсистема условий труда	выполняет функции по соблюдению требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц
Производственно-коммерческая цель	производство и реализация продукции в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и тому подобное)
Сдельная оплата труда	зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции
Система управления персоналом	система, в которой реализуются функции управления персоналом предприятия
Социальная цель	достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников
Экономическая цель	получение расчетной величины прибыли от реализации продукции

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации: офиц. текст по состоянию на 20 сентября 2007 года. - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2007. - 208с. ISBN 978-5-482-01866-8

Российская Федерация. Закон. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ 'Об акционерных обществах' (в редакции Федеральных законов от 13.06.1996 № 65-ФЗ, от 24.05.1999 № 101-ФЗ, от 07.08.2001 № 120-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ, от 31.10.2002 № 134-ФЗ, от 27.02.2003 № 29-ФЗ, от 24.02.2004 № 5-ФЗ, от 06.04.2004 № 17-ФЗ, от 02.12.2004 № 153-ФЗ, от 29.12.2004 № 192-ФЗ, от 27.12.2005 № 194-ФЗ, от 31.12.2005 № 208-ФЗ, от 05.01.2006 № 7-ФЗ, от 27.07.2006 № 138-ФЗ, от 27.07.2006 № 146-ФЗ, от 27.07.2006 № 155-ФЗ, от 18.12.2006 № 231-ФЗ, от 05.02.2007 № 13-ФЗ, от 24.07.2007 № 220-ФЗ, от 01.12.2007 № 318-ФЗ, от 29.04.2008 № 58-ФЗ, от 30.12.2008 № 315-ФЗ, от 07.05.2009 № 89-ФЗ, от 03.06.2009 № 115-ФЗ, от 19.07.2009 № 205-ФЗ, от 27.12.2009 № 352-ФЗ, от 04.10.2010 № 264-ФЗ, от 03.11.2010 № 292-ФЗ, от 28.12.2010 № 401-ФЗ, от 28.12.2010 № 409-ФЗ, с изменениями, внесенными Федеральными законами от 13.10.2008 № 173-ФЗ, от 27.10.2008 № 175-ФЗ, от 30.12.2008 № 306-ФЗ (редакция 27.07.2010), от 18.07.2009 № 181-ФЗ). М., 1995, - 85с.

Аксенова, Е.А. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2009, - 423с. - ISBN 5-85173-081-1

Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2007, - 348с. - ISBN 5-16-001192-7 978-5-16-001192-9

Архипова, Н.И. Организационное управление / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. - М.: Приор, 2008, - 448с. - ISBN 966-8644-20-0

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: - Юнити-Дана, 2007, - 423с. - ISBN 5-238-01057-5 978-5-238-01057-1

Бакирова, Г.Х. Управление человеческими ресурсами. - М.: Речь, 2009, - 119с. - ISBN 5-9268-0185-0 978-5-9268-0185-6

Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономист, 2008, - 296с. - ISBN 5-98118-055-2 978-5-98118-055-2

Ворожейкин, И.Е. Управление персоналом организации / И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, И.А. Баткаева. - М.: Инфра-М, 2007, - 352с. - ISBN 5-16-002273-2 978-5-16-002273-4

Десслер, Г. Управление персоналом. - М: Бином, 2008, - 411с. - ISBN 5-94774-116-4 978-5-94774-116-2

Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2007, - 607с. - ISBN 5-901335-24-4 978-5-901335-24-6

Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2008, - 356с. - ISBN 5-94692-086-3 978-5-94692-086-5

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2009, - 638с. - ISBN 5-16-001973-1 978-5-16-001973-4

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2007, 286с. - ISBN 5-16-002398-4 978-5-16-002398-4

Коротков, Э.М. Исследование системы управления. - М.: Дела, 2009, - 276с. - ISBN 0-13-066492-8 978-0-13-066492-1

Ладатко, Л.В. Этика и культура управления. - М.: Феникс, 2008, - 115с. - ISBN 5-222-09738-2 978-5-222-09738-0

Макарова, И.К. Управление персоналом. Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2007, - 285с. - ISBN 5-9516-0001-4 678-5-9516-0001-1

Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2008, - 386с. - ISBN 5-7749-0501-2 978-5-7749-0501-0

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2008, - 312с. - ISBN 5-87057-074-3 978-5-87057-074-7

Новиков, Д.А. Стимулирование в организационных системах. - М.: Синтег, 2007, - 419с. - ISBN 5-89638-065-8 978-5-89638-065-8

Рогожин, М.Ю. Справочник кадровика. - М.: ТК Велби Проспект, 2008, - 198с. - ISBN 5-482-01612-9 978-5-482-01612-1

Спивак, В.А. Управление персоналом. - М.: Эскмо, 2009, - 216с. - ISBN 5-

99-26059-1 978-5-699-29059-8

Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - М.: Питер, 2007, - 196с. - ISBN 5-272-00111-7 978-5-272-00111-5

Токарева, Е.А. Повышение эффективной деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - М.: Наука, 2008, - 591с. - ISBN 5-02-025319-7 978-5-02-025319-3

Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом. - М.: Вильямс, 2008, - 304с. - ISBN 0-87584-719-6

Хьюзлид, А. Люди, стратегия и производительность / А. Хьюзлид, Д. Ульрих, И. Брайан. - М.: Вильямс, 2007, - 406с. - ISBN 1-57851-136-4

Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2010, - 413с. - ISBN 5-238-00227-0 978-5-238-00227-9

Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2008, - 158с. - ISBN 5-476-00097-6 978-5-476-00097-6

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес - школа, 2009, - 368с. - ISBN 5-87057-074-3 978-5-87057-074-7

Шеметов, П.В. Управление организационными системами: системный подход в управлении / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2008, - 364с. - ISBN 5-370-00016-6 978-5-370-00016-4

Приложение А

АНКЕТА (заполняется собственноручно)

1. Семенов Кирилл Степанович

2. Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли	Фамилию, имя, отчество не изменял
3. Год, число, месяц и место рождения (село, деревня, город, район, область, край, республика)	16 мая 1976 года г. Карталы Челябинской области
4. Гражданство (если изменяли, то укажите, когда и по какой причине)	Российская Федерация
5. Образование (когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов) Специальность по диплому Квалификация по диплому	высшее юридическое 2008, Современная гуманитарная академия, диплом ВСГ 1155663 юриспруденция юрист
6. Ученая степень, ученое звание (когда присвоены, номера дипломов)	Ученой степени, ученого звания не имею
7. Какими иностранными языками и языками народов Российской Федерации владеете и можете объясняться (владеете свободно)	Владею английским языком, читаю и могу объясняться
8. Были ли Вы и Ваши близкие родственники судимы (когда и за что)	Не судимы
9. Были ли за границей (где, когда и с какой целью)	За границей не пребывал

10. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая учебу в высших и средних учебных заведениях, военную службу, работу по совместительству, предпринимательскую деятельность и т.п.) (Необходимо именовать предприятия, учреждения и организации так, как они назывались в свое время, военную службу записывать с указанием должности и номера воинской части)

Месяц и год	Должность с указанием предприятия, учреждения, организации	Местонахождение предприятия, учреждения, организации
поступ- ления	ухода
05. 2009	11. 2010	Государственный налоговый инспектор юридического отдела МРИ ФНС России № 4	г. Карталы ул. Славы, 8

11. Ваши близкие родственники (отец, мать, братья, сестры и дети), а также муж (жена), в том числе бывшие

Степень родства	Фамилия, имя, отчество <*>	Год, место рождения	Место работы, должность	Адрес места жительства
отец	Семенов Степан Иванович	14.02.1951	пенсионер	г. Карталы, ул. Линейная, д 152
мать	Семенова (Иващенко) Ираида Николаевна	06.06.1955	пенсионер	г. Карталы, ул. Линейная, д 152

<*> Если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, то необходимо указать их прежние фамилию, имя, отчество.

12. Имеются ли у Вас или мужа (жены) родственники, постоянно проживающие за границей (укажите их фамилию, имя, отчество, год рождения, степень родства, место жительства, с какого времени они проживают за границей)

Близких родственников, постоянно проживающих за границей, не имею

13. Имеете ли Вы заграничный паспорт не имею (номер, серия, когда и кем выдан)

14. Отношение к воинской обязанности и воинское звание не служил, по состоянию здоровья

15. Домашний адрес и номер телефона г. Карталы, ул. Пушкина, д. 154

16. Паспорт или документ, его заменяющий 7505 125468 выдан ОВО г. Карталы Челябинской области (номер, серия, кем и когда выдан)

17. Дополнительные сведения (государственные награды, участие в выборных представительных органах, а также другая информация, которую оформляемый желает сообщить о себе) не имею

18. Мне известно, что заведомо ложные сведения, сообщенные о себе в анкете, могут повлечь отказ в оформлении допуска. На проведение в отношении меня проверочных мероприятий органами Федеральной службы безопасности Российской Федерации согласен(на).

'17' января 2011 г. Семенов К.С.

(подпись работника)

Фотография и данные о трудовой деятельности и об учебе оформляемого лица соответствуют документам, удостоверяющим личность, записям в трудовой книжке, документам об образовании и воинской службе.

Приложение Б

Лист оценки деятельности и личностных качеств работника после прохождения обучения или повышения квалификации

Подпись работника Иванищев Н.К.

Средняя оценка 4,18 (хорошо)

Приложение В

Виды поощрений и наград

Виды поощрений	Условия, необходимые для выдвижения на поощрение	Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
	Наличие имеющихся ранее поощрений	Стаж, лет
Объявление Благодарности	-	3	10
Награждение Почетной грамотой	Объявление Благодарности	5	20
Занесение на Доску почета	Награждение Почетной грамотой	10	50
Занесение в Книгу почета	Занесение на Доску почета	15	80
Представление в вышестоящие органы к Наградам, присвоению Почетных званий	Не зависимо от вида Награды, Почетного звания	10	100