Оценка уровня развития персонала предприятия

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

3

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 3
• 1. Теоретические аспекты управления развитием персонала 6
• 1.1. Понятие и сущность персонала в рыночной экономике 6
• 1.2. Системный подход к оценке эффективности труда персонала 22
• 1.3. Оценка результатов развития персонала 33
• 1.4. Кадровая политика в организации - основа развития персонала 39
• 2. оценка финансово-хозяйстенной деятельности ОАО «йошкар-олинский молочный комбинат» 50
• 2.1. Общая характеристика предприятия 50
• 2.2. Анализ производства и реализации продукции 57
• 2.3. Анализ эффективности использования материально-технических и трудовых ресурсов предприятия 60
• 2.4. Анализ себестоимости продукции 69
• 2.5. Анализ прибыли и рентабельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» 73
• 2.6. Анализ финансового состояния предприятия 76
• 3. Оценка уровня развития персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» и его влияние на конкурентоспособность организации 87
• 3.1. Анализ среды и перспектив развития предприятия 87
• 3.2. Анализ структуры персонала предприятия 105
• 3.3. Совершенствование организации службы управления персоналом 118
• Заключение 124
• Список литературы 129
• Приложения 132

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области ра-боты с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация ме-тодов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повыше-ние обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основ-ными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной прак-тике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, нас-колько профессионально в ней работают специалисты.

В развитии общественного производства и повышении его эффек-тивности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве про-дукции на первое место. Средства производства, насколько бы со-вершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта. Только при нали-чии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показа-телей, наиболее полного и производительного применения сложных машин и оборудования. Именно трудовые ресурсы - основной элемент производства и главная производительная сила.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чер-той рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое со-держание. Это обусловливает необходимость совершенствования рас-пределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производ-ственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового по-тенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалис-тов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значе-ние, чем материальная заинтересованность.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения сов-ременных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить со-циально-экономическую эффективность любого производства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигенистов труда.

При анализе развития персонала решаются следующие задачи:

- как обеспечить предприятие рабочей силой в количественном и ка-чественном отношении;

- обеспечение наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

- осуществление необходимых мероприятий по более полному ис-пользованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломной работы были использованы труды таких известных ученых, как Шкатулла В.И., Шекшня С.В., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Дарховский И.С., Волков И.П., Герчикова И.Н., Ковалев Л.Г., Ксенчук Е.В., Макаров С.Ф., Вла-сова В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы кото-рых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Целью написания дипломной работы является оценка развития персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» и анализ его влияния на деятельность предприятия.

В соответствии с данной целью, задачами дипломной работы являются:

- рассмотрение теоретических основ исследования развития персонала;

- анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»;

- анализ количес-твенного и качественного состава кадров предприятия;

- исследование подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

- разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

На основании современных разработок в области управления пе-рсоналом в дипломной работе предложены мероприятия по совершенствованию качественно-го кадрового состава предприятия, подбору, оценке и отбору ка-дров, экономическому стимулированию труда работников ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2001-2003 гг.: форма №1 «Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», форма 3 «Отчет об изменениях капитала», форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

1. Теоретические аспекты управления развитием персонала

1.1. Понятие и сущность персонала в рыночной экономике

Перестройка хозяйственного механизма и его ориентация на рыночные отношения требуют пересмотра традиционного понимания многих важных экономических категорий, а в отдельных случаях на-полнения их совершенно иным смыслом и практическим содержанием.

Объективные процессы децентрализации систем управления на-родным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, непосредственно к процессам производства и обмена, связаны с возникновением альтернативных и равноправных форм соб-ственности и составляют необходимое условие формирования рыноч-ных отношений.

Проблема изучения развития первой производительной силы приобретает особое значение в условиях рыночной экономики. Ана-лиз трудовых показателей - один из основных разделов анализа ра-боты предприятий.

Рабочая сила потребляется в процессе труда. Она су-ществует только как способность живого индивидуума, поэтому в экономическом и широком социальном смысле отождествление понятия 'рабочая сила' с такими категориями, как 'трудовые резервы' и 'работник', весьма условно и недостаточно корректно.

В 1966 г. в терминологию международной статистики труда вве-дено понятие 'экономически активное население', под которым пони-мается совокупность лиц, потенциально способных участвовать в производстве материальных ценностей и в оказании услуг. По своему содержанию оно практически не отличается от понятия 'общие трудо-вые ресурсы' Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2000.- С. 50-51..

Каковы же критерии выделения трудовых ресурсов из общей чис-ленности населения? Государство, устанавливая в силу своих со-циально-экономических условий нижнюю и верхнюю границы трудоспо-собного (рабочего) возраста, определяет контингент способного к активной трудовой деятельности населения.

В Российской Федерации нижняя граница рабочего возраста установлена в 16 лет, верхняя для женщин - 55 лет, для мужчин - 60 лет. Верхняя граница рабочего возраста является одновременно началом пенсионного пе-риода. Однако по определенным видам работ пенсионный возраст в РФ наступает на 5-10 лет раньше. Снижение пенсионного возраста рас-пространяется на рабочих и служащих, занятых на подземных рабо-тах, в горячих цехах, на других работах с тяжелыми и вредными ус-ловиями труда.

Дорабочий возраст как один из элементов условной градации возраста в зависимости от участия населения в общественном произ-водстве устанавливается трудовым законодательством и обусловли-вается необходимостью получения общего образования и определенной профессиональной подготовки.

В соответствии с законодательством трудовая структура насе-ления складывается из лиц рабочего возраста, за исключением нера-ботающих инвалидов I и II групп и неработающих мужчин в возрасте 50-59 лет и женщин 45-54 лет, получающих пенсии на льготных усло-виях.

Трудоспособное население рабочего возраста составляет основ-ной контингент трудовых ресурсов. Сюда в зависимости от отношения к трудовой деятельности входят следующие группы населения:

1) занятые в общественном хозяйстве;

2) обучающиеся с отрывом от производства в высших и средних учебных заведениях, ПТУ, а также находящихся на срочной воен-ной службе;

3) занятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве и др.

Наряду с указанным контингентом, особую группу составляют лица пенсионного возраста, продолжающиеся трудиться в обществен-ном хозяйстве.

Совокупность работников предприятий можно подразделить на производственный персонал, занятый в материальной сфере производ-ства, и непроизводственный (жилищное хозяйство, культурно-быто-вые и детские учреждения и т.п.)

Определение персонала как экономической категории непосредственно связано с установленными государством условиями воспроизводства рабочей силы. Это, в первую очередь, установле-ние границ трудоспособного (рабочего) возраста, а также условия вовлечения в общественное производство пенсионеров, инвалидов, сроки обучения и службы в армии и т.п.

Отсюда персонал, как экономическая категория выра-жают отношения по поводу населения, обладающего физической и ин-теллектуальной способностью к труду в соответствии с установлен-ными государством условиями воспроизводства рабочей силы.

Определение же трудовых ресурсов в качестве планово-учетно-го показателя должно прежде всего отражать количественную харак-теристику трудовых ресурсов и их структуру. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель - это численность населения, занятого в общественном хозяйстве, а также незанятого в нем трудоспособно-го населения рабочего возраста. Это характеризует активную и пас-сивную части персонала.

Следовательно, персонал - сложная социально-экономи-ческая категория, которая одновременно может служить мерой трудо-вого потенциала общества, а также планово-учетным показателем. Изучение трудовых ресурсов как многогранной социально-экономичес-кой категории позволяет: во-первых, более полно показать формиро-вание работника нового типа; во-вторых, глубже раскрывать коли-чественные и качественные суммирования трудового потенциала в ус-ловиях научно-технического прогресса; в-третьих, осуществлять разработку проблем экономически трудовых ресурсов в органической взаимосвязи со сложившимися условиями рыночной экономики.

Персонал, или кадры организации, выступая главной производительной силой общества, являются носителями отношений, складывающихся в процес-се их формирования, распределения и использования.

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выпо-лняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он хара-ктеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматри-ваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригод-ностью, компетентностью.

Персонал имеет количественные и качественные харак-теристики. Первые их них включают показатели численности и соста-ва (по полу, возрасту, общественным группам и др.). Вторые - по-казатели образо-вательного уровня, профессионально-квалификацион-ной структуры и т.п.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти ни-когда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по ка-ким-либо причинам.

В условиях дефицита трудовых ресурсов списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообраз-но постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной да-ты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списоч-ной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работни-кам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и не-которые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в та-бельных записях, в которых отмечаются все работники - как присут-ствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным при-чинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не то-лько как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному чис-лу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни прира-вниваются к предшествующим рабочим.

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и уво-льнения других работников. Процесс обновления коллектива в резу-льтате выбытия части его членов и прихода новых называется сме-няемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологиче-ские (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстояте-льства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факто-рами Радаев В. Социологические подходы к анализу рынка труда: спрос на труд // Российский экономический журнал. 1997. № 3.:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовле-творенностью заработной платой, условиями и режимом труда, клима-том.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достовернос-ти.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являют-ся: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по со-держанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адап-тации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности прод-вижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются наг-рузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется со-циально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взгля-дами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, по-вышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополните-льные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего вре-мени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был выз-ван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффе-ктивность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высокок-валифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производите-льность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в ста-бильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие во-здействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большо-го стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показы-вает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильнос-ти коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины бу-дет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показа-телями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организационному набору, в по-рядке перевода из других организаций, по распределению, по напра-влению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволив-шихся из организации за данный период, сгруппированных по причи-нам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходи-мым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кад-ров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достато-чно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприят-ные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по соб-ственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала Токарский Б.Л. Формирование рынка рабочей силы в крупных промышленных центрах.СПб.,1999. -С.100.:

а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволивши-хся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллек-тива за определенный срок.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец пе-риода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них де-лается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведе-ний, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, уход на учебу, призыв на воинскую служ-бу, выход на пенсию и др.). Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., НОРМА, 2000. - С. 122.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, рабо-тающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, заня-тые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремон-тного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руково-дителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содер-жатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким призна-кам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, 'занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них'; 'выполняющие работу вручную, не при машинах'; 'выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов', 'занятые на обрабатывающих центрах' и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соотве-тствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в зат-ратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на ра-бочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологичес-ких процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, простран-ственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспорт-ных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, уста-новок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выпол-няющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и меха-низмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, фор-мам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, заня-тый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, пере-возящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управ-ление производством, административно-хозяйственные, финансово-бу-хгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и дру-гие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объеди-няются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции обще-го управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (ор-ганизации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят та-кже их заместителей и главных специалистов, государственных ин-спекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящиеся к руковод-ству, но выполняющих вспомогательные управленческие, функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением и производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретичес-ких и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависи-мости от уровня подготовки различают специалистов высшей и сред-ней квалификации. Первые осуществляют руководство производствен-но-техническими и творческими процессами, вторые являются испол-нителями работ.

Специалисты могут быть 'главными', 'ведущими' 'старшими' или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист на-ряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет админис-тративного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осущес-твляет еще и методическое руководство, а главный координирует ра-боту ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат 'про запас' без четко определенных обязанностей, и для них существует даже спе-циальный термин 'дикие гуси'.

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организа-ции, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующи-йся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, пра-вовым положением. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.:Юрист.-2000.- С. 52.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией пони-мают комплекс специальных теоретических знаний и практических на-выков, приобретенных человеком в результате специальной подготов-ки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Можно говорить, например, о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необ-ходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обяза-нностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на зада-тках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста бу-дет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы и данной или ана-логичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руко-водителей речь идет также об уровне организационных навыков. Ква-лификация присваивается специальной комиссией на основе всесторо-нней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закреп-ляется в документах: дипломах, свидетельствах и проч. Степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи, может быть названа компетентностью.

По степени квалификации рабочих принято разделять на сле-дующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние спе-циальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную под-готовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по про-фессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.

Мера квалификации работника называется профессиональной ком-петентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстре-мальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Выделяют следующие ее виды.

Функциональная компетентность характеризуется профессиона-льными знаниями и умением их реализовывать. Интеллектуальная ком-петентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязаннос-тей. Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией. Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно вос-принимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отно-шение, вести беседы и проч.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и ин-терпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиона-льная пригодность - совокупность психических и психофизиологичес-ких особенностей человека, необходимых для осуществления эффекти-вной профессиональной деятельности.

В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тен-денция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от совреме-нных требований к должности и профессии.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,30-34,35-39, 40-44, 45-49,50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы и данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31. 32, 33, 34,35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы е данной организации характеризует закрепляемос-ть кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета это-го показателя: до 1 года 1-4,5-9,10-14.15-19,20-24,25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и спе-циальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образова-ние, незаконченное высшее (более половины срока обучения), сред-нее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке спе-циалистов с высшим и средним специальным образованием.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 1) Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2002.- 269 с.

.

3

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча-стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра-ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек-тивности труда руководящих кадров.

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работ ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. Необходимо оценить работу персонала, выделить критерии и показатели эффективности труда. В связи с этим целесообразным представляется рассмотрение эффективности производственного и управленческого труда и методологических подходов к его оценке.

1.2. Системный подход к оценке эффективности труда персонала

Под эффективностью понимается следствие, результат какого-нибудь действия. Эффективность, или, по-другому, результат, за-висит от вида деятельности, поэтому важно пронести логический анализ понятия «деятельность», его интерпретацию и операционализацию.

Эффективность -- сложный феномен, она складывается из цели, результата, затрат, условий деятельности. Два первых компонента являются главными, определяющими, поэтому эффективность в целом можно рассматривать как степень реализации цели.

Результат означает конечный итог, завершающий собой что-либо. Результат всякой деятельности сопряжен с ее целью, которая интерпретируется как планируемый результат, идеальное, мысли-мое предвосхищение результата деятельности. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, реальных воз-можностей субъекта и применяемых средств. Выделяются различ-ные типы целей: конкретные и абстрактные, стратегические и тактические, индивидуальные, групповые и общественные, цели, поставленные самим субъектом деятельности, и цели, заданные ему извне.

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов Проблемы повышения эффективности общественного производства. Науч. труды / Моск. институт народного хозяйства им. Плеханова. - М.: 1999. - С. 96.

. Академик Т. С Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: 'Эффективность и со-циальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам'⁷.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его созда-ние.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряе-мым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производи-тельностью. Результативность - это достижение конкретного результата в уста-новленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производи-тельность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел. Универ-сальной схемой оценки эффективности является построение оптимальной теоретической модели объекта управления с учетом передового мирового и отече-ственного опыта и наложения этой модели на реальную жизнь.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятель-ности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методиче-ских подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал определяется объемом продукта совокупного общественного труда работника, поэтому отражает конечные результаты производства.

В качестве примера принимаются численные значения конечных результатов производства за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль; затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); объем товарной и реализованной продукции (выручка); доход организации; качество продукции (процент продукции, предъявления); дивиденды на 1 акцию, срок окупаемости и т.д. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала.

Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

средства труда (структура основных производственных фондов, автоматизация производства, коэффициент сменности оборудования, фондоотдача основных производственных фондов);

предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектую-щих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

технология производства (уровень специализации и кооперации, длитель-ность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала счи-тают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого пер-сонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной пла-ты в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); ка-чество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции: коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффек-тивности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисцип-лины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; затраты на 1 работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Как видно, состав показателен достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. На ряде предприятий с низким уров-нем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрес-сивных методик и использование социальных резервов.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персо-нала как социальной системы.

Далее рассмотрим методики оценки труда.

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельству-ют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оцен-ке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа соци-альной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и прак-тики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки ре-зультатов труда.

Предположительно, экономичная и надежная paбота персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обя-зательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Сущест-венное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в мо-дели? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результа-тов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и зна-чимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показа-телем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризу-ет социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персона-ла. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эф-фективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического разви-тия предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности ра-боты персонала.

Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономиче-ских показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2001. - №6. - С. 27-33.

.

Их характеристика приведена в приложении 1.

Прибыль предприятия является основным финансо-вым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предпри-ятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы не-скольких предприятий. Допустим, одно предприятие имеет прибыль 3 млн. руб., а второе - 100 тыс. руб., однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя ска-зать, что второе предприятие получило худший результат. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции.

С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это уни-версальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью при-быль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибы-лью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характери-зовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительно-сти труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, об-щие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кад-ров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денеж-ный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за бо-лезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв уве-личения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины в виде удельного веса и стоимо-сти продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управление по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психо-логический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персо-нала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности ра-боты предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей эффективно-сти работы персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности тру-дового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной воз-можных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставле-ния информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и пере-грузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и по-зволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности произ-водственного персонала к численности управленческого персонала, ха-рактеризу-ет их влияние на производительность труда. Социально-психологи-ческий климат в коллективе - важный социальный показатель, позволяющий судить о мо-тивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Оче-видно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особен-ностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в усло-виях динамичного развития предприятия.

Балльная оценка эффективности работы организаций.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактиче-ски достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2001.- №10. -С. 90-92.

.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных пока-зателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, исполь-зование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Част-ные показатели определяются по результатам выполнения экономических и соци-альных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые ко-эффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность эконо-мического или социального показателя в общей совокупности показателей эффек-тивности. Полученное значение в баллах отражает 'вклад' конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, ха-рактеризующих эффективность работы персонала; выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы; определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности); обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности ра-боты персонала; проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положе-ний об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура пока-зателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определе-нии весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы.

Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).

В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель органи-зации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями.

Зарубежные компании используют критерии оценки, сведенные в табл. 1.

Таблица 1Количественные и качественные критерии оценки эффективности предприятия

Количественные
Доля рынка Удовлетворенность работников Рост объем а продаж Чистая прибыль Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций Уровень затрат эффективности производства Норма дивидендов Уровень затрат н эффективности сбыта Доход в расчете на акцию Текучесть кадров Прибыль на капитал Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответству-ющих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стра-тегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

1.3. Оценка результатов развития персонала

В основном, оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведу-ющего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь-ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар-ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж-но вести к аналогичному поведению и в будущем.

Инфор-мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше-нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хоро-шей работе.

Рассмотрим эффективность оценки результатов деятельности персонала.

В одном иссле-довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М.: Экономика, 2000. - С. 78.

. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни-ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы-вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту-пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо-статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи-ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»³⁰. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстанов-ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо-ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон-нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух офи-циальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необхо-димо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколь-ко дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновре-менно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельно-сти, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надеж-ность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, кото-рые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусто-ронний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обя-занностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа-ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руково-дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини-стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо-ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе-ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управлен-ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп-равленческой иерархии.

1.4. Кадровая политика в организации - основа развития персонала

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализа-ция поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов пос-троения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных тех-нологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политичес-кая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержа-нии и определении. 'Кадровая политика - это генеральное направле-ние в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важ-ных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период'

Переход к рыночной экономике существенно меняет основопола-гающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию тру-дового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы со-вмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с одноз-начным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и об-стоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойствен-ные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-требования производства, стратегия развития предприятия,

-финансовые возможности предприятия, определяемый ими допус-тимый уровень издержек на управление персоналом,

- количественные и качественные характеристики имеющегося пе-рсонала и направленность их изменения в перспективе и др., ситуация на рынке труда (количественные и качественные ха-рактеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающий-ся уровень заработной платы,

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

-требования трудового законодательства, принятая культура ра-боты с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она пред-ставляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это зна-чит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изме-нением тактики предприятия, производственной и экономической си-туации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентиро-ваны на учет интересов персонала и имеют отношение к организа-ционной культуре предприятия (фирмы).

Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы свя-зано с определенными издержками для предприятия, кадровая полити-ка должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориенти-ровалась бы на получение не только экономического, но и со-циального эффекта при условии соблюдения действующего законодате-льства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, про-цедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осущес-твлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается ка-дров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориен-тируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

На рис. 2 показана модель формирования кадровой политики в организации.

Рис. 2. Модель формирования кадровой политики организации

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образова-нию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к 'капиталовложениям' в рабочую силу, к целенап-равленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определен-ной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на пред-приятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Таким образом, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к испо-лнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодей-ствия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспек-тиву, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное реше-ние кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели развития персонала предприятия.

1.5. Стратегия развития персонала организации

Развитие персонала -- непременный объект управле-ния организацией и вместе с тем составная часть системы уп-равления ее персоналом.

Термин «развитие» означает не что иное, как изменение, точнее -- процесс изменений. Но не всякое изменение понима-ется как развитие, в частности к нему не относятся изменения в процессах функционирования (к примеру, голод -- сытость), поскольку они обратимы; изменения, вызываемые стихийными катаклизмами (землетрясения, ураганы, наводнения), так как они случайны; изменения без отчетливой направленности, при-водящей предмет или явление к новому качественному состоя-нию (количество -- качество). Иными словами, развитие -- это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, пе-реход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии: Од-нако возможно и попятное движение, изменение по нисходя-щей линии, т.е. регресс.

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состоя-ния к более высокому уровню.

Развитие отдельной организации означает измене-ние к лучшему в ее среде, достижение желаемых пере-мен в условиях труда, быта и досуга работников. Соответственно, основными целями развития персонала организации являются:

* совершенствование структуры персонала, его де-мографического и профессионально-квалификационного со-става, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

* улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, ох-раны труда и безопасности работников;

* обеспечение социального страхования работников, соблюде-ние их прав и социальных гарантий;

* стимулирование средствами как материального вознагражде-ния, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

* создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и друж-ной работе, раскрытию интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворен-ности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продук-тах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Развитие среды организации, следовательно, выражается как в форме объективных процессов -- в связях между людьми по поводу их жизненных условий, труда, быта и досуга, так и в субъективном, осознаваемом виде -- в явлениях психо-логической атмосферы, межличностных отношениях и нравствен-ных оценках. Взятое же в целом развитие коллектива объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие активность че-ловека, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к рабо-те, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные уста-новки персонала.

Изменение осуществляется, в частно-сти, путем управленческого воздействия на составляющие ее компоненты. Управление, как известно, есть свойство, элемент, функция любой организованной системы. Оно предназначено сохранять структуру и поддерживать установленный режим функционирования этой системы, обеспечивать соответствующими средствами достижения поставленных перед нею целей.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Про-движение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного испол-нения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Подготовка руково-дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе.

Подготовка управлен-ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Таким образом, для развития потенциала персонала используют следующие методы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала.

2. оценка финансово-хозяйстенной деятельности ОАО «йошкар-олинский молочный комбинат»

Общая характеристика предприятия

В 1996 году Йошкар-олинский молочный комбинат был переименован в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Акционерное общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет гражданские права и обязанности, круглую печать, бланки, эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1. Производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок.

2. Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.

3. Торгово-закупочная деятельность.

4. Оптовая и розничная торговля с использованием сети своих магазинов.

5. Предоставление консультационных услуг, рекламная и информационная деятельность.

6. Организация и проведение выставок, ярмарок и т.п.

7. Транспортно-экспедиционные услуги.

8. Внешнеэкономическая деятельность.

9. Проведение монтажных, пусконаладочных и ремонтно-строительных работ.

Уставный капитал предприятия составляет 109725 рублей. Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные и именные акции в количестве 21945 штук, номинальной стоимостью 5 рублей каждая. Все акции выпущены в бездокументарной форме.

Увеличивается за счет переоценки основных фондов предприятия, проводимых в соответствии с решением Правительства Российской Федерации.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» получает сырье от хозяйств районов Республики Марий Эл. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог.

Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Цены устанавливают в расчете на базисную жирность 3,6%. Хозяйствам, доставляющим молоко своим транспортом, доплачивают за доставку от фермы до предприятия. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние - по соответствующим единым тарифам на автоперевозки.

Колхозам и совхозам отпускается сыворотка, полученная при производстве нежирного творога.

Специализируется предприятие, в основном, на производстве масла и молока. Но наиболее трудоемкой является цельномолочная продукция, сюда входит: снежок, йогурт, сырки сладкие, кефир, творог нежирный, мороженое, сыры плавленые. Кроме вышеперечисленной продукции, выпускается молоко фляжное и фасованное в пакеты, сметана фляжная и фасованная в стаканчики. Кисломолочная продукция отпускается населению, детским и лечебным учреждениям города Йошкар-Ола.

Наибольшим спросом в республике используется нежирная продукция: кефир, творог, молоко. Масло и сухие продукты (сухое обезжиренное молоко и сухое цельное молоко) отправляются, в основном, за пределы республики.

Для обеспечения стабильной работы основного производства на комбинате создан ряд вспомогательных служб. Котельная снабжает все производство паром и горячей водой. Здесь заняты операторы котельных установок и слесаря. Компрессорный цех вырабатывает холод, так как очень важно в молочном производстве быстро охладить сырье и готовую продукцию. Здесь работают машинисты АХУ (аммиачно-холодильных установок). Во вспомогательном корпусе расположены цеха КИП и А (контрольно-измерительных приборов и автоматики), электроцех, ремонтно-механическая служба. В цехах основного производства к ведущим профессиям относятся: аппаратчик, маслодел, изготовитель закваски, оператор диетпродукции, изготовитель сметаны, творога, мороженого.

На предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» имеется своя организационная структура (рис. 3).

Тип структуры - линейно-функциональная, т.е. это структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендуемые для исполнения.

Ключевой фигурой управления предприятия является его лидер - генеральный директор. Деятельность директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества.

Высшим органом управлением предприятием является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров. На нем решаются вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии общества, утверждается годовая отчетность, предлагаемая советом директоров, годовая отчетность общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом общества избирается ревизионная комиссия.

58

120

Постановка организационно-технической работы в организации осуществляется по четырем ступеням: определяется качество молока, приемщик проводит прем молока, на этом этапе молоко определяется на масло и молоко (в детские учреждения, столовые, школы, больницы), молоко поступает в компрессорный цех, где вырабатывается холод для производственных нужд. Для производства сливок, пастерилизации молока, молоко поступает в котельную, где вырабатывается пар.

Многогранная деятельность предприятия находит свое выражение в системе экономических показателей. Строительное предприятие, как правило, является многоотраслевым, поэтому для оценки его работы необходимы синтетические показатели, отражающие взаимосвязь внутри отдельной отрасли и между отраслями. Данную задачу можно решить только на основе стоимостных показателей. Показатели, позволяющие в целом охарактеризовать экономический процесс, называют основными экономическими показателями. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику процесса производства.

Основные показатели, характеризующие деятельность предпри-ятия за период 2001-2003 годы, представлены в таблице 2.

Таблица 2 Комплексная оценка деятельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

Показатель	Ед. измере ния	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
					тыс. руб.	тыс. руб.
					02/01	03/02
1. Показатели затрат (производственный потенциал)
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	49644,5	51601	54185,5	1956,5	2584,5
В т.ч. среднегодовая стоимость активной части	тыс. руб.	20735	21589	23311,5	854	1722,5
Среднегодовая численность, всего	чел.	241	237	250	-4	13
В т.ч. производственно-промышленный персонал (ППП)	чел.	233	229	241	-4	12
Из них:
рабочих	чел.	155	154	162	-1	8
инженерно-технических работников (ИТР)	чел.	48	47	50	-1	3
служащих	чел.	30	28	28	-2	0
Фонд оплаты труда, всего	тыс. руб.	5520	7595	9849	2075	2254
ППП	тыс. руб.	5335	7363	9509	2028	2146
рабочих	тыс. руб.	3527	4839	6023	1312	1184
ИТР	тыс. руб.	1115	1564	2247	449	683
служащих	тыс. руб.	693	960	1239	267	279
Материальные затраты на ТП	тыс. руб.	91333	114400	149677	23067	35277
Себестоимость по ТП	тыс. руб.	104463	132055	169093	27592	37038
2. Показатели использования трудового потенциала
Коэффициент износа ОПФ		0,49	0,48	0,46	-0,01	-0,02
Фондоотдача ОПФ		2,15	2,84	2,8	0,69	-0,04
Фондоотдача активной части ОПФ		5,15	6,79	6,5	1,64	-0,29
Среднегодовая выработка на одного работника	тыс. руб.	458,8	640,9	629,9	182,1	-11
Среднегодовая выработка на одного рабочего	тыс. руб.	689,67	953,09	936,03	263,42	-17,06
Материало-емкость	руб.	0,87	0,92	1,07	0,05	0,15
Затраты на руб. ТП	руб.	0,836	0,837	0,84	0,001	0,003
3. Показатели эффективности хозяйственной деятельности
Производство продукции ТП	тыс. руб.	106900	146777	151637	39877	4860
Реализация продукции	тыс. руб.	102012	141056	150829	39044	9773
Балансовая прибыль	тыс. руб.	485	12698	-773	12213	-13471
Чистая прибыль	тыс. руб.	400	8681	-	8281	-8681
Показатели окупаемости затрат		0,0038	0,084	-
Показатели рентабельности продаж		0,0039	0,0726	-
Показатели доходности капитала:
рентабельность всего капитала		0,0013	0,29	-
рентабельность собственного капитала		0,016	0,073	-
рентабельность перманентного капитала		0,016	0,073	-
рентабельность заемного капитала		0,066	1,79	-
4. Показатели финансового состояния
К. абсолютной ликвидности		0,06	0,29	0,2	0,23	-0,09
К. текущей ликвидности		1,54	2,25	2,11	0,71	-0,14
К. автономии		0,8	0,83	0,86	0,03	0,03
К. обеспеченнос-ти собственны-ми оборотными средствами		0,39	0,57	0,54	0,18	-0,03
К. обеспечен-ности		0,39	0,57	0,54	0,18	-0,03
К. маневреннос-ти собственных оборотных средств		0,16	0,26	0,19	0,1	-0,07
К. маневреннос-ти функциональ-ного капитала		1,49	1,07	1,07	-0,42	0
К. оборачивае-мости капитала		5	5	4	-	-1
К. оборачивае-мости оборот-ных активов		11	12	11,5	1	-0,5
К. соотношения заемных и собственных средств		0,24	0,20	0,16	-0,04	-0,04

Следующим этапом является более детальный анализ всех технико-экономических показателей, представленных в таблице.

Анализ производства и реализации продукции

Основной задачей промышленного предприятия является наиболее полное обеспечение спроса высококачественной продукции. Темпы роста объемов производства, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, также прибыль и рентабельность, поэтому анализ работы промышленного предприятия начинается с изучения показателей выпуска продукции.

Основные показатели объема производства: валовая и товарная продукция. Валовая продукция - стоимость всей произведенной продукции, выполненных работ, включая незавершенное производство, обычно выражается в сопоставимых ценах. Товарная отличается от валовой тем, что в неё не входят незавершенное производство и внутрихозяйственные обороты, выражается в оптовых ценах, действующих в отчетном году, т.к. реализованная продукция может определяться по отгрузке или по оплате и включает стоимость реализованной продукции отгруженной или оплаченной покупателями.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска продукции и её реализации, и рассчитываются базисные и цепные темпы роста, при этом объем производства должен быть выражен в сопоставимых ценах, за основу которых принимается цена базисного года.

Таблица 3Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Год	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темп роста, %	Объем реализации	Темп роста, %
		Базисные	Цепные		Базисные	Цепные
2001	106900	100	100	102012	100	100
2002	146777	137,3	137,3	141056	138,3	138,3
2003	151637	141,8	103,3	150829	147,8	106,9

Из таблицы видно, что за три года объем производства возрос на 41,8 %, а объем реализации на 3,3%. Если за 2001 и за 2002 гг. темпы роста производства и реализации продукции примерно совпадали, то за последний год темпы роста реализации значительно выше темпов производства, что свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции на складах предприятия.

Таблица 4

Анализ состава и структуры выпуска продукции

Вид продук-ции	2001 год	2002 год	2003 год
	Тон.	%	тыс. руб.	%	Тон.	%	Тыс. руб	%	Тон.	%	Тыс. руб	%
Масло	1260	83,3	70560	91,2	1168	81,4	68912	89,6	1317	81,7	79020	89,3
Сметана	252	16,7	6804	8,8	267	18,6	8010	10,4	295	18,3	9440	10,7
Итого	1512	100	77364	100	1435	100	76922	100	1612	100	88460	100
Вид продук-ции	отклонение 2002 / 2001	отклонение 2003 / 2002
	тонн	%	тыс. руб.	%	тонн	%	тыс. руб.	%
Масло	-92	-1,9	-1648	-1,6	149	0,3	10108	-0,3
Сметана	15	1,9	1206	1,6	28	-0,3	1430	0,3
Итого	-77	-	-442	-	177	-	11538	-

По данным таблицы видно, что в 2002 году объем производства масла уменьшился на 92 тонны, вследствие чего товарная продукция уменьшилась на 1648 тыс. руб., в 2003 году объем производства масла увеличился на 149 тонн, вследствие чего товарная продукция увеличилась на 10108 тыс. руб.

Таблица 5Анализ структуры продукции на ее выпуск

Вид продукции	Цена за кг.	Выпуск продукции	Структура продукции
	2001 г	2002 г	2003 г	2001 г	2002 г	2003 г	2001 г	2002 г	2003 г
Масло	59	60	62	1260	1168	1317	83,3	81,4	81,7
Сметана	27	30	32	252	267	295	16,7	18,6	18,3
Итого	86	90	94	1512	1435	1612	100	100	100
Вид продукции	Выпуск продукции в базовых ценах	Изменение выпуска за счет структуры
	2001 г	2002 г при структуре 2001 г	2002 г	2003 г при структуре 2002 г	2003 г	2002 г	2003 г
Масло	74340	70520,5	68912	77417,7	77703	-1608,5	285,3
Сметана	7560	7191,8	8010	8995,1	8850	818,2	-145,1
Итого	81900	77712,3	76922	86412,8	86553	-79,03	140,2

Общее изменение выпуска продукции под влиянием структуры в 2002 году - на -79,03 тыс. руб. произошло за счет уменьшения выпуска более дорогой продукции (масла -1608,5 тыс. руб.); за счет увеличения доли более дешевой продукции (сметаны 818,2 тыс. руб.).

Общее изменение выпуска продукции под влиянием структуры в 2003 году на 140,2 тыс. руб. произошло за счет доли более дорогой продукции (масла на 285,3 тыс. руб.); за счет уменьшения доли более дешевой продукции (сметаны на 145,1 тыс. руб.).

Таблица 6 Анализ факторов, изменяющих объем реализации

Показатель	Реализовано продукции	Отклонение тыс руб.	Отклонение, %
	2001	2002	2003	2002 2001	2003 2002	2002/ 2001	2003/ 2002
Остаток товара на начало года	9295	11590	11730	2295	140	124,69	101,2
Товарная продукция за год	106900	146777	151637	39877	4860	137,3	103,3
Остатки товара на конец года	10341	15210	13100	4869	-2110	147,1	86,1
Реализованная продукция	102012	141056	150829	39044	9773	138,3	106,9

Объем реализованной продукции увеличился в 2002 году на 39044 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов: за счет увеличения товарной продукции на 39877 тыс. руб.(37,3 %); за счет увеличения остатков на начало года на 2295 тыс. руб., при этом отрицательно повлияло увеличение остатков товара на конец года (4870 тыс. руб.).

Объем реализованной продукции в 2003 году увеличился на 138,3 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов: за счет увеличения товарной продукции на 4860 тыс. руб. (3,3 %); за счет увеличения остатков товара на начало года на 140 тыс. руб.(1,2 %). На объем реализованной продукции в 2003 году оказало положительное влияние сокращение остатков товара на конец года на 2110 тыс. руб.

Анализ эффективности использования материально-технических и трудовых ресурсов предприятия

Необходимым условием выполнения планов по выпуску и реализации продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли, рентабельности является полным и своевременным обеспечением предприятия сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Частные показатели применяются для характеристики эффективности использования отдельных видов материальных ресурсов (материалоемкость, сырьеемкосмть, топливоемкость, энергоемкость и др.), а также для характеристики уровня материалоемкости отдельных изделий.

Таблица 7Анализ частных показателей материалоемкости методом сравнения

Показатель	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
				2002 / 2001	2003 / 2002
Выпуск продукции тыс. руб.	106900	146777	151637	39877	4860
Материальные затраты тыс. руб.	91333	114400	149677	23067	35277
В т.ч. сырье и материалы	83553	105525	139253	21972	33728
Топливо	378	569	900	191	331
Энергия	6976	8306	8842	1330	536
Общая материалоемкость	0,85	0,78	0,99	-0,07	0,21
В т.ч. сырьеемкость	0,78	0,72	0,92	- 0,06	0,2
Топливоемкость	0,0035	0,0038	0,006	0,0003	0,0022
Энергоемкость	0,07	0,056	0,058	- 0,014	0,002

Данные таблицы показывают, что материальные затраты в 2002 году увеличились на 23067 тыс. руб., а в 2003 году увеличились на 35277 тыс. руб.

Общая материалоемкость в 2002 году снизилась по сравнению с 2001 годом на 0,07 тыс. руб., что произошло вследствие сокращения сырьеемкости на 0,06 тыс. руб.; вследствие сокращения энергоемкости на 0,014 тыс. руб.; вследствие увеличения топливоемкости на 0,0003 тыс. руб.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства промышленного предприятия является обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование. Выделяют производственные и непроизводственные фонды. В рамках производственных фондов различают промышленно-производственные основные фонды и производственные фонды других отраслей. Принято выделять активную и пассивную часть основных фондов.

Анализ начинают с изучения динамики стоимости основных средств, затем изучают динамику структуры и движения основных производственных фондов (ОПФ).

Таблица 8Динамика структуры и движения основных фондов за 2001 год

Группа основных фондов	Наличие на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Наличие на конец года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Основные производственно-промышленные фонды	48628	99	1595	100	382	84,5	49841	99,2
Производственные фонды других отраслей	1962	4	-	-	-	-	1962	3,6
Непроизводственные основные фонды	465	0.95	-	-	69	15,3	396	0,79
Всего основных фондов	49093	100	1595	100	452	100	50236	100
В.т.ч. активная часть	20333	41.4	973	61	177	39,2	21133	42,1
Основные фонды по группам: здания	21242	43.3	145	9,1	69	15,3	21318	42,4
Сооружения	5552	11.3	477	29	206	45,6	5823	11,6
Машины и оборудование	18070	36.8	973	61	140	31	18903	37,6
Транспорт и инвентарь	2267	4.6	-	-	37	8,2	2230	4,4

Как видно из таблицы, за отчетный период произошли существенные изменения в наличии и структуре основных средств.

Сумма их возросла на 1143 тыс. руб., или на 2,3%, в т.ч. активная часть увеличилась на 800 тыс. руб., или на 4%; сумма непроизводственных основных фондов уменьшилась на 69 тыс. руб.; сумма производственных основных фондов других отраслей осталась без изменения.

Из таблицы 9 видно, что сумма основных фондов возросла на 2730 тыс. руб., в т. ч. активная часть увеличилась на 912 тыс. руб.

Таблица 9Динамика структуры и движения основных фондов за 2002 год

Группа основных фондов	Наличие на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Наличие на конец года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Основные производствен-но-промышленные фонды	49840	99,2	3495	100	765	100	52510	99,1
Производственные фонды других отраслей	1962	3,9	38	1,1	-	-	2001	3,8
Непроизводственные основные фонды	396	0.78	-	-	-	-	396	0,75
Всего основных фондов	50236	100	3495	100	765	100	52966	100
В.т.ч. активная часть	21133	42	1557	44,5	645	84,3	22045	41,6
Основные фонды по группам : здания	21318	42,4	-	-	-	-	21318	40,2
Сооружения	5823	11,6	1900	54,4	120	15,7	7603	14,4
Машины и оборудование	18903	37,6	910	26	465	60,8	19348	363,5
Транспорт и инвентарь	2230	4,4	647	18,5	180	23,5	2697	5,1

Основные производственно-промышленные фонды увеличились на 2670 тыс. руб.; производственные фонды других отраслей увеличились на 38 тыс. руб., непроизводственные основные фонды не изменились.

Таблица 10 Динамика структуры и движения основных фондов за 2003 год

Группа основных фондов	Наличие на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Наличие на конец года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Основные производствен-но-промышленные фонды	52942	99	2339	100	644	100	54637	99,3
Непроизводственные основные фонды	396	1	-	-	-	-	396	0,7
Всего основных фондов	53338	100	2339	100	644	100	55033	100
В. т.ч. активная часть	22354	41,9	2339	100	424	96,9	24269	44,1
Основные фонды по группам : здания	21478	40,3	-	-	-	-	21478	39
сооружения	7444	13,9	-	-	220	34,2	7224	13,1
Машины и оборудование	19657	36,8	1604	68,6	283	43,9	20978	38,1
Транспорт и инвентарь	2697	5	735	31,4	141	21,9	3291	5,9

Из таблицы 10 видно, что сумма основных фондов за 2003 год возросла на 21695 тыс. руб., в т.ч. активная часть увеличилась на 1915 тыс. руб. Основные производственно-промышленные фонды увеличились на 1695 тыс. руб.; непроизводственные основные фонды не изменились.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов. Для этого рассчитываются следующие показатели.

Таблица 11 Анализ показателей движения и состояния основных фондов

Коэффициенты	Формула	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. К. обновления		0,032	0,066	0,043
2. К. выбытия		0,0092	0,015	0,012
3. К. прироста		0,023	0,054	0,032
4. К. износа		0,49	0,48	0,46
5. К. годности		0,51	0,52	0,54

Анализ эффективности использования основных фондов проводится на основе исследования показателя фондоотдачи (табл. 12).

Таблица 12 Анализ фондоотдачи

Показатель	2001 год	2002 год	2003 год	2002 / 2001	2003 / 2002
Товарная продукция	106900	146777	151637	39877	4860
Среднегодовая стоимость ОПФ	49644,5	51601	54185,5	1396,5	2584,5
Среднегодовая стоимость активной части ОПФ	20735	21589	23311,5	854	1722,5
Среднегодовая стоимость единицы оборудования	178	201	216	23	15
Удельный вес активной части	0,417	0,418	0,43	0,001	0,012
Фондоотдача ОПФ	2,15	2,84	2,8	0,69	-0,4
Фондоотдача активной части	5,15	6,79	6,5	1,64	-0,29
Среднегодовое количество технологического оборудования	116	107	108	-9	1
Показатель	2001 год	2002 год	2003 год	2002 / 2001	2003 / 2002
Отработано за год тыс. маш./час	236,64	214	216	-22,64	2
Отработано за год единицей оборудования, дней	255	250	250	5	-
Отработано за год единицей оборудования, смен	255	250	250	5	-
Отработано за год единицей оборудования, часов	2040	2001	2001	-40	-
К. сменности	1	1	1	-	-
Средняя продолжительность смены	8	8	8	-	-
Выработка продукции за 1 маш./час	0,145	0,685	0,702	0,54	0,017

Данные таблицы свидетельствуют о росте показателя фондоотдачи основных производственных фондов за период 2001-2003 гг., что характеризует улучшение эффективности использования средств труда на предприятии. Фондоотдача активной части основных средств также имеет тенденцию к росту. Выработка продукции на 1 маш./час. возросла почти в 5 раз.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

Анализ трудовых ресурсов начинают с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 13 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и их структура

Категория работников	2001 год	2002 год	2003 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность всего	241	100	237	100	250	100
Ср.списочная численность ППП	233	96,68	229	96,62	241	96,4
В т.ч. ИТР, чел.	48	19,91	47	19,83	50	20
Cлужащие, чел.	30	12,45	28	11,8	28	11,2
Рабочие:	155	64,31	154	64,98	162	65
Основные, чел.	90	37,34	89	37,55	94	38
Вспомогательные, чел.	65	26,97	65	27,43	68	27
Категория работников	Отклонение	Обеспеченность, %
	2001 год	2002 год
	Чел.	%	Чел.	%	2002	2003
Среднесписочная численность всего, чел.	-4	0	13	0	-	-
Ср.списочная численность ППП, чел.	-4	-0,06	12	-0,22	99,94	99,77
В т.ч. ИТР, чел.	-1	-0,08	3	0,17	99,60	100,86
Cлужащие, чел.	-2	-0,65	0	-0,6	94,78	94,92
Рабочие:, чел.	-1	0,67	8	0,02	101,04	100,03
Основные, чел	-1	0,21	5	0,45	100,56	101,20
Вспомогательные, чел.	0	0,46	3	-0,43	101,71	98,43

Рис. 4. Динамика среднесписочной численности работников

По данным таблицы и рисунка видно, что среднесписочная численность на ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» в 2002 году уменьшилась на 4 человека. А в 2003 году среднесписочная численность увеличилась на 13 чел., это связано с тем, что рабочих набирают на сезонные работы.

В целом можно сказать, что производственный процесс в 2002 году не обеспечен ИТР и служащими; по остальным статьям идет переизбыточность.

По данным таблицы 14 видно, что общий фонд рабочего времени в 2002 году снизился на 8200 чел/час, по сравнению с 2001 годом, а в 2003 году увеличился на 16000 чел/час.

Таблица 14 Анализ фонда рабочего времени

Показатель	2001 год	2002 год	2003 год	2002/ 2001	2003/ 2002
Ср.годовая численность рабочих	155	154	162	-1	8
Отработано одним рабочим дней за год	255	250	250	-5	-
Отработано одним рабочим часов за год	2040	2001	2001	-40	-
Средняя продолжительность рабочего дня	8	8	8	-	-
Общий фонд рабочего времени	316200	308000	324000	-8200	16000

Увеличение произошло за счет увеличения среднегодовой численности рабочих, в 2003 году численность ППП увеличилась на 8 чел.

В таблице 15 представлены данные для анализа производительности труда работников комбината.

Таблица 15 Анализ производительности труда

Показатель	2001	2002	2003	2002/ 2001	2003/ 2002
Ср.годовая численность работников ППП, чел.	233	229	241	-4	12
В т.ч рабочих	155	154	162	-1	8
Удельный вес рабочих	0,665	0,673	0,672	0,008	-0,001
Отработано одним рабочим дней за год, чел/дней	255	250	250	-5	-
Отработано одним рабочим часов за год, чел/год	2040	2001	2001	-40	-
Ср.продолжительность рабочего дня	8	8	8	-	-
Выпуск продукции, тыс. руб.	106900	146777	151637	39877	4860
Выработка одного рабочего за год, тыс. руб.	689,67	953,09	936,03	263,42	-17,06
Выработка одного рабочего за день, руб.	2704,58	3812,36	3744,12	1107,78	-68,24
Выработка одного рабочего за час, руб.	338,07	476,54	468,01	138,47	-8,53
Выработка работника за год, тыс. руб.	458,8	640,9	629,2	182,1	-11,7

Среднегодовая численность работников в 2002 году уменьшилась на 4 чел., в т.ч. численность рабочих сократилась на 1 чел.; в 2003 году среднегодовая численность работников увеличилась на 12 чел., в том числе численность рабочих увеличилась на 8 чел., т.к. рабочих принимают на сезонные работы.

В 2002 году сократилось число рабочих дней в году на 5 дней, в 2003 году изменений не произошло. Продолжительность рабочего дня осталась неизменной и равна 8 часов. Выпуск продукции в 2002 году увеличился на 39877 тыс. руб., а в 2003 году ещё увеличился на 4860 тыс. руб.

Выработка одного рабочего за год в 2002 году увеличилась на 2636,42 в связи с увеличением доли рабочих в общей численности тыс. руб., а в 2003 году уменьшилась на 68,24 тыс. руб.

Выработка одного работника за год в 2002 году увеличилась на 182,1 тыс. руб., а в 2003 году уменьшилась на 11,7 тыс. руб.

Анализ использования фонда оплаты труда приведен в таблице 16.

Таблица 16

Анализ динамики и структуры фонда оплаты труда работников (ФОТ)

Показатель	2001	2002	2003
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
ФОТ всего	5520	100	7592	100	9849	100
ФОТ ППП	5335	96,6	7363	96,9	9509	96,5
В т.ч. ФОТ ИТР	1115	20,2	1564	20,6	2247	22,8
ФОТ служащих	693	12,5	960	12,6	1239	12,6
ФОТ рабочих	3527	63,9	4839	63,7	6023	61,1
ФОТ основных рабочих	2053	37,2	2974	39,2	3916	39,7
ФОТ вспомогательных рабочих	1474	26,7	1865	24,6	2107	21,4
Средняя зарплата по предприятию	22,90	0,417	32,03	0,422	39,39	0,399
Показатель	Отклонение
	2002 / 2001	2003 / 2002
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
ФОТ всего	2072	-	2257	-
ФОТ ППП	2028	0,3	2146	-0,4
В тч ФОТ ИТР	449	0,4	683	2,2
ФОТ служащих	267	0,1	279	-
ФОТ рабочих	1312	-0,3	1184	-2,7
ФОТ основных рабочих	921	2	942	0,5
ФОТ вспомогательных рабочих	391	-2,1	242	-3,2

Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что ФОТ за 2003 год увеличился на 2257 тыс. руб., за счет увеличения численности работающих на 13 человек. ФОТ служащих за 2002 год увеличился на 267 тыс. руб. за счет увеличения среднегодовой заработной платы. ФОТ служащих за 2003 год увеличился на 279 тыс. руб. за счет увеличения среднегодовой заработной платы. Численность служащих осталась неизменной, т.е. влияния на ФОТ не оказала. Увеличение ФОТ рабочих произошло за счет увеличения численности рабочих и среднегодовой заработной платы.

Таблица 17 Анализ среднегодовой заработной платы

Показатель	2001 г.	2002 г.	2003 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Среднегодовая зарплата по ППП	22,89	0,414	32,15	0,423	39,45	0,4
Среднегодовая зарплата ИТР	23,23	0,42	33,27	0,438	44,94	0,436
Среднегодовая зарплата служащих	23,1	0,418	34,28	0,451	44,25	0,449
Среднегодовая зарплата рабочих	22,75	0,412	31,35	0,413	37,18	0,377
Среднегодовая зарплата основных рабочих	22,81	0,413	33,41	0,44	41,65	0,442

Всего, за период 2001-2003 гг. среднегодовая заработная плата работников промышленно-производственного персонала возросла на 16,56 тыс. руб. или на 72,3%, рабочих - на 14,43 тыс. руб. или на 63,4%.

Графически изменение уровня заработной платы работников предприятия отражено на рис. 5.

Рис. 5. Динамика среднегодовой заработной платы отдельных категорий работников предприятия

Далее оценим эффективность использования заработной платы работников предприятия.

Таблица 18 Анализ эффективности использования ФОТ

Показатели	Формула	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
					2002/2001	2003/2002
Производство продукции на руб. зарплаты	ТП / ФОТ	20	19,9	15,9	-0,1	-4
Выручка продукции на руб. зарплаты.	РП / ФОТ	19,1	19,1	15,8	-	-3,3
Балансовая прибыль на руб. зарплаты	Пбал. / ФОТ	0,09	1,72	-0,08	16,3	-1,8
Чистая прибыль на руб. зарплаты	Пчист. / ФОТ	0,07	1,17	-	1,09	-1,17

Анализируя эффективность использования заработной платы предприятия следует отметить, что основные показатели эффективности снизились в 2003 году вследствие роста фонда заработной платы работников предприятия и снижения показателей прибыли предприятия.

Таким образом, наблюдаем снижение эффективности использования заработной платы предприятия в силу снижения объемов товарной и реализуемой продукции предприятия, в также убыточности производства.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

2.4. Анализ себестоимости продукции

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг, т.е. затраты на производство и реализацию продукции. В ней отражаются все стороны хозяйственной деятельности и аккумулируются затраты использования всех производственных ресурсов. Объектом начального анализа выступает полная себестоимость продукции в целом и по элементам затрат.

Таблица 19 Анализ затрат на производство продукции

Элементы затрат	Сумма тыс. руб.	Отклонение
	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2002/2001	2003/2002
Материальные затраты	91333	114400	149767	23067	35367
Заработная плата	3955	6602	10733	2647	4131
Соц. отчисления	1588	2414	3383	826	969
Амортизация	954	981	1126	27	145
Прочие производственные расходы	6633	7658	3984	1025	-3674
Полная себестоимость	104463	132055	169093	27592	37038
Переменные расходы	73124	83836	114983	10712	31147
Постоянные расходы	31339	48219	54110	16880	5891
Элементы затрат	Структура затрат	Отклонение
	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2002 / 2001	2003 / 2002
Материальные затраты	87,4	86,6	88,6	-0,8	2
Заработная плата	3,78	5	6,35	1,22	1,35
Соц. отчисления	1,52	1,82	2	0,3	0,18
Амортизация	0,91	0,74	0,66	- 0,17	- 0,08
Прочие производственные расходы	6,35	5,8	2,35	- 0,55	- 3,45
Полная себестоимость	100	100	100	-	-
Переменные расходы	70	63	68	-7	5
Постоянные расходы	30	37	32	7	-5

Из таблицы 19 видно, что в 2002 году затраты предприятия выше плановых на 27592 тыс. руб. за счет увеличения материальных затрат на 23067 тыс. руб., за счет увеличения заработной платы на 2647 тыс. руб., за счет увеличений соц. отчислений на 826 тыс. руб., амортизация увеличилась на 27 тыс. руб., за счет увеличения прочих расходов на 1024 тыс. руб., а в 2003 году затраты предприятия увеличились на 37058 тыс. руб. за счет увеличения материальных затрат на 35367 тыс. руб., за счет увеличения заработной платы на 4131 тыс. руб., за счет увеличения соц. отчислений на 969 тыс. руб., амортизация увеличилась на 145 тыс. руб., прочие расходы уменьшились на 3674 тыс. руб.

Перерасход произошел по всем видам и особенно по материальным затратам. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась и структура затрат: в 2002 году увеличилась доля зарплаты, доля материальных затрат и амортизации уменьшилась. В 2003 году увеличилась доля материальных затрат и заработной платы, доля амортизации уменьшилась.

По важнейшим видам продукции проводят более глубокий анализ себестоимости и причин ее изменений.

Анализ начинают с изучения динамики и выполнения плана по производству каждого вида продукции с разбивкой себестоимости на переменные и постоянные расходы.

Таблица 20 Анализ динамики и структуры себестоимости основных видов продукции

Продукция	Переменные расходы на ед. продукции	Изменение	Постоянные расходы на ед. продукции	Изменение
	2001	2002	2003	02/01	03/02	2001	2002	2003	02/01	03/02
Масло	36,5	38,1	39,2	1,6	1,1	11,3	13,1	14,4	1,8	1,3
Сметана	12,7	14,5	16,3	1,8	1,8	5,4	6,1	6,5	0,7	0,4
Итого	49,2	54,6	55,5	3,4	2,9	16,7	19,2	20,9	2,5	1,7
Продукция	Полная себестоимость	Отклонение	Структура себестоимости	Отклонение
	2001	2002	2003	02/01	03/02	2001	2002	2003	02/01	03/02
Масло	47,8	51,2	53,6	2,5	2,4	72,9	71,3	70	-1,6	-1,3
Сметана	18,1	20,6	22,8	2,5	2,2	27,1	28,7	30	1,6	1,3
Итого	65,9	71,8	76,4	5	4,6	100	100	100	-	-

Затем более детально изучают себестоимость единицы продукции по каждой статье затрат, для чего фактические данные сравнивают с плановыми или данными за прошлые периоды (табл. 21).

Наибольший удельный вес в себестоимости продукции составляют сырье, материалы (35-36%), а также топливо и энергия (20%).

Таблица 21

Анализ себестоимости изделия сметаны по статьям затрат

Статья затрат	Затраты на единицу продукции, руб.	Отклонение
	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2002 /2001	2003 /2002
Сырье и материалы	17,76	18,39	19,07	0,63	0,68
Топливо и энергия	9,95	10,38	10,80	0,43	0,42
Зарплата производственных рабочих	6,13	6,40	6,79	0,27	0,39
Соц. отчисления на них	2,25	2,36	2,49	0,11	0,14
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	5,69	5,84	5,97	0,15	0,13
Общепроизводственные расходы	1,99	2,20	2,40	0,21	0,20
Общехозяйственные расходы	1,84	2,02	2,20	0,18	0,18
Прочие производст. расходы	1,50	1,74	1,87	0,23	0,14
Коммерческие расходы	1,59	1,88	2,01	0,29	0,13
Итого	48,7	51,2	53,6	2,5	2,4
Статья затрат	Структура затрат, %	Отклонение
	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2002 /2001	2003 /2002
Сырье и материалы	0,365	0,359	0,356	-0,005	-0,003
Топливо и энергия	0,204	0,203	0,202	-0,002	-0,001
Зарплата производственных рабочих	0,126	0,125	0,127	-0,001	0,002
Соц. отчисления на них	0,046	0,046	0,046	0,000	0,000
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	0,117	0,114	0,111	-0,003	-0,003
Общепроизводственные расходы	0,041	0,043	0,045	0,002	0,002
Общехозяйственные расходы	0,038	0,039	0,041	0,002	0,002
Прочие производст. расходы	0,031	0,034	0,035	0,003	0,001
Коммерческие расходы	0,033	0,037	0,037	0,004	0,001
Итого	1,00	1,00	1,00	-	-

Приведенные данные показывают, что перерасход затрат произошел по всем статьям. Особенно большой перерасход допущен по материальным затратам и энергии на технологические цели.

2.5. Анализ прибыли и рентабельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

В условиях рыночных отношений целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия. На основе налога на прибыль формируются доходы на прибыль. Поэтому прибыль является конечным результатом деятельности предприятия.

Анализ начинают с изучения динамики и состава прибылей различного уровня.

Таблица 22 Анализ состава и динамики прибыли

Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Общая выручка от реализации	147265	100	209900	100	202273	100
НДС и акцизы	24544	16,67	34983	16,67	33712	16,67
Выручка нетто	122721	83,33	174917	83,33	168561	83,33
Прямые производственные затраты	87824	59,64	110877	52,82	113117	55,92
Валовая прибыль	34897	23,70	64040	30,51	55344	27,36
Постоянные расходы	31339	21,28	48219	22,97	54110	26,75
Управленческие и коммерческие расходы	1615	1,10	2758	1,31	1886	0,93
Прибыль от реализации	1943	1,32	13063	6,22	-552	-0,27
Прочие операционные доходы	14562	9,89	2780	1,32	3886	1,92
Прочие операционные расходы	16009	10,87	2859	1,36	3426	1,69
Внереализационные доходы	222	0,15	185	0,09	270	0,13
Внереализационные расходы	233	0,16	471	0,22	436	0,22
Балансовая прибыль	485	0,33	12698	6,05	-773	-0,38
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	85	0,06	4017	1,91	-	-
Чистая прибыль	400	0,27	8681	4,14	-	-
Использованная прибыль	28	0,02	1862	0,89	-	-
Внераспределенная прибыль	372	0,25	6819	3,25	-	-
Показатели	2002 / 2001 гг.	2003 / 2002 гг.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Общая выручка от реализации	62635	-	-7627	-
НДС и акцизы	10439	-	-1271	-
Выручка нетто	52196	-	-6356	-
Прямые производственные затраты	23053	-6,81	2240	3,10
Валовая прибыль	29143	6,81	-8696	-3,15
Постоянные расходы	16880	1,69	5891	3,78
Управленческие и коммерческие расходы	1143	0,22	-872	-0,38
Прибыль от реализации	11120	4,90	-13615	-6,50
Прочие операционные доходы	-11782	-8,56	1106	0,60
Прочие операционные расходы	-13150	-9,51	567	0,33
Внереализационные доходы	-37	-0,06	85	0,05
Внереализационные расходы	238	0,07	-35	-0,01
Балансовая прибыль	12213	5,72	-13471	-6,43
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	3932	1,86	-4017	-1,91
Чистая прибыль	8281	3,86	-8681	-4,14
Использованная прибыль	1834	0,87	-1862	-0,89
Внераспределенная прибыль	6447	3,00	-6819	-3,25

Данные таблицы 22 показывают, что валовая прибыль предприятия уменьшилась в 2003 году на 8696 тыс. руб., прибыль от реализации - на 13615 тыс. руб. Уменьшение прибыли от реализации продукции за рассматриваемый период деятельности предприятия обусловлен превышением затрат на производство и реализацию продукции над объемом продаж.

Анализируя данные таблицы следует отметить, что деятельность предприятия за 2003 гг. является убыточной.

Кроме абсолютного размера прибыли показателем эффективности предприятия выступает рентабельность. При принятии решений, связанных с управлением процессами формирования прибыли, используются показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений. Они более полно, чем прибыль отражают окончательные результаты, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Выделяют три группы показателей рентабельности:

1. Показатели окупаемости затрат = ,

где - балансовая прибыль;

- себестоимость продукции.

Коэффициент показывает, сколько предприятие имеет прибыли или самофинансироемого дохода с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

2. Показатели рентабельности продаж =

Рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг, или чистой прибыли, или чистого денежного потока на сумму полученной прибыли.

3. Показатели доходности капитала и его частей исчисляется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестируемого капитала.

Таблица 23

Динамика показателей рентабельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

Показатели рентабельности	Формула	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Показатели окупаемости затрат		0,0038	0,084	-
Показатели рентабельности продаж		0,0039	0,0726	-
Показатели доходности капитала:
рентабельность всего капитала		0,0013	0,29	-
рентабельность собственного капитала		0,016	0,073	-
рентабельность заемного капитала		0,066	1,79	-

Представленные подтверждают снижение эффективности работы предприятия в 2003 году по сравнению с 2001 годом.

Анализ показателей эффективности использования капитала предприятия свидетельствует о том, что эффективным был 2002 год деятельности предприятия. В 2003 году уменьшились все показатели рентабельности в связи с убыточностью предприятия. В 2003 году показатели прибыли были отрицательными, наблюдаем снижение эффективности работы предприятия.

2.6. Анализ финансового состояния предприятия

Финансовый анализ - это деятельность, направленная на определение степени устойчивости и динамики финансового состояния предприятия, также его перспективы. Финансы предприятия обслуживают непрерывный кругооборот средств предприятия и источников их формирования, заключения снабжений, в производстве, в сбыте, в получении и распоряжении финансовых результатов, также в привлечении и возврате заемных средств.

В процессе кругооборота происходит непрерывное изменение структуры средств предприятия и их источников. Соотношение структуры средств предприятия и структуры источников в каждый момент времени определяет финансовое состояние предприятия. Основной целью финансового анализа является расчет параметров, дающих объективную и точную оценку финансового состояния прибылей и убытков, изменяющих в структуре актив и пассив, расчет с дебиторами и кредиторами.

Общую оценку финансового состояния предприятия и его изменений за отчетный период проводим по данным актива и пассива баланса-нетто на основании бухгалтерского баланса ОАО «ЙМК».

Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса называется его активами.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности.

Размещение средств предприятий имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие ассигнования вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, следовательно, и финансовое состояние предприятия. Поэтому в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре (табл. 24) и дать им оценку.

Таблица 24 Анализ динамики и структуры оборотных активов

Вид оборотных активов	2001 г.	2002 г.	2003 г.	отклонение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2001 / 2002	2003 / 2002
Всего источников средств	37290	100	43952	100	40910	100	6662	-3042
Внеоборотные активы	25237	67,7	27018	61,5	28339	69,3	1781	1321
Общая сумма оборотных активов	12053	32,3 100	16934	38,5 100	12571	30,7 100	4881	-4363
Денежные средства	442	3,67	2075	12,25	1130	8,99	1633	-945
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	37	0,22	5	0,04	37	-32
Дебиторская задолженность	3657	30,34	3781	22,33	3692	29,37	124	-89
Налоги по приобретенным ценностям	825	6,84	670	3,96	409	3,25	-155	-261
Запасы	7129	59,15	10371	61,24	7335	58,35	3242	-3036
В том числе:
сырье и материалы	3284	46,07	5197	50,11	2954	40,27	1913	-2243
готовая продукция	3494	49,01	4718	45,49	2972	40,52	1224	-1746
товары отгруженные	265	3,72	255	2,46	358	4,88	-10	103
расходы будущих периодов	86	1,21	201	1,94	1051	14,33	115	850

В процессе анализа прежде всего необходимо изучить изменения в наличии и структуре оборотных активов. При этом следует иметь в виду, что стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе производства и сбыта продукции. Существенные ее изменения говорят о нестабильной работе предприятия.

По данным таблицы 24 видно, что на ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. На их долю в 2002 году приходится 61,24%, в 2003 году - 58,35% от общей суммы оборотных активов. В 2002 году сумма дебиторской задолженности увеличилась на 124 тыс. руб., а в 2003 году - уменьшилась на 84 тыс. руб. Сумма денежной наличности в 2002 году увеличилась на 1633 тыс. руб., а в 2003 году - сократилась на 945 тыс. руб., что свидетельствует о трудностях сбыта продукции или неритмичной работе предприятия и об ухудшении финансовой ситуации.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они ему приносят.

Сведения о размещении капитала, изменяющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья баланса. По этим статьям можно установить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет недвижимость предприятия, а какую оборотные средства, в том числе в сфере производства и в сфере обращения.

Капитал - это все средства предприятия, которыми оно располагает для осуществления своей деятельности. Он формируется за счет собственных (внутренних) и заемных (внешних) источников.

Основным источником финансирования является собственный капитал.

Чистый оборотный капитал представляет собой разность между текущими активами и краткосрочной кредиторской задолженностью, поэтому любые изменения в составе его компонентов прямо или косвенно влияют на его размер и качество. Экономически целесообразно формировать оборотные сред-ства только за счет источников, так как это снижает возможности предприятия в финансировании других затрат. В качестве заемных источников используются краткосрочные кредиты банка, других кредиторов, коммерческий кредит.

Прежде чем выдать кредит, банк проводит определенную аналитическую работу, принимая во внимание размер и срок спрашиваемой ссуды, результаты хозяйственной деятельности предприятия, имеющиеся обеспечение ссуды.

От того каким капиталом располагает субъект хозяйствования, насколько оптимальна его структура, насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие и результаты его деятельности, Поэтому анализ наличия, источников формирования капитала имеет исключительно важное значение.

Таблица 25 Анализ динамики и структуры источников капитала

Показатели	2001 год	2002 год	2003 год	отклонение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2002-2001	2003-2002
Всего источников средств	37290	100	43952	100	40910	100	6662	-3042
Собственные средства	300120	80,48	36707	83,51	35160	85,94	6695	-1547
Собственные оборотные средства	4775	12,8	9689	22	6821	16,67	4914	-2868
Заемные средства	7278	19,52	7245	16,48	5750	14,05	-33	-1495
Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты и займы	1043	2,79	2001	4,55	2300	5,63	957	300
Кредиторская задолженность	6235	16,73	5245	11,93	3440	8,42	-990	-1805

По данным таблицы 25 видно, что всего источников средств в 2002 году увеличилось на 6662 тыс. руб., причем собственные средства увеличились на 6695 тыс. руб., а заемные средства уменьшились на 33 тыс. руб.; общая сумма капитала уменьшилась на 3042 тыс. руб. В 2003 году общая сумма источников средств сократилась на 3042 тыс. руб., в т.ч. собственные средства сократились на 1547 тыс. руб., а заемные средства - на 1495 тыс. руб. Кредиторская задолженность уменьшилась на 1805 тыс. руб.

Рис. 6. Динамика собственных и заемных средств

Согласно данному рисунку можно сделать вывод о сокращении доли заемных средств по отношению к собственным средствам. Собственные средства в 2002 году возросли на 4914 тыс. руб., а в 2003 - уменьшились на 2868 тыс. руб.

Таблица 26 Динамика структуры собственного капитала на 2002-2003 гг.

Капитала	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств, %
	На конец 2002 г.	На конец 2003 г.	Измене-ние	На конец 2002 г.	На конец 2003 г.	Измене-ние
Уставный капитал	110	110	-	0,33	0,31	-0,03
Резервный капитал	110	110	-	0,33	0,31	-0,03
Добавочный капитал	25987	29060	3073	78,67	80,87	2,20
Фонд социальной сферы	5	-	-5	0,02	-	-0,02
Целевое финансирование	-	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль	6819	6653	-166	20,64	18,52	-2,13
Резерв предстоящих расходов и платежей	-	-	-	-	-	-
Итого	33031	35933	2902	100,00	100,00	-

Данные, приведенные в табл. 26, показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: уменьшилась сумма и доля нераспределенной прибыли, увеличилась сумма добавочного капитала на 3073 тыс. руб. Общая сумма собственного капитала увеличилась на 2902 тыс. руб.

Большое влияние на финансовое состояния предприятия оказывает состав и структура заемных средств, т.е. соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных финансовых обязательств. Заемный капитал - это кредиты банков и финансовых компаний, займы, кредиторская задолженность, лизинг, коммерческие бумаги и др. Он подразделяется на долгосрочный (более года) и краткосрочный (до года).

Таблица 27 Динамика структуры заемного капитала на 2002-2003 гг.

Источник капитала	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
	На конец 2002 г.	На конец 2003 г.	Изменение	На конец 2002 г.	На конец 2003 г.	Изменение
Заемные средства	2001	2300	300	16,35	25,50	9,15
Кредиторская задолженность	5245	3440	-1805	42,87	38,14	-4,73
Поставщикам и подрядчикам	4195	2305	-1890	34,28	25,55	-8,73
Персоналу по оплате труда	-	-	-	-	-	-
Задолженность перед бюджетом	727	679	-48	5,94	7,53	1,59
Задолженность перед гос. Внебюджетными фондами	69	267	198	0,56	2,96	2,40
Прочие кредиторы	-	29	29	-	0,32	0,32
Итого	12236	9020	-3216	100,00	100,00	-

Из данных таблицы следует, что за 2002-2003 гг. сумма заемного капитала уменьшилась на 3216 тыс. руб., на 8,08%, в том числе сумма заемных средств уменьшилась на 300 тыс. руб. Произошли существенные изменения в структуре заемного капитала: уменьшилась доля кредиторской задолженности, которая временно использовалась в обороте предприятия до момента наступления сроков ее погашения, уменьшилась доля задолженности поставщикам и подрядчикам.

Важнейшей составной частью финансовых ресурсов предприятия являются его оборотные активы. Оборотные активы включают в запасы (сырье, материалы, готовую продукцию, товары отгруженные, незавершенное производство и др.); денежные средства; краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги, предоставленные краткосрочные займы и др.); дебиторскую задолженность.

Главное внимание необходимо уделить расчету и анализу изменений следующих показателей:

скорости оборота оборотных активов (т.е. количества оборотов активов за определенный период времени);

периода оборота (т.е. срока возвращения предприятию вложенных в хозяйственную деятельность средств).

Таблица 28 Анализ оборачиваемости оборотных активов

Показатель	Число оборотов	Дней
	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Оборачиваемость активов	11	12	11,5	34	30	32
Оборачиваемость дебиторской задолженности	29	47	45	13	7	8
Оборачиваемость товарно-материальных запасов	21	18	19	17	20	19

Данные табл. 28 свидетельствуют о незначительном изменении оборачиваемости активов и товарно-материальных запасов предприятия. Значительное ускорение оборачиваемости отмечено по дебиторской задолженности, длительность оборота сократилась с 13 до 8 дней, что свидетельствует об улучшении их использования.

Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность баланса достигается установлением равенства между обязательствами предприятия и его активами.

Техническая сторона анализа ликвидности баланса заключается в сопоставлении средств по активу с обязательствами по пассиву. При этом активы должны быть сгруппированы по степени их ликвидности и группы расположены в порядке их убывания, а обязательства - по срокам их погашения и расположены в порядке возрастания сроков уплаты.

Для определения ликвидности баланса надо сопоставить произведенные расчеты групп активов и групп обязательств.

Ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда финансовых коэффициентов (табл. 29).

Таблица 29 Показатели ликвидности предприятия

Показатели	Формула	Норматив	2001 г	2002 г	2003 г
К. абсолютной ликвидности	(Денежные средства + краткосрочные фин. вложения) / краткосрочные обязательства	0,2	0,06	0,29	0,2
Промежуточный К. покрытия	(Денежные средства + краткосрочные фин. вложения + дебит. задолж-ть)/ краткосрочные обязательства	0,8-1	0,56	0,81	0,84
К. текущей ликвидности	Денежные средства + краткосрочные фин. вложения + дебит. задолж-ть + запасы)/ краткосрочные обязательства	1-2,5	1,54	2,25	2,11

Коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности за 2002-2003 год имеют размеры выше нормальных ограничений, что говорит об определенной кредитоспособности.

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2002 год несколько вырос, что свидетельствует о сокращении перспективных платежных возможностей предприятия.

В целом же на основе анализов финансовой устойчивости и кредитоспособности предприятия можно сделать вывод, что предприятие находится в неустойчивом состоянии и кредитоспособность его низка. Таким образом, к этому предприятию, как к деловому партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с осторожностью.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия осуществляется за счет самофинансирования, при недостаточности собственных средств за счет заемного капитала важнейшей аналитической характеристикой предприятия является его финансовая устойчивость.

Экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования.

Таблица 30 Коэффициенты, характеризующие соотношение собственного и заемного капитала

Показатель	Формула	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. К. автономии	Собственные средства / общая сумма актива	0,8	0,83	0,86
2. К. финансовой устойчивости	(Собственные средства + долгосрочный заемный капитал) / общая сумма актива	0,8	0,83	0,86
3. К. соотношения собственного и заемного капитала	Заемный капитал / собственные средства	0,24	0,20	0,16
4. К. покрытия инвестиций	(Собственные средства + долгосрочный заемный капитал) / (материально-производственные запасы + внеоборотные активы)	0,92	0,98	0,99
1. К. обеспеченности	Собственные оборотные средства / оборотные средства	0,39	0,57	0,54
2. К. маневренности собственных оборотных средств	Собственные оборотные средства / собственные средства	0,16	0,26	0,19
3. К. маневренности функционального капитала	Материально-производственные запасы / собственные оборотные средства	1,49	1,07	1,07

По данным таблицы 30 можно сделать следующие выводы.

На ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» высокая финансовая независимость (автономия) доля собственных средств в 2003 году составляет 86 %, что на 3 % больше, чем в 2002 году. Коэффициент финансовой устойчивости высокий, т.е. большая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала уменьшается, это говорит о том, что увеличивается доля собственных средств. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы. Чем выше доля этих средств, тем больше у предприятия возможности для маневрирования своими средствами. Индекс постоянного актива показывает, сколько внеоборотных активов приходится на один рубль.

Сделаем выводы по анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Объем товарной продукции - основной показатель, характеризующий размеры предприятия, увеличился на 44737 тыс. руб. в 2003 году по сравнению с 2001 годом. Объем производства возрос на 41,8 %. Рост по производству масла к 2003 году составил 4,5 %.

В структуре основного фонда предприятия наибольший уде6льный вес занимают здания - более 40 % общей суммы и машины и оборудование

Предприятие имеет приемлемое соотношение заемных и собственных средств, а также величину коэффициента автономии в пределах норматива. Коэффициент финансовой устойчивости высокий, т.е. большая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности за 2002-2003 года имеют размеры выше нормальных ограничений, что говорит об определенной кредитоспособности. Коэффициент абсолютной ликвидности за 2002 год несколько вырос, что свидетельствует о сокращении перспективных платежных возможностей предприятия.

Анализ оборотных средств показал, что сумма валовых балансовых оборотных средств увеличивается с каждым годом, сумма собственных оборотных активов также увеличивается. Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств составляют денежные средства. Из года в год наблюдается прирост общей суммы текущих активов. Это увеличение обусловлено ростом запасов и затрат, а именно производственных запасов и готовой продукции.

Коэффициенты ликвидности, так и рентабельности оборотных активов у молочного комбината находятся на достаточно высоком уровне.

На ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» за анализируемые годы кредиторская задолженность оборачивается быстрее дебиторской, следовательно, это ведет к нехватке оборотных средств в обороте.

За анализируемые годы период оборота денежных активов сократился, что следует оценить положительно, это свидетельствует об улучшении сбалансированности денежных потоков.

Для улучшения финансового положения предприятия необходимо:

следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное повышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

по возможности ориентироваться на привлечение количества заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика;

контролировать состояние расчетов по просроченным задолжникам. В случае инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции и выполненных работ, поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей;

своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и креди-торской задолженности (просроченная задолженность поставщикам и просроченная задолженность покупателей свыше 3 месяцев).

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, не имеет больших долгов и работает стабильно на рынке, расширяя ассортимент продукции. Недостаток собственных оборотных средств пополняется заемными средствами коммерческого банка.

3. Оценка уровня развития персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» и его влияние на конкурентоспособность организации

3.1. Анализ среды и перспектив развития предприятия

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде;

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка;

в каком направлении должно идти развитие организации;

как сделать реальным новое состояние организации.

Приводимая на рис. 7 схема иллюстрирует процесс выявления проблем организации.

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы.

Миссия ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» - удовлетворение потребности в молочной продукции широкого круга потребителей с учетом их требований для поддержания динамичного развития, финансовой независимости и устойчивости предприятия.

Цели устанавливаются на основе миссии и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Основной целью в работе предприятия является получение прибыли и расширение производства.

Оценка внешней среды.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 31.

Несмотря на экономический кризис в стране и республике Марий Эл, некоторые предприятия изыскивают возможности для усовершенствования существующих и внедрения новых технологий. На деятельность предприятий оказывают положительное влияние нововведения в банковской сфере - внедрение пластиковых карт и электронных платежей.

Ситуация, сложившаяся в стране и республике в рассмотренных средах, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. Поэтому оперативная реакция на все процессы, происходящие в сферах окружения, может усилить конкурентные возможности предприятия на рынке и обеспечить преимущества по сравнению с конкурентами, не успевшими отреагировать на эти изменения.

Таблица 31Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Эконо-мические	1.1. Дефицит государственного бюджета	Сокращение или прекращение дотаций	Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов
	1.2. Сокращение доходов потребителей	Падение покупательной способности на товары организации, затрудняется сбыт	Проведение маркетинговых исследований. Поиск новых рынков
	1.3. Установление высоких налоговых ставок	Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение платежеспособного спроса	Завышение себе-стоимости продукции. Изыскание путей минимизации налогов.
2. Право-вые	Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установ-ленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налого-облагаемых сумм и по налоговым ставкам
3. Полити-ческие	Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
4. Между-народные	Либерализация ВЭС	Приток зарубежных товаров-конкурентов	Использование ценно-вого преимущества, снижение издержек
5. Со-циальные	Рост мобильности населения	Отток работников с производств	Совершенствование системы стимулиро-вания. Автоматизация и механизация труда
6. НТП	НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей

В ближайшее время тенденции развития сред макроокружения предприятия могут оцениваться, как стабильные. В будущее время предполагается социально-экономическая обстановка достаточно устойчивая, следовательно функционирование предприятия будет стабильным вне зависимости от существующих условий.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические и политические факторы. Анализируя их, выявим угрозы и возможности. К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» напрямую зависит от экономической ситуации в республике. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в республике является залогом успешного существования предприятия. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых технологий, производство новых видов продукции.

Анализ среды непосредственного окружения.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают так же организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем.

Анализ проводится от общего к частному, то есть, начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информированности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выясняются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношение спроса-предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

Для рассматриваемой отрасли производства молочных продуктов выделим следующие движущие силы.

Обновление продукта. Продуктовые инновации стимулируют рост спроса, увеличивают дифференциацию среди продавцов, влияют на методы изготовления продукции и эффективные масштабы выпуска, каналы распределения.

Технологические инновации, т.е. инновации в методы производства, влияют на издержки производства, минимальный эффективный размер производства, возможности вертикальной интеграции. Они могут привести к изменению количества предприятий, действующих на рынке, напряженности конкурентной борьбы, позиции организаций-конкурентов.

Инновации в маркетинге призваны возбудить спрос, снизить издержки. Поэтому они способствуют изменению ситуации на рынке.

Увеличение знаний об отрасли дает более точную информацию о величине спроса, товаре и т.д., что снижает уровень неопределенности и риска и будет способствовать привлечению на рынок новых предпринимателей. В итоге будет меняться структура рынка.

Главными движущими силами, оказывающими влияние на отрасль, где функционирует ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» будут являться продуктовые и технологические инновации.

Анализ конкурентной среды в отрасли.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

Основные конкуренты предприятия - ОАО «Звениговский молочный комбинат», ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов», ОАО «Оршанский молочный завод», ОАО «Сернурский сырзавод».

Построим профили конкурентоспособности продукции предприятий-конкурентов (табл. 32).

Таблица 32 Профиль конкурентоспособности масла сливочного

Характеристики	Балльная оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Вкусовые качества							жх
2.Внешний вид						ж	х
3.Цена					ж	х
4.Престиж предприятия				жх

ж - ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов»

х - ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

Средние баллы конкурентоспособности предприятий показывают, что больший балл имеет ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

В ходе анализа конкурентоспособности масла сливочного, выпускаемого анализируемым предприятием и его конкурентом определено, что масло ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» несколько более конкурентоспособно по сравнению с продукцией основного конкурента.

Однако конкурентные преимущества не слишком большие, конкурент имеет отлаженную технологию, основные фонды, занимает значимую долю рынка. Поэтому существует необходимость развития конкурентных преимуществ далее.

Снижение цены на товары ниже не рационально, т.к. предприятие имеет невысокий уровень рентабельности и может испытывать после этого финансовые затруднения. Поэтому предприятию нужно обеспечить получение целевой прибыли. В ряде случаев предусматриваются дифференцированные скидки.

Ставя перед собой долговременные задачи, ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» стремится быть лидером по доле рынка, который оно охватывает своими товарами. С этой целью в расчете на высокие прибыли в пер-спективе можно снизить текущие цены на некондиционные товары и увеличить цены на высококачественный и свежий товар.

Предприятием выбран прямой канал, используется собственная торговая сеть. В то же время производится отгрузка продукции оптовым и розничным торговцам. Таким образом, одним из направлений совершенствования деятельности фирмы в современных условиях является использование многоканальных маркетинговых систем, предполагающих движение товаров к различным потребителям одновременно различными путями.

Инструментами конкурентной борьбы на рынке молочной продукции являются качество продукции, цены, дизайн упаковки, гарантии и реклама.

Целями рекламной кампании предприятия являются: формирование у потребителя определенно-го образа фирмы; формирование потребности в данном товаре; стимулирование сбыта това-ра; ускорение товарооборота; стремление сделать данного потреби-теля постоянным покупателем данного товара, постоянным клиентом фирмы; формирование у других фирм образа надежного партнера.

Предприятию необходимо рекламировать свою продукцию и ее качество, объясняя по-купателям преимущества своей продукции перед продукцией других предприятий.

Образ производителя экологически чистых продуктов создает предприятию в сознании потребителей образ, побуждающий обратиться именно к этому предприятию, стимулирует сбыт продукции.

При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

При анализе внутриотраслевой конкуренции определим степень ее интенсивности как среднюю. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со «старожилами отрасли».

Выявив ближайших конкурентов, необходимо исследовать, что движет ими и их действия. При анализе необходимо изучить характеристики и возможности конкурентов. Этот анализ имеет исключительно важной значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать. Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное. Увеличение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке.

Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Первая - это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо производят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у покупателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.

Вторая стратегическая группа конкурентов придерживается конкурентной стратегии, которой соответствует ситуация, когда фирма тратит средства на улучшение товара, но при этом пытается получить за него на рынке и более высокую цену. Эффект от данной стратегии с позиции объемов продаж зависит от наличия на рынке группы покупателей, готовых платить такую цену за более совершенный товар. Что касается отечественных потребителей, то такая комбинация свойств товара и цены оказывается привлекательной для очень малого числа обеспеченных покупателей.

Для ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» на рынке разумным является принять стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара. Проводить такую конкурентную стратегию ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» может, поскольку низкие издержки предприятия обусловлены конкурентными преимуществами высокого порядка - применением наиболее совершенной технологии производства, обеспечивающей снижение издержек. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и рост продаж.

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Поставщики взаимодействуют с предприятиями, оказывая на них непосредственное влияние. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» использует как прямой метод закупки товаров (предполагающий установление прямых связей с предприятиями), так и косвенный (предполагающий покупку и продажу товаров через торгово-посреднические операции, на основе специального договора с торговым посредником). Система заказов производителям продовольственных товаров, действующая в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» представляется необходимой в условиях рыночных отношений, особенно при организации прямых хозяйственных связей между поставщиками (изготовителями) и покупателями товаров.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» получает сырье от хозяйств, следующих районов: Медведевского, Волжского, Звениговского и др., а также всех хозяйств города Волжска и Йошкар-Олы. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог.

Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Цены устанавливают в расчете на базисную жирность 3,6%. Хозяйствам, доставляющим молоко своим транспортом, доплачивают за доставку от фермы до предприятия. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние - по соответствующим единым тарифам на автоперевозки.

На предприятии осуществляется строгий контроль за поступлением сырья на переработку, соблюдением технологического процесса на всех стадиях производства, что позволяет выпускать продукцию, соответствующую нормативно-технической документации и отвечающую медико-биологическим требованиям и санитарным нормам, безопасную для здоровья покупателей, а также вырабатывать конкурентоспособную продукцию как в Республике Марий Эл, так и за ее пределами.

Подобно поставщикам, покупатели в большей или меньшей степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли.

Основными покупателями продукции предприятия являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

Изучая покупателей, следует выяснить следующие его характеристики:

географическое положение - Республика Марий Эл;

юридический статус - юридические лица, физические лица;

вид деятельности юридических лиц - индивидуальные заказчики, предприятия, продающие аналогичные виды товаров, прочие организации;

размер потребителей юридических лиц - крупные, средние, мелкие;

статус пользователя и приверженность предприятию - постоянные потребители предприятия, постоянные потребители конкурентов, «странники», покупающие как ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», так и у конкурентов, потенциальные пользователи;

уровень информированности покупателя - средний.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Для обеспечения сравнимости информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ использования потенциала организации должен включать все сферы деятельности организации. Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

Чтобы оценить место, которое занимает наше предприятие в рыночной конкурентной борьбе, его силы и слабости, используется следующая анкета (приложение 3). Заполнение данной анкеты производилось методом экспертной оценки.

Как видим большинство оценок находится в диапазоне 2-3 баллов. Присутствуют оценки лидера -1. Все это свидетельствует о том, что ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» по всем выше приведенным показателям находится на уровне, выше среднего.

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 33.

Таблица 33 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	Возможность расширения производственных мощностей Система контроля запасов, оборот запасов Расположение и использование мощностей Эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, эффективная система контроля качества	Недоступность сырья, отношения с поставщиками Наличие вредных производств Недостаточная загруженность мощностей
2. Кадры	Кадровая политика Опыт Квалификация сотрудников	Устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда Невозможность контро-лировать перепады в найме рабочей силы
3. НИОКР	Наличие хорошей материальной и финансовой базы для ведения НИОКР	Ориентация НИОКР на текущие нужды производства
4. Маркетинг	Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем региональном рынке Номенклатура товаров и потенциал расширения	Нет ориентиров на организацию эффективного сбыта на внешних рынках Невозможность собирать необходимую информацию о рынке
5. Организация	Квалификация, способности и интересы высшего руководства Организационный климат	Недостаточная организация системы коммуникаций Не разработана система стратегического планирования
6. Финансы	Эффективный контроль за издержками Возможности бартера Развитые инвестиционные возможности	Недостаточная гибкость структуры капитала Стоимость капитала по сравнению с отраслевой Отношение к налогам

Итогом анализа внешней и внутренней среды является таблица, отражающая угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа. Технология его проведения предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 8.

	Возможности 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений 2. Выход на новые рынки 3. Ускорение роста рынка	Угрозы 1. Неплатежи 2. Высокие налоги 3. Нестабильность в обществе 4. Высокий уровень конкуренции
Сильные стороны 1. Возможность расширения мощностей 2. Ценовые преимущества 3. Восприимчивость к новым разработкам 4. Хорошая материальная база для НИОКР	I Сила и возможности	II Сила и угрозы
Слабые стороны 1. Слабое представление о рынке 2. Нет ясных стратегических направлений 3. Низкий уровень маркетинговых исследований	III Слабость и возможности	IV Слабость и угрозы

Рис. 8. Матрица SWОТ

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий. I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке. II поле - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. III поле - стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. IV поле - стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, оптимизация налоговых платежей, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.

По данным рис. 8 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий и использовании высококачественного сырья значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие производства и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке: 1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров; 2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров; 3 позиция - последователь; 4 позиция - первопроходец.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при массовом, крупносерийном производстве и низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты. Относительная доля расходов на НИОКР высокая.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий. В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

В данное время положение ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип. Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии. Для предприятия ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» является удержание завоеванных позиций на рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в молочной продукции.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение производственных мощностей, а, следовательно, рост объемов выпуска продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции на основе внедрения новых технологий, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

3.2. Анализ структуры персонала предприятия

Рассмотрим структуру персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.). Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодей-ствие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется пра-вами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной орга-низационной структуры.

Изменение условий производственной деятельности, необходи-мость адекватного приспособления к ней системы управления сказы-ваются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, методах, функциях, организацион-ной структуре), которая порождена необходимостью и закономернос-тями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворе-нием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных от-ношений, широким использованием новейших достижений НТР. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и науч-но-техническом процессах. Поскольку задача организационной структуры состоит в обеспе-чении достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организа-ции и соответственно созданная структура должна обеспечить выпол-нение этих планов.

Структура аппарата управления предприятием дает представле-ние о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поско-льку организационные структуры основываются на планах деятельнос-ти предприятия, то существенные изменения в планах могут потребо-вать и изменений в структуре управления.

Структура управления ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» - линейно-функциональная (рис. 3). Руководителем предприятия яв-ляется директор. Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных орга-нов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого производственного или управленческого под-разделения находится руководитель, который наделен всеми полномо-чиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководите-ля передаются по цепочке 'сверху вниз', они обязательны для вы-полнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководи-теля - своего непосредственного начальника. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Во главе каждого производственного или управленческого под-разделения находится руководитель, который наделен всеми полномо-чиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководите-ля передаются по цепочке 'сверху вниз', они обязательны для вы-полнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководи-теля - своего непосредственного начальника.

Руководитель среднего уровня возглавляет отдельное подразде-ление, работники которого выполняют комплекс производственных фу-нкций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной орга-низационно-производственной единицы. На этом уровне уже происхо-дит деление руководителей на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые - только за определенную функцию. К функциональным руководителям относятся начальник бухгалтерии, технического отдела и других подобных подразделений. Функциональные руководители среднего уровня - главный бухгалтер.

Руководитель верхнего уровня - линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом - директор ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Он ответственен за определенные направления деятельности, такие как управление пер-соналом, маркетинг, управление производством, управление финанса-ми и пр. Как правило, на этом уровне определяются цели организа-ции, общая структура управления и стратегические планы.

Руководители верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, со-циологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Подобные структуры управления позволяют сосредоточить уси-лия большого числа специалистов требующегося профиля на ускорен-ное решение отдельных, наиболее сложных проблем в первую оче-редь - технических).

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Организации, в которых руководство высшего звена остав-ляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации ва-рьируется по организации, где большая часть (если не вся) полномо-чий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на выс-шем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется низшим уровнем управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полно-мочий. Поэтому любая организация может быть названа централизова-нной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» является централизо-ванной структурой управления.

В пределах своей компетенции директор ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», являясь ру-ководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет пол-ную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверен-ности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», заключает договора, выдает доверенности, откры-вает в банке счета ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». В пределах своей компетенции издает при-казы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Коммерческий директор определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Совершенство организационной структуры управления предприятием во многом зависит от профессиональной и квалификационной грамотности кадров. Качественный анализ структуры аппарата управления представ-лен в таблице 34.

Таблица 34Структура специалистов аппарата управления по уровню образования

Наименование структурного подразделения	Всего работников на должн. специал., чел.	в том числе	Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием
		с высш. образ.	со сред. образ.	практики на должн. специалис.
Управление	28	23	5	-	23:5

Как видно из таблицы, на руководящих должностях работают почти все специалисты с высшим образованием.

В настоящее время слож-ности подобрать работника с высшим специальным образованием в на-шей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с останов-кой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться со-гласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие спе-циалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.

Таким образом, состав управления ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред-приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы-соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокуп-ность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и со-циальному составам, уровню образования, семейному положению.

Исходными данными для анализа coциальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам.

Достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруп-пированная по 12 признакам (рис. 9). Она содержит такие показатели, как: пол, воз-раст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к соб-ственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются непос-редственно из листка по учету кадров.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Рис. 9. Социальная структура коллектива

На рис. 10 - 13 показана социальная структура персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному поло-жению.

Как видно из диаграмм, на предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» работают в основном семейные люди (62%). По национальном составу преобладают русские (47%) и мари (32%).

Рис. 10. Характеристика семейного положения

Рис. 11. Характеристика национального состава

Рис. 12. Образовательная структура персонала

Рис. 13. Возрастная структура персонала

Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 38%, неоконченное высшее - 24% персонала.

Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 34%.

В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции го-товности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам 'прогрессивности' и 'мотивации'. По признаку 'прогрессивности'' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ('мотор'), в которую входят творческие личности с ярко выра-женной самомотивацией деятельности; средняя часть ('маховик'), в которую входят трудолюбивые и исполнительные ра-ботники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ('коррозия'), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принужде-ния.

На рис. 14 представлена структура персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» по признаку мотивации.

Рис. 14. Социальная структура по признаку мотивации

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

На предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора.

На ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть -- рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей .

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией:

1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);

2 группа -- работники с прежней мотивацией (43%);

3 группа -- работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) -- это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально--экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой- если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников. 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Предложения по внедрению системы мотивации на ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»:

1. На ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней от-носятся различные виды стимулирующих выплат: доплата за совмеще-ние профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за вы-сокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Ра-ботодатель по согласованию с работником может наряду с колдого-ворным регулированием условий оплаты устанавливать индиви-дуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполне-ния работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность: система материального стимулирования на предприятии должна основы-ваться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных под-разделений и на этой основе распределения части полученной прибы-ли. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестно-го отношения к труду, повышения качества продукции и эффективнос-ти производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в тече-ние установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина меняется. Доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преи-мущественно для ремонтного персона-ла. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обус-ловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подраз-деления.

3.3. Совершенствование организации службы управления персоналом

Для стабильной работы и развития предприятия необходимо ана-лизировать структуру специалистов предприятия, чтобы вовремя выявить качества работников, могущих негативно сказаться на проц-ветании фирмы или результатах работы. Этими и многими другим воп-росами в работе с персоналом должна заниматься кадровая служба.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализиро-ванных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, спе-циалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики инте-ресами предприятия, но и действовать с учетом трудового законода-тельства, реализации социальных программ, принятых как на федера-льном, так и на территориальном уровне.

Необходимо отметить, что во многих капиталистических странах в последнее десятилетие серьезно просматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организа-ции, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономи-ческие трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная соб-ственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законода-тельство, смена ценностных ориентаций людей. К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим мес-том и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, сис-темы показателей труда, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадра-ми.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и, кадровая работа отнимает достаточно много времени руководства ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Поэтому необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления произ-водством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под еди-ным руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и глав-ной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития пред-приятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организа-тором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой поли-тики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологи-ческим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественный состав управления персоналом определяется ор-ганизационно-штатными структурами и Уставом организации. При рас-чете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, свя-занные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями от-дельных производств, наличие филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работник отдела кадров на 100-130 работающих. Поэтому в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», исходя из этого, можно определить минимум состава отдела кадров - 2 человека. Это не соответствует количественному составу службы управления персоналом в настоящее время, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

Поскольку одним из важнейших направлений современного пред-приятия является именно работа с кадрами, необходимо совер-шенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, зак-репленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руко-водителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека. На исследуемом предприятии можно предусмотреть следующие до-лжности в кадровой службе:

- начальник кадровой службы - 1 чел.;

- инспектор по кадрам - 1 чел.

Итого: 2 человека.

Как показывает анализ, образовательный уровень работников кадровых служб на отечественных предприятиях пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых за-дач в области управления персоналом. Высшее образование (любого профиля) имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования. Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий - среднее специальное образование.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны занима-ться специалисты, обладающие знаниями в области экономики, орга-низации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области уп-равления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персо-налом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

Решению проблемы создания и функционирования кадровой службы будет способствовать Постановление правительства РФ от 4 ноября 1996 г. «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусматриваются меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службу управления персоналом. В частности, на нее возла-гаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, фор-мированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

В своей работе служба управления персоналом ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» должна руководствоваться основными законодательными актами, принятыми как на федеральном, так и на республиканском уровне. Основными из них являются Кон-ституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации, Трудовой Кодекс Российской Федерации, Указы и Постанов-ления Президента Российской Федерации и Республики Марий Эл и Правительства.

Основополагающим документом при приеме на работу, где огова-риваются должностные права и обязанности, является трудовой дого-вор (контракт). Кроме того, руководитель в своей работе руковод-ствуются Положениями и инструкциями, касающимися непосредственно выполнения ими конкретных обязанностей.

При создании службы управления персоналом, необходимо определить должностные обязанности работников этого подразделения. В качестве примера в данной работе разработана должностная инструкция заместителя директора ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» - начальника отдела персонала на рассматриваемом предприятии и Положение об от-деле персонала (приложение 4).

Кадровая служба ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» должна установить названия должнос-тей работников в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, вве-денным в действие с 1 января 1996 г. постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1998 г. № 3671.

В соответствии с классификатором могут быть использованы сле-дующие наименования должностей работников служб персонала:

1. Менеджер (в подразделениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями), код должности 24063.

2. Инспектор по кадрам, код должности 22956.

3. Начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отноше-ниями), код 24696.

4. Педагог-психолог, код 25484.

5. Социолог, код 26531.

6. Специалист по кадрам, код 26583.

7. Психолог, код 25883.

8. Экономист по труду, код 27755.

Начальник отдела кадровой службы должен проводить кадровую политику на основании планов и стратегии развития предприятия. Для этого необходимо проводить политику отбора и набора кадров, поскольку она наиболее подходит для формирования кадрового состава предприятия, проводить работу с кадровым резер-вом, определить мероприятия по оценке деятельности персонала.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать организовать службу управления кадрами так, чтобы она смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным 'ресурсом' организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всего научного подхода к управлению. В данной работе сконцентрировано внимание на вопросах эффективного управления людьми -- персоналом организации. Рассмотрены вопросы планиро-вания потребности в человеческих ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Изучены вопросы повышения качества людских ресурсов методами обучения работников, под-готовки руководящих кадров. Также рассмотрено, как руководство может поднять качество трудовой жизни работни-ков для развития их чувства удовлетворенности и повышения производительности.

Тремя этапами планирования трудовых ресурсов являются оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ их развития.

Для разработки программы по развитию персонала необходимо вырабо-тать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по служ-бе. Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.

Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организа-цию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка ре-зультатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно.

Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денеж-ного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осу-ществить система выбора льгот по принципу «самообслуживания в кафетерии», повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повы-шение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решае-мых за-дач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на ре-зультаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил.

Объектом исследования в дипломной работе выступает открытое акционерное общество «Йошкар-олинский молочный комбинат», период исследования - временной интервал за 2001-2003 годы.

Основной вид деятельности предприятия - производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок.

Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

По результатам анализа управления предприятием ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат», можно сделать вывод, что на данном этапе организацион-ная структура представляет линейно-функциональную структуру упра-вления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

Соотношение в ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» руководи-телей с высшим образованием к руководителям со средним образова-нием на высоком уровне. Было показано, что планирование человеческих ресурсов непос-редственно связано с осуществлением цели организации. Однако бо-льшинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потре-бностей фирмы в материалах, оборудовании и другом, считает планирова-ние человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первосте-пенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.

Планирование потребности в персонале является начальной сту-пенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и пла-не замещения вакантных должностей. При расчете потребности в кадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако в ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» такие расчеты не ведутся, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости.

На предприятии ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок генерального директора. Все кадровые вопросы о приеме на работу окончательно ре-шает генеральный директор при личном собеседовании.

Содержание правил трудового распорядка и поведения на пред-приятии нанимаемому объясняется заранее. ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. Это также влияет на текуче-сть кадров. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

Возможность замены специалистов с более высоким уровнем об-разования в ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образо-вания, несмотря на практическую компетентность.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник при-лагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, незави-симо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, для такой большой фирмы, как ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

Успех хозяйствующего субъекта в рыночной среде определяется его способностью выстоять и победить в конкурентной борьбе. Поэтому каждое предприятие должно постоянно следить за уровнем своей конкурентоспособности, выявлять и развивать конкурентные преимущества.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

Список литературы

Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 2001. - № 1. - С.90-92.

Антосенков Е. Социально-трудовые проблемы российской экономи-ки // Российский экономический журнал. - 2002. - №10. - С. 6.

Атаманчук Г.В. Управление: социальная ценность и эффективность. - М.: РАГС, 1995. - 289 с.

Атаманчук Г.В., Кейзеров Н.М. Культура решений менеджмента. - М.: РАГС, 1998. - 176 с.

Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Об эффективности социального управления // Вопросы философии. - 2000. - №7. - С. 60-69.

Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы).-М.: Универсум, 1999. - 274с.

Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. Учебный курс. М.: Российская экономическая академия, 1997. - 489 с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - М. : МНИИПУ, 1996. - 368 с.

Данакин Н.Р., Шеденков С.А. Технология принятия управленческих решении. - Белгород, 1996. - 381 с.

Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Высшая школа, 1989. - 304 с.

Дрикер А.Я. Планирование развития коллективов. - М.: Стройиздат, 1998. - 128 с.

Дятченко Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процес-сами. М. - Белгород, 1999. - 215 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2003. - №1. - С. 101-106.

Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальный менеджмент. Учебное пособие.- М.: Азимут-Центр, 1998. - 321 с.

Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальные технологии. Учебное пособие для студентов. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1998. - 327 с.

Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. - 2000. - №1. - С. 84-96.

Ковалев В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. - 352 с.

Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 1999. - №7. - С. 83-87.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2001. - №10. - С. 90-92.

Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 2002. - №2. - С. 118-124.

Менеджмент м самоменежмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие / Под ред. Ф.М. Русинова. - М.: Инфра-М, 1998. - 351 с.

Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. - М.: Гном-Пресс, 1998. - 317 с.

Никифорова А.А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. - 1999. - №3. - С.51-65.

Омаров A.M. Социальное управление. Некоторые вопросы теории и практики. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 271 с.

Основы социального управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2001. - 271 с.

Основы социальной работы : учебник / Отв. ред. П.Д. Павленок. - М.: Инфра-М, 2001. - 359 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Российская экономическая академия, 1996.- 190 с.

Пригожин А.Н. Современная социология организаций. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995. - 419 с.

Радаев В. Социологические подходы к анализу рынка труда: спрос на труд // Российский экономический журнал. - 1999. -№3. - С. 11-17.

Румянцева З.П. Лекция. Эффективность менеджмента // Российский экономический журнал. - 2002. - №4. - С. 59-71.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2001. - 688 с.

Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2001. - №6. - с. 27-33.

Слезингер Г.Э. Социальная экономика: Учебник. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2001. - 368 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. - 387 с.

Социальный менеджмент: Учебник / под ред. Д.В.Валового. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», Академия труда и социальных отношений, 2000. - 392 с.

Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М.: Экономика, 1984. - 103 с.

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2002. - 638 с.

Финансы: Учебник/ Под ред. проф. В.В.Ковалева. - М.: Проспект, 2001 - 389 с.

Финансы предприятий: Учебник для вузов / под ред. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2001. - 447 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 371 с.

Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. - М.: Мысль, 1997. - 269с.

Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. - 1999. - №10. - С.72-73.

Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. - 2000. - №7. - С.67-70.