Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ "Комунтехсервіс"

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

/

Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

Вступ

Багатьом вітчизняним організаціям останнім часом доводиться виживати під впливом непередбаченої динаміки ринку, що важко прогнозується, великої кількості нових директивних рішень і законодавчих актів, гострої потреби ресурсів і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

В цих умовах велике значення відводиться раціональному втіленню в практику підприємств ідей і системи управління стратегіями. Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. В ринкових умовах, як свідчить зарубіжний досвід, для успішного рішення проблеми виживання та зміцнення конкурентних позицій на ринку підприємствам необхідно розроблювати стратегію розвитку.

Вітчизняним підприємствам важко застосовувати систему управління стратегіями через складні умови господарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби.

Все вище згадане призводить до актуальності даної теми дипломної роботи. Об'єкт дипломної роботи - ТОВ «Комунтехсервіс».

Предмет дипломної роботи - фінансово-господарська діяльність на підприємстві та шляхи підвищення її ефективності за рахунок нової стратегії.

Мета дипломної роботи - удосконалення системи управління стратегією ТОВ «Комунтехсервіс» та підвищення рівня ефективності функціонування підприємства.

Для досягнення мети ставляться наступні задачі:

1. Дослідження теоретичних основ стратегічного управління диверсифікованими підприємствами;

2. Дати оцінку роботи ТОВ «Комунтехсервіс»;

3. Провести стратегічний аналіз підприємства;

4. При необхідності розробити нову стратегію з формуванням моделі прийняття рішення про вибір стратегії;

5. Визначити економічну ефективність нової стратегії;

6. Впровадити нову стратегію підприємства.

стратегія управління диверсифікований підприємство

1. Теоретичні основи стратегічного управління диверсифікованим підприємствам

1.1 Поняття та види стратегій

Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, у якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способові дій.

Стратегію характеризують довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яку вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії:

1. За рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

2. За стадією «життєвого циклу» підприємства;

3. За характером поведінки на ринку;

4. За позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють (за А.А. Томпсоном, Дж. Стріклендом):

- корпоративні стратегії - стосуються загального напрямку та характеру розвитку всієї організації з використанням стратегічних переваг;

- ділові стратегії - план дій з управління одним видом бізнесу;

- функціональні стратегії - являють собою план за функціональними напрямками (виробництво, маркетинг, збут, фінанси та ін.), що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення цілей та місії компанії;

- операційні стратегії - план напрямку та характеру функціонування за окремими ланками та видами робіт (наприклад, для менеджера з реклами з відділу маркетингу).

Проте наведена класифікація не дозволяє визначити характер стратегії управління портфелем бізнесу.

Альтернативну класифікацію стратегій роблять за ознаками:

- глобальні (загальнокорпоративні) стратегії - визначають заходи досягнення конкурентних переваг підприємства;

- портфельні стратегії - стосуються управління портфелем сфер бізнесу;

- ділові стратегії - зосереджені на встановленні та закріпленні довгострокової конкурентоспроможної позиції в конкретній сфері діяльності;

- функціональні стратегії - стосуються виконання заходів підтримки ділової стратегії в функціональному розрізі (маркетинг, фінанси, дослідження, виробництво, постачання, кадри та ін.

Наведена класифікація враховує стратегії управління загальним напрямком розвитку підприємства, управління портфелем бізнесу, управління окремим видом бізнесу та функціональними задачами. Стратегії функціональних напрямків та конкретних операційних завдань об'єднуються.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення;

- стратегії реструктуризації.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

- диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

- технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

- наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

- концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері;

- ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

- обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати наступних форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Загальну класифікацію стратегій за вказаними ознаками, наведено у таблиці 1.1.

Основні стратегії досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії):

1) стратегія мінімізації витрат полягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування і збуту.

Факторами, які сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат, є:

- галузь робить досить стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

- попит еластичний за ціною;

- ймовірність переорієнтації споживачів на інші товари невелика.

Стратегія мінімізації витрат має такі недоліки:

- зайве завантаження обладнання > 95% ВП;

- практично неможлива диференціація продукції.

Таблиця 1.1. Загальна класифікація стратегій

Стратегії
Глобальні	Портфельні	Ділові	Функціональні
1. Стратегія мінімізації витрат 2. Стратегія фокусування 3. Стратегія диференціації 4. Стратегія інновацій 5. Стратегія швидкого реагування	1. Стратегія зв'язаної диверсифікації 2. Стратегія незв'язаної диверсифікації 3. Стратегія відкачування капіталу і ліквідації 4. Стратегія зміни курсу, реструктуризації, виживання 5. Стратегія міжнародної диверсифікації	1. Наступальні й оборонні стратегії 2. Стратегія вертикальної інтеграції 3. Стратегія для галузевих лідерів 4. Стратегії для посередніх організацій 5. Стратегія для слабких організацій у стані кризи 6. Стратегія конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі 7. Інші	1. Маркетингу 2. Фінансів 3. Розвитку та дослідження 4. Виробництва 5. Постачання 6. Кадрів

2) стратегія фокусування передбачає обслуговування вузького сегменту споживачів. Найбільш успішно стратегія може бути реалізована, коли:

- існують великі групи споживачів, що відрізняються потребами;

- унікальні потреби не задоволені належною мірою;

- ресурси підприємства невеликі і не дозволяють обслуговувати великі групи споживачів зі стандартними потребами;

- наявність сильних конкурентів в інших сегментах ринку.

Стратегія фокусування має наступні недоліки:

- є небезпека зникнення «унікальних потреб»;

- можливе переключення на стандартну продукцію при зниженні цін.

3) стратегія диференціації основана на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Диференціація може бути горизонтальною (диференційовані товари, однакові за ціною) і вертикальною (диференційовані товари, різні за ціною).

Використання стратегії диференціації корисне, коли попит нееластичний за ціною, тобто переважає нецінова конкуренція і галузевий ринок має складну структуру. Але ця стратегія має наступні недоліки:

- не використовується ефект масштабу;

- великі витрати на виробництво, реалізацію та маркетинг;

- велика імовірність псевдодиференціації.

4) стратегія інновацій передбачає набуття конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, задоволення існуючих потреб новим способом. Ця стратегія зав'язана із достатньо високим ризиком, але в результаті успіху підприємство отримує надприбуток.

5) стратегія оперативного реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Частіш за все ця стратегія обирається компаніями-імітаторами, які здійснюють підробку продукції відомих фірм.

Деякі порівняльні характеристики глобальних стратегій, наведені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика глобальних стратегій

Параметри	Стратегії
	Мінімізації витрат	Диференціації	Фокусування	Інновацій	Оператив. реагування
Основне джерело конкур-х переваг	Низка вартість продукції	Дійсні і декларовані відмінності стосовно продукції конкурентів	Наявність унікальних властивостей	Створення нової конкурентоспроможної продукції	Отримання тимчасового статусу монополь-го виробника
Величина сегменту	Широкий сегмент	Широкий сегмент	Вузький сегмент	Будь - яка	Будь - яка
Номенкл-ра продукції	Вузька	Широка	Будь - яка	Будь - яка	Будь - яка

До портфельних стратегій належать:

1) стратегія диверсифікації припускає включення в портфель напрямку бізнесу підприємства нових напрямків за допомогою:

- придбання підприємств;

- створення підприємств «з нуля»;

- створення спільних підприємств.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля напрямку бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних загальновиробничих витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

У стратегічному плануванні синергетичні ефекти називаються стратегічними відповідностями (СВ). Виділяють наступні СВ:

- маркетингові (єдиний клієнт, єдині географічні території, канали збуту, реклами і т.д.)

- виробничі (єдині виробничі потужності, подібні технології, НДДКР);

- управлінські (менеджери, єдині системи управління і навчання).

Стратегія диверсифікації може бути 2 видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, що входять до нього. Підприємства зі стратегією зв'язаної диверсифікації називаються концернами.

Стратегія незв'язаної диверсифікації передбачає наявність сфер бізнесу, що знаходяться в портфелі організації, і мають між собою слабкі СВ. Такі організації називають конгломератами.

Переваги: зниження ризику, який пов'язаний з тим, що різні галузі одночасно знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.

Недоліки: при економічному спаді особливе значення набуває наявність стратегічних відповідностей між напрямками бізнесу в портфелі.

2) стратегія відкачування капіталу і ліквідації може здійснюватися наступним чином:

- продаж непривабливого напрямку бізнесу;

- його ліквідація;

- очікування банкрутства.

Із цих альтернатив найбільш прийнятною є продаж, але іноді буває складно знайти покупця. Ліквідація часто буває пов'язана з розпродажем активів за більш низькою ціною, ніж реальна вартість через втрати інтегрального ефекту, а банкрутство може поставити під удар імідж всього портфелю бізнесу.

3) стратегія зміни курсу і реструктуризації використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія зміни курсу передбачає наступні підходи:

- відновлення прибутковості в збиткових сферах;

- реалізація стратегії «зняття врожаю» у слабких сферах;

- введення режиму економії у всіх сферах;

- зміна менеджменту і т.д.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення інших за допомогою купівлі, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі.

4) стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфелю на більшості національних ринків.

Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів та послуг (наприклад: компанія Mc Donalds). Основна перевага цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари або послуги визнані у всьому світі.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Існують такі види ділових стратегій:

1) наступальні та оборонні стратегії - це сукупність заходів з утримання або придбання конкурентних переваг, що мають характер, який випереджає, або характер реакції.

Напрямки реалізації наступальної стратегії:

- наступ на сильні сторони конкурента (досягнення переваги над більш слабкими конкурентами, перехоплення частки ринку, зниження цін, реклама і т.д.);

- наступ на слабкі сторони конкурента (розвиток бізнесу в нових географічних регіонах, робота з новими сегментами, створення або модифікація продуктів);

- багатоплановий наступ - передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження цін, збільшення рекламних витрат, запуск нових товарів і т.д.).

Партизанський напад - нанесення раптових вузьконаправлених ударів по незакріпленим позиціям конкурента. Тут важливий фактор раптовості.

Попереджуючі дії - заходи по створенню конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть або бояться повторити (нарощування виробничих потужностей у розрахунку на ріст попиту, зниження цін і рентабельності і т.д.).

Напрямки реалізації захисної стратегії:

- розширення номенклатури виробів;

- підтримка низьких цін на товари в порівнянні з конкурентами;

- створення ексклюзивних каналів збуту;

- надання знижок і покращення сервісу;

- активізація НДДКР і планування;

- вплив на конкурентів з метою завадити напад.

2) стратегія вертикальної інтеграції - впровадження організації на ринок постачальників (обернена вертикальна інтеграція) або посередників (пряма вертикальна інтеграція). Характеристики:

- укріплення конкурентоздатності підприємства за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і посередників;

- поздовжнє розширення бізнесу, коли нема можливості рости «у ширину»;

- необхідність великих інвестицій;

- збільшення ризику;

- менша мобільність по відношенню до технологій;

- іноді неможливо використовувати ефект масштабу.

3) стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі, наведені в таблиці 1.3

Функціональні стратегії деталізують ділові стратегії. Деталізовані напрямки реалізації ділових стратегії є функціональними стратегіями.

Наприклад, ділова стратегія є стратегією наступу, а функціональні стратегії підтримують ділову за напрямками партизанської війни, багатопланового нападу, та ін.

Таблиця 1.3. Можливі стратегії на різних етапах життєвого циклу продукції

Стадія життєвого циклу	Можливі стратегії
Зародження	1. Початок нового бізнесу за допомогою: ? створення бізнесу «з нуля»; ? створення спільного підприємства. 2. Купівля підприємства.
Ріст	1. Концентрація зусиль 2. Пряма і обернена вертикальна інтеграція
Уповільнення росту	1. Створення інноваційних організацій
Зрілість	1. Зв'язана диверсифікація 2. Незв'язана диверсифікація 3. Створення інноваційних організацій
Старість	1. Оборонна стратегія 2. Стратегія агресивного захисту 3. Продаж або ліквідація 4. Стратегія зняття врожаю

Функціональні стратегії напрямлені на підтримку реалізації ділових стратегій у розрізі функціональних завдань:

1) стратегії маркетингу - стосуються вдосконалення асортименту та якості товару, портфелю замовлень; перерозподілу коштів між стадіями продажу, просування та реклами товару; зміни каналів збуту.

2) стратегії фінансів - зміни обсягу постійних та змінних витрат; джерел та способів фінансування.

3) стратегії розвитку та досліджень - управління рівнем інноваційного потенціалу (дизайн продукту, експериментальна база, інформаційне забезпечення); кваліфікацією та мотивацією наукового персоналу; використанням результатів наукових досліджень.

4) стратегії виробництва - стосуються концепції управління виробництвом; характеру та напрямку інвестицій; управління рівнем організації виробництва, якістю, продуктивністю праці, ефективності виробництва.

5) стратегії постачання - управління асортиментом постачань, кількістю постачальників; забезпеченістю складами, засобами транспортування; планами постачань.

6) стратегії кадрів - характеризують підхід до вибору кадрів, використання робочого часу, взаємозамін між різними рівнями виконавців.

Характер наведених стратегій визначається, виходячи з базових стратегії підприємства.

Можна сказати, що все різноманіття стратегій, яке підприємство використовує реально, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних обставин, які склалися у внутрішньому і зовнішньому середовищі, тому особлива увага повинна приділятися причинам вибору тієї чи іншої стратегії.

Базові стратегії підприємства:

1) обмеженого росту - стратегія застосовується більшістю підприємств у сформованих галузях зі стабільною технологією.

При цій стратегії мета розвитку встановлюється «від досягнутого» і корегується на умови зовнішнього і внутрішнього середовища.

2) росту - стратегія найчастіше застосовується в галузях з динамічним розвитком та технологією, яка швидко змінюється.

3) стратегія скорочення - ця стратегія застосовується вкрай рідко. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До цієї стратегії звертаються тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійку тенденцію до погіршення.

4) комбінована стратегія - являє собою будь-які сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегією, як правило, дотримуються великі диверсифіковані підприємства, що функціонують у декількох галузях. Так, підприємство може ліквідувати одне своє виробництво та організувати інше. У даному випадку має місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Отже, кожна з перерахованих вище стратегій являє собою базову стратегію, що має безліч альтернативних варіантів. Наприклад, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) чи шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається, (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - найбільш радикальний варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому підприємство ліквідує чи перепрофілює свої неефективні підрозділи.

1.2 Розробка стратегії підприємств

Концептуальна модель розробки стратегії підприємства, представлена на рисунку 1.1.

Для розробки корпоративної стратегії використовують:

- метод Делфі;

- метод «відкритого простору»;

- «мозкову атаку»;

- стратегічний аналіз.

Як показує досвід, останній метод є найбільш ефективним для прийняття стратегічних рішень.

Аналіз стратегії диверсифікованого підприємства складається з етапів:

1) аналіз існуючої стратегії за наступним алгоритмом:

- основний акцент діяльності: профільна чи непрофільна;

- сфера діяльності підприємства (національне, міжнаціональне);

- які останні дії по придбані нових чи по підсіченню старих підрозділів по завоюванню позицій в нових галузях;

- останні дії по створенню конкурентних переваг;

- обсяг інвестицій в кожну галузь.

2) портфельний аналіз для співвідношення різних господарських підрозділів;

3) оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі підприємства;

4) оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ);

5) ранжирування СОБ за результатами їх діяльності і за прогнозними оцінками їх майбутніх результатів;

6) визначення видів діяльності, які матимуть важливі стратегічні співвідношення з іншими видами діяльності господарського портфеля. Оцінка відповідності кожного виду діяльності напрямку розвитку і стратегії підприємства;

7) ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;

8) розробка нової стратегії за напрямками:

- придбання підприємств; створення нових одиниць бізнесу всередині самого підприємства; підсічення видів діяльності, які не відповідають напрямкам розвитку організації і її стратегії;

- укріплення довгострокової конкурентної позиції основних видів діяльності;

- створення умов для використання стратегічної відповідності і перетворення її в довгострокову конкурентну перевагу;

- перерозподіл ресурсів корпорації з сфер діяльності з низьким рівнем можливостей в сфери діяльності з високим рівнем можливостей.

Розробка стратегії в залежності від рівня деталізації здійснюється на різних ієрархічних рівнях управління підприємства. Тому підходи та характеристики розробки стратегії організації розглянемо у відповідності до класифікації стратегії за А. Томпсоном, Дж. Стріклендом.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями).

Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у непов'язаних галузях. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати переваги перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідні конкурентні переваги.

Розробка ділової стратегії, що дає стійкі конкурентні переваги, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою й одночасно оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником з низькими витратами;

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна переваги, висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії.

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

1.3 Реалізація стратегії підприємства

Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є те, що вся робота, пов'язана з вибором стратегічного набору, у яку були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин невдач є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, і залучилися до процесу виконання стратегій;

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань:

По-перше - встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, у першу чергу, таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге - встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії.

Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками, як:

- її структура;

- система мотивації та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє - це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є основою виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводити до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішується остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування в зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводитися оцінка ресурсів, приймаються рішення про їх розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили і у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинно:

- скласти сценарій можливого опору змінам;

- провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;

- усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

- закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій керівництву необхідно:

- встановити пріоритети серед адміністративних задач для того, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, у першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

- встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

- зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до управління організацією.

Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продуктові і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено завершених типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводитися на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингові, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продуктові.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни носять системний характер. У силу цього зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура.

1.4 Методи стратегічного аналізу диверсифікованих підприємств

Основними методами стратегічного аналізу є:

- метод «5*5»;

- перелік з 4 питань;

- матриця «ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію»;

- SWOT-аналіз;

- проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства;

- концепція ланцюжка цінностей;

- оцінка сили конкурентної позиції підприємства.

1) Метод «5*5». Використовується для визначення найбільш вагомих елементів зовнішнього середовища. Був запропонований у 1984 р. Месконом. Він містить у собі 5 питань про 5 фактори зовнішнього середовища:

1. Якщо ви маєте інформацію про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б 5 з них?

2. Які 5 факторів зовнішнього середовища представляють для вас найбільшу небезпеку?

3. Які 5 факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?

4. Якщо ви уже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілей?

5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, які включають можливість змін, що могли б стати сприятливими для вас?

Для того, щоб дати достовірні відповіді на кожне з 5 питань, необхідно зібрати вже існуючу інформацію про зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства і спробувати дати прогноз її майбутнього стану.

2) Перелік з 4 питань, що включає основні критерії оцінки впливу кожного фактору середовища на майбутнє підприємства:

1. Як даний фактор може вплинути на положення підприємства?

2. Яка імовірність посилення цього фактора, чи можна його простежити?

3. Наскільки буде великим вплив фактора на підприємство?

4. Коли вплив цього фактора на підприємство може послабшати?

3) Матриця «ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію».

Якщо відповідно до матриці значення фактора для підприємства виявляється високим, йому повинно бути приділено особливу увагу при розробці стратегії.

Таблиця 1.4. Матриця «ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію»

Вплив	Ймовірність
	Висока	Середня	Низька
Високий	Високе значення	ВЗ	СЗ
Середній	ВЗ	Середнє значення	НЗ
Низький	СЗ	НЗ	Низьке

Аналіз стану компанії концентрується на п'ятьох питаннях:

1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

2. У чому сила і слабість компанії, які можливості і що представляє загрозу.

3. Чи є ціни і витрати компанії конкурентоздатними?

4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами зіштовхується компанія?

Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичні інструменти: це SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоздатності. Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійне положення компанії на ринку і чи вимагає модифікації існуюча стратегія.

4) SWOT-аналіз (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабість, можливість, загроза) - широко застосовуваний метод стратегічного аналізу, що дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, встановити зв'язки між сильними і слабкими сторонами організації і зовнішніми можливостями і загрозами. Результати SWOT-аналізу використовуються при розробці стратегій організації.

Сила - це те, у чому компанія процвітала, чи якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах, конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш гарний товар, технологія, краще обслуговування клієнтів, відомість товарної марки). Сила може також бути результатом спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоздатності компанії.

Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

Можливість - нові перспективи, які відкривається перед підприємством внаслідок сприятливих факторів зовнішнього середовища.

Загроза - несприятлива комбінація факторів зовнішнього середовища, яка здатна завадити реалізації планів підприємства.

Схему SWOT-аналізу, представлено на рисунку 1.3.

У рисунку 1.3 наведено перелік можливих варіантів виявлення сильних і слабких сторін діяльності фірми, а також зовнішніх можливостей та загроз.

На першому етапі аналізу виявляються найбільш вагомі фактори зовнішнього середовища для підприємства (економічні, політичні, ринкові, конкурентні, технологічні, соціальні і міжнародні) та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів.

/

/

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім просумовуються зважені оцінки факторів сильних сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Якщо сума перших двох груп факторів є більшою за суму других - підприємство має гарні можливості для розвитку, якщо ні - навпаки.

На п'ятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT - аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методів обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через недостатність достовірної статистичної та іншої інформації.

5) Проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства.

Порівняння витрат особливо важливо для сфери виробництва товарів широкого вжитку, де всі продавці пропонують покупцям однакові споживчі цінності і цінова конкуренція відіграє найважливішу роль, а на ринку лідирують компанії з низькими витратами. Але навіть у тих галузях, де товари диференційовані, а нецінова конкуренція відіграє таку ж роль, як і цінова, компанії змушені тримати витрати на рівні витрат своїх конкурентів і, збільшуючи витрати і підвищуючи ціни, створювати нові товари, що мають для покупців додаткову цінність. Конкуренти звичайно поставляють свої товари кінцевим споживачам, несучи при цьому різні витрати. Розходження у витратах конкурентів можуть бути викликані:

- розходженням у цінах на сировину, комплектуючі, енергію та інші товари, куплені в постачальників;

- розходженнями в технології і віці устаткування;

- розходженнями у виробничих витратах, що у свою чергу може бути зв'язано з економією на масштабі виробництва, яке залежить від підприємства, ефектом кривої навчання і досвіду, різним рівнем оплати праці, різними рівнями продуктивності, різними витратами на адміністративний апарат, різними рівнями оподатковування і тому подібними факторами;

- розходженнями в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют;

- розходженнями у витратах на маркетинг, продаж та просування товарів, а також у витратах на рекламу.

6) Концепція ланцюжка цінностей визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту чи послуги. Ланцюжок, який створює вартість видів діяльності, починається з забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, зборки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту чи послуги кінцевим споживачам.

Основна діяльність:

1. Матеріально-технічне забезпечення - види діяльності, витрати й активи, пов'язані з придбанням палива, енергії, сировини, компонентів, товарів від продавців; приймання, збереження і сортування продукції постачальників; контроль; управління матеріально-технічними запасами.

2. Виготовлення - види діяльності, витрати спрямовані на перетворення потокові сировини в кінцевий продукт (виробництво, збірка, пакування, забезпечення функціонування устаткування, установка, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища).

3. Доставка товару до споживача - види діяльності, витрати й активи, пов'язані з фізичною доставкою товару до покупця (складування кінцевого продукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження, транспортування).

4. Продажі і маркетинг - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до зусиль з продажу, реклами і просування товарів на ринок, маркетингового дослідження і планування, підтримки дилерів і дистриб'юторів.

5. Обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати й активи, призначені для забезпечення допомоги покупцями в установці, доставці запасних частин, обслуговуванні та ремонту, для технічного сприяння, інформування покупців і розгляду скарг.

Допоміжна діяльність:

1. Розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до процесу дослідження і розвитку продукту, сам процес, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного устаткування, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікації, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки.

2. Управління людськими ресурсами - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до наймання працівників, підготовки, розвитку і соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професійності (майстерності).

3. Загальне управління - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до загального управління, бухгалтерії і фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління, та інші функції вищого керівництва.

Ланцюжок цінностей компанії відбиває набір пов'язаних між собою напрямків діяльності і функцій, які виконуються на підприємстві. Цей ланцюг містить у собі границі прибутку, тому, що надбавка до витрат фірми по створенню вартості звичайно включається в підсумкову ціну (чи повні витрати), що сплачується покупцями - отримання вартості, що перевищує витрати на її створення, є основною метою бізнесу.

Розкладаючи операції, які здійснюються компанією, на стратегічно пов'язані дії і напрямки діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат фірми і визначити їх основні елементи. Витрати при виконанні кожної дії можуть бути збільшені чи скорочені під впливом двох типів факторів: структурних (економія на масштабах виробництва, ефект кривої досвіду, технологічні вимоги, інтенсивність капіталовкладень, широта товарного асортименту) і виконавчих (наскільки відкрита робоча сила для постійного удосконалення, позиції персоналу та організаційні можливості фірми по забезпеченню якості продукту і виробничого процесу, період, використання існуючих потужностей, а також наскільки ефективно працює компанія з постачальниками і/чи клієнтами з метою зниження своїх витрат).

7) Оцінка сили конкурентної позиції підприємства.

Більш глибока оцінка конкурентоздатності компанії проводиться у відношенні конкурентної сили і конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

- наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час;

- які перспективи зміцнення чи послаблення конкурентної позиції при збереженні застосовуваної в даний час стратегії;

- яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

- чи має компанія в даний час конкурентні переваги чи відстає за рівнем конкурентоздатності від основних конкурентів;

- яка здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Ознаки конкурентної сили: велика частка ринку; зростаюча кількість споживачів і поліпшення відносини споживачів до фірми і її продуктів; компанія вловлює тенденції на ринку краще, ніж її конкуренти; входить в стратегічну групу з найбільш вдалим положенням на ринку; концентрується на сегментах ринку, які швидко зростають; дуже диференційовані товари; низькі витрати; рівень прибутку вище, ніж в середньому на ринку; має технологічні й інноваційні переваги; творчий, готовий до змін менеджмент.

Ознаки конкурентної слабості: компанія зіткнулася з конкурентними недоліками; конкуренти захоплюють її частку на ринку; зростання доходів нижче, ніж у середньому по ринку; нестача фінансових ресурсів; репутація компанії серед споживачів погіршується; компанія входить в стратегічну групу з положенням, що погіршується на ринку; положення компанії слабке в найбільш перспективних областях; високі витрати; компанія занадто мала, щоб впливати на ринок; компанія не в силах протистояти погрозі поглинання; низька якість товарів; брак умінь і здібностей в основних областях.

На основі визначення конкурентної позиції підприємства виникає можливість оцінки конкурентних переваг.

В першому розділі розглядаються теоретичні аспекти, які відносяться до даної теми. А саме:

- Теоретичні основи стратегічного управління диверсифікованими підприємствами. Дізнались, що стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, у якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способів дій.

- Розробку корпоративної стратегії підприємства, та які методи використовують

- Реалізацію стратегії підприємства, і бачимо що це один з найважливіших етапів стратегічного управління.

- Методи стратегічного аналізу диверсифікованих підприємств, дізналися, що основними методами стратегічного аналізу.

2. Аналітико-рекомендаційний

2.1 Аналіз господарської діяльності ТОВ «Комунтехсервіс»

2.1.1 Аналіз техніко-економічного стану підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Комунтехсервіс» засновано 7 лютого 2002 року на власності громадян, які є його засновниками. Товариство засноване у відповідності до Законів України «Про підприємництво», «Про господарські товариства»,» Про підприємства в Україні», а також іншими нормативними актами, діючими на території України.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Комунтехсервіс» є юридичною особою і діє зі дня його Державної реєстрації, має відокремлене майно, має можливість від свого імені здійснювати угоди, інші юридичні акти.

Форма власності підприємства - колективна; адреса: 07100 Київська обл., м. Славутич, Московський кв-л буд. 9, кв. 12.

Товариство створене з метою задоволення потреб споживчого ринку у послугах, товарах та матеріалах та отримання прибутку. На основі одержаного прибутку товариство ставить своїм завданням задоволення економічних та соціальних інтересів своїх учасників та представників.

Основними напрямками діяльності ТОВ «Комунтехсервіс» є:

1. Виробнича діяльність

- виготовлення столярних виробів (віконні та дверні блоки);

- виробництво будівельних матеріалів (тирсоблоки, шлакоблоки, пиломатеріали, ДСП, ДВП);

- *виробництво друкарської продукції;

- *виробництво та переробка сільськогосподарської продукції;

- *виробництво харчової продукції;

- монтаж, ремонт, обслуговування і перевірка приладів обліку енергоресурсів.

2. Надання послуг

- проведення маркетингу;

- *капітальний, поточний та косметичний ремонти приміщень житлового, побутового та промислового призначення;

- обслуговування та ремонт внутрішніх електричних та сантехнічних мереж та обладнання;

- обслуговування та ремонт холодильного і торгово-технологічного обладнання;

- обслуговування та ремонт прального обладнання;

- обслуговування та експлуатація системи лікарняного газозабезпечення;

- надання послуг по прибиранню території та обслуговуванню зелених насаджень;

- обслуговування та ремонт авто і мототехніки;

- ремонт побутової техніки;

- обслуговування та ремонт твердого покриття доріг;

- виробництво пару на електродній котельні та його транспортування до споживачів;

- надання послуг по спалюванню відходів у кремаційній печі;

- надання послуг автотранспорту.

3. Торгівельно-посередницька діяльність

- матеріально-технічне забезпечення підприємств, організацій та установ;

- *купівля та продаж нерухомості;

- *гуртова та роздрібна торгівля промисловими та продовольчими товарами;

- *гуртова та роздрібна торгівля промисловим обладнанням, будівельними матеріалами, паливно-енергетичними ресурсами;

- *торгівля автотракторним обладнанням і запасними частинами до нього;

- зовнішньоекономічна діяльність.

(Пункти помічені знаком * - при наявності ліцензії)

У випадках, коли напрямки діяльності потребують ліцензування, Товариство має право займатися такими напрямками діяльності з дня придбання ліцензії відповідно до чинного законодавства України.

Товариство має право займатися будь-якою підприємницькою діяльністю, що не суперечить Законодавству України.

У зв'язку з одержанням ліцензії №224888 від 14.11.2003 року, підприємство має право здійснювати такі види будівельних робіт:

1. Зведення несучих та огороджуючих конструкцій будівель і споруд, будівництво та монтаж інженерних і транспортних мереж для нового будівництва, реконструкції та капітального ремонту.

2. Зведення несучих та огороджуючих конструкцій будівель і споруд:

- фундаментів;

- збірних бетонних та залізобетонних конструкцій будівель і споруд з дрібно штучних виробів;

- скління;

- штукатурні роботи на фасадах будівель і споруд;

- облицювальні роботи на фасадах будівель і споруд;

- конструкцій підлог та покрівель.

3. Монтаж конструкцій зовнішніх інженерних мереж і систем:

- водопостачання;

- каналізації;

- теплових внутрішньо квартальних, внутрішньо майданчикових і гарячого водопостачання.

4. Монтаж внутрішніх інженерних мереж, систем, приладів і засобів вимірювання:

- опалення;

- водопроводу та каналізації;

- газопостачання та газообладнання;

- вентиляції і кондиціювання повітря;

- електропостачання та електроосвітлення;

- автоматизації та КВП.

5. Гідроізоляційний та теплоізоляційний захист конструкцій, устаткування і мереж.

ТОВ «Комунтехсервіс» має в своєму розпорядженні такі види площ: виробничу, побутову, адміністративне приміщення і гаражі. Детальна характеристика площ, наведена у таблиці 2.1

Таблиця 2.1. Загальна характеристика площ

Вид площі	Площа, м2
1. Виробнича площа: - слюсарна майстерня; - столярна майстерня; - колерна; - зварювальний пост; - складські приміщення.	48,2 39,4 24,0 12,0 80,0
2. Побутові площі	64,0
3. Адміністративне приміщення	20,0
4. Гаражі	95,0
Разом	382,6

Людський фактор являється одним із найбільш вагомих факторів внутрішнього середовища підприємства. Від рівня кваліфікації, освіти, досвіду роботи залежить ефективність діяльності підприємства. На рисунку 2.1, зображена організаційна структура ТОВ «Комунтехсервіс».

/

/

Рис. 2.1 - Організаційна структура ТОВ «Комунтехсервіс»

Розглянемо таблицю 2.2, що характеризує рівень освіти на ТОВ «Комунтехсервіс».

Таблиця 2.2. Рівень освіти робітників на ТОВ «Комунтехсервіс»

Показники	2005	2006	2007
Чисельність робітників, що мають освіту, чол. - середню - спеціальну - вищу	22 7	24 7	23 10

Більш наглядно співвідношення рівнів освіти можна побачити на рисунку 2.2.

Рис. 2.2 - Співвідношення рівнів освіти

Як видно з графіка, питома вага працівників, що мають вищу освіту в останньому році зросла. Це позитивно характеризує загальноосвітній рівень колективу. Що стосується працівників з середньо-спеціальною освітою, то їх чисельність майже не змінна.

2.1.2 Фінансово-економічний аналіз підприємства

Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його виробничо-господарської діяльності. Тому оцінку фінансово-економічного стану можна об'єктивно здійснити тільки за допомогою комплексу, системи показників. Інформаційною базою для оцінювання фінансово-економічного стану підприємства є дані:

- балансу (форма №1);

- звіту про фінансові результати (форма №2);

- звіту про рух грошових коштів (форма №3);

- звіту про власний капітал (форма №4);

- дані статистичної звітності та оперативні дані;

- нормативно-правова документація.

Аналіз показників ліквідності та платоспроможності допомагають виявити на скільки швидко підприємство зможе перевтілити свої активи в грошові кошти для погашення своєї заборгованості [25].

Класифікація, порядок розрахунку та оцінка показників ліквідності та платоспроможності, наведено у таблицях 2.3, 2.4.

Таблиця 2.3. Порядок розрахунку показників ліквідності та платоспроможності

Показник	Порядок розрахунку	Нормативне значення
1. Коефіцієнт поточної Ліквідності	Поточні активи Поточні пасиви	1
2. Коефіцієнт швидкої Ліквідності	Поточні активи-запаси Поточні пасиви	0,7 - 0,8
3. Коефіцієнт абсолютної Ліквідності	Грошові кошти Поточні пасиви	0,2 - 0,35
4. Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості	Дебіторська заборгованість Кредиторська заборгованість	1
5. Коефіцієнт платоспроможності	Грошові засоби Поточні зобов'язання	> 1
6. Відношення чистого прибутку до всієї суми активів	Чистий прибуток Усі активи	> 1

Таблиця 2.4. Оцінка показників ліквідності та платоспроможності ТОВ «Комунтехсервіс»

Показник	Роки
	2005	2006	2007
1. Коефіцієнт поточної ліквідності	0,76	0,86	0,82
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,78	0,88	0,84
3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,01	0,009	0,51
4. Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості	0,9	1	0,13
5. Коефіцієнт платоспроможності	0,14	0,09	0,06
6. Відношення чистого прибутку до всієї суми активів	0,36	0,77	3,3

Проаналізувавши таблицю 2.4 можна зробити висновок, що в ліквідності підприємства сталися зміни.

Так, коефіцієнт поточної ліквідності характеризує достатність оборотних активів для погашення своїх зобов'язань. Його значення на підприємстві становить 0,82 (2007 рік) при нормативному значенню одиниця.

Коефіцієнт швидкої ліквідності складає на підприємстві 0,84 при нормативному значенні 0,7 - 0,8. Він характеризує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності свідчить про готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Його значення на підприємстві у 2005, 2006 роках становило 0,01 та 0,009 відповідно і не відповідало нормативному, проте в подальшому спостерігається його збільшення і в 2007 році цей показник становив 0,51.

Показник співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості показує здатність розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. На підприємстві цей показник становить: 2005 - 0,9, 2006 - 1, 2007 - 0,13. Що свідчить про не можливість підприємства покрити кредиторську заборгованість за рахунок дебіторської.

Проведений аналіз свідчить про ліквідність підприємства, але не здатність його ліквідувати свої борги за рахунок власних коштів протягом року.

Аналіз фінансової стійкості та стабільності свідчить на скільки підприємство не залежить від зовнішніх джерел фінансування. Порядок розрахунку та оцінку показників фінансової стійкості і стабільності, наведено у таблицях 2.5, 2.6.

Таблиця 2.5. Порядок розрахунку показників фінансової стійкості і стабільності

Показник	Порядок розрахунку	Нормативне значення
1. Коефіцієнт фінансової незалежності	Власні кошти Майно підприємства	> 0,5
2. Коефіцієнт концентрації власного капіталу	Власний капітал Активи	1
3. Коефіцієнт фінансової Залежності	Активи Власний капітал	1
4. Коефіцієнт маневреності власних коштів	Власні оборотні кошти Власний капітал	> 0,1
5. Коефіцієнт фінансової стабільності	Власні засоби Позикові кошти	> 1
6. Коефіцієнт фінансової стійкості	Власний капітал + зобов'язання Пасив	0,85 - 0,9
7. Показник заборгованості кредиторам	Заборгованість кредиторам Усього активів	1
8. Коефіцієнт співвідношення позичкових і власних коштів	Позичкові кошти Власні кошти	> 1

Таблиця 2.6. Оцінка показників фінансової стійкості і стабільності ТОВ «Комунтехсервіс»

Показник	Роки
	2005	2006	2007
1. Коефіцієнт фінансової незалежності	0,14	0,09	0,06
2. Коефіцієнт концентрації Власного капіталу	0,44	0,28	0,16
3. Коефіцієнт фінансової залежності	7,21	11,31	15,6
4. Коефіцієнт маневреності Власних коштів	- 1,5	- 1,49	- 2,59
5. Коефіцієнт фінансової стабільності	6,21	10,31	14,6
6. Коефіцієнт фінансової стійкості	0,14	0,09	0,06
7. Показник заборгованості Кредиторам	0,71	0,77	0,78
8. Коефіцієнт співвідношення позикових та власних коштів	4,63	8,82	1,12

Проведений аналіз показує, що підприємство фінансово не стійке, про що свідчать розраховані в таблиці 2.6 показники. Охарактеризуємо деякі з них.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Нормативне значення - > 0,5. Як бачимо у підприємства цей показник дорівнює 0,06 (2007), це досить низький результат, який свідчить про не можливість підприємства розрахуватися з кредиторами власними силами підприємства.

Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує забезпеченість заборгованості власними коштами його показник на підприємстві збільшується в динаміці з 6,21 у 2005 році до 14,6 у 2007. Нормативне значення >1. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Нормативне значення 0,85 - 0,90. Показник підприємства - 0,06 (2007), що свідчить про фінансову не стійкість підприємства.

Аналіз показників ділової активності дозволяє виявити на скільки ефективно підприємство використовує свої кошти та отриману виручку від реалізації товарів, надання послуг.

Порядок розрахунку та оцінку показників ділової активності, наведено у таблицях 2.7, 2.8.

Таблиця 2.7. Порядок розрахунку показників ділової активності

Показник	Порядок розрахунку
1. Коефіцієнт обігу активів	Виручка від реалізації Майно підприємства
3. Коефіцієнт обігу кредиторської заборгованості	Виручка від реалізації Кредиторська заборгованість
3. Коефіцієнт обігу дебіторської заборгованості	Виручка від реалізації Дебіторська заборгованість
4. Коефіцієнт обігу матеріальних Запасів	Виручка від реалізації Матеріальні запаси
5. Коефіцієнт обігу основних Засобів	Виручка від реалізації Основні засоби
6. Коефіцієнт обігу власного Капіталу	Виручка від реалізації Власний капітал

Таблиця 2.8. Оцінка показників ділової активності ТОВ «Комунтехсервіс»

Показник	Роки
	2005	2006	2007
1. Коефіцієнт обігу активів	0,36	0,77	3,3
2. Коефіцієнт обігу кредиторської заборгованості	0,41	0,85	3,77
3. Коефіцієнт обігу дебіторської заборгованості	0,55	1	32,35
4. Коефіцієнт обігу матеріальних запасів	0	0	20,9
5. Коефіцієнт обертання основних засобів	1,02	3,51	14,34
6. Коефіцієнт обігу власного Капіталу	2,56	8,73	51,49
7. Обіг мобільних коштів	0,54	0,99	4,29

Із таблиці 2.8 можна зробити висновок, що підприємство ефективно використовує власні кошти та виручку. Про це свідчить зростання всіх показників ділової активності за роками.

Всі дані для розрахунків фінансово-економічних показників, наведені у додатках Ж, К, Л (баланс та звіт про фінансові результати за 2005-2007 роки).

2.1.3 Аналіз зовнішнього середовища підприємства

До факторів зовнішнього середовища підприємства безпосереднього впливу відносять фактори, які впливають на існування самої організації, на конкретні результати її діяльності. Це:

- галузь та конкурентне середовище;

- споживачі;

- постачальники;

- партнери підприємства;

- місцеві органи влади.

Важливим етапом аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі.

Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протримається на ринку. У більшості випадків не споживачі, а як раз конкуренти визначають, які результати діяльності можна продати та яку ціну можна запросити.

Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні винахідництва. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови та оплата праці та характер відносин між керівниками і підлеглими.

Стан конкурентного середовища за останні два роки значно змінився. До перерозподілу об'єктів обслуговування (кварталу, міські установи) обслуговуванням займалось КП «Житлово-комунальний центр». На сьогоднішній день КП «ЖКЦ» розподілив об'єкти обслуговування між підрядчиками:

- ТОВ «Гранд-сервіс» - 40%

- ТОВ «Слав-Нормаль-Україна» - 20%

- ТОВ «Ескоцентр» - 10%

- ЧП Волков - 20%

На рисунку 2.3 показані долі ринку, що займають конкуренти.

Рис. 2.3 - Діаграма розподілу місцевого ринку

Діяльність будь-якої організації направлена передусім на задоволення потреб споживачів. Для існування та розвитку організації необхідно відшкодовувати витрати на виробництво та отримувати прибуток, а це можливо лише тоді, коли споживач задовольняє свої потреби, користуючись продукцією або послугами підприємства. Значення споживача для бізнесу безперечне. Споживачі, вирішуючи, які товари та послуги для них бажані та по якій ціні, визначають для організації практично все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів.

ТОВ «Комунтехсервіс» має одного основного і постійного споживача послуг - це спеціалізована медико-санітарна частина №5 (СМСЧ №5), а решта - це одиничні споживачі, які звертаються до підприємства з метою проведення ремонтно-будівельних робіт чи обслуговування їх обладнання.

Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає конкурентоздатність як товару чи послуги, так і самої фірми-виробника.

Діяльність ТОВ «Комунтехсервіс» залежіть від постійного притоку матеріалів, оскільки воно є підприємством, яке надає комунальні послуги та виконує ремонтно-будівельні роботи. Неможливість забезпечити постачання матеріальних ресурсів в необхідних розмірах може завдати великих труднощів підприємству.

Для вибору постачальників підприємство посилається на такі критерії:

- низькі ціни;

- віддаленість від підприємства;

- вигідна система знижок;

- зручність доставки товару на місце призначення.

Виходячи з таких критерій ТОВ «Комунтехсервіс» є:

- будівельні матеріали - МЧП «Руно»;

- «Вена»;

- «Будматеріали»;

- МЧП «Медведєв»;

- ВАТ «Чернігівобленерго».

Для зменшення залежності від постачання теплової енергії, підприємство «Комунтехсервіс» побудувало власну котельну, чим зменшило ризик невиконання обов'язків перед споживачами та ціну на тепло.

Підприємство також веде пошук нових постачальників з більш дешевими і якісними матеріалами та напівфабрикатами навіть закордоном, але перелік постачальників підприємства не змінюється вже довгий час.

2.1.4 Стратегічний аналіз ТОВ «Комунтехсервіс»

ТОВ «Комунтехсервіс» використовує корпоративну стратегію - диференціації. Ця стратегія основана на виробництві великої номенклатури товарів чи послуг одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Існуюча портфельна стратегія підприємства - стратегія реструктуризації і виживання, яка використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення інших за допомогою купівлі, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі.

Стратегічною ціллю підприємства є збільшення чистої виручки від реалізації робіт і послуг, яка становила 1374900 грн. (2007 рік) на 20% за 2 роки. Тобто, чиста виручка від реалізації робіт і послуг повинна скласти 1649900 грн. (2009 рік).

Спочатку визначимо конкурентоспроможність ТОВ «Комунтехсервіс» у власній галузі за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища. Методологія SWOT - аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. При проведені SWOT - аналізу необхідно визначити не тільки фактори впливу на організацію, але й виявити ймовірність використання та вплив цих факторів на діяльність організації.

На першому етапі аналізу виявляються найбільш вагомі фактори зовнішнього середовища для підприємства та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів.

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім сумуються зважені оцінки факторів сильних сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Так як сума перших двох груп факторів (8,95+8,8 = 17,75) є більшою за суму других (7,82+8,18=16) - підприємство має гарні можливості для розвитку.

На п'ятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Для повного проведення стратегічного аналізу необхідно здійснити портфельний аналіз.

Ціль портфельного аналізу - оцінка набору стратегічних областей бізнесу (або товарно-ринкових можливостей) фірми за рамками її діяльності і винесення остаточного рішення: чи може фірма змінити границі свого бізнесу-портфеля за допомогою диверсифікації або інтернаціоналізації або те й інше разом. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, якою має бути структура цих видів. Здійснимо аналіз бізнес-портфелю за допомогою матриць Бостонської консалтингової групи (БКГ) та «General Electric».

Для побудови матриці БКГ використовується аналіз відносної долі ринку (по горизонталі) та темпів росту ринку (по вертикалі).

Таблиця 2.9. Визначення відносної долі ринку та темпів росту за видами діяльності

Види діяльності	Попит за роками, грн.	Середній темп росту галузі, %	Доля ринку, %
	2005	2006	2007
1. столярні роботи (А)	15000	25000	32500	87	12
2. будівельно-ремонтні роботи (Б)	15000	75000	125000	289	18
3. теплопостачання (В)	20000	32000	120000	245	16
4. обслуговування територій (Г)	16100	22100	25000	75	10

Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ у часі та розробити певні стратегії. Для «знаків питання» - інвестування і вибірковий розвиток, стратегія підсилювання, пошук нових каналів, ріст і збільшення долі ринку або вихід з ринку; для «собак» - вихід з ринку або низьку активність, стратегія скорочення (елімінування) або скорочення витрат.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією «General Electric». Матриця «General Electric» доповнює матрицю БКГ, дозволяючи оцінити становище кожного СОБ у портфелі організації з погляду привабливості ринку і позиції, яку він займає, а також запропонувати можливі стратегічні рішення в сфері інвестицій [18].

Спочатку у таблиці 2.10 визначимо вагові коефіцієнти показників привабливості галузі та конкурентоспроможності ТОВ «Комунтехсервіс»

Оцінкаексперта ? Суму оцінок=Ваговий коефіцієнт (2.1)

Таблиця 2.10. Визначення вагових коефіцієнтів

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	10 9 8 7	9 8 10 7	10 9 7 8	29 26 25 22	0,28 0,25 0,25 0,22
Показники привабливості галузі	Сума	102	1
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	9 8 7 10	8 10 7 9	8 10 7 9	25 28 21 28	0,25 0,27 0,21 0,27
Показники конкурентоспроможності	Сума	102	1

Сума оцінок*Ваговий коефіцієнт = Зважена оцінка (2.2)

Таблиця 2.11. Оцінка за столярними роботами

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	8 6 9 7	7 5 6 8	7 8 9 6	22 19 24 21	0,28 0,25 0,25 0,22	6,16 4,75 6 4,62
Привабливість галузі				21,53
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	8 5 6 7	9 7 6 8	8 9 6 7	25 21 18 22	0,25 0,27 0,21 0,27	6,25 5,67 3,78 5,94
Конкурентоспроможність				21,64

Таблиця 2.12. Оцінка за будівельно-ремонтними роботами

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	10 8 9 7	9 8 10 7	10 9 7 8	29 25 26 22	0,28 0,25 0,25 0,22	8,12 6,25 6,5 4,84
Показники привабливості Галузі				25,71
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	8 10 7 9	9 7 10 8	9 7 10 8	26 24 27 25	0,25 0,27 0,21 0,27	6,5 6,48 5,67 6,75
Показники конкурентоспроможності				25,4

Таблиця 2.13. Оцінка за теплопостачанням

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	8 9 10 7	10 9 7 8	9 10 8 7	27 28 25 22	0,28 0,25 0,25 0,22	7,56 7 6,25 4,84
Показники привабливості галузі				25,65
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	10 9 7 8	8 7 10 9	8 9 10 7	26 25 27 24	0,25 0,27 0,21 0,27	6,5 6,75 5,67 6,48
Показники конкурентоспроможності				25,4

Таблиця 2.14

Оцінка за обслуговуванням територій

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	6 8 7 5	8 7 9 6	8 6 7 5	22 21 23 16	0,28 0,25 0,25 0,22	6,16 5,25 5,75 3,52
Показники привабливості галузі				20,68
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	6 7 9 8	6 8 7 9	7 6 8 9	19 21 24 26	0,25 0,27 0,21 0,27	4,75 5,67 5,04 7,02
Показники конкурентоспроможності				22,48

За результатами таблиць 2.11, 2.12, 2.13, 2.14 видно, що такі види діяльності, як столярні роботи та обслуговування територій потрапили в зону «А» (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найбільш невигідна зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій. А ремонтно-будівельні роботи та теплопостачання потрапили до зони «В» (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Цим видам діяльності характерна стратегія інвестування або ж вихід з ринку.

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє зіставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо:

- протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);

- мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикальної інтеграції, продуктовий асортимент);

- володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

- працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

- мають однакові стратегічні орієнтири;

- цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна відокремити наступні:

- географічне поле діяльності;

- кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

- різноманіття торгових марок;

- витрати на інновації;

- рівень використання виробничих потужностей;

- цінову політику;

- структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі».

Щоб визначити, чи забезпечує існуючий склад бізнес-портфелю виконання стратегічної цілі, побудуємо точкові діаграми чистої виручки від реалізації робіт і послуг та роками діяльності підприємства з показаними на них лініями тренду.

Тепер визначимо прогноз на 2008 рік і занесемо данні прогнозу у таблицю 2.15, і побачимо чи забезпечить існуючий склад бізнес-портфелю виконання стратегічної цілі.

Таблиця 2.15. Визначення прогнозів за напрямками діяльності

Напрямок діяльності	Прогноз, грн.
	2008 рік
1. Столярні роботи	50416
2. Будівельно-ремонтні роботи	236667
3. Теплопостачання	916667
4. Обслуговування територій	34417
Чиста виручка від реалізації робіт і послуг	1238167

Побудувавши діаграми та виконавши прогноз на 2007 рік, можна зробити висновок, що наявний склад бізнес-портфелю не забезпечує досягнення стратегічної цілі підприємства. Тому в бізнес-портфелі підприємства слід зробити певні зміни. Одним з варіантів внесення змін у бізнес-портфель є заміна одних видів діяльності підприємства іншими, з метою виконання стратегічної цілі.

2.2 Розробка стратегії диверсифікації підприємства

2.2.1 Формування моделі прийняття рішення про вибір стратегії диверсифікації

З метою зменшення ймовірності прийняття хибних рішень, які можуть призвести до погіршення становища підприємства, було розроблено систематизований алгоритм прийняття рішень, яким повинні користуватися як директор підприємства, так і управлінці середньої ланки включно з керівниками функціональних підрозділів. Розроблений аналітичний процес прийняття рішення має таку послідовність:

- чітка тема предмета, відносно якого приймається рішення;

- визначення цілі прийняття рішення;

- визначення альтернативних варіантів, що відповідають цілі прийняття рішення;

- аналіз альтернативних варіантів;

- оцінка негативних наслідків того чи іншого альтернативного рішення та їх ймовірності, а також, наскільки можливо, прорахунок можливих витрат на їх ліквідацію;

- прийняття остаточного рішення;

- реалізація рішення;

- зворотний зв'язок;

- оцінка результатів.

Так, детальна блок-схема моделі прийняття рішення про вибір стратегії диверсифікації, представлена на рисунку 3.1.

Першим кроком цієї моделі є проведення аналізу стану підприємства та оточення. Для аналізу та оцінки може використовуватися SWOT-аналіз, який дозволяє зробити оцінку сильних та слабких сторін підприємства, а також зовнішніх погроз і можливостей.

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища для пріоритетного розвитку підприємства, але й визначити їх імовірність використання та впливу. Зовнішні погрози необхідно аналізувати більш докладно, використовуючи модель п'яти сил М. Портера. Досліджуються конкуренти, суміжники, покупці та постачальники. При цьому складається оцінка сильних і слабких сторін конкурентів, відмічаються недоліки та переваги покупців, оцінюється загроза з боку товарів-замінників, враховується можливість існування суміжників.

Наступний етап характеризується побудовою стратегічної концепції стратегії диверсифікації підприємства. Експертним методом оцінюється активність (пасивність) стратегії підприємства за основними напрямками: ринкова, інтеграційна - зовнішні; фінансово-інвестиційна, технологічна - зовнішньо-внутрішні; соціальна, управління - внутрішні

Черговим етапом є розробка стратегічних варіантів стратегії диверсифікації, їх оцінка, порівняння та обрання найбільш ефективного з них. На практиці необхідно зазначити і, по можливості, економічно прорахувати всі, в тому числі й диверсифікаційні, варіанти зміни стратегії. Найкращим варіантом є той, який забезпечує вирішення проблем підприємства - інтегральне підвищення конкурентоспроможності - й буде ефективніше інших.

Наступний етап - обрання виду стратегії диверсифікації, враховуючи техніко-технологічні, економічні, фінансові, соціальні та стратегічні фактори. Обрання виду стратегії диверсифікації залежить від варіанта стратегії диверсифікації, обраної на попередньому етапі. Далі доцільно визначити стратегічні профілі, які виникають у результаті диверсифікаційної діяльності підприємства й оцінити ефективність стратегії диверсифікації. Результатом цього етапу є комплексна оцінка ситуації, розуміння необхідності диверсифікації, вибір виду стратегії диверсифікації: горизонтальна, комплексна, вертикальна або ж конгломератна.

Наступним кроком відносно прийняття стратегічного рішення є розробка варіантів маркетингової політики в умовах диверсифікації. Для кожного варіанта здійснюється оцінка витрат і потенційного прибутку, а також оцінки ризиків.

Наступним етапом є вибір оптимального варіанта стратегії диверсифікації. Цей варіант обирається з визначених на попередньому етапі за критерієм максимальної економічної ефективності з урахуванням ризиків, реалізованості, а також інших критеріїв, що не формалізуються.

Після обрання оптимального варіанта слід прийняти рішення про стратегію диверсифікації. Наступним етапом є проведення стратегії диверсифікації.

2.2.3 Формування стратегії диверсифікації

Для того, щоб сформувати нову корпоративну стратегію, спочатку треба визначити та оцінити перспективні напрямки діяльності або стратегічні зони господарювання (СЗГ). Стратегічна зона господарювання - зона господарювання, на якій підприємство функціонує чи планує функціонувати. Оцінимо перспективні напрямки діяльності підприємства методом експертних оцінок за допомогою таких показників привабливості галузі та конкурентоспроможності: прибутковість галузі, розмір ринку, насиченість ринку, відносна доля ринку, рівень конкуренції, потужність галузі, стандартність продукції в галузі, темп зростання галузі, рівень управління, ефективність розподілу.

Таблиця 3.1. Визначення вагових коефіцієнтів

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт
	1	2	3
1. розмір ринку 2. рівень конкуренції 3. прибутковість галузі 4. темпи зростання галузі 5. стандартність продукції в галузі	9 8 10 7 6	9 10 8 6 7	10 9 8 6 7	28 27 26 19 20	0,23 0,23 0,22 0,16 0,16
Показники привабливості галузі	Сума	120	1
6. відносна доля ринку 7. ефективність розподілу 8. рівень управління 9. насиченість ринку 10. потужність галузі	8 6 7 10 9	7 9 8 10 6	9 8 10 6 7	24 23 25 26 22	0,2 0,19 0,21 0,22 0,18
Показники конкурентоспроможності	Сума	120	1

У таблицях 3.2, 3.3, 3.4 оцінимо привабливість галузі та конкурентоспроможність ТОВ «Комунтехсервіс» за кожним перспективним напрямком діяльності.

Таблиця 3.2. Оцінка за обслуговуванням теплових мереж

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. рівень конкуренції 3. прибутковість галузі 4. темпи зростання галузі 5. стандартність продукції в галузі	8 7 9 10 6	7 9 8 6 5	7 8 6 9 5	22 24 23 25 16	0,23 0,23 0,22 0,16 0,16	5,06 5,52 5,06 4 2,56
Привабливість галузі				22,2
6. відносна доля ринку 7. ефективність розподілу 8. рівень управління 9. насиченість ринку 10. потужність галузі	10 9 6 5 8	7 8 9 6 10	8 7 9 6 10	25 24 24 17 28	0,2 0,19 0,21 0,22 0,18	5 4,56 5,04 3,74 5,04
Конкурентоспроможність				23,38

Таблиця 3.3. Оцінка за ремонтом і обслуговуванням обладнання

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. рівень конкуренції 3. прибутковість галузі 4. темпи зростання галузі 5. стандартність продукції в галузі	10 9 8 7 6	9 8 10 6 7	10 9 7 8 6	29 26 25 21 19	0,23 0,23 0,22 0,16 0,16	6,67 5,98 5,5 3,36 3,04
Привабливість галузі				24,55
6. відносна доля ринку 7. ефективність розподілу 8. рівень управління 9. насиченість ринку 10. потужність галузі	8 7 10 9 6	8 7 9 10 6	10 6 9 8 7	26 20 28 27 19	0,2 0,19 0,21 0,22 0,18	5,2 3,8 5,88 5,94 3,42
Конкурентоспроможність				24,24

Таблиця 3.4. Оцінка за виробництвом будівельних матеріалів

Показник	Оцінка експерта	Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку	7	8	6	21	0,23	4,83
2. рівень конкуренції	8	6	8	22	0,23	5,06
3. прибутковість галузі	6	9	7	22	0,22	4,84
4. темпи зростання галузі	9	10	9	28	0,16	4,48
5. стандартність продукції в галузі	10	7	10	27	0,16	4,32
Привабливість галузі				23,53
6. відносна доля ринку	7	7	9	23	0,2	4,6
7. ефективність розподілу	10	9	10	29	0,19	5,51
8. рівень управління	8	10	8	26	0,21	5,46
9. насиченість ринку	6	6	7	19	0,22	4,18
10. потужність галузі	9	9	6	24	0,18	4,32
Конкурентоспроможність				24,07

За результатами таблиць 3.2, 3.3, 3.4 можна зробити висновок, що найбільшу зважену оцінку показників привабливості галузі та конкурентоспроможності має такий напрямок діяльності, як обслуговування і ремонт обладнання. Відповідно саме цей напрямок діяльності треба буде включити до бізнес-портфелю.

Наступним етапом формування стратегії диверсифікації буде визначення сегментації за новим напрямком діяльності.

Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в якості цільового ринку, що потребує специфічних товарів, послуг, маркетингових програм.

Споживачі відрізняються один від одного з багатьох параметрів. Різними можуть бути вік, доходи, географічне положення, те, чому споживачі віддають перевагу, звички тощо. Розрізняють кінцевих споживачів та споживачі-організації, для яких продукт фірми є предметом їх подальшої

діяльності. Основна різниця між ними полягає у придбанні та в ринках. Відмінності у придбанні полягають у тому, що кінцеві споживачі продукт фірми купують власне для себе, під впливом моди, реклами в засобах масової інформації, в той час як споживачі-організації найчастіше купують промислове обладнання, яке повинне відповідати певним технічним вимогам, досліджуючи ціни та використовуючи конкурентні торги, переговори безпосередньо з фірмою постачальником. Щодо відмінностей в ринках, то вони полягають в тому, що кількість кінцевих споживачів більша, канали руху товарів довші, кінцеві споживачі не використовують спеціалізованих постачальників.

Будь-які з цих відмінностей можуть бути використані в якості бази для сегментації ринку.

Найважливішими вимогами до ефективної сегментації є:

- вимірюваність сегмента, що пов'язана з можливістю отримання інформації про його ключові параметри;

- доступність сегмента, що насамперед відображає можливості ефективного використання каналів розподілу, що має фірма у своєму розпорядженні;

- істотність сегмента, що визначається його розмірами, які повинні бути достатніми для окупності витрат на розробку окремих маркетингових програм.

Важливі вигоди, що додатково може отримати підприємство, проводячи сегментацію, складаються з:

- кращого розуміння потреб споживачів, що змінюється, а також підвищення пристосування до цих змін;

- більш системної оцінки конкурентних процесів на різних сегментах;

- можливості ефективнішого використання внутрішньо організаційних, насамперед маркетингових ресурсів.

До демографічних груп критеріїв належать: вік, стать, раса, релігія, життєвий цикл сім'ї. До соціально-економічних: доходи, професія, освіта, соціальний клас. До критеріїв географічного положення: країна, регіон, рівень урбанізації, адміністративний розподіл, чисельність та густина населення. Визначимо цільовий ринок для нового напрямку діяльності за видом обладнання та країною виробником.

Таблиця 3.5. Сегментація за видом обладнання

Сегмент	Торгово-технологічне	Пральне	Електрообладнання	Газообладнання
Цільовий ринок, %	6	33	41	20

Таблиця 3.6. Сегментація за країною виробником

Сегмент	Північна Америка	Західна Європа	Азія	Країни СНД
Цільовий ринок, %	9,4	18,3	51,3	21

Таблиця 3.7. Двомірна таблиця змінних: вид обладнання, країна виробник

Вид обладнання	Північна Америка	Західна Європа	Азія	Країни СНД	Всього у рядку, %
Торгово-технологічне	6 33.3 21.4	9 50.0 16.3	3 16.7 1.9	- - -	18 6.0
Побутове	8 8.1 28.6	11 11.1 20.0	69 69.7 44.9	11 11.1 17.5	99 33.0
Електрообладнання	8 6.5 28.6	22 17.9 40.1	63 51.2 40.9	30 24.4 47.6	123 41.0
Газообладнання	6 10.0 21.4	13 21.7 23.6	19 31.7 12.3	22 36.6 34.9	60 20.0
Всього у стовпчику, %	28 9.4	55 18.3	154 51.3	63 21.0	300 100.0

З таблиці 3.7 видно, що майже всі країни виробники акцентують свою увагу на електрообладнанні. І саме цей сегмент можна розглядати як ринкову нішу для ТОВ «Комунтехсервіс». Отже, новою портфельною стратегією буде стратегія зв'язаної диверсифікації, яка припускає включення в бізнес-портфель нового напрямку діяльності - ремонт і обслуговування обладнання. Діловою ж стратегією нового напрямку діяльності підприємства буде наступальна стратегія, яка буде реалізовуватися через наступ на сильні сторони конкурентів, тобто підприємство буде досягати переваг над більш слабкими конкурентами, перехоплюючи частку ринку, зменшуючи ціни на свої послуги.

2.2.4 Визначення економічної ефективності стратегії диверсифікації

Визначення економічної ефективності стратегії диверсифікації відбувається за допомогою програми Project Expert 6 Holding. На початковому етапі було визначено календарний план впровадження стратегії, якій наведено у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8. Календарний план впровадження стратегії диверсифікації

Назва етапу	Тривалість, днів	Дата початку	Дата закінчення
Аналіз фінансово-економічних показників	5	01.01.2006	06.01.2006
Портфельний аналіз	5	07.01.2006	12.01.2006
Конкурентний аналіз	5	13.01.2006	18.01.2006
Дослідження альтернатив	3	19.01.2006	22.01.2006
Подача заяви на отримання ліцензії	2	23.01.2006	25.01.2006
Отримання ліцензії	16	26.01.2006	11.02.2006
Закупівля обладнання	20	12.02.2006	04.03.2006
Доставка, установа та налагодження обладнання	15	05.03.2006	20.03.2006
Надання нових послуг	0	21.03.2006	-

З таблиці 3.8 видно, що впровадження стратегії диверсифікації за часом, займе два місяці. За цей час підприємство проаналізує результати своєї діяльності, зробить портфельний і конкурентний аналіз, визначить серед перспективних напрямків діяльності кращій, отримає ліцензію, закупить та установить обладнання, і лише тоді почне надавати послуги за новим видом діяльності.

Під час впровадження стратегії диверсифікації підприємству знадобиться персонал, який наведено у таблиці 3.9.

Таблиця 3.9. Необхідний персонал для впровадження стратегії диверсифікації

Посада	Кількість, чол.	Зарплата, грн.	Виплати
Управління
Директор	1	745,00	Щомісячно, під час всього проекту
Головний бухгалтер	1	665,00	Щомісячно, під час всього проекту
Виробництво
Головний інженер	1	695,00	Щомісячно, під час всього проекту
Маркетинг
Маркетолог	1	650,00	Щомісячно, з 1 по 3 місяці

Отже, для реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації підприємству знадобиться чотири спеціаліста з загальною заробітною платою 2755,00 грн.

Статті калькуляції за новими видами послуг, наведені у таблицях 3.10, 3.11, 3.12, 3.13.

Таблиця 3.10. Статті калькуляції по обслуговуванню торгово-технологічного обладнання

Стаття калькуляції	Сума, грн.
Фонд оплати праці (1 електромеханік)	6000,00
Податки: - пенсійний фонд 32% - соціальне страхування 2,9% - безробіття 1,9% - нещасні випадки 2,62%	1920,00 74,00 114,00 157,00
Ітого:	8365,00
Накладні витрати 72,5%	6065,00
Ітого:	14430,00
Рентабельність 3%	433,00
Ітого:	14863,00
ПДВ 20%	2973,00
Всього:	17836,00
Вартість 1 л/год = 14863,00/2006 = 7,41 грн.

Таблиця 3.11. Статті калькуляції по обслуговуванню побутового обладнання

Стаття калькуляції	Сума, грн.
Фонд оплати праці (1 електромеханік)	8400,00
Податки: - пенсійний фонд 32% - соціальне страхування 2,9% - безробіття 1,9% - нещасні випадки 2,62%	2688,00 243,60 159,60 220,08
Ітого:	11711,28
Накладні витрати 72,5%	8490,68
Ітого:	20201,96
Рентабельність 3%	606,06
Ітого:	20808,02
ПДВ 20%	4161,60
Всього:	24969,62
Вартість 1 л/год = 20808,02/2006 = 10,37 грн.

Таблиця 3.12. Статті калькуляції по обслуговуванню електрообладнання

Стаття калькуляції	Сума, грн.
Фонд оплати праці (3 електромонтера)	24000,00
Податки: - пенсійний фонд 32% - соціальне страхування 2,9% - безробіття 1,9% - нещасні випадки 2,62%	7680,00 696,00 456,00 628,80
Ітого:	33460,80
Накладні витрати 72,5%	24259,08
Ітого:	57719,88
Рентабельність 3%	1731,60
Ітого:	59451,48
ПДВ 20%	11890,30
Всього:	71341,78
Вартість 1 л/год = 59451,48/2006/3 = 9,88 грн.

Таблиця 3.13. Статті калькуляції по обслуговуванню газового обладнання

Стаття калькуляції	Сума, грн.
Фонд оплати праці (5 слюсарів)	36000,00
Податки: - пенсійний фонд 32% - соціальне страхування 2,9% - безробіття 1,9% - нещасні випадки 2,62%	11520,00 1044,00 684,00 943,00
Ітого:	50191,00
Накладні витрати 72,5%	36389,00
Ітого:	86580,00
Рентабельність 3%	2597,00
Ітого:	89177,00
ПДВ 20%	17835,00
Всього:	103896,00
Вартість 1 л/год = 89177,00/2006/5 = 8,89 грн.

Фінансові показники реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації, наведені у таблиці 3.14.

Таблиця 3.14. Фінансові показники реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації

Показник	2006 рік	2007 рік	2008 рік
1	2	3	4
1. Коефіцієнт поточної ліквідності (CR), %	1,18	1,19	2,24
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності (QR), %	1,15	1,28	2,04
3. Чистий обіговий капітал (NWC), UAH	167 871,25	197 085,65	240 143,68
4. Чистий обіговий капітал (NWC), USD	32 032,45	35 787,70	41 928,33
5. Коефіцієнт обігу запасів (ST)	5,61	5,92	5,92
6. Коефіцієнт обігу робочого капіталу (NCT)	2,02	2,53	2,33
7. Коефіцієнт обігу основних засобів (FAT)	5,26	11,78	24,11
8. Коефіцієнт обігу активів (TAT)	1,17	1,85	2,06
9. Сумарні зобов'язання до активів (TD/TA), %	23,47	11,38	3,05
10. Довгострокові зобов`язання до активів (LTD/TA), %	3,44	0,31
11. Довгострокові зобов'язання до позаобігових активів (LTD/FA), %	15,47	1,97
12. Коефіцієнт покриття відсотків (TIE), разів	-1,44	1,83	3,83
13. Коефіцієнт рентабельності валового прибутку (GPM), %	3,95	3,97	3,97
14. Коефіцієнт рентабельності операційного прибутку (OPM), %	-1,45	2,45	4,49
15. Коефіцієнт рентабельності чистого прибутку (NPM), %	-1,45	1,38	4,87
16. Рентабельність обігових активів (RCA), %	-2,85	1,04	2,95

Проаналізувавши таблицю 3.14 можна зробити висновок, що в ліквідності підприємства сталися зміни.

Так, коефіцієнт поточної ліквідності характеризує достатність оборотних активів для погашення своїх зобов'язань. Його значення становить 1,18 (2006 рік) і відбувається тенденція збільшення цього показника при нормативному значенню одиниця.

Коефіцієнт швидкої ліквідності складає на підприємстві 1,15 при нормативному значенні 0,7 - 0,8. Він характеризує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

Проведений аналіз свідчить про ліквідність підприємства, здатність його ліквідувати свої борги за рахунок власних коштів протягом року.

Аналіз показників ділової активності свідчить, що підприємство ефективно використовує власні кошти та виручку. На це вказує зростання всіх показників ділової активності за роками.

Показники структури капіталу показують, яка частка активів фінансується за рахунок позикових коштів. Для цієї групи показників характерна тенденція до зменшення в динаміці, що і простежується на підприємстві з 2006-2008 роки.

Коефіцієнти рентабельності свідчать на скільки прибуткова діяльність підприємства. І чим більше ці коефіцієнти, тим ефективніше працює підприємство. З таблиці 3.14 видно, що всі показники рентабельності підприємства зросли. Також слід відзначити ефективне використання підприємством обігових та поза обігових активів.

Крім фінансових показників, оцінити ефективність впровадження нового проекту дозволяють і показники економічної ефективності, які враховують не прямі фінансові інтереси учасників проекту, а наслідки його реалізації для державного чи місцевого бюджету.

Ще до ухвалення рішення про здійснення проекту необхідно розглянути всі його аспекти протягом життєвого циклу. Це дає змогу, наприклад, відхиляти проекти, які дають швидку віддачу, але неефективні в часі, і підтримувати ті, що повільно набирають силу, але мають істотні довгострокові вигоди. Проект розробляють задовго до реального початку його здійснення, а безпосередня його реалізація може тривати роки. Гроші витрачаються сьогодні й витрачатимуться ще довго, а очікуваний прибуток з'явиться не одразу. Тому потрібно враховувати зміну вартості грошей у часі.

Інтегральні показники реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації, наведені у таблиці 3.15.

Таблиця 3.15. Інтегральні показники реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації

Показник	Значення показника в гривні	Значення показника в американському доларі
1. Ставка дисконтування, %	20,00%	11,00%
2. Період окупності, місяців	18 міс	18 міс
3. Період окупності з дисконтом, місяців	20 міс	20 міс
4. Середня норма рентабельності, %	29,39%	22,57%
5. Чистий приведений прибуток, грн.	29 243	6 255
6. Індекс прибутковості	2,01	2,10

Період розрахунку інтегральних показників - 36 місяців. Проаналізуємо деякі з них. Так, період окупності (РР) - це інтервал часу від початку реалізації проекту, за який досягається рівень приведених сумарних надходжень від реалізації проекту та приведених сумарних витрат на проект, та за межами якого приведений прибуток залишається додатним. Для того, щоб проект прийняли, необхідно, щоб період окупності проекту був менший строку реалізації проекту. Період окупності проекту не перевищує встановлений період (3 роки), тому проект вважається реальним і підлягає подальшому уточненню на наступних фазах проекту.

Чистий приведений прибуток (NPV) - це різниця між сумою приведених до початкового моменту часу надходжень від реалізації проекту, що генеруються протягом виконання проекту, та сумою приведених до початкового моменту часу витрат на проект. Враховуючи, що чистий приведений прибуток є додатнім, то проект є ефективним при даних прогнозованих коефіцієнтів дисконтування та інфляції.

Індекс прибутковості (PI) - це критерій ефективності проекту, що включається як відношення суми надходжень від реалізації проекту, приведених до початкового моменту часу до суми витрат на проект, також приведених до початкового моменту часу. Індекс прибутковості становить 2,01 - це свідчить про прибутковість проекту.

Внутрішня норма рентабельності (IRR) - визначається як норма дисконту, при якій величини приведених надходжень від реалізації, дорівнює величині приведених затрат на проект. Проект вважається вигідним, якщо розрахункове значення внутрішньої норми рентабельності не нижче норми рентабельності, яку встановило підприємство. Внутрішня норма рентабельності становить 38,42% і це свідчить про вигідність проекту.

Тривалість - це показник, показує величину чистого грошового потоку, створену проектом. Це період часу до якого проект почне надавати прибуток. Тобто, через 1,62 року підприємство почне отримувати прибуток від реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації.

Всі прибутки-збитки по впровадженню стратегії диверсифікації, наведені у таблиці 3.16.

Таблиця 3.16. Прибутки-збитки по впровадженню стратегії диверсифікації

Рядок	2006 рік	2007 рік	2008 рік
Валовий обсяг надання послуг, грн.	339 933,28	498 920,15	558 790,57
Чистий обсяг продажу, грн.	339 933,28	498 920,15	558 790,57
Матеріали і комплектуючі, грн.	278 927,29	409 249,87	458 354,22
Відрядна зарплата, грн.
Сумарні прямі витрати, грн.	278 927,29	409 249,87	458 354,22
Валовий прибуток, грн.	61 005,98	89 670,28	100 436,35
Податок на майно, грн.
Адміністративні витрати, грн.
Виробничі витрати, грн.
Маркетингові витрати, грн.	2 521,90
Зарплата адміністративного персоналу, грн.	23 954,16	26 700,80	29 904,90
Зарплата виробничого персоналу, грн.	11 807,19	13 161,03	14 740,36
Зарплата маркетингового персоналу, грн.	2 653,59
Сумарні постійні витрати, грн.	40 936,85	39 861,84	44 645,26
Амортизація, грн.	19 431,09	19 180,00	19 180,00
Відсотки по кредитах, грн.	6 742,22	2 095,24	333,33
Сумарні невиробничі витрати, грн.	26 173,32	21 275,24	19 513,33
Інші доходи, грн.
Інші витрати, грн.	1 125,00
Збитки попередніх періодів, грн.		7 229,19
Прибуток до виплати податку, грн.	-7 229,19	21 304,02	36 277,76
Сумарні витрати, віднесені на прибуток, грн.
Прибуток від курсової різниці, грн.
Прибуток до оподаткування, грн.	-7 229,19	21 304,02	36 277,76
Податок на прибуток, грн.		5 326,00	9 069,44
Чистий прибуток, грн.	-7 229,19	15 978,01	27 208,32

З таблиці 3.16 видно, що вже на другому році реалізації проекту, чистий прибуток становитиме 15978,01 грн., що в 2 рази більше ніж в 2005 році до впровадження стратегії диверсифікації.

Проаналізувавши фінансові і інтегральні показники реалізації проекту та прибутки-збитки по впровадженню стратегії диверсифікації можна зробити висновок, що це досить ефективний проект. Про це свідчать майже всі показники економічної і фінансової ефективності.

Уточнений розрахунок основних показників ефективності проекту показав, що проект на даній фазі є прибутковим і ефективним, тому роботи по проекту слід продовжити і переходити і переходити до наступної фази проектування - реалізації проекту.

В другому розділі проведено аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ТОВ «Комунтехсервіс», який ви можете побачити на рисунку 1. В результаті аналізу було виявлено, що підприємство є постійним постачальником своїх послуг, в першу чергу для спеціалізованої медико-санітарної частини №5 (СМСЧ №5), проте орієнтація більшою мірою на короткострокові цілі підприємства та відсутність принципів стратегічного управління призвело до погіршення результатів діяльності ТОВ «Комунтехсервіс».

Виробництво будь-якого товару потребує затрат економічних ресурсів, що, у силу своєї відносної рідкості, мають визначені ціни. Кількість якогось товару, що фірма намагається запропонувати на ринку, залежить від цін (витрат) і ефективності використання ресурсів, необхідних для його виробництва, з одного боку, і від ціни, по якій товар буде продаватися на ринку, - з іншого.

В результаті проведеного аналізу було проаналізоване внутрішнє і зовнішнє середовище, персонал підприємства, організаційна структура підприємства. Були виявлені основні проблеми та тенденції, які негативно впливають на стан підприємства.

На основі проведеного аналізу діяльності ТОВ «Комунтехсервіс» зроблені висновки про необхідність вдосконалення системи управління стратегією. З метою вдосконалення системи управління стратегією на підприємстві було запропоновано розробку та реалізацію стратегії диверсифікації, що сприяло б покращенню ситуації на підприємстві.

Література

1. Закон України «Про підприємництво» // ВВР України. - 1991. - №14. - С. 44.

2. Закон України «Про підприємства в Україні» // Галицькі контракти. - 1996. - №46. - С. 17.

3. Азов Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Прогресс, 1997.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Перевод с английского / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

6. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. - Учебник. / Под ред. В.А. Белошапки - К: Абсолют - В, 1998.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. - М.: Гардарика, 1998.

9. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - К.: Знание, 2002.

10. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 1995.

11. Герасимчук В.Г. Діагностика системи управління підприємством: Навч. посібник. - К.: ІСДО, 1995.

12. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 1998.

13. Евланов Л.Г. Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 1998.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1997.

15. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. - Львів: Кінапрі ЛТД, 2000.

16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учеб. для вузов. - М.: АО АРГО, 1998.

17. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент: Навч. посібник. - Львів: Центр Європи, 1995.

18. МакаренкоМ.В., Махалина О. Производственный менеджмент. Уч. пособие для вузов. - М: ПРИОР, 1998.

19. Маркова В.Д., Кузнецова С.В. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2000.

20. Мартаненко Н.М. Менеджмент фирмы. Книга для предпринимателей: Для экономических специальностей вузов. - К.: МП «Леся», 1995.

21. Менеджмент организации / под ред. д.э.н., проф. З.П. Румянцевой, д.э.н., проф. Н.А. Соломатина, - М: ИНФРА, 1997.

22. Месорович и др. Теория иерархических многоуровневых систем пер. с англ. под ред. М.Ф. Шахнова. - М: Митр, 1996.

23. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие - М: Банки и биржи, 2000.

24. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие/ Под ред. П.А. Завлина и др. - М.: Экономика, 2000.

25. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 - модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организациии». Модуль 4. - М.: Инфра - М, 2002.

26. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993.