Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО "Витан")

/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный Федеральный Университет

(ДВФУ)

Кафедра экономики и управления на предприятии

ЗАДАНИЕ

по подготовке магистерской диссертации

магистранту (ке) 6 курса 161 АМЭ группы

Платоновой Галине Анатольевне

(фамилия, имя, отчество)

Тема работы: Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО «Витан»).

Утверждена приказом по университету № от «__» _________ 200_ г .

Срок сдачи студентом законченной работы 1 июня 200__ г

Исходные данные Годовые отчеты ООО «Витан».

График представления научному руководителю разделов (глав) диссертации:

а) введение 15 февраля 2011 г.

б) общетеоретические вопросы 18 марта 2011 г.

в) анализ практического материала 15 апреля 2011 г.

г) плановые, прогнозные, проектные расчеты 10 мая 2011 г.

д) заключение (выводы и предложения), практическое внедрение результатов выпускной квалификационной работы в производство 20 мая 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

- актуальность темы

- цель и задачи исследования

Раздел (глава) 1. В теоретической части изложить следующие вопросы:

- Понятие мотива и мотивации, содержание мотивационных моделей

- Оптимизация процессов мотивации персонала

- Опыт российских предприятий в области мотивации

Раздел (глава) 2. В анализе практического (аналитического) материала изложить следующие вопросы:

Тенденция развития гостиничного бизнеса в России и Приморском крае

Организационно-экономическая характеристика ООО «Витан»

Состояние и анализ кадрового потенциала и политики управления персоналом на предприятии

Оценка действующей системы мотивации труда персонала на предприятии ООО «Витан»

Раздел (глава) 3. Конструктивная информация - на основе анализа практического материала дать обобщённые выводы и предложения, рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Разработка эффективной системы мотивации сотрудников

Предложения по созданию системы нематериальной мотивации персонала

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение:

-выводы

-новизна

Рецензия

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран является проблема в области работы с персоналом. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятия. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, мотивационные аспекты труда приобретут большее значение, чем просто материальная заинтересованность.

Мотивация персонала является одним из основных средств обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовка и непрерывное обучение персонала, особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Актуальность темы обусловлена тем, что в современном гостиничном бизнесе конкурентную борьбу выдерживают гостиницы, которые могут предложить высокий уровень обслуживания, а это в первую очередь зависит от заинтересованности персонала в труде.

В процессе написания магистерской диссертации были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как: Волков И.П., Герчикова И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Леонтьев А.Н., Макаров С.Ф., и др. Кроме российских разработчиков этими проблемами занимаются такие известные зарубежные ученые, как: Грейсон Дж.К., Мескон М.Х., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Целью данной работы является разработка предложений по созданию системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы.

В соответствии с целью в работе решаются следующие задачи:

- рассматриваются теоретические основы мотивации труда;

- анализируются тенденции развития гостиничного рынка России и Приморского края;

- проводится анализ действующей системы мотивации труда персонала на предприятия;

- разрабатываются мероприятия по организации системы мотивации для эффективной работы предприятия.

Объектом исследования является ООО 'Витан', основными видами деятельности, которого являются оказание гостиничных и ресторанных услуг.

Предмет - система мотивации труда персонала на предприятии ООО «Витан».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ К ТРУДУ

1.1 Понятие мотива и мотивации, содержание мотивационных моделей

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация и мотивы всегда обусловлены какими-либо силами, которые находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентом является одна из моделей мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Из всей гаммы разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма многообразна.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждении (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теории «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и другие.[14; C.19]

«Иерархия потребностей» А. Маслоу.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1907-1970). Маслоу доказал, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Он выделил пять основных групп потребностей человека, которые находятся в динамической взаимосвязи и расположены в виде строгой иерархической структуры («пирамиды») (рисунок 1.1).[12; C.54]

/

Рисунок 1.1 Пирамида потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения в том, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.

1. Физиологические потребности, являются необходимыми для жизни и существования. Они включают в себя потребности в еде, питье, жилье, отдыхе и другие. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

2. Потребность в безопасности. Эта группа - одна из основных жизненных мотиваторов, она включает в себя и физическую (технику безопасности, охрану труда и т.п.), и экономическую (социальные гарантии, социальное страхование) безопасность.

3. Социальные потребности. В этой группе - потребности в дружбе, любви, общении и эмоциональных связях друг с другом. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

4. Потребность в признании (уважении). Потребности этой группы отражают желания людей быть сильными, компетентными, уверенными в себе и собственном положении, стремящимися к независимости и свободе. Сюда входят также потребности в престиже, репутации, служебно-профессиональном росте, лидерстве в коллективе, признании личных достижении, уважении со стороны окружающих.

5. Потребность в самореализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней, к которым он относил: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Этой потребностью должен обладать любой менеджер. Развитие потребности во власти является предпосылкой для развития фирмы на рынке.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности выражается желанием быть в коллективе, проявлять участие в общем деле, оказывать помощь, общаться, быть частью чего-то целого. Работникам с такой склонностью необходима социальная работа, посвящение в общие планы.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Герцберг выделил две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (таблица 1.1).[7; C.29]

К первой группе относятся внешние факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Реализация данного подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная теория мотивации именуемая моделью Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора и другие.

Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:

­ затраты труда - результаты;

­ результаты - вознаграждение;

­ валентность (ценность этого вознаграждения).

Модель мотивации, разработанную В. Врумом можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З-Р) * (Р-В) * валентность.

Ожидание в отношении первой связки (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, может и не иметь для него никакой ценности.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли (рис. 1.2).[12; C.26]

/

Рисунок 1.2 Модель мотивации Портера-Лоулера

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь.

Один из наиболее важных выводов из данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов [17; C. 209]. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Не надо думать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л.Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки.

Например, категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотива-ционную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия. [19; C.119]

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории 'мотивационно-гигиенической' и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. [26; C. 215]

Решение вопросов оценки степени мотивации во многом зависит от того, на какой основе и как будут оцениваться работники. Без знания критериев, в соответствии с которыми будет оцениваться мотивация персонала, процедуры, направленные на совершенствование системы мотивации в организации, удовлетворяющие этим критериям, будут давать только случайные результаты. Поэтому представляется важным рассмотреть критерии, в соответствии с которыми оценивается мотивация работников.

1.2 Оптимизация процессов мотивации персонала

Ранее было выявлено, что мотивация персонала - многосложное явление. Эффективность мотивации труда может повышаться при условии оптимизации мотивационного обеспечения процессов управления персоналом [2; С.154]. Многосложность мотивации, а следовательно и потребность в ее оптимизации, вытекает из многообразия отношений, складывающихся между людьми в процессе их жизнедеятельности. Одним из важнейших условий человеческих отношений является наиболее оптимизированный подход в их реализации. Тем самым достигается наиболее эффективное мотивационное воздействие на персонал, а, следовательно, и наиболее полное использование его умственно-физиологического потенциала, что принесет положительные результаты в хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому предметом постоянной заботы руководителей должна быть оптимизация имеющихся человеческих ресурсов. И здесь первостепенную роль может сыграть оптимизация процессов мотивации персонала. Следует еще добавить, что эти процессы должны быть оптимизированы. В этих целях важно уметь комплексно и системно использовать все известные мотивационные механизмы. Только оптимизированный подход к мотивации труда и межличностных отношений позволит эффективно задействовать имеющийся у персонала потенциал.

Оптимизированную мотивацию персонала необходимо осуществлять с учетом тенденций развития организаций. Она должна быть гибко адаптированной в эти тенденции. В разных условиях виды и типы мотивации могут усиливаться или ослабевать. Все зависит от потребностей организации, в которых она нуждается при своем развитии. И чем точнее будут известны эти потребности и использованы имеющиеся возможности для их реализации, тем полнее могут быть использованы потенциальные возможности персонала. Здесь важно уметь правильно соотнести между собой время - пространство - цели - потребности - возможности - меру мотивационного обеспечения [7; С.185]. Соблюдение такого соотношения необходимо потому, что каждый параметр, указанный в названной формуле, играет важнейшую роль при оптимизации мотивации труда и межличностных отношений. Если, например, несвоевременно выбирается мотивационное время или пространство, то процесс развития организации может уйти в другое качественное состояние, а следовательно, могут измениться и потребности (интересы) трудового коллектива, поэтому необходим и новый выбор мотивационного обеспечения. Последний должен отвечать новому этапу развития трудовых коллективов, целям и задачам текущего момента. Новый стимул может вызвать эффект оптимального возбуждения позитивных эмоций у индивидов, групп и в целом всего трудового коллектива, что положительно скажется на повышении производительности и качества труда. В этом случае мотивационное поле приближается к своей верхней планке и обеспечивает целесообразный возбуждающий эффект. Последний служит критерием оптимальности мотивационного поля. Его можно достичь, как об этом было сказало выше, при условии наиболее рационального соотношения между временем - пространством - целями - потребностями - возможностями - полем мотивационного обеспечения. Безусловно, при моделировании такого соотношения допускается определенная доля риска, которая не должна выходить за границы рационального удовлетворения существующих потребностей трудового коллектива, целей и задач развития организаций. Необходимо заметить, что названная соотнесенность всегда подвижна. Эта подвижность всегда должна находиться в рамках условий принятия мотивационного решения. Здесь нельзя допустить неопределенности ни во времени, ни в пространстве, потребностях, интересах, возможностях, стимулах. Критерий оптимальности мотивационного поля всегда требует четкой определенности содержания всех элементов, из которых состоит эта соотнесенность. Механизм оптимизированного мотивационного воздействия способен функционировать при условии, когда руководители имеют необходимый для этого опыт, знания, навыки и способны находить оптимальные границы между элементами исследуемой соотнесенности. Эти границы должны обеспечивать относительную устойчивость мотивационного поля, ориентированного на достижение желаемых конечных результатов в развитии организаций.

Механизм оптимизированного мотивационного воздействия несет в себе и качественные характеристики. Если пространственно-временной критерий отметим А, критерий оптимальности мотивационного поля - В, цели развития организации - Е, потребности коллективов - И, определенную долю риска - К, то можно заметить, что границы В могут пересматриваться по мере изменения обстоятельств (профессионального мастерства персонала). Мотивационные цели Е могут определяться исходя из стратегии, например, ограниченного роста, стратегий роста или стратегии сокращения деятельности организаций. В условиях стратегии ограниченного роста В устанавливается на уровне прошлых достижений. Чаще всего эта стратегия используется в развитых отраслях и в условиях благоприятных тенденций развития внешней среды. При определении стратегии роста уровень краткосрочных и долгосрочных целей изменяется в сторону их увеличения по отношению к показателям предыдущего года. Здесь конъюнктура рынка для организаций складывается благоприятно и выпускаемая фирмами продукция имеет хороший платежеспособный спрос. В этих условиях границы В расширяются в сторону повышения стимулирующего материального вознаграждения. Это позволит фирмам поддерживать свой высокий имидж и иметь высокую конкурентоспособность на рынке труда. При сокращении объемов производства стратегическая альтернатива характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений хозяйственной деятельности организации. В данном случае внешняя среда для фирм складывается неблагоприятно. Конъюнктура рынка требует новых подходов в определении их целей и задач. Эти альтернативы могут быть приняты исходя из многовариантных подходов к обеспечению эффективного развития организаций, либо путем сокращения издержек, связанных с производством, изменениями номенклатуры, новым ценообразованием и т. д. В складывающихся в этом случае обстоятельствах следует применить более гибкую политику в определении границ В. Мера оптимизации В для разных групп товаров, производственных подразделений, специалистов может быть дифференцированной. Например, для работников маркетинговых служб - она может быть одна, снабжения и сбыта - другая, подразделений, специализирующихся на выпуске прогрессивной номенклатуры товаров - третья и т. д. Главная цель при определении меры В здесь состоит в том, чтобы обеспечить развитие организации в направлении стратегии ограниченного роста. Структуризация различных подходов при выборе вариантов мер В во многом зависит от уровня их оценки. Здесь могут быть использованы целевые экспертные группы, способные при многовариантном подходе выбрать наиболее эффективные меры В. Для оценки вариантов мер В могут быть использованы различные приемы:

- по оценке эффективности мотивационных решений (эффективные, менее эффективные, неэффективные);

- по возможностям организаций в их реализации (располагает материальными возможностями, реализация решений затруднена по ряду причин и т. д.);

- конкурентоспособные (неконкурентоспособные) с рынком труда и т. д.

При определении мер В может быть использован опыт прошлых лет по мотивации процессов труда и межличностных отношений, а может быть даже своих партнеров по рынку и конкурентов. При определении мотивационных решений можно исходить из управления нововведениями, внедрения мероприятий, связанных с завоеванием рынка, получением максимальной прибыли, выживанием организаций в условиях спада рыночной активности, обеспечения конкурентоспособности фирм. Варианты мер В могут отражать цели, направленные на оптимизированные объемы выпускаемой продукции, необходимый уровень ее качества, комплекс мер по обеспечению эффективного сбыта продукции, использованию действенной рекламы, улучшению структурно-ассортиментного направления деятельности, досбытового и послесбытового сервиса, упаковке и т. д. В этом случае предварительно определяются потенциальные возможности фирм по реализации выбранной стратегии мер В. Затем идет постановка задач персоналу, исходя из разработанных и принятых мер В. При этом важно обращать внимание кадров управления и производства на соизмерение затрат и возможных результатов. Варианты мер В можно проектировать и от обратного, то есть исходить из предполагаемого состояния, к которому может подойти в своем развитии организация: стратегии ограниченного роста, роста или сокращения производства выпускаемой продукции. В данном случае берутся за исходные данные различные прогнозируемые критерии, отвечающие той или иной выбранной стратегии ее развития. Такой подход возможен при подготовке мотивационных решений, когда организация развивается в условиях определенности. Использование названных выше подходов позволяет оптимизировать меры В и обеспечивает наиболее эффективную деятельность фирм в условиях рыночных отношений. Созданная таким образом социально-экономическая среда является эффективным мотивирующим фактором, она возбуждает персонал на то, чтобы находить наиболее рациональные варианты по информационному, организационному, технологическому, коммерческому, финансовому и любому другому обеспечению процессов управления и производства.

Таким образом, в оптимизации деятельности персонала просматриваются многие мотивационные характеристики, считаться с которыми в ходе функционирования фирм не только нужно, но и необходимо. Люди не вольны привносить или отменять объективно складывающиеся обстоятельства, но они способны создавать соответствующие благоприятные социально-экономические условия, которые позволяют наиболее эффективно организовать деятельность предприятий. И здесь не последнее место играют меры по рациональному выбору мотивационного поля, используемого в процессе управления персоналом.

Все вышеназванное можно отнести к методам оптимального мотивационного воздействия, позволяющим достигать меру оптимальности В. Однако эту меру можно усилить, если в практике мотивационного управления используются и приемы косвенного воздействия. К ним можно отнести уровень соотнесенности таких управленческих категорий, как централизация и децентрализация управления, власть и личное влияние, уровень зрелости делегируемых полномочий, эффективность формально-неформальных отношений и т. д. Эти и многие другие направления, например такие, как система контроля, культура управления и единоначалия, важное и неотложное, могут эффективно влиять на все мотивационные воздействия, а следовательно, и способствовать более результативному функционированию организаций.

В заключение следует отметить, что механизм мотивационного воздействия на людей позволяет сформировать здоровый и крепкий социальный организм с высоким производственным климатом, что позволяет организациям добиваться высоких производственных результатов.

1.3 Опыт российских предприятий в области мотивации

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Поэтому в современных российских условиях, когда рухнула старая система по стимулированию работников, необходимо создавать новую, приспособленную к рыночным условиям и учитывающую особенности российского работника.

Системы мотивации предприятий России, которые складывались, длительное время существенно отличаются от систем мотивации предприятий других стран по многим параметрам [10; С.263]. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель 'кнута и пряника', которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации в России были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда.

Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в моральных стимулах, в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие руководители считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной. [16; С.66]

Из всей гаммы разработанных мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике:

- кнута и пряника;

- первичной и вторичной потребности;

- внутреннего и внешнего вознаграждения;

- факторная модель стимулирования;

- справедливости; ожидания;

- социальной справедливости и другие.

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от той трудовой среды, атмосферы и трудовой этики, в которой работает человек.

Опыт применения на практике той или иной модели мотивации в своем большинстве, как правило, приносит положительные результаты, но нередки случаи, когда апробация конкретной модели мотивации приводит к нежелательным социально-экономическим последствиям, к порождению конфликтных ситуаций, основы которых не были до конца учтены при ее разработке, поэтому при создании и апробации конкретной модели мотивации необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем работникам, справедливы и побуждали бы работать более производительно. В частности:

1. Формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижение себестоимости, разработка и внедрение новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.);

2. Разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату только в зависимости от количества и качества труда;

3. При оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива и каждому работнику в отдельности;

4. Мотивационная модель не должна создавать сверхпреимуществ и привилегий для одной категории работников за счет другой и особенно по основной заработной плате;

5. Мотивационная модель не должна способствовать возникновению и развитию таких ситуаций, при которых интересы работников могут входить в противоречие с целями развития предприятия в целом;

6. Создавать дополнительные условия стимулирования для всех работников, чьи результаты труда по производительности превосходят средние показатели данной категории работников (материальные, натуральные, социальные, моральные);

7. После апробации конкретной мотивационной модели и обнаружения ее малой эффективности необходимо своевременно вносить соответствующие коррективы.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИТАН»

2.1 Тенденции развития гостиничного бизнеса в России и Приморском крае

Последние несколько лет были для России довольно благоприятными в сфере развития гостеприимства и, в частности, гостиничного бизнеса, даже, несмотря на кризис. Это выражается и в появлении отелей международных операторов, и в реконструкции многих старых гостиниц, открытии множества малых отелей и т.д. Распад СССР нарушил многие связующие элементы практически всех областей деятельности в республиках, включая и гостиничную сферу. Однако, после многих лет стагнации и застоя, теперь можно говорить о положительных изменениях, набирающих силу.

Лидируют по развитию гостиничных услуг такие города России, как Санкт-Петербург, Москва и Сочи. В числе тех регионов, где также наблюдается значительный рост этого рынка, - Калининград, Томская и Вологодская области, Урал и Краснодар. Дальний Восток пока не показывает столь же заметного уровня роста, однако и там он имеет место быть [39].

По оценкам специалистов Национального статистического агентства DISCOVERY Research Group в 2009 г. объем гостиничного бизнеса составил более 2 миллиардов долл., половина доходов которого приходилась на Москву, затем идут Санкт-Петербург, Сочи и Краснодарский край. Годовой рост объема рынка колебался в диапазоне от 20 до 25% . Всего на российском рынке в 2009 г. работало около 4 тыс. гостиниц, включая санатории и пансионаты [40].

Среднегодовая загрузка отелей на 2009 г. составляет 70-80% в Москве и 50-60% в регионах. Наибольший спрос приходится сегодня на гостиницы среднего ценового сегмента, дефицит которых ощущается во всех крупных городах России. Например, в Москве номерной фонд сокращен за счет сноса и реконструкции таких больших отелей, как 'Россия', 'Москва', 'Интурист', 'Спорт', 'Минск' и ряда менее крупных объектов. В итоге многие гостиницы эконом-класса переполнены, а цены на их услуги растут. Номерной фонд российских гостиниц в 2009 г. составил более 410 тыс. мест, из них почти 72,5 тыс. пришлось на Москву [38].

В последние годы в России появились собственные национальные управляющие компании: 'Амакс' (13 гостиниц в европейской части страны), Accord management group, 'Интурист Хотел Групп' (созданный на базе ВАО 'Интурист), 'Алросо', 'Русские отели', 'Евразия', 'Форстон' и др. По прогнозам DISCOVERY Research Group, в ближайшее время количество отечественных гостиничных сетей будет расти.

К тому же, сегодня в отрасль активно идет отечественный инвестор, которого уже не пугают большие сроки окупаемости проектов. По подсчетам London Consulting & Management Company, 5-звездный отель окупается за 10 лет при средней доходности 10-12%, 4-звездный -- за 8-10 лет с доходностью 11-13%, 3-звездный -- за 7-8 лет при доходности 15-17%. Именно поэтому 3-звездный сегмент в большей степени интересует российских инвесторов и иностранных операторов, и строительная активность будет проявляться именно на этом участке 'фронта'.

По данным Госкомстата, за последние десять лет российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15-20%, а на конец 2009 г. число гостиниц на рынке увеличилось на 9%. На начало 2010 г. в России работало порядка 260 гостиниц в составе сетевых цепочек (2 и более отеля под управлением одной компании). Крупнейшей российской сетью является «АЗИМУТ Сеть Отелей». В 2009 г. оборот «АЗИМУТ Сеть Отелей» составил $54 млн., темп прироста более 30% [40].

Традиционно при гостинице работает одно или несколько заведений общественного питания. Так, при 80% гостиниц имеется ресторан, немногим меньше - 76% располагают баром и 64% гостиниц имеют в своем распоряжении кафе. Помимо заведений общественного питания, часто при гостинице работают центры развлечений и спорта. Кроме того, большинство гостиниц имеет в своем распоряжении конференц-зал или бизнес-центр.

Во многих регионах страны продолжает ощущаться непропорциональность сегментов рынка, а именно небольшая доля отелей среднего, по мировым стандартам, уровня. Распределение на доли сегмента гостиничного бизнеса в РФ представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Сегменты рынка гостиничного ресторанного бизнеса в РФ

Основную долю в структуре номерного фонда занимают гостиницы категории «3 звезды» (44,20%), именно отели среднего класса являются наиболее востребованными, особенно среди туристов с экскурсионно-познавательными целями [37].

Большинство аналитиков называют мини-отели наиболее динамично развивающимся сегментом рынка сегодня - и наиболее перспективным для инвестиций завтра. Затраты на открытие мини-отеля квартирного типа на 10 номеров могут составлять, по разным оценкам, чуть более 1 млн. долларов, а реальная рентабельность продаж - 13%-15%, с учетом «оптимизации» налогов - 55%. Предполагаемый срок окупаемости - от 6 до 8 лет.

На данный момент в Москве недостает гостиниц уровня 2-3 звезд, где наблюдается примерно 80%-я загрузка номерного фонда, притом постоянно, но почему-то столичные инвесторы упорно вкладывают деньги преимущественно в высококлассные дорогие отели. Санкт-Петербург, наоборот, отличается высоким процентом малых отелей, созданных на основе бывших квартир в центральной части города и пользующихся при этом огромным спросом, что благоприятно влияет на развитие рынка. По данным Knight Frank, расценивающей мини-отель как гостиницу, общее количество номеров в которой составляет менее 30, в Петербурге находится 164 мини-отеля общей вместимостью 2 тыс. 120 номеров, что составляет менее 13% от общего объема рынка.

На конец 2009 г. в России работало 7690 гостиничных предприятий с их единовременной вместимостью 523 тыс. мест (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Количество гостиниц в России 2005-2009 гг.

Из данных, представленных в таблице 2.1, следует, что к концу 2009 г. численность гостиничных предприятий возросла на 2878 гостиниц, или на 59,80% по сравнению с 2005 г. и составляет 7690 гостиничных предприятий. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Количество гостиниц в России 2005-2009 гг.

Единовременная вместимость гостиниц увеличилась на 4,6% по сравнению с 2008 г. и 29,32% по сравнению с 2005 г. и составляет 523 тыс. чел. (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Единовременная вместимость гостиниц, тыс. мест

Из данных таблицы 2.1 следует, что на одну среднестатистическую гостиницу приходится всего 65 мест, то есть на рынке гостиничных услуг преобладают малые гостиницы.

Лидеры рынка гостиничных услуг в России представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Лидеры гостиничных услуг России на 2009 г.

С каждым годом число постояльцев в гостиницах растет. К концу 2009 г. число лиц, размещенных в гостиницах России составила 24757,6 тыс. человек по сравнению с 2008 г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Численность лиц, размещенных в гостиницах России тыс. чел.

В 2009 г. численность размещенных лиц в гостиницах РФ увеличилась по сравнению с 2008 г. на 6210,8 тыс. человек (или на 33,49%) и на 40,99% по сравнению с 2007 г. (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 Динамика численность граждан, размещенных в гостиницах России

Увеличение туристического потока, а также необходимость привлечения большего количества иностранных и российских туристов обуславливают необходимость повышения качества обслуживания. Так же развитие отрасли сдерживается, в основном, отсутствием реальных инвестиций, несовершенством законодательной и нормативной базы, низким уровнем гостиничного сервиса, дефицитом квалифицированных кадров.

В Приморском крае все большая роль отводится гостиничному хозяйству как перспективной высокорентабельной отрасли, которая способна обеспечить приток финансовых средств, включая валютные, и создание огромного количества дополнительных рабочих мест.

Важной и весьма существенной составляющей туристической индустрии являются коллективные средства размещения (КСР): гостиницы и аналогичные заведения, санаторно-курортные организации и организации отдыха. В себестоимости туристского продукта на долю услуг проживания приходится 45%.

Индустрия средств размещения Приморского края, в 2009 году насчитывала 143 коллективных средства размещения (без микропредприятий), из них 94 являлись гостиничного типа, 49 - специализированного типа. В таблице 2.4 приведена динамика числа гостиничных предприятий Приморского края с 2005г. по 2009г.

Таблица 2.4 - Основные показатели деятельности коллективных средств размещения Приморского края за 2005-2009 гг.

Данные таблицы демонстрируют тенденцию увеличения количества гостиниц в Приморском крае в 2009г по сравнению с 2005г и их единовременной вместимости.

Таблица 2.5 - Гостиницы и аналогичные средства размещения в крупных городах Приморского края 2006-2009 гг.

Из таблицы видно, что количество средств размещения в Приморском крае растет с каждым годом примерно на 10%, что прогнозирует развитие гостиничного бизнеса в ближайшие годы. Основная концентрация гостиничных предприятий по состоянию на 2009 год приходится на крупные города края: Владивосток (32.4%), Уссурийск (14.7%), Находка (11.8%), Арсеньев (9.8%). Из всех представленных городов сократилось количество предприятий только в городе Артеме.

Таблица 2.6 - Численность размещенных лиц, тыс. человек

Не смотря на увеличение количества предприятий, в большинстве городов сократилось число размещенных в гостиницах человек. Особенно ярко видна разница между 2006 и 2008 годами, в общем, по краю количество размещенных уменьшилось на 5.8 тысяч человек.

Во Владивостоке с населением 550 тыс. жителей официально на 2009 г. насчитывается 36 гостиниц (не считая санаториев и баз отдыха) с общим номерным фондом 4400. Из 36 предприятий гостиничного типа г. Владивостока только семь гостиниц имеют или имели сертификаты на категорию.

Из общего количества гостиничных предприятий Приморского края (в эту цифру не включены индивидуальные средства размещения) только 17 гостиниц ранжируются по классам согласно Международной гостиничной ассоциации (IHA), а, следовательно, могут принимать зарубежных туристов.

Соседство со странами АТР особенно с северными провинциями Китая диктует свой подход к гостиничному бизнесу. Для большинства посещающих Приморье китайских гостей, которые составляют около 90% туристских потоков, отели 2* и 3* недоступны и они в основном занимают некатегорийные гостиницы.

Деятельность гостиничных предприятий имеют довольно низкую эффективность. Средние показатели загрузки номерного фонда гостиниц в последние годы, хотя и имеют тенденцию к увеличению, но не превышают 0,45-0,5, тогда как за рубежом этот показатель достигает 0,7-0,75.

Наибольшую загрузку номерного фонда имеют гостиницы в разряде «три звезды» - 75% и «четыре звезды» - 70%. По экспертным оценкам, износ основных фондов гостиниц (некатегорийные) достигает 70% и основная часть из них нуждается в реконструкции и модернизации.

В Приморье (г. Владивосток) международные гостиничные сети представлены Hyundai - это Владивостокский Бизнес-Центр, состоящий из отеля, ресторанов и офисных помещений. Отель Hyundai имеет 4* и является лидером в использовании новейших достижений техники, передовых технологий в гостиничном бизнесе и позиционирует себя как бизнес-центр и конгресс-отель, и цепь «Азимут».

Владивосток в 2009г получил 6 млрд. руб. из федерального бюджета на строительство двух пятизвездочных гостиниц к саммиту стран АТЭС, отели класса «люкс» решено разместить в центре города - на мысе Бурном. Комфортабельные отели повысят туристическую привлекательность Приморья, дадут возможность проводить в крае самые представительные форумы. Отели размещаются в береговой черте, что создает привлекательный морской фасад города. Инициатор проекта: Администрация Приморского края, ООО «Наш дом Приморье». Проектировщик: ОАО «РМДжМ Скотландлимитед». Информация по проекту: Строительство 2-х пятизвёздочных гостиниц. Многофункциональный гостиничный комплекс курортного типа площадью 43,1 тыс. м2 на 250 мест в районе мыса Бурный. Комплекс включает: конференц-зал на 250 мест, бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр с плавательным бассейном, ресторан, бар.

Многофункциональный гостиничный комплекс делового типа площадью 32,3 тыс. м2 на 250 мест в районе Корабельной набережной. Комплекс включает: конференц-зал на 600 мест, бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр с плавательным бассейном, ресторан, бар. Сметная стоимость: 7,52 млрд. рублей. Срок реализации: 2010 - 2011 гг. Эксплуатировать гостиницы будет известный сетевой оператор Хаят.

Пятизвездочная гостиница на мысе Бурном обеспечит 800 новых рабочих мест. В настоящее время в ведущие приморские вузы, готовящие специалистов в этой области, уже направлены предложения по будущим вакансиям. Их выпускники могут рассчитывать на востребованную и интересную работу. Главным условием трудоустройства станет знание иностранных языков. Открытие современного отеля класса «5 звёзд» обеспечит новые вакансии и в сопряженных отраслях, в том числе в туристическом секторе.

Развернувшееся строительство уже сейчас является важным проектом для обеспечения занятости населения края. По информации ОАО «Наш дом - Приморье», на сегодняшний день на обеих гостиницах занято порядка 250 человек. При этом весь инженерный состав - приморские специалисты. Строительство отелей ведётся по графику и будет завершено к 2012 году. Таким образом, в последние годы гостиничный рынок России и приморского края развивается.

В Приморском крае с каждым годом наблюдается увеличение предприятий гостиничного хозяйства и, соответственно растет количество обслуженных клиентов, число которых в Приморском крае составляет 411,3 тыс. человек, из них в г. Владивостоке - 235 тыс. человек в год (57% от общего числа клиентов).

В связи с развитием гостиничного бизнеса, строительством новых гостиниц разного уровня, быстрыми темпами реконструкции старых гостиничных зданий возрастает потребность в квалифицированных кадрах. Тем более что гостиничное хозяйство объединяет в себе огромное количество различных служб, в которых, в свою очередь, работают люди разных профессий.

Функционирование гостиничного комплекса страны на конец 2009 г. обеспечивали 1431 тыс. человек, средний возраст которых составляет 37,5 лет (таблица 2.7) [39].

Таблица 2.7 - Распределение численности работников, занятых в гостиничном хозяйстве РФ по возрастным группам на конец 2009 г.

По данным, представленным в таблице можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников, занятых в гостиничном хозяйстве страны находятся в возрасте 20-29 лет и 40-49 лет. Наименьший удельный вес в общей структуре занятых составляют работники в возрасте от 60 лет и старше (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Структура работников гостиничного хозяйства по возрастным группам в РФ на конец 2009 г.

Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показывает, что в возрасте более 60 лет работает 2,39% персонала; в возрасте от 50 до 59 лет - 15,86%: в возрасте от 40 до 49 лет и от 20 до 29 лет находится 28,23% сотрудников; в возрасте от 30 до 39 лет - 22,01%; а возрасте до 20 лет - всего 3,28%.

На конец 2009 г. число требуемых работников в гостиничный бизнес страны составляло 12163 человека. Российские гостиницы в настоящее время укомплектованы кадрами в удовлетворительной мере.

По профессиональным категориям почти половина персонала занята в двух основных службах: в управлении номерным фондом (28%) и в службе питания (21%). В службах приема и размещения занято 8,5% работающих в гостиничном хозяйстве, в экономических подразделениях, включая бухгалтерию, - 4,8%, 12,5% персонала относятся к инженерно- техническим службам. Во всех остальных многочисленных службах трудится 25,2% рабочей силы (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 Структура работников в гостиничном хозяйстве по гостиничным службам

Образовательно-квалификационный уровень персонала российских гостиниц не высок, поскольку высшее профессиональное образование имеют только 14,8% персонала, среднее профессиональное - 24,9% (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Распределение численности работников по уровню образования

Наибольший удельный вес в общей численности персонала, занятого в сфере российского гостиничного бизнеса, приходится на работников, имеющих начальное профессиональное образование - 33,2%; среднее (полное) общее образование имеют 306 тыс. чел. (21,4%). Наименьший удельный вес в общей структуре занимают работники, имеющие неполное высшее образование - 1,9% и те, кто не имеют даже основного общего - 0,3%.

В гостиницах Владивостока работают около 2800 человек. Ситуация с персоналом практически такая же, как и в других городах страны. Пять вузов и несколько учреждений начального и среднего образования во Владивостоке готовят специалистов для гостиничной отрасли. Молодые люди, имеющие высшее образование могут претендовать на позицию «администратор», но лишь в том случае, если они владеют иностранным языком. Горничных и официантов чаще всего обучают непосредственно на рабочем месте.

В настоящее время в российском гостиничном бизнесе существует множество проблем. По мнению многих экспертов, самой острой проблемой в отрасли является дефицит квалифицированных кадров. В связи с кризисом обострилась проблема финансирования проектов, а сложности с поиском земельных участков уже давно не дают покоя российским гостиничным инвесторам.

2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Витан»

Общество с ограниченной ответственностью 'Витан' создано по решению его учредителей в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Федеральным Законом 'Об иностранных инвестициях в Российской Федерации'.

Общество с ограниченной ответственностью 'Витан' является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Сокращённое фирменное наименование Общества: ООО 'Витан'.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Приморский край, 690091, г.Владивосток, ул. Азовская, д. 20.

ООО «Витан» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами.

Предприятие было создано с целью получения прибыли в результате предоставления клиентам услуг гостиницы и ресторана.

Месторасположение гостиничного комплекса является привлекательным для клиентов, т.к. находится в загородной зоне г. Владивостока.

Общество осуществляет, следующие виды деятельности:

Гостиничный бизнес;

Организация оптовой и розничной торговли, в том числе акцизными товарами,

Создание сети магазинов, ресторанов, баров, кафе, гостиничных, развлекательно-игровых комплексов;

Коммерческо-посредническая и торгово-закупочная деятельность;

Услуги населению в сфере бытового обслуживания;

Предоставление всех видов маркетинговых, коммерческих, посреднических, консультационных и других услуг;

Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

Иные виды деятельности, не запрещенные законом.

В настоящее время ООО 'Витан' преследует в процессе своей деятельности следующие цели:

Преобразование предприятия в конкурентоспособное, которое в силах соперничать с лидерами гостиничного рынка г. Владивостока;

Обеспечение качества оказываемых услуг за счет применения новых форм обслуживания, использования современных технологий;

Адекватное реагирование на изменение конъюнктуры рынка для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента и др.

Достоинством предприятия является прочный опыт работы, сложившиеся отношения в коллективе, профессиональный опыт персонала, знание рынка, устойчивые связи с поставщиками и потребителями.

Гостиницы и рестораны -- это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Система управления предприятием отражает взаимосвязи, возникающие в процессе деятельности (и необходимые для ее осуществления) между отдельными структурными единицами: подразделениями, службами и руководством. В системе управления находит свое выражение структура власти, пути и способы контроля, координации и организации работы отдельных подразделений. Система управления предприятием ООО 'Витан' представлена на рисунке 2.7.

/

Рисунок 2.7 Система управления ООО «Витан»

Как видно из рисунка 2.7 система управления ООО 'Витан' может быть охарактеризована как широкая и плоская: «высота» структуры предприятия - 3 уровня, «ширина» - 8.

Управление данным предприятием не может быть рациональным, т.к. гендиректору подчинено большое число подразделений: его масштаб управляемости равен «8». Поэтому руководителю имеет смысл уменьшать число своих подчиненных путем укрупнения и объединения подразделений, а также активнее делегировать свои полномочия, повышая уровень ответственности сотрудников (а заодно и уровень оплаты их труда).

Генеральный (исполнительный) директор и собственник предприятия, является посредником между управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом предприятия ООО 'Витан'.

Основные технико-экономические показатели ООО 'Витан' представлены в приложении А.

Анализ показывает, что основные технико-экономические показатели ООО 'Витан' изменяются неравномерно в силу различных причин.

Выручка от продажи товаров, работ, услуг в базовом 2008 г. составила 27469 тыс.руб., в 2009 году увеличилась до 30779 тыс.руб., а в 2010 г до 36553 тыс.руб. Это свидетельствует о том, что в 2010 г. против 2008 г. выручка возросла на 9084 тыс.руб. или на 133,1 %.

Под воздействием главным образом внешних факторов (рост цен на товарно-материальные ценности, рост заработной платы, изменения в налоговой системе и т.д.) себестоимость проданных товаров, работ и услуг ООО 'Витан' увеличилась с 5138 тыс.руб. в 2008 г. до 6469 тыс.руб. в 2009г., т.е. на 1331 тыс.руб. или на 125,9 %. Рост этого показателя продолжается и в 2010 г. - он составил 15065 тыс.руб. или 293,2 % к уровню 2008 года. Опережающий темп роста себестоимости по сравнению с темпом роста выручки от продаж является отрицательным моментом в работе предприятия.

Все это оказало влияние на колебания в изменении затрат на 1 рубль продаж. В 2008 г. они были равны 0,19 руб., в 2009 г. 0,21 руб. и в 2010 г. этот показатель составил 0,41 руб. Увеличение данного показателя можно расценить как негативный факт в работе предприятия.

Численность работников за исследуемый период увеличилась с 89 человек в базовом году до 92 чел. в отчетном 2010 году, т.е. на 103,4 %. Показателем эффективности труда работающих является их производительность. Производительность труда 1 работающего в базисном 2008 году была равна 309 тыс.руб., в 2009 г. она возросла до 342 тыс.руб. или на 110,8 %, а в отчетном 2010 году - 397 тыс.руб. или на 128,7 %, т.е. увеличилась за анализируемый период на 89 тыс.руб. или на 28,7 %, что безусловно является благоприятной ситуацией сложившейся в деятельности предприятия.

В 2008-2010 г. среднегодовая стоимость основных фондов ООО 'Витан' постоянно увеличивается с 17225 тыс. руб. до 42724 тыс. руб., т.е. на 248,0 %. При этом фондоотдача, являющаяся основным показателем эффективности использования основных средств снижается с 1,595 руб. до 0,856 руб., что является отрицательной тенденцией в работе предприятия.

Конечным финансовым показателем работы предприятия является чистая прибыль. Это одна из форм чистого дохода. Чистая прибыль отражает доход от всех видов хозяйственной деятельности предприятия. Сумма чистой прибыли ООО 'Витан' в 2008 году составила 2711 тыс. руб. и снизилась на 23,4% к 2010 году (рис. 2.8). Положительным фактом при этом является то, что предприятие постоянно работает с прибылью, а отрицательным - то, что прибыль снижается с каждым годом.

Рисунок 2.8 Динамика чистой прибыли ООО «Витан» 2008-2010 гг.

Под воздействием всех изменений основных показателей колеблется и рентабельность, она снижается от 52,8 % в базовом 2008 году, до 33,3 % в 2009 г. и 13,8 % в 2010 г. (при отношении прибыли к себестоимости).

Таким образом, основные технико-экономические показатели работы ООО 'Витан' изменяются в исследуемый период под воздействием внешних и внутренних факторов неравномерно. В целом же можно констатировать как положительную, так и отрицательную динамику по многим показателям деятельности. Чтобы рассмотреть динамику доходов от реализации основных и дополнительных услуг ООО 'Витан', проведем анализ их состава и структуры по данным таблицы 2.9.

Таблица 2.9 Состав и структура доходов ООО 'Витан' за 2008 2010 гг.

Проанализировав данные можно сделать заключение, что в целом доход от реализации основных и дополнительных услуг ООО 'Витан' увеличился, более успешным в этом отношении был 2010 год. Если рассматривать по каждой статье доходов, то в среднем 59,1 % дохода приносит номерной фонд, на втором месте по доходности является ресторан 22,6 %, а на третьем месте - бар 7 % (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 Структура доходов ООО 'Витан'

Каждое из перечисленных подразделений является источником прибыли в размерах, определяемых в виде разницы между доходами и расходами. Размещение является наиболее прибыльным видом обслуживания по сравнению с питанием и продажей напитков.

Прибыльность в гостиничном бизнесе - вещь весьма непостоянная, как с точки зрения общей суммы, так и с точки зрения составляющих ее элементов. Это во многом связано с уровнем доходности отдельных секторов гостиничного предприятия. Для руководителя имеет значение не просто увеличение прибыли предприятия в целом, а ее составные элементы и, в частности, возможность по каждому подразделению получить максимальный доход при минимальных затратах.

Доходы ООО 'Витан' складываются из финансово-хозяйственных результатов использования номерного фонда (в среднем 58,3%), ресторана (в среднем 22,6%), бара (в среднем 7%). Около 12,1% такие дополнительные услуги, как пользование телефоном, мини-баром, услугами бизнес-центра, магазина сувениров, прачечной.

Важнейшим экономическим рычагом управления доходностью гостиничного предприятия является цена за услуги. Как и в других отраслях, цена формируется на основе калькуляции затрат и установления прибыли с учетом условий рынка и производственных целей отеля.

Одним из важнейших условий успешного управления финансами предприятия является анализ его финансового состояния. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия составим уплотненный баланс, в котором объединим в группы однородные статьи. При этом сократится число статей баланса, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий. Уплотненный баланс представлен в приложении Б.

Сравнительный аналитический баланс показывает, что в 2010 году имущество ООО 'Витан' снизилось на 848 тыс. руб. или на 1,4 %. Такое изменение произошло за счет уменьшения внеоборотных активов на 1442 тыс. руб. или на 2,5 %, и увеличения оборотного капитала на 594 тыс. руб. или на 16,5 %. При этом в структуре внеоборотных активов снизилась стоимость основных средств на 1442 тыс.руб..

В структуре оборотных активов возросли запасы на 31 тыс.руб. или на 2,1 %, долгосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 5 тыс.руб., краткосрочная дебиторская задолженность выросла на 658 тыс. руб. или на 52,1 %. Денежные средства снизились на 100 тыс.руб..

В целом следует отметить, что на конец 2010 г. структура совокупных активов характеризуется превышением в их составе доли внеоборотных активов, которые составили 94,0 % и 92,9 % на начало и на конец года соответственно, оборотные активы составили 6,0 % и 7,1 %.

Пассивная часть баланса на начало и на конец 2010 г. характеризуется значительным преобладанием заемных источников финансирования (88,9 % и 85,3 %), собственные источники составили 11,1 % и 14,7 %. Такое соотношение обусловлено значительными долгосрочными обязательствами, которые представляют собой иностранный кредит.

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства.

Исходя из данных баланса коэффициенты, характеризующие платежеспособность ООО 'Витан', приведены в приложении В.

Различные показатели ликвидности не только характеризуют устойчивость финансового состояния организации при разных методах учета ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, дающий кредит данной организации, больше внимания уделяет коэффициенту «критической оценки». Покупатели и держатели акций организации в большей мере оценивают финансовую устойчивость организации по коэффициенту текущей ликвидности.

По данным ООО 'Витан' многие показатели ликвидности на уровне критериальных, что говорит о платежеспособности организации, кроме того, многие показатели ликвидности имеют положительную динамику.

Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств организации может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Нормальным считается значение коэффициента, равное 0,7-0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. Оптимально, если L3 приблизительно равен 1.

У анализируемой организации значение коэффициента L3, в начале 2010 г. значительно выше критериального (L3>1,5) и составляет 2,324, а в конце отчетного периода оно увеличилось и стало составлять 2,726.

Коэффициент текущей ликвидности L4 позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальными значениями для данного показателя считаются соотношения от 2,5 до 3.

Нестабильность экономики делает невозможным какое-либо нормирование этого показателя. Он, на мой взгляд, должен оцениваться для каждой конкретной организации по ее учетным данным. Если соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств ниже, чем 1:1, то можно говорить о высоком финансовом риске, связанном с тем, что организация не в состоянии оплатить свои счета. Принимая во внимание различную степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы могут быть реализованы в срочном порядке, а следовательно, возникает угроза финансовой не стабильности организации. Если же значение коэффициента L4 превышает 1, то можно сделать вывод о том, что организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов (чем выше коэффициент, тем больше этот объем), формируемых за счет собственных источников.

Чем выше оборачиваемость оборотных средств, тем меньше может быть нормальный уровень коэффициента текущей ликвидности. Однако не любое ускорение оборачиваемости материальных оборотных средств позволяет считать нормальным более низкий уровень коэффициента текущей ликвидности, а лишь значение, связанное со снижением материалоемкости. Связь нормального значения коэффициента текущей ликвидности с материалоемкостью может быть объяснена логически: чем меньше необходимая потребность в материальных ресурсах, тем меньшая часть средств расходуется на приобретение материалов и тем большая часть оставляется на погашение долгов. Иными словами, организация может считаться платежеспособной при условии, что сумма ее оборотных активов равна сумме краткосрочной задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности L4 обобщает предыдущие показатели и является одним из параметров, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. По данным ООО 'Витан' этот показатель на начало 2010 года составил 4,165, на конец 2010 увеличился до 4,455, или на 0,290 пункта, что значительно выше нормы.

По результатам расчетов и полученным значениям показателей можно принять следующее решение: о признании структуры баланса предприятия удовлетворительной, а ООО 'Витан' - платежеспособным.

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа ее финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов. Это, как уже отмечалось, дает возможность оценить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов.

Исходя из данных баланса в ООО 'Витан' коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, имеют значения, приведенные в приложении Г.

Как показывают данные, на начало и на конец 2010г. коэффициенты финансовой устойчивости не удовлетворяли критериальным, и более того, резко отличались от них, что свидетельствует о недостаточной финансовой устойчивости организации.

Коэффициент капитализации (U1) свидетельствует о недостаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был не выше 1,5, однако в 2010 году как на начало, так и на конец года значение коэффициента было гораздо выше нормы. На величину данного показателя влияют следующие факторы: низкая оборачиваемость, нестабильный спрос на услуги предприятия, не налаженные каналы снабжения и сбыта, высокий уровень постоянных затрат.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U2), который показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Уровень этого коэффициента является сопоставимым для организаций разных отраслей. Независимо от отраслевой принадлежности степень достаточности собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов одинаково характеризует меру финансовой устойчивости. В тех случаях, когда U2 > 50%, можно говорить, что организация не зависит от заемных источников средств при формировании своих оборотных активов. Когда U2 < 50%, особенно если значительно ниже, необходимо оценить, в какой мере собственные оборотные средства покрывают хотя бы производственные запасы и товары, так как они обеспечивают бесперебойность деятельности организации. Отрицательные величины этого показателя по ООО 'Витан' свидетельствуют об отсутствии собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов.

Значение коэффициента финансовой независимости (U3) равно 0,111 и 0,147 при норме 0,4-0,6, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е. стоимость имущества не принадлежит собственникам организации.

Соответствует норме только коэффициент финансовой устойчивости (U5), который составлял 0,986 и 0,984 на начало и на конец года соответственно, что показывает какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

Результаты отчетов ООО 'Витан' представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Классификация типа финансового состояния предприятия ООО 'Витан' за 2010 г.

Анализ трехкомпонентного показателя типа финансовой устойчивости показывает, что как в начале, так и в конце анализируемого периода ООО 'Витан' имеет нормальную устойчивость, при котором организация гарантирует платежеспособность.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО 'Витан' в 2010 г. платежеспособное и финансово устойчивое предприятие. Однако у предприятия наблюдается большой недостаток собственных оборотных средств. В данной ситуации необходима оптимизация структурны пассивов.

Проведенный комплексный анализ деятельности ООО 'Витан' выявил как положительные, так и отрицательные моменты в деятельности предприятия. В этих условиях предприятию необходимо изыскивать резервы повышения эффективности своей деятельности.

Для определения конкурентных преимуществ широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strength, Weaknesses, Opportunies, Threats - сила, слабости, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (рисунок 2.10)

Рисунок 2.10 Матрица SWOT для гостиничного комплекса ООО 'Витан'

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону.

Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько важным для предприятия является учет каждой из них.

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация, когда предприятие считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают.

2.3. Состояние и анализ кадрового потенциала и политики управления персоналом на предприятии

Каждый сотрудник ООО 'Витан' независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. В ООО 'Витан' также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или остается на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

Общая численность персонала предприятия на 1.01.2011 года составляет 92 человека, из них: 6 человек работают в инженерной службе, 8 человек относятся к административно-управленческому персоналу, 6 человек к кулинарному производству, 2 - ОКС, 19 - служба маркетинга, 6 - служба МТС, 32 - хозяйственная часть. Структура персонала по категориям представлена на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 Структура персонала ООО 'Витан' по категориям

Основной категорией персонала в ООО 'Витан' по состоянию на 1.01.2011 г. являются служащие 55%, или 51 человек. Это основной производственный персонал, ответственный за непосредственное оказание услуг и производство продукции, естественно, его величина должна преобладать, т.к. его численность определяет при высокой производительности труда доходы предприятия. К ним относятся:

Из кулинарной службы: посудомойки, повара.

Из ресторана: официанты, администраторы ресторана.

Из водного комплекса (сауна): администратор водного комплекса.

Из гостиницы: дежурные администраторы, горничные.

Если большая численность будет наблюдаться по другим категориям персонала, то это приведет только к повышению непроизводительных затрат, а не к росту прибыли. Поэтому совокупный удельный вес остальных категорий персонала составляет 45 %.

Наименьшая категория - это руководители (11 %, или 10 человек). Такой невысокий удельный вес является следствием того, что для предприятия ООО 'Витан' характерно широкое делегирование полномочий, то есть передача части прав и ответственности своим подчиненным. К ним относятся руководители всех служб, указанных в организационной структуре.

Специалисты на предприятии ООО 'Витан' составляют 14 %, или 13 человек. В их число входят: юрист, бухгалтера, инспектор отдела кадров, инженер - энергетик, инженер - моторист, технолог-калькулятор, менеджеры по строительству, снабженец.

Вспомогательные работники на предприятии ООО 'Витан' составляют чуть большее число, чем специалисты, - 20 %, или 18 человек. К ним относятся:

Инженерная служба: дежурные слесари, механик-моторист.

Ресторан: уборщица.

Служба МТС: рабочие склада, кладовщики.

Хозяйственная часть: кастелянша, подсобные рабочие, водители, садовник, дворник, штукатур - маляр.

Далее необходимо рассмотреть структуру персонала, в которой соотносятся работники по возрасту и полученному образованию. Это поможет выявить качественный потенциал персонала и перспективы его роста. В данном случае под потенциалом персонала понимается накопленные работником знания, а под перспективами роста - способность к дальнейшему обучению. Поэтому, так необходим параллельный анализ половозрастной и образовательный структуры персонала ООО 'Витан'. Он базируется на следующих важных предпосылках:

1) чем моложе работник, тем выше вероятность того, что он получит в дальнейшем более высокое, чем он имеет сейчас образование. Это означает появление у него новых знаний и умений, возможность двигаться дальше, расти в карьерном отношении.

2) женщинам с возрастом становится труднее получить новое образование, переквалифицироваться. Это связано с традиционными представлениями общества о том, что женщина должна выполнять функции воспитания детей. Это характерно лишь для женщин в возрасте, в молодости женщина, как и мужчина, стремится к карьерному росту, получению новых знаний, умений, опыта.

Анализ половозрастной и образовательной структуры персонала ООО 'Витан' по состоянию на 1.01.2011 года представлен в приложении Д и дополнен рисунками 2.12, 2.13.

Рисунок 2.12 Возрастной состав по уровню образования среди мужчин, чел.

Как показывают данные рисунка 2.12, основанные на информации приложения Г большинство работников - люди в возрасте от 31 до 40 лет. Это наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека, когда последний, с одной стороны уже приобрел достаточный опыт, в том числе профессиональный, а с другой еще не снижается его способность к труду. Для наибольшего числа мужчин ООО 'Витан' характерно получение средне специального образования 16 человек. Высшее образование получили 8 мужчин, причем наибольшее число из них относится к возрасту от 31 до 40 лет. Однако негативным моментом является то, что 5 работников имеют всего лишь полное общее образование.

В первой возрастной группе имеет место следующее распределение - на каждую категорию приходится поровну работников. Наиболее перспективным представляется здесь работник, уже получивший высшее образование, а также работник с неоконченным высшим. Это значит, что они имеют наибольшую вероятность в последующем подняться по карьерной лестнице. Это главный кадровый резерв предприятия ООО 'Витан', наличие таких работников обеспечивает предприятию ООО 'Витан' высокую конкурентоспособность и получение прибыли.

Рисунок. 2.13 Возрастной состав по уровню образования среди женщин, чел.

Согласно данным рисунка 2.13, среди женщин также большинство работников - люди в возрасте от 31 до 40 лет со средним специальным образованием. Это, в основном, посудомойки, горничные, официантки, кастелянша.

В возрасте 41 и более лет преобладают работницы со средним специальным образованием (повара 4 и 6 разрядов).

Высшее образование среди женщин имеют 2 человека в возрастном интервале 23-30 лет (финансовый директор и зав. производством). Остальные работницы в этом возрасте имеют незаконченное высшее и среднее специальное образование, которые в будущем могут получить высшее образование и более высокий социальный статус в ООО 'Витан'.

Следовательно, можно говорить о том, что для предприятия ООО 'Витан' характерно практически идеальное распределение персонала по профессиональному уровню, когда большинство работников занимает свои должности в соответствии с уровнем профессионального образования и способностями.

В ООО 'Витан' преобладают работники с профессиональным стажем от одного до трех лет, что означает высокую текучесть кадров в результате, например, неудовлетворительной мотивации. Причем это, в основном, служащие и специалисты.

Для остальных категорий персонала (руководители и вспомогательные работники) характерна большая приверженность предприятию ООО 'Витан'. Так, среди вспомогательных работников большинство имеют стаж работы 3-5 лет в ООО 'Витан' (10 человек из 18). Руководители же ООО 'Витан' практически неизменны: 5 чел. работают более 7 лет, 4 чел. - 5-7 лет. Данные взяты из личных дел работников предприятия.

На основе информации из ежемесячных табелей рабочего времени и платежных ведомостей по месяцам и формы № 53 'Отчет о затратах на производство и реализацию товаров, работ, услуг' (расчет общей величины расходов на персонал) получены показатели по труду на предприятии ООО 'Витан' (приложение Е).

Данные показывают что, для предприятия характерен низкий уровень оплаты труда и расходов на социальное обеспечение. Одновременно с этим заметен значительный разрыв между средней оплатой труда работников и зарплатой руководителей. В совокупности это приводит к довольно высокой текучести кадров (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Анализ текучести кадров ООО «Витан» 2008-2010 гг.

Данные таблицы 2.11 основаны на информации, содержащейся в личных делах работников. Поскольку эта информация является коммерческой тайной предприятия ООО 'Витан', копии личных дел не могут быть приложены к данному исследованию.

Текучесть = Количество уволившихся/Численность.

По приведенной выше формуле была рассчитана текучесть кадров.

В основном, большая текучесть приходится на специалистов и служащих. Она вызвана одними причинами, но является следствием действия различных факторов. Это означает, что работники этих категорий увольняются с предприятия, так как их труд, как они считают, слабо мотивирован. Но критерии, согласно которым их труд должен оцениваться по-другому, у этих категорий различны. Так, служащие, среди которых социально незащищенные работники: матери-одиночки, лица со средним специальным образованием, лица, не имеющие достаточного опыта работы по специальности и потому согласные на низкую оплату труда и другие категории социально незащищенного населения, - 'подгоняют' уровень зарплаты под личностные затраты (расходы на семью).

Специалисты же ООО 'Витан', прежде всего, оценивают свои знания, опыт работы, несоизмеримые с уровнем вознаграждения за прикладываемые усилия.

Предприятие характеризуется довольно благоприятными условиями труда: уровень травматизма, а также удельный вес работающих во вредных условиях труда равны 'О', уровень заболеваемости величина невысокая и постоянная. Последнее означает, что это 'естественный' непреодолимый уровень заболеваемости, относимый на чрезвычайные обстоятельства, либо руководство предприятия ООО 'Витан' не утруждает себя необходимостью отслеживания условий труда персонала предприятия, и тогда это следствие халатного отношения руководства к тому, что на предприятии давно существует постоянная причина заболеваемости персонала. Характер заболеваемости - ОРЗ (острое респираторное заболевание).

Уровень заболеваемости - 11 дни/чел. - представляет собой среднюю величину, рассчитанную следующим образом:

УЗ = число пропусков по болезни по всем болевшим работникам/число болевших за период.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также знанием психологии потребителей, вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом ООО 'Витан'.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение ООО 'Витан' высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами на ООО 'Витан' должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в быстро и постоянно изменяющейся среде бизнеса.

Департамент по управлению персоналом в ООО 'Витан' задействован в четырех основных функциональных сферах (рисунок 2.14).

кадровый мотивация сотрудник

/

Рисунок 2.14 Организационная структура кадровой службы ООО 'Витан'

ООО 'Витан' стремится, чтобы количество работников в департаменте было пропорционально общему количеству работников компании.

В деятельность департамента по управлению персоналом ООО 'Витан' входит решение следующих вопросов:

подбор и наем персонала;

подготовка и переподготовка персонала;

регулирование трудовых отношений;

кадровое планирование;

заработная плата и условия труда.

В ООО 'Витан' эти функции выполняет один инспектор отдела кадров. Это специалист по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

В департаменте по управлению персоналом ООО 'Витан' менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы компании значительно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от: - постановки точных целей и задач компании; - разработки эффективной организационной структуры; - кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рисунок 2.15)

/

Рисунок 2.15 Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Для проведения прогноза предложения кадров ООО 'Витан' стремится иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. После процесса подбора менеджеры по персоналу ООО 'Витан' продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции.

Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

2.4 Оценка действующей системы мотивации труда персонала на предприятии ООО «Витан»

Основные принципы оплаты труда в ООО 'Витан' устанавливаются коллективным договором.

Система заработной платы состоит из:

основной зарплаты по тарифам и окладам;

системы доплат и надбавок;

системы премирования, вознаграждений.

Должностные оклады работникам ООО 'Витан' устанавливаются при приеме на работу в минимальном размере, установленном для данной должности в Тарифной сетке по оплате труда сотрудников компании. (Приложение Ж)

В случаях, когда условия труда отклоняются от нормальных, применяется система доплат и надбавок. Работой в нормальных условиях считается работа, производимая в дневное время и в пределах установленной продолжительности рабочей смены.

Таблица 2.12 - Доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, применяемые в ООО 'Витан'

Оплата за работу в ночное время устанавливается в размере 40 % часовой тарифной ставки за каждый час работы в ночное время. Ночным является время с 22.00 до 06.00 следующих суток. Работникам с ненормированным рабочим днем переработка сверх нормальной продолжительности рабочего времени компенсируется как сверхурочная.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Привлечение работника к работе в нерабочий праздничный и выходной день компенсируется оплатой в двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.

Работникам, выполняющим на предприятии наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или выполнения обязанностей временно отсутствующего работника. Размеры доплат устанавливаются по соглашению сторон трудового договора.

В целях стимулирования повышения профессионального роста работников и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество и выполнение работ в ООО 'Витан' применяется система ежемесячных дифференцированных надбавок.

Таблица 2.13 - Надбавка за знание иностранного языка применяемая в ООО «Витан»

Таблица 2.14 - Надбавки за квалификацию и профессиональное мастерство применяемая в ООО «Витан»

Таблица 2.15 - Надбавка за стаж работы в компании применяемая в ООО «Витан»

Процедура оценки при приеме на работу непосредственно связана с оплатой труда и мотивацией персонала ООО 'Витан'. Для этого в положении об оплате труда ООО 'Витан' предусмотрена определенная шкала, в соответствии с которой принимаемому сотруднику зарплата устанавливается на уровне 80 % должностного оклада, утвержденного в штатном расписании (базовый оклад).

Процедура оценки предусмотрена и для основных работников ООО 'Витан'. При приеме на работу работнику устанавливается разряд на один ниже имеющегося. Это обусловлено тем, что в трудовой книжке может быть поставлен высокий разряд, но реально человек не может выполнить нормы времени и делать работу той сложности, которая ему соответствует. У работника появляется право на подтверждение разряда в течение трех месяцев работы. Работнику, принятому по приглашению администрации ООО 'Витан', квалификационный разряд устанавливается по ее усмотрению.

После окончания испытательного срока на основании оценки руководителя подразделения и представленных на комиссию материалов сотруднику может быть установлено 90 % должностного оклада. Через 6 месяцев сотрудник при положительных результатах работы представляется на повышение заработной платы до уровня базового 100 %-процентного оклада. Через год работы у сотрудника появляется право на получение надбавки по результатам ежегодной оценки. Сотрудникам, принятым по приглашению администрации, должностной оклад устанавливается руководством ООО 'Витан'. Таким образом, неоднократная оценка в течение года нового сотрудника создает дополнительный мотив на лучшее освоение работы.

Оценка труда каждого сотрудника напрямую связывается с оценкой результатов работы подразделения. Один раз в месяц подводятся итоги результатов работы. Размер и показатели вознаграждения зависят от категории работников и степени их ответственности за принятие и реализацию решений. Данная процедура отражена в утвержденном Президентом ООО 'Витан' положении о текущем премировании. Право на вознаграждение возникает при условии выполнения установленных критериев оценки. Особо следует отметить, что неначисление премии не является наказанием: сотрудник просто не заработал вознаграждение. Кадровый менеджер ООО 'Витан' ориентируется на достижение поставленных директором целей через индивидуальные критерии.

В целях поощрения напряженного, качественного и высокопроизводительного труда, проявления инициативы и творческого отношения к делу, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной и трудовой дисциплины в ООО 'Витан' применяется система премирования.

Структура премирования имеет две главные составляющие:

корпоративные показатели - результаты работы предприятия в целом;

функциональные показатели - результаты работы сотрудника, которые складываются в критерии оценки деятельности подразделения в целом.

Соотношение этих показателей меняется в зависимости от поставленных краткосрочных целей.

Идеология проведения оценки заключается в том, чтобы оценить результаты деятельности сотрудника за прошедший год и выявить потребности в обучении. Кроме того, один раз в год руководители могут более пристально взглянуть на своих сотрудников, услышать их мнение. Подход к оценке в ООО 'Витан' неразрывно связан с процессом самооценки деятельности предприятия в целом. В ООО 'Витан' применяется метод экспертной оценки личности, который предполагает, что к специалистам различного должностного уровня предъявляются специфические требования в зависимости от должностного статуса. Сотрудник по-разному воспринимается и оценивается экспертами с нескольких позиций: руководителя, администрации, коллег.

Результаты оценки неразрывно связаны с мотивацией сотрудников на совершенствование профессиональных навыков и повышение качества услуг.

Размер заработной платы может быть увеличен в зависимости от результатов оценки деятельности работника, проводимой один раз в год, в следующем порядке таблица 2.16.

Таблица 2.16 - Размер повышения в % к окладу в зависимости от результатов оценки персонала

Надбавка за профессионализм присваивается, уменьшается или увеличивается в соответствии с результатами работы за год, достигнутой квалификацией, результатами оценки и утверждается приказом генерального директора. При переводе сотрудника с одной должности на другую сохраняется присвоенный ранее класс должности. Уменьшение надбавки без права получения ее на один год производится на основании результатов профессиональной оценки, а также:

при нарушении правил внутреннего трудового распорядка;

грубом поведении на рабочем месте;

систематическом отказе от подготовки новых рабочих, молодых специалистов, стажеров;

регулярном невыполнении сменного задания, плана работы;

антиобщественном поведении.

Размер надбавки за профессионализм может быть уменьшен только на основании протокола заседания комиссии по этике поведения по рассмотрению служебной записки управления персоналом и руководителя подразделения с обоснованием причины. В соответствии с требованиями Трудового Кодекса Российской Федерации работник предупреждается об уменьшении надбавки за два месяца.

Оценка молодых специалистов и стажеров производится в соответствии со стандартом предприятия, цель которого - формирование единой системы работы с молодыми специалистами и стажерами на предприятии, в т. ч. и их оценки. За время стажировки выявляются деловые качества и уровень профессиональных знаний и навыков. Оценка производится после одного года работы на основании рекомендаций непосредственного руководителя, руководителя стажировки, психолога. Заключение руководителя стажировки о переводе на постоянную основу после трех месяцев работы является точкой отсчета для разработки программы развития на один год. После этого при положительных результатах программа развития корректируется, и у сотрудника появляется возможность повысить класс должности.

Реализуя задачи, поставленные руководством ООО 'Витан', создана, успешно действует и постоянно совершенствуется система соревнования между сменами, в которой результаты труда каждого сотрудника интегрируются в оценку коллектива. Процедура и критерии оценки сформулированы в соответствующем Положении. Ежеквартально подводятся итоги соревнования, победители которых отмечаются денежным вознаграждением.

Заработная плата работникам ООО 'Витан' выплачивается в следующем порядке:

до 5 числа каждого месяца включительно - заработная плата за прошедший месяц;

до 20 числа каждого месяца включительно - в форме, аванса по заявлению работника, в счет заработной платы.

При совладении дней выдачи заработной платы с праздничными или выходными днями, выдача заработной платы производится заблаговременно.

Выплата заработной платы работникам предприятия организуется непосредственно по подразделениям и департаментам ООО 'Витан' либо через отделения банка на счета работников.

Задержка выплаты заработной платы не допускается. Руководитель, допустивший задержку заработной платы и другие нарушения оплаты труда, несет ответственность в соответствии с Законодательством РФ.

Заработная плата за все время отпуска выплачивается не позднее, чем за три дня до начала отпуска.

Выплата всех причитающихся работнику сумм при увольнении производится не позднее дня увольнения.

Отсутствие средств на расчетных счетах предприятия не может служить основанием для нарушения сроков выплаты зарплаты. Администрация обязуется принять всевозможные меры (кредиты, заемные обязательства и т.д.) для ее выплаты.

Администрация ООО 'Витан' обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги один раз в год с учетом мнения профсоюзного комитета. В случае экономического кризиса уровень заработной платы будет пересматриваться по ходатайству профсоюзного комитета.

Анализ документационного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом предприятия показал, что:

отсутствуют планы по подготовке и повышению квалификации персонала, это означает, что карьерным ростом сотрудников никто не занимается;

график отпусков не установлен, т.е. при уходе в отпуск очередного сотрудника вновь и вновь возникают одни и те же проблемы (выясняется, что сотрудник необходим предприятию именно в тот момент, когда уходит в отпуск);

анализ кадрового состава на предприятии не производится, следовательно, представляется затруднительным выделение так называемой 'золотой молодежи' предприятия - главного ее кадрового резерва на выдвижение.

С целью анализа организационной культуры ООО 'Витан' проведено интервью, по вопросам анкеты (приложение З). Респондентами были работники разных уровней квалификации ООО 'Витан'.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и гостиничного предприятия, в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры ООО 'Витан' можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы гостиницы;

Традицию отмечать День Рождения фирмы;

Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

Запись на видеофильмы основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей компании, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры. Их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

Рекламного слогана или лозунга;

Легенд и мифов о гостинице и ее создателях;

Конкурсов профессионального мастерства;

Кодекса чести сотрудника гостиницы;

Организованного питания для сотрудников гостиницы;

Медицинского или оздоровительного центра, фитнес-клуба;

Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО 'Витан' обладает основными составляющими организационной культуры.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИТАН»

3.1 Разработка эффективной системы мотивации сотрудников

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Главная цель процесса мотивирования -- сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Создание системы мотивации базируются на следующих принципах:

· Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты мотивирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

· Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

· Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

· Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

Для ООО 'Витан' следует предусмотреть разработку новых методов мотивации и стимулирования работников, включающих обучение и переобучение персонала, возможность карьерного роста и др.

В результате предложенных мероприятий фирма должна стать более гибкой по отношению к потребительскому рынку, иметь возможность быстро перестроиться на новые виды деятельности, что повысит конкурентоспособность предприятия и увеличит его прибыль.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его 'внутреннюю' цель и далее в его 'внутренний план' действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

На рисунке 3.1 представлена рекомендуемая система мотивации труда для ООО 'Витан'. Она объединена в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

/

Рисунок 3.1 Рекомендуемая система мотивации труда на ООО 'Витан'

Моральное и нематериальное стимулирование эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

На предприятии предлагается внедрение следующих методов материального стимулирования: доплаты и надбавки к должностным окладам работников, на которые начисляются премии.

Доплаты: за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ; за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в сверхурочное время или в праздники; за ненормированный рабочий день.

Надбавки: за профессиональное мастерство; за высокие достижения; за выполнение особо важной работы; персональная надбавка, устанавливаемая по решению руководителя.

Работники предприятия премируются за результаты работы по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.

Минимальный стаж непрерывной работы для выплаты вознаграждения 1 год. Премирование руководящих работников производится по результатам работы отделов и служб:

- остро нуждающимся работникам оказывается материальная помощь за счет средств предприятия;

- уходящим на пенсию производится единовременная материальная помощь в размере 5 должностных окладов.

К методам стимулирования также относятся все льготы и привилегии, предоставляемые предприятием сотрудникам. Цели предоставления таких льгот, могут быть:

· социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;

· льготы, связанные с защитой доходов, -- различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений, обычных в повседневной жизни;

· льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.

Для ООО «Витан» разработана следующая система льгот. Один набор льгот -- для сотрудников 3 категории, другой -- для менеджеров среднего звена и более широкий -- для сотрудников, относящихся к высшему уровню.

Таблица 3.1 - Рекомендуемая система льгот для ООО «Витан»

Часть льгот можно заменить выдачей денежной премии. Например, предоставление такой льготы, как оплата проезда в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в виде премии.

В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни -- на общественный транспорт, другие -- на бензин, третьи -- на такси и т. д.

Плюс здесь в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные. Минус -- если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие экономило средства), то при монетаризации льгот ими начинают пользоваться все и затраты компании возрастают. С другой стороны, это приводит к более справедливому распределению средств.

Ниже приведены дополнительные льготы, которые также могут мотивировать сотрудника к труду:

· работникам предприятия предоставлять оплачиваемые отпуска (для сдачи экзаменационной сессии, обучающимся заочно; в связи с рождением ребенка);

· предоставлять отпуска без сохранения заработной платы: при вступлении в брак; на погребение близких;

· медицинское, госпитальное и хирургическое страхование (самого работника и иждивенцев);

· организация профилактики здоровья;

· услуги по госпитализации;

· вручение подарков;

· консультации: финансовая, юридическая, психологическая;

· услуга субсидированием продуктов питания.

Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Далее рассмотрим технологию построения системы мотивации сотрудников гостиничного предприятия ООО 'Витан', которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.

Оценка персонала для разработки системы его мотивации

Нами была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга, отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.

Оценка определялась при использовании следующей формулы

, (3.1)

Где С - ценность (оценка) сотрудника;

К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний - 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

Р - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);

М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);

А - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, - оценка 10 человек;

В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая - 5.

Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.

2-я категория - руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.

3-я категория - непосредственные исполнители, специалисты - портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Службой маркетинга совместно с отделом кадров ООО 'Витан' была выработана следующая формула для расчета заработной платы:

(3.2)

Где Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

- денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

- десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5.

- относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов. Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

3.2 Предложения по созданию системы нематериальной мотивации персонала

Как было установлено в ходе предварительного исследования системы мотивации персонала на предприятии, в ООО «Витан» используются в основном методы материальной мотивации (заработная плана, надбавки и пр.). Отрицательным моментом является отсутствие в системе мотивации нематериальных элементов мотивации сотрудников. Поэтому, следующим этапом будут рассмотрены основные элементы нематериальной мотивации сотрудников предприятия, предлагаемые к внедрению.

Разработка системы управления деловой карьерой

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность работы предприятия.

Планирование деловой карьеры позволяет сотрудникам ООО 'Витан' видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Карьеру можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Этапы деловой карьеры

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление богатого практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других предприятий, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. В это время человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили ему заработную плату данного предприятия при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Но для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого на ООО 'Витан' целесообразно проводить специальные исследования. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. При поступлении на работу кандидат должен реально оценивать свои деловые качества, соотносить их с теми требованиями, которые ставит перед ним предприятие, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры, указанные в анкетах ООО 'Витан' при приеме на работу:

- заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное удовлетворение;

- получить работу или должность, которые соответствуют самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

- иметь работу или занимать должность, которые усиливают возможности и развивают их;

- иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

- работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, которую можно предложить для внедрения на ООО 'Витан', на примере линейных руководителей предприятия.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рисунок 3.2.).

Первый этап

Работа со студентами старших курсов ВУЗов

Второй этап

Работа с молодыми специалистами

Третий этап

Работа с линейными руководителями нижнего звена управления

(группа «А»)

Четвертый этап

Работа с линейными руководителями среднего звена управления

(группа «Б»)

Пятый этап

Работа с линейными руководителями высшего звена управления

(группа «В»)

Рисунок 3.2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей на предприятии

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых: институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделения управления персоналом ООО 'Витан' совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях предприятия. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения ООО 'Витан'. Молодые специалисты, не проходившие практику на данном предприятии, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми на ООО 'Витан'. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух месяцев), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с предприятием). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях предприятия в течение года.

На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные ВУЗы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Ежегодно должно проводится тестирование руководителей среднего звена ООО 'Витан', которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя могут выноситься предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления ООО 'Витан' обязан хорошо знать гостиничное хозяйство, а также предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв могут быть:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров ООО 'Витан' являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; дипломированные специалисты, занятые на предприятии в качестве основных работников.

Предлагаемая для использования ООО 'Витан' схема планирования потребности в персонале приведена на рисунке 3.3.

/

Рисунок 3. Предлагаемая схема планирования потребности в персонале

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одной из проблем работы с персоналом на ООО 'Витан' при привлечении кадров является система адаптации персонала.

У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется, чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной программы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения. Для выполнения столь важной функции для ООО «Витан» рекомендуется программа адаптации персонала (рисунок 3.4).

/

Рисунок 3.4. Программа адаптации персонала для ООО «Витан»

Специальный файл представляет собой набор документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции.

Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.

Значительную помощь в организации адаптационной программы оказывает электронная презентация гостиничного предприятия, которая разрабатывается специально для этих целей.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей службы управления персоналом ООО 'Витан' при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Программа воспроизводства кадров ООО 'Витан' включает ежегодное повышение квалификации работников предприятия. Ежегодно выделяются средств на повышение квалификации в размере 300000 руб.

В таблице 3.3. приводится данные по воспроизводству кадров по гостиничному департаменту ООО 'Витан'.

Таблица 3.3 - Динамика воспроизводства кадров гостиничного департамента ООО 'Витан' за 2008 - 2010 гг.

Как свидетельствуют данные табл. 3.3 с каждым годом на предприятии увеличивается число работников, участвующих в программе воспроизводства кадров.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение, как фактор повышения эффективности мотивации труда персонала

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Человек ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные комплексы используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путем самореализации и достижения результата.

В том, что персонал отелей необходимо постоянно обучать нет сомнения. Конкуренция на рынке гостиничных услуг постоянно растет, при этом огромным конкурентным преимуществом отеля является грамотный, хорошо обученный персонал - персонал, который уверенно и с удовольствием выполняет свою работу. Обучение можно проводить силами:

- менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля;

- внутреннего тренера конкретного подразделения отеля;

- зарубежного тренера;

- внешнего тренера тренинговой компании;

- внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе;

Для ООО «Витан» предлагается выдвинуть на должность менеджера по обучению сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Менеджер сможет проводить вводные курсы для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого.

Другой вариант возложить задачу обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Эту функцию может выполнять руководитель подразделения, например менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, но необходимо систематически менеджера отправлять на курсы, семинары, тренинги для усовершенствования его знаний. Обучение может проводиться как на базе отечественных предприятий, так и зарубежом.

Конечная цель обучения сотрудников - мотивация сотрудника к труда, и как следствие увеличение дохода предприятия.

Сейчас молодые люди обычно приходят в отель поработать временно, приобрести необходимый опыт и «нестыдную» запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если уж будущая профессия молодого человека или девушки называется «менеджер гостиничного бизнеса», то они сразу претендуют на управленческую должность и не ниже. Грамотная организация стажировки и кросс-тренингов в отеле - один из путей решения кадровой проблемы.

Сотрудничество гостиницы с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников гостиницы, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для гостиницы появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо на полставки во время учебы.

Гостиница - сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостей. Поэтому любой работник гостиницы, прежде чем приступить к своим обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов гостиницы.

Например, администратор (сотрудник службы приема) - это лицо гостиницы, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство - последовательная практика в нескольких отделах гостиницы, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.

Только после прохождения этой «полосы препятствий», принятый на работу администратор осваивает все технические тонкости профессии администратор. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. В результате администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей.

Кросс-тренинги полезны не только для новых сотрудников. Их проведение целесообразно для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка гостиницы небольшая. Такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, увеличивают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста. Грамотная организация кросс-тренингов - одна из важнейших составляющих обучения и развития персонала гостиницы.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО 'Витан'

Гостиничное предприятие не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему предприятию, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру гостиничного предприятия ООО 'Витан'. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной организации, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех гостиничного предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные 'кадровые' работники.

В качестве инструментов повышения организационной культуры для ООО «Витан» предлагается использовать следующие мероприятия (рисунок 3.5).

/

Рисунок 3.5 Предлагаемые мероприятия для повышения организационной культуры ООО «Витан»

Конкурсы профессионального мастерства стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.

Корпоративные праздники это особый повод повысить организационную культуру персонала на предприятии. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное -- не растягивать эту часть на длительное время.

Организация профессиональных праздников под девизом 'День отдела' или 'День должности'. В этот день можно наградить лучших работников отдела, подразделения, обсудить достижения за прошедший год.

Сотрудники других отделов могут подготовить дружественные поздравления по теме 'За что мы любим и ценим наших менеджеров ', в зависимости от того, чей день отмечается. Главным при проведении дней отделов является то, что ни один из отделов гостиничного предприятия не должен быть забытым и лишенным своего дня. Такие мероприятия дают возможность 'старожилам' вспомнить приятные моменты и 'героические' этапы своей жизни в коллективе гостиничного предприятия, а также способствуют приобщению всех сотрудников коллектива к истории предприятия и являются сильным средством сплочения коллектива.

Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени и внутреннего PR.

Похвала простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:

- в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках;

- в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.

Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

- больших полномочий; - специального места для парковки автомобиля;

- выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;

- поощрительного перевода по горизонтали; - приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

- присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;

- выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.

Неформальное общение часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий положительное влияние на организационную культуру предприятия. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе.

Поздравления с днем рождения - список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся теплые слова и поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Например, предприятие может предоставить юбиляру возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане гостиницы.

На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной 'витриной' для отличившихся сотрудников и всего коллектива гостиничного предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента.

Наличие у гостиничного предприятия истории и легенды придает ему дополнительную привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке и рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами в качестве надежной компании, достойной внимания и приложения усилий, чтобы в ней работать. Сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает у самой 'легенды' повышение лояльности компании, стимулирует к личному отношению в работе и к компании. Для других сотрудников гостиничного предприятия это станет своеобразным ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников гостиничного предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой штурм».

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.3 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическую эффективность внедрения политики управления персоналом, а в частности программы мотивации труда и формирование благоприятного климата в коллективе, можно определить путем измерения ее влияния на развитие объемов оборота.

Чтобы выявить, в какой степени внедрение политики управления персоналом повлияло на рост объемов продаж компании ООО 'Витан', были проанализированы бухгалтерские данные. Следует отметить, что помимо кадровой политики, естественно, на объем услуг гостиничного комплекса оказывают влияние еще целый ряд факторов, в частности ее качество и потребительские свойства оказываемых услуг, цена, наличие конкурентов.

В полной мере определить экономический эффект внедрения политики управления персоналом не представляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты экономической эффективности вполне оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности проведения таких мероприятий.

Рассчитаем эффект от внедрения элементов политики управления персоналом в ООО 'Витан'. Дополнительный оборот под воздействием кадровой политики определяется по формуле:

(3.3)

Где - дополнительный товарооборот под воздействием кадровой политики (тыс. руб.);

- среднемесячный объем реализации до периода проведения мероприятий, тыс. руб.;

П - прирост среднемесячного оборота за период проведения мероприятий, %;

Д- количество месяцев учета оборота в периоде проведения мероприятий.

Для определения экономической эффективности внедрения элементов организационной культуры использованы данные реализации за 2010 год: общий объем реализации - 36553 тыс. руб., из них 22297 тыс. руб. - выручка от номерного фонда, 7749 тыс. руб. - выручка от ресторанных услуг, 6506 тыс. руб. выручка от прочих основных и дополнительных услуг.

Период внедрения элементов политики управления персоналом охватывал 1 квартал 2011 года. Среднемесячный прирост оборота за этот период (1кв. 2011 г.) приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Среднемесячный прирост выручки от продаж компании ООО 'Витан' за I квартал 2011 г.

Дополнительный оборот под воздействием элементов политики управления персоналом определяем по каждому виду показателя.(таблица 3.5)

Таблица 3.5 - Расчет дополнительного оборота под воздействием кадровой политики ООО 'Витан' за I квартал 2011 г.

Всего прирост выручки от продаж компании ООО 'Витан' составляет 2442 тыс. руб.

Об экономической эффективности внедрения элементов политики управления персоналом можно судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения данных средств.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий, и расходами на их проведение.

Для расчета экономического эффекта используем формулу [27; С. 146]:

(3.4)

где Э - экономический эффект;

Тд - дополнительный товарооборот под воздействием мероприятий;

Нт - рентабельность продаж, %;

Vp - расходы на проведение мероприятий.

Сопоставляем полученный эффект от внедрения элементов политики управления персоналом компании ООО 'Витан'.

Затраты на внедрение элементов политики управления персоналом и поощрения работников составили в 1 кв. 2011 года 250 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта:

Э= (2442 * 60) / 100 - 250 = 1215,14 тыс. руб.

Об экономической эффективности проводимой программы внедрения элементов политики управления персоналом в ООО 'Витан' можно судить по проведенным расчетам эффективности.

Наряду с экономической эффективностью предложенные мероприятия несут в себе и социальный эффект. Социальная эффективность данного мероприятия заключается в возможности достижения позитивных, а так же избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу положительных изменений можно отнести:

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- обучение, повышение квалификации персонала;

- благоприятный социально - психологический климат;

- возможность перспектив и карьерный рост работников.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый личности (связанный с не удовлетворенностью от работы, и отсутствия видения перспектив, а так же профессионального развития).[36; С. 124]

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и процессов управления персоналом. С одной стороны социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Таким образом, для предотвращения потери места на рынке гостиничных услуг и усиления конкурентоспособности ООО «Витан» необходимо внедрить новую систему мотивации персонала - залог эффективной работы предприятия гостиничного сервиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к эффективному управлению трудовой деятельностью персонала лежит через понимание ее мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно управлять трудовыми процессами.

Элементы научной новизны исследования заключаются в следующем:

1. На основе комплексного изучения отечественной и зарубежной литературы в области мотивации персонала уточнены понятия мотива и мотивации, содержание мотивационных моделей.

2. Выявлены основные проблемы, характеризующие действующую систему мотивации персонала на исследуемом предприятии в современных условиях: невысокий уровень организации труда, неэффективность систем оценки результатов деятельности, несоответствие оплаты труда количеству и качеству выполняемой работы, и предложены пути решения данных проблем.

3. Предложены необходимые мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала на исследуемом предприятии, которые также могут быть применены на других предприятиях подобного типа.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения и результаты исследования магистерской диссертации могут быть использованы руководителями гостиниц и аналогичных им средств размещения при комплексном решении проблем, связанных с обеспечением высокого уровня мотивации работников, эффективности использования трудовых ресурсов, конкурентоспособности предприятия.

Изучение в теоретической части магистерской диссертации вопросов управления мотивацией персонала на предприятии позволяет сделать следующие выводы:

1) Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

2) Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние природные свойства личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

3) В условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда -- признание рынком продукта труда в качестве товара. Систему оплаты труда каждый предприниматель выбирает ту, которая в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства

4) Мотивация труда на предприятии включает широкий спектр методов и способов и не ограничивается чисто материальными выплатами; существуют различные формы и методы морального стимулирования труда.

5) Механизм мотивационного воздействия на людей позволяет сформировать здоровый и крепкий социальный организм с высоким производственным климатом, что позволяет организациям добиваться высоких производственных результатов.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая корпоративная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Гостиничный бизнес - один из самых быстро и успешно развивающихся в России и во всем мире. Ежегодно гостиничный рынок России растет на 15-20%. В конце 2009 г. в России функционировали 7690 гостиничных предприятий с их единовременной вместимостью 523 тыс. мест.

Индустрия средств размещения Приморского края, в 2009 году насчитывала 143 коллективных средств размещения (без микропредприятий). Количество средств размещения увеличивается с каждым годом примерно на 10%, что прогнозирует развитие гостиничного бизнеса в ближайшие годы. Основная концентрация гостиничных предприятий по состоянию на 2009 год приходится на крупные города края: Владивосток (32.4%), Уссурийск (14.7%), Находка (11.8%), Арсеньев (9.8%).

Проведенный в работе анализ хозяйственной деятельности ООО 'Витан' за 2008-2010 гг. показал, что финансово-экономические показатели работы предприятия изменяются под воздействием внешних и внутренних факторов неравномерно. Выручка от продажи товаров, работ, услуг за исследуемый период возросла на 9084 тыс.руб. или на 133,1%. Себестоимость товаров так же увеличилась на 293,2 % к уровню 2008 года. Но опережающий темп роста себестоимости по сравнению с темпом роста выручки от продаж является отрицательным моментом. Главным образом рост связан с увеличением ставок и тарифов на электроэнергию, водоснабжение, теплоэнергию, услуги связи.

Сумма чистой прибыли ООО 'Витан' с каждым годом снижается, в 2008 году она составила 2711 тыс. руб., в 2010 году - 2077 тыс. руб., т.е. снизилась на 23,4%. Благоприятной ситуацией при этом является то, что предприятие постоянно работает с прибылью, а негативной - то, что прибыль снижается с каждым годом. Основной фактор снижения чистой прибыли - рост себестоимости товаров, работ и услуг.

Следовательно, для повышения финансово-экономических показателей предприятию необходимо добиваться снижения себестоимости товаров, работ, услуг и большую роль здесь играет режим экономии и целенаправленное использование материальных, денежных и трудовых ресурсов.

Для оплаты труда работников ООО 'Витан' в большинстве случаев применяется тарифная система оплаты труда. При этом зарплата дифференцируется в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, интенсивности труда и характера труда. Отрицательным моментом является то, что заметен значительный разрыв между оплатой труда различных категорий работников. Средняя зарплата работника в 2010 г. составила 8765 руб., это на половину меньше зарплаты руководителя -16574 руб.

Анализ кадровой политики показал, что большая текучесть приходится на специалистов и служащих. Текучесть кадров оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, потому что приводит к финансовым потерям и наносит экономический ущерб. Необходимо принимать меры к снижению текучести кадров. Для этого необходимо улучшать условия труда, технику безопасности, мотивацию труда, включающую материальное и моральное стимулирование.

В ходе анализа действующей на предприятии мотивации труда был сделан вывод, что в ООО «Витан» отсутствует четкая система мотивации труда персонала: руководство использует неэффективную систему оценки результатов деятельности, действующая на предприятии система оплаты труда не эффективна с точки зрения мотивации, так же не развита система морального стимулирования труда работников, редко проводятся опросы по изучению мотивации труда, что приводит к непониманию руководством реальных потребностей работников предприятия.

В третьем разделе на базе выводов и оценок, полученных в аналитической части и применении научно-методических разработок, представленных в теоретической части работы, была разработана и предложена новая программа мотивации персонала для эффективной деятельности ООО «Витан». Данная программа помимо оказания на персонал предприятия эффективного мотивирующего воздействия должна нормализовать текучесть кадров. Основными направлениями этой программы являются следующие предложения и мероприятия:

1) совершенствование системы оплаты труда (доплаты, надбавки, премии, различные выплаты);

2) развитие системы управления деловой карьерой;

3) обучение, повышение квалификации персонала;

4) Формирование и развитие организационной культуры;

5) улучшение условий труда;

6) совершенствование кадровой политики;

7) создание условий для социальной активности работников предприятия;

8) привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

Система мотивации персонала постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

Поскольку предложенная система мотивации при внедрении в практическую деятельность ООО «Витан» потребует финансовых расходов, то был произведен расчет экономической эффективности. Дополнительный оборот под воздействием элементов кадровой политики за I квартал 2011 года составил 2442 тыс. руб. Затраты на внедрение элементов политики управления персоналом и поощрения работников составили 250 тыс. руб. Экономический эффект - 1215,14 тыс. руб.

Таким образом, внедрение данных программ и методов позволяет повысить эффективность управления кадровым ресурсом ООО 'Витан', что приведет к улучшению его экономических показателей, росту прибыли, конкурентоспособности и повышению стабильности предприятия на рынке гостинично-ресторанных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум / Е.В. Агамирова. - М.: Дашков и Ко, 2007. 401 с.

2. Актуальные направления работы служб персонала/ М.А. Бутуцрлин// Деньги и кредит.- 2006. - №7. - С. 58-61.

3. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебник / Д.А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. - 133 с.

4. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская - М.: ИНФРА - М, 2005 - 202 с.

5. Бланк, В.Р. Финансовый анализ: учебное пособие / В.Р. Бланк, С.В. Бланк, А.В. Тараскина - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. - 362 с.

6. Васильев, Ю.В. Практикум по теории управления: учебное пособие / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 225 с.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Триада Лтд, 2006. - 342 с.

8. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия: учебник В.П. Галенко.- СПб.: СПбУЭФ, 2007. - 331 с.

9. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля. - 5-е изд., перераб. и доп. - М : ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 767с.

10. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 2006.-319 с.

11. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов.-М: ЮА Екатеринбург, 2006.- 415с.

12. Здоров, А.Б. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов ВУЗов А.Б. Здоров - М.: Финансы и статистика, 2007. - 272 с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. - 3-е зд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 345.

14. Кондратьев, О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. /О.В Кондратьев, М.В. Снежинская, Ю.Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 216с.

15. Корпоративная культура: ориентиры обучения и поведения. / А.С. Леонард // Мир транспорта. - 2004. - № 3 - С. 15-17.

16. Лукашевич, В.В. Управление персоналом: учебник / В.В. Лукашевич. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 327 с.

17. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - 213 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 352 с.

19. Модель эффективного управления персоналом / М. Казакова// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №3. - С. 66-72.

20. Мотивация труда, как принцип успеха экономических реформ/ Беляева В.И. // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6. - С. 25-30.

21. Оценка эффективности работы персонала / М.П. Сагитдинов // Вопросы экономики.- 2005.- №6.- С. 27-33.

22. Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 187с.

23. Проблемы использования существующих методов и показателей при оценке эффективности деятельности российских малых предприятий / И.А. Невский// Российское предпринимательство. - 2007. - №8 (1). - C. 12- 15.

24. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе / Ю.Т. Коровина // Персонал Микс. - 2001. - № 6 - С.41-45.

25. РОССТАТ территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Приморскому краю. «Туризм и туристские ресурсы в Приморском крае»: статистический сборник / ред.кол. М.Ф Шаповалов [и др.]. - Владивосток: Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики, 2008. - 34 с.

26. РОССТАТ территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Приморскому краю. О деятельности коллективных средств размещения в Приморском крае: аналитическая записка / ред.кол. М.Ф Шаповалов [и др.]. - Владивосток: территориальный орган Федеральной службы государственной статистики, 2009. - 30с.

27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с.

28. Симионова Н.Е. Оценка бизнеса: теория и практика/ Н.Е. Симионова, Р.Ю. Симионов.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 239с.

29. Системы учета на предприятии / А.К. Редецкая // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. - С. 60-68.

30. Современные тенденции направления труда / Ю.А. Львова// Справочник кадровика.- 2008. - №10. - С.23-26.

31. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах: учебное пособие / А.В. Сорокина. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2008. - 147 с.

32. Сотникова, С.И. Управление персоналом: учебное пособие / С.И. Сотникова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - 226 с.

33. Стратегии развития персонала предприятия / Е.П. Исламов // Человек и труд. -2008. - №9.- С. 76-77.

34. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2000. - 112 с.

35. Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. Пособие. В 2-х ч. Ч. 1. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2000. - 240 с.

36. Экономика организации (предприятия): учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд. перер. и дополн. -М.: «Экономист», 2007.- 618 с.

37. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. О.И. Волкова.3-е изд-е перед. и дополн. - М.: ИНФРА-М., 2006. - 523 с.

38. Персонал гостиницы. Субординация в гостинице и ее особенности [Электронный ресурс] / Библиотека туризма.-2009.-Режим доступа: http://www.turbooks.ru. .iso.ru/journal.htm

39. Организационная структура современного отеля [Электронный ресурс] / Библиотека туризма.- 2009.- Режим доступа: http://www.turbooks.ru/organizasionnaia-struktura.htm

40. Исследование гостиничного бизнеса в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития [Электронный ресурс] / Исследование гостиничного бизнеса - 2009.- Режим доступа: http://b2blogger.com/pressroom/release/31447.html.

41. Кадровое обеспечение в столичных гостиницах [Электронный ресурс] / Кадры в России.- 2010.- Режим доступа: http://www.ratanews.ru/hotels/hotels.stm.

42. Обзор российского рынка гостиничных услуг [Электронный ресурс]/ Информационный портал межрегионального делового сотрудничества: система международных меркетинговых центров.- 2010.- Режим доступа: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11780.html.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные технико-экономические показатели ООО 'Витан', тыс.руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительный аналитический баланс ООО 'Витан' за 2010 г., тыс.руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность (в долях единицы)

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, (в долях единицы)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Анализ половозрастной и образовательной структуры персонала ООО 'Витан' по состоянию на 1.01.2011 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Система показателей по труду ООО 'Витан' за 2008-2010 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Тарифная сетка оплаты труда работников ООО 'Витан' за 2010 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

АНКЕТА № 1

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел кадров

е) По направлению частного агентства по трудоустройству

ж) Другое.

2. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

3. Помог ли Вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) Да

б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации

б) Начальник службы кадров

в) Работник отдела кадров

г) Руководитель подразделения

д) Другое

5. Есть ли в Вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

7. Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое

8. Есть ли в Вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

9.Существует ли в Вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

10. Есть ли у Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности Вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

12. Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

13.Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

14.Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

15.Ведётся ли у Вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

16. Организуются ли у Вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

17. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

18. Есть ли у Вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

20. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да

б) Иногда

в) Чаще нет

г) Нет

д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да

б) Нет

в) Затрудняюсь ответить