Оценка управления качеством продукции на предприятии

Введение

Проблема повышения качества продукции актуальна для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства все большее значение играет фактор «качество продукции», обеспечивающий ее конкурентоспособность.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Проблемой повышения качества продукции занимаются во всех странах мира, о чем свидетельствуют многочисленные публикации по вопросам теории и практики повышения качества продукции. Исследования в данной области показывают, что решение проблемных вопросов обеспечения повышения качества продукции во многих странах стало национальным движением. Например, в США, Великобритании, Франции, Германии, Италии, Японии управление качеством продукции выведено на государственный уровень. Во многих странах созданы национальные советы по качеству и надежности, ассоциации по осуществлению контроля качества продукции в промышленности, статистическому управлению качеством, ассоциации стандартов и другие организации.

По мере развития экономических реформ в России также все большее внимание уделяется качеству. В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Система качества особенно важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

В экономической литературе изучению таких понятий, как «качество продукции» и «система менеджмента качества» уделяется большое внимание. По ряду вопросов, касающихся этой области, единого мнения среди специалистов не сложилось. В литературе присутствуют различные, в том числе противоположные точки зрения. Проблема управления качеством поднимается на страницах таких журналов, как «Управление качеством», «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества». Многое о качестве продукции и менеджменте качества можно найти в учебной литературе и трудах Адлера Ю.П., Гличева А.В., Фатхутдинова Р.А. и других. Основные понятия определены стандартами ИСО 9000.

Целью исследования в дипломной работе является изучение системы управления качеством на предприятии и исследование путей ее совершенствования. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятия «качество продукции» и «показатели качества»;

- определить сущность понятия «управление качеством продукции» в системе менеджмента качества;

- изучить методики определения результативности СМК;

- проанализировать функционирование СМК на промышленном предприятии, на примере ОАО «Нефтекамскшина»;

- выявить роль СМК в улучшении эффективности производства;

- сравнить отечественный и зарубежный опыт управления качеством.

Предметом работы является система управления качеством на предприятии, объектом - деятельность ОАО «Нефтекамскшина».

В ходе исследования использованы методы наблюдения, анализа и обобщения, которые содействовали тесной связи теоретической и аналитической частей, научного аспекта проблемы и его реализации на практике на примере ОАО «Нефтекамскшина».

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой части работы «Теоретические аспекты управления качеством продукции» ведется обзор определений понятия «качество продукции». Качество - комплексное понятие, на протяжении многих лет оно изучается и зарубежными, и отечественными учеными. Также здесь рассматриваются показатели качества, система менеджмента качества и ее отличие от управления качеством, изучается методика определения результативности СМК, вокруг которой ведется активная полемика на страницах периодических изданий.

Во второй главе «Оценка управления качеством на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина» анализируется функционирование СМК на ОАО «Нефтекамскшина», ее влияние на эффективность производства и качество продукции. На предприятии применяется балльная методика определения результативности функционирования СМК, разработанная специалистами отдела системы качества и стандартизации.

Как показывает зарубежный и отечественный опыт, система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели: выработку привычки к улучшениям и стремление к совершенству. Именно этому аспекту посвящена третья глава работы «Основные направления по совершенствованию управления качеством», в которой уже следуют практические рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества. Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, так как позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями.

1. Теоретические аспекты управления качеством продукции

1.1 Понятия качества продукции и показатели качества

Возможность предприятия успешно конкурировать на рынке в значительной степени зависит от качества и конкурентоспособности товара. По этой причине оценка качества продукции находится в центре внимания как зарубежных, так и отечественных ученых и экономистов. С переходом к рынку интерес к проблеме качества возрос, и изучению этого понятия отечественными экономистами было уделено большое внимание. Среди отечественных авторов, рассматривавших качество продукции как самостоятельный объект исследования, можно назвать Адлера Ю.П., Гличева А.В., Рахлина К.М., Скрипко А.Е., Горбашко Е.А., Окрепилова В.В., Азгальдова Г.Г., Райхмана Э.П., Версана В.Г., Панова В.П. и др. [13, с. 95].

Известен ряд определений понятия качества, данных известными специалистами, фирмами, международными организациями.

В Большом экономическом словаре дается следующее определение понятия «качество». Качество - это совокупность объективно существующих свойств и характеристик, уровень которых обусловлен показателями, определяющими потребительную стоимость продукции. Причем отдельно выделяется понятие «качество продукции», как совокупность технико-экономических и эстетических свойств продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные требования в соответствии с назначением [3, с. 239].

Нужно сказать, что в отличие от многих других терминов существует стандартизированное определение понятия «качество», принятое Международной организацией по стандартизации ИСО, которая трактует качество, как совокупность свойств и характеристик объекта, придающих ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности [32, с. 59]. Однако применение продукции не по назначению снижает эффективность ее использования, поэтому в отечественном стандарте в определение качества введено понятие назначения. Согласно ГОСТ 15467-79, «качество - это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением» [34, с. 309].

Большинство ученых, занимающихся проблемой качества, придерживаются принятой терминологии, хотя в литературе встречаются разные трактовки стандартизированного определения.

Ряд авторов рассматривает качество продукции как совокупность свойств или наиболее существенных признаков товара, характеризующих потребительские и стоимостные параметры продукта и отражающие его отличие от других товаров данной группы. Включение в рассмотрение качества этих двух сторон товара определяется тем, что покупателя при приобретении товара интересует эффективность потребления, то есть соотношение суммарного полезного эффекта от использования товара (потребительские параметры), и затрат, связанных с его приобретением и эксплуатацией, образующих в сумме так называемую цену потребления (стоимостные параметры). Такой точки зрения придерживаются Ю.П. Адлер, В.В. Окрепилов, Э.П. Райхман, Р.А. Фатхутдинов и др.

Наиболее коротко выразил понятие качества Ю.П. Адлер: «Качество - это то, что удовлетворяет потребителя». Качество - это всегда удовлетворение потребителей, а цель потребления - удовлетворение потребностей. Определение Ю.П. Адлера является краткой интерпретацией стандартных определений, однако отличие их от данного Ю.П. Адлером в том, что первые рассматривают некую возможность удовлетворения потребности, т.е. качество - в потенциале, а Ю.П. Адлер - как уже совершаемое действие. Определение Ю.П. Адлера с этой точки зрения можно считать более правильным, так как «…непроданный товар не может считаться товаром высокого качества». Однако «…окончательно о качестве можно судить лишь после завершения процесса потребления». Поэтому определение Ю.П. Адлера можно трактовать так: качество - это то, что удовлетворило потребителя. Практически здесь речь идет о надежности определения (оценки) качества продукции. Естественно, наиболее надежна оценка уже произошедшего события. Но человека при выборе больше интересует не то качество, которое позволило удовлетворить вчерашние его потребности, а то, которое позволит ему удовлетворить потребности сегодня и в будущем [41, с. 40].

Однако не всегда признается главенствующая роль качества. Например, авторы Чечеткина Н.М., Фатхутдинов Р.А. и др. отвергают первенство качества, полагая, что понятием более высокого уровня является конкурентоспособность, а качество - лишь ее составная часть. Из понятия качества авторы исключили сервисные, сбытовые и рыночные показатели. С этим нельзя согласиться, так как это противоречит таким неотъемлемым для качества понятиям, как жизненный цикл продукции и петля качества. Кроме того, авторы этих публикаций считают, что экономические показатели не должны входить в понятие качества, и одновременно относят данное положение к его главным недостаткам. Так, например, Р.А. Фатхутдинов пишет: «Качество - одна сторона товара, стоимость для потребителя (за жизненный цикл товара) - другая» [40, с. 264]. Подобную мысль высказывал и К. Исикава: «Регулирование затрат и управление качеством - это две стороны одной медали». Но в этой же работе Исикава пишет: «Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена». Другими словами, качество перестает выполнять свою основную по определению функцию. Из изложенного следует, что качество включает свойства, как прямо, так и обратно пропорционально влияющие на его значение.

Доказательством того, что экономические показатели нисколько не мешают оценке и управлению качеством, является все более широко и успешно применяемая на практике философия качества по Тагути: «Качество - это потери, нанесенные обществу с момента поставки продукта». Однако потери общество несет и на стадиях разработки и изготовления продукции, т.е. до момента поставки. А понятие, полученное путем исключения из качества экономических показателей, уже существует и называется техническим уровнем (ГОСТ 15467-79). Сопоставляя определения Тагути и стандартные, видно, что они в определенном смысле противоположны. Стандартные определения нацеливают на удовлетворение потребностей, т.е. на то положительное, что происходит при обеспечении качества, а определение Тагути - на потери, а точнее, на ущерб, т.е. отрицательное явление, сопровождающее процесс обеспечения качества. В стандартных определениях не говорится об удовлетворении каких потребностей идет речь, и не указан четко потребитель. По Тагути, потребителем является общество, но не конкретизируется какое [32, с. 28].

Л.М. Бадалов указывает на необходимость конкретизации. Под качеством продукции он понимает: «…совокупность потребительских свойств продукции, определяющих степень ее соответствия заданной конкретной потребности в фиксированных условиях потребления». Однако и это определение, возможно, не лишено недостатка, поскольку содержит лишь общие требования к конкретизации понятия качество [5, с. 55].

Вторая точка зрения заключается в понимании качества как потребительной стоимости. Так, Затолокин В.М. пишет: «Качество продукции - это понятие, характеризующее свойства того или иного предмета (изделия) как потребительной стоимости». Качество продукции фактически отождествляется с ее потребительной стоимостью. С тех же позиций подошли к определению качества несколько раньше А.В. Гличев, В.П. Панов, Г.Г. Азгальдов. Они приводят сразу три определения качества и предлагают использовать варианты в зависимости от сложности объекта и условий оценки его качества. А.В. Гличев пишет: «Качество товара неразрывно связано с потребительной стоимостью, а главная цель управления качеством - производство потребительной стоимости на стадии потребления продукции по ее целевому или функциональному назначению». При этом потребительную стоимость предложено выражать в форме функции двух динамично взаимодействующих факторов - потребности и качества продукции. По его мнению, потребительная стоимость - наиважнейшая экономическая категория, которую можно исследовать как специфическую экономическую меру, характеризующуюся диалектическим единством и борьбой между интегральным качеством каждой единицы конкретной продукции определенного вида и количеством (объемом) этой же продукции [37, с. 10].

Свойства продукции могут быть охарактеризованы количественно и качественно. Качественные характеристики - это, например, соответствие изделия современному направлению моды, дизайну, цвету и т.д.

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания и эксплуатации или потребления, называется показателем качества продукции. Основные типы показателей качества представлены в таблице 1.1 [34, с. 311].

Таблица 1.1 - Основные типы показателей качества

Как видно из таблицы, в каждой из шести основных групп, в свою очередь, выделяют несколько типов показателей качества, каждый из которых характеризует те или иные свойства продукции. Вот некоторые из них.

По количеству отражаемых свойств показатели подразделяют на единичные и комплексные.

Единичные показатели - показатели, которые характеризуют какое-то одно свойство или качество продукта.

Комплексные показатели подразделяют на:

- обобщенные - показатели, которые характеризуют наиболее значительную совокупность свойств, по которой оценивают качество;

- интегральные - показатели, отражающие соотношение суммарного полезного эффекта и суммарных расходов использования;

- индексные - показатели, которые отражают соотношение качества разнородной продукции. Они могут быть выражены в натуральных единицах (килограммах, метрах, литрах), в стоимостных единицах.

По применению выделяют абсолютные и относительные показатели.

Абсолютные - показатели, выражающиеся в натуральных и стоимостных единицах.

Относительные - показатели, характеризующие качества по сравнению с базовым, эталонным или конкурирующим образцом [39, с. 72].

В зависимости от стадии определения показатели качества делятся на:

- прогнозируемые;

- производственные;

- проектные;

- эксплуатационные.

По характеризуемым свойствам применяют следующие группы показателей:

- Показатели назначения характеризуют основную функциональную величину полезного эффекта от эксплуатации изделия. Для продукции производственно-технического назначения таким показателем может служить ее производительность.

- Показатели надежности характеризуют свойства объекта сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров и требуемых функций. Надежность объекта включает четыре показателя: безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость. В зависимости от назначения продукции и условий ее применения могут использоваться как все, так и некоторые из указанных показателей.

Безотказность - это свойство изделия непрерывно сохранять работоспособность в течение некоторого интервала времени. Безотказность чрезвычайно важна для некоторых механизмов автомобилей (тормозная система, рулевое управление). Для воздушных судов безотказность является самым основным показателем качества [9, с. 56].

Долговечность - свойство изделия сохранять работоспособность до разрушения или другого предельного состояния.

Ремонтоспособность - это свойство изделия, выражающееся в его приспособленности к проведению операций технического обслуживания и ремонта.

Сохраняемость - это способность объекта сохранять свои свойства в определенных условиях. Сохраняемость играет важную роль для пищевой продукции.

- Показатели технологичности характеризуют эффективность конструкторско-технологических решений для обеспечения высокой производительности труда при изготовлении и ремонте изделий. Именно с помощью технологичности обеспечивается массовость выпуска продукции, рациональное распределение затрат материалов, средств, труда и времени при технологической подготовке производства, изготовлении и эксплуатации изделий.

- Показатели стандартизации и унификации характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации по сравнению с другими изделиями. Все детали изделия делятся на стандартные, унифицированные и оригинальные. Чем больше стандартных и унифицированных деталей в изделии, тем лучше как для производителя, так и для ее потребителя.

- Эргономические показатели отражают удобство эксплуатации изделия человеком. Взаимодействие человека с изделием выражается через комплекс гигиенических, антропометрических, физиологических и психологических свойств человека. Это могут быть усилия, необходимые для управления трактором, автомобилем, расположение руля у велосипеда, освещенность, температура, влажность, запыленность, шум, вибрация, излучение и т.д.

- Эстетические показатели характеризуют композиционное совершенство изделия. Это рациональность формы, сочетание цветов, стабильность товарного вида изделия, стиль и т.д.

- Показатели транспортабельности выражают приспособленность изделия для транспортировки различным транспортом без нарушения его свойств.

- Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и патентную чистоту продукции и являются существенным фактором при определении конкурентоспособности.

- Экологические показатели отражают степень влияния вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при хранении, эксплуатации или потреблении продукции, например, содержание вредных примесей, вероятность выбросов вредных частиц, газов, излучений при хранении, транспортировании и эксплуатации продукции.

- Показатели безопасности определяют степень безопасности эксплуатации и хранения изделий, т.е. обеспечивают безопасность при монтаже, обслуживании, ремонте, хранении, транспортировании, потреблении продукции.

- Экономические показатели характеризуют затраты на разработку, изготовление, эксплуатацию или потребление продукции, учитываемые в интегральном показателе качества продукции (различные виды затрат, себестоимость, цена и пр.), при сопоставлении различных образцов продукции - технико-экономические показатели [30].

Таким образом, в современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качества продукции. Практически во всех определениях общим является то, что качество продукции рассматривается как совокупность ее свойств, призванных удовлетворять определенные потребности, а различия обусловлены конкретизацией потребностей и условий, в которых проявляются присущие продукции потребительские свойства. Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000.

Для оценки качества продукции при ее создании, испытаниях, сертификации, покупке и потреблении (эксплуатации) используются показатели качества. Показатели качества разнообразны. Номенклатура показателей качества зависит от назначения продукции и определяется количественными характеристиками ее свойств, которые обеспечивают возможность оценки уровня ее качества. Указанные показатели в совокупности создают базу для сравнения с другой аналогичной продукцией, позволяют оценить их технический уровень и качество.

1.2 Управление качеством продукции в системе менеджмента качества

С термином качество продукции неразрывно связано такое понятие, как управление качеством продукции, под которым понимается деятельность, осуществляемая при создании и эксплуатации или потреблении продукции с целью установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла. Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления [12, с. 22].

Все множество подходов к управлению качеством подразделяют на два основных направления: административный и экономический.

При административном подходе предусматривается повышение качества выпускаемой продукции до 100%. Качество продукции разделяется по фазам цикла жизни продукции.

Цикл жизни продукта начинается с маркетинговых исследований и нововведений, содержит производство, сбыт, эксплуатацию и утилизацию или потребление. Выделяются и изучаются этапы и операции, наиболее способствующие появлению брака и дефектов, которые делят на типы. Для всех типов брака предусматриваются методы по предотвращению формирования дефектов и брака и доведению уровня качества до 100%.

При административном подходе появление дефектов рассматривается как чрезвычайная ситуация, которую нужно устранить любым способом.

Экономический подход к проблеме качества базируется на экономических взглядах. Действия по предотвращению появления дефектов проводится приблизительно так же, тем не менее, при этом расчетный уровень качества изделий ставится в зависимость от экономически рациональной величины расходов для его достижения.

В процессе увеличения расходов на обеспечение качества совершается уменьшение соответствующей отдачи на вложенные денежные средства. Рост расходов на обеспечение качества приводит к тому, что на каждую вложенную величину денежных средств полученный эффект также будет равен размеру дополнительного дохода. При крупных расходах инвестиции будут давать меньшую отдачу.

Этот предел при экономической концепции позволяет найти оптимальный уровень качества. Издержки организаций, связанные с дефектами и отказами некоторых видов продукции в процессе производства и эксплуатации, относят к неминуемым утратам.

Исторически раньше появилось административное управление качеством. В процессе эволюции технологий, научно-технического прогресса расходы на обеспечение качества стали сопоставлять с тем эффектом, который от него ждут. Совершилась модификация понятия «качество» в экономическую категорию. Несмотря на это, некоторые принципы административного подхода управления остаются основными [38, с. 46].

Управление качеством продукции должно происходить системно, т.е. в организации, фирме должна работать система управления качеством продукции, являющаяся организационной системой, точно распределяющей ответственность, операции, средства и материалы, нужные для управления качеством.

Система качества - совокупность организационной структуры, схем, процессов, средств и материалов, нужных для совместного управления качеством продукции. Действие системы качества распространяется на все стадии жизненного цикла продукции, создавая так называемую «петлю качества».

Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рисунок 1.1) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы:

- маркетинг;

- проектирование и разработку технических требований, разработку продукции;

- материально-техническое снабжение;

- подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов;

- производство;

- контроль, испытания и обследования;

- упаковку и хранение;

- реализацию и распределение продукции;

- эксплуатацию;

- техническую помощь и обслуживание;

- утилизация.

Рисунок 1.1 - Петля качества

Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Понятие петли качества является центральным в организации всей деятельности предприятия по качеству, что нашло отражение в стандартах ИСО 9000. Игнорирование или недостаточное внимание к качеству на любом из этапов петли качества неминуемо приводит к потере конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом [30].

Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Отличие менеджмента качества от управления качеством заключается в том, что менеджмент качества является понятием более объемным и включает в себя такие области как: планирование, управление, обеспечение и улучшение качества. То есть, если раньше основное внимание уделялось управлению качеством, то сейчас ИСО 9000 версии 2000 расширяет требования к деятельности предприятия [32, с. 71].

ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

При разработке стандартов ИСО 9000 версии 2000 года одна из преследуемых целей состояла в упрощении структуры стандартов для облегчения их применения в организациях.

В результате серия ИСО 9000 содержит всего 4 стандарта:

- ИСО 9000:2000 (ГОСТ Р 9000-2001) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Стандарт описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества.

- ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р 9001-2001) «Система менеджмента качества. Требования». Стандарт определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей.

- ИСО 9004:2000 (ГОСТ Р 9004-2001) «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Стандарт содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

- ИСО 19011 «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и (или) охраны окружающей среды». Стандарт содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Данные документы образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в международном сотрудничестве и развитию национальных экономик. Следует отметить, что принятые в августе 2001 г. российские стандарты в области обеспечения качества - аутентичны международным стандартам и имеют показанные выше индексы обозначения (ГОСТ Р ИСО) [16, с. 21].

Обобщая различные определения, разработанные ИСО, можно сказать, что система менеджмента качества (СМК) - это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества [10, с. 88].

Основные составляющие систем менеджмента качества:

- установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги;

- наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующими удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних);

- постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей;

- определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации);

- разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества;

- определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов и процессах СМК;

- разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК [22, с. 37].

Политика в области качества - общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством, это генеральная линия и стратегия деятельности предприятия.

Цели в области качества - конкретные ориентиры, конечные состояния или результаты, которых хотела бы достичь организация или ее подразделения.

Цели должны быть:

- специфические, т.е. приемлемые конкретно для предприятия, подразделения;

- измеримые, т.е. имеющие количественные исчисляемые характеристики; следуя этому принципу, мы создаем четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы;

- реальные и достижимые; достижимость цели повышает уверенность и мотивацию персонала;

- определенные во времени, ориентация цели по времени повышает ответственность руководителя и персонала за ее своевременное достижение.
Главная цель, изложенная в Политике в области качества - удержание имеющихся и освоение новых рынков сбыта продукции и укрепление имиджа предприятия [20, с. 65].

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством [29, с. 86].

На рисунке 1.2 видно, что серия стандартов ИСО 9000 версии 2000 года базируется на 8 основных принципах:

Постоянное

усовершенствование Лидерство

Взаимовыгодные

Ориентация на отношения с

клиента поставщиками

Процессный Вовлеченность

подход персонала

Факторное Системный подход

приятие решений к управлению

Рисунок 1.2 - Принципы менеджмента качества

- ориентация на потребителя означает, что во главу угла функционирования системы менеджмента качества (СМК) поставлено стремление предприятия к удовлетворению потребностей клиента, причем не только установленных (требований к качеству продукции, выполнению сроков поставок и т.п.), но и предполагаемых; стремление даже превзойти ожидания потребителя;

- лидерство руководства - руководитель обеспечивает единство целей и направления деятельности предприятия. Руководитель должен создать все условия для того, чтобы его подчиненные были полностью вовлечены в решение поставленных задач. Руководитель возглавляет и несет полную ответственность за реализуемые процессы, за реализацию требований стандарта в своем подразделении и, в первую очередь, за своевременное исполнение и отчетность, за разработку закрепленной за ним документации СМК [2, с. 73];

- вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и полное их вовлечение в деятельность по качеству (охват) дает возможность использовать способности каждого с максимальной выгодой.

- эффективность в достижении желаемого результата в деятельности предприятия выше, если к управлению деятельностью и ресурсами применяется процессный подход.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Любая деятельность или комплекс деятельностей, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Процессы на предприятии, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности [7, с. 100].

Результатом процесса является продукция. Входы и выходы процессов могут быть материальными (сырье, материалы, комплектующие изделия, средства технологического оснащения, электроэнергия и др.) и нематериальными (например, информация, требования к процессу);

- системный подход - на практике процессы редко существуют изолированно друг от друга - как правило, мы имеем дело с совокупностью процессов, где выходы одного процесса образуют часть входов следующих процессов. Системный подход - управление функционированием процессов внутри предприятия в условиях их взаимодействия друг с другом с учетом влияния их друг на друга, подразумевая совокупность их как единого целого - системы;

- постоянное улучшение является неизменной целью организации. Внедряя процессный подход при анализе деятельности подразделения, необходимо выделить важнейшие процессы, реализуемые подразделением, и оказывающие влияние на выполнение целей в Политике качества. Особая роль при внедрении стандарта ИСО 9001:2000 отводится анализу деятельности подчиненного подразделения. С помощью анализа появляется возможность улучшения планирования своей работы на основе реальных данных, основанных на фактических измерениях и принятие правильных решений, выявления слабых мест, прогнозирования улучшения [33, с. 27];

- эффективные, рациональные, правильные решения базируются на анализе фактических данных и информации. Принятие решений, их правильность и своевременность - важнейшей фактор менеджмента. Авторитет руководителя, его кругозор и компетентность не могут быть признаны достаточными для принятия решения, главным и определяющим принципом является принятие решения, основанное на фактах;

- предприятие и его поставщики взаимосвязаны, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Способность организации создавать ценности повышается при взаимовыгодных отношениях с поставщиками [38, с. 51].

Таким образом, СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).

Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия.

1.3 Методика определения результативности СМК

В стандартах ИСО серии 9000:2000 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества (СМК). Однако в стандартах при декларации данного принципа не предлагается определенного механизма комплексной оценки результативности. Поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объективной оценки, а также последующего анализа результативности СМК приобретают вид задачи как теоретической, так и практической значимости.

Для измерения результативности СМК зачастую применяются лишь модели типа «эффект / затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики [23, с. 20]. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМК не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. Следовательно, при измерении результативности СМК должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятельности организации.

Обозначенные недостатки требуют создания такой оценочной модели, которая могла бы быть одновременно дескриптивной и нормативной, комплексной и системной, обеспечивающей получение обобщенного показателя и повышающей информативность управления. Показатели результативности - это отображение реализуемых в СМК действий, выбранных в процессе принятия решений. Любое вновь принятое решение и соответственно изменение множества реализуемых действий находит отражение в динамике соответствующих показателей результативности. Именно поэтому предлагается в качестве признака упорядочения показателей использовать меры их динамики, т.е. темпы роста.

В соответствии с этими требованиями для измерения результативности СМК и определения мероприятий по ее улучшению некоторые авторы, например Н.В. Терещенко и Н.С. Яшин, предлагают использовать модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР) [36, с. 13].

Рассмотрим основные положения и этапы реализации различных подходов применительно к измерению и оценке результативности СМК.

Изначальным в менеджменте качества является формирование политики в области качества. СМК внедряется для достижения целей, установленных политикой организации в области качества. Цели ориентируют на получение определенных промежуточных и конечных результатов деятельности организации. Их необходимо выражать как в качественном, так и в количественном виде [21, с. 60].

По мнению некоторых авторов, при оценке результативности СМК речь должна идти о реализации деятельности, запланированной во исполнение требований п. 5.4 ГОСТ Р ИСО 9001-2001, т.е. о деятельности, направленной на достижение некоторых новых результатов (целей в области качества). ГОСТ Р ИСО 9000-2001 в п. 3.2.9 называет эту деятельность «планированием качества», которое направлено на установление целей в области качества и определение процессов и ресурсов для их достижения. Реализация же деятельности, регламентированной документированными процедурами (и другими регламентирующими документами) СМК, со всем документальным сопровождением, должна оцениваться в целях установления соответствия СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Этот вывод косвенно подтверждает положение п. 4.2.4 названного стандарта: «Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования СМК». Таким образом, стандарт различает «соответствие требованиям» и «результативность функционирования» СМК [17, с. 12].

Говоря о соотношении понятий «запланированный результат» и «цель», то здесь также существуют различные точки зрения. Например, Е.С. Вентцель под целью понимается желаемый или требуемый результат деятельности. Таким образом, возникает желание поставить между «запланированным результатом» и «целью» знак равенства. Между тем ГОСТ Р ИСО 9001-2001 говорит не о целях вообще, а о «целях в области качества», которые должны быть измеримы. Аналогичного требования к «запланированным результатам» нет. Однако доскональное рассмотрение вопроса об «измеримости целей» и их видах не оставляет сомнений, что «запланированный результат» и «измеримая цель» это по сути одно и то же. При этом цели в области качества - один из видов «запланированных результатов», следовательно, поставить между ними знак равенства нельзя, так как запланированный результат может не иметь отношения к качеству.

Поставить точку в этом вопросе поможет подход и терминология, предложенные В.А. Качаловым, который цели в области качества называет «целями-задачами вида А2». Это задачи, направленные на улучшение (совершенствование) деятельности предприятия (функции, подразделения, процесса). При этом другой вид целей-задач (А1) к целям в области качества не относится. Это задачи, выполняемые в рамках прямых функций подразделений или должностных лиц. Таким образом, с учетом того, что оценить любую деятельность можно по ее результатам, оценку результативности СМК проводят по целям в области качества.

В настоящее время большинство методик оценки результативности СМК пытаются учесть не только степень достижения целей улучшения, но и степень достижения целей соответствия. В этом случае оценка результативности СМК необоснованно разрастается до определения степени реализации всех задач предприятия по всем нормативным документам (как внешним, так и внутренним). У разработчиков таких методик возникают противоречия: ведь в этом случае речь идет о соответствии СМК требованиям стандарта и анализе СМК со стороны руководства, а не о результативности СМК [35, с. 72].

Ориентация СМК нацелена на совершенствование. Р. Акофф выделяет несколько типов систем по их поведению и отмечает как высший - систему стремления к идеалу. Система стремления к идеалу - это целенаправленная система, которая по достижении любой из своих целей или задач стремится к новой цели или задаче, что больше приближает ее к идеалу. Идеализированные модели позволяют выявить перспективные направления развития, установить долгосрочные цели в отношении качественных и количественных особенностей управляемых объектов или явлений.

Идеализированные модели также широко применяются и в менеджменте качества. Наиболее явно это проявляется в методологии TQM и моделях делового совершенства. Таким образом, СМК относится именно к типу систем стремления к идеалу, результативность которых можно оценить, сравнивая с нормативным оптимумом развития [18, с. 17].

Результативность СМК характеризует уровень достижения целей как условия для достижения организацией необходимых результатов.

В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМК преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно - в цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается «динамическая» компонента модели, т.е. при измерении результативности СМК акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне. Кроме того, это позволяет произвести «свертывание» разноразмерных показателей.

Нормативность МИНОР заключается в том, что желательные уровни изменения показателей результативности, а, следовательно, и их приоритетность устанавливаются субъектом управления посредством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя в системе. Ранжирование позволяет выразить динамику показателей в их взаимном отношении, т.е. позволяет оценить свойство системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может. Таким образом, измерение результативности СМК приобретает формализованную основу: мерой результативности в рассматриваемом интервале времени выступает ранжированный ряд оценок темпов роста определенного набора показателей. Ранжированный ряд темпов роста показателей характеризует нормативно установленный набор вариантов взаимодействия структурных элементов СМК.

Хотя по своей природе СМК изоморфны, конкретный набор показателей их результативности зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств - базового и дополнительного. Ввиду этого, выделяют базовые области измерения результативности СМК, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагается основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации:

- рынок / клиенты - перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей;

- финансы - перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации;

- персонал - перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала;

- внутренние бизнес-процессы организации - перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон;

- общество - перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном или мировом уровнях.

Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМК. Причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМК [36, с. 14].

Математически обеспечить измерения близости двух ранговых упорядочений темпов роста (эталонного и фактического) позволяют коэффициенты ранговой корреляции Спирмена (по отклонениям) и Кендалла (по инверсиям). При помощи этих коэффициентов можно оценить близость одного рангового ряда к другому, принятому за эталон, на интервале от +1 до -1.

Положительные значения оценок данных коэффициентов корреляции характеризуют такой режим системы, при котором продолжается рост уровня реализации функции. Отрицательные значения тех же оценок отражают ситуацию, когда режим системы начинает действовать против уровня реализации функции, снижать его.

Оценка, построенная на отклонениях, характеризует объемную сторону изменения результативности при данном режиме. Объемная сторона функции СМК выражает качество деятельности как специфический и самостоятельный признак режима работы целой системы. Оценка, построенная на инверсиях, определяет структурную динамику конечных результатов СМК. Оценка структурной стороны режима СМК показывает эффективность сравниваемых режимов.

Обобщенная оценка результативности, полученная на основании двух оценок корреляции (по отклонениям и по инверсиям), определяется по формуле (1.1):

R = (l + K_откл) * (1 + Kинв), (1.1)

где K_откл - коэффициент ранговой корреляции по отклонениям;

Kинв - коэффициент ранговой корреляции по инверсиям.

Коэффициент Р меняется в диапазоне от 0 до 1. Совпадение фактического и заданного в динамическом нормативе порядка показателей свидетельствует о наивысшем уровне реализации целей СМК.

Полученные значения результативности для наглядности можно оформить в виде графика, чтобы разместить на информационных стендах CМК в цехах и административных помещениях.

Графически изобразить уровень результативности СМК за определенный период времени (например, год) можно с помощью гистограммы результативности. Столбцы на рисунке обозначают фактические ранги соответствующих показателей результативности, их высота зависит от значения ранга. Цифры под столбцами фактических рангов представляют последовательность соответствующую эталонному порядку ранга данного показателя результативности. Пунктирная линия, соответствующая значению фактической результативности, является линейным трендом, аппроксимирующим фактические значения рангов. Следовательно, чем меньше будет отклонение линии фактической результативности от эталонной, тем больше будет корреляция между ними, а, значит, и результативность СМК. Данная гистограмма позволяет проводить визуальный анализ результативности СМК.

С помощью кривой динамики результативности можно отобразить только степень приближения текущей деятельности к идеальному режиму, но не факторы, влияющие на фактический уровень результативности СМК. А на гистограмме результативности эти факторы отображаются лишь визуально, без количественной оценки. Поэтому следующим этапом анализа результативности СМК является выявление факторов, оказывающих наибольшее негативное влияние на результативность СМК [19, с. 21].

Оценка степени соответствия может быть бальной. Она проста и не требует пояснений. Есть различные варианты. Один из них дан в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Оценка СМК по бальной системе

Степень достижения запланированных результатов определяется путем оценки результатов функционирования процессов организации в управляемых условиях, установленных в ДП, СТП и т.п., то есть продукции процессов.

Оценка производится по отклонению показателей, характеризующих качество этой продукции. Характеристики качества процессов в зависимости от их значимости каждое предприятие устанавливает само.

Собственно измерение может быть выполнено:

- по альтернативному признаку, как в таблице 1.2;

- в процентах если запланировано, например, снижение брака;

- количественно, как например, при планировании снижения рекламаций.

Оценка производится систематически, интервал (месяц, квартал, год) устанавливает предприятие само. Данные оценки заносятся в лист результативности для возможности отслеживания тенденций и улучшений.

Каждый процесс необходимо проверить отдельно. После проверки документации и проверки на месте результаты оцениваются совместно.

Максимальная оценка при наличии доказательств - 10 баллов, минимальная - 0. Между границами оценки организация сама выбирает соответствующий балл [14].

После определения показателей результативности, проводится оценка результативности СМК по некой шкале, которая в различных методиках дается по-разному. Общий вид такой шкалы представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Шкала оценок СМК

Именно такой подход реализован в 90% методик оценки результативности СМК. Хотя, по-мнению некоторых авторов, данный подход не лишен серьезных недостатков. Ведь полученное значение обобщенного показателя не имеет какого-либо физического смысла, следовательно, объективно объяснить, чем одно состояние СМК предпочтительнее другого, отвлекаясь от выбранного обобщенного показателя, не представляется возможным [25, с. 28].

Таким образом, предложенные методики оценки результативности СМК промышленного предприятия, основанные на многокритериальном подходе, позволяют предприятиям проводить систематическую оценку результативности СМК, своевременно выявлять несоответствия в функционировании системы, разрабатывать корректирующие и / или предупреждающие действия, внедрение которых обеспечивает постоянное улучшение СМК.

Изложенное выше позволяет сделать вывод, что качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности предприятия: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качества. Международная организация по стандартизации определяет качество, как совокупность свойств и характеристик объекта, придающих ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как «управление качеством», «петля качества».

Система качества должна обеспечивать управление качеством на всех этапах «петли качества», участие всех сотрудников в обеспечении качества конечной продукции, взаимосвязь деятельности по увеличению качества с деятельностью по уменьшению расходов, обязательность обнаружения недостатков и их устранение. Отличие менеджмента качества от управления качеством заключается в том, что менеджмент качества является понятием более объемным и включает в себя такие области как: планирование, управление, обеспечение и улучшение качества.

СМК создается для того, чтобы обеспечить качество продукции, исключить или на много снизить вероятность появления дефектов в поставляемой продукции и за счет этого уменьшить оттоки денег из организации на профилактические и ремонтные работы. Поэтому важно для каждого предприятия разработать свой механизм комплексной оценки результативности СМК.

2. Оценка управления качеством на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Нефтекамскшина» - крупнейшее предприятие в шинной отрасли и России и СНГ. В рейтинге мировых шинных копаний оно занимает 20 место среди 98 компаний.

ОАО «Нефтекамскшина», как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 года. Производственные мощности предприятия размещаются в районе Нефтекамского промышленного узла в 7,5 км от города Нефтекамска - крупной административной единицы Республики Татарстан РФ.

Основным направлением производственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является производство шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники.

Производственная база создавалась с ориентацией на производство шин для ОАО «КамАЗ» и ОАО «АвтоВАЗ», а также для удовлетворения потребности в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортимента Приволжского и других близлежащих регионов России.

С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ - в 1986 году освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).

В 2000 году государственный пакет акций ОАО «Нефтекамскшина» был передан в ОАО «Татнефть» в соответствии с Постановлением КМ РТ от 20.09.2000 г. №679, утвердившим инвестиционные условия передачи государственного пакета акций.

В 2001 году продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нефтекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».

С 1 июля 2004 года произведен ввод мощности высокоэффективных легковых радиальных шин «KAMA-EURO» - 500 тыс. шт., с 1 января 2005 года произведен ввод мощности еще 500 тыс. шт. «KAMA-EURO».

В 2007 году было введено в эксплуатацию новое подготовительное производство, выпускающее резиновые смеси на качественно новой основе. Причем новое производство построено и введено в эксплуатацию в кратчайшие сроки, менее чем за год. В производственные мощности ПЛРШ введен новый модернизированный сборочный комплекс, который даст возможность увеличить объем производства шин «KAMA-EURO».

Сегодня производственная линия Нефтекамского шинного завода выдает ежегодно около двух миллионов шин, произведенных по современной итальянской технологии Пирелли. В выборе и монтаже оборудования, а также подготовке к производству моделей «Кама-Euro» итальянцы принимали самое непосредственное участие. Итогом стало создание технологической цепочки европейского уровня, производящей восемь типоразмеров шин, два из которых разработаны для «Нив» и других внедорожников, имеющих небольшие колеса. Обе модели имеют схожий размер, разница заключается лишь в назначении. «Кама-Euro 517» представляет собой зимнюю модель без возможности ошиповки, а «Кама-Euro 228» - универсальная шина с ярко выраженной тягой в сторону асфальта. Шины «нивского» размера составляют около 20% выпуска новой линии, то есть это сто тысяч изделий в год. Планируется расширение новой линии именно для любителей внедорожников.

На сегодняшний день ОАО «Нефтекамскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов.

ОАО «Нефтекамскшина» - самостоятельное юридическое лицо, органами управления которого являются:

- Общее собрание акционеров - высший орган;

- Совет директоров - обеспечивает общее руководство;

- Исполнительный орган - управляющая организация ООО «Татнефть - Нефтехим» (по договору передачи полномочий единоличного исполнительного органа) (далее - ТННХ);

- Исполнительный директор - Генеральный директор - единоличный исполнительный орган.

Основным акционером ОАО «Нефтекамскшина» является ТННХ. Ей принадлежит 59,44% акций. Структура управления на ОАО «Нефтекамскшина» представлена в Приложении А.

В процессе управления производством ОАО «Нефтекамскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ТННХ, ООО ТД «КАМА» (далее ТД «КАМА»), ООО «Татнефть - Нефтехимснаб» (далее ТННХС), ООО НТЦ «КАМА» (далее - НТЦ) и ОАО «Нефтекамский механический завод» (далее - НМЗ):

- ОАО «Татнефть» - инвестирует программы ОАО «Нефтекамскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий;

- НТЦ - осуществляет проектирование шин. В лабораториях ИЦ НТЦ, аккредитованного на техническую компетентность, проводятся испытания сырья и материалов, готовой продукции;

- Управляющая Компания ТННХ - единоличный исполнительный орган ОАО «Нефтекамскшина»;

- ТННХС - осуществляет закупку сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей и СИ, потребность в которых определяет ОАО «Нефтекамскшина». Является собственником сырья и материалов, а также изготовленной продукции;

- ОАО «Нефтекамскшина» совместно с ТННХ, ТННХС и ТД «КАМА» - определяет программу производства шин по ассортименту, объемам и потребителям, осуществляет переработку сырья и материалов в готовую продукцию (шины);

- ТД «КАМА» - осуществляет сохранение, отгрузку и продажу шин, заключение контрактов на поставку шин, и участвует в оценке удовлетворенности потребителей;

- НМЗ - осуществляет ремонт и обслуживание производственного оборудования.

В состав ОАО «Нефтекамскшина» входят: завод массовых шин (ЗМШ), включая ПЛРШ, завод грузовых шин (ЗГШ). Структуры ОАО «Нефтекамскшина», ЗМШ, ЗГШ представлены в Приложениях Б, В, Г.

Номенклатура продукции, выпускаемой ЗМШ:

- шины пневматические для легковых автомобилей и прицепов к ним;

- шины пневматические для легких грузовых автомобилей и автобусов особо - малой вместимости;

- шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

- шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхоз машин;

- шины пневматические для машин напольного безрельсового электротранспорта.

Номенклатура продукции, выпускаемой ЗГШ:

- шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

- шины с регулируемым давлением;

- шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхозмашин.

Ассортимент продукции, выпускаемой ОАО «Нефтекамскшина», составляет более 170 наименований шин, экспортируемых в 35 стран дальнего и ближнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны.

Испытание сырья и материалов, готовой продукции осуществляется в ИЦ НТЦ в аккредитованном по ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025 на техническую компетентность.

Соответствие шин по показателям безопасности государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системах «ГОСТ Р» и «ЕЭК ООН».

Выручка от реализации ОАО «Нефтекамскшина» в 2007 году составила 6 324,5 млн. рублей. Прибыль от продаж составила 543,4 млн. рублей, что на 16% больше по сравнению с 2006 годом. В 2008 году в связи с финансовым кризисом выручка от продаж упала и составила 7 409,2 млн. рублей, прибыль - 510 млн. рублей, что на 6,5% меньше, чем в 2007 году. Добавленная стоимость в 2008 году составила 3 416 млн. рублей, по сравнению с 2007 годом данный показатель увеличился на 11%. Доля добавленной стоимости ОАО «Нефтекамскшина» в общем объеме продукции в 2008 году составила 46,1% против 48,7% в 2007 году (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Нефтекамскшина»

Общая среднесписочная численность персонала ОАО «Нефтекамскшина» в 2007 году составила 10 556 человек. В сравнении с 2006 годом среднесписочная численность уменьшилась на 223 человека (2,1%). В 2008 году среднесписочная численность персонала составила 10 193 человек, что на 363 человека (3,6%) меньше по сравнению с 2007 годом. Сокращение численности произошло в результате выведения подразделений с непрофильными видами деятельности - научно-технического центра, управления АСУ, а также за счет проведения мероприятий по оптимизации численности.

На предприятии действует система менеджмента качества, впервые сертифицированная в 2001 году. В 2007 году работы по системе менеджмента качества проводились в двух направлениях:

- поддержание действующей СМК в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001: 2000;

- совершенствование СМК в соответствии с требованиями ИСО / ТУ 16949:2002 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 для организаций - производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности» - по требованию автомобильных заводов.

Соответствие СМК международному стандарту ИСО 9001:2000 подтверждено аудиторами «Интерсертифика ТЮФ совместно ТЮФ Тюринген» и сертификационным органом URS Великобритания, по результатам которого выдан сертификат по ИСО 9001:2000 со сроком действия до 11 декабря 2010 года.

В феврале 2008 года Компания успешно прошла сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.

Признание ОАО «Нефтекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждено российскими и международными наградами за качество продукции, высокой оценкой автозаводов - потребителей:

- 2001 г. - 2 золотые и бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва);

- 2002 г. - серебряная медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва);

- 2001-2003, 2005-2008 гг. - категория «Отличный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ»;

- 2003 г. - 2 золотых, серебряная и бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва); 2 шины удостоены диплома «Российское качество» на форуме ВОК, посвященном Всемирному дню качества и Европейской неделе качества»;

- 2004 г. - золотая, 2 серебряные и бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва), 2 диплома 1 степени на шины на выставке «Нефть. Газ. Нефтехимия» (Казань). Категория «Надежный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «ИжАвто»;

- 2005 г. - 2 золотые и серебряная медаль, диплом и кубок Гран-при на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва). Диплом 1-ой степени Международного салона «Мотор-шоу», в конкурсе «Перспектива» среди производителей автокомпонентов в номинации «Лучшая шина»;

- 2006 г. - 2 золотые и серебряная медаль в конкурсе «Лучшая шина на дорогах России», Гран-при за разработку и внедрение в производство перспективных конструкций шин для легковых и грузовых автомобилей на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва). Почетная грамота «Лучший поставщик АвтоВАЗ»;

- 2007 г. - премия Правительства РТ в области качества. Благодарственное письмо ОАО «АвтоВАЗ» за обеспечение высокого качества продукции, ритмичные поставки, оперативность в выполнении требований потребителей;

- 2008-2009 гг. - Благодарственные письма от потребителей: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», ООО «Соллерс-Елабуга» за обеспечение высокого качества продукции, ритмичные поставки, оперативность в выполнении требований.

Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности.

ОАО «Нефтекамскшина» - социально ориентированное предприятие. Шефская помощь учебным заведениям, благотворительная помощь общественным организациям ветеранов и инвалидов, учреждениям образования и здравоохранения, спонсорская помощь спортсменам, деятелям культуры и искусства, финансовая помощь пенсионерам, содержание спорткомплекса «Шинник», баз отдыха «Чайка» и «Наратлык», поликлиники, организация отдыха и лечения работников в учреждениях здравоохранения РТ и РФ - далеко не полный перечень направлений социальной политики, реализуемой Компанией.

Таким образом, миссией Компании является укрепление своих позиций как лидера шинной отрасли РФ, производство конкурентоспособных автошин, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей, с обеспечением высокого уровня социальной ответственности.

2.2 Анализ брака продукции ОАО «Нефтекамскшина»

ОАО «Нефтекамскшина» прочно удерживает лидирующие позиции крупнейшего российского производителя шинной продукции. Компания является основным поставщиком шин для крупнейших российских производителей автомобилей - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Предприятие также комплектует шинами ОАО «НефАЗ», ОАО «Автозавод «Урал», СП «ДжиЭм АвтоВАЗ», ООО «ТагАЗ», ОАО «ИжАвто», ООО «Фрегат» (УАЗ), ОАО «ПАЗ» и др.

В 2007 году выпуск шин составил 12,4 млн. штук, что на 209 тысяч штук или на 1,7% больше по сравнению с 2006 годом. В 2008 году из-за снижения платежеспособного спроса на шины, вызванного финансово-экономическим кризисом, выпуск шин по сравнению с 2007 годом сократился на 538 тысяч штук или 4% (в то время как выпуск шин отечественными заводами сократился на 17%) и составил 11,9 млн. рублей, что подтверждает таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика выпуска шин за 2006-2008 гг.

В 2008 году доля легковых шин в общем выпуске продукции составила 62,1%, что на 2,1% больше, чем в 2006 году и на 1,6% больше по сравнению с 2007 годом. Доля грузовых шин, наоборот, сократилась на 2% по сравнению с 2006 годом и на 1,7% по сравнению с 2007 годом. Доля сельскохозяйственных шин и прочих в общем выпуске продукции почти не изменились и составили 2,3% и 0,2% соответственно.

В 2008 году объем отгруженной продукции составил 11 281 тысячу шин, что на 1 143 тысяч шин (9,2%) меньше, чем за 2007 год и на 793 тысячи шин (7%) меньше, чем за 2006 год (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Объемы реализации продукции по направлениям отгрузки за 2006-2008 гг.

Изменения произошли и в структуре реализации продукции по направлениям отгрузки. В 2006 году большая часть продукции (58%) шла на вторичный рынок, на втором месте была отгрузка на экспорт (29%), дальше следовала отгрузка шин на комплектацию (23%). В 2007-2008 гг. лидирующее положение по-прежнему занимает вторичный рынок - 57% и 53%. Хотя произошло снижение объемов реализации на вторичный рынок на 5% по сравнению с 2006 годом. На второе место вышли объемы отгрузки на комплектацию - 22% в 2007 году и 29% в 2008 году. Увеличение составило 6% по сравнению с 2006 годом. Из-за мирового финансового кризиса доля экспорта уменьшилась с 29% в 2006 году до 21% и 18% в 2007 году и 2008 году соответственно, т.е. к 2008 году снижение составило 11%.

ОАО «Нефтекамскшина» - это не только крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. Каждый год предприятие становится победителем различных конкурсов за качество. Из года в год работа в области качества положительно оценивается потребителями продукции.

Удовлетворенность потребителей по комплексной оценке составила за 2007 год 99 баллов из 100 возможных, что соответствует оценке «Потребитель восхищен»; за 2008 год - 100 баллов из 100 возможных (ранг «Потребитель восхищен») (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Удовлетворенность потребителей

Но по условиям СТП 11.88. ранг снижен до уровня «Потребитель удовлетворен». Причина: по результатам анкетирования дилерской сети удовлетворенность 14 из 41 дилеров ниже 71% от максимально возможной. Согласно таблице 2.4 степень удовлетворенности потребителей по группам в 2008 году выросла по сравнению с 2007 годом на 0,02% по автозаводам, на 5,34% по дилерской сети и 0,51% по предприятиям, проводящим эксплуатационные испытания шин.

Таблица 2.4 - Удовлетворенность потребителей по группам в 2007-2008 гг.

Изучение удовлетворенности потребителей по группам за 2008 год также дало положительные результаты. Во втором полугодии результаты незначительно, но выше по сравнению с первым полугодием (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Удовлетворенность потребителей за 2008 год

Потребители удовлетворены по таким показателям, как:

- товарный вид продукции;

- выполнение обязательств по объемам и графикам поставок;

- быстрота реагирования на жалобы и рекламации по качеству и поставкам продукции;

- улучшение качества продукции.

Кроме того, в 2007 году получены оценки от «АвтоВАЗ» и «КамАЗ» - «отличный поставщик», а в 2008 году еще и от АЗ «Урал» - «надежный поставщик».

Основа качественной продукции - качественное сырье и материалы. Поэтому с 2001 года ОАО «Нефтекамскшина» проводит оценку поставщиков по категориям: «отличный», «надежный», «ненадежный».

В сравнении с 2007 годом в 2008 году произошло увеличение числа изготовителей сырья, не имеющих сертификата на систему качества: при одинаковом количестве изготовителей - 90, в 2007 году несертифицированных предприятий-изготовителей было 23 (25,6%), в 2008 году - 26 (28,9%). В 2008 году получили сертификат на СМК только два предприятия: ТД «Химпродукт» (г. Москва) - изготовитель цинола КЦ и ОАО «КуйбышевАзот» (г. Тольятти) - изготовитель кордной ткани.

На сегодняшний день большая часть изготовителей, не имеющих сертификата СМК, даже не планирует проведение сертификации.

Особенно много замечаний к качеству натуральных каучуков всех марок. Это всевозможные посторонние включения и различные маркировочные ярлыки, которые необходимо убирать с брикетов, а также брикеты с плесенью. Все это чистилось перед подачей в производство.

По итогам оценки за 2008 год: 33 поставщика отнесены к категории «отличный», 35 - «надежный», 8 - «ненадежный», что немного лучше итогов 2007 года: «отличных» - 21, «надежных» - 60, «ненадежных» - 9.

В то время как при аудитах, проводимых автосборочными предприятиями, такими, как Auto Fiat (Соллерс-Елабуга), Volkswagen, GM, Reno-Nissan было обращено внимание на то, что ОАО «Нефтекамскшина» должна закупать сырье и материалы только у надежных и отличных поставщиков и осуществлять выполнения договорных обязательств.

Улучшились показатели по рекламациям за 2008 год по сравнению с 2007 годом. Число рекламаций снизилось с 504 штук в 2007 году до 295 - в 2008 году, т.е. если доля рекламаций в 2007 году составила 0,0041%, то в 2008 году - 0,0025%. Снижение составило 0,0016% (рисунок 2.3).,

Соответственно произошло и снижение потерь от рекламаций на 0,0088% или на 460,788 тысяч рублей, что подтверждает таблица 2.5.

Рисунок 2.3 - Рекламации от выпуска шин (количества шин)

Таблица 2.5 - Динамика показателей по рекламациям

В последние годы наблюдается положительная динамка снижения количества рекламаций. В 2001 году доля рекламаций по ОАО составляла 0,031%, а в 2008 году - 0,0025%. Наибольшее снижение произошло по ЗГШ - на 0,0285% по сравнению с 2001 годом. Если рассматривать динамику за 2007-2008 гг., то наибольшая доля рекламаций приходится на ЗМШ. В 2008 году она составила 0,0027%, что на 0,0019% меньше по сравнению с 2007 годом. Снижение по ЗГШ в рассматриваемый период составил 0,0011%, по ПЛРШ - 0,0009% (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика доли рекламаций на ОАО «Нефтекамскшина»

Уровень окончательного брака в 2008 году не превышает контрольных цифр (КЗ не более 0,22%), но вырос в сравнении с 2007 годом с 0,15 до 0,17% (рисунок 2.5). Рост уровня окончательного брака составил 0,02%.

Рисунок 2.5 - Окончательный брак к выпуску продукции на ОАО «Нефтекамскшина»

В 2008 году уровень окончательного брака по ЗМШ составил 0,16%, что на 0,02% больше по сравнению с 2007 годом. По ЗГШ увеличение составило 0,01%, а по ПЛРШ - 0,04%. Наибольший процент приходится на окончательный брак ПЛРШ (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Уровень окончательного брака

Увеличение окончательного брака наблюдалось по всем группам шин. В 2008 году окончательный брак по легковым шинам увеличился на 1 874 штук и составил 13 935 штук. Брак по грузовым шинам увеличился незначительно - 81 единицу. Произошло увеличение брака и по сельскохозяйственным шинам на 95 единиц, и составил 469 штук (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Динамика окончательного брака по видам продукции

По ЗМШ и ЗГШ основная доля окончательного брака приходится на цеха вулканизации. Основные дефекты: разрежение нитей корда, недовулканизация, запресс борта, аварийные. Каждодневные комиссионные разборы причин брака на заводах выявляют, что на первое место выходит неудовлетворительная работа оборудования.

Потери от брака готовой продукции тоже достаточно высоки. В 2008 году они в среднем составили 0,22% от производственной себестоимости продукции против 0,21% в 2007 году. Наибольшие потери от брака произошли в июле 2007 года и апреле 2008 года и составили 0,26% и 0,0,29% соответственно (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Динамика потерь от брака по месяцам в 2007-2008 гг.

В целом по ОАО потери от брака в денежном выражении составляют 15,3 млн. рублей в 2008 году против 11,6 млн. рублей в 2007 году, т.е. данный показатель возрос на 3,7 млн. рублей. Наибольший рост потерь от брака произошел в ПЛРШ: за год на 1,7 млн. рублей. Одной из причин этого является то, что здесь осваивается большинство новых видов резиновых смесей и типоразмеров шин (таблица 2.8).

В общей структуре потерь от брака ЗМШ выделяются ПВГШ - 2,9 млн. рублей и СП - 1,7 млн. рублей. В общей структуре потерь от брака ЗГШ выделяются цеха ВГШ №1 - 0,931 млн. рублей ВГШ №2 - 0,877 млн. рублей.

Таблица 2.8 - Динамика потерь от брака

Основной показатель качества - количество дефектной продукции на миллион единиц поставленных шин (РРМ) значительно ниже норм, установленных в контрактах с автозаводами. За 2007 год РРМ составляет:

- по шинам, поставленным на «АвтоВАЗ» - 0, при норме «не более 50»;

- по шинам, поставленным на «КамАЗ» - 264, при норме «не более 500».

За 2008 год РРМ составляет:

- по шинам, поставленным на «АвтоВАЗ» - 3, при норме «не более 50»;

- по шинам, поставленным на «КамАЗ» - 209, при норме «не более 500».

Уровень РРМ по ОАО «АвтоВАЗ» - одному из главных потребителей продукции в 2008 году вырос на 1,3% (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Уровень РРМ по ОАО «АвтоВАЗ»

В целом же наблюдается положительная динамика снижения РРМ. Причем с 2008 года этот показатель был уточнен по группам шин и составил:

- по легковым шинам - 2,3 (цель - не более 50);

- по легкогрузовым шинам - 33 (цель - не более 100);

- по грузовым шинам - 278 (цель - не более 500).

Таким образом, рассмотренные показатели дают возможность более подробно проанализировать уровень качества продукции, причины брака и дефектов, а также разработать предупреждающие и корректирующие мероприятия. Именно работа в этом направлении улучшила некоторые экономические показатели предприятия в рассматриваемый период и помогло получить признание и оценку «отличный поставщик» от главных потребителей - ОАО «АвтоВАЗ» и «КамАЗ» и «надежный поставщик» от АЗ «Урал».

2.3 Анализ системы менеджмента качества ОАО «Нефтекамскшина»

На «ОАО Нефтекамскшина» действует Система менеджмента качества (СМК) соответствующая требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

Первая сертификация СМК проведена в 2001 г.

Деятельность в рамках СМК регламентирована «Руководством по качеству» (последняя редакция от 29.01.2010) и документированными процедурами: стандартами предприятия (СТП), картами процессов (КП), методиками, положениями и инструкциями, перечень которых приведен в «Руководстве по качеству».

СМК охватывает всю деятельность по обеспечению качества шин от анализа требований потребителей до сохранения готовой продукции.

В рамках СМК выделено 10 процессов:

- 4 процесса жизненного цикла продукции:

а) «Технологическая подготовка производства» (ТПП);

б) «Закупка сырья» (ЗС);

в) «Производство продукции» (ПП);

г) «Сохранение продукции» (СП).

- 6 поддерживающих процессов:

а) «Управление человеческими ресурсами» (УЧР);

б) «Управление энергоресурсами» (УЭР);

в) «Управление устройствами для мониторинга и измерений» (УУМИ);

г) «Поддержание технологического оборудования» (ПТО);

д) «Поддержание энергетического оборудования» (ПЭО);

е) «Поддержание средств программного управления оборудованием» (ПСПУ).

Последовательность и взаимодействие процессов СМК определены и представлены в Приложении Д и Е.

Проанализируем показатели функционирования СМК на ОАО «Нефтекамскшина» за 2007 г. и 2008 г.

В 2007 и 2008 гг. было запланировано и проведено 22 и 25 внутренних аудитов соответственно. В рамках данного цикла проверено 64 подразделения и 19 должностных лиц, на которые распространяются требования СМК, что составляет 88,3% от полного перечня. Динамика количества должностных лиц и подразделений, не имевших несоответствия по результатам внутренних аудитов СМК, приведена на рисунке 2.7.

Как видно из рисунка 2.7, динамика наблюдается положительная. В 2008 году количество должностных лиц и подразделений, не имеющих несоответствия, составило 74,2%. Это на 25% больше по сравнению с 2007 годом и на 60% больше, чем в 2001 году, когда была проведена первая сертификация СМК.

В 2008 году наблюдается тенденция снижения общего количества несоответствий и несоответствий по п. 4.2.3 «Управление документами» ИСО/ТУ 16949 (по которому было выявлено наибольшее количество несоответствий в 2007 г.) по сравнению с 2007 г. В 2008 году общее количество несоответствий составило 42 пункта, что на 20 пунктов меньше по сравнению с 2007 годом, а количество несоответствий по п. 4.2.3 уменьшилось с 12 пунктов в 2007 году до 6 пунктов в 2008 году, что подтверждает таблица 2.9.

Рисунок 2.7 - Динамика количества должностных лиц и подразделений, не имевших несоответствия по результатам внутренних аудитов СМК

Доля данных несоответствий в общем количестве занимает 14,3% в 2008 году.

Таблица 2.9 - Динамика количества несоответствий за 2007-2008 гг.

Самое большое значение доля указанных несоответствий принимала в 2005 году - 31,6% от общего количества несоответствий. Средний темп снижения составил 4,3% (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Динамика несоответствий по п. 4.2.3 ИСО/ТУ 16949

Проведенная оценка результативности СМК в целом по объединению показала, что в 2007 году результат составил 97,3%, а в 2008 году она незначительно увеличилась на 0,1% (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Динамика результативности СМК за 2007-2008 гг.

Результативность СМК по ЗГШ и ПЛРШ снизилась на 0,1%, а по ЗМШ повысилась на 2,2%, что повлияло на общий рост результативности по ОАО.

Согласно таблице 2.10 в 2007-2008 гг. степень соответствия требованиям ИСО/ТУ 16949 по ОАО оценена как «Полное соответствие», ранг «Отлично».

Таблица 2.10 - Оценка результативности СМК

Результаты внутренних аудитов подтверждают адекватность (соответствие) СМК требованиям ИСО/ТУ 16949 и требованиям, установленным в документированных процедурах ОАО.

В 2007 году было проверено 63 технологических процессов, из них 53-м присвоен ранг «Отлично», 10-и - «Хорошо». В 2008 году проверено 75 технологических процесса, что на 12 процессов больше. Из них 63-м присвоен ранг «Отлично», 9-и - «Хорошо», 3-м - «Приемлемо», в связи с рядом выявленных несоответствий при изготовлении грузовых шин ЗМШ по СП-2: «изготовление протекторов», «сборка покрышек», «изготовление профдеталей».

Также за данный период было запланировано и проведено по 10 аудитов шин, по которым несоответствий выявлено не было.

В 2007 году из 10 процессов СМК не результативен 1 процесс - «Технологическая подготовка производства», т. к. процент окончательного брака при выпуске установочных партий превышает контрольное задание по 6 из 16 освоенных в 2007 году размеров. Основная причина - доработка конструкции шин по установочной партии. В 2008 году все 10 процессов СМК результативны по итогам года, хотя по процессу «Закупка сырья» имеется небольшая тенденция к снижению на 0,05%, а по процессу «Технологическая подготовка производства», наоборот, увеличилась результативность на 8,5%. (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Степень результативности процессов СМК

Все оцениваемые процессы СМК эффективны за 2007 год и 2008 год. Хотя имеется тенденция снижения эффективности по процессу «Технологическая подготовка производства» на 9,1% в 2008 году по сравнению с 2007 годом, но в целом по процессам наблюдается положительная динамика, что подтверждает таблица 2.12.

Таблица 2.12 - Степень эффективности процессов

Целью производственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.

Согласно таблице 2.13 цели в области качества за отчетные периоды выполнены.

Таблица 2.13 - Выполнение целей в области качества

Для количественной оценки функционирования СМК по рассмотренным показателям начисляются баллы. Они представлены в Приложениях И 1, И 2. Условия начисления баллов даны в Приложениях К 1 и К 2, которые были уточнены в 2008 году. Следовательно, методика начисления баллов за рассматриваемые годы отличается.

В итоге в 2007 году из максимально возможных 160 баллов были набраны 155 балла, а в 2008 году из максимально возможных 270 баллов - 262 балла, что представлено в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Начисленные баллы по функционированию СМК по заводам и ОАО в целом

Причины снижения баллов:

- в 2007 году по показателю «степень результативности процессов СМК» снижено 5 баллов, т.к. по процессу «Технологическая подготовка производства» результативность составила менее 100% (68,8%), что рассматривалось в таблице 2.6;

- в 2008 году оценка «Приемлемо» трех технологических процессов при внутреннем аудите процесса изготовления грузовых шин ЗМШ по СП-2: «изготовление протекторов», «сборка покрышек», «изготовление профдеталей» в связи с рядом выявленных несоответствий (- 5 баллов);

- в 2008 году окончательный брак по ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ не превышает контрольного задания, но возрос в сравнении с 2007 годом (-1 балл), что рассматривалось в таблице 2.10;

- в 2008 году снижение оценки удовлетворенности потребителей до уровня «Удовлетворен» (- 2 балла).

Используя данные таблицы 2.15, проведем оценку результативности СМК ОАО «Нефтекамскшина» по бальной системе по формуле (2.1):

Rсмк = (Факт.? баллов / Мах ? баллов) * 100% (2.1)

В 2007 году результативность СМК составила:

Rсмк = (155/160) * 100% = 96,9%.

В 2008 году результативность СМК составила:

Rсмк = (262/270) * 100% = 97%.

Таким образом, в рассматриваемый период предприятию можно поставить хорошую оценку функционирования СМК по ЗМШ, ЗГШ, ПЛРШ и ОАО в целом.

Как показали расчеты, в 2008 году результативность СМК незначительно повысилась - на 0,1%, что говорит о положительной динамике развития политики в области качества.

Рассчитанная данной методикой результативность СМК несущественно отличается от результативности СМК по результатам внутренних аудитов: в 2007 году - 96,9% против 97,3%, в 2008 году - 97% против 97,4%.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что на ОАО «Нефтекамскшина» постоянно ведется работа по управлению качеством. Для этой цели была разработана СМК, которая была успешно сертифицирована в 2001 году. Благодаря собственной методике существует система показателей качества, рассмотренные в данной главе. На основании их анализа делаются выводы о качестве продукции, о качестве проделанной работы и о результативности функционирования СМК, а также разрабатываются инструменты повышения качества. В рассматриваемый период результативности функционирования СМК на предприятии была поставлена оценка «Хорошо». На оценку повлияли такие факторы, как незначительный рост уровня окончательного брака продукции, снижение оценки удовлетворенности потребителей по дилерской сети, низкий темп роста результативности процессов.

3. Основные направления по совершенствованию управления качеством

3.1 Зарубежный и отечественный опыт управления качеством

На современном этапе развития НТП качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик.

Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировых рынках.

Рассмотрим историю развития управления качеством на примере трех ведущих регионов мира: США, Японии и Западной Европы.

До начала 50-х годов XX века качество товаров, производимых в США, оставалось низким. Единственный вопрос, над которым задумывались производители, касался лишь возможных объемов выпуска продукции.

Низкое качество продукции требовало до 20-25% дополнительных затрат среднестатистического американского предприятия на устранение дефектов своей продукций. Другими словами, до 25% всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно (некачественно) сделано с первого предъявления.

Многие специалисты считали, что низкое качество является главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. По мнению экспертов, «повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существует».

Какие же меры предлагались для достижения поставленной цели? Было решено уделить внимание решению следующих проблем:

- мотивация рабочих;

- кружки качества;

- статистические методы контроля;

- повышение сознательности служащих и управляющих;

- учет расходов на качество;

- программы повышения качества;

- материальное стимулирование.

В 1967 году был принят закон о создании национальной комиссии по безопасности изделий, выпускаемых американской промышленностью. В 1972 году был принят закон «О безопасности потребительских товаров».

Начиная с 1980 года, в стране проводилась массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах способам повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики также предприняли попытки обучить соответствующим образом свой персонал.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В данных монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

В США стали четче представлять себе проблему качества. Были привлечены огромные капиталовложения в разработку новых технологий и видов продукции, налажены отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и качества работы, что создало предпосылки для технической революции. Краеугольным камнем революции в области качества стало удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тысячи коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.

Принимаемые меры, направленные на постоянное повышение
качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва
в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.

Анализируя американский опыт в области качества продукции, можно отметить следующие характерные его особенности: жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов; совершенствование управления фирмой в целом [38, с. 89].

Опыт Японии показывает, что повышение качества - работа,
которая никогда не заканчивается. В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в начале 50-х годов местные специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания у себя на родине.

Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («plan - do - check - action») [15, с. 211].

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года, как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством трех зарубежных стран, где эти концепции наиболее полно и правильно реализованы на практике, сходны по своему характеру. Сам механизм внедрения и развития систем также универсален.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

- ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

- ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

- ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

- культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

- полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

- активное использование человеческого фактора, развитие
творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко применяются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы).

В последние годы характерной особенностью системы управления качеством является включение в ее состав связей с потребителями и поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное - обязательное установление причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или у потребителя, и реализация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. В Японии неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее делать это силами привлекаемых консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели.

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией с привлечением специалистов. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте [1, с. 65].

Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков проводится на добровольной основе. Заседание кружков еженедельное - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет»; «Думай о качестве ежеминутно» [31, с. 22].

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

- не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

- не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для каждого этапа подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, главное в отношении к качеству в Японии - широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала [38, с. 93].

Если в США и Японии на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, управление качеством ограничивалось, по существу, контролем качества.

В течение 80-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к повышению качества продукции, работ и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить целенаправленную деятельность стран Западной Европы по созданию единого европейского рынка, выработке общих требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 года, были выработаны единые стандарты, общие подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги EN серии 29000 [6, с. 21].

Большое значение в Западной Европе придается сертификации систем качества на соответствие стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантиями высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

В последние годы качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности продукции европейских стран. Для реализации данной стратегии потребовались:

- единые законодательные требования;

- единые стандарты;

- единые процессы проверки фирмы на соответствие требованиям общего рынка.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших западноевропейских фирм подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК). Область его деятельности охватывает следующие направления:

- поддержка руководства западноевропейских компаний в ускорении процесса обеспечения качества для достижения преимуществ в конкурентной борьбе;

- стимулирование и, где это необходимо, помощь всем сегментам западноевропейского сообщества в деятельности по улучшению и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая, начиная с 1992 года, присуждается лучшим фирмам.

Отличительные особенности европейского подхода к решению проблем качества:

- законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

- гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

- создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных производить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитацию лабораторий, регистрацию специалистов по качеству и т.д.

Особенности западного (США и Европа) и восточного (Япония) подходов к качеству отражены в таблице 3.1 [38, с. 95].

Таблица 3.1 - Сравнение подходов к качеству

В настоящее время большое внимание специалистов привлекают японские методики совершенствования производства. Компания «Тойота» добилась выдающихся успехов, доходы ее растут даже в условиях экономических кризисов. Несмотря на кажущуюся простоту методики производственной системы «Тойота», предприятия, пытавшиеся скопировать ее опыт, не смогли получить подобные результаты. Некоторые вообще отказались от данного подхода к совершенствованию, считая, что он не годится для них. Вероятно, причина кроется в следующем: предприятия не всегда учитывают предостережения «Тойоты» об опасности копирования чужого опыта и о необходимости создания собственной философии и стратегии развития в соответствии с реальными условиями работы. Нельзя также игнорировать необходимость мощной системы поддержки нововведений, предусматривающей наличие лидеров команд, групп и руководителей потока создания ценности. Чтобы уменьшить материальные запасы, оптимизировать работу операторов требуются повышение надежности функционирования процессов и четкое выполнение заданий. Поэтому технические и организационные изменения при организации производства на основе принципов компании «Тойота» должны обязательно сопровождаться изменением поведения работников и корпоративной культуры в целом. Но прежде необходимо изменить управление производством, предусматривающее стандартизацию деятельности лидеров и операторов, применение визуального контроля и отчетности по результатам деятельности, вовлечение в совершенствование всех сотрудников. Тем не менее, для проведения всех этих работ компании «Тойота» потребовалось несколько десятилетий [27, с. 91].

Выделяют два важнейших вида деятельности по совершенствованию производства: преобразование производственных процессов в поток (или, если это невозможно, организацию потока создания ценности с вытягивающей системой производства pull production) и кайдзен - непрерывное совершенствование. Поток, обладающий достаточной гибкостью и своевременно поставляющий потребителям продукцию в соответствии с их требованиями, а еще лучше, превышающую их ожидания, приносит наибольший эффект и соответствует целям компании. При формировании потока кайдзен не применяют, так как он предусматривает продолжение работ по совершенствованию потока и процессов, прошедших стадию технических и организационных изменений согласно принципам компании «Тойота» [26, с. 9].

Применение кайдзен (прежде всего операционной деятельности) без предварительного создания потока как основного элемента философии совершенствования привлекает менеджеров потому, что использование технического преобразования элементов производства представляется более простым делом с меньшей вероятностью потерпеть неудачу. Улучшение операционных показателей действительно необходимо для успешной работы предприятия, но его одного недостаточно, поскольку оно очень редко ведет к устойчивой рентабельности. Американцы, столкнувшись с трудностями внедрения производственной системы «Тойоты» и проанализировав работу многих других предприятий, предложили несколько иную методику - lean production. Сохраняя необходимые технические преобразования, она ориентируется на работу команд менеджеров, а также специалистов в области «шести сигм», что позволяет надеяться на сокращение времени процесса совершенствования. Однако этот подход не исключает появления таких препятствий, как сопротивление операторов на этапе внедрения разработок менеджеров, обеспечения поддержки изменений, необходимости изменения управления и корпоративной культуры [4, с. 67].

Понятно, что кроме отраслевого стандарта ИСО/ТУ 16949:2002 для поставщиков компонентов автомобильной промышленности или его российского аналога ГОСТ Р 51814.1-2004 на предприятиях шинной отрасли также внедряются элементы различных методик, чтобы совершенствовать уже действующую СМК.

2007 год в холдинге «СИБУР - Русские шины» был объявлен годом качества. Одной из главных задач заводов холдинга в этом направлении является внедрение статистических методов контроля качества и, прежде всего, введение 100% весового контроля выпускаемых автопокрышек.

Сегодня ОАО «Ярославский шинный завод», входящий в состав крупнейшего Российского шинного холдинга «СИБУР - Русские шины», проводит активную работу по разработке и внедрению элементов бережливого производства в цехах. Для этого используются такие инструменты, как система 5S, ТРМ, построение потока создания ценности, кайдзен.

Внедрение 5S началось с цеха по производству грузовых цельнометаллокордных шин. За год цеху удалось пройти первые 4 этапа системы: территория освобождена от предметов, не нужных для производства; расположение полуфабрикатов, инструментов, инвентаря, оборудования визуализировано с помощью напольной разметки, баннеров, силуэтного обозначения; систематически производится уборка, чистка и проверка оборудования, проведение которых прописано в стандартах, расположенных прямо на рабочих местах. Пока система не поддерживается рабочими самостоятельно, но за такой короткий срок не каждому предприятию удается это организовать. И именно для внедрения пятого этапа системы 5S в цехе постоянно проводится обучение рабочих и привлечение их к проведению мероприятий по ее организации. Систему 5S трудно оценить на наличие экономического эффекта. Главное здесь - влияние системы на повышение безопасности, производительности и качества шин.

Также в рамках проекта создаются визуализированные карты пошагового выполнения операций (КПВО). Менеджеры предприятия и холдинга понимают, что одно лишь приобретение нового оборудования не обеспечит стандартности шин. Одни и те же операции, даже на новом оборудовании, можно выполнить разными способами, в разной последовательности, поэтому стандартизация работ с применением КПВО одно из приоритетных направлений проекта. При разработке КПВО проводится наблюдение за действиями рабочих разных смен с помощью видеосъемки, анализируются приемы работы, содержание операций, очередность их выполнения, соответствие выполняемых операций технологической инструкции. Полученная информация объединяется в КПВО, где указано, что, зачем и как выполнять; даны пояснения в виде рисунков, значков и фотографий. КПВО вывешиваются прямо на рабочих местах. Сначала визуализированные КПВО появились в цехе по производству грузовых цельнометаллокордных шин. По итогам второго квартала 2007 г. этот цех по качеству занял первое место по заводу, и руководство признает положительное влияние применения КПВО на это. Сейчас продолжается внедрение КПВО в остальных цехах ЯШЗ.

В рамках системы построения потока на заводе используется инструмент ПРО (первым пришел - первым ушел), позволяющий регламентировать очередность потребления полуфабрикатов по принципу: полуфабрикат, изготовленный первым, первым должен уйти в переработку. Для производства шин система ПРО особенно важна - отпуская в производство полуфабрикаты с одинаковым сроком вылежки, в шину закладываются одинаковые свойства этих полуфабрикатов, шины получаются стандартными, близкими по своим характеристикам [24, с. 10].

Реализуется на заводе и проект «Ремонты. Аутсорсинг», одним из направлений которого является внедрение на предприятии основ ТРМ. ТРМ - система поддержания оборудования в рабочем состоянии с участием всего персонала. Первый этап работ включает в себя выявление и анализ причин, по которым оборудование работает неэффективно и простаивает. Сбором данных занимаются операторы. На втором этапе причины, в большей степени влияющие на неэффективную работу оборудования, будут устранены. Также в рамках внедрения системы АО (автономного обслуживания) на ЯШЗ планируется передать в ведение операторов простейшие работы по ремонту оборудования, выявлению на ранней стадии дефектов в его работе [8, с. 12].

Основам Lean обучено 700 работников. Внесено около 800 предложений по непрерывному совершенствованию, большинство из которых принесли ощутимый экономический эффект. Эффект, полученный от применения инструментов Lean, по самым скромным подсчетам только в прошлом году составил более 35 млн. рублей. И это не предел - потенциал улучшений куда больше.

Руководство ОАО «Омскшина» также уделяет максимум внимания вопросам развития проектов «Бережливого производства». Такие его направления, как 5S и Визуализация, Стандартизация, Система вытягивания, ТРМ, Быстрая переналадка в ОАО уже внедряются.

ОАО «Омскшина» с февраля по ноябрь 2008 года провело обучение специалистов среднего звена основам бережливого производства. В рамках программы был проведен ряд мероприятий по внедрению проекта бережливого производства. Апробирован инструмент «Визуализация», прошло внутреннее обучение по программе «Оптимизация производства» для директоров по направлениям и начальникам основных цехов, обучение для руководителей среднего звена по программе «Подготовка внутренних тренеров Lean».

В 2008 году ОАО «Нефтекамскшина» тоже приступило к внедрению «Lean Production» - Бережливое производство. Для чего проведены следующие мероприятия:

- обучили 3 группы специалистов (обучение проводила фирма «Приоритет», г. Нижний Новгород);

- разработали план мероприятий по внедрению;

- посетили своих потребителей ОАО «АвтоВАЗ», «КамАЗ», «Соллерс-Елабуга», получив дополнительные консультации;

- создали рабочие группы на производственных площадках.

В 2009 году рабочая группа совместно со специалистами ОАО «КамАЗ» провела пилотное внедрение проекта 5S «Организация рабочего места» в производстве легковых радиальных шин. Получены хорошие результаты, теперь идет тиражирование на заводе массовых и грузовых шин. Система 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения, приведения рабочего места в порядок. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это никак не добавляет ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения [11, с. 90].

Кроме того, ОАО «Нефтекамскшина» использует американский опыт работы с поставщиками сырья и материалов.

Американские автозаводы регулируют свои отношения с поставщиками по принципу светофора. Для оценки поставщика используется система показателей. Среди них есть уровень РРМ, наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO/TS 16949 и многое другое. Поставщик не обязательно должен полностью удовлетворять требованиям по каждому пункту. Но если по совокупности показателей он длительное время находится в красной зоне, то, скорее всего, от его услуг откажутся. Попав в желтую зону, поставщик обязан представить план действий по переходу в зеленую зону [28, с. 34]. Именно этот опыт работы с поставщиками при внешних аудитах использует ОАО «Нефтекамскшина». Компания постоянно проводит аудиты поставщиков. Начали с аудитов изготовителей сырья и конструкционных материалов, затем включили поставщиков оснастки, комплектующих, а с 2008 года и поставщиков услуг. С 2008 года внедрили балльную оценку по результатам аудита и классификацию по принципу «светофор»: зеленый, желтый, красный (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Классификация поставщиков по принципу светофора

ОАО «Нефтекамскшина» не останавливается на достигнутом, а постоянно ведет работу в области повышения качества: применяет и внедряет следующие современные методики:

- FMEA - анализ видов и потенциальных отказов конструкции и технологии шин;

- APQP - перспективное планирование продукции и планы управления;

- SPC - статистическое управление процессами;

- MSA - анализ измерительных систем;

- PPAP - одобрение серийного производства шин на автозаводах потребителей и одобрение серийного производителей сырья и конструкционных материалов;

- 8 D - «Методика 8 дисциплин».

Работа по повышению качества продукции в огромной степени зависит от человеческого фактора. Для вовлечения персонала всех уровней в деятельность по повышению качества и для их мотивации используются следующие инструменты, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Инструменты по мотивации персонала на ОАО «Нефтекамскшина»

За последнее десятилетие ведущими промышленными компаниями за рубежом накоплен большой практический опыт в области предотвращения отрицательного воздействия на окружающую среду при одновременном увеличении объемов производства, снижении удельных расходов сырья и материалов, экономии энергоресурсов, повышении качества продукции. Все это делает экологическую деятельность предприятий экономически оправданной. Наиболее значительные достижения в решении экологических проблем промышленного производства за последние годы связывают с экологическим менеджментом [42, с. 234].

Осознавая необходимость использования новых подходов и развития современных механизмов решения экологических проблем совместно с основными производственными проблемами руководство ОАО «Московский Шинный Завод» приняло решение о создании на предприятии системы экологического менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ISO 14001 (ГОСТ Р ИСО 14001-98). Для успешной реализации своих намерений ОАО «МШЗ» намеревается активно использовать требования стандарта с учетом особенностей производства и уже существующей системы менеджмента качества продукции.

Осуществляемая в настоящее время на предприятии деятельность по охране окружающей среды, в первую очередь, направлена на соблюдение требований экологического законодательства, относящихся к источникам выброса и сброса загрязняющих веществ, размещению и удалению отходов. Однако, в последнее время деятельность ОАО «МШЗ» в области охраны окружающей среды постепенно начинает выходить за рамки требований законодательства: внедрена система управления качеством с учетом экологических аспектов выпускаемой продукции, повышается культура производства и технологическая дисциплина, минимизируется использование материальных и энергетических ресурсов.

Деятельность ОАО «МШЗ» в области управления качеством продукции является хорошей основой для внедрения системы экологического менеджмента, поскольку стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-96 и ГОСТ Р ИСО 14001-98 имеют сходные структуры и в отдельных случаях (мотивация персонала, управление процессами и документацией) дополняют друг друга. После внедрения системы менеджмента качества были достигнуты очевидные результаты в повышении качества продукции и ресурсосбережении.

Именно поэтому система экологического менеджмента внедряется и на других предприятиях шинной отрасли: на заводах холдинга «СИБУР - Русские шины», ОАО «Нефтекамскшина», шинный комплекс «Амтел - Поволжье».

Таким образом, в целях совершенствования СМК на российских предприятиях шинной отрасли наиболее эффективно применяются 5S, кайдзен (работа команд, система непрерывных улучшений), ТРМ, SMED, TQM (FIFO, стандартизация), канбан. Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия. Предприятия теряют шансы на выживание не потому, что неправильно пользуются каким-либо инструментом улучшения или методом решения задач, а потому, что недостаточно обоснованно выбирают стратегию совершенствования. Пожалуй, неверно было бы говорить, что тот или иной подход плох, проблема в другом: в неудачном выборе методики, не соответствующей целям и условиям работы компании.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления качеством

В современных условиях повышения конкуренции и требований к качеству продукции, наряду с модернизацией и переоснащением производства, освоением новых технологий и новых конструкций шин, остро стоит вопрос совершенствования СМК в соответствии с возрастающими требованиями автозаводов и международных стандартов. Наличие сертификата по ИСО/ТУ 16949:2002 является необходимым не только для сохранения поставки шин на комплектацию отечественных автозаводов (ОАО «АвтоВАЗ», «КамАЗ», «ГАЗ», «УралАЗ», «Северсталь-авто» и др.), но и для выхода на комплектацию сборочных автопроизводств иностранных компаний - «Форда». «Дж Эм», «КИА», «Хундай». «Фольксваген», «Автофрамос» и др. активно создающих конкуренцию отечественному автопрому. Кроме того, целенаправленность СМК на упорядочивание процессов и всей деятельности по обеспечению качества продукции, ведет к снижению как внутренних, так и внешних издержек (за счет работы с поставщиками сырья и материалов, оборудования и оснастки), повышению эффективности производства. Отечественные предприятия - конкуренты также активно ведут работы по внедрению ИСО/ТУ 16949.

Намечаемые направления предусматривают как поддержание действующего сертификата по ИСО 9001, так и внедрение ИСО/ТУ 16949 и новых методов: APQP, РРАР, FMEA, MSA. 8D, «Бережливое производство» и других, требуемых потребителями - автозаводами, с целью обеспечения выполнения требований потребителей, поддержания имиджа надёжного поставщика и освоения новых сегментов рынка.

Именно поэтому ОАО «Нефтекамскшина» в рамках совершенствования СМК начала внедрение производственной программы «Бережливое производство». Развитие данной программы является одной из целей в области качества предприятия. Предполагается за счет развития производственной программы, построенной на принципах «Бережливого производства» обеспечить:

- снижение энергозатрат;

- сокращения времени аварийных простоев;

- подачу определенного количества кайдзен-предложений на 1 работника в год;

- внедрение принятых кайдзен-предложений.

Одним из условий внедрения ПП «Бережливое производство» является вовлеченность и осведомленность всего персонала. Но объяснить сущность данной программы могут только менеджеры высшего и среднего звена. Для пропагандирования качества и технической осведомленности ИТР используются:

- учебные и информационные совещания;

- семинары, курсы целевого назначения.

Основная часть персонала - рабочие основных и вспомогательных цехов - слышали о «Бережливом производстве», но объяснить, что это такое может не каждый. СМК не будет совершенствоваться до тех пор, пока в нее не будет вовлечен весь персонал предприятия. Для этого мы предлагаем следующие мероприятия по обеспечению осведомленности персонала:

- повесить информационные стенды в цехах, на которых будут приведены основные направления и понятия ПП «Бережливое производство», а также рисунки, схемы, фотографии, демонстрирующие правильное и неправильное выполнение работ, фотографии возможных дефектов продукции;

- разработать и распространить памятку по ПП «Бережливое производство»;

- обучить основным понятиям «Бережливого производства», чтобы они были поняты всеми и применялись по всему предприятию;

- открыть постоянную рубрику про «Бережливое производство» на страницах газеты «Нефтекамский шинник», «Чулман», в которой бы освещались не только термины и экономическая выгода от внедрения данной программы, но и была возможность задать вопрос и получить ответ по этой тематике, высказать свое мнение;

- организовать публикацию материалов и актуализацию информации на сетевом ресурсе «Бережливое производство»;

- применять перечень вопросов по элементам «Бережливого производства» при проведении аттестации ИТР.

Для достижения целей в области качества, осуществления постоянных улучшений и создания среды для содействия инновациям, используются следующие методы мотивации:

- премии, включая дополнительные выплаты за бездефектное изготовление продукции и работу на самоконтроле;

- система работы с рационализаторскими предложениями, предусматривающую выплату вознаграждений авторам и премий за содействие рационализации;

- система работы с «кайдзен - предложениями» с выплатой вознаграждений, итоги которой приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Итоги работы по инициативным предложениям работников ОАО «Нефтекамскшина» за 2009 год

- соревнования, смотры - конкурсы: «Лучший специалист по качеству», «Лучший по профессии», «Лучшая смена/цех по качеству»; «Лучшая постановка рационализаторской работы»; «Лучшее подразделение по экономии тепло-энерго ресурсов (ТЭР)» и т.д.;

- присвоение званий «Ветеран труда ОАО», награждение ценными подарками, почетными грамотами и т.д.;

- создание и организация работы команд по разработке Планов Управления, проведению FMEA, анализу функционирования процессов СМК
(группы развития процессов);

- освещение в заводской газете «Нефтекамский шинник» итогов соревнований, смотров - конкурсов и т.д.

Таким образом, на предприятии используются различные виды материального поощрения. Представляется несколько странным, что наряду с этим, играет заметную роль и депремирование, поскольку задачей практически всех управленческих систем являются не поиск и наказание виноватых, а устранение и предупреждение причины возникшего несоответствия без его персонификации. Выявление же и наказание виноватых не только не устраняют причин возникшей проблемы, но и вызывают, на мой взгляд, у персонала страх наказания и будут, в лучшем случае, стимулировать персонал избегать неудачи, в худшем - приведет к сокрытию возникающих проблем. В данном случае мы можем порекомендовать более эффективные виды мотивации, например, такой распространенный за рубежом как участие в прибыли. А главное, должны использоваться формы обратной связи с персоналом, что приводит к совпадению ожидаемых и применяемых форм поощрения. Определив, чего хотят работники, руководство предприятия может применять именно те методы стимулирования и мотивации персонала, которые будут наиболее эффективны. Например, до недавнего времени на ОАО «Нефтекамскшина» были очень популярны отгула, которые отменила колдоговорная конференция. Мы считаем, что они были бы хорошей дополнительной мотивацией для бездефектного производства.

Во всех стандартах говорится о предупреждении несоответствий. Это кропотливый повседневный труд. Во многих случаях для того чтобы предупредить, нужно понять предстоящие изменения на основе инженерных расчетов, статистических наблюдений и воздействовать на изменяемые факторы. Предупреждение, как правило, лежит в основе поддержания процесса в управляемом состоянии. Предупреждение возможно общими усилиями, но на предприятии зачастую подразделения существуют автономно. Для эффективности процессов нужно разрушать барьеры между отделами. Для этого мы предлагаем поощрять совместную работу разработчиков, конструкторов, технологов и др.

Оборудование на ОАО «Нефтекамскшина» на сегодня является лидирующим во всех несоответствиях. За год оформляется и выдается более 100 предписаний, не только по ЗМШ и ЗГШ, но и по ПЛРШ. Более 80% применяемого оборудования требует обновления. Ежегодное обновление парка оборудования не превышает 1%, а надо 10 - 12%. Отсюда следуют внеплановые простои оборудования и дефектная продукция. В данном направлении мы предлагаем не ремонт устаревшего оборудования, а покупку нового и обучение персонала работе на нем. Для этих целей можно использовать собственные и заемные инвестиции или, например, денежные средства от экономической выгоды от внедрения кайдзен - предложений. Поэтому считаем необходимым оказание поддержки со стороны Управляющей компании в обеспечении достаточного финансирования и направления необходимых средств для поддержания в работоспособном состоянии технологического оборудования. Думаем, эти расходы окупятся выпуском и реализацией качественной продукции и бесперебойным производством. Достаточно высокая надежность приобретенного оборудования обеспечит конкурентоспособность продукции и пропорциональность производственного процесса, что важно для предотвращения аварийных и внеплановых выходов оборудования из строя, возникновения «узких» мест.

Мы думаем, что надо выставлять более жесткие требования и поставщикам сырья и конструкционных материалов. Хотя на ОАО «Нефтекамскшина» и действует успешная методика оценки поставщиков и их классификация по принципу «светофор», по итогам 2007-2008 гг. восемь поставщиков отнесены к категории «ненадежный». А это, в свою очередь, снижает качество продукции, срывает сроки поставки и подрывает имидж предприятия и торговой марки «КАМА». Кроме того, при аудитах, проводимых автосборочными предприятиями, такими, как Auto Fiat (Соллерс-Елабуга), Volkswagen, GM, Reno-Nissan было обращено внимание на то, что ОАО «Нефтекамскшина» должна закупать сырье и материалы только у надежных и отличных поставщиков и осуществлять выполнения договорных обязательств.

Имеющиеся склады как сырья и материалов, так и готовой продукции, которые были запроектированы более 35 лет назад под применяемые тогда сырье, материалы под очень узкий ассортимент выпускаемых шин, не обеспечивает требования сегодняшнего дня. ОАО «Нефтекамскшина» необходимо работать по реконструкции складского хозяйства, т.к. пилотный проект по штрих-кодированию ПЛРШ - без складов сырья, готовой продукции не получил положительного результата.

В соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949 были разработаны планы управления. Применение методологии планов управления снижает брак и повышает качество продукции при планировании, изготовлении и сборке. План реагирования в плане управления указывает корректирующие действия, необходимые, чтобы избежать производства несоответствующей продукции или нестабильной работы процесса. Это очень хороший инструмент в деле обеспечения качества, но сегодня ПУ, разработанные и введенные, не дают результата. Приведу только один пример: «Управление качеством процесса разогрева, каландрирования и наложения резиновой прослойки на слои корда» на ЗМШ. Толщину, ширину, точность наложения резиновой прослойки проверяют:

- машинист каландра по 3 замера в начале выпуска каждого размера с записью в журнале;

- технолог - 3 замера ежедневно с заполнением контрольных листов.

За рассматриваемый период ни одного несоответствия не зарегистрировано, но, не смотря на это, при выборочном контроле ОТК по несоответствию ширины, толщины и точности наложения задержаны 150 валиков со слоями. Высоким остается и количество технологических нарушений. На сборочные производства ЗМШ и ЗГШ приходится 58% от общего количества актов. Поэтому необходимо снова проанализировать ПУ, при необходимости внести изменения. Надо обучать людей не красиво писать в журналах, а правильно реагировать на отклонения, снимая риск попадания на следующую операцию несоответствующих изделий. Достаточно много разработано методик проведения замеров - необходимо также провести обучение операторов.

Потери рабочего времени следует считать одним из видов дефектов процесса производства. Потери РВ, ведущие к увеличению срока окупаемости инвестиций, снижению мотивации работников, нерациональному использованию ресурсов, может быть рассмотрена с позиции «бережливого производства». Для идентификации их причин мы предлагаем использовать в рамках FMEA-анализа его вариант - Time FMEA (TFMEA) - метод анализа видов и последствий потерь РВ. В рамках совершенствования СМК на ОАО «Нефтекамскшина» уже применяется FMEA - анализ видов и потенциальных отказов конструкции и технологии шин на стадии разработки шин.

Цель проведения TFMEA - анализ и доработка производственного (технологического) процесса для предупреждения возникновения и (или) ослабления тяжести последствий потерь РВ. Таким образом, TFMEA можно использовать не только на стадии проектирования, но и во время реализации процесса.

Применение TFMEA основано на таких принципах, как командная работа, интерактивность и обязательность регистрации результатов его проведения.

TFMEA включает следующие этапы:

- составление перечня всех потенциально возможных (или выявленных) потерь РВ в процессе работы;

- определение возможных (явных) неблагоприятных последствий от каждого вида потерь РВ, проведение качественного анализа последствий и количественной оценки их значимости. Причем виды и последствия потерь РВ следует описывать признаками, которые может заметить и ощутить как внутренний, так и внешний потребитель;

- определение причин каждого вида потерь РВ и оценка частоты возникновения каждой причины на основе опыта и знаний TFMEA-команды - для каждого вида потерь РВ выявляют потенциальные причины (если потенциальных причин несколько, то каждая должна быть полно описана и рассмотрена); определяют вероятности появления потерь РВ и выявления потерь, а также степень влияния на процесс; после получения экспертных оценок вычисляют число риска;

- оценка достаточности предусмотренных методов предупреждения потерь РВ;

- количественная оценка возможности предотвращения потерь РВ путем предусмотренных операций по обнаружению их причин;

- количественная оценка критичности каждого вида потерь РВ.

Члены TFMEA-команды должны иметь единое мнение по системе и критериям экспертных оценок. Если не удается его достичь, рекомендуется прибегнуть, например, к дельфийскому методу определения альтернатив или методу парных альтернатив.

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректирующие мероприятия распределяются следующим образом:

- изменение структуры процесса;

- изменение функционирования процесса (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

- улучшение системы менеджмента качества.

По результатам анализа составляется план корректирующих мероприятий.

TFMEA-анализ позволяет выбрать наиболее проблемные процессы или их этапы для дальнейшего совершенствования с целью сокращения потерь РВ и, вероятно, станет одним из инструментов вовлечения персонала в процесс исследования и устранения потерь РВ.

Таким образом, для совершенствования СМК предприятие должно иметь, в первую очередь, процессы мотивации работников, осуществления постоянных улучшений и создания условий для содействия инновациям. Система качества должна способствовать непрерывному улучшению качества продукции. Непрерывное улучшение качества должно стать частью работы каждого работника на предприятии. Именно эта деталь является определяющей в различных методиках совершенствования СМК на предприятиях.

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, на российских предприятиях преобладают элементы японских методик. Правда, не всегда удачно. Неверно было бы говорить, что тот или иной подход плох, проблема в другом: в неудачном выборе методики, не соответствующей целям и условиям работы компании. На предприятиях шинной отрасли наиболее эффективно применяются 5S, кайдзен (работа команд, система непрерывных улучшений), ТРМ, SMED, TQM (FIFO, стандартизация), канбан.

Заключение

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами, однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).

Высокое качество продукции может быть достигнуто, прежде всего, благодаря продуманной и хорошо организованной системе управления качеством - целевой подсистеме управления предприятием. Она подразумевает упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах.

Для успешной работы на современном рынке наличие у предприятий системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9000, и сертификата на нее является необходимым условием. Поэтому в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Отличие менеджмента качества от управления качеством заключается в том, что менеджмент качества является понятием более объемным и включает в себя такие области как: планирование, управление, обеспечение и улучшение качества.

Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, так как позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта ведущих фирм мира по достижению высокого качества. Ведущие фирмы стран с развитой рыночной экономикой считают, что на достижение качества должны быть нацелены все службы. Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.

На ОАО «Нефтекамскшина» система менеджмента качества охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Система менеджмента качества на предприятии впервые сертифицирована на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001 в 2001 году. В феврале 2008 года Компания успешно прошла сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004. Это позволило ОАО «Нефтекамскшина» не только выполнить контрактные требования автозаводов, но и заинтересовать потенциальных потребителей, таких как Auto Fiat (Соллерс-Елабуга), Volkswagen, GM, и другие всемирно известные компании, открывающие новые автопроизводства на территории России.

Таким образом, прежде всего, внедрение СМК на предприятии помогло организовать более эффективное взаимодействие с потребителями. Была разработана собственная методика оценки удовлетворенности потребителей, в соответствии с которой проводятся исследования, направленные на изучение потребностей и пожеланий покупателей. Рынок сегментируется на различные группы потребителей. За время функционирования СМК на предприятии отмечена тенденция к повышению уровня удовлетворенности потребителей. В 2007 году получены оценки от «АвтоВАЗ» и «КамАЗ» - «отличный поставщик», а в 2008 году еще и от АЗ «Урал» - «надежный поставщик».

Кроме того, благодаря СМК в организации стали действовать технологические инструкции, регламентирующие технологические процессы производства. Строгое их соблюдение и обеспечивает, в конечном счете, выпуск продукции, безупречной по качеству. Для ОАО «Нефтекамскшина» цель СМК - это не контроль каждой единицы продукции, а исключение ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (снижению качества продукции). Поэтому инструкции по выполнению и контролю правильных действий для каждого сотрудника прописаны с такой степенью детализации, что понятны абсолютно всем.

СМК сделала организационную структуру предприятия прозрачной. При разработке процедур, представляющих собой алгоритм деятельности, связанной качеством, были более четко определены обязанности, полномочия и взаимоотношения подразделений компаний. Возникли в компании и новые структуры по управлению качеством: постоянно-действующая комиссия по качеству (ПДКК), которая координирует деятельность предприятия в области качества. А для оценки результативности и эффективности СМК и ее постоянного улучшения - ОСКиС - отдел системы качества и стандартизации.

Улучшились показатели по рекламациям за 2008 год по сравнению с 2007 годом. Если доля рекламаций в 2007 году составила 0,0041%, то в 2008 году лишь 0,0025%. Снижение составило 0,0016%. Соответственно снизились и потери от рекламаций на 460,788 тыс. рублей за рассматриваемый период.

Несмотря на то, что предприятие получило хорошую оценку по результативности СМК, есть области, над которыми еще надо поработать, чтобы повысить оценку до ранга «отлично». А именно: добиться снижения уровня окончательного брака. Хотя уровень окончательного брака в 2008 году не превышает контрольных цифр (КЗ не более 0,22%), но по сравнению с 2007 годом он вырос с 0,15 до 0,17%. Рост составил 0,02%. Потери от брака выросли на 3,7 млн. рублей.

Основной показатель качества - РРМ - значительно ниже норм, установленных в контрактах с автозаводами, но его уровень по ОАО «АвтоВАЗ» - одному из главных потребителей продукции - в 2008 году вырос на 1,3%.

В целях постоянного совершенствования СМК Компания использует зарубежный и отечественный опыт, внедряя элементы «Бережливого производства». Ведь в традиционных процессах потери потребляют до 85% всех затрачиваемых ресурсов. А с помощью производственной системы «Бережливое производство» каждый работник имеет возможность выявить эти потери и уменьшить их. Соответственно улучшится качество продукции и увеличится прибыль предприятия.

В целом, СМК стала мощным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия. Внедряя и совершенствуя СМК, ОАО «Нефтекамскшина» борется не за деньги, которые потребитель платит за продукцию, а за источник денег - самого потребителя.

Список литературы

1 Бажанов, Ю. Менеджмент качества в массовом производстве / Ю. Бажанов, В. Нечаев, И. Титов // Стандарты и качество. - 2008. - №7. - С. 64-65.

2 Бакума, С. Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества / С. Бакума, А. Политко // Стандарты и качество. - 2009. - №4. - С. 72-75.

3 Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Институт новой экономики, 1997. - 864 с.

4 Брагин, В. К выбору методики совершенствования деятельности организации / В. Брагин // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 66-68.

5 Васильева, Н. Судьба категории «качество» вчера и сегодня / Н. Васильева // Стандарты и качество. - 2009. - №2. - С. 54-57.

6 Владимирцев, А. Принцип постоянного улучшения в МС ИСО серии 9000 версии 2000 года / А. Владимирцев, Ю. Шеханов // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 21-23.

7 Гладков, В. Менеджмент качества: процессный подход / В. Гладков // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. - С. 100-106.

8 Глухов, В.Н. Оценка технического уровня шинной промышленности / В.Н. Глухов // Производство и использование эластомеров. - 2005. - №2. - С. 11-15.

9 Горбашко, Е.А. Концепция сбалансированной системы показателей и управления качеством / Е.А. Горбашко, Н. Дюкло, А. Соболевская-Малышева // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 56-61.

10 Горбашко, Е.А. Повышение качества управления на основе менеджмента качества / Е.А. Горбашко // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С. 88-89.

11 Грачев, А. 5S: от метода к культуре / А. Грачев, И. Киселев // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 88-93.

12 Григорьева, О.Л. Механизм управления качеством продукции / О.Л. Григорьева // Проблемы экономики и управления. - 2004. - №4. - С. 22-23.

13 Дудко, К. Основы менеджмента качества / К. Дудко // Стандарты и качество. - 2008. - №5. - С. 94-100.

14 Зайцев, В.А. К вопросу оценки результативности СМК [электронный ресурс] / В.А. Зайцев, Т.С. Балуева, В.Ю. Волынский, Г.А. Цветков. - Режим доступа: http: // www. eco-fin. ru / text of publication/ asp? id=4, свободный.

15 Имаи, М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ. / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 345 с.

16 Каменщиков, А. Практические аспекты совершенствования системы менеджмента качества / А. Каменщиков // Управление качеством. - 2009. - №8. - С. 21.

17 Камышев, А.И. Подходы к повышению эффективности СМК / А.И. Камышев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 10-14.

18 Ковалев, А.И. Измерение деятельности в системах менеджмента качества / А.И. Ковалев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 16-20.

19 Колочева, В.В. Оценка результативности ИСМ на примере предприятия металлургической отрасли промышленности / В.В. Колочева, В.А. Титова, С.Ф. Ткаченко, В.В. Очков // Методы менеджмента качества. - 2009. - №3. - С. 20-25.

20 Конев, К. Будущее менеджмента качества / К. Конев // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 64-67.

21 Копнов, В. Измеряем эффективность СМК / В. Копнов, А. Рогов // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 60-64.

22 Королев, В. Экономическая эффективность и стандарт ISO 9001: 2000 / В. Королев // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 37-40.

23 Крыжановский, В.Г. Учет и анализ затрат на качество как инструмент повышения результативности и эффективности СМК / В.Г. Крыжановский, Н.В. Михайлова // Век качества. - 2007. - №4. - С. 20-23.

24 Кукалев, С.В. Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента / С.В. Кукалев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №3. - С.С. 4-11.

25 Маянский, В.Д. Оценка результативности СМК промышленных предприятий / В.Д. Маянский, С.А. Овчинников // Методы менеджмента качества. - 2009. - №4. - С. 25-28.

26 Несиоловский, А.О. Прорыв к потоку: эффективная реализация процессного подхода на предприятии / А.О. Несиоловский // Методы менеджмента качества. - 2009. - №4. - С. 8-12.

27 Новоселов, М. Маркетинг качества / М. Новоселов // Стандарты и качество. - 2009. - №6. - С. 90-92.

28 Овчинников, В. Почему компании, использующие СМК, имеют больше шансов выжить в условиях обострения глобальной конкуренции? / В. Овчинников // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 30-36.

29 Разумов-Раздолов, К. От качества продукции к качеству управления / К. Разумов-Раздолов // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С. 84-87.

30 Ребрин, Ю.И. Управление качеством: учебное пособие [электронный ресурс] / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: ТРТУ, 2004. - 174 с. - Режим доступа: http: aup. ru, свободный.

31 Салимова, Т.А. Организационное совершенство: модели достижения / Т.А. Салимова // Методы менеджмента качества. - 2009. - №5. - С. 20-24.

32 Свиткин, М.З. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО / М.З. Свиткин, В.Д. Мацута, К.М. Рахлин. - СПб.: ВСЕГЕИ, 1999. - 403 с.

33 Свиткин, М.З. Что привнесли стандарты ISO серии 9000 в методологию и практику менеджмента компаний / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. - 2009. - №1. - С. 26-31.

34 Стандартизация и управление качеством продукции: учебник для вузов / В.А. Швандар [и др.]; общ. ред. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 487 с.

35 Степанов, А Оценка результативности СМК: методический аспект / А. Степанов // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 30-36.

36 Терещенко, Н.В. Модель комплексной оценки результативности СМК / Н.В. Терещенко, Н.С. Яшин // Методы менеджмента качества. - 2006. - №4. - С. 12-18.

37 Управление качеством: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова [и др.]; общ. ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 334 с.

38 Управление качеством продукции: учебное пособие / Н.И. Новицкий [и др.]; общ. ред. Н.И. Новицкого. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2002. - 338 с.

39 Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров? / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 72-91.

40 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело 2002. - 448 с.

41 Шадрин, А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике. / А.Д. Шадрин. - 2-е изд., испр. - М.: НТК Трек, 2005. 360 с.: ил.

42 Экономика и управление материально-техническим снабжением шинных предприятий, работающих в составе холдингов в условиях рынка. / Г.Я. Власов [и др.]; общ. ред. Г.Я. Власова. - М.: НТЦ НИИ шинной промышленности, 2005. - 330 с.