Оценка стоимости проекта

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки стоимости проекта

1.1 Основы создания информационного проекта

1.2 Структура и содержание бизнес-плана инвестиционного проекта

1.3 Управление стоимостью проекта

Глава 2. Разработка и оценка проекта информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Московской области» (ЗФМС)

2.1 Рынок информационных систем

2.2 Общая характеристика проекта

2.2.1 Резюме

2.2.2 Календарный план

2.2.3 Ресурсы

2.2.4 Работа в проекте

Глава 3. Расчет эффективности проекта

3.1 Общая эффективность проекта

3.2 Эффективность собственников

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее важное место в структуре современного российского менеджмента занимает управление проектом.

Проект - это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - С.14..

В течение последних лет заметно увеличилось число публикаций, исследований, посвящённых развитию российской системы высшего и среднего профессионального образования. Привлечение внимания к этому заключаются в изменении требований к подготовке специалистов, в подъёме российской экономике, её движение по инновационному пути, возрастание конкуренции на международном рынке товаров и услуг, спросом на высококвалифицированных специалистов.

Появление различных вариантов концепций современного образования является свидетельством того, что существующий уровень подготовки специалистов не отвечает потребностям общественного развития.

В современном мироустройстве высокий интеллектуальный потенциал является главным условием и стратегическим ресурсом развития общества и государства. Российская высшая школа, и главным образом университеты, выполняют сегодня важную общественную и государственную задачу, привлекая свои научные и научно-педагогические кадры к решению актуальных задач становления новой российской государственности, экономического роста страны и отдельных территорий, развития науки, техники и технологий, модернизации образования, повышения культурного уровня населения, формирования духовности, становление идей толерантности и взаимопонимания.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее время одной из важнейших социально-экономических проблем, связанных с изменениями на рынках труда, является угроза безработицы для молодых специалистов, окончивших вузы, техникумы, училища. С отменой планового распределения, гарантировавшего постоянное рабочее место и необходимый минимум социальных гарантий, выпускники оказываются одной из самой не защищённой в этом отношении категорией населения.

Причина высокой безработицы среди молодёжи - в её неподготовленности к новым экономическим отношениям, в несоответствии профессиональной подготовки потребностям рынка труда, в недостаточной мотивации к труду и многое другое. Для решения проблемы занятости необходима автоматизированная система обработки информации и управления, позволяющая получать, обрабатывать и выдавать достоверную информацию о состоянии рынка труда и образовательных услуг. Она должна обеспечить всех заинтересованных лиц и организаций актуальной и подробной информацией о наличии рабочих мест, перспективах получения работы по данной специальности, нормативно-правовыми и социальными вопросами, а также возможностью обучения соответствующему профилю.

Анализ опыта работы по трудоустройству выпускников образовательных учреждений в странах с развитой рыночной экономикой показал почти повсеместное наличие специализированных систем, включающих нормативно-правовое обеспечение, финансовый механизм, наличие специализированных служб, обеспечение тесных связей с работодателями и т.п.

Объектом исследования данной дипломной работы является областное государственное учреждение (ОГУ) «Московский информационный фонд». Предметом выступает проект «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области.

Целью данной дипломной работы является разработка и оценка стоимости проекта по созданию информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области.

Исходя из поставленного объекта, предмета и цели, необходимо решить следующие задачи исследования:

· выявить сущность, значение и особенности управления информационными проектами;

· дать общую характеристику ОГУ «Московский информационный фонд»;

· проанализировать деятельность ОГУ «МосИФ» по внедрению и управлению ИТ-проектами;

· разработать проект создания информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Московской области», ведущихся ОГУ «МосИФ» и оценить ее эффективность.

Состояние разработанности темы. В рамках выбранного направления нами были изучены труды многих авторов, отечественных и зарубежных, занимающихся рассмотрением вопросов в области информационных технологий, разработки и управления ИТ-проектами. Наиболее значимыми в контексте нашего исследования являются работы таких авторов как Рассел Д. Арчибальд, Ханс-Д. Литке, М.Ф. Меняев, М. Бартенева, М. Казеннов, Г.Гохберг, И.С. Аббакумов, И.И. Мазур, Э. Андерсен, Ф. Бэгьюли, Г. Дитхелм.

Информационную базу исследования составляют нормативные документы, на основании которых ведёт свою деятельность областное государственное учреждение «Московский информационный фонд», нормативно-правовые акты РФ и Московской области журнальные и газетные статьи, а также статистические данные по Московской области.

При написании данного проекта были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы и документов, системный анализ, структурно-функциональный анализ и SWOT-анализ.

В результате написание дипломного проекта будет разработана структура система, в том числе форма резюме соискателей и запросов работодателей, должностные инструкции, правила пользования данной системой, описаны методы и возможности получения прибыли с помощью данного проекта, создана база данных в SharePoint с определенными критериями внесения данных в неё, пополнение информации ее, разработана структура аукциона рабочих мест. Разработаны опросники, формы писем для работодателей и карточки участников, контракты для заключения договоров с работодателями для подбора персонала, соответствующего требованиям, их тестирование и проведение с ними деловых игр, проведение пробных попыток по трудоустройству соискателей и выявление недостатков данной технологии.

В результате написание проекта по данной теме будет разработана система «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области, отработана технология работы с соискателями и работодателями, подготовлены документы, касающиеся данной системы и переданы в технической отдел для дальнейшего внедрения. Научно-практическая значимость данного проекта заключается в возможности внедрения предложенных мероприятий как в ОГУ «МосИФ», так и в другие организации города, области и субъекты Российской Федерации, занимающиеся проектной деятельностью.

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы оценки стоимости проекта

1.1 Основы создания информационного проекта

Управление проектом - это особый вид управленческой деятельности, базирующихся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели¹Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.22..

ИТ-проект -- это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью информационных условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для ИТ-проекта организация его осуществления² Гохберг, Г. Информационные технологии/ Г. Гохберг, А. Короткин. - М.: Академия, 2009. - С. 8..

Проект, прежде всего, это способ, организационная форма достижения целей. Чаще всего ИТ-проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы. ИТ-проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений. ИТ-проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ) и, также, подразумевает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером данного проекта³ Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.19..

Любой проект (информационный, в том числе) подразумевает наличие конкретных отличительных признаков. Рассмотрим основные из этих Дитхелм Г. Управление проектами.В 2 ч. Т. I: Пер. с нем. -СПб.: Изд-ий дом «Бизнес-пресса», 2003. - С. 23.:

· признак изменений, как основного содержания;

· признак ограниченной во времени цели;

· признак временной ограниченности продолжительности проекта;

· признак ограниченности;

· признак «ограниченности требуемых ресурсов;

· признак «неповторимости»;

· признак «новизны» - любой проект должен быть максимально насыщен новыми технологиями;

· признак «комплексности» - в любом проекте все ресурсы должны быть максимально эффективно взаимосвязаны;

· признак «правового и организационного обеспечения»;

· признак «разграничения» - следует четко разграничить деятельность по проекту и обычную, ежедневную деятельность организации.

Любой проект представляет собой сложную систему динамичных элементов. Приведем основные из них:

а) Цель проекта - конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.

б) Сложность: для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.

в) Уникальность: проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

г) Ограниченность во времени: проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.

д) Жизненный цикл: по мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк: пер. с англ.. - М.: HIPPO, 2004. -253с..

ИТ-проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей Абакумов, И.С. Информационные технологии управления / И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 29.. Эти цели являются движущей силой ИТ-проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы они были достигнуты. ИТ-проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Постановка целей - необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.

Важным является правильное построение дерева целей, чтобы можно было получить ответ на любой вопрос относительно целей каждого конкретного человека в проекте. Если работа проведена, люди разделяют цели проекта, то можно считать, что степень готовности компании к проекту очень высока. Эта работа должна быть выполнена в самой компании, ее сложно делегировать сторонним специалистам, поскольку необходимо знать специфику компании - и бизнеса, и стиля руководства, и психологического климата Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 123..

Основной схемой определения эффективности ИТ-проекта является треугольник «сроки-цена-качество» Там же. - С. 143.. Его стороны должны быть соразмерны. Нельзя рассматривать качество в отрыве от денежных и временных ресурсов. Если сорвана одна из главных целей управления проектами, под ударом оказываются и остальные. Смотри рис. 1.1.

Качество

Срок окончания проекта Затраты на проект

Рис.1.1. Треугольник управления проектами

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители ИТ-проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления ИТ-проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Отдельный ИТ-проект как система деятельности существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. Концепция данного проекта, однако, никогда не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, ИТ-проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Проекты классифицируются с момента появления соответствующей области знаний, поскольку это позволяет понять их сущность, специфику и определить возможности управления. В течение нескольких десятилетий представление о проектах расширились и углубились, но классификация проектов по-прежнему актуальна вследствие отсутствия единства подходов к пониманию проекта и системного многообразия проектов. «Общепризнанной системы классификации проектов в настоящее время не существует» Арчибальд, Р. Искусство управления проектами: состояние и перспективы / Р. Арчибальд // Управление проектами. - 2004. - №1. - С. 4..

Рассмотрим имеющиеся классификации проектов, главным образом, с позиции изыскания посредством выделения классов проектов, особенностей и возможностей проектного управления.

П.С. Гейзер и О.В. Завьялова предлагают следующую классификацию Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 11-14.:

а) Типы проектов (по сфере деятельности, в которой осуществляется проект) - организационные, экономические, социальные, технические, смешанные.

б) Классы проектов (по составу и структуре проекта, его предметной области)- монопроект, мультипроект, мегапроект.

в) По масштабу проекта (размер проекта, количеству участников, степени влияния на окружающий мир) - малые проекты, мегапроекты.

г) По длительности проекта (продолжительности реализации проекта) - кратко, средне и долгосрочные.

д) По сложности проекта - финансовые, технологические, организационные и иные.

Весьма оригинальной и интересной является классификация А. В. Бусыгина Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектами / А.В. Бусыгин.- М.: Бусыгин, 2003.- С.9-10.. Он называет следующие возможные виды классификации проектов, произведенной преимущественно посредствам дихотомии (деление по видоизмененному признаку), в виде рассечения надвое:

· капиталоемкие и обычные;

· с быстрой отдачей и с длительной отсрочкой отдачи;

· федерального, регионального, местного и внутрифирменного значения;

· взаимосвязанные и независимые;

· альтернативные (уже существующему или имеющему право на существование) и безальтернативные;

· обязательные и необязательные для их реализации (с точки зрения восприятия специалистами);

· реализуемые и нереализуемые;

· неотложные и откладываемые.

Также, одной из главных особенностей ИТ-проектов является наличие изменений в проекте, которое иногда касается не только условий реализации проекта, но и самой цели проекта или ее качественных характеристик. Прежде чем приступить к реализации подобных проектов, необходимо иметь задокументированные цели проекта, а также способы их измерения и их качественные характеристики. Связано это с тем, что по ходу реализации и завершения проекта необходимо выполнять анализ его осуществления. Кроме того, измеряемая цель необходима для того, чтобы избежать субъективизма в оценке того, исполнен проект полностью или нет, и если исполнен, то насколько удачно и результативно.

Но, необходимо сказать, что, даже, несмотря на успешное сочетание всех главных движущих сил ИТ-проекта (наличие заинтересованных, квалифицированных сотрудников и разработанных методик управления) множество проектов заканчиваются неудачами. Это происходит, потому что не учитываются так называемые «камни преткновения». Отчасти перечисленные ранее, они, все же, требуют отдельного рассмотрения.

Итак, первым таким «камнем» является сама цель ИТ-проекта. На практике весьма редко встречаются руководители проектов, которые могут точно описать цель своего ИТ-проекта. Существуют различные тому причины: с одной стороны, иногда сам заказчик проекта в условиях цейтнота не до конца продумал свой замысел и не дает себе труда на размышление и проработку, необходимые для точного формулирования цели. С другой стороны, многие руководители проектов довольствуются определением сроков исполнения и бюджетных параметров, тогда как о содержательной и качественной стороне ожидаемых от исполнителя услуг говорится недостаточно или вообще ничего не говорится, поскольку эти критерии не так легко определить. Вместе с тем, цели ИТ-проекта формулируются недостаточно отчетливо и в тех случаях, когда заказчик намеревается получить от исполнителя услуги, выходящие за рамки договорных обязательств. Поскольку у руководителя ИТ-проекта отсутствуют точные критерии достижения цели, то он, как правило, будет стремиться к возможно лучшему решению стоящей проблемы, а это часто превышает согласованные договорные обязательства.

Другим «камнем» преткновения является бюджет ИТ-проекта. Неясно или неточно сформулированные цели осложняют калькуляцию проектных затрат. Для принципиально новых для исполнителя задач часто недостает опыта, чтобы достаточным образом оценить затраты на ИТ-проект. Дополнительная нагрузка на бюджет ИТ-проекта возникает из-за появления непредусмотренных проблем, как в рамках, так и за рамками этого проекта. При заблаговременном внимательном рассмотрении критических для ИТ-проекта факторов часть этих проблем можно было бы предвидеть и скалькулировать соответствующие затраты. Отсутствие такого анализа рисков часто становится главным риском для проектного бюджета.

Третьим «камнем» преткновения являются сроки исполнения. Это объясняется различными причинами: во-первых, не достаточно ясно сформулированные цели являются плохой основой для оценки трудовых и временных затрат. Во-вторых, большая часть сотрудников исходит из того, что для исполнения проекта предусмотрены достаточные временные ресурсы, «поскольку нельзя же самому себе без особой нужды осложнять жизнь». Поэтому цели ИТ-проекта по началу воспринимаются многими скорее как игровой азарт, а не серьезная рабочая задача. Эта вера в достаточный запас времени в сочетании с убежденностью в собственной способности «как-то удержать ситуацию под контролем» часто приводят к значительным просчетам и роковым последствиям для сроков исполнения ИТ-проекта. В-третьих, руководители проектов часто неосознанно способствуют этому фактору, измеряя возможности сотрудников мерой собственной производительности. Поскольку же они часто за меньшее время в состоянии сделать больше, чем сотрудники, это приводит к просчетам в планировании затрат времени и укрепляет сотрудников в их переоценке собственных возможностей.

Четвертым «камнем» преткновения являются человеческие ресурсы. Каждый, кто какое-то время занимался управлением ИТ-проектами, безусловно, знает, что сотрудники - это главный ресурс в проектной работе. С другой стороны, понятие «ресурс» побуждает действовать, таким образом, будто эти сотрудники всегда, по первому зову готовы приступить к делу с требуемой квалификацией и в нужное время. Вместе с тем иногда для того или иного ИТ-проекта необходима дополнительная компетенция, а семинары по этой тематике не всегда доступны. Сотрудники с особо популярными квалификациями часто бывают задействованы в ряде проектов и поэтому нуждаются в особой координации своей работы. Нередко такой сотрудник срочно требуется в двух ИТ-проектах одновременно. Так узкие места с персоналом могут возникать постоянно, прежде всего, в крупных проектных группах, где эти проблемы быстро разрастаются по закону больших чисел, хотя в принципе в распоряжении имеется достаточно квалифицированных сотрудников.

Пятым, последним «камнем» преткновения является характер руководства ИТ-проектом. Для выполнения договорных условий от руководителя проекта требуются компетенция в области стратегического менеджмента, дипломатическая ловкость и точность, а в процессе руководства проектной командой - навыки руководящего работника и социальная компетенция. Часто на предприятиях к управлению ИТ-проектами подключаются лучшие специалисты, но не лучшие руководители, потому что сотрудники, обладающие управленческим потенциалом и готовые принимать на себя ответственность за людей, стремятся в скорее занять руководящие позиции в линейной организации с соответствующими перспективами по карьере, чем ограниченное по времени руководство проектным коллективом. Назначаемые подобным образом руководители ИТ-проектов, большей частью молодые специалисты, как правило, имеют высокую профессиональную подготовку, однако они слабы как руководители и лишь за редкими исключениями имеют необходимый опыт профессиональной деятельности. Повышение квалификации в области проект-менеджмента хотя и обогащает сотрудников методами и компьютеризированными инструментами управления ИТ-проектами, однако лишь в редких случаях помогает им приобрести необходимые навыки руководства Филипс, Дж. Менеджмент ИТ-проектов/ Дж. Филипс. - М.: Лори, 2005. - С.14-18..

Таким образом, для успешного осуществления ИТ-проекта имеются два существенных фактора. Первый из них - это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны главным образом планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением ИТ-проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя отдельного ИТ-проекта. Если удается это учесть и проконтролировать все названные «камни преткновения», то успешному завершению ИТ-проектов уже практически ничто не сможет помешать.

Следует также заметить, что большинство отечественных компаний только начинают осознавать реальную важность ИТ-проектирования для повышения своей конкурентоспособности и пока не умеют целенаправленно и эффективно внедрять новые технологии. Успешная реализация крупных инициатив в этой сфере требует четкого понимания руководством компании возможностей информационных технологий и высокой организованности от всех участников ИТ-проекта. Только научившись реализовывать технологические проекты в срок, не превышая бюджет и с долгосрочным эффектом для бизнеса, компании смогут переосмыслить роль информационных технологий и обрести уникальный опыт управления комплексными проектами, важный не только в технологической сфере.

На сегодняшний день не существует единого подхода к пониманию термина «управления проектами». Согласно стандартам Института управления проектами США (PM BoK, PMI), управление проектом - это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проекта Заренков, В.А. Управление проектами / В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.11..

Управление проектами - это особый вид управленческой деятельности по формированию модели изменений интенсивного характера и реализации, совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта Чижова, Е.Н. Совершенствование технологии оценки целевой эффективности проектного управления: монография / Е.Н. Чижова, Е.Ю. Шумилова.- Белгород: Изд-во БГТУ, 2006. - С.70...

Практически управление проектами помогает решить следующие основные задачи:

а) Обосновать целесообразность инвестиций.

б) Разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования.

в) Составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты.

г) Проанализировать проектные риски.

д) Обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта.

е) Эффективно контролировать исполнение составленного плана.

ж) Анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременно и обоснованно корректировать плановые показатели.

з) Моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения.

и) Вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и многое другое.

Один из основных элементов в структуре проекта - его участники. Они обеспечивают реализацию замыслов, заложенных в проекте. Число участников в зависимости от типа ИТ-проекта может быть от одной до несколько десятков организаций. У каждого из них свои функции, а также задачи, степень участия в проекте и своя мера ответственности за его результаты Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 25..

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников ИТ-проекта Там же. - С. 43..

Смотри рис.1.2.

а) Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов ИТ-проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. Обычно заказчик бывает один, но в ряде случаев их может быть и несколько. Тогда они объединяют свои силы и средства для создания проекта и использования его результатами. Иногда инициаторы создают юридическое лицо для реализации проекта.

б) Инвестор - это физическое или юридическое лицо, финансирующее ИТ-проект. Часто инвестор одновременно является и заказчиком. Если же инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

в) Проектировщик - тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию. В СССР это и называлось разработкой проекта. В западной и зарубежной практике, кроме того, встречаются такие участники, как архитектор и инженер.

г) Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

д) Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

е) Консультант - это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам ИТ-проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.

ж) Менеджер ИТ-проекта - это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник ИТ-проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

з) Команда ИТ-проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

и) Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в ИТ-проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

к) Банк - зачастую, один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование ИТ-проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

л) Спонсор - лицо, которое при реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.

Рис. 1.2. Участники проекта

Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние. Схема взаимодействия участников проекта представлена на рис.1.3. К ним относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкуренты, другие силы, состав которых зависит от специфики ИТ-проекта.

Рис.1.3. Схема взаимодействия участников проекта

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды ИТ-проекта), которая управляет процессами в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Команда ИТ-проекта - общность людей, которая регулярно взаимодействует друг с другом для достижения определенной цели проекта, считающая себя целым, отличным от других групп и отдельных работников Мартин, П. Управление проектами / П. Мартин, К. Тейт: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - С.70..

Даже обладая лучшими информационными системами и высокой мотивацией, немногие из проектов бывают успешными без эффективной команды ИТ-проекта. Проблема заключается в том, что часто команды проекта были проигнорированы, когда менеджмент был сфокусирован на разработке общего сетевого плана. Для того, чтобы действия команды были максимально сфокусированы, нужен менеджер ИТ-проекта.

Менеджер ИТ-проекта - лицо, отвечающее за успех проекта, а также за подбор и работу своей команды, и завершение проекта. Это происходит в рамках ограничений, наложенных партнерскими и другими организациями, внешними по отношению к проектной командеТам же. -С.75..

Искусство управления человеческими ресурсами и координация их в проекте реализуется менеджером посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей в содержании, затратах, времени, качестве и удовлетворении участников проектаТам же. -С.75..

Для эффективного управления ИТ-проект должен быть хорошо структурирован. Суть структуризации или декомпозиции сводится к разбивке проекта на:

· фазы жизненного цикла ИТ-проекта, этапы, работы, задачи;

· организационную структуру исполнителей по ИТ-проекту;

· структуру распределения ответственности;

· общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации

ИТ-проекта;

· отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ Литке, Ханс-д. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - С.37..

Рассмотрим данные элементы подробнее.

Фаза ИТ-проекта - определенный ограниченный промежуток времени выполнения проекта, рационально отделенный по отношению к другим промежуткам Викторов, Д. Трудная клиентура/ Д. Викторов // CIO. - 2006. - №1. - С. 8..

Жизненный цикл ИТ-проекта- последовательность фаз проекта, которые необходимы для достижения целей проекта. Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. ИТ-проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации (возникновения идеи) до момента завершения (достижения цели).

На начальной фазе ИТ-проекта происходит инициализация проекта, т.е. формулирование целей, результатов проекта, путей их достижения. По затратам времени эта фаза самая короткая. Промежуточные фазы состоят обычно из нескольких фаз. Сначала осуществляется фаза планирования ИТ-проекта, достаточно длительная по времени, следом за ней - фаза выполнения и мониторинга ИТ-проекта, на которой достигается максимум использования ресурсов. Фаза завершения по длительности близка к начальной фазе. Во время фазы завершения происходит завершение всех работ по ИТ-проекту, определения результатов проекта и принятие их заказчиком, формальное закрытие проекта и подведение итогов. Фазе планирования ИТ-проекта должно уделяться много внимания, так как неудачными являются те проекты, которые неверно спланированы.

Следующий элемент, это структура работ ИТ-проекта - иерархическая структура, разделяющая работы проекта на группы, подгруппы, фазы и т.д. (называется WBS-структура проекта).

По своей природе структура работ является иерархической, и предназначена для полноты описания проекта и отслеживания изменений состава и содержания работ, которые происходят в нем.

WBS-структура - это перечень работ, которые необходимо выполнить по проекту. Для ее построения необходимо провести декомпозицию работ. Ее можно осуществлять разными способами: или по жизненному циклу проекта, или по содержанию продукта (то, что мы хотим в результате получить). В любом случае, сначала выделяются блоки работ, которые по мере разработки WBS-структуры необходимо детализировать. Перемещение от верхних уровней к нижним означает переход к более детальному описанию работ проекта. Детализация работ проводится до тех пор, пока по каждой работе станет возможным осуществление непосредственного контроля, т.е. назначение ответственного за ее выполнение Данилин, А. Электронные государственные услуги и процессы/ А. Данилин //CIO. - 2007. - №1. - С.24-25..

После того, как декомпозиция работ проведена, можно говорить о наличии иерархической структуры работ. После этого приступают к календарному планированию проекта, т.е. устанавливают связи между работами, оценивают продолжительность каждой работы, а также определяют ограничения на сроки начала и окончания проекта, фаз, отдельных работ при необходимости.

Для определения стоимости ИТ-проекта требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости проекта начинается после определения работ проекта и структуры необходимых ресурсов. Контроль стоимости ИТ-проекта осуществляется в процессе реализации проекта такими методами как анализ освоенного объема, прогнозирование затрат и другими, которые подробно описаны в специальной литературе Абакумов, И.С. Информационные технологии управления/ И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 92.. Также формируется организационная структура проекта (OBS-структура), используемая для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.

Также, нельзя не упомянуть о проектных рисках. Зачастую именно они приводят к краху практически идеально спланированные и грамотно управляемые ИТ-проекты. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-проекте. Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя ИТ-проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. При планировании и выполнении ИТ-проекта также крайне сильно необходимо понимание целей заинтересованных сторон, а управлять можно только оставшейся частью проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами, как показано на рис.1.4.

Рис.1.4. Логика управления проектами

Цель каждого ИТ-проекта является получение определенных результатов. Результаты - это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные - документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой.

Цели проекта - это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качество, время и издержками.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.

Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов.

Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели(результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерева работ), сетевой модели и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта) Управление проектом. Основы проектного управления/ Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 335..

Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

а) в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете;

б) достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане) Там же. - С. 336.. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и ограничены по времени.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень - генеральная цель (миссия); 2-й - необходимые цели проекта; 3-й - желаемые цели проекта Заренков, В.А. Управление проектами/ В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.141.. Разработка генеральной цели может осуществляться разными способами. Часто используется метод мозгового штурма, при этом разрабатывается дерево целей и результатов.

Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы организации, предприятия, но и его управленческого персонала. Развитие функции должна обеспечивать соотношение качества управления и реализации проекта в заданных границах.

Качество - это соответствие результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся к требованиям к эксплуатационным характеристикам, требованиям надежности, экономическим и другим. Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:

а) Планирование качества - определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.

б) Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.

в) Процесс контроля качества - мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

Для управления проектами необходимы рычаги. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии.

Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Ресурсы в свою очередь делятся на:

· материально-технические (средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ);

· человеческие ресурсы (субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами);

· финансовые;

· интеллектуальные (навыки, умения и знания, необходимые для управления проектам).

Также к основным рычагам относятся технологии, т.е. средства с помощью которых будет реализован проект.

Кроме основных средств существуют и вспомогательные, предназначенные для управления основными. К таким средствам можно отнести контракты и организацию работ, взаимодействие и персонал.

Когда организация не может реализовать проект в полном объеме собственными силами, руководство принимает решение о передаче выполнения работ по проекту (полностью или частично) одному или нескольким подрядным организациям-контракторам.

Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной Викторов, Д. Трудная клиентура/ Д. Викторов // CIO. - 2006. - №1. - С. 7..

Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменений контрактов Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.

Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию ИТ-проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т.п. Для управления ИТ-проектами используются три организационные формы:

а) Функциональная структура. Она предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер ИТ-проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Функциональная структура применяется исключительно для реализации отдельного проекта, поэтому она, по сути, является проектной. Управление проектами в рамках данной структуры, как правило, приводит к высоким накладным расходам.

б) Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

в) Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур.

Существует три разновидности матричной структуры:

а) Слабая, когда руководитель проекта отвечает за координацию проектных задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами;

б) Сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

в) Жесткая матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но несет полную ответственность за выполнение задач проекта Чижова, Е.Н. Совершенствование технологии оценки целевой эффективности проектного управления: монография/ Е.Н. Чижова, Е.Ю. Шумилова.- Белгород: Изд-во БГТУ, 2006. - С 128..

Взаимодействие осуществляется между персоналом, организацией и технологиями, используемыми в ИТ-проекте.

Учет неопределенности характеризуется анализом рисков. Реализация любого проекта сопряжена с различными видами рисков, обусловленных наличием неопределенности в хозяйственной деятельности предприятия. Основанием для возникновения рисков является не полнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.

Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта:

а) Рисковое событие, которое может нанести ущерб проекту.

б) Вероятность наступления такого события.

в) Размер потерь в результате наступления рискового события Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 456..

В фазе разработки проекта управления рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются метод анализа чувствительности, метод Монте-Карло, метод формализованных сценариев, метод экспертной оценки рисков, метод дерева решений. Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.

Следует заметить, что в настоящее время все активнее используются так называемые системы управления проектами (СУП) - прикладные программы, направленные на облегчение и автоматизацию проектного управления.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня, к которым, учитывая их функциональность, наиболее применим термин «Системы календарного планирования и контроля» (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последние три года отмечается устойчивая тенденция «подрастания» систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних. Цены на системы из разных групп могут заметно различаться. Если СКПК попадают в диапазон 200-800 долларов, то профессиональные СУП могут стоить намного больше 5000 долларов.

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Вот скажем так их основной, стандартный набор:

а) Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная.

б) Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов.

в) Поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов.

г) Способность работать с иерархической структурой работ (WBS-структура).

д) Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования.

е) Поддержка основных видов визуального представления (PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов) Милошевич, Д. Набор инструментов для управления проектами/ Д. Милошевич, Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. - М.: ТЕИС, 2002. - С.125-126..

Одной из самых распространенных СКПК является Microsoft Project. Этот пакет используют для планирования своих проектов около 3 миллионов людей. Его стандартный офисный интерфейс позволяет быстро научиться использовать продукт. Ранние версии этого продукта не особенно блистали своей функциональностью, однако версия MS Project представляет новые обширные возможности интеграции с другим ПО от Microsoft. MS Project предоставляет надежные инструменты управления проектом с прекрасным сочетанием практичности, мощности и гибкости, благодаря чему управление проектами становится более рациональным и эффективным. Можно получать информацию, управлять проектными работами, планами и финансами и сохранять согласованность работы команды, но в то же время повышать производительность благодаря интеграции с известными программами системы Microsoft Office, мощным функциям отчетности, а также управляемому планированию, мастерам и шаблонам Меняев, М.Ф. Управление проектами. MS Project / М.Ф. Меняев. - М.: Омега - Л, 2005. - С.76..

Также довольно широко используются Time Line (система сочетает в себе отличную функциональность и при этом простота в использовании) и SureTrak Project Manager (продукт начального уровня для управления несложными проектами в небольших компаниях).

В отличие от СКПК, профессиональные системы управления проектами в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.

Самые распространенные из них это: Primavera Project Planner (профессиональный пакет управления проектами Primavera Project Planner (P3) для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами и систему масштаба предприятия, работающую по технологии клиент/сервер Primavera Project Planner for The Enterprise (P3e) и Open Plan (этот продукт позиционируется как профессиональная система управления проектами масштаба предприятия).

Таким образом, проект - это идея и действия по реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Они классифицируются по типам, классам, масштабу, длительности, сложности дихотомии.

ИТ-проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с использованием информационных технологий, с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Для успешного осуществления ИТ-проекта имеются два существенных фактора: техническая сторона проект-менеджмента и управленческая компетенция руководителя отдельного ИТ-проекта.

Большинство отечественных компаний только начинают осознавать реальную важность ИТ-проектирования для повышения своей конкурентоспособности и пока не умеют целенаправленно и эффективно внедрять новые технологии.

Основные участников ИТ-проекта являются: заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант, менеджер, команда, лицензиар, банк и спонсор.

Суть структуризации или декомпозиции ИТ-проекта сводится к разбивке проекта на: фазы жизненного цикла ИТ-проекта, этапы, работы, задачи; организационную структуру исполнителей по ИТ-проекту; структуру распределения ответственности; общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации ИТ-проекта; отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по ИТ-проекту.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Для управления ИТ-проектами используются три организационные формы: функциональная, проектная и матричная структуры.

1.2 Структура и содержание инвестиционного бизнес-проекта

Путь инвестиционного проекта от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия может быть представлен в виде цикла, состоящего из трёх взаимосвязанных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (оперативной). Показано на рисунке 1.5.

Каждая фаза в свою очередь подразделяется на этапы, содержанием которых являются различные виды деятельности, например консультирование, проектирование, подготовка производства, его запуск и эксплуатация.

В предынвестиционной фазе ведется несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются на другие фазы. Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей позволили определить вероятную жизнеспособность бизнес-проекта начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. При этом основные усилия приходятся на этап окончательной оценки. Чтобы уменьшить потери всегда ограниченных необходимо ясно понимать, какова последовательность действий при разработке бизнес-процесса концептуального этапа до эксплуатации предприятия. Очень важно понимать и значение роли, которую играть должны участники инвестиционного бизнес-проекта на разных его этапах.

Проектные и консультационные работы, осуществляемые участниками бизнес-процесса особенно значимы в предынвестиционной фазе, поскольку успех или провал бизнес-процесса зависят в первую очередь от маркетинговых, технических, финансовых и экономических решений интерпретации, особенно при разработке бизнес-плана. Возникающие расходы не должны быть препятствием для соответствующей экспертизы и оценки бизнес-проекта в предынвестиционной фазе, это может сберечь значительные средства, в том числе те, которые направлены на инвестиции после пуска предприятия.

бизнес план инвестиционный проект

Рис.1. 5. Структура проекта

1.2 Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах -- по стоимости, срокам и требованиям к предметной области.

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.

Есть несколько показателей, смысл которых необходимо понимать для того, чтобы эффективно использовать в своей практике отчет по освоенному объему. Три основных показателя -- BCWS, BCWP и ACWP.

Первый показатель -- BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) -- плановая (сметная) стоимость запланированных (к выполнению за рассматриваемый период времени) работ (ПСЗР). Project Management Institute (PMI) переименовал показатель BCWS, и сейчас он называется Planned Value, или PV. Посмотрим, будет ли принята в профессиональной среде эта новая терминология, или люди продолжат пользоваться старой аббревиатурой. Достаточно разобраться в способе расчета этого показателя, чтобы понять, что его название точно передает смысл: он является суммой плановых бюджетных стоимостей работ проекта, которые должны быть выполнены в рассматриваемый период времени. Все элементарные работы проекта имеют планируемую бюджетную стоимость, которая определяется на основе сметы затрат и календарного плана проекта (календарный план содержит сроки начала и продолжительность каждой работы). Таким образом, BCWS -- просто сумма этих величин, объединенных по планируемому времени предстоящего осуществления затрат, то есть план проекта, представленный в виде сумм бюджета, привязанных к моментам времени, когда было запланировано эти суммы потратить.

Следующий показатель -- ACWP (Actual Cost of Work Performed) -- фактическая стоимость выполненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя -- Actual Cost, или сокращенно AC. При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за предыдущие отчетные периоды.

И наконец, третий показатель -- BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) -- планируемая стоимость выполненных работ (ПСВР). Его еще иногда называют Earned Value, или сокращенно EV. Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и отчету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два предыдущих показателя, -- это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюджетную стоимость и сроки выполнения. BCWP -- это объединение плановых стоимостей фактически выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой (сметной) стоимостью 1000 долл., то BCWP для этой работы по ее окончанию будет равен 1000 долл. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода.

В отчете по освоенному объему приводятся все три показателя. Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то, очевидно, все три показателя будут совпадать.

2.1 Рынок информационных систем

В настоящее время в связи с бурным развитием информационных технологий произошла трансформация способов подбора персонала. Традиционные методы поиска (знакомые и друзья, размещение рекламы в печати СМИ, поиск собственными силами и т.д.) сейчас становится малоэффективными. После того как Интернет стремительно вошел в деловую практику, появился новый взгляд на подбор персонала. Способ поиска сотрудников с помощью информационных технологий качественно меняет процесс подбора персонала и все больше завоевывает свою популярность среди соискателей и работодателей, а также тех, для кого актуален кадровый вопрос.

К преимуществам использования информационных возможностей Интернета для решения таких вопросов относятся доступность, оперативность, эффективность, удобство в работе.

Сейчас во Всемирной глобальной сети Интернет находится множество вакансий и резюме. Там расположены сайты, которые содержат практически все известные специальности. Таким образом, для решения кадровой проблемы достаточно зайти на достойный Интернет-сайт, связанный по тематике с подбором кадров, сделать запрос и получить желаемый результат.

В связи с этим для создания информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Московской области» был проведен SWOT-анализ известных сайтов по трудоустройству. Для анализа были рассмотрены следующие сайты: career.ru, gojobs.ru, job.ru, joblist.ru, rabota.ru, rhr.ru, superjob.ru.

В результате была составлена матрица SWOT, которая имеет следующий вид, таблица 2.1.

Таблица 2.1.

SWOT-анализ сайтов трудоустройств

Возможности:

1. возможность поиска по специальностям, городам, размеру з/п идр.

2. подбор вакансий в сети Интернет

3. возможность предоставления доступа к базе резюме

4. бессрочное хранение ваших резюме

5. возможность обучения

6. возможность ссылок на сайты работодателей

7. возможность трудоустройства без опыта работы

8. возможность личной консультации с юристом, кадровиком, психологом

9. возможность обратиться к трудовому законодательству

10. on-line тесты

Угрозы:

1. неизвестность сайта

2. низкая активность в общей своей массе относительно вопросов касающихся трудоустройства

3. Появление новых конкурентов

Сильные стороны:

1. Наличие баз резюме, агентств

2. простой интерфейс пользователя;

3. наличие готовых шаблонов;

4. наличие зарплатамера;

5. реклама известных фирм;

6.вакансии в области неквалиф. Труда и неполная занятость;

7. Наличие информационного блока.

8. Наличие исследовательского центра:

9. Наличие проектов для молодых специалистов

ПОЛЕ «СИВ»

Предоставление соискателям и работодателям полного спектра качественных услуг.

Повышение числа посетителей сайта. Возможность не только поиска работы, но и подчерпнуть информацию для себя.

ПОЛЕ «СИУ»

Появление новых конкурентов - гибкая политика, активная роль маркетинга.

Привлечение молодых специалистов для трудоустройства

Слабые стороны:

1. Качество услуг

2. необеспеченность инструкциями и правилами,

3. Дизайн

ПОЛЕ «СЛВ»:

Необходимость совершенствования качества предоставляемых услуг

Разработка сопроводительных документов, правил

Оформление.

ПОЛЕ «СЛУ»

Недоверия пользователей связано низким уровнем качества услуг и внешним видом сайта

В результате анализа были выявленные слабые места данных информационных систем. К ним относятся: качество услуг, необеспеченность инструкциями и правилами, дизайн; угрозы: неизвестность сайта, низкая активность, появления новых конкурентов.

Были выявлен ряд факторов, которые в последующем времени могут быть использованы в информационной системе «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области как преимущества перед другими системами.

Жизненный цикл любого проекта, в том числе и «Золотого фонда молодых специалистов Московской области», начинается с начальной фазы, на которой происходит инициализация проекта, т.е. формулирование целей, результатов и путей их достижения. Здесь же описывается логика управления проектом.

Результатом проекта будет являться информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области. Основные цели представлены на рис. 2.1.

Рис.2.1. Дерево-целей

В результате, мы получили дерево-целей, в котором более подробно описаны подцели, которые необходимо осуществить для достижения генеральной. При этом цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и ограниченны во времени. При не выполнении данных условий проект не может быть реализован.

2.2 Общая характеристика проекта

2.2.1 Резюме

Проект «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области направлен на создание условий и возможностей для самореализации и трудоустройства молодежи.

Цель данного проекта - формирование единого информационного пространства для содействия в трудоустройстве молодых специалистов Московской области.

Стоимость проекта (200 000 рублей) и сроки проекта (6 месяцев).

Самой распространенной схемой определения эффективности ИТ - проекта является так называемый треугольник «сроки-цена-качество». Его стороны должны быть соразмерны. Нельзя рассматривать качество (а под качеством заказчик нередко подразумевает и количественные характеристики) в отрыве от денежных и временных ресурсов. Если сорвана одна из главных целей управления проектами, под ударом оказываются и остальные.

2.2.2 Календарный план

Календарный план деятельности компании отражен в диаграмме Ганта. Наиболее важным пунктом нашего плана является разработка Web-сайта. На протяжении подготовительного периода мы планируем сначала организовать работу Web-серверов, а затем завершить интеграцию интерфейса и основных функций Web-серверов. Следующим пунктом календарного плана является испытание бета-версии нашей системы с последующим рабочим пуском через две недели.

Таблица 2.2.

Календарный план

Контрольные отметки	План
		Начало	Конец	Смета, руб.	Менеджер	Отдел
Разработка интерфейса		1.1.11	1.3.11	250 000	Медведев	Обслуживание интерфейса
Наладка первого сервера		1.1.11	1.4.11	1 000 000	Лисицын	Обслуживание сервера
Интеграция		1.2.11	10.5.11	50 000	Волков	Административный
Бета-тестирование		1.3.11	10.6.11	100 000	Волков	Административный
Наладка второго сервера		1.5.11	15.5.11	500 000	Лисицын	Обслуживание сервера
Отладка интерфейса		1.5.11	15.5.11	250 000	Медведев	Обслуживание интерфейса
Запуск		1.6.11	1.12.11	0	Волков	Административный
Совершенствование интерфейса		1.12.11	16.4.11	3 500 000	Волков	Административный
Всего, руб.				5 650 000

2.2.3 Ресурсы

В результате, проект не может иметь все три составляющие, для этого нужно определить на какие две стороны будут направлены усилия.

К основным рычагам управления проектом относятся:

а) Ресурсы:

1) материально-технические (подготовка к проведению работ по подготовке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладки технических средств управления, предусмотренных проектом);

2) трудовые ресурсы (обеспечение необходимым персоналам);

3) интеллектуальные (опыт разработки информационных систем, специальные навыки, умения и знания);

4) финансовые ресурсы.

б) Технологии: использование возможностей Share Point.

К вспомогательным рычагам управления относятся:

а) Контакты;

б) Организации: распределение ответственности между участниками команды;

в) Взаимодействие: между организациями, персоналом и технологиями;

г) Персонал: обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

В результате разработки данного проекта, информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области будет обладать следующими возможностями:

а) Размещение резюме, в том числе и электронный прием от соискателей.

б) Список вакансий от различных работодателей.

в) Информация о компаниях предоставляющих работу.

г) Консультационные услуги (совершенствованию и продвижению резюме, как правильно себя вести на собеседовании и т.д.).

д) Образовательные услуги (повышение квалификации, дистанционное образование, семинары, тренинги, курсы).

е) Регистрация резюме и заявок работодателей.

ж) Ведение реестра соискателей и работодателей.

з) Поддержка принятия оперативных решений по запросам работодателей и соискателей.

и) Составление карьерограммы.

к) Проведение тестирований.

л) Использование индикаторов.

м) Возможность проведения аукциона вакансий.

н) Оказание помощи в продвижении по карьерной лестнице.

Также на сайте будут размещены статьи о работе, рейтинг самых востребованных профессий и компаний.

Одним из основных элементов в структуре проекта являются его участники. Смотри таблицу 2.3.

Таблица 2.3.

Участники информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов».

Роли	Функции
Заказчик, работодатели	Формирование заявки на проведение аукциона, размещение вакансий
Соискатели	Размещение своих резюме
Администратор	Осуществление контроля за технической стороной системы
Менеджер системы	Обработка информации, поступающей в систему

База данных информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области будет пополняться за счет: учебных заведений Московской области и электронных ресурсов.

В качестве примера представлен факс, который может быть направлен на предприятия и организации Московской области.

Информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области будет иметь свой сайт job31.ru в Интернете. Проанализировав структуру других Интернет-ресурсов в области трудоустройства молодых специалистов, была составлена структура сайта следующего содержания:

а) Поиск работы для соискателей:

1) поиск вакансий,

2) разместить резюме,

3) изменить резюме,

4) шаблоны резюме,

5) тарифы на услугу,

6) зарплатомер.

б) Поиск сотрудников для работодателей:

1) поиск резюме,

2) разместить вакансии,

3) изменить вакансии,

4) аукцион рабочих мест,

5) платные услуги.

в) Публикации.

г) Новости.

д) Реклама на сайте:

1) прайс,

2) требования к рекламным материалам,

3) платные услуги,

4) аудитория сайта.

е) Опросы и исследования:

1) социологические опросы,

2) маркетинговые исследования,

3) обзоры зарплат,

4) заказать,

5) платные услуги,

6) архив.

ж) Полезная информация:

1) тесты,

2) гороскопы.

з) Мой профиль:

1) логин,

2) зачем регистрироваться,

3) регистрация соискателей,

4) регистрация работодателей.

и) Личный кабинет: консультации юриста, психолога, кадровика, бизнес-тренега.

к) Обучение:

1) тренинги и семинары,

2) обучение,

3) календарь бизнес-обучения.

л) Контакты.

м) Работа в регионе.

н) Портал «ЗФМС»:

1) о портале,

2) наши сервисы,

3) условия перепечатки материалов сайта,

4) статистика сайта.

о) Правила и инструкции:

1) по размещению вакансий,

2) правила размещения резюме.

п) Партнерство:

1) партнерские программы,

2) специализированные предложения для СМИ, служб занятости вузов.

р) Справочная информация:

1) трудовой кодекс,

2) должностные инструкции,

3) классификаторы профессий,

4) словарь терминов.

Остановимся более подробно на каждом разделе. Первый раздел «Поиск работы для соискателей» содержит поисковик, в котором основными критериями поиска являются: местонахождение, специальность, заработная плата, тип рабочего дня, образование, опыт работы. При заполнении всех данных система выдаст точное совпадение критериев, если они будут указаны частично, то количество вакансий увеличится. На сайте будет содержаться форма для заполнения соискателем. Зарплатометр - это программа, которая в зависимости от опыта работы, образования и некоторых других критериев будет определять среднюю заработную платы по запрашиваемой вакансии.

После заполнения бланка, оно попадает во внутреннее информационное хранилище SharePoint ОГУ «МосИФ», на сайте можно будет посмотреть основные моменты его, но в связи с требованиями федерального закона от 27.07.2006 № 52- ФЗ «О персональных данных», личная информация будет храниться во внутренней системе. При получении положительного ответа от соискателей о желании связаться с работодателей, его данные будут переданы.

Во втором разделе «Поиск сотрудников для работодателя» будет расположен поиск резюме, форма размещения вакансий для работодателей.

Третий, четвертый и пятый раздел будет посвящен публикациям на тему трудоустройства молодых специалистов, новостям и рекламе.

Шестой раздел «Опросы и исследования» будет посвящен Call-центру ОГУ «МосИФ», здесь будут представлены услуги и их стоимость.

Седьмой раздел «Полезная информация» будет посвящен тестам, гороскопам и другой занимательной информации. Будут представлены ряд технологий определения своего психотипа, подходящих профессий для каждого желающего. Восьмой раздел «Мой профиль» будет содержать карточку регистрации в системе. Это необходимо для входа и изменения своих данных в системе.

Девятый и десятый раздел будет представлять те услуги, которые может оказать данная система. Это и консультации специалистов, связь с которыми можно осуществлять по средством электронной почты, телефона и Web-камер, и проведение как для соискателей, так и для работодателей различных мероприятий, направленность, которых будет оговорена в заказе. Одиннадцатый, двенадцатый и тринадцатый раздел будет посвящен информации о «Золотой фонде молодых специалистов» Московской области и ее контактам.

Четырнадцатый раздел «Правила и инструкции» будет посвящен правилам пользованием данной системой.

Пятнадцатый и шестнадцатый разделы будут посвящены СМИ и справочному материалу в свободном доступе для зарегистрированных пользователей.

2.2.4 Работа в проекте

Одним из преимуществ данной системы будет проведения аукционов рабочих мест. Суть его заключается в следующем: в Интернете будет осуществлен поиск работников в online. Схема осуществления аукциона рабочих мест представлена на рис.2.2.

Рис.2.2. Схема аукциона рабочих мест

На первом этапе необходимо произвести регистрацию на сайте job31. Для этого необходимо заполнить следующую форму, которая представлена в виде таблицы (Приложение 1).

Для того, чтобы выставить свое объявление необходимо подписать договор о присоединении к системе аукцион job31, в котором прописаны права, обязанности и ответственность сторон. Заполнить заявку. Перейти в раздел «Поиск сотрудников для работодателей» аукцион и заполнить карточку создателя аукциона, которая представлена в виде таблицы (Приложение 2). Регистрация осуществляется до создания аукциона.

После того, как вы зарегистрировались, вы можете предлагать работу. Существует два способа поиска исполнителя:

· Выставить свой проект (предложить работу) на аукцион для всех потенциальных исполнителей (открытый аукцион) и выбрать исполнителя из числа желающих выполнить эту работу.

· Вы можете выбрать специалиста (аукцион с приглашением), разместившего на сайте своё портфолио, и предложить работу ему с помощью поисковика на сайте job31.

Заказчик может оговорить условия рассылки предложений, например не менее 10-15 приглашений, в свою очередь рассылка может осуществляться самим заказчиком, так и организаторами аукциона job31.

Если работодатель отказывается заключать контракт с победителем аукциона, он обязан выплатить неустойку. Часть денег отходит победителю и организаторы аукциона job31. Если же правила нарушает победитель, то представители аукциона job31 имеют право взыскать неустойку.

Победитель должен получить контракт в течении 3-5 дней (максимальное количество дней в соответствии с ГК РФ составляет 20 дней). Контракт должен быть выслан с уведомлением.

Управление информационной системой «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области смотри рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема управления проектом

Существует три субъекта: работодатель (заказчик), соискатель и Система «ЗФМС». Работодатель оказывает воздействие на соискателя по следующим требованиям: опыт работы, образование, навыки, умения, знания и другие.

Работодатель обращается в «ЗФМС» посредствам электронной почты, посещения офиса. Между работодателем и представителями «ЗФМС» заключается договор (контракт), в котором прописаны вакансии, требования к соискателю и «ЗФМС», права и обязанности, сроки и оплата.

Технология работы в рамках проекта по подбору персонала состоит из следующих этапов:

1 этап - оформление заявки.

Содержание данного этапа:

а) Подготовка к встрече с Заказчиком: анализ рынка, на котором работает Клиент, предварительный анализ базы данных информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области по кандидатам, подготовка информации по качеству и количеству кандидатов, тенденциям на рынке труда, возможным каналам поиска.

б) Подробное интервью с работодателем, с фиксированием информации в Заявке по требованиям к будущему сотруднику, условиям найма, корпоративной культуре.

Результат - понимание задач поиска. Сроки - 1 рабочий день.

2 этап - поиск кандидатов.

Организация поиска кандидатов: составление объявления по вакансии, определение каналов поиска кандидатов в зависимости от вакансии - СМИ, Интернет, собственная база данных кандидатов, рекомендации кандидатов и партнеров, прямой поиск, ВУЗы, курсы повышения квалификации. Результат - поток кандидатов на вакансию. Сроки - от 1 дня до 2 недель.

3 этап - отбор кандидатов.

Составление профиля успешного кандидата на основе его разработки системы отбора: интервью, кейсовые задания, деловая игра, оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов (по желанию Заказчика); проведение процедуры отбора и фиксирование результатов.

В результате клиенту предоставляется не менее 5 кандидатов, максимально отвечающих всем требованием Заявки. Сроки - 1 неделя.

4 этап - презентация кандидатов клиенту.

Составление профессионального резюме кандидата с описание опыта кандидата, его мотивации, достижений, по возможности - предоставление рекомендаций по кандидату. Результат - собеседование с кандидатом, замотивированным на рассмотрение данной вакансии. Сроки - 1 день.

5 этап - согласование и контроль переговоров кандидата и компании.

Согласование этапов и графика собеседований с кандидатами, получение и анализ обратной связи от кандидата и компании, информирование компании и кандидата о результатах переговоров. Результат - предложение кандидату. Сроки - в зависимости от возможностей компании.

6 этап - найм кандидата.

Согласование даты выхода кандидата в компании, контроль выхода кандидата в компании. Результат - закрытие вакансии, оптимизация бизнес - процессов внутри компании - Заказчика.

7 этап - гарантийные обязательства по проекту.

В течение трех месяцев мы отслеживаем процесс адаптации кандидата в компании путем переговоров как с клиентом, так и с кандидатом. В случае ухода/не прохождения испытательного срока кандидатом, мы бесплатно осуществим замену. Средний срок закрытия вакансии 30 дней.

В свою очередь «ЗФМС» обязуется в установленные сроки подобрать человека на данную должность и вместе с ним предоставить следующие документы: анкету соискателя, в зависимости от договора информацию о проведенных с ним работ, будь то семинары, тесты, обучение. После трудоустройства работника с организации должна прийти документ, подтверждающий факт трудоустройства. Формы, на которой будет фиксироваться подтверждение трудоустройства соискателя именно с помощью нашего проекта «ЗФМС». В последующем работник курируется, при увольнении необходимо выяснить причины.

В свою очередь, каждый соискатель может обратиться к данной системе, где он может оставить свое резюме, пройти тестирование, обучение, получить консультацию специалистов, посетить наши семинары..

Каждому кандидату при обращении к нашей информационной системе «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области мы гарантируем:

а) Индивидуальный подход.

Прежде чем предложить Вам конкретную вакансию, мы пригласим Вас на собеседование, чтобы уточнить все детали Вашего опыта работы, профессиональные планы и ожидания, либо вы можете оставить нам свое резюме на сайте.

б) Конфиденциальность.

Информация о Вас может быть предоставлена нашему клиенту только с Вашего согласия. Мы не будем проводить какие-либо исследования и проверку рекомендаций, предварительно не оповестив Вас об этом.

в) Объективность.

Консультанты не дискриминируют кандидатов по признакам пола, возраста, национальной принадлежности, политических и религиозных убеждений.

г) Доверие.

Мы обязательно предоставим Вам все имеющиеся у нас данные о компании, которая пригласит Вас на собеседование, если эта информация не будет носить конфиденциальный характер.

д) Долговременность отношений.

Вся присланная Вами информация поступает в электронную базу данных и сохраняется там, что позволяет строить наше сотрудничество с учетом изменений в Вашей жизни и карьере.

В процессе осуществления деятельности «ЗФМС» разработаны должностные инструкции для повышения эффективности, разработаны регламентации.

Основными методами получения прибыли с работодателей является заключения контрактов и рейтинг резюме; с соискателя это обучение, тренинги и развитие карьерного роста, а также опросы и исследования смотри табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Тарифы на услуги по поиску персонала

1. Базовые тарифы

Вы можете, не привязываясь к сроку, опубликовать на сайте Job31 определенное количество объявлений о вакансиях и/или просмотреть определенное количество контактов резюме в соответствии с базовыми тарифами.

2. Корпоративные безлимитные тарифы

В течение выбранного времени вы можете публиковать неограниченное количество объявлений о вакансиях и просматривать контакты неограниченного количества резюме с сайта Job 31.

а) Базовые тарифы.

Публикация определенного заранее числа объявлений о вакансиях или просмотр контактной информации ограниченного числа резюме. Стоимость размещения объявлений о вакансиях и стоимость запроса контактной информации из резюме соискателей зависят от оплаченного тарифного плана. Тарифы рекомендуются компаниям, в которых открывается не более 3-х вакансий в месяц.

Доступ к сервису открывается с момента зачисления денег на лицевой счет пользователя и действует до полного использования оплаченной суммы. Минимальный размер предоплаты -- 1500 рублей. Смотри в табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Стоимость услуг размещения вакансий

Размер единовременной оплаты	Количество вакансий	Стоимость размещения 1 объявления о вакансии	Стоимость контактной информации 1 резюме, размещенного на сайте
1500 руб.	1	1 500 руб.	300 руб.
3 000 руб.	2	2 500 руб.	100 руб.
9 000 руб.	5	2 000 руб.	100 руб.

б) Корпоративные безлимитные тарифы.

Публикация неограниченного числа объявлений о вакансиях + полный доступ к контактной информации из резюме соискателей в течение оплаченного периода (от 1 месяца до 1 года). Тарифы рекомендуются организациям, в которых открыто более 5 вакансий в месяц. Если компания работает и подбирает персонал только в одном городе, рекомендуется тариф «Один город». Для поиска персонала в нескольких городах - тариф «Все города».

При любом корпоративном безлимитном тарифе от организации может работать любое число менеджеров, которые занимаются поиском персонала. Каждому менеджеру предоставляется отдельное рабочее место, а руководителю службы персонала - административный доступ.

Доступ к сервису открывается с момента зачисления денег на лицевой счет пользователя и действует в течение календарного месяца или другого оплаченного периода времени.

Обращаем Ваше внимание, что в соответствии с правилами работы с Сервисом запрещается:

· размещать информацию, противоречащую законодательству;

· размещать объявления о вакансиях, предлагающие работу в следующих сферах: игорный бизнес, финансовые пирамиды, религиозные секты, оккультные и эротические услуги, заработок в Интернете, обработка электронной почты, проведение массовых электронных рассылок, сетевой маркетинг;

· предлагать кандидатам из базы сайта Job31 работу по следующим направлениям: игорный бизнес, финансовые пирамиды, религиозные секты, оккультные и эротические услуги, заработок в Интернете, обработка электронной почты, проведение массовых электронных рассылок, сетевой маркетинг;

· использовать полученную контактную информацию из резюме, размещенных на Job31, для проведения массовых рассылок по электронной почте.

Также администрация сайта оставляет за собой право отказать в размещении информации в открытом доступе сайта Job31 в случае, если администрацию не устраивает сфера деятельности работодателя и сведения, указанные в информации о вакансиях.

В случае оплаты услуг сайта организацией, деятельность которой противоречит вышеизложенным правилам, доступ к сервису будет отключен без предупреждения, при этом оплата не будет возвращена.

Таким образом, «ЗФМС» - это целостная система помощи трудоустройства молодых специалистов, которая имеет продуманную структуру и эффективные методы помощи.

Глава 3. Расчет эффективности ИТ - проекта

3.1Общая эффективность проекта

Любой разрабатываемый ИТ-проект должен способствовать увеличению дохода организации или экономии средств в результате внедрения системы. В комплексе рассчитывают абсолютные и относительные показатели оценки экономической эффективности.

К единовременным затратам разработчика относятся: теоретические исследования; разработка алгоритмов и программ; отладка; опытная эксплуатация; исследование рынка; реклама. Таблица 3.1 представляет фактическую трудоемкость работ по стадиям проектирования.

Таблица 3.1

Содержание стадий научно-исследовательской работы

Стадия	Трудоемкость, дн.	Трудоемкость, %
Техническое задание	14	7,3
эскизный проект	28	14,6
технический проект	50	26
рабочий проект	90	46,9
внедрение	10	5,2
Итого	192	100,0

К затратам на научно-исследовательские работы относятся: материальные затраты; основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальные нужды; стоимость машинного времени на подготовку и отладку программ; стоимость инструментальных средств; накладные расходы.

Под материальными затратами понимают отчисления на материалы, использующиеся в процессе разработки и внедрении программного продукта (в т.ч. стоимость бумаги, картриджей для принтера, дискет, дисков и т.д.) по действующим ценам. В процессе работы использовались материалы и принадлежности, представленные в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Использованные материалы и принадлежности

Наименование	Цена	Количество	Стоимость
Бумага Снегурочка	119	2	238
Диски CD-RW	35	2	140
Картридж принтера	1550	1	1550
Итого	1928

Основная заработная плата при выполнении научно-исследовательских работ включает зарплату всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в разработке программного обеспечения. В данном случае необходимо учитывать основную заработную плату разработчика (студента), дипломного руководителя (директора), консультанта по проекту и программиста.

Основная заработная плата (Зосн) при выполнении научно-исследовательских работ рассчитывается по формуле:

Где Зсрднj - зарплата j-го сотрудника, руб.;

n - количество сотрудников, принимающих непосредственное участие в разработке программного продукта.

Для расчета заработной платы разработчика (Зраз) необходимо сразу указать, что всего научно-исследовательские работы производились в течение 192 дней. Среднедневная зарплата разработчика (студента) определена из расчета 3000 руб. в месяц и равна:

Заработная плата исполнителя в целом составляет:

Зраз=192 дн.*150 руб./день=28800 руб.

На консультации запланировано: 23 часов - дипломный руководитель (директор), 18 часов на консультанта о проекту и 8 часов на программиста.

Заработная плата дипломного руководителя составляет 10000/20/8= 62,5 руб./час. Следовательно, среднедневная зарплата дипломного руководителя равна: Зрук=23*62,5=1437,5 руб.

Заработная плата консультанта проекта составляет 6000руб./20дней/8 ч/день = 37,5 руб/час. Следовательно. Средняя зарплата консультанта по проекту равна: Зконс= 18.*37,5 руб./день= 675 руб.

Заработная плата программиста составляет 6500руб./20дней/8 ч/день = 41 руб/час. Следовательно. Средняя зарплата программиста равна: Зпрогр= 18.*41 руб./день = 738 руб.

Получаем, что основная заработная плата при выполнении научно-исследовательских работ равна сумме заработных плат разработчика (студента), дипломного руководителя, консультанта по проекту и программиста:

Зосн=Зраз+Зрук+Зконс + Зпрогр = 28800+1437,5+675+ 738=31650,5 руб.

Дополнительная заработная плата составляет 10 % от основной:

Здоп=0,1*Зосн=0,1*31650,5=3165,05 руб.

Итого основная и дополнительная заработная плата составляют:

Зобщ=Зосн+Здоп=72905+7290,5=34815,55 руб.

Отчисления на социальные нужды составляют 26% от общего фонда заработной платы всех работников, получим:

Осоц=0,26*Зобщ=34815,55*0,26=9052,04руб.

Затраты на оплату машинного времени (Зомв) зависят от времени работы на ЭВМ (Тэвм), себестоимости машино-часа работы ЭВМ (Смч) и включают в себя амортизацию ЭВМ и оборудования, затраты на электроэнергию. Стоимость одного машинного часа работы равна:

Смч=0,24 кВт/час*1,72 руб./кВт=0,41 руб./час

Время работы ЭВМ:

Тэвм=0,35*Тэск+0,6*Ттехпр+0,8*Трабпр+0,6*Твн=0,35*25+0,6*35+0,8*50+0,6*10=76 день,

где Тэск, Ттех пр, Траб пр, Твн - фактические затраты времени на разработку эскизного, технического, рабочего проектов и внедрения соответственно с учетом поправочных коэффициентов, дни.

С учетом того, что ЭВМ работала по восемь часов в сутки получаем:

Тэвм=76 дн*8ч=608 ч

Себестоимость электроэнергии рассчитывается следующим образом:

Сэл= Тэвм*Смч=608*0,41= 249,28руб.

Затраты на амортизацию (Ам) ЭВМ и оборудование - это затраты на приобретение оборудования и его эксплуатацию, причем в статью расходов включают только амортизацию, начисленную за время работы над проектом. Имеем формулу:

Ам=(Оф*Нам*Тэвм)/(365*100),

Оф - персональная стоимость оборудования, руб.;

Нам - норма амортизации, % (принято 20%);

Тэвм - время использования оборудования, дн.

Таблица 3.3.

Себестоимость оборудования и амортизационные отчисления

Наименование оборудования	Количество, шт.	Первоначальная стоимость, руб.	Общая стоимость, руб.
Компьютер Intel Core 2 Duo E4500	2	20000	40000
Принтер Samsung SCX-4200	1	5072	5072
Итого	45072

Согласно таблице 4.3 первоначальная стоимость оборудования составила 45072 руб. Произведем расчет затрат на амортизацию:

Ам=(45072*20*76)/(365*100)=1876,97руб.

Затраты на оплату машинного времени (Зовм) включают:

а) Затраты на оборудование в размере 1876,97руб

б) Затраты на электроэнергию в размере 249,28 руб.

Получаем, что стоимость машинного времени составляет:

Зовм=1876,97+249,28 =2126,25 руб.

Стоимость инструментальных средств включает стоимость системного программного обеспечения, использованного при разработке программного продукта в размере износа за этот период. Норма амортизации для системного программного обеспечения - 30%, а время использования 76 день.

Таблица 3.4

Стоимость системного программного обеспечения

Наименование продукта	Количество, шт.	Первоначальная стоимость, руб.	Общая стоимость, руб.
Windows XP	2	3525	7050
Microsoft Office XP	2	6400	12800
Share Point	2	3500	7000
Итого		13425	26850

Амортизационные отчисления, входящие в стоимость разрабатываемого программного обеспечения, рассчитываются по формуле:

Аис=(Оф*Нам*Тэвм)/(365*100),

Оф - первоначальная стоимость инструментальных средств, руб.;

Нам - норма амортизации, % (принято 30%);

Тэвм - время использования оборудования, дней.

Аис=(26850*30*76)/( 365*100)= 1677,21 руб.

Накладные расходы составляют 30% от суммы основной заработной платы:

Рн=Зосн*0,3=31650,5*0,3=9495 руб.

Далее в таблицу 3.5. заносится смета затрат на программное обеспечение.

Таблица 3.5.

Смета затрат на программное обеспечение

Элемент затрат	Сметная стоимость, руб.
Материальные затраты	1928
Основная и доп. з/п	34815,55
Отчисления на соц. нужды	9052,04
Затраты на оплату машинного времени	2126,25
Амортизация стоимости инструментальных средств	1677,21
Накладные расходы	9495
Итого затраты:	59094,05

Сумма затрат на разработку распределяется по этапам проектирования пропорционально трудоемкости. В результате составляется инвестиционный план, отраженный в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

План инвестиций

Этапы реализации проекта	Полугодия
	1 полугодие 2011	2 полугодие 2011
Техническое задание	3980,74
эскизный проект	7540,06
технический проект	14269,10
рабочий проект	18530,64	10000
внедрение		4773,51
Итого:	44320,54	14773,51

При составлении плана прибыли от продаж, представленного в таблице 3.7, учитываются результаты расчета выручки от оказания услуги, а так же общих затрат от реализации.

Таблица 3.7.

План прибыли

Показатели	Период
	1полугодие 2011	2полугодие 2011	1 полугодие 2012	2 полугодие 2012	1 полугодие 2013	2 полугодие 2013
Выручка от реализации и сопровождения	0	54000	90000	72000	108000	90000
Прибыль валовая	0,00	54000	90000	72000	108000	90000
Налог (24%)	0,00	12960	21600	17280	25920	21600
Прибыль чистая	0,00	41040	68400	54720	82080	68400

Таблица 3.8. отражает денежные потоки за весь период жизненного цикла программного продукта. Здесь определяется чистый денежный поток (ЧДП), дисконтированный денежный поток (ДДП) и чистая текущая стоимость проекта (NPV).

Таблица 3.8.

Денежные потоки

Показатели	Период
	1полугодие 2011	2 полугодие 2011	1полугодие 2012	2полугодие 2012	1полугодие 2013	2 полугодие 2013
Эффект от инвестиционной деятельности	44320,54	14773,51	0,00	0,00	0,00	0,00
Эффект от операционной, деятельности	0,00	41040	68400	54720	82080	68400
Чистый денежный поток	-44320,54	26266,49	68400	54720	82080	68400
Коэффициент дисконтирования (б)	0,92	0,85	0,79	0,72	0,67	0,62
Дисконтированный денежный поток (ДДП=ЧДП*б)	-40774,9	22326,52	54036	39398,4	54993,6	42408
Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом (NPV)	-40774,9	-18448,38	35587,62	74986,02	129979,62	172387,62

Ставка дисконтирования (r) рассчитывается по формуле:

При этом ставка рефинансирования равна 10,5%, инфляция - 11%, а риск - 13%. Таким образом, получаем:

Коэффициент дисконтирования (б) рассчитывается по формуле:

r - ставка дисконтирования,

t - период времени.

Дисконтированный денежный поток представляет собой произведение коэффициента дисконтирования на сумму чистого денежного потока за соответствующий период. Чистая текущая стоимость проекта (NPV) показывает прибыль, получаемую от выполнения проекта, приведенную на начало периода.

Индекс доходности (SRR) определяется как отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным капитальным вложениям:

Пчt - прибыль чистая,

At - амортизационные отчисления,

Kt - капитальные вложения в основные и оборотные фонды,

бt - коэффициент дисконтирования.

Таким образом, индекс доходности равен:

SRR = 41040*0.85+68400*0.79+54720*0.72+82080*0.67+64800*0.62 / 44320.54*0.92+14773.51*0.85 = 4.2

Индекс доходности показывает во сколько раз суммарный дисконтированный доход от выполнения проекта больше суммарных дисконтированных капитальных вложений в проект.

Пороговое значение рентабельности (rпор) или внутренний коэффициент эффективности проекта (IRR) рассчитывается по формуле:

r1 - исходная ставка дисконтирования,

r2 - ставка дисконтирования, при которой NPV меньше нуля,

rпор - внутренний коэффициент эффективности проекта,

NPVr1 и NPVr2 - NPV соответственно при r1 и r2

Для определения внутреннего коэффициента эффективности проекта возьмем такую ставку дисконтирования (r2=2,40), при которой NPV станет меньше нуля. Полученные результаты сводятся в таблицу 3.9.

Таблица 3.9.

Нахождение отрицательной чистой текущей стоимости проекта

Показатели	Период
	1 полугодие 2011	2полугодие 2011	1 полугодие 2012	2 полугодие 2012	1полугодие 2013	2полугодие 2013
NPVr1 =	-40774,9	-18448,38	35587,62	74986,02	129979,62	172387,62
б2=	0,45	0,21	0,09	0,04	0,02	0,01
ДДП2=	-43557,53	11269,45	21186,91	6919,10	2767,63	972,91
NPVr2=	-43557,53	-32288,08	-11101,17	-4182,08	-1414,45	-441,54

Рассчитаем пороговое значение рентабельности:

(239,2 % в полугодие или 572,3% в год)

Данное значение порогового значения рентабельности проекта показывает с одной стороны рентабельность проекта, а с другой стороны - предельную ставку процента по банковскому кредиту, полученному для финансирования проекта.

Срок окупаемости проекта находится по формуле:

tx - количество периодов, при которых NPV меньше нуля,

NPVt - последнее отрицательное значение NPV,

ДДПt+1 - величина ДДП в t+1 периоде.

Получим:

полугодия (1,17 года)

Такое значение срока окупаемости проекта говорит о том, что через 1,17 года проект окупит денежные средства, вложенные в него, а затем начнет приносить доход.

3.2 Эффективность собственников

Эффективность информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» на примере Московской области можно оценивать со стороны работодателя, соискателя и общества в целом.

Работодателю требуются новые сотрудники, руководитель дает задание менеджеру по подбору кадров найти подходящие кандидатуры и провести с ними собеседование. В среднем на подбор персонала уходит около трех месяцев. Организация несет следующие растраты за три месяца. Проанализировав газетные объявления, был сделан вывод о том, что в среднем по Московской области менеджер по подбору персонала зарабатывает 7 тысяч рублей, то есть за 3 месяца затраты составят 21 тысячу рублей. Такие суммы связаны с отсутствием в организации специальных баз по подбору персонала. Работодатель размещает объявлений в таких популярных газетах как «Моя реклама», « Из рук в руки», «Работа для вас». В большинстве случаях эти объявления являются бесплатными, но есть и платные средняя цена за весь период 5000 рублей, в зависимости от размера фирмы и потребности в персонале и оформления объявления эта цена может варьироваться.

Также в затраты входят канцелярские товары, на которые в среднем в месяц отведено 500 рублей, следовательно за три месяца сумма составит 1500 рублей. Из всего выше сказанного следует, что затраты на подбор персонала составят 28500 рублей. Данные затраты будут в том случае, если организация будет искать сама персонал.

Если работодатель обращается к нашей информационной системе, то затраты на подбор будут на порядок меньше. Если он размещает свою вакансию на сайте job31 то, это организации обойдется от 1500 рублей. Если он напрямую связывается с информационной системой, то за месяц ему подберут подходящую кандидатуру. Работодателю в среднем это обойдется в 3000 рублей. В данную сумму входят материальные расходы, основная и дополнительная заработная плата менеджера, затраты на оплату машинного времени стоимость инструментальных средств. Данная сумма может быть увеличена в зависимости от сложности заказа. В месте с кандидатурой работодатель может получить дополнительные услуги, такие как: тестирование, обучение, прохождение курсов и проведение деловых игр. Каждый работодатель получает на каждого кандидата определенный пакет документов. Преимуществом перед самостоятельным поиском кандидатур будет: наличие актуальной базы данных резюме, профессионализм коллектива и опыт работы.

Таким образом, работодатель экономит 28500 рублей - 3000рублей = 25500 рублей. Если же предприятие может найти себе персонал в течении месяца и затратит 7000 рублей + 500 рублей +1000 рублей = 8500 рублей, то услуги «Золотого фонда молодых специалистов» окажутся более чем в 2 раза дешевле. Следовательно, эффективность данной системы будет приблизительно в 2 раза выше.

Если посчитать эффективность системы относительно соискателя, то она будет иметь следующие параметры. Человек ищет работу с оплатой труда в размере 10000 рублей, срок в течении которого он сможет самостоятельно трудоустроиться составляет в среднем 3 месяца. Если он обращается в нашу информационную систему, то он затратит времени в среднем месяц, из этого следует, что он не потратит время за которое он мог заработать 30000 рублей, а всего 10000 рублей. Следовательно, недополученная прибыль его могла составить 20000 рублей.

Если рассмотреть социальную эффективность данной системе, то можно сказать, что в Московской области сложилась очень сложная ситуация с трудоустройством молодежи. Из 12 различных вузов ежегодно выпускается около 9,2 тыс. специалистов, при этом находят работу по специальности только лишь 15-20%. Остальным (7,3 - 7,8 тыс.чел.) приходиться искать работу не по профилю и/или обучаться другой профессии.

Каждый гражданин страны обязан отчислять налоги с заработной платы, предпринимательской деятельности и т.д. в бюджет страны. Приоритетным направление в развитии России является социальная защита население и повышения качества жизни. Следовательно, большая часть всех сборов должна идти на развитие данного направления, так как трудоустройство молодых специалистов является приоритетным. В связи с этим могут возникнуть недовольство и потеря престижа со стороны граждан органов государственной власти. «Золотой фонд молодых специалистов» будет способствовать укреплению доверия к государственным органам.

Проблема трудоустройства молодых специалистов несет прямые социально-экономические издержки для всего общества. Молодежь как наиболее мобильная группа населения, стремясь достигнуть наибольшего благосостояния, не желает работать на «малой родине» за низкую заработную плату и уезжает за пределы региона в крупные города. Там они имеют возможность найти больший заработок, но, как правило, не по профессии. При этом многие из них получают зарплату в конвертах без предоставления социальных гарантий, что сказывается на поступлениях в бюджеты всех уровней и возможности получать достойную пенсию в будущем.

В то время когда наши выпускники «покоряют столицу», предприятия регионов испытывают огромный дефицит в высококвалифицированных работниках. В результате наблюдается старение кадрового состава, сокращение объемов производства и как следствие значительное снижение объема фактического регионального ВВП по сравнению с потенциальными возможностями.

Государство, тратя огромные деньги на подготовку будущих специалистов и при этом, не обеспечивая их работой, фактически расходуют средства впустую. А это опять же ведет к снижению экономического потенциала страны.

Поиск квалифицированного персонала на рынке труда, собственно, как поиск работы самими специалистами -- процесс трудоемкий, требующий профессионального анализа и специфического подхода к решению проблемы. Именно поэтому наличие кадрового посредника в этой ситуации является острой необходимостью.

Заключение

Проект - это идея и действия по реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Они классифицируются по типам, классам, масштабу, длительности, сложности дихотомии.

Основными участниками ИТ-проекта являются: заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант, менеджер, команда, лицензиар, банк и спонсор.

Одной из важных социально-экономических проблем в настоящее время является трудоустройство молодых специалистов как с высшим, так и средним образованием. Молодому человеку не только сложнее трудоустроиться, но и легче потерять работу. Ведь недавно пришедший на предприятие работник обладает меньшей ценностью для руководства и скорее попадает под сокращение штатов, чем тот, который имеет достаточный стаж работы в данной отрасли. Отметим основные причины отказов работодателя в приеме на работу выпускников: недостаток профессиональных знаний, отсутствие опыта работы и несформированность привычки к работе в соответствии с правилами, установленными в организации.

В результате анализа деятельности ОГУ «МосИФ» выявлены следующие потенциальные возможности разработки данного проекта:

а) Опыт в разработке и реализации ИТ-проектов «Электронные торги», «Учет коммунальных платежей», «Call-центра» и других.

б) Рациональный подбор квалифицированных кадров, отработанная технология проведения деловых игр с целью создание команды для повышения качества и эффективности работ.

в) Оснащенность персонала ОГУ «МосИФ» информационно-правовыми средствами и программами находиться на довольно высоком уровне, что очень способствует повышению эффективности основной деятельности персонала - создание, внедрения и управления ИТ-проектов на региональном уровне.

В результате анализа деятельности ОГУ «МосИФ» были выявлены возможности для успешного реализации ИТ-проекта информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области.

В результате SWOT-анализа сайтов трудоустройства молодых специалистов были выявлены недостатки и сильные стороны данных проектов. В результате была создана информационная системы «Золотой фонд молодых специалистов» Московской области. Был разработан сайт job31, который является внешним представлением данной системы. Создана база данных резюме и запросов вакансий в информационном хранилище SharePoint. Разработан ряд форм, инструкций и технологий управления данной системой.

В связи с этим данный проект «Золотой фонд молодых специалистов», который направлен на создание условий и возможностей для самореализации и трудоустройства молодежи при поддержке Московского информационного Фонда будет актуальным в настоящее время.

Список используемой литературы

1. Налоговый кодекс РФ.

2. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28 мая 2003 г. N 61-ФЗ

3. Федеральный закон от 21 июля 1997 г. N 114-ФЗ 'О службе в таможенных органах Российской Федерации'

4. Трудовой кодекс Российской Федерации // СЗ РФ. - 2002.

5. Федеральный закон от 6 октября 1999 г. N 184-ФЗ 'Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации' (с изменениями и дополнениями). // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант Плюс». 2010.

6. 'Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)' от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009)

7. Закон «О собственности в РСФСР» от 24.12.90г. ВВС РСФСР. 1990. №30. ст. 416.

8. Федеральный закон от 20.02.1995 N 24-ФЗ (ред. от 10.01.2003) «Об информации, информатизации и защите информации» // Собрание законодательства РФ, 1995, № 8, ст. 609.

9. Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ 'О государственных и муниципальных унитарных предприятиях'

10. Акер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. /под ред. Ю.Н. Каптуревского. - 6-е междунар. изд. - СПб.: Питер, 2008

11. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007

12. Бутуханов А.В. Организация экспорта лесопродукции : учебное пособие. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2007

13. Вествуд, Дж. Маркетинговый план: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009

14. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдеротге; под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л., 2006.

15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 2008

16. Оценка стоимости бизнеса. (Учебное пособие) Рутгайзер В.М. 2007.

17.Абакумов, И.С. Информационные технологии управления / И.С.Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е. Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.

18.Бэгьюли, Ф. Управление проектом / Ф. Бэгьюли; пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

19.Гохберг, Г. Информационные технологии / Г. Гохберг, А. Короткин. - М.: Академия, 2009.

20.Грашина, М. Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2010.

21.Управление инновационными проектами. (Учебное пособие) Под ред. Попова В.Л. 2009.

22.Управление инновационными процессами. (Учебное пособие) Жариков В.В. и др. ТГТУ; 2009.

23.Управление инновациями. Теория и практика. (Учебное пособие) Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. 2008.

24.Управление проектами. В 2 т. Дитхелм Г. 2004.

25.Управление проектом. Основы проектного управления. (Учебник) Под ред. Разу М.Л. 2006.

26.www.cfin.ru

27.Грей К.Ф., Ларсон Э.У. -- Управление проектами: практическое руководство, 2006.

Приложения

Приложение 1.

Регистрация посетителя сайта job31

Регистрация:	Статус (ищу работу или ищу сотрудника)
	Логин
	Пароль
	E-mail
	Соглашение (принятие или отклонение условий)
	Номер подтверждения регистрации
Личная информация:	Имя, Отчество, Фамилия
	Страна
	Область
	Город
	Адрес проживания
	Контактный телефон
	Дополнительная информация

Приложение 2.

Карточка создателя аукциона

Разделы	Пример заполнения карточки
Должность	Менеджер по персоналу
Категория проекта	Управленческий персонал
Номер проекта	123
Описание предложения	Требуется специалист на полный рабочий день + полный соцпакет
Цена (минимальная заработная плата)	7000 рублей
Шаг аукциона	В зависимости от условий договора
Окончание аукциона	23.06.2011 16:00
Местоположение	г.Моска
Начало аукциона	20.06.2011 12:00
Наименование работодателя	ООО «Искра»
Дополнительная информация
Участник аукциона job31 с	10.05.2011
Условия контракта	Оклад + %
Тип аукциона	Открытый аукцион
Вывод на печать
Возможность задать вопрос работодателю
Дата создание проекта аукциона	19.06.2011