Особенности формирования кадровой политики органов местного самоуправления

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

Содержание

Введение

Глава 1. Особенности формирования кадровой политики органов местного самоуправления

1.1 Особенности персонала муниципальных организаций

1.2 Основные характеристики и направления кадровой работы в муниципальном учреждении

1.3 Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления

Глава 2. Исследование эффективности в Администрации Стерлитамакского района

2.1 Общая характеристика Администрации Стерлитамакского района

2.2 Анализ эффективности кадровой работы Администрации Стерлитамакского района

2.3 Мотивационная структура муниципальных служащих

Глава 3. Мероприятия направленные на совершенствование кадровой политики

3.1 Выявление проблем кадровой политики Администрации Стерлитамакского района

3.2 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

3.3 Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения Администрации Стерлитамакского района

3.4 Оценка разработанных мероприятий

Глава 4. Информационное обеспечение проекта

4.1 Обоснование и выбор состава автоматизируемых задач

4.2 Внедрение программного продукта БОСС-Кадровик

4.3 Определение общей экономической эффективности

Глава 5. Меры безопасности при работе с компьютером работников кадровой службы Администрации Стерлитамакского района

5.1 Санитарные нормы и правили

5.2 Расчет освещенности рабочего места

5.3 Расчет уровня шума

5.4 Расчет электробезопасности

5.5 Проектирование рабочего места специалиста кадровой службы

Заключение

Список литература

Введение

Государственные и муниципальные служащие составляют кадровую основу органов государственной власти и самоуправления.

В условиях становления рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства и работы управленческих структур.

Важное значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будет постоянно находиться в центре внимания федерального руководства и местных органов.

В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Все более важным становится подготовка и непрерывное обучение персонала. Возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Все это важно не только для органов государственной власти, но и для местного самоуправления, особенно в период его становления, когда трудностей и проблем через край.

Без потрясений и крупных издержек выживут только те муниципальные образования, где персонал и его руководители смогут правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития.

Таким образом, актуальность темы работы обусловлена тем что, институт местного самоуправления как самостоятельный институт публичной власти появился в России 1990 году. Без местного самоуправления невозможно представить современное народовластие.

Переходный период на новую систему местного самоуправления, начавшийся в 2003 году, завершился в 2009 году. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ 'Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации' вступил в силу на всей территории России. Очевидно, что на этом развитие законодательства о местном самоуправлении не закончилось. Перед страной поставлены новые задачи, например, в Стратегической программе развития России до 2020 года, в Посланиях Президента России.

Современные задачи местного самоуправления можно решить только на пути его инновационного развития, получая (в том числе и муниципальными служащими) и применяя новые знания.

Основной целью деятельности органов местного самоуправления является решение вопросов по удовлетворению бытовых, социальных, образовательных, медицинских и иных жизненных потребностей населения муниципальных образований, развитие политической, этической и гражданской культуры населения.

Местное самоуправление содержит неисчерпаемый ресурс развития муниципального образования, общества и государства. Это ресурс - его люди. Их развитие и привлечение к решению и реализации вопросов местного значения позволит повысить конкурентоспособность муниципального образования и государства. Местное самоуправление по своей сущности, по своему названию предполагает, что местные вопросы будет решать население.

Поэтому особое значение имеет становление эффективной системы управления кадрами органов местного самоуправления.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам формирования кадровой политики именно на уровне органов местного самоуправления муниципального образования изучены явно недостаточно. В настоящее время исследования в данной области проводят Володин A.M., Гладышев А.Г., Иванов В.Н., Немчинова А.А., Патрушев В.И., Савченко Е.С. и ряд других ученых. Были внимательно изучены представления Ю.П. Аверина, К.И.Варламова, И.М.Слепенкова, Ж.Т.Тощенко о кадрах как элементе системы социального управления; А.Н.Елсукова, А.И.Кравченко, Э.В.Тадевосяна, С.С.Фролова об обществе как целостной системе, социальных группах, классах, слоях, категориях, организациях и процессах, Б.В.Лытова, Е.В.Охотского, В.Г.Смолькова о природе, сущности и особенностях службы как социального института, В.Э.Бойкова о характеристиках служащих как особой социально-профессиональной группы и их роли в управлении различными аспектами общественной жизни.

Недостаточная теоретическая разработка исследуемой проблемы, сложность и противоречивость ее решения послужили основанием в выборе объекта, предмета, цели и задач данного исследования.

Объектом исследования является Администрация Стерлитамакского района Республики Башкортостан.

Предметом исследования является система работы с кадрами в администрации Стерлитамакского района Республики Башкортостан.

Целью работы является разработка направлений совершенствования системы кадрового обеспечения органов местного самоуправления.

Исходя из цели работы задачами исследования является:

1. исследование теоретических предпосылок становления эффективной системы кадровой политики органов местного самоуправления;

2. охарактеризовать существующую кадровую политику и систему управления кадров на примере администрации Стерлитамакского района РБ;

3. Разработать программу развития муниципальных кадров.

Для проведения исследования использовался системный подход с целью анализа и структурирования существующей и должной системы, с составляющими ее неразрывно связанными элементами, кадровой работы с муниципальными служащими как эффективной кадровой политики.

Информационной базой исследования явились данные государственной статистики, результаты социологических исследований, материалы текущих архивов администрации Стерлитамакского района РБ.

Практическая значимость заключается в возможности использования статистической и социологической информации, выводов и заключений, а также предлагаемых мер данной работы в дальнейших исследованиях и разработках по данной проблеме. Предлагаемые в выпускной квалификационной работе мероприятия могут послужить основой для разработки положения работы кадровой службы Администрации Стерлитамакского района РБ».

Глава 1. Особенности формирования кадровой политики органов местного самоуправления

1.1 Особенности персонала муниципальных организаций

Сотрудник муниципальных организаций принадлежит к особой социально-профессиональной группе, которая определяет его отношение к муниципальной службе, трудовой деятельности, целям и задачам государственной и муниципальной власти, формирует его профессиональные знания, навыки, опыт, ценностные ориентации, нравственные качества.

Также сотрудники муниципальных организаций обладают специфическими социально-психологическими качествами. При этом существует целый ряд социально-профессиональных характеристик, по которым данные сотрудники мало отличаются от работников, задействованных в коммерческой сфере.

Основные специфические отличия деятельности сотрудников муниципальных организаций от сотрудников коммерческих структур заключаются:

- во-первых, в разности мотивационного механизма, действующего по отношению к ним;

- во-вторых, в большей степени формализации отношений в муниципальных организациях (четко регламентировано Федеральным законом от 14.11.2002 N 161-ФЗ 'О государственных и муниципальных унитарных предприятиях' (ред. от 02.07.2010);

- в-третьих, в специфике организационной культуры.

Однако существуют точки зрения, что на современном этапе описанное отличие муниципальных и коммерческих структур стирается. Так, весьма популярной в настоящее время является концепция государства-корпорации. А.И. Фурсов приводит вполне типичную трактовку концепции государства-корпорации: 'корпорация-государство - такое устройство, цели, функционирование которого носят прежде всего экономический характер, то есть направлены на снижение издержек. Следовательно, они требуют минимизации политических и социальных издержек по содержанию территории прописки - от сведения к минимуму социальных обязательств, характерных для государства, до избавления от экономически лишнего, нерентабельного с экономической (корпоративно-государственной) точки зрения населения (от отсечения от 'общественного пирога' до фактического исключения из реальной жизни)' Фурсов А. Государство, оно же корпорация // 'Эксперт. - 2012. - N 7 (58).. Данная концепция фактически стирает отличия в мотивации и организационной культуре, свойственные для государственной и муниципальной службы, и привносит в деятельности сотрудников те же коммерческие и узкокорпоративные ценностные ориентации, которые характерны для бизнес-среды.

Применение данной концепции не только не соответствует традициям государственного управления в России, но и является серьезным препятствием для реализации тех позитивных аспектов, которые вытекают из специфичности государственных и муниципальных организаций и могут быть использованы для эффективного развития и управления человеческим капиталом в них.

Мотивация персонала на государственных предприятиях и в органах муниципальной службы имеет свои характерные особенности.

Местное самоуправление - власть, наиболее приближенная к населению. Близость определяется не столько ее местом в иерархической лестнице, сколько теми функциями, которые она выполняет. Занимаясь вопросами местного значения, она должна решать их в интересах населения. Поэтому муниципальное управление предусматривает обязательное наличие представительных органов местного самоуправления.

Деятельность органов местного самоуправления и их сотрудников определяется, по меньшей мере, тремя разнонаправленными ориентациями: служением городу, возможностями используемых управленческих инструментов и особенностями профессиональной управленческой работы, а также служением собственным корпоративным интересам.

Органы муниципального управления и их сотрудники 'принадлежат' городу, являются его составной частью, существуют для того, чтобы формировать и реализовывать управленческие решения, работающие на развитие города и его жителей (кроме прочего, сотрудники органов муниципального управления тоже обычно являются жителями этого города). В этом смысле сотрудники органов муниципального управления справедливо называются муниципальными служащими.

И наконец, органы муниципального управления принадлежат системе административного управления и власти. В этом смысле сотрудники органов муниципального управления являются частью сословия чиновников, то есть людей, входящих в состав административного аппарата власти. В тех случаях, когда внутренние задачи и ориентации аппарата оказываются основными и начинают определять всю работу организации, можно говорить о феномене бюрократии. Существенные различия имеются так же и между муниципальным управлением и управлением предприятием, и их нельзя не учитывать.

Значение мотивационного механизма, существующего в муниципальных организациях для развития и управления человеческим капиталом, весьма высоко. Обусловлено это следующим: в качестве составляющей человеческого капитала, наиболее эффективно влияющей на развитие человеческого капитала, выступает эмоциональный интеллект человека. Автор считает, что от уровня развития эмоционального интеллекта человека напрямую зависит его желание и способность самосовершенствоваться, развивать свой человеческий капитал. Ключевой же характеристикой, влияющей на развитие эмоционального интеллекта человека, является уровень мотивации к свершениям. Таким образом, воздействие именно на мотивационную составляющую индивида позволяет крайне эффективно влиять на развитие его человеческого капитала.

Специфическая особенность мотивационного механизма, существующего в муниципальных организациях, в частности, и государственной службе, в целом, заключается в наличии патриотической составляющей в нем. Именно уровень патриотизма, осознания социальной значимости собственной деятельности и соотнесенности ее результатов с потребностями государства и общества отличает сотрудника государственного и муниципального управления, муниципальных организаций, в частности, от сотрудников коммерческих организаций.

Весьма лаконичное определение муниципального управления приведено исследователями А.Г. Ворониным, В.А. Лапиным, А.Н. Широковым: муниципальное управление - 'это деятельность органов местного самоуправления, направленная на удовлетворение общественных интересов...' Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.H. Основы управления муниципальным хозяйством. - М.: Дело, 2008..

Общий интерес - это интерес населения страны в преломлении с конкретными условиями местного управления. Отсутствие патриотизма в деятельности муниципального персонала приводит к тому, что сотрудники муниципальных организаций отличаются от сотрудников коммерческих структур так же, как сотрудники коммерческой фирмы с одним видом деятельности отличаются от сотрудников фирмы с другим видом деятельности. Однако патриотический элемент включен в мотивационный механизм государственной и муниципальной службы, и его неиспользование на современном этапе не говорит об отсутствии этого элемента.

Более высокая степень формализации отношений в муниципальной сфере, по сравнению с бизнес-средой, с нашей точки зрения, не исключает формирования и развития высококачественного человеческого капитала муниципальных организаций, однако, формирует особую специфику управления этими процессами. При этом указанная специфика, по понятным причинам, не подлежит принципиальной коррекции, и поэтому должна рассматриваться как данность, кардинально не отличающая в худшую сторону муниципальные организации от бизнес-структур.

Формализация муниципальной службы не исключает наличия элементов самоорганизации в муниципальных организациях. Конституция России так и называет муниципальную ветвь управления - местное самоуправление. В.Н. Иванов прямо заявляет, что '...самоуправление - основа развития муниципальных образований' Иванов В.Н. Основы социального управления. - М.: Высшая школа, 2001..

В.Б. Зотов отмечает, что суть местного самоуправления состоит в признании права гражданина быть источником местной власти, самому принимать решения по повседневным вопросам своей жизни и самому отвечать за их последствия Система муниципального управления / Под ред. Зотова В.Б. - СПб.: Питер, 2005..

Бизнес - это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании - это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса. Например, финансы - это внутренний ресурс, а клиенты - внешний, так же, как персонал - это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы - это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес - успешным.

Анализ данных составляющих бизнеса и их экстраполяция на муниципальные организации, в первую очередь, конечно, коммерческие и, в частности, муниципальные унитарные предприятия, позволяет говорить о принципиальном соответствии составляющих бизнес-систем составляющим муниципальных организаций.

Особенности организационной культуры, свойственной муниципальным организациям, определяются следующими факторами:

- специфическими статусными характеристиками сотрудников муниципальных организаций и самих муниципальных организаций;

- высокой степенью ориентации на бюрократические доминанты;

- зависимостью муниципальных организаций от общероссийских тенденций в государственном и муниципальном управлении;

- значительным влиянием традиций взаимоотношений внутри организации, свойственных для российской бюрократии;

- присутствием большего духовно-нравственного компонента, чем в бизнес-среде.

Таким образом, рассматривая специфику управления человеческим капиталом в муниципальных организациях, следует исходить из того, что фундаментальных отличий в сфере управления человеческим капиталом муниципальных организаций от коммерческих структур нет. Однако та, объективно существующая специфика, которая присуща муниципальному управлению, может быть компенсирована за счет возможности использовать симбиоз наиболее эффективных приемов управления человеческим капиталом, свойственных для бизнес-среды и громадного потенциала мотивационного воздействия на духовно-нравственную сферу сотрудников, в первую очередь патриотизм, свойственный для государственного и муниципального управления.

1.2 Основные характеристики и направления кадровой работы муниципальном учреждении

Кадровая работа в органах местного самоуправления приобретает особенное значение. Она направлена на поиск, подготовку, обучение муниципальных служащих с целью совершенствования персонала и его подготовке к повседневной работе.

Основными принципами работы с кадрами в органах местного самоуправления являются:

приоритет стратегических целей государственной политики в организации работы с персоналом;

постоянная адаптация целей и задач кадровой работы к изменяющимся политическим, социальным и экономическим условиям;

повышение престижа муниципальной службы, разработка систем разносторонней мотивации и стимулирования кадров;

привлечение новых специалистов, расширение социальной базы органов государственной власти и местного самоуправления;

организация непрерывного процесса обучения кадров;

регулярная оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления, их подразделений, отдельных руководителей и специалистов;

совершенствование организационных структур и муниципальной власти, методов и технологий кадровой работы.

Исходя из принципов кадровой работы следует говорить о том, что первостепенное значение приобретает перманентно осуществляемая кадровая работа, которая не зависит от смены власти на ее различных уровнях, имеет четкие цели и задачи. Технологиям кадровой работы отводится особое значение в этой системе. Они должны быть четко осязаемы, и их важность состоит не в том, что методология изучения технологий хорошо известна и многие из них достаточно подробно описаны, а в том, что технологии должны постоянно реализовываться в повседневной работе различных уровней муниципального управления, а отделы кадров должны использовать полноценные арсенал таковых.

Теперь следует обратиться к определению кадровой работы. Кадровая работа есть деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Направлениями кадровой работы являются:

формирование системы управления персоналом и ее стратегии;

планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров;

деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.д.

В самом определении «кадровая работа» заложенная связь с термином «кадровая политика».

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными направлениями кадровой политики являются:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач города;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем подбора и отбора персонала;

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

разработка программ занятости;

усиление стимулирующей роли оплаты труда;

разработка социальных программ и т.д.

Вопросы формирования кадровой политики именно на уровне органов местного самоуправления муниципального образования изучены явно недостаточно. В настоящее время исследования в данной области проводят Володин A.M., Гладышев А.Г., Иванов В.Н., Немчинова А.А., Патрушев В.И., Савченко Е.С. и ряд других ученых.

Целесообразно обозначить термин «технологии кадровой работы». Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования[17]. «Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала».

Управленческими функциями кадровых технологий являются:

Обеспечение дифференцированного воздействия на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала;

Обеспечение рационального включения возможностей человека в систему предписанных ролей (социальных, профессиональных) персонала организации;

Обеспечение воспроизводства и востребованности требуемого профессионального опыта персонала

В настоящий момент достаточно много внимания уделяется проблеме отсутствия должного кадрового планирования. Между тем, это одна из наиболее важных составляющих кадровой работе. Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров20.

Проанализировав эмпирическую ситуацию применения технологий в работе с персоналом, следует утверждать, что кадровая работа есть многофакторный процесс, имеющий нормативно-правовую, управленческую, социокультурную, образовательную и иные направленности. Соответственно, многогранны и применяемые технологии. Но, следует заметить, что применяемые управленческие технологии пока недостаточно эффективны и прежде всего, потому что не приведены в систему, не применяются в единстве.

Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с кадрами способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.

Забегая вперед, следует сказать о том, что, проанализировав технологии применяемые в кадровой работе органами местного самоуправления, необходимо признать их применение недостаточно эффективным. По нашему мнению, это происходит по причине того, что кадровые технологии не применяются в системе, нет четкого структурирования технологического комплекса, обобщения различных кадровых технологий. Иными словами, сотрудники кадровых отделов органов муниципальной сласти не понимают, какое потенциально «мощное оружие» находится у них в руках. В одних муниципальных образованиях неплохо ведется работа с резервом кадров, в других - отлично развита система подготовки и переподготовки специалистов, в третьих - хорошо поставлена процедура оценки эффективности работы муниципальных служащих. Тем не менее, в муниципальных образованиях не сложилось пока эффективной и целостной системы управления персоналом, что негативно влияет на качественный уровень муниципальной власти в целом.

Пока слабо реализуется на практике принципы развития в России гражданского общества, в соответствии с которыми кадровые технологии должны включать в себя технологии совместного действия органов местного самоуправления со специалистами и институтами гражданского общества. Практика показывает, что взаимодействие муниципальных образований с научно-исследовательскими институтами и образовательными учреждениями, представителями общественных организаций и объединений приносит достаточно большую пользу, которая материализуется в демократизации кадровой работы, подведении научной основы под работу отделов кадров, планировании комплексов кадровых технологий, а также выработку кадровой политики, исходя из потребностей и целей конкретных муниципальных образований.

Проблема вышеописанного сотрудничества состоит в том, что органы местного самоуправления зачастую представляют собой классическую замкнутую бюрократическую модель, они не готовы к применению научных методов управления, а кадровая работа ведется по методикам, изжившим себя. Поэтому, проникновение каких-либо новых методик и подходов по добровольному желанию крайне затруднено. Однако оптимистичным является то обстоятельство, что подобных муниципальных образований остается все меньше.

Закрытость местных чиновников, непрозрачность муниципального управления накладывают отпечаток на применения методов социальной диагностики при изучении муниципальной службы того или иного муниципального образования. Не секрет, что подобные технологии социальной диагностики, посредством использования мониторинговых социологических и статистических методов анализа ситуации, позволяют оценивать ситуацию во временной и пространственной динамике. В силу специфики объектов изучения (муниципальные служащие, достаточно закрытые для практически любых опросов), более значимыми становится альтернативные методы: интервьюирование, проведение фокус-групп, деловых игр, социально-психологических приемов изучения качеств личности.

Технологии управленческого воздействия определяются спецификой организации муниципальной службы в конкретном муниципальном образовании, основанной на иерархических отношениях руководителей и подчиненных, служебных регламентах, правовых и этических нормах и осуществляются на основе комплексной социальной диагностики. При помощи технологий оценки эффективности принимаемых управленческих решений и прогнозирования развития ситуации возможно корректировать кадровую деятельность. Важной особенностью технологий оценки является то обстоятельство, что их применение возможно как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Временная характеристика оценки может зависеть от целей аудита, от объектов изучения.

Следующим аспектом изучения кадровых технологий будет изучение субъект-объектной характеристики применения социальных технологий в сфере кадровой работы в органах местного самоуправления. Здесь необходимо обратиться к социокибернетическому подходу, которые может представить формальную модель субъект-субъектного взаимодействия в рамках изучаемой проблемы. В соответствии с ним, управление представляет собой особую форму взаимодействия специфически организованных, сложных и сопряженных друг с другом образований - управляющего и управляемого, которые в отдельности таковыми не являются. Управление состоит в том, что субъект целенаправленными воздействиями контролирует состояние управляемого объекта, побуждает его изменять свои параметры для достижения заранее заданных субъектом результатов. В свою очередь, объект действует на субъект и способствует выполнению его роли в процессе управления. Таким образом, наблюдается наличие целевой взаимосвязи между актором управленческого воздействия и об акцепторе, на которого происходит воздействие. В этом и заключается субъект-субъектные отношения в данной сфере управления.

В изучаемой теме субъектом управленческого воздействия является администрация муниципального образования в общем и отдел кадров в частности. Номинальным объектом воздействия является корпус муниципальных служащих муниципального образования. Но в ходе взаимодействия муниципальные служащие не просто идут в русле определяемой сверху кадровой политике, но и активно осуществляют обратную связь. Это происходит с помощью различных способов: прошений о направлении на подготовку и переподготовку, активное участие в мероприятиях по формированию резерва и других. Объект активно дает обратную связь, а следовательно, не пассивно воспринимает управленческие воздействия субъектов кадровой политики, а активно сам воздействует на субъект управления, побуждая, а то и принуждая к принятию нужных объекту решений. Разумеется, обратное воздействие, превращающее объект управления в субъект, происходит в системе иерархических и властных отношений, а также нормативно-правового поля в системе муниципальной службы, имеет свою специфику, но развитие и функционирование управленческих отношений в социуме, сознательное начало обуславливает здесь не только целенаправленность действий субъекта управления, но и активность управляемого объекта. Таким образом, объект «выступает активным, полноправным участником управленческих процессов, побуждая, понуждая, заставляя управленческие компоненты принимать определенные решения». Сейчас о таком модели «субъект-субъектных» отношений в большинстве муниципальных образований говорить не приходится, это скорее идеал, чем реальность. Но именно за такой формой взаимодействия властных субъектов и корпуса муниципальных служащих будущее, именно такая форма даст основание говорить об удачно проведенной реформе муниципальной службы.

Интересным для изучения является вопрос применимости социальных технологий. Всегда ли возможно их применение? В каких ситуациях необходимо ограничение их использования? Возможна ли разработка кардинально новых технологий? На обозначенные вопросы позволяют ответить принципы, сформулированные исследователем[23]:

принцип опоры на знание об оптимальном состоянии социальных объектов и процессов;

принцип сочетания технологического воздействия и механизмов саморегуляции социальных объектов;

принцип соразмерности проектируемых социальных перемен человеку, социальным группам и общностям;

принцип критического порога социальных модификаций и модернизации, предполагающий учет меры управляемости социальными процессами и социально значимыми следствиями таких модификаций;

принцип комплексности учета взаимодействия человека с его природным, культурным и социальным окружением;

принцип реалистичности и реализуемости социальной технологии.

Применение выработанных принципов является необходимым при разработке и внедрении любой социальной технологии. К примеру, при новаторском, систематическом внедрении новых технологий необходимо соблюдать требования по соблюдению принципа критического порога использования новых технологий. В противном случае возможен диссонанс системы или потеря контроля и возможности управления.

Весьма интересным представляется вопрос о временной характеристике социальной технологии. И.И.Лапин выделяет пять основных стадий жизненного цикла внедрения новой социальной технологии: старт, быстрый рост, зрелость, насыщение и финиш[24]. Следует согласиться с точкой зрения автора, но необходимо говорить о том, что специфика применения конкретной технологии может влиять на ее жизненный цикл. Это достаточно хорошо можно проследить на примере социальных технологий, применяемых в органах государственной власти и местного самоуправления. Конкретная технология, внедряемая там, может стать эффективным орудием в руках специалиста, помочь решить диагностированную проблему. К примеру, технология социальной диагностики кадровой ситуации, которая может реализовываться через проведение социологических опросов муниципальных служащих по интересующей тематике. В отдельных органах государственной власти и местного самоуправления данную технологию достаточно сложно применить - в силу закрытости учреждений. Но после ее внедрения ее результат может быть неоценим (естественно при соблюдении требования к откровенности участников опроса). С помощью опроса можно отследить отношение к службе, перспективам работы и индивидуальному потенциалу каждого участника опроса. Применение технологии может стать регулярным - опросы могут проводиться достаточно часто. Но с точки зрелости применение опросного инструментария может стать казуальным, обыденным, тогда и смысл этого мероприятия, и его эффект будут утеряны безвозвратно. Опросы будут проводится планово и регулярно, участники станут неискренними и опросы не будут показывать ровным счетом ничего. Таким образом , наступит финиш используемой технологии, ее закат. В органах государственной власти и местного самоуправления, к сожалению, это не редкость, так бывает достаточно часто. Необходимо соблюдать меру, продлевать жизнь используемым технологиям.

Другой стороной изучаемого явления является использование в муниципальной службе технологий неэффективных, устаревших, не применимых при данной социально-экономической формации. Особенно ярко это можно проследить на муниципальном уровне, где кадровая политика зачастую ведется по технологиям, которые применялись еще до распада Советского союза, по технологиям, потерявшим свою актуальность. К примеру, в отдельных муниципальных образованиях до сих пор применяется технология воздействия на процесс формирования кадрового состава муниципальных служащих через приглашение руководителей отделов органов местного самоуправления с производства. Считается, что человек, способный руководить работой цеха, a priori способен руководить отделом муниципального образования. Но это не всегда так, и зачастую при этом игнорируются способности специалистов, имеющих опыт работы на муниципальной службе и в данном отделе в частности. Поэтому, можно сделать вывод о том, что необходимо применять технологии актуальные времени, целям и задачам органов местного самоуправления.

Завершая рассуждения о социотехнологических особенностях кадровой работы в органах местного самоуправления, можно систематизировать описанные в литературе технологии, которые возможно применить в кадровой работе органов местного самоуправления:

1. Технологии отбора персонала, расстановки кадров;

2. Технологии профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих;

3. Технологии проведения конкурсов на замещение муниципальных должностей, подготовки аттестаций и квалификационных экзаменов;

4.Технологии работы с резервом кадров муниципальных служащих;

5.Технологии социальной диагностики, использующие методы социологического и статистического анализа кадровой ситуации в органах местного самоуправления;

6.Технологии создания и использования социотехнологических комплексов управления системой кадровой работы;

Необходимо заметить, что данные технологии необходимо применять в комплексном единстве для достижения поставленных целей. Вышеперечисленные социально-управленческие технологии реализуются через конкретные технологии повседневной кадровой работы на муниципальной службе.

Выше нами уже был сделан вывод о том, что в основе социального управления лежит информационное взаимодействие управляющей и управляемой подсистемами. Этот постулат очевиден при осуществлении муниципального управления, в любых направлениях деятельности органов местного самоуправления, особенно в вопросах выработки и реализации кадровой политики. Субъект управления, проектируя свою деятельность по достижению поставленной цели, не может обойтись без знания процессов, протекающих в управляемой системе. Именно это определяет значимость эмпирических социологических исследований по вопросу эффективности кадровой работы, проводимой в органах местного самоуправления, а также по вопросу использования различных технологий кадровой работы.

Среди социальных технологий по уровню включенности в управленческие процессы большинство социологов на первое место ставят технологии социальной диагностики, где объектом алгоритмизации выступают способы определения состояния социального объекта или его подсистем. К таким технологиям относятся опросы общественного мнения, экспертные опросы, проведение фокус-групп, деловых игр, анализ статистических данных и др.

1.3 Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления

Местное самоуправление в России находится на стадии своего становления. И для страны такого территориального размаха, колоссального разнообразия природно-климатических условий, такой сложной этно-национальной и социально-культурной структуры населения, низкой заселенности большей части территории страны не существует никакого другого пути в развитии территориального управления, кроме предельной региональной децентрализации на основе самостоятельности муниципального управления.

На сегодняшний день количество муниципальных образований в России составляет более 24,5 тыс. Из них половина это вновь образованные муниципалитеты. Среди них достаточно новым, неизученным вопросом является становление органов местного самоуправления на поселенческом уровне.

Новая модель муниципального управления невозможна без подготовки кадров, способных обеспечить успешное проведение реформы. Поэтому профессиональная подготовка кадров для местного самоуправления на сегодняшний день приобрела особую актуальность и является одной из наиболее значимых задач в организации местного самоуправления. Муниципальным служащим необходимо самостоятельно формировать бюджеты муниципальных образований, планировать их социально-экономическое развитие, организовать муниципальное хозяйство, решать другие жизненно необходимые вопросы. Поэтому эффективность деятельности муниципалитетов во многом зависит от профессиональной квалификации муниципальных служащих.

Анализ данных Госкомстата Российской Федерации о состоянии количественно-качественного состава муниципальных служащих показал, что на 01.01.2012 г. 68,5% муниципальных кадров имеют высшее профессиональное образование: педагогическое - 19,8%; сельское хозяйство - 23,0%; гуманитарное - 30,0% (из них: - государственное и муниципальное управление - 0,8%, юриспруденция - 5,1%, экономика и управление - 18,3%). Данные показатели свидетельствуют о необходимости профессиональной переподготовки и повышения квалификации большей части муниципальных служащих в регионе. Что в целом уже осуществляется. Так 75% муниципальных кадров прошли переквалификацию по специальности «Государственное и муниципальное управление». В дальнейшем, процесс переподготовки кадров должен носить системный, непрерывный характер. Но здесь требуется совершенствование научно-методического обеспечения образовательного процесса и подготовки преподавательских кадров для системы муниципального образования.

Проведенный анализ возрастного состава кадров органов местного самоуправления Республики Бурятия в разрезе муниципальных должностей показал, что достаточно широко представлена возрастная группа от 40 до 59 лет- возраст, в котором большинство людей достигает вершин профессионализма.

Сложившаяся ситуация дает все основания полагать, что процессы обновления и ротации кадров необходимо регулировать путем формирования кадрового резерва, поддержки благоприятного баланса в органах исполнительной власти, разработки целевых программ работы с перспективными молодыми специалистами, без которых будет трудно осуществить назревшую в управленческом корпусе смену поколений.

Но на практике при формировании и обновлении состава муниципальных служащих нередко используются старые методы, критерии и подходы. При отборе, расстановке и продвижении на муниципальной службе преобладает субъективный подход с опорой на так называемый «принцип личной преданности», на политическую ангажированность, особенно при подборе руководящих кадров, а нередко и единоличное, монопольное решение первым лицом кадровых назначений и смещений в аппаратах администраций муниципальных образований.

Регулярное проведение аттестации муниципальных служащих проводится с целью выявления соответствия их занимаемой муниципальной должности и рекомендации для их дальнейшего профессионального роста. Но аттестация сейчас не служит «ситом» для муниципальных кадров, вследствие нетребовательности аттестационных вопросов. Поэтому на наш взгляд необходима разработка единого положения об аттестации. Кроме того, существует явная необходимость введения классных чинов, присваивающихся муниципальным служащим по результатам аттестации.

Следует разработать и принять закон о статусе депутата, члена выборного органа и должностного лица местного самоуправления, а также новый федеральный закон об основах муниципальной службы. Ныне действующий федеральный закон от 08.01.1998 г. №8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» имеет рамочный характер. Поэтому существуют различия в регламентировании этой сферы в законах субъектов Российской Федерации, что негативно сказывается на системе подготовки муниципальных кадров. Проект №312461-4 нового Федерального Закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» позволит обеспечить единый подход в определении статуса муниципального служащего и организовать муниципальную службу в соответствии с новыми требованиями федерального законодательства.

Но создание только соответствующей юридической базы не достаточно. Чтобы муниципальные образования начали результативно свою деятельность, необходимо провести:

Информирование населения о ходе муниципальной реформы. Население должно проникнуться пониманием своего активного участия в решении вопросов местного самоуправления.

Совершенствование структур стратегического муниципального управления, исходя из экономических, социальных, природно-климатических особенностей, национальных традиций.

Постоянную работу с кадрами, то есть подготавливать муниципальных служащих посредством муниципальных заказов; через повышение квалификационных требований и ответственности к ним; через создание кадрового резерва.

Мы считаем, что действенным механизмом решения выявленных проблем в области кадрового обеспечения органов местного самоуправления является реализации предусмотренной законодательством о муниципальной службе возможности повышения квалификации работников любой специальности.

Необходимость квалифицированного кадрового обеспечения государственной службы отражена в принятом Федеральном законе 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ 'О государственной гражданской службе Российской Федерации'. В ранее принятом Федеральном законе от 31 июля 1995 г. N 119-ФЗ 'Об основах государственной службы Российской Федерации' (гл. 2, ст. 7) оговаривается государственный стандарт образования, требуемый для занятия государственных должностей разного уровня.

При этом для государственных гражданских служащих в качестве профильной специальности высшего профессионального образования закон устанавливает 'Государственное и муниципальное управление'. В Послании Президента РФ Федеральному Собранию 2003 г. подчеркивается: '... российская бюрократия оказалась плохо подготовленной к выработке и реализации решений, адекватных современным потребностям страны... несмотря на огромное число чиновников, в стране тяжелейший кадровый голод.

Голод на всех уровнях и во всех структурах власти, голод на современных управленцев, эффективных людей. Сказанное составляет тот фон, на котором предстоит провести жизненно необходимую стране административную реформу' 'Российская газета'. 2003. 17 мая. N 93.

Как показали недавние исследования, проведенные Социологическим центром РАГС при Президенте РФ, единая корпорация государственных служащих в силу ряда обстоятельств разбивается на разрозненно действующие аппараты, входящие в так называемые 'команды' по обслуживанию разного рода начальников.

Так 'слугами государства' считают себя порядка 38,2% служащих; 'слугами народа' - 14,4%; 'слугами руководителей различных органов власти или подразделений' - 30,6%; 'служат себе' - 11%. Бойков В.Э. Государственная служба: взгляд изнутри и извне (социологический анализ) // Социология власти. 2011. N 1.

Неудовлетворительное состояние государственного аппарата, и в первую очередь его качественный состав, вызывает обоснованную обеспокоенность руководства страны. Все это свидетельствует об острой необходимости трансформации служебных и профессиональных ориентации государственных гражданских служащих и потребности целенаправленной работы по формированию государственной ментальности.

В ходе реформирования государственного управления в России необходимо решить первостепенные проблемы по перестройке аппарата государственной власти и адаптировать его к новому этапу развития государства. На это нацелена, прежде всего, Федеральная программа 'Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы) Указ Президента РФ 'О Федеральной программе 'Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)' // Российская газета. 2002. 23 ноября, N 223.. Она закладывает основы для создания законодательной базы, совершенствования деятельности государственных органов. Большую роль играет и то, что программа стимулирует открытость государственной службы, внедрение новых информационных технологий на государственной службе, а также улучшение качества подготовки, отбора и продвижения кадров.

Государственное управление охватывает самые разные стороны жизни общества. Поэтому как область научных исследований и профессионального образования оно не может не быть междисциплинарным. Содержание образования, формы и методы подготовки профессиональных государственных гражданских служащих должны обеспечивать им наряду с общими знаниями и квалификациями в области государственного управления специфические знания, умения и навыки, соответствующие выполняемым ими функциями.

Учитывая огромное многообразие функций государственного управления, выбор модели подготовки специалиста оказывается нетривиальной проблемой, имеющей принципиальное значение для построения системы кадрового обеспечения государственной службы.

Подготовка государственных гражданских служащих составляет специфическую часть публичного сектора, для которого в последние годы особенно актуализировалась проблема поиска адекватного ответа на вызовы модернизации и глобализации. В свете обозначенных государственных приоритетов по унификации системы подготовки государственных гражданских служащих имеет значительную актуальность выбор адекватной программы данной подготовки, эффективным образом интегрированной в систему высшего профессионального образования.

Для большинства европейских стран традиционным способом совершенствования действующей системы подготовки кадров государственного управления является адаптация зарубежного опыта, рецепция наиболее эффективных элементов существующих систем.

В качестве примера, возможно, привести исследования, проводимые Организацией экономического сотрудничества и развития (Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD), направленные на повышение эффективности подготовки кадров для государственной службы. Необходимо также учитывать, что проблема адаптации международного опыта особенно актуальна для современного российского общества, открытость которого требует подготовки новых управленческих кадров, которые бы не только в совершенстве владели технологией управления, но и были вполне конкурентоспособны на международном уровне.

Достижению данной цели, как представляется, может способствовать более глубокое изучение существующих международных программ подготовки государственных гражданских служащих. В настоящее время, в странах OECD действуют следующие основные виды образовательных учреждений, осуществляющих подготовку специалистов для государственной службы и управления (поданным Шведского квалификационного совета Statens Kvalitets och Kompetensrad):

1) Университеты и специальные школы управления. Как правило, в учреждениях данного рода предлагаются длительные программы базового административного образования, цель которого - подготовить к работе в сфере управления. В университетах также существуют краткие курсы (до 6 недель), предназначенные для переподготовки или повышения квалификации уже существующего персонала, т.н. in-service training. Подобные курсы предлагаются и в специализированных школах управления.

2) Учебные организации административных учреждений. Данные организации существуют в рамках отдельных административных подразделений, к примеру, локальных администраций или региональных правительств. Данные организации обеспечивают преимущественно подготовку in-service training.

3) Частные образовательные учреждения - деловые школы.

В основном предлагают специфичные углубленные программы в сфере менеджмента, в том числе административного менеджмента Представлены в списке The EFMD European Directory on Executive Education 2011..

4) Международные организации.

Между образовательными учреждениями соответствующего профиля образована сеть взаимодействия для обмена опытом и координации активности. Сотрудничество также существует между национальными институтами, предоставляющими возможность прохождения стажировок персонала в зарубежных административных учреждениях.

В странах ОЕСО существуют два основных принципа комплектации кадрового состава государственной службы, которые значительным образом влияют и на выбор системы подготовки государственных гражданских служащих. Данные принципы могут быть охарактеризованы как 'Принцип служебного роста' (Career-based) и 'Принцип конкуренции' (Position-based).

Системы подбора кадров, основанные на принципе 'служебного роста', набирают будущих руководителей на стадии завершения вуза, либо на раннем этапе их профессионального продвижения, часто на конкурсной основе. Для данной системы характерны значительные инвестиции в развитие и совершенствование навыков государственных служащих, преследующее целью достижение их квалификационного соответствия занимаемым должностям. Служебный рост государственных гражданских служащих в данной системе происходит на основе централизованного регулирования, и имеет четко обозначенные этапы.

Системы же, основанные на принципе 'конкуренции' обладают более открытой процедурой подбора кадров, предполагая наличие открытого конкурса на замещение всех вакантных должностей государственной гражданской службы. Для данных систем характерна большая децентрализация в вопросе подбора кадров и служебного продвижения. Несмотря на тот факт, что рассматриваемые системы практически не бывают реализованы в чистом виде, сочетая, как правило, элементы друг друга, в системе государственной службы той или иной страны, возможно выделить преобладание признаков одной из описанных выше систем. Так, для Бельгии, Нидерландов, Новой Зеландии и Великобритании характерна система, основанная на принципе 'конкуренции' (Position-based), в то время как для Франции, Италии и Испании - на принципе 'служебного роста' (Career-based).

Принципы комплектации кадров в Канаде, Финляндии и США обладают смешанными признаками обеих систем, тогда как принцип комплектации кадров государственной службы в Российской Федерации в большей мере обладает чертами системы, соответствующей принципу 'служебного роста' (Career-based). Данная система предполагает формирование кадрового резерва на основе выпускников соответствующих профильных вузов, и предусматривает переподготовку руководителей в соответствии с принципом повышения квалификации.

Анализ существующих в странах OECD систем подготовки государственных служащих позволяет сделать вывод, что наиболее актуальным примером эффективной демократической системы подготовки государственных гражданских служащих может служить программа, осуществляемая Национальной школой администрации Франции (The Ecole Nationale d'Administration, ENA). Данный вывод объясняется тем, что Франция не только придерживается сходной с российской системы комплектации кадрового резерва по принципу 'служебного роста', но и имеет схожий централизованный институт подготовки кадров в сфере государственной гражданской службы и управления.

Можно выделить, по крайней мере, три причины того, что европеизация государственного управления, как академической области специализации, заслуживает пристального внимания:

1. Историческое развитие Европы.

2. Расцвет 'эры сравнений'.

3. Появление рынка в Европе.

Стратегия, которая будет способствовать европеизации учебных программ по государственному управлению, должна быть основана на следующих принципах:

1. Учитывать, что процессуальный подход должен обеспечить разнообразие методов преподавания государственного управления на уровне университета.

2. Создать транснациональные сети преподавания и подготовки в сфере государственного управления с использованием современных технологий.

3. Признать, что изучение государственного управления должно осуществляться на практике.

Основываясь на сделанном обзоре, можно сделать вывод о том, что французская система подготовки кадров государственной службы является чрезвычайно эффективной моделью для реализации принципа 'служебного роста' (Career-based). Необходимо отметить, что рассмотренная система решает целый ряд проблем, актуальных для действующей российской системы подготовки государственных служащих. Следует также отметить, что данный принцип подготовки и комплектации кадров успешно практикуется на протяжении значительного периода времени в целом ряде органов исполнительной власти, федеральных служб РФ, в частности - в Федеральной службе безопасности РФ.

Таким образом, анализ актуального материала из международной практики подготовки государственных гражданских служащих позволяет сделать вывод о значительных перспективах развития профессионального образования в данной области. Данная сфера представляет собой важнейшую область апробации инноваций, проведения реформ и модернизации, поскольку благополучие и процветание государства во многом зависят от компетентности его служащих.

Европеизация укрепит будущее программ по государственному управлению во всей Европе. Создание Европейской зоны придает новую динамику европейской интеграции, новый толчок, который будет ощущаться на всех уровнях государственной службы в Европе. В случае успеха это, конечно, приведет к дальнейшей интеграции. Процесс расширения Европейского Сообщества, без сомнения, придаст программам динамику. Вышеуказанные достижения обеспечат больше возможностей для университетских программ в области государственного управления.

В качестве перспективного направления развития системы государственной службы в Российской Федерации возможно предложить адаптацию опыта стран OECD, что является целесообразным не только в плане улучшения качества подготовки государственных гражданских служащих, но и в отношении расширения международного сотрудничества в данной сфере, и как следствие - повышения международного престижа Российской Федерации.

Эффективная государственная кадровая политика -- важнейший инструмент в системе государственного управления, она во многом определяет результативность государственного воздействия на процессы, происходящие в органах власти, в организациях народного хозяйства. В свою очередь и сами организации становятся непосредственно зависимыми от эффективности политики в области управления персоналом, когда их успех непосредственно зависит не только от масштабов кадрового состава, но прежде всего от уровня его профессионализма.

Кадровая политика, являясь составной частью более сложной системы -- государственной политики, вносит существенный вклад в достижение целей экономического развития государства и его укрепление. Поэтому, безусловно, сама по себе кадровая политика не является панацеей от исцеления болевых точек функционирования государственного механизма. Ее эффективность всегда следует оценивать с позиций экономических возможностей страны, уровня научно-технического развития, правовой культуры, культуры труда, социально-трудовых отношений, социального обеспечения, уровня образования населения, духовно-нравственной основы государства. В этом случае можно говорить об абсолютной эффективности, или эффективности государственной кадровой политики в широком смысле слова.

Для оценки эффективности кадровой политики следует выделить ряд критериев. Их, на наш взгляд, целесообразно представлять через соответствующие показатели, по которым можно оценить степень достижения поставленных задач в области реализации кадрового потенциала. Для того чтобы показатели могли быть использованы в качестве элементов критерия эффективности, они должны правильно отражать[33]: а) объективные составляющие, характеризующие кадровую политику как явление; б) субъективные аспекты, характеризующие кадровые отношения, складывающиеся между людьми в процессе служебно-трудовой деятельности. При выполнении названных условий использование показателей в качестве элементов критерия эффективности кадровой политики будет способствовать принятию наиболее правильных кадровых решений.

В процессе выявления эффективности кадровой политики критерии следует подразделять на качественные и количественные. Качественные критерии носят более общий характер, причем включают и некоторые количественные.

В целях наиболее полной оценки эффективности кадровой политики можно выделить систему критериев, объединяющую пять групп частных критериев и соответствующий интегральный критерий.

В наиболее общем виде интегральный критерий эффективности кадровой политики представляет собой функцию целей и результатов деятельности кадров, персонала, других работников (специалистов).

Определяя роль кадровой политики в системе административно-государственного управления, в качестве основных эталонов формирования ее современной концепции можно, по мнению автора, выделить в функционально-логической последовательности следующие критерии эффективности: а) исследовательский; б) аксиологический; в) директивный (управленческий); г) ценностно-оценочный;

д) функционально-прагматический.

Рассмотрим более подробно содержание этих критериев.

Исследовательский критерий предполагает целенаправленную планомерную деятельность субъектов кадровой политики по сбору и обработке информации для анализа и получения объективного представления и оценок состояния системы подготовки, процедур подбора, расстановки и распределения кадров и их должностного соответствия организационно-штатной структуре государственных органов. Важным звеном этого критерия являются состояния разработанности теории кадровой политики и степень ее востребованности руководством государственных структур при выработке форм и способов воздействия на повышение качества кадрового состава государственных органов.

На наш взгляд, целесообразно выделить следующие группы показателей, характеризующие кадровую политику как средство развития кадрового потенциала:

1. Показатели средств развития кадрового потенциала и социальных процессов, в которых происходит формирование кадров (особенности исторического периода, социально-экономические условия, демографическая ситуация, роль государственного аппарата в жизни страны и общества).

2. Показатели ресурсов (материальных затрат), выделяемых на организационно-управленческие, образовательные, мотивационные и другие мероприятия, позволяющие оптимизировать процессы развития и профессионального использования кадров.

3. Показатели, отражающие состояние средств воздействия на развитие кадровых служб (наличие средств управления кадрами и их соответствие мировым стандартам, автоматизация, информатизация процессов кадрового делопроизводства и управления персоналом).

4. Неманипулируемые показатели, характеризующие кадры (биограммы, включающие сведения о семейном положении, образовании, прохождении государственной службы, индивидуальных отличиях, психофизиологические данные, психограммы и т.д.).

5. Побочные показатели -- учет процессов, влияющих на стабильность, планомерность и последовательность подготовки, распределения, сокращения, увольнения кадров, а также расформирование, упразднение дублирующих организаций (учреждений) и т.д.

6. Итоговые показатели -- показатели продуктивности (эффективности) кадровой политики, кадровых программ, стратегий, позволяющие сопоставлять их с контрольными показателями модели современного специалиста.

На современном этапе разработки государственной кадровой политики требуется:

-- выделение основных индикаторов-доминант (ИД) кадровой политики, среди которых можно представить группы ИД:

внешние и внутренние; количественные и качественные;

-- определение профессиоцентричности структуры и содержания подготовки кадров (в отличие от опоры на их благонадежность и лояльность как основных в прошлом критериев подбора высших руководителей);

-- установление приоритета гуманитарных предметов по отношению к техническим и специальным дисциплинам в ходе подготовки управленческих кадров;

-- преемственность и сопряженность базовой (вузовской) подготовки и специальных подсистем непрерывного образования с целью синхронного перехода к новому качеству специалистов всех уровней;

-- координация государственных и ведомственных программ подготовки специалистов в интересах обеспечения их взаимосвязи и преемственности.

Глава 2. Исследование эффективности в Администрации Стерлитамакского района

2.1 Общая характеристика Администрации Стерлитамакского района

муниципальный местный кадровый самоуправление

Районная администрация в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, Конституцией РБ, правовыми актами РБ.

Руководство районной администрации.

Деятельностью районной администрации руководит глава районной администрации. Он назначается на должность Главой города на контрактной основе. В пределах своей компетенции глава районной администрации издает распоряжения, обязательные для исполнения всеми расположенными на территории района юридическими и физическими лицами.

По вопросам внутренней деятельности районной администрации глава районной администрации издает приказы.

Районная администрация является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, исполнять обязанности , быть истцом и ответчиком в суде.

По структурной схеме администрации Стерлитамакского района глава администрации района имеет четырех заместителей. Каждому подчиняются определенные отделы. В каждом отделе существует свое «Положение об отделе».

Задачи и функции

Основными задачами районной администрации являются:

- проведение единой городской политики и исполнение правовых актов города в целях комплексного инновационного развития района;

- создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения по охране здоровья, обеспечению широкого доступа к образованию и культуре, осуществлению социальной защиты, поддержанию социального и национального согласия, а также комплексной застройке, благоустройству и содержанию территории соответствующего района;

- организация взаимодействия с общественными, коммерческими и некоммерческими организациями, а также населением для создания рабочих мест, развития малого бизнеса, партнерства и согласия;

- организация территориального общественного самоуправления на территории соответствующего района с участием товариществ собственников жилья, населения и других общественных формирований;

- обеспечение законности, информационной открытости в деятельности администрации района;

- обеспечение предотвращения, выявления и устранения коррупционных проявлений в деятельности администрации района;

- обеспечение контроля за целевым использованием бюджетных средств, выделенных администрации района;

- формирование благоприятных условий для образования и деятельности товариществ собственников жилья.

Основными функциями районной администрации являются:

В сфере планирования и исполнения бюджета города районная администрация:

- участвует в разработке предложений по формированию системы местных налогов, сборов и других доходных источников бюджета;

- разрабатывает планы и программы развития района, участвует в подготовке предложений по формированию городских программ, участию города в краевых и федеральных программах, а также в их реализации;

- привлекает к участию в социально-экономическом развитии района население, организации и предприятия различных форм собственности;

- участвует в составлении проекта бюджета города, разрабатывает прогноз социально-экономического развития района, подводит итоги социально-экономического развития района за прошедший финансовый год, участвует в составлении реестра расходных обязательств города и иных документов, необходимых для составления проекта бюджета города;

- организовывает разработку мероприятий по повышению эффективности использования финансовых, материальных ресурсов района и обеспечивает их исполнение;

- осуществляет функции администратора доходов бюджета города: мониторинг, прогнозирование, учет, контроль за порядком исчисления, полнотой и своевременностью уплаты доходов и принятие решений о возврате (зачете) излишне уплаченных (взысканных) платежей по доходным источникам, закрепленным за администрацией района решением о бюджете города на соответствующий финансовый год;

- взаимодействует с налогоплательщиками, зарегистрированными на территории района, в целях своевременного поступления платежей в бюджет города.

В сфере строительства, архитектуры и землепользования районная администрация:

- готовит экономически обоснованные предложения по включению объектов, находящихся на территории района, в проект адресной инвестиционной программы и направляет их в отраслевые управления и департаменты администрации;

- согласовывает проекты правовых актов по вопросам земельных отношений (срок согласования не более двух рабочих дней), организует работу по подготовке документов, подтверждающих факт создания объектов гаражного строительства и овощехранилищ, возведенных до 2005 года;

- выявляет самовольные постройки, временные строения и сооружения, размещенные без разрешительных документов, а также срок действия разрешительных документов на размещение которых истек;

- разрабатывает схемы размещения временных сооружений на территории района в соответствии с правовыми актами города;

- предоставляет земельные участки для ведения огородничества;

- согласовывает места размещения средств наружной рекламы. Осуществляет контроль за установкой и содержанием средств наружной рекламы;

- организует размещение временных сооружений на территории района в соответствии с правовыми актами города;

- осуществляет на территории района контроль за установкой временных сооружений и их содержанием;

- в установленном порядке принимает меры, направленные на освобождение земельных участков, находящихся в муниципальной собственности, а также земельных участков, государственная собственность на которые не разграничена, от незаконно размещенных временных сооружений.

В сфере управления жилищно-коммунальным хозяйством районная администрация:

- содействует наиболее эффективному и рациональному функционированию объектов городского хозяйства на территории района;

- организует работу с физическими и юридическими лицами по проведению субботников, месячников по благоустройству, озеленению и санитарной очистке территории района;

- осуществляет контроль за соблюдением правил благоустройства, содержания территорий и строений физическими и юридическими лицами;

- взаимодействует с департаментом городского хозяйства по содержанию, эксплуатации и ремонту жилищного фонда, объектов благоустройства, объектов социальной и производственной инфраструктуры на территории района;

- организует и контролирует работу по своевременному вывозу мусора от индивидуальных жилых домов;

- организует работу по поднятию и транспортировке трупов, супруг и близкие родственники которых отсутствуют или не имеют возможности осуществить погребение, а также трупов, сведения о супруге и близких родственниках которых к моменту транспортировки отсутствуют;

- согласовывает проекты правовых актов должностных лиц администрации города о переводе жилых помещений в нежилые и нежилых в жилые;

- согласовывает проекты правовых актов должностных лиц администрации города о переустройстве и перепланировке жилых помещений;

- организует работу по благоустройству дворов, ремонту подъездов, объектов благоустройства, объектов социальной и производственной инфраструктуры в пределах средств, предусмотренных бюджетом города;

- организует работу по ремонту и содержанию дорог;

- организует взаимодействие с ТСЖ, действующими на территории района;

- содействует инициативным группам граждан в создании ТСЖ в районе;

- содействует участию ТСЖ района в городских, краевых, федеральных программах.

В социальной сфере районная администрация:

- создает условия для выполнения переданных органам местного самоуправления государственных полномочий по социальному обслуживанию и социальной поддержке населения на территории района;

- организует предоставление субсидий гражданам, имеющим право на их получение в соответствии с действующим законодательством;

- организует работу по профилактике безнадзорности и предупреждению правонарушений среди несовершеннолетних на территории района в пределах переданных органам местного самоуправления государственных полномочий;

- организует предоставление общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам в установленном порядке;

- организует предоставление дополнительного образования и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории района;

- организует отдых детей в каникулярное время;

- осуществляет переданные государственные полномочия по организации и осуществлению деятельности по опеке и попечительству в отношении несовершеннолетних, лиц, признанных недееспособными или ограниченными в дееспособности, а также совершеннолетних дееспособных лиц, нуждающихся в попечительстве по состоянию здоровья;

- создает условия для развития на территории района физической культуры и массового спорта. Организует проведение официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий;

- взаимодействует с учреждениями здравоохранения по созданию условий для обеспечения первичной медико-санитарной помощи жителям, медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов;

- организует и осуществляет мероприятия по работе с детьми и молодежью;

- создает условия, организует досуг и обеспечивает население услугами организаций культуры, проводит культурно-массовые мероприятия;

- создает условия для реализации отдельных направлений национальных проектов в районе в пределах средств, предусмотренных на эти цели;

- выдает разрешения на вступление в брак лицам, достигшим возраста шестнадцати лет.

В сфере управления муниципальной собственностью районная администрация:

- контролирует использование объектов муниципальной собственности, расположенных на территории района;

- осуществляет контроль за соблюдением арендаторами объектов муниципальной собственности на территории района условий заключаемых с ними договоров;

- осуществляет контроль за использованием земель на территории района, за недопущением самовольного занятия, захламления земельных участков на территории района;

- участвует от имени и в интересах собственника муниципального имущества в общих собраниях собственников помещений в многоквартирных домах в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и правовыми актами города.

В сфере управления муниципальным жилищным фондом районная администрация:

- ведет учет граждан, нуждающихся в жилых помещениях, предоставляемых по договорам социального найма, а также граждан, нуждающихся в жилых помещениях специализированного жилищного фонда;

- предоставляет гражданам свободные муниципальные жилые помещения, в том числе жилые помещения в муниципальных общежитиях, в порядке, определяемом правовыми актами города и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- распоряжается свободными муниципальными жилыми помещениями для повторного заселения, согласовывает изменение статуса муниципальных жилых помещений;

- осуществляет функции наймодателя жилых помещений муниципального жилищного фонда по договорам социального найма и найма жилых помещений специализированного жилищного фонда;

- разрабатывает обоснованные предложения по формированию и обновлению муниципального жилищного фонда на территории района;

- участвует в организации работы по переселению граждан в связи со сносом жилого дома;

В иных сферах деятельности районная администрация:

- содействует созданию и развитию территориального общественного самоуправления и иных форм участия населения в осуществлении местного самоуправления;

- взаимодействует с общественными объединениями и организациями, расположенными на территории района;

- осуществляет взаимодействие с органами администрации города по вопросам осуществления задач и функций, реализации полномочий, возложенных на районную администрацию настоящим Положением;

- осуществляет организационно-техническое обеспечение выборных кампаний, референдумов, переписей. Ведет учет избирателей, участников референдума, проживающих на территории района;

- участвует в реализации мероприятий по охране окружающей среды, организованных администрацией города;

- участвует в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций в районе, организует осуществление мероприятий по гражданской обороне. Осуществляет мероприятия по профилактике нарушения требований пожарной безопасности;

- создает условия для обеспечения жителей района услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;

- участвует в реализации мероприятий, проводимых администрацией, по вопросам охраны труда в организациях, расположенных на территории района, и сотрудничает с организациями района по вопросам профилактики нарушений законодательства в сфере трудовых отношений;

- обеспечивает исполнение законодательства по мобилизационной подготовке;

- обеспечивает исполнение законодательства о воинской обязанности и военной службе;

- участвует в формировании муниципального архива;

- создает условия для массового отдыха жителей района и организует обустройство мест массового отдыха населения;

- создает условия для расширения рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, содействует развитию малого и среднего предпринимательства;

- осуществляет мероприятия по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;

- создает и организует работу комиссий (в качестве совещательного органа), утверждает их состав и порядок работы;

- оформляет и выдает характеристики торговых помещений соискателям лицензий на осуществление розничной продажи алкогольной продукции;

- участвует в предупреждении терроризма на территории района;

- организует проверки и обследование потенциально опасных объектов, расположенных на территории района;

- вносит предложения по перечню мест, на которых может быть использован труд осужденных к исправительным работам граждан, по согласованию с уголовно-исполнительной инспекцией Федерального государственного учреждения Главного управления Федеральной службы исполнения наказаний;

- осуществляет иные функции, предусмотренные действующим законодательством и правовыми актами района;

- обеспечивает проведение антикоррупционной экспертизы правовых актов и их проектов, разрабатываемых администрацией района;

- ведет похозяйственные книги в целях учета личных подсобных хозяйств;

- обеспечивает своевременное приведение правовых актов, разработанных администрацией района в городе, в соответствие с действующим законодательством;

- осуществляет отбор кандидатов в присяжные заседатели на территории соответствующего района с учетом требований и порядка, установленных законодательством.

В целях реализации федеральных, краевых, городских целевых жилищных программ районная администрация:

- ведет консультационный прием молодых семей;

- принимает документы для признания молодых семей нуждающимися в улучшении жилищных условий для участия в федеральных, краевых, городских целевых жилищных программах, проверяет их, заверяет копии документов;

- в случае представления молодыми семьями документов, достоверность которых вызывает сомнения (нечеткая печать, печать неустановленного образца, отсутствие расшифровки подписи, исправления, ошибки и др.), осуществляет их дополнительную проверку. Запросы в соответствующие органы направляются не позднее двух рабочих дней со дня представления гражданином заявления и необходимых документов;

- принимает решения о признании молодых семей нуждающимися в улучшении жилищных условий для участия в федеральных, краевых целевых жилищных программах с включением в отдельные списки для целей указанной программы по дате признания нуждающимися в улучшении жилищных условий. В случае признания нескольких семей нуждающимися в улучшении жилищных условий в один и тот же день списки формируются по алфавиту;

- принимает решения о признании молодых семей нуждающимися в улучшении жилищных условий для участия в городских целевых жилищных программах;

- ежеквартально не позднее 10-го числа месяца, следующего за отчетным кварталом, районная администрация представляет в управление учета и реализации жилищной политики администрации города списки молодых семей, признанных нуждающимися в улучшении жилищных условий (состоящих на учете нуждающихся), для участия в жилищных программах по обеспечению жильем молодых семей по состоянию на отчетную дату (с нарастающим итогом), содержащие следующие сведения: фамилию, имя, отчество и состав семьи Заявителя, дату признания молодой семьи нуждающейся в улучшении жилищных условий;

- возвращает молодым семьям пакет документов, представленный молодыми семьями в администрацию района для признания нуждающимися в улучшении жилищных условий для участия в федеральных, краевых, городских целевых жилищных программах;

- принимает решение о признании молодых семей имеющими достаточные доходы или иные денежные средства для оплаты расчетной (средней) стоимости жилья в части, превышающей размер предоставляемой социальной выплаты, в порядке, установленном действующим законодательством.

2.2 Анализ эффективности кадровой работы Администрации Стерлитамакского района

Анализ эффективной кадровой работы в администрации Стерлитамакского района позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении муниципального управления:

-Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов муниципального управления,

-Ясность в понимании проблем руководства и кадров,

-Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом,

-Добиться единообразия и последовательности в принятии решения,

-Децентрализация власти, что улучшит производственные отношения,

-Укрепление морали и улучшение общих отношений,

-Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники,

-Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем,

-Определить порядок отбора, набора и расстановки кадров,

-Создать качественные оценки требуемого персонала,

-Спланировать движение персонала и другое.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров .

Таблица 1

Динамика движения кадров в Администрации за 2011-2012гг.

	2011	2012
Поступило	10	11
Выбыло по собствен. желанию	7	12
Среднесписочное	58	57

Рассчитаем коэффициенты движения персонала Администрации Стерлитамакского района на основе данных, изложенных в табл. 1

Для оценки качества работы с кадрами используют следующую систему показателей:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднесписочному их числу (Чс):

Кп = Чп: Чс,

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему

списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2011) =10/58= 0,17

Кп (2012) = 11/57=0,19 (1)

2. Коэффициент оборота по выбытию -- отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу:

Кв = Чв: Чс ,

Кв (2011) = 7/58=0,12

Кв (2012) = 12/57=0,21 ( 2)

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно превышает или равно числу поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику администрации.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 2011 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2012 году вакантных должностей не было.

В Администрации отличает высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала.

Как показывают вышеизложенные данные в Администрации происходило в 2011, 2012 годах сокращение численности персонала.

В ряде отделов Администрации отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. В Администрации не принимается никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

В Администрации существует отработанная система привлечения работников. Администрации имеется в наличии главный специалист по кадровым вопросам. Каждый работник администрации имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

В администрации устанавлены очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для Администрации - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что администрация проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Администрации Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что администрация уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров администрации стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д.

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста.

В нынешних условиях проблема формирования системной кадровой работы в администрации Стерлитамакского района выступает решающим фактором преодоления негативных последствий в экономике и социальной жизни района. На повестке дня - необходимость создания целостной системы воспроизводства профессиональной элиты, в которую должна войти самая талантливая, предприимчивая и умная часть нашего общества, способная обеспечить достойную жизнь и свободное развитие человека.

Кадровый потенциал - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития; это имеющиеся и потенциальные возможности работников как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.

Трудовые ресурсы - это часть населения района, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

В настоящее время одним из решающих факторов развития экономики, рыночных отношений является панорамность мышления, профессиональная компетентность, ответственность и активность кадрового корпуса района. Кадровый потенциал Стерлитамакского района должен являться тем ключевым звеном, который определяет успешность внедрения новых технологий во все сферы деятельности и решения новых экономических задач, обеспечивающих дальнейшее социально-экономическое развитие района.

На сегодняшний день в развитии кадровой службы Администрации района существует ряд негативных тенденций:

- применение устаревших кадровых технологий;

- недостаточное внимание к профессиональному развитию муниципальных служащих;

- отсутствие системности в работе с кадровым резервом как основным источником обновления и пополнения кадрового состава муниципальной службы, следовательно, низкий процент граждан, назначаемых из кадрового резерва муниципальной службы;

- снижение роли и престижа муниципальной службы.

В администрации Стерлитамакского района Республики Башкортостан должности муниципальной службы подразделяются на следующие группы.

Таблица 2

Должности муниципальной службы

	Наименование группы	Кол-во штатных единиц
1	высшие должности муниципальной службы	1
2	главные должности муниципальной службы	5
3	ведущие должности муниципальной службы	1
4	старшие должности муниципальной службы	32
5	младшие должности муниципальной службы	36
	Всего	75

Рассмотрим и проанализируем основные характеристики муниципальных служащих Стерлитамакского района Республики Башкортостан

Сведения по национальному составу муниципальных служащих Стерлитамакского района Республики Башкортостан

Таблица 3

Национальный состав муниципальных служащих

	На 01.01.2011	На 01.01.2012	На 01.01.2012
Всего	73 (100%)	72 (100%)	72 (100%)
Башкиры	32 (43,8%)	27 (37,5%)	29 (40,2%)
Русские	13 (17,8%)	13 (18%)	12 (16,6%)
Татары	27 (36,9%)	30 (41,6%)	29 (40,2%)
Другие	1 (1,3%)	2 (2,7%)	2 (2,7%)

Рис. 1. Изменения национального состава муниципальных служащих за период 2010 - 2012 год.

Полученные данные свидетельствует что в целом национальный состав муниципальных служащих за анализируемый период времени изменился незначительно и оставался примерно на одном уровне.

Рассмотрев национальный состав муниципальных служащих необходимо привести поло - возрастные характеристики муниципальных служащих Стерлитамакского района Республики Башкортостан .

Таблица 4

Разделение муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района Республики Башкортостан по возрасту

Год	Фактически на отчетную дату, человек	Лица в возрасте, лет
		до 30	30 - 39	40 - 49	50 - 59	60 - 65	свыше 65
На 01.01.2011	73	26	17	19	11	-	-
На 01.01.2012	72	31	14	17	10	-	-
На 01.01.2013	72	26	18	16	12	-	-

Рис. 2. Возростной состав муниципальных служащих Стерлитамакского района Республики Башкортостан в динамике за 2010 - 2012 годы.

Представленные данные свидетельствуют о том, что основная часть, это муниципальные служащие в возрасте до 30 лет, служащих пенсионного возраста проходящих муниципальную службу в Стерлитамакском районе нет. В целом возрастной состав свидетельствует о том, что в администрации работают молодые люди, стремящееся к карьерному росту, что положительно сказывается на прохождение службы.

Таблица 5

Сведения по половому признаку муниципальных служащих Стерлитамакского района Республики Башкортостан

Количество	На 01.01.2011	На 01.01.2012	На 01.09.2013
Всего	73 (100%)	72 (100%)	72 (100%)
Женщин	47 (64,3%)	48 (66,6%)	48 (66,6%)
Мужчин	26 (35,6%)	24 (33,3%)	24 (33,3%)

Рис. 3. Динамика полового состава служащих за 2010 - 2012 годы.

В целом на протяжении всего анализируемого периода сохраняется общая тенденция о значительном практически в 2 раза превышение женщин среди муниципальных служащих.

Рассмотрев поло - возрастной состав проанализируем уровень образования муниципальных служащих.

Таблица 6

Сведения по образованию муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района Республики Башкортостан

	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
Всего	73	72	72
Образование, в т.ч. Высшее профессиональное	63 (86,3%)	60 (83,3%)	66 (91,6%)
Среднее профессиональное	10 (13,7%)	12 (16,6%)	6 (8,3%)

Рис. 4 Динамика уровня образования муниципальных служащих

За анализируемый период значительно снизилось количество служащих не имеющих высшего образования это свидетельствует о том, что в целом профессиональный уровень муниципальных служащих растет.

Таким образом, нами была проведена характеристика муниципальных служащих администрации Стерлитамакского района Республики Башкортостан

2.3 Мотивационная структура муниципальных служащих

Функционирование муниципальной службы напрямую зависит от ее кадровой составляющей - муниципальных служащих. Однако корпус муниципальных служащих, принципы его формирования и функционирования, их мотивационные составляющие до настоящего времени не подверглись серьезным исследованиям и изменениям, что повлекло за собой снижение эффективности деятельности органов местного самоуправления, возрастание недоверия населения к муниципальным служащим.

Муниципальные учреждения в настоящее время не используют полностью свои человеческие ресурсы для повышения собственного социально-экономического и общественного положения. Так, в органах местного самоуправления, как правило, отсутствует комплексная кадровая политика. Зачастую кадровая политика муниципальных учреждений носит закрытый характер, относится к пассивному и реактивному типам.

На современном этапе многие служащие профессионально выполняют свои функции, но не задумываются о целях своей деятельности, не могут самостоятельно ставить задачи и подбирать адекватные измерители эффективности своего труда. Точно так же управленческие решения зачастую не подкрепляются необходимым аналитическим обоснованием, в частности, далеко не всегда имеется понимание того, какую альтернативу действия следует выбрать, исходя из статистических и социологических данных. Отсюда возникает необходимость в использовании научных знаний с целью развития кадрового потенциала муниципальной службы.

Следовательно, одной из задач развития муниципальных кадров является формирование профессиональной компетентности на основе понимания и управления мотивами служащих.

Для более полного понимания мотивационных составляющих работников сферы муниципального управления проведем анализ некоторых основных статистических данных. По сведениям Федеральной службы государственной статистики на 01.01.2009, численность работников государственных органов и органов местного самоуправления составила 1670,8 тыс. чел., или 2,4%, от общего числа занятых в экономике По данным Росстата, www.gks.ru..

Удельный вес занятых в органах государственного и муниципального управления за последние 8 лет увеличился на 0,55%, или на 530,2 тыс. чел. Однако доля работников в органах местного самоуправления в общей численности занятых в сфере государственного и муниципального управления сократилась на 7,45%, или на 81,3 тыс. чел. Данная тенденция могла быть связана с сокращением объема бюджетов муниципальных образований, результатом чего, как правило, является сокращение штатов, или проведением мероприятий по оптимизации численного состава муниципальных учреждений путем повышения производительности труда и перераспределения функциональных обязанностей.

Гендерная структура следующая: 75,6% - женщины, 24,4% - мужчины. Причем данная пропорция сохраняется практически неизменной в течение последних 10 лет. Это обусловлено спецификой работы муниципальных служащих, от которых требуются в основном исполнительская дисциплина, высокая ответственность и лояльность к руководству.

Характеризуя демографический портрет социально-профессиональной группы российского чиновничества, можно отметить достаточно стабильную тенденцию возрастного состава корпуса государственных и муниципальных служащих, что связано и с относительным сохранением структуры возрастов всего населения (табл. 7).

Таблица 7

Динамика удельного веса занятого населения по возрастным группам (на начало года, %)

Показатель	2006 г.	2012 г.
	Все работники, замещавшие муниципальные должности и должности муниципальной службы	Все население	Все работники, замещавшие муниципальные должности и должности муниципальной службы	Все население
20 - 29 лет	13,3	20,3	16,8	21,9
30 - 39 лет	23,4	18,5	22,7	18,4
40 - 49 лет	40,0	22,3	30,0	18,9
50 - 59 лет	20,6	14,2	27,9	18,6
Свыше 60 лет	2,7	24,7	2,6	22,2

Средний возраст муниципальных служащих в период с 2005 по 2012 г. не изменился и составил 43 года.

Удельный вес 'взрослых чиновников' (свыше 30 лет), осуществляющих в настоящее время ведущие управленческие функции, составляющих 'ядро' государственного аппарата, сократился на 3,5%.

Муниципальные служащие стали одной из самых специально подготовленных категорий занятого населения. Так, по статистическим данным органов Федеральной службы государственной статистики РФ на начало 2009 г., в органах государственной власти высшее образование имели 74,7% сотрудников.

Значительная часть кадрового состава государственной и муниципальной службы имеет высшее образование по профилю, не соответствующему деятельности, которой они в настоящий момент занимаются. У 40 - 50% служащих базовое образование не соответствует квалификационным должностным требованиям, их служебным функциям, их специальное образование востребуется неэффективно; нередки случаи, когда человек работает в одной должности более 10 лет (особенно на местном уровне), что сказывается на мотивации службы.

Ключевые ценности муниципальных служащих

По данным социологических исследований, среди показателей мотивации деятельности чиновников РФ всех возрастных групп находятся следующие ценности (в порядке убывания):

- гарантия постоянной работы и стабильности социального положения;

- стремление реализовать свои профессиональные качества;

- стремление обеспечить перспективы служебного роста;

- занять престижное место в обществе;

- желание принести больше пользы обществу и государству.

Полученные данные подтверждают результаты проведенного кадровой службой администрации Стерлитамакского района многоаспектного анализа профессиональных компетенций муниципальных служащих в 2009 г. (выборка исследования составила порядка 200 чел.).

В число ценностей жизненного успеха в профессиональной сфере муниципального служащего входят такие ценности, как престижность работы, приближенность к власти, важность которых разнится у представителей 'высшего' и 'низшего' этажа должностной иерархии в два раза, а важность участия в управлении - в 6 - 7 раз. При этом, несмотря на доминирование чиновников, замещающих высшие должности, среди респондентов на младших и старших должностях работает достаточно большая доля так называемых карьерных чиновников, ориентированных на профессиональный рост и в связи с этим на повышение уровня своего материального благосостояния.

Известно, что механизм мотивации труда работников, их трудовой активности предполагает взаимодействие внутренних и внешних побудителей к действию. Внутренние мотивы возникают в результате процесса воспитания, который, в отличие от непосредственного мотивирования, более длителен, связан с идеологической концепцией организации или структуры, более последователен и более трудоемок. Зато результатом явится стойкая мотивация к общественно полезной деятельности, в гораздо меньшей степени зависящая от эгоистических желаний конкретного индивида. Такие понятия, как 'честь служащего', 'чувство профессионального долга', 'профессиональная солидарность', всегда воспитывались и воспитываются в крупных стабильных структурах и организациях мира. В развитых странах - Франции, ФРГ, Японии, Англии - честь и ответственность государственного, муниципального служащего - неотъемлемые профессиональные качества, которые во многом регламентируют стиль деятельности и влияют на принятие решений. В России в настоящий период воспитание государственного, муниципального служащего упускается, следовательно, нельзя в будущем рассчитывать на преданность государственных, муниципальных служащих своему делу, и государство вынуждено заниматься удовлетворением их личных потребностей, как это чаще всего происходит.

Мотивация деятельности муниципальных служащих должна ориентироваться на повышение престижа муниципальной службы и развитие корпоративной культуры, которые подразумевают обеспечение социальных гарантий кадров муниципального управления и направлены на решение проблемы 'утечки мозгов' в коммерческие организации. Наконец, в ранг задачи рекомендуется поставить материальное обеспечение деятельности муниципальных кадров.

Федеральным законом от 02.03.2007 N 25-ФЗ 'О муниципальной службе в Российской Федерации' (ред. от 17.07.2009) не предусматривается уменьшение объема гарантий, предоставляемых муниципальному служащему на основании действовавшего ранее (до 1 июня 2007 г.) Федерального закона от 08.01.1998 N 8-ФЗ 'Об основах муниципальной службы в Российской Федерации', при этом не предполагаются дополнительные расходы из федерального бюджета, что создает определенные трудности в материальном стимулировании труда муниципальных служащих, которые все же необходимо решать.

Для оптимизации работы муниципальных органов власти в ситуации быстрых перемен и эффективного влияния на эти перемены необходимо перейти от системы управления кадрами к системе развития человеческого потенциала отдельного служащего и человеческого капитала организации.

Анализ состояния системы муниципального управления в России позволяет сформировать среднестатистический портрет муниципального служащего, мотивация которого является предметом данной статьи. Портрет муниципального служащего в России можно описать следующим образом: женщина преимущественно с высшим образованием в возрасте от 35 до 55 лет, имеющая стаж работы в органах местного самоуправления от 5 до 10 лет. Материалы некоторых статей экономистов и социологов позволяют добавить к описанию муниципального служащего следующее: знания основаны на усвоении фактов, понятий и законов; умения служащего воплощены в решении конкретных управленческих проблем (понимание сути дела, всесторонний анализ ситуации, выделение ключевой проблемы, поиск ее конструктивного решения); навыки доведены до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания; мотивация имеет достаточно сложную структуру.

Муниципальный служащий овладевает деятельностью, регламентированной Конституцией РФ, уставом муниципального образования, положением об отделе, должностной инструкцией и всеми нюансами, связанными с ситуацией, как в организации, так и во внешнем окружении.

Успешная программа по развитию муниципальных служащих способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Модель управления кадровыми процессами в муниципальных учреждениях может быть основана на методологическом подходе Макса Вебера, когда проектируется идеальная модель исследуемого процесса, на основе которой разрабатывается система показателей и индикаторов социологического и экономического изучения реальных процессов. Наложив идеальную модель (как должно быть) на реальные процессы, в понятиях и обобщениях фиксируются расхождения, отклонения от идеальной модели (как есть) и на основе этого разрабатываются рекомендации, как достигнуть желаемого результата.

Таким образом, под моделью развития муниципальных служащих, являющихся основой развития органов местного самоуправления, понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование личностно-профессиональных характеристик муниципального служащего, ориентированного на повышение производительности своего труда в результате совершенствования его мотивационной структуры.

Многоаспектное тестирование муниципальных служащих: практический опыт

С 2012 г. по настоящее время в подразделениях администрации г. Стерлитамака проводится многоаспектное тестирование с целью оценки управленческого потенциала и профессионально важных умений сотрудников. Измеряемые параметры для удобства анализа были обобщены и представлены в следующих умениях: анализ ситуации; нахождение решений; планирование деятельности; постановка задач исполнителям; организация и осуществление контроля; ведение переговоров; лидерский потенциал; способность к обучению; интересы и мотивы работника, влияющие на поведение.

Результаты оценки интерпретируются следующим образом: от 100 до 65% - зона эффективности, ниже 65% - зона затруднений.

Тестирование предполагает составление заключений о профессионально важных умениях работников, прошедших оценку, с указанием их зон эффективности и зон возможных затруднений в профессиональной деятельности, с итоговым распределением по группам (табл. 2) в зависимости от проявленной эффективности.

Таблица 8

Анализ результатов многоаспектного тестирования линейного персонала структурных подразделений администрации г. Стерлитамака

Группы, %
Успешные	Опытные практики	Практики	Узкие практики
10,8	36	42,3	10,8

Группа 'Успешные' включает в себя работников, умеющих анализировать ситуацию, принимать решения, организовывать исполнение как в отношении известных, так и новых задач, успешно анализировать условия современной среды, выявлять ее возможности и ограничения, сформулировать как цель деятельности своего учреждения, так и стратегию его развития, предлагать адекватные решения с учетом выявленных особенностей среды.

Группа 'Опытные практики' включает в себя работников, которые могут успешно решать задачи в зоне освоенного опыта, при этом для решения новых задач им требуется время для адаптации своего опыта к новой ситуации, замечают изменения во внешней среде, стремятся реагировать на ее запросы, стараются учесть их в своей деятельности, однако затрудняются определиться со стратегией развития и предложить комплексную программу по ее реализации. Они ориентированы на применение известных им образцов опыта, своего или чужого, который могут приспособить к ситуации.

Группа 'Практики' включает в себя работников, которые успешно решают задачи в зоне освоенного опыта, при этом испытывают затруднения в адаптации своего опыта к новой ситуации. Для решения новых задач нуждаются в предоставлении им готового образца действий, могут замечать некоторые изменения во внешней среде, однако затрудняются эффективно отвечать на ее запросы и не формулируют стратегии развития своего учреждения, при этом ориентированы опираться на свой привычный наработанный опыт и в большей мере продолжают работать как администраторы.

Группа 'Узкие практики' включает в себя работников, которые ориентированы на исполнение поставленных им задач по специализации, раскрытых до операционного уровня. Большинство управленческих умений в настоящее время недостаточно развиты.

Таким образом, 'Успешные' составляют резерв развития, группы 'Опытные практики' и 'Практики' - это резерв функционирования, а 'Узкие практики' - резерв обновления, фактически это балласт организации, т.к. сюда относятся работники, не способные к развитию и не приспособленные к изменениям.

Данная методика является отличным инструментом для проведения кадровых изменений: планирования карьеры, ротации и обновления кадров.

Так, стратегическое направление группы опытных практиков - это переход в группу успешных, в свою очередь, сотрудники групп 'Успешные' и 'Опытные практики' могут быть повышены в должности.

Недостатком многоаспектного тестирования является редкость его проведения. Практически каждый сотрудник тестируется один раз, в основном - при приеме на работу.

Работа с результатами многоаспектного тестирования заключается преимущественно в увольнении сотрудников, попавших в группу 'Узкие практики', и периодическом перемещении на вышестоящие должности сотрудников из группы 'Опытные практики'.

Результаты данного тестирования позволяют провести анализ мотивационной составляющей муниципальных служащих (табл. 9). Максимальное возможное количество баллов по каждому мотиву - 60. Выборка для исследования составляла 200 чел.

Таблица 9

Структура мотивов у муниципальных служащих в порядке убывания значимости

N п/п	Мотив	Баллы
1	Интересная и полезная работа	41,84
2	Высокий заработок	36,28
3	Признание	34,82
4	Стремление к достижениям	33,63
5	Самосовершенствование	33,38
6	Структурирование	31,60
7	Разнообразие и перемены	28,51
8	Креативность	27,88
9	Социальные контакты	27,44
10	Физические условия работы	26,05
11	Взаимоотношения	22,73
12	Власть и влиятельность	18,85

Самый неэффективный мотив для респондентов - власть и влиятельность, наибольший мотивирующий эффект оказывают интерес и польза в работе, т.е. немонетарная составляющая, для сотрудников важное значение имеет и материальный интерес - высокий заработок. Интересен тот факт, что ориентация на взаимоотношения достаточно низкая, несмотря на то что уровень текучести кадров в муниципальных учреждениях г. Астрахани не превышает допустимый уровень и находится в пределах от 3 до 7%.

Выявление мотивационной структуры муниципальных служащих должно учитываться при разработке и совершенствовании кадровой политики органов местного самоуправления. Управление мотивами сотрудников данных организаций позволит повысить эффективность их деятельности.

Глава 3. Мероприятия направленные на совершенствование кадровой политики

3.1 Выявление проблем кадровой политики Администрации Стерлитамакского района

Анализ кадровой политики показал:

Кадровые вопросы входят в обязанности двух муниципальных служащих. К основным обязанностям относятся:

Ведение кадрового документооборота;

Участие в организации и проведении конкурсов на замещение должности муниципальной службы и аттестации муниципальных служащих;

Разработка Положений о материальном стимулировании;

Ведение реестра муниципальных служащих муниципального образования;

Разработка положения о кадровом резерве для замещения вакантных должностей муниципальной службы муниципального образования;

Разработка должностных инструкций;

Размещение объявлений о проведении конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы;

Профильное образование имеют двое муниципальных служащих из десяти, курсы повышения квалификации закончили четверо муниципальных служащих.

Ответы муниципальных служащих, в компетенцию которых входит кадровое обеспечение МО, на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на муниципальную службу» представлены в табл. 2.15

Таблица 2.15

Недостатки кадрового обеспечения муниципальной службы Администрации Стерлитамакского района, %

Недостатки	%
Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности	50%
Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей	20%
Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров	10%
Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника	20%

Наглядно данные опроса отображены на рис.2.7

Рис. 2.7 Недостатки кадрового обеспечения муниципальной службы в Администрации Стерлитамакского района, %

Таким образом, 80% опрошенных считают, что основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

В табл.2.16 сгруппированы ответы муниципальных служащих, в компетенцию которых входит кадровое обеспечение МО, на вопрос о количестве специалистов, необходимых до полной комплектации штата администрации МО и о категориях данных специалистов.

Таблица 2.16 Специалисты, дефицит которых наиболее остро ощущается в Администрации Стерлитамакского района, чел

Специалисты	Кол-во
Специалист по государственному и муниципальному управлению	2
Специалист в области управления муниципальными заказами	1
Специалист по менеджменту средств массовой коммуникации;	1
Специалист по современным информационным системам и технологиям в работе ОМСУ	1
Итого	5

Согласно полученным данным, до стопроцентного обеспечения кадрами муниципальных образований не достает пяти человек.

На основе проведенного исследования можно сделать общие выводы о проблемах кадрового обеспечения Администрации Стерлитамакского района:

1. Низкая информированность населения о деятельности органов местного самоуправления. Сайты и порталы принято называть инструментами информационной открытости, и с этой точки зрения, исследованные МО не совсем готовы «открываться». Митин, А.Н. Культура власти и управления [Текст]: учебник для вузов. / А.Н. Митин - Екатеринбург: Уралвнешторгиздат, 2008 - С.54 Контактная информация муниципальных чиновников остаётся закрытой для граждан. Мало на сайтах аналитических и статистических материалов о работе муниципалитетов. Созданные в сети Интернет сайты муниципальных образований практически не поддерживают оперативное информационное обновление и не содержат сведений о необходимых условиях получения услуг, что также затрудняет взаимодействие граждан с органами муниципальной власти. Существующие сайты не способствуют популяризации муниципальной службы.

2. Низкий уровень компетентности служащих, выполняющих функции менеджеров по персоналу.

3. Отсутствие унифицированных документов (Положений) об Аттестации муниципальных служащих, о ведении реестра муниципальных служащих, о каровом резерве и т.д.

4. Отсутствие разработанной кадровой политики.

5. Отсутствие кадрового планирования.

6. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности.

7. Работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала муниципальной службы, отсутствует работа с молодежью и студенчеством.

8. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер.

9. Отсутствуют единые рекомендации по определению штатной численности органов муниципального управления.

Несмотря на то, что в целом корпус служащих местных органов самоуправления довольно устойчив, укомплектованность кадрами в Администрации Стерлитамакского района составляет всего 90,7%.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

С учетом того, что любой кадровый процесс невозможен без соответствующего документационного обеспечения, в качестве предложений по совершенствованию кадровой политики Администрации Стерлитамакского района, предлагается:

проект Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района;

проект приложений к проекту Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района.

Проект Положения

«О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок формирования и ведения реестра муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА».

1.2. Общий Реестр муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» состоит из реестров муниципальных служащих всех органов местного самоуправления МО «ААА» и содержит сведения обо всех муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в органах местного самоуправления МО «ААА» (далее - общий реестр). Общий реестр сохраняется в электронном виде и на бумажном носителе с обеспечением защиты от несанкционированного доступа к нему.

1.3. Реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» представляют собой сводный перечень сведений о муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», составленный на основании личных дел муниципальных служащих, штатного расписания и иных учетных документов (далее - реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА»).

Реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» сохраняются в электронном виде и на бумажном носителе с обеспечением защиты от несанкционированного доступа к нему.

1.4. Сведения о муниципальных служащих вносятся в общий реестр и реестры муниципальных служащих органа местного самоуправления МО «ААА» по форме согласно Приложениям №1 и 2 к настоящему Положению. (Приложение 4, 5)

1.5. Сведения о муниципальных служащих, внесенные в общий реестр и реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», являются конфиденциальной информацией и подлежат защите в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

2. Структура общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА»

2.1. Общий реестр и реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» состоят из раздела I и раздела II.

2.2. Раздел I оформляется в соответствии с Приложением №1 к настоящему Положению. В разделе I указываются следующие сведения:

1. Наименование органа местного самоуправления МО «ААА».

В графах таблицы указываются:

1) порядковый номер;

2) наименование должности муниципальной службы;

3) фамилия, имя, отчество муниципального служащего;

4) личный реестровый номер, присвоенный муниципальному служащему органа местного самоуправления МО «ААА»;

5) присвоенный квалификационный разряд;

6) дата рождения;

7) образование (когда и какие учебные заведения окончены);

8) стаж муниципальной службы по состоянию на 1 января текущего года;

9) основания для исключения муниципального служащего органа местного самоуправления МО «ААА» из общего реестра, реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» (увольнение с муниципальной службы, смерть (гибель) муниципального служащего, а также признание его решением суда, вступившим в законную силу, безвестно отсутствующим или умершим) с указанием даты и номера постановления, распоряжения об исключении.

2.3. Раздел II оформляется в соответствии с Приложением №2 к настоящему Положению. В разделе II указываются следующие сведения:

1) фамилия, имя и отчество муниципального служащего;

2) дата рождения;

3) место рождения;

4) образование: наименование учебного заведения, дата окончания обучения, номер диплома, специальность и квалификация;

5) переподготовка: наименование учебного заведения, дата окончания обучения, наименование программы, итоговый документ;

6) повышение квалификации: наименование учебного заведения, дата окончания обучения, наименование учебного курса (количество часов), итоговый документ;

7) ученая степень: дата присвоения, наименование ученой степени;

8) ученое звание: дата присвоения, наименование ученого звания;

9) общий трудовой стаж по состоянию на 1 января текущего года, рассчитанный в годах, месяцах и днях;

10) стаж муниципальной службы по состоянию на 1 января текущего года, рассчитанный в годах, месяцах и днях;

11) данные об аттестации: дата проведения последней аттестации, выводы (результаты) аттестации;

12) квалификационный разряд: по занимаемой должности, дата и номер приказа (распоряжения, постановления) о его присвоении;

13) государственные награды: дата награждения, название награды;

14) награды Республики Башкоростан: дата награждения, название награды;

15) отпуска (неиспользованные отпуска за истекшие годы с указанием года и количества календарных дней);

16) имеющиеся льготы (дата и номер удостоверения, когда и кем выдано);

17) выполняемая работа с начала трудовой деятельности: дата поступления на работу, дата увольнения, должность с указанием учреждения, организации, предприятия и их местонахождения;

18) вид трудового договора, дата его заключения, дата его окончания, дата продления нахождения на муниципальной службе с указанием срока продления и точной даты, а также даты и номера соответствующего приказа (распоряжения, постановления);

19) учет оформления больничных листов (с указанием периодов болезни за истекший год);

20) учет служебных командировок (с указанием периодов нахождения в служебных командировках за истекший год, в том числе за границей);

2.4. Для первоначального этапа формирования общего реестра главный специалист по общим вопросам Местной администрации МО «ААА», ответственного за ведение кадровой службы в МО «ААА» (далее - работник кадровой службы) представляет руководителям органов местного самоуправления МО «ААА» реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на магнитном носителе, сформированный в соответствии с настоящим Положением.

3. Ведение общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА»

3.1. Ведение общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» осуществляется в электронном виде и на бумажном носителе по форме согласно Приложениям №1 и 2 к настоящему Положению.

3.2. Сведения о гражданах, поступающих на муниципальную службу, вносятся в общий реестр, реестр муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» не позднее пяти дней после их назначения на должность муниципальной службы в органах местного самоуправления МО «ААА».

3.3. Каждому муниципальному служащему присваивается личный реестровый номер, который сохраняется за ним на весь период муниципальной службы, в том числе после его увольнения.

3.4. Личный реестровый номер муниципального служащего проставляется на обложке его личного дела и личной карточке муниципального служащего (форма №Т-2 ГСМС) в левом верхнем углу.

3.5. Для внесения в общий реестр изменений в учетные данные муниципальных служащих по состоянию на первое число каждого месяца работником кадровой службы представляются руководителям органов местного самоуправления МО «ААА» сведения об изменениях учетных данных на магнитных носителях, а также на бумажных носителях по форме согласно Приложению №3 к настоящему Положению. (Приложение 6)

3.6. Реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на бумажном носителе утверждаются руководителями органов местного самоуправления МО «ААА» один раз в год по состоянию на 1 января текущего года.

3.7. Экземпляры утвержденных реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» хранятся у работника кадровой службы в течение текущего года и передаются ведущему специалисту Местной администрации МО «ААА», ответственному за архивное хранение в МО «ААА».

3.8. Сведения об изменениях учетных данных реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» приобщаются к общему реестру и реестрам муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на бумажных носителях не реже одного раза в месяц в виде приложений по форме согласно Приложению №3 к настоящему Положению.

3.9. Основанием для исключения сведений о муниципальном служащем из общего реестра и реестра муниципальных служащих органа местного самоуправления Муниципального образования является его увольнение, смерть (гибель), а также признание его решением суда, вступившим в законную силу, безвестно отсутствующим или умершим.

Сведения об умершем (погибшем) муниципальном служащем местного самоуправления, а также признанном решением суда, вступившим в законную силу, безвестно отсутствующим или умершим исключаются из реестра муниципальных служащих органа местного самоуправления в день, следующий за днем смерти (гибели) или днем вступления в законную силу решения суда.

3.10. Общий реестр и реестр муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на бумажных носителях хранятся у работника кадровой службы как документы строгой отчетности в течение 10 лет, после чего передаются на архивное хранение в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

4. Заключительные положения

4.1. Расходы, связанные с ведением общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», производятся за счет средств, предусмотренных в бюджете МО «ААА».

4.2. Споры, связанные с ведением общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», рассматриваются Муниципальным Советом МО «ААА» или в суде.

Проект разработан в целях совершенствования работы по подбору, расстановке кадров и учету муниципальных служащих органов местного самоуправления внутригородского муниципального образования.

3.3 Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения Администрации Стерлитамакского района

Выявленные в ходе исследования проблемы Администрации Стерлитамакского района позволяют предложить ряд мероприятий, направленных на устранение вышеуказанных проблем:

1. Повышение популяризации муниципальной службы. Включает в себя приведение сайта в соответствии с законодательством. Описание структуры информации содержит 9 обязательных пунктов, в том числе: общую информацию об органе местного самоуправления, информацию о нормотворческой деятельности органа, информацию об участии органа местного самоуправления в целевых и иных программах, информацию о результатах проверок, проведенных органом, а также о результатах проверок, проведенных в органе местного самоуправления, статистическую информацию о деятельности органа местного самоуправления, информацию о кадровом обеспечении органа местного самоуправления, информацию о работе с обращениями граждан (физических лиц), организаций (юридических лиц), общественных объединений и т.д. Федеральный закон от 09.02.2009 №8-ФЗ «Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления» // 'Парламентской газете' от 13 февраля 2009 г. N 8,

2. Создание в организационных структурах Администраций МО (в зависимости от размера штата муниципальных служащих) структурных подразделений по работе с персоналом, либо ввод в штатное расписание специалиста по работе с кадрами.

3. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

4. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

5. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

6. Внедрение новых технологий отбора кадров.

7. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.

8. Оценка персонала в соответствии с действующим законодательством и применением современных методов.

9. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

3.4 Оценка разработанных мероприятий

1. Повышение популяризации муниципальной службы.

До настоящего времени отмечается тенденция отсутствия четкого представления со стороны общественного мнения, что есть муниципальные службы и каково их предназначение. Это хорошо иллюстрируют опросы населения. Как показывают общероссийские опросы ВЦИОМ, большая часть населения страны (46%) отождествляет местное самоуправление с «представительством государства на местах, предназначенное для исполнения распоряжений государственной власти». Другие считают, что местное самоуправление это «форма осуществления народом своей власти» - 41% респондентов, затруднились с ответом - 13% опрошенных. Подобная ситуация свидетельствует, что правильное понимание сущности местного самоуправления, соответствующее федеральному закону, в российском обществе пока не утвердилось. Вопрос о реальной власти и эффективности местного самоуправления тоже остается открытым. Согласно вышеназванным исследованиям, большинство жителей России не были склонны считать, что органы местного самоуправления являются независимой политической силой, способной принимать самостоятельные решения. По мнению опрошенных, эти органы полностью включены в вертикаль исполнительной власти и «только выполняют волю вышестоящего начальства». Такую точку зрения в ходе общероссийских опросов высказывали 64% респондентов. Противоположной точки зрения, что «местные власти достаточно самостоятельны в принятии решений, и от них многое зависит», придерживается меньшее количество опрошенных - 27%. Затруднились с ответом 13%.

Можно сделать вывод, что население воспринимает муниципальную службу как структуру, схожую по своим задачам с ЖКХ или органами социальной защиты. Это мнение отчасти верно, однако не сводимо только к перечисленным представлениям, она скорее дополняет названные службы, имея в основе своей деятельности абсолютно иные цели.

Именно поэтому существует потребность в презентации, популяризации в обществе муниципальных служб, их деятельности и значимости для населения. А так же повышения привлекательности муниципальной службы, как профессионального вида деятельности. Значительная роль в данном процессе отводится муниципальным сайтам, чье правильное информационное наполнение не только привлекает внимание населения к ОМСУ, но и позволяет устанавливать диалог между населением и властью. И именно сайт несет информацию о существующих вакансиях.

Работа по наполнению сайта МО занимает от одного до трех месяцев, в зависимости от объема размещаемой информации. Обновление сайта в дальнейшем происходит на постоянной основе. Только так можно достичь желаемых результатов.

2. Создание в организационных структурах Администраций МО (в зависимости от размера штата муниципальных служащих) структурных подразделений по работе с персоналом, либо ввод в штатное расписание специалиста по работе с кадрами.

Штатное расписание основывается на утвержденной представительным органом муниципального образования структуре. Утверждается штатное расписание уполномоченным лицом в соответствии с Уставом муниципального образования, чаще всего главой местной администрации и является основным документом, определяющим организационную структуру и закрепляющим должностной и численный состав администрации муниципального образования. С учетом того, что ряд государственных функций передается ОМСУ, можно предположить, что в ближайшее время продолжится рост численности кадрового состава муниципальных служащих. Таким образом, внесение изменений в организационную структуру и штатное расписание МО станет вынужденной мерой. При таком развитии событий создание структурного подразделения (либо штатной единицы) кадровой службы становится неизбежным.

3. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

При формировании политики переподготовки и повышения квалификации работников муниципальной службы необходимо ориентироваться на принцип непрерывности дополнительного профессионального образования. Речь идет о такой организации повышения квалификации работников муниципальной службы, когда содержание текущей учебы тесно связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей. Погодина, Г.В. Кадры в растущей организации: учебное пособие / Г.В. Погодина.- М.: Изд. Дело и сервис, 2008 - С.195

Следующим важным условием непрерывности дополнительного профессионального образования является обоснованный выбор момента обучения, то есть повышение квалификации (переподготовка) должно осуществляться только тогда, когда в этом возникает необходимость. Эти моменты могут определяться, в частности, результатами аттестации, назначением на вышестоящую должность или изменением критериев оценки деятельности муниципального служащего на той же должности в связи с возникновением принципиально новых задач управления и т.п.

В настоящее время ведущие высшие учебные заведения страны и созданные на их базе учебные центры предполагают широкий выбор и специальностей и способа получения знаний. Например: Башкирская Академия Государственной Службы: Центр повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. Реализуются программы по следующим основным направлениям:

Современные технологии управления персоналом;

Психологическое обеспечение профессиональной деятельности муниципальных служащих;

Личность руководителя в системе муниципальной службы (для кадрового резерва);

Психолого-организационная культура современного руководителя.

Программы от 72 до 120 часов. Стоимость от пятнадцати тысяч рублей. Формы обучения: с отрывом от работы или службы (дневная); без отрыва от работы или службы (вечерняя); с частичным отрывом от работы или службы; с использованием возможностей дистанционных образовательных технологий.

Как результат - через несколько месяцев МО получат высококвалифицированного специалиста, задействованного на одном из самых проблемных направлений - кадровом обеспечении.

4. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров.

Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Разработка Программы социально-экономического развития МО позволяет специалистам кадровых служб предусмотреть человеческие, финансовые, организационные, образовательные и социальные ресурсы для реализации кадровой политики.

Разработка кадровой политики МО занимает несколько месяцев и включает в себя ряд трудоемких процессов: анализ существующего положения, выявление сильных и слабых сторон, обозначение проблем и путей их решений, ресурсное и финансовое обеспечение, внедрение намеченных мероприятий, контроль над их реализацией и своевременные корректировки.

5. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении органов муниципальной власти необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Несовершенное планирование кадровых потребностей, а тем более его отсутствие, являются причиной того, что отбор муниципальных служащих ведется бессистемно, методом 'латания дыр', срочного подбора претендентов на освобождающие вакансии.

Особенность планирования персонала на муниципальную службу заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа муниципальной власти.

Основой для планирования служат квалификационные требования, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами. От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана.

Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число муниципальных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.

6. Внедрение новых методов отбора кадров.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на муниципальную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров: 1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. 2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. 3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. 4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей муниципальной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления.

Тщательный отбор кандидатов занимает длительное время, но позволяет получить достойных сотрудников.

7. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.

На сегодняшний день кадровые службы широко используют три источника набора кадров: резервный; внутренний; внешний. Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей муниципальной службы. Формирование состава кадрового резерва в структуре Администрации Стерлитамакского района целесообразно осуществлять в два последовательных этапа:

I этап - поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур. Источниками являются базы данных кадровых служб о: успешно работающих государственных и муниципальных служащих; успешно работающих руководителях, специалистах и предпринимателях предприятий и организаций района, по отраслевому и профессиональному признакам; студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных заведений района; выпускниках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, по профессиональному признаку.

II этап - комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый резерв муниципальной службы используется широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок. В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

Изучение продуктов деятельности кандидата. К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

Метод психологического тестирования. Метод собеседования. Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок. Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной муниципальной должности.

В кадровый резерв Администрации МО целесообразно подбирать не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах. Если резерв в кадрах исчерпан. Администрация МО возможно обращение к внутреннему источнику набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае возможно увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики, которого отвечали бы целям и задачам Администрации МО. Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Работа с молодежью должна являться очень важной частью системы формирования кадрового резерва. В качестве пилотного проекта предлагается сформировать Молодежную Администрацию МО. В ходе реализации данного проекта молодежь получит возможность принимать участие в деятельности органов муниципальной власти, получить навыки управленческой деятельности.

Важным источником молодежного резерва также является студенчество. С целью привлечения этой категории молодежи к управленческой, научной и организаторской деятельности на базе ВУЗов г. Стерлитамака можно создать экспериментальную Управленческую группу, в которую войдут наиболее активные и отлично успевающие студенты. Одновременно с получением основной специальности, участники созданных групп будут получать управленческие знания. Занятия с ними могут проводить члены Муниципальных советов, специалисты органов местного самоуправления. После окончания ВУЗа молодым специалистам можно оказывается содействие в трудоустройстве.

Работа с кадровым резервом должна проводиться на постоянной основе, являясь гарантией эффективного функционирования МО.

8. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

В основу рекомендаций по определению штатной численности органов муниципального управления целесообразно положить принцип многокритериевого измерения. В системе государственного и муниципального управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Если задаться целью, разработать методику определения лимита численности, например, финансовых органов муниципальных образований, здесь можно использовать следующий подход. При разработке нормативов численности работников муниципальных финансовых органов предлагается все муниципальные образования района разделить на три обособленные группы, исходя из следующих показателей: объем местного бюджета по доходам; объем местного бюджета по расходам; количество постоянных бюджетополучателей. В зависимости от количественной оценки этих показателей каждой территории присваивается определенная «весовая категория» (количество баллов). Далее, исходя из полученной оценки, определяется расчетная численность работников финоргана для каждой территории по следующей формуле:

Nj = У Сi* k (3.1)

где Nj - лимит численности работников управленческого персонала по j-ой территории; Сi - суммарное количество баллов по j-ой территории; n - количество показателей, используемых для определения норматива; k - коэффициент приведения, рассчитываемый как

k=Nmin/ Сmin (3.2),

где Nmin - минимально необходимая численность финоргана для осуществления его функций*; Сmin - минимальное количество баллов по j-ой территории**; *) - для районов Nmin = 8 ед., для городов Nmin = 8,5 ед.**) - для районов Сmin = 5 баллов, для городов Сmin = 3 балла. Согласно формуле лимит численности финансового органа определяется путем умножения количества баллов, полученных по j-ой территории на коэффициент привидения (k), который, в свою очередь, рассчитывается как отношение минимально необходимой численности финоргана (условного) для осуществления его функций к минимальному количеству баллов, полученному по j-ой территории.

Численность же аппарата администраций муниципальных образований корректнее всего, по мнению специалистов сектора государственной и муниципальной службы, привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые («нормативные») структуры аппаратов, скажем, по городским и сельским территориям с определенной численностью наличного населения, а далее на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов администраций по другим муниципальным образованиям региона.

Задача несколько усложняется, если в рамках одной территории присутствует одновременно и городская, и сельская инфраструктура. Здесь механизм расчета будет более сложным. Потребуется ввести в методику ряд дополнительных поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны будут учитывать такие факторы, как соотношение городского и сельского населения муниципального образования, общая численность наличного населения в муниципальном образовании, возможно - другие показатели.

Эффективность предложенных мероприятий определяется по степени достижения поставленных целей кадрового обеспечения муниципальных образований. Составляющими общей эффективности являются в первую очередь социальная и экономическая эффективность. Если первая проявляется в улучшении показателей качества жизни населения, то вторая - в приросте результативности всего хозяйства муниципального образования. Соблюдение принципа эффективности необходимо, так как обществу не нужны затраты на поиск, формирование резерва, аттестацию, переподготовку и повышение квалификации кадров, если последние не способны добиться улучшения положения дел в экономике, роста качества жизни населения муниципального образования.

По результатам проведенного в Третьей Главе исследования можно сделать следующие выводы:

Кадры всегда и везде решают все. В советское время чиновника готовили годами: присматривались к нему, отслеживали его принятие решения. Многие приходили в советские органы и партийный аппарат из цехов, школ, пройдя производственную школу. Такие люди знали, чем они будут заниматься. Если не хватало теоретических знаний, государство учило их. Кадрами не разбрасывались, понимали, что подготовка дело хлопотное, долговременное и дорогостоящее.

То есть в кадровой работе постоянно присутствовала целостность. Новая система начала только складываться, восстанавливаться, набирать обороты.

Сформулированные в конце исследования предложения (Проект Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района) и мероприятия, направленные на совершенствование кадрового обеспечения МО при ответственном их исполнении способны в течение года создать в Администрации Стерлитамакского района полноценную кадровую политику.

Глава 4. Информационное обеспечение проекта

Традиционно информацией принято называть сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом. Информационная система (ИС) служит для сбора и накопления информации, ее эффективного использования для всевозможных целей.

Базу данных можно определить как унифицированную совокупность данных, совместно используемую всем персоналом предприятия, банка или учебного заведения. Задача БД состоит в хранении всех представляющих для некоторого предприятия интерес данных в одном месте, причем таким способом, который заведомо исключает их избыточность. Хранение множественных копий данных в различных местах предприятия чревато возникновением рассогласований между предположительно идентичными наборами данных. В хорошо спроектированной БД избыточность данных исключается, и вероятность сохранения противоречивых данных минимизируется.

4.1 Обоснование и выбор состава автоматизируемых задач

Предпроектное обследование сформировало список функциональных задач, подлежащих автоматизации. На последующих этапах работ определены основные задачи, обязательные для автоматизации. Были выявлены второстепенные, и те, которые автоматизировать нецелесообразно из-за их сложности или незначительности.

Создание АСУ требует значительных трудовых, материальных и денежных затрат, величина которых различна для разных объектов управления. Неодинакова и эффективность отдельных АСУ. Это вызвано многими причинами. Главные из них - особенности объектов, для которых создаются АСУ, различия в составе и содержании функциональной и обеспечивающей частей систем, глубина охвата автоматизации функций и задач управления.

Выбор состава автоматизируемых задач и соизмерение получаемого эффекта с затратами на его достижение необходимо осуществлять строго в соответствии с особенностями конкретных объектов, реальными производственными условиями. К основным факторам, влияющих на выбор состава задач АСУ в общем случае, относятся:

экономическая целесообразность автоматизации решения задач (то есть степень получаемого эффекта);

возможность формализации различных функций и комплексов задач управления;

трудоемкость и периодичность решения задач;

наличие средств обеспечения (методического, информационного, технического);

При выборе состава задач учитывалось, что большая трудоемкость выполнения определенных функций в отделе кадров производится вручную и высока частота их повторения, что является серьезным основанием для автоматизации этих функций.

При выборе состава автоматизируемых задач учитывались традиционные для данного предприятия задачи.

Вначале разрабатываются критерии или требования к формируемым задачам, а затем осуществляется отбор задач, удовлетворяющих этим требованиям.

Основными критериями выбора стали:

степень влияния реализации задачи на основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности предприятия;

трудоемкость реализации задачи в ручном и автоматизированном вариантах;

объем хранимой и передаваемой информации, необходимый для реализации задач (определяемых с учетом информационной емкости документов, показателей, процедур и периода хранения);

трудоемкость автоматизации.

Критериями формирования комплексов задач являются:

принадлежность задач к единому объекту управления;

реализация функций одного подразделения;

общность входной информации;

общность алгоритма преобразования входной информации в выходную;

4.2 Внедрение программного продукта БОСС-Кадровик

БОСС-Кадровик - автоматизированная система управления персоналом, позволяющая оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

БОСС-Кадровик позволяет:

планировать структуру организации, штатные расписания и кадровую политику;

производить расчет заработной платы, оперативный учет движения кадров;

вести административный документооборот по персоналу и учету труда, аттестации и определению потребностей (обучение, повышение квалификации) работников;

рекрутинг персонала на вакантные должности;

ведение архивов без ограничения сроков давности и многое другое.

За тринадцатилетний период развития система БОСС-Кадровик прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета заработной платы до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом, которая успешно используется сотнями российских предприятий практически всех отраслей, включая организации федерального масштаба и государственный сектор управления.

Система БОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое информационное пространство, однако в зависимости от решаемых задач и служебных полномочий каждый из них имеет свои права санкционированного доступа к данным и справочникам.

Данная система внедрена в следующих учреждениях:

- Федеральная служба государственной статистики;

- УМНС России по г. Москве;

- Федеральный кадастровый центр 'Земля';

- Федеральное Агентство Водных Ресурсов;

- Государственная корпорация 'Агентство по страхованию вкладов';

- Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости;

- Министерство природных ресурсов РФ;

- Федеральная служба по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия;

- Администрация г. Магнитогорска;

- Администрация г. Бийска;

- Администрация Ангарского муниципального образования Иркутской области;

- Администрация г. Якутска;

- Администрация Красноярского края;

- Аппарат правительства Удмуртии.

Внедрение автоматизированной системы управления персоналом БОСС-Кадровик на наш взгляд является одним из ключевых условий успешного развития кадрового потенциала Администрация Стерлитамакского района.

Задачи:

- cовершенствование системы управления персоналом в условиях интенсивного развития фабрики

- автоматизация кадрового учета и расчета заработной платы

- сопряжение с ERP-системой - SAP R/3, Формирование отчетности для МНС, ПФР и Госкомстата

Решение

Внедрение системы управления персоналом «БОСС-Кадровик» на платформе Microsoft® SQL Server™

Описание системы Босс - Кадровик

БОСС-Кадровик позволяет:

- планировать структуру организации, штатные расписания и кадровую политику;

- производить расчет заработной платы, оперативный учет движения кадров;

- вести административный документооборот по персоналу и учету труда, аттестации и определению потребностей (обучение, повышение квалификации) работников;

- рекрутинг персонала на вакантные должности;

- ведение архивов без ограничения сроков давности и многое другое.

За тринадцатилетний период развития система БОСС-Кадровик прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета заработной платы до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом, которая успешно используется сотнями российских предприятий практически всех отраслей, включая организации федерального масштаба и государственный сектор управления.

Система БОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое информационное пространство, однако в зависимости от решаемых задач и служебных полномочий каждый из них имеет свои права санкционированного доступа к данным и справочникам.

Учетно-вычислительный контур - Основная задача контура - описание организационной структуры предприятия (корпорации, холдинга, объединения), а также ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов, расчету заработной платы, формированию данных для передачи в государственные органы. Здесь вводится информация о предприятиях, входящих в состав холдинга, их организационном делении и штатном расписании.

Контур предназначен для следующих работников и специалистов:

- экономистов планово-экономического отдела или отдела труда и заработной платы;

- инспекторов отделов кадров и менеджеров по персоналу;

- для руководителей различного уровня, в т.ч. и высшего руководства;

- табельщиков и сотрудников табельных бюро;

- мастеров и начальников цехов;

- бухгалтеров расчетной части и главных бухгалтеров предприятий.

К важным особенностям системы БОСС-Кадровик относится то, что в ней различаются понятия 'работник' и 'физическое лицо'. Один и то же человек (физическое лицо) может быть принят на работу с любым статусом (кроме 'постоянно') на любое предприятие неограниченное число раз. Исходя из каждого факта приема/перемещения/замещения/увольнения, в процессе работы работника на предприятии создается его собственная история назначений и изменений, которая не зависит от другого места его работы. Изменением в истории назначений считается не только перевод в другой отдел или на другую должность, но и изменение каких-либо параметров, например оклада. Работник может быть уволен по любому месту работы, что не отражается на других местах его работы. Но при этом личные данные заводятся в систему только один раз - на физическое лицо.

Функциональные возможности системы:

- создание и ведение корпоративной структуры предприятия или холдинга любой сложности. Вся история по расформированным предприятиям и подразделениям сохраняется в базе данных (БД);

- поддержка множественных иерархических структур, объединяющих персонал: организационных, функциональных, проектных, бюджетных и пр.;

- создание новых, переподчинение и ликвидация имеющихся подразделений на основании подготовленных и подписанных приказов;

- ведение и планирование штатного расписания (ШР) структурных подразделений предприятия. Ведение действующего и любого количества версий планируемого штатного расписания. Тем самым работа по планированию ШР может быть разделена на участки. Сохранение всей истории изменений ШР;

- поддержка работы с окладами, часовыми ставками, тарифной сеткой и различными надбавками и доплатами;

- выполнение групповых операций с позициями ШР, их атрибутами (в том числе массовое индексированное изменение окладов и/или часовых тарифов);

- подготовка различных выходных документов по ШР, а также регламентированной отчетности для Госкомстата РФ;

- обеспечение всего спектра работ инспектора управления по труду и заработной плате: планирование структуры, учет труда, аналитика затрат на оплату труда, начисления/удержания по персоналу с формированием соответствующих приказов;

- ведение полной информации о персонале и осуществление операций с ним, включая прием и увольнение работников на работу, перемещение по службе, замещение, совмещение, ведение личных карточек, трудовых книжек, стажа (общий, непрерывный, на предприятии, пр.), оформление отпусков и больничных листов, командировок, учет поощрений, взысканий, подарков, страховых услуг, данных о военнообязанных. Объем хранимой информации полностью соответствует форме Т2 и даже существенно превосходит ее требования;

- при необходимости хранить данные о персонале, не предусмотренные базовой поставкой системы, существует механизм дополнительных атрибутов, позволяющий объявить абсолютно любые атрибуты, характеризующие работника, должность, строки ШР, родственников работника, подразделения, предприятия и многие другие объекты;

- с работником, кандидатом, строкой ШР могут быть связаны дополнительные документы (инструкции, резюме, копии дипломов, сертификатов и т.д.);

- автоматическое формирование приказов, связанных с основными действиями по приему, увольнению, перемещению работника (версия Microsoft® SQL Server™), либо автоматическое выполнение действий с работниками, кандидатами, строками ШР при проведении соответствующих приказов (версия Oracle® Server). Реализованы все необходимые типовые формы, регламентированные ФСГС. При необходимости формы документа могут быть легко изменены;

- формирование большого числа различных справок, аналитических отчетов, статистических форм;

- неограниченное по времени хранение информации по персоналу. Возможность в любой момент получить любую информацию по давно уволенному персоналу, расстановке персонала на любую дату в прошлом и прочую архивную информацию;

- учет кандидатов на работу и всех необходимых персональных данных по ним;

- ведение учета мероприятий по аттестации и переподготовке кадров;

- формирование и планирование кадрового резерва;

- учет рабочего времени как суммарно за месяц, так и ежедневно. Автоматическое формирование табелей на основании планирования графиков работы, систем оплаты труда работников с последующим вводом отклонений;

- отработанное время за месяц по каждому работнику и по каждому типу отработанного времени суммируется и используется в качестве исходных данных для автоматического начисления заработной платы;

- система поставляется с более чем 150 преднастроенными типовыми видами оплаты (ВО). Алгоритмы расчета ВО доступны для настройки, и при необходимости может быть реализован ВО любой сложности;

- расчет как повременной, так и сдельной оплаты труда (индивидуальные и бригадные наряды) с любыми методами распределения сумм;

- расчет аванса, отпусков и больничных, межрасчетных выплат. Начисление и расчет различных доплат и удержаний;

- расчет основных налогов (единый социальный налог и налог на доходы физических лиц) в соответствии с законодательством;

- корректный с бухгалтерской точки зрения перерасчет заработной платы прошлых периодов;

- возможность проводить расчет заработной платы несколько раз в месяц (любое число раз) с автоматическим формированием платежных и отчетных документов (расчет налогов, платежные ведомости, проводки) отдельно по каждому такому расчету;

- настройка шаблонов и автоматическое формирование бухгалтерских проводок с автоматическим разбиением сумм в разрезе 6 стандартных и 7 произвольных уровней аналитики;

- большое количество отчетных документов, в том числе унифицированные формы ФСГС, автоматическое и в полном объеме формирование отчетности для ФНС и ПФР.

Контур управления кадровыми процессами

Многие предприятия, автоматизировавшие учет кадров и расчет заработной платы, включают в перечень своих приоритетных задач разработку и внедрение различных процедур управления персоналом (процедуры оценки персонала, обучения и т.п.). Для эффективного массового применения таких процедур необходима их автоматизация. Контур управления кадровыми процессами системы БОСС-Кадровик создан специально для этого.

Контур предназначен для следующих работников и специалистов:

- руководителей высшего звена;

- линейных менеджеров и руководителей структурных подразделений;

- специалистов служб управления персоналом;

- непосредственно самих работников предприятия.

Контур анализа кадровых процессов

Работа, проводимая в рамках контура управления кадровыми процессами, безусловно, важна. Но по своей сути она нацелена на каждую должность в отдельности и на каждого отдельного сотрудника. Поэтому, даже после проведения всех необходимых мероприятий по управлению персоналом, возникает необходимость оценить, в какой степени поставленные задачи выполнены в целом по всему предприятию, холдингу, объединению. Здесь необходим специальный аналитический инструмент, с одной стороны, опирающийся на учетные данные по персоналу и результаты проведения мероприятий по управлению кадровыми процессами, с другой - предоставляющий специальные механизмы анализа всего массива данных. Таким инструментом является контур анализа кадровых процессов системы БОСС-Кадровик.

Контур предназначен для следующих работников и специалистов:

- специалистов служб управления персоналом;

- аналитиков из числа руководителей среднего и высшего звена;

- руководителей высшего звена.

Контур предназначен для наиболее важных (с точки зрения конкретного предприятия) кадровых процессов настройка численных критериев, определяющих степень проявления кадровых процессов. Такими процессами могут быть:

- укомплектованность персоналом;

- формирование качественного состава персонала;

- движение персонала;

- дисциплина и производительность труда;

- затраты на содержание персонала;

- задание граничных значений критериев для базовых кадровых процессов с целью дальнейшего анализа в рамках всего холдинга или отдельных предприятий. Граничные значения определяют состояния, когда ситуация на предприятии может считаться нормальной, приемлемой, критичной и т.д.;

- формирование для каждого граничного значения базы знаний, определяющей возможные управленческие решения, способные нормализовать ситуацию. Причем система при проведении анализа может предлагать соответствующие решения автоматически;

- анализ ситуации может проводиться не просто по соответствующим настроенным критериям, но и в любом разрезе, предоставляемом учетными данными (по полу, возрасту, уровню образования, должностям, подразделениям, по времени, категориям работников и т.д.);

- представление результатов как в табличном виде (с выделением цветом граничных значений), так и в виде графиков и диаграмм.

Внедрение проекта планируется в 2013 году.

Ситуация

Компьютерный парк Администрация Стерлитамакского района насчитывал около 45 рабочих станций, из которых все установленны в здание администрации района. Успешное выполнение задач в области муниципального управления администрацией Стерлитамакского района возможно только при грамотном использование современных информационных решений, организованных по централизованному принципу. Достаточно сказать, что по выделенным каналам связи пропускной способностью 12 мбит/с работают единая информационная система и внутренняя телефония администрации.

Реализация проекта

При выборе программного обеспечения, применяемого в компании, основная ставка делается на профессионализм создателей, поэтому предпочтение отдается не собственным разработкам, а отлаженным системам известных поставщиков ПО. Не стала исключением из этого правила и информационная система управления персоналом и расчета заработной платы, призванная решить текущие и прогнозируемые задачи кадровой службы администрации. К ее выбору администрация Стерлитамакского района приступила осенью 2012 года. В качестве возможных вариантов рассматривались четыре программных продукта: модуль HR системы R/3, система БОСС-Кадровик, АиТ: Управление персоналом и 1С: Зарплата и Кадры. Оценка проводилась по целому ряду параметров, в том числе: стоимость системы, быстрота внедрения, возможность работы в распределенной структуре по выделенным каналам связи, возможность работы всего холдинга в рамках одной инсталляции, функциональные возможности, наличие успешных проектов.

В результате тщательного анализа выбор был сделан в пользу системы управления персоналом БОСС-Кадровик на платформе Microsoft® SQL Server™.

Планируется с помощью системы БОСС-Кадровик вести управление кадрами муниципальной службы администрации района.

Планируемые результаты внедрения

Основные пользователи системы - сотрудники сектора кадрового учета и статистики департамента управления персоналом - получат возможность оперативно находить необходимую информацию и делать любые статистические срезы для последующего анализа. Кроме того, специалисты этого сектора сформируют с помощью системы отчеты в Госкомстат. Сотрудники, отвечающие за табельный учет, смогут уделять больше внимания качеству выполнения своих обязанностей, так как большую часть рутинной работы по формированию табеля БОСС-Кадровик возьмет на себя.

Сотрудники отдела учета расчетов по оплате труда, который входит в бухгалтерию, осуществят с помощью БОСС-Кадровик расчет заработной платы и сформируют с помощью системы все отчеты в МНС и ПФР. Специалисты ИТ-службы Администрация Стерлитамакского района смогут интегрировать систему БОСС-Кадровик с действующими в администрации системами других производителей, самостоятельно объединив службы, использующие в своей работе сервисы системы БОСС-Кадровик, в единое информационное пространство.

4.3 Определение общей экономической эффективности

Современный подход к проектированию информационных систем включает в себя расчет экономической эффективности создаваемого программного продукта. Постоянный рост объема информационных систем и компьютерных технологий приводит к увеличению материальных и трудовых затрат на автоматизирование и проектирование определенной области. Сами же информационные системы становятся более дорогостоящими и требовательными. Для решения проблемы автоматизации очень важно применить точный расчет экономической выгоды от построения новой информационной системы.

Главной целью автоматизации является эффективность, достигаемая путем совершенствования системы управления. Для достижения наибольшего эффекта снижение затрат на обработку информации не является главным фактором. Следует учитывать, что эти затраты входят в издержки производства и между ними и общей эффективностью существует прямая пропорциональная зависимость. Ввиду этого, выбор более экономичных вариантов автоматизации является важным условием проектирования машинного решения экономических задач.

Программный продукт (ПП) - это программа на носителе данных, являющаяся продуктом промышленного производства. [5].

Одной из характеристик качества программного продукта (а именно характеристикой с точки зрения соотношения затрат и результатов его функционирования) является экономическая эффективность качества программного продукта.

К основным показателям экономической эффективности относятся:

- экономический эффект;

- коэффициент экономической эффективности капитальных вложений;

- срок окупаемости капитальных вложений.

Эффективность - одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих единого общепризнанного определения. По распространенному мнению, это одна из возможных характеристик качества системы, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы.

Экономический эффект - результат внедрения какого-либо мероприятия, выраженный в стоимостной форме, в виде экономии от его осуществления.

Для количественной оценки эффективности внедрения системы автоматизации управления персоналом рассчитаем трудозатраты сотрудников, работающих в отделе кадров.

Управлением персонала в администрации занимается кадровая служба. Активная работа с кадровой информацией длиться в среднем 3 месяца, причем занимают 80% рабочего времени сотрудников кадровой службы. Остальные 9 месяцев также проводятся работы по управлению персоналом, но они занимают уже около 50% рабочего времени сотрудников. Все сотрудники кадровой службы (5 человек) в той или иной степени ответственны за управление персонала, поэтому для удобства расчетов примем среднюю заработную плату, приходящуюся на всех сотрудников кадровой службы в месяц, равной 20 000 рублей.

Рассчитаем затраты по заработной плате, приходящиеся на кадровую службу при осуществлении ею функции кадрового управления.

Время, затрачиваемое КС на кадровое управление

3 (месяца) * 0,8 (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника КС) = 2,4 (месяца)

Время, затрачиваемое сотрудниками КС на управление персоналом в течении остальных 9 месяцев

9 (месяцев) * 0,5 (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника КС на бюджетное управление предприятием в течении 9 месяцев) = 4,5 (месяца)

Заработная плата, выплаченная сотрудникам КС за работу по кадровому управлению за год

20 000 рублей (среднемесячная заработная плата всех сотрудников КС) * (2,4 + 4,5) (время, затраченное в год сотрудниками КС на осуществление мероприятий по кадровому управлению) = 138000 рублей.

138000 * 5 = 690000 руб.

При автоматизации системы кадрового управления снизятся затраты времени сотрудников на работу с ней, а именно:

коэффициент затрат общего рабочего времени сотрудников КС снизится на 0,3;

Произведем расчет с новыми коэффициентами для определения экономического эффекта.

3 * 0,5 = 1,5 (месяца)

9 * 0,2 = 1,8 (месяца)

20000 * (1,5 + 1,8) = 66000 рублей

66000 * 5 =330000 руб.

Экономический эффект = 690000- 330000 =360000 рублей.

Единовременные затраты на приобретение и установку программы составят 80000 рублей.

Итого экономический эффект от автоматизации кадрового управления за год составит 360000 - 80000 = 280000 рублей.

Самый главный экономический эффект от внедрения системы заключается, в том что в администрации района по результатам работы автоматизированной системы, формируется эффективная кадровая политика, которая способствует более качественной работе и соответственно более высокому уровню муниципального управления в Стерлитамакском районе.

Глава 5. Меры безопасности при работе с компьютером работников кадровой службы Администрации Стерлитамакского района

Соблюдение всех норм и правил при работе с компьютером приводит к повышению производительности труда. Руководители предприятий, организаций и учреждений вне зависимости от форм собственности и подчиненности в порядке обеспечения производственного контроля обязаны привести рабочие места пользователей ВДТ и ПЭВМ в соответствие с требованиями Санитарных правил и Норм.

Существуют основные понятия, характеризующие безопасность при работе с компьютером:

- вредный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может произвести к его травме;

- безопасные условия труда - условия труда, при которых воздействие на рабочих вредных или опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленные нормативы;

- рабочее место - место, куда работник должен прибыть и находится в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

5.1 Санитарные нормы и правили

Требования к видеодисплейным терминалам и персональным электронно-вычислительным машинам

Конструкция ВДТ применяемых в кадровой службе полностью соответствует СанПиН п. 3.3. Обеспечивает возможность фронтального наблюдения экрана путем поворота корпуса в горизонтальной плоскости вокруг вертикальной оси в пределах ±30 градусов и в вертикальной плоскости вокруг горизонтальной оси в пределах ±30 градусов с фиксацией в заданном положении. Все мониторы имеют матовую поверхность, не создающую бликов, гигиенический сертификат.

Клавиатуры располагаются на специальных выдвижных поверхностях, отделенных от основной столешницы на расстоянии 100 - 300 мм от края, обращенного к пользователю, что соответствует СанПиН п. 8.2.8.

Видеодисплейные терминалы, персональные электронно-вычислительные машины и клавиатуры соответствуют всем нормам СанПиН п. 3.1 - 3.11.

Требования к помещениям для эксплуатации ВДТ и ПЭВМ

Помещения с ВДТ и ПЭВМ имеют естественное и искусственное освещение. Естественное освещение осуществляется через оконные проемы. Оконные проемы снабжены жалюзи. Коэффициент естественной освещенности не ниже 1,2%. Площадь помещения составляет 45 м. кв. и объем 157,5 м. куб. В помещении работают 4 человека, и создано два рабочих места. См. рис. 4.1.

На один компьютер приходится в среднем по 12 кв. м и 30 куб. м., что соответствует допустимым нормам СанПиН п. 4.4.

Помещение оборудовано системой общего отопления и кондиционирования воздуха. СанПиН п. 4.10.

Пол во всех помещениях покрыт ламинатом. Поверхность пола ровная, без выбоин, нескользкая, удобная для очистки и влажной уборки, обладает антистатическими свойствами в соответствии СанПиН п. 4.16.

К потолку прикреплены подвесные потолки из натуральных материалов соответствующие российским стандартам. Полимерные материалы, используемые для внутренней отделки интерьера помещения, разрешены для применения органами Государственного санитарно-эпидемиологического надзора, что соответствует СанПиН п. 4.14.

Все отделы снабжены противопожарной сигнализацией, также есть заключения пожарной охраны, подтверждающие соответствие нормам противопожарной безопасности. Все помещения снабжены огнетушителями.

Вся проводка заземлена и для предотвращения неисправностей проводится еженедельный контроль вычислительной техники. Офисная мебель соответствует всем стандартам эргономики и удобна в использовании.

Помещение отдела кадров полностью соответствует СанПиН п. 4.14. - 4.16.

Требования к микроклимату, содержанию аэроионов и вредных химических веществ в воздухе помещений эксплуатации ВДТ и ПЭВМ

В помещение обеспечиваются оптимальные параметры микроклимата.

В холодный период года температура воздуха составляет около 22 градусов Цельсия, относительная влажность воздуха около 50% и скорость движения воздуха 0,1 м/с. В теплый период года температура воздуха составляет около 23 градусов Цельсия, относительная влажность воздуха около 45% и скорость движения воздуха 0,1 м/с, что соответствует нормам СанПиН п. 5.2.

Уровни положительных и отрицательных аэроионов в воздухе помещения и содержание вредных химических веществ соответствует нормам СанПиН п. 5.6, 5.8.

Содержание вредных химических веществ в воздухе помещений использования не должно превышает среднесуточные концентрации для атмосферного воздуха и соответствует нормам СанПиН п. 5.9.

Требования к шуму и вибрации

Уровень шума на рабочих местах не превышает 50 дБА, уровень вибрации не превышает допустимых значений приведенных в санитарных правилах и нормах, что соответствует нормам СанПиН п. 6.2, 6.3.

5.2 Расчет освещенности рабочего места

Расчет освещенности рабочего места сводится к выбору системы освещения, определению необходимого числа светильников, их типа и размещения. Исходя из этого, рассчитаем параметры искусственного освещения.

Искусственное освещение выполняется посредством электрических источников света двух видов: ламп накаливания и люминесцентных ламп.

Предлагается использовать люминесцентные лампы, которые, по сравнению с лампами накаливания, имеют существенные преимущества:

- по спектральному составу света они близки к дневному, естественному освещению;

- обладают более высоким КПД (в 1,5-2 раза выше, чем КПД ламп накаливания);

- обладают повышенной светоотдачей (в 3-4 раза выше, чем у ламп накаливания);

- более длительный срок службы [22].

Расчет освещения производится для комнаты площадью 45 кв. м, ширина которой 5 м, длинна 9 м и высота 3,5 м. Воспользуемся методом светового потока. Для определения количества светильников определим световой поток, падающий на поверхность по формуле:

где F - рассчитываемый световой поток, Лк;

Е - нормированная минимальная освещенность, Лк (определяется по таблице). Работу оператора, в соответствии с этой таблицей, можно отнести к разряду точных работ, следовательно, минимальная освещенность будет Е = 300 Лк при газоразрядных лампах;

S - площадь освещаемого помещения (в нашем случае S = 45 кв. м);

Z - отношение средней освещенности к минимальной (обычно принимается равным 1,1-1,2 , пусть Z = 1,1);

К - коэффициент запаса, учитывающий уменьшение светового потока лампы в результате загрязнения светильников в процессе эксплуатации (его значение определяется по таблице коэффициентов запаса для различных помещений и в нашем случае К = 1,5);

n - коэффициент использования, (выражается отношением светового потока, падающего на расчетную поверхность, к суммарному потоку всех ламп и исчисляется в долях единицы; зависит от характеристик светильника, размеров помещения, окраски стен и потолка, характеризуемых коэффициентами отражения от стен (Рс) и потолка (Рп)), значение коэффициентов Рс и Рп определим по таблице зависимостей коэффициентов отражения от характера поверхности: Рс=50%, Рп=70%. Значение n определим по таблице коэффициентов использования различных светильников. Для этого вычислим индекс помещения по формуле:

где S - площадь помещения, S = 45 кв. м;

h - расчетная высота подвеса, h = 3,50 м;

A - ширина помещения, А = 5 м;

В - длина помещения, В = 9 м.

Подставив значения получим:

I = 45/3,50*(5+9) = 1,8

Зная индекс помещения I, Рс и Рп, по таблице находим n = 0,41

Подставим все значения в формулу для определения светового

потока F получаем:

F = 300*1,5*45*1,1/0,41 = 54329 Лк.

Для освещения выбираем люминесцентные лампы типа ЛБ40-1, световой поток которых F = 4320 Лк.

Рассчитаем необходимое количество ламп по формуле:

где N - определяемое число ламп;

F - световой поток, F = 54329 Лк;

Fл- световой поток лампы, Fл = 4320 Лк.

N = 54329/4320 = 12 шт.

Для освещения выбираем люминесцентные лампы типа ЛБ40-1, световой поток которых F = 4320 Лк.

Таким образом, необходимо установить 12 ламп ЛБ40-1.

Электрическая мощность всей осветительной системы вычисляется по формуле:

где P1 - мощность одной лампы = 40 Вт, N - число ламп = 12.

Робщ= 40*12 = 480 Вт.

В отделе кадров предлагаем использовать новую модель люминесцентного встраиваемого светильника - LS155. В чём её преимущества по сравнению с обычными люминесцентными светильниками?

-- Во-первых, это усовершенствованная форма отражателя. LS155 более широко рассеивает лучи света, в результате чего обеспечивается высокое качество освещения.

-- Во-вторых, световой элемент в LS155 представляет собой одну лампу повышенной яркости. Её гораздо проще и удобнее заменить в случае необходимости.

-- Светильники LS155 работают на основе метода высокочастотной ЭПР спектроскопии, который обеспечивает нормальную степень пульсации светового потока. LS155 не мерцает во время работы и соответствует установленным нормам и требованиям, которые касаются пульсации.

-- Торговые залы, офисные помещения и рабочие места сотрудников хорошо освещены, причём это достигается за счёт меньшего количества светильников, соответственно, дополнительно экономится электроэнергия.

Светильники размещены в специальных световых коробах четырьмя рядами по два в каждом (рис. 5.2). [5].

Требования к организации и оборудованию рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ

Расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов составляет 1,5 м. расстояние до стены 30 см., что соответствует требованиям СанПиН п. 8.1.2. См. Рис. 5.1.

Рабочие столы специализированы для компьютерной техники и обеспечивают оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей (размер ВДТ и ПЭВМ, клавиатуры, и др.), характера выполняемой работы, что соответствует СанПиН п. 8.1.9.

Рабочие стулья (кресла) соответствуют СанПиН п. 8.1.11 они подъемно-поворотные и регулируемые по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна независима, легко осуществляема и иметь надежную фиксацию. Экран видеомонитора находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600 - 700 мм. СанПиН п. 8.1.13.

Рис. 5.1. Расположение оборудования и мебели в отделе кадров.

Рис. 5.2. Схема расположение светильников в отделе кадров

Влажная уборка производится ежедневно, что соответствует нормам СанПиН п. 8.1.14.

Рабочие места не оборудованы подставками для ног, что не соответствует СанПиН п. 8.2.5. Каждое рабочее место должно быть оснащено подставкой для ног имеющей ширину не менее 300 мм, глубину не менее 400 мм, регулировку по высоте в пределах до 150 мм и по углу наклона опорной поверхности подставки до 20 градусов. Поверхность подставки должна быть рифленой и иметь по переднему краю бортик высотой 10 мм.

Рабочее место оснащено легко перемещаемым пюпитром для документов, что соответствует СанПиН п. 8.2.6 [9].

5.3 Расчет уровня шума

Одним из неблагоприятных факторов является высокий уровень шума, создаваемый печатными устройствами, оборудованием для кондиционирования воздуха, вентиляторами систем охлаждения в самих ЭВМ.

Для решения вопросов о необходимости и целесообразности снижения шума необходимо знать уровни шума на рабочем месте оператора.

Уровень шума, возникающий от нескольких некогерентных источников, работающих одновременно, подсчитывается на основании принципа энергетического суммирования излучений отдельных источников: Мотузко Ф.Я. Охрана труда. - М.: Высшая школа, 1989. С. 218.

где Li - уровень звукового давления i-го источника шума;

n - количество источников шума.

Полученные результаты расчета сравнивается с допустимым значением уровня шума для данного рабочего места. Если результаты расчета выше допустимого значения уровня шума, то необходимы специальные меры по снижению шума. К ним относятся: облицовка стен и потолка зала звукопоглощающими материалами, снижение шума в источнике, правильная планировка оборудования и рациональная организация рабочего места оператора.

Уровни звукового давления источников шума, действующих на оператора на его рабочем месте представлены в табл. 5.1

Таблица 5.1

Уровни звукового давления различных источников.

Источник шума	Уровень шума, дБ
Жесткий диск	40
Вентилятор	45
Монитор	17
Клавиатура	10
Принтер	45
Сканер	42

Обычно рабочее место оператора оснащено следующим оборудованием: винчестер в системном блоке, вентилятор(ы) систем охлаждения ПК, монитор, клавиатура, принтер и сканер.

Подставив значения уровня звукового давления для каждого вида оборудования в формулу , получим:

L?=10·lg(104+104,5+101,7+101+104,5+104,2)=49,5 дБ

Полученное значение не превышает допустимый уровень шума для рабочего места оператора, равный 65 дБ (ГОСТ 12.1.003-83) ГОСТ 12.1.003-83 CCБT. Шум. Oбщиe тpeбoвaния бeзoпacнocти. И если учесть, что вряд ли такие периферийные устройства как сканер и принтер будут использоваться одновременно, то эта цифра будет еще ниже. Кроме того при работе принтера непосредственное присутствие оператора необязательно, т.к. принтер снабжен механизмом автоподачи листов.

5.4 Расчет электробезопасности

Работы, связанная с эксплуатацией ПЭВМ в помещении, относится к категории 'без повышенной опасности' поражения электрическим током.

Защитным заземлением называется преднамеренное электрическое соединение с землей или ее эквивалентом металлических не токоведущих частей, которые могут оказаться под напряжением. В сетях с заземленной нейтралью заземление корпуса электроустановки не способно обеспечить в полной мере защиту от поражения электрическим током. В сетях с заземленной нейтралью напряжением до 1000В в качестве защиты при замыкании на корпус применяется зануление. Занулением называется преднамеренное электрическое соединение с нулевым защитным проводником металлических не токоведущих частей, которые могут оказаться под напряжением. Зануление создает путь малого сопротивления для тока замыкания на корпус и превращает его в ток короткого замыкания, способный вызвать быстрое перегорание плавких предохранителей или срабатывание автоматических выключателей. Так осуществляется селективное отключение поврежденных объектов от сети. Кроме того, благодаря применению повторного заземления нулевого проводника зануление частично снижает потенциал корпуса относительно земли в момент замыкания. Беляев А.В. Выбор аппаратуры, защиты и кабелей в сетях 0,4 кВ Л.: Энергоатомиздат, 1988. С. 76.

Целью расчета зануления является определение условий, при которых оно быстро отключает поврежденную установку от сети. Автоматическое отключение имеет место при условии

,

где - номинальный ток или ток срабатывания автоматического выключателя, А;

k - коэффициент кратности тока, при защите предохранителями кратность тока должна быть не менее 3.

Номинальный ток Iном. в помещении равен 30 А.

Выражение для Iкз с учётом петли «фазный провод - нулевой защитный провод» (петли «фаза-нуль») будет иметь вид:

где Uф - фазное напряжение сети;

Zт - полное сопротивление трансформатора;

Zп - полное сопротивление петли «фаза-нуль»;

где RФ и Rнз - активное сопротивление фазного и нулевого проводников соответственно, Ом;

XФ и X0 - внутренние индуктивные сопротивления фазного и нулевого проводников соответственно, Ом;

Xп - внешнее индуктивное сопротивление петли «фаза - нуль», Ом.

Сопротивление XФ, X0 для проводников из цветных металлов не превышают 0,0156Ом/км, а XП для кабеля - около 0,1Ом/км. Карякин Р.Н. Нормы устройства сетей и зеземления. - М., Энергосервис 2002 г. С. 116.

Пренебрегая индуктивными сопротивлениями, имеем:

(4.5)

Значение RФ и Rнз определяются по формуле

(4.6)

где - удельное сопротивление металла, Ом•мм2 /м;

l - длина проводника;

S - площадь поперечного сечения, мм2.

Учитывая, что сечение нулевых проводников выбирается вдвое меньше фазных, имеем

С учётом формул (4.5) и (4.6) можно записать:

Из справочных данных для трансформатора мощностью 160 кВА со схемой соединения обмоток Y/YH, находим что ZТ/3 = 0,159 Ом. Номинальный ток сети равен 25А (согласно используемому плавкому предохранителю). Удельное сопротивление алюминия =0,028 Ом•мм2/м, длина линии до трансформатора 250 м.

В итоге получим:

(Ом),

(Ом).

Тогда с учётом формулы (4.6) имеем:

(мм2).

Таким образом, сопротивление нулевого провода и его поперечное сечение равны 1,85 Ом и 3,78 мм2 соответственно.

По формуле (3.5) найдём ток короткого замыкания:

(А)

При попадании фазы на зануленный корпус электроустановки должно произойти автоматическое отключение.

Рассчитаем коэффициент запаса:

Таким образом, выбранный предохранитель выбор по ГОСТ Р 50339.0-2003 ГОСТ Р 50339.0-2003 (МЭК 60269-1-98) Предохранители плавкие низковольтные и сечение нулевого провода отвечает требованиям защиты и в случае замыкания какой-либо фазы сети вставка перегорит и устройства вычислительного центра будут отключены.

Сопротивление заземления нейтрали R0 должно быть таким, чтобы при замыкании одной из фаз на землю, напряжение корпуса оборудования Uз, к которому может прикоснуться человек, не превышало бы допустимого значения Uдоп = =100 В. Это требование выражается соотношением:

(4.7)

Минимальное значение RЗМ в сетях до 1000 В составляет 4 Ом, тогда:

R0 < 3,33 Ом.

Для обеспечения работы зануления нулевой защитный проводник должен иметь надёжные соединения и должна обеспечиваться непрерывность цепи от каждого корпуса электроустановки до нейтрали источника. Чтобы уменьшить сопротивление цепи зануления, защитный нулевой проводник соединяют со всеми заземлёнными металлическими конструкциями. Кроме того нулевой защитный проводник подлежит повторному заземлению, что снижает потенциал запуленных корпусов и напряжение прикосновения в случае обрыва цепи зануления.

Сопротивление повторного заземления нулевого защитного проводника RП должно быть таким, чтобы при замыкании одной из фаз на корпус напряжение UЗ, под которым окажется корпус, длительно не превышало допустимого значения UДОП = 100В.

Это требование выражается соотношением:

Для сопротивления нейтрали R0=3,33 Ом получим:

.

Таким образом, сопротивление повторного заземления нулевого защитного проводника RП < 7,1 Ом.

Следовательно, сопротивление повторного заземления нулевого защитного провода RП ? 7,1 Ом. Согласно ПЭУ Rп?10 Ом, следовательно, Rп=7,1 Ом соответствует нормам.

5.5 Проектирование рабочего места специалиста кадровой службы

Проектирование рабочих мест, снабженных видеотерминалами, относится к числу важнных проблем эргономического проектирования в области вычислительной техники.

Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Большое значение имеет также характер работы. В частности, при организации рабочего места программиста должны быть соблюдены следующие основные условия: оптимальное размещение оборудования, входящего в состав рабочего места и достаточное рабочее пространство, позволяющее осуществлять все необходимые движения и перемещения.

Эргономическими аспектами проектирования видеотерминальных рабочих мест, в частности, являются: высота рабочей поверхности, размеры пространства для ног, требования к расположению документов на рабочем месте (наличие и размеры подставки для документов, возможность различного размещения документов, расстояние от глаз пользователя до экрана, документа, клавиатуры и т.д.), характеристики рабочего кресла, требования к поверхности рабочего стола, регулируемость элементов рабочего места Зинченко В.П. Основы эргономики. - М.: МГУ, 1979. С. 75..

/

Главными элементами рабочего места программиста являются стол и кресло. Основным рабочим положением является положение сидя.

Рабочая поза сидя вызывает минимальное утомление программиста. Рациональная планировка рабочего места предусматривает четкий порядок и постоянство размещения предметов, средств труда и документации. То, что требуется для выполнения работ чаще, расположено в зоне легкой досягаемости рабочего пространства.

Моторное поле - пространство рабочего места, в котором могут осуществляться двигательные действия человека.

Максимальная зона досягаемости рук - это часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми максимально вытянутыми руками при движении их в плечевом суставе.

Оптимальная зона - часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми предплечьями при движении в локтевых суставах с опорой в точке локтя и с относительно неподвижным плечом.

Оптимальное размещение предметов труда и документации в зонах досягаемости:

ДИСПЛЕЙ размещается в зоне а (в центре);

СИСТЕМНЫЙ БЛОК размещается в предусмотренной нише стола;

КЛАВИАТУРА - в зоне г/д;

«МЫШЬ» - в зоне в справа;

СКАНЕР в зоне а/б (слева);

ПРИНТЕР находится в зоне а (справа);

/

ДОКУМЕНТАЦИЯ: необходимая при работе - в зоне легкой досягаемости ладони - в, а в выдвижных ящиках стола - литература, неиспользуемая постоянно.

На рис. 4.5 показан пример размещения основных и периферийных составляющих ПК на рабочем столе программиста.

1 - сканер, 2 - монитор, 3 - принтер, 4 - поверхность рабочего стола,

5 - клавиатура, 6 - манипулятор типа «мышь».

Для комфортной работы стол должен удовлетворять следующим условиям Практикум по безопасности жизнедеятельности под редакцией С. А. Бережного - Тверь: ТГТУ, 1997. С. 78.:

высота стола должна быть выбрана с учетом возможности сидеть свободно, в удобной позе, при необходимости опираясь на подлокотники;

нижняя часть стола должна быть сконструирована так, чтобы программист мог удобно сидеть, не был вынужден поджимать ноги;

поверхность стола должна обладать свойствами, исключающими появление бликов в поле зрения программиста;

конструкция стола должна предусматривать наличие выдвижных ящиков (не менее 3 для хранения документации, листингов, канцелярских принадлежностей).

высота рабочей поверхности рекомендуется в пределах 680-760мм. Высота поверхности, на которую устанавливается клавиатура, должна быть около 650мм.

Большое значение придается характеристикам рабочего кресла. Так, рекомендуемая высота сиденья над уровнем пола находится в пределах 420-550мм. Поверхность сиденья мягкая, передний край закругленный, а угол наклона спинки - регулируемый Практикум по безопасности жизнедеятельности под редакцией С. А. Бережного - Тверь: ТГТУ, 1997. С. 86..

Необходимо предусматривать при проектировании возможность различного размещения документов: сбоку от видеотерминала, между монитором и клавиатурой и т.п. Кроме того, в случаях, когда видеотерминал имеет низкое качество изображения, например заметны мелькания, расстояние от глаз до экрана делают больше (около 700мм), чем расстояние от глаза до документа (300-450мм). Вообще при высоком качестве изображения на видеотерминале расстояние от глаз пользователя до экрана, документа и клавиатуры может быть равным.

Положение экрана определяется:

расстоянием считывания (0,6…0,7м);

углом считывания, направлением взгляда на 20 ниже горизонтали к центру экрана, причем экран перпендикулярен этому направлению.

Должна также предусматриваться возможность регулирования экрана:

по высоте +3 см;

по наклону от -10 до +20 относительно вертикали;

в левом и правом направлениях.

Большое значение также придается правильной рабочей позе пользователя. При неудобной рабочей позе могут появиться боли в мышцах, суставах и сухожилиях. Требования к рабочей позе пользователя видеотерминала следующие:

голова не должна быть наклонена более чем на 20,

плечи должны быть расслаблены,

локти - под углом 80…100,

предплечья и кисти рук - в горизонтальном положении.

Причина неправильной позы пользователей обусловлена следующими факторами: нет хорошей подставки для документов, клавиатура находится слишком высоко, а документы - низко, некуда положить руки и кисти, недостаточно пространство для ног.

В целях преодоления указанных недостатков даются общие рекомендации: лучше передвижная клавиатура; должны быть предусмотрены специальные приспособления для регулирования высоты стола, клавиатуры и экрана, а также подставка для рук.

Существенное значение для производительной и качественной работы на компьютере имеют размеры знаков, плотность их размещения, контраст и соотношение яркостей символов и фона экрана. Если расстояние от глаз оператора до экрана дисплея составляет 60…80 см, то высота знака должна быть не менее 3мм, оптимальное соотношение ширины и высоты знака составляет 3:4, а расстояние между знаками - 15…20% их высоты. Соотношение яркости фона экрана и символов - от 1:2 до 1:15.

Во время пользования компьютером медики советуют устанавливать монитор на расстоянии 50-60 см от глаз. Специалисты также считают, что верхняя часть видеодисплея должна быть на уровне глаз или чуть ниже. Когда человек смотрит прямо перед собой, его глаза открываются шире, чем когда он смотрит вниз. За счет этого площадь обзора значительно увеличивается, вызывая обезвоживание глаз. К тому же если экран установлен высоко, а глаза широко открыты, нарушается функция моргания. Это значит, что глаза не закрываются полностью, не омываются слезной жидкостью, не получают достаточного увлажнения, что приводит к их быстрой утомляемости.

Создание благоприятных условий труда и правильное эстетическое оформление рабочих мест на производстве имеет большое значение как для облегчения труда, так и для повышения его привлекательности, положительно влияющей на производительность труда.

В целом мы пришли к выводу, что предложенная компоновка рабочего места соответствует требованиям безопасности. Так же мы считаем необходимым, что для создания безопасных условий труда необходимо произвести расчеты освещенности рабочего места и уровня шума на рабочем месте исходя из данных расчетов, мы сможем достичь оптимальных условий труда.

В данном разделе дипломной работы были изложены требования к рабочему месту менеджера. Созданные условия должны обеспечивать комфортную работу. В разделе на основании изученной литературы по данной проблеме, были указаны оптимальные размеры рабочего стола и кресла, рабочей поверхности, а также проведен выбор системы и расчет оптимального освещения производственного помещения, а также расчет уровня шума на рабочем месте соблюдение условий, определяющих оптимальную организацию рабочего места, позволит сохранить хорошую работоспособность в течение всего рабочего дня, повысит как в количественном, так и в качественном отношениях производительность труда, что в свою очередь будет способствовать более эффективной работе управленческого персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

На федеральном уровне, наиболее полно вопросы кадрового обеспечения деятельности органов местного самоуправления освещены именно в Федеральном законе «О муниципальной службе в Российской Федерации».

На уровне субъектов Российской Федерации регулирование вопросов организации местного самоуправления осуществляется уставами субъектов Российской Федерации, региональными законами, актами исполнительных органов и должностных лиц субъекта Российской Федерации.

В Администрации Стелитамакского района в официальных источниках информации отсутствуют какие-либо данные о кадровой политике, формировании кадрового резерва, численности муниципальных служащих, штатных расписаниях, вакантных должностях и т.д.

Проведенный в Администрации Стелитамакского района Администрации Стелитамакского района позволяет говорить об отсутствии полноценной кадровой политики.

Для решения выявленных проблем разработаны следующие предложения и мероприятия:

Предложения

* проект Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стелитамакского района;

* проект приложений к проекту Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стелитамакского района.

Мероприятия

Повышение популяризации муниципальной службы. Работа по наполнению сайта МО занимает от одного до трех месяцев, в зависимости от объема размещаемой информации. Обновление сайта в дальнейшем происходит на постоянной основе.

Создание в Администрации Стелитамакского района структурноо подразделений по работе с персоналом, либо ввод в штатное расписание специалиста по работе с кадрами. С учетом того, что ряд государственных функций передается ОМСУ, можно предположить, что в ближайшее время продолжится рост численности кадрового состава муниципальных служащих. Таким образом, внесение изменений в организационную структуру и штатное расписание МО станет вынужденной мерой.

Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами. При формировании политики переподготовки и повышения квалификации работников муниципальной службы необходимо ориентироваться на принцип непрерывности дополнительного профессионального образования.

Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.». Разработка кадровой политики МО занимает несколько месяцев и включает в себя ряд трудоемких процессов: анализ существующего положения, выявление сильных и слабых сторон, обозначение проблем и путей их решений, ресурсное и финансовое обеспечение, внедрение намеченных мероприятий, контроль над их реализацией и своевременные корректировки.

Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования. Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число муниципальных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.

Внедрение новых методов отбора кадров. На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы: конкурс документов, предварительное собеседование с претендентом, тестирование, оценка по рефератам, окончательное собеседование. Тщательный отбор кандидатов занимает длительное время, но позволяет получить достойных сотрудников.

Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами. Работа с кадровым резервом должна проводиться на постоянной основе, являясь гарантией эффективного функционирования МО.

Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

Эффективность предложенных мероприятий определяется по степени достижения поставленных целей кадрового обеспечения муниципальных образований. Составляющими общей эффективности являются в первую очередь социальная и экономическая эффективность. Если первая проявляется в улучшении показателей качества жизни населения, то вторая - в приросте результативности всего хозяйства муниципального образования. Соблюдение принципа эффективности необходимо, так как обществу не нужны затраты на поиск, формирование резерва, аттестацию, переподготовку и повышение квалификации кадров, если последние не способны добиться улучшения положения дел в экономике, роста качества жизни населения муниципального образования.

Список литература

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.

3. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 марта 2007 г. № 10 ст. 1152.

4. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 2 августа 2004 г. № 31 ст. 3215.

5. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрании законодательства Российской Федерации от 2 июня 2003 г. № 22 ст. 2063

6. Федеральный закон от 8 января 1998 года № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, № 2, ст. 224 - утратил силу с 1 июня 2007 года.

7. Закон Республики Башкортостан от 16 июля 2007 г. N 453-з 'О муниципальной службе в Республике Башкортостан'

8. ГОСТ 12.0.003 - 74 Опасные и вредные производственные факторы. Классификация факторов.

9. РД 2.2.755-99. Гигиенические критерии оценки условий труда по показателям вредности и опасности трудового процесса. Москва, 1999.

10. ГОСТ 12.1.005-88. ПДК вредных веществ в воздухе рабочей зоны.

11. СНиП 23-05-95. Естественное и искусственное освещение.

12. СанПиН 2.2.2.542-96. Гигиенические требования к ЭВМ и рабочему месту. Москва, 1996.

13. СНиП 2.04.05-91. Отопление, вентиляция и кондиционирование. Москва, 1992.

14. СН 512-78. Санитарные нормы, инструкции по проектированию зданий и помещений для ЭВМ. Москва, 1979.

15. ГОСТ 12.1.013-78. Система стандартов безопасности труда.

16. ГОСТ 6825-91 (МЭК 81-84) 'Лампы люминесцентные трубчатые для общего освещения' (утв. постановлением Госстандарта СССР от 22 марта 1991 г. N 316)

17. ГОСТ 12.1.003-83 CCБT. Шум. Oбщиe тpeбoвaния бeзoпacнocти

18. Бочарникова, М. А. Особенности регулирования трудовых отношений муниципальных служащих в законодательстве субъектов Российской Федерации / М.А. Бочарникова. // Трудовое право. 2008. № 4. с. 56 - 68.

19. Безопасность жизнедеятельности. /Под ред. Н.А. Белова - М.: Знание, 2000 - 364с.

20. Борьба с шумом на производстве: Справочник / Е.Я. Юдин, Л.А. Борисов; Под общ. ред. Е.Я. Юдина - М.: Машиностроение, 1985. - 400с., ил.

21. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2011. с. 415.

22. Величко В. Муниципалы. Кто они? Где и как их растят? // Служба кадров, 2012. - №10.

23. Государственная служба. Комплексный подход. / Под ред. А.В. Оболонского. - М.: Проспект, 20010. с. 285.

24. Дубовцев В.А. Безопасность жизнедеятельности. / Учеб. пособие для дипломников. - Киров: изд. КирПИ, 1992.

25. Зинченко В.П. Основы эргономики. - М.: МГУ, 1979. - 179с.

26. Киричук С. Кадровое обеспечение органов власти// Служба кадров, 2011. - №9.

27. Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации: Учебник. - М.: Юристъ, 2008. с. 415.

28. Мотузко Ф.Я. Охрана труда. - М.: Высшая школа, 1989. - 336с.

29. Нимаева О. Молодежь идет в муниципалы//Глава местной администрации, 2009. - №3.

30. Правовое регулирование труда муниципальных служащих / М. В. Бондаренко. - Обнинск: Институт муниципального управления, 20010. с. 315.

31. Пылин В.В. Некоторые аспекты реформирования муниципальной службы // Государственная власть и местное самоуправление, 2010. - №7.

32. Самгин Э.Б. Освещение рабочих мест. - М.: МИРЭА, 1989. - 186с.

33. Справочная книга для проектирования электрического освещения. / Под ред. Г.Б. Кнорринга. - Л.: Энергия, 1976.

34. Стенограмма круглого стола: Проблемы подготовки кадров для муниципальной службы и муниципального управления // Муниципальная служба, 2008. - №2.

35. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. с. 425.

36. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: Учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2008. с. 358.

37. Чиканова Л. А. Правовое регулирование труда государственных служащих: перспективы развития // Журнал российского права. 2009. № 3. с. 85 - 96.

38. Шкатулла В. Правовые основы подбора кадров // Хозяйство и право. 2009 № 5. с. 31 - 39.

39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учеб. пособие - М.: Норма-Инфра, 2008. с. 478.

40. Щербин В.А. Формы аттестации работников / В.А. Щербин // Служба кадров. 2010. № 12. с. 64 - 79.