Особенности управления персоналом кризисного предприятия на примере ОАО "Экспресс"

/

/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ

Особенности управления персоналом кризисного предприятия на примере ОАО «Экспресс»

Содержание

Введение

Глава 1. Управление персоналом в условиях кризисного предприятия

1.1 Кризис на предприятии, причины его возникновения

1.2 Кадровая политика в условиях кризисного предприятия

1.3 Особенности управления в условиях кризисного предприятия

Глава 2. Диагностика кризисного предприятия ОАО «Экспресс»

2.1 Общая характеристика и причины кризиса на предприятии ОАО «Экспресс»

2.2 Оценка кадрового состава предприятия ОАО «Экспресс»

2.3 Развитие, аттестация и мотивации работников предприятия в период кризиса

2.4 Рекомендации по улучшению кадровой политики ОАО «Экспресс»

Заключение

Библиография

Приложение

кризисный управление персонал кадровый

Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, приближенных за счет трудовых коллективов.

Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призваны привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товар.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Цель дипломной работы - изучение особенностей управления персоналом на предприятии ОАО «Экспресс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию в условиях кризиса.

Для достижения цели ставились и решались следующие задачи:

1. Рассмотреть причины кризиса на предприятии

2. Выявить роль кадровой политики в условиях кризисного предприятия

2. Проанализировать деятельность предприятия ОАО «Экспресс», выявить особенности управления персоналом.

4. Рассмотреть мотивацию персонала на кризисном предприятии

Объектом исследования в данной работе является кризисное предприятие ОАО «Экспресс».

Предмет исследования - особенности управления персоналом кризисного предприятия.

Теоретической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученых, в частности, таких как И. Адизес, В.Р. Веснин, А.П. Градов, П. Друкер, Т.Б. Базаров, И.А. Баткаева.

Дипломная работа подготовлена на основе использования литературы по проблемам управления персоналом, теории и практики антикризисного управления, раскрывающей затронутую в работе проблему, нормативно-правовым актам Российской Федерации, а также материалам периодической печати.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографического списка и приложений. В 1 главе рассматривается кризисное предприятие, причины кризиса на предприятии, кадровая политика в условиях кризиса на предприятии, прежде всего, вопросы обучения персонала, оптимизации его численности, оценки персонала на кризисном предприятии. Во 2 главе анализируется деятельность компании ОАО «Экспресс», рассматривается действующая в этой организации система управления персоналом и даются рекомендации по ее совершенствованию.

Глава 1. Управление персоналом в условиях кризисного предприятия

1.1 Кризис на предприятии, причины его возникновения

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации».

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков сотрудников.

Продукция, которую предлагают потребителю, в целом одинакова, и выбирают продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к предприятию и потребителю услуг.

Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений.

Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса: (таблица№1)

Таблица№1

Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее для персонала компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.

К ним можно отнести:

- проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);

- менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

- страдает качество работы;

- начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;

- компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;

- начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;

Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:

- задачи существования организации;

- технология работы;

- управленческие процессы и структуры;

- организационная культура;

- персонал предприятия.

Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

- влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);

- желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;

- изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;

- изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри -- организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, -- превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” -- это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” -- фаворитов стадии интенсивного роста -- должны сменить “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений -- ориентированном на лидера.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (таблица №2). Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007, 349 с.

Таблица №2

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов.

Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости принуждение -- конфликт -- подкрепление. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от идейно противостоящих работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технокра-тическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо.

Задача руководителя в данной ситуации -- противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя -- ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А.П. Градова и Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература.-2009.-510 с.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего, крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема управления наймом и учетом персонала;

- подсистема управления трудовыми отношениями;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда;

- подсистема управления развитием персонала;

- подсистема управления социальным развитием;

- подсистема развития организационной структуры управления;

- подсистема правового обеспечения управления персоналом;

- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

1.2 Кадровая политика в условиях кризисного предприятия

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия?

В практике выделяется 4 типа кадровых политик: Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: 'Дело ЛТЛ', 2008, с. 176.

1) “пассивная”: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) “реактивная”: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) “превентивная”: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) “активная” - рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

5) “авантюристическая” (разновидность “активной”): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Какие стратегии управления персоналом применимы к условиям кризисного предприятия?

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический уровень, управленческий уровень, практический уровень. Тип же стратегии задает основные варианты целей организации: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала.

В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые 'не вписываются' в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй ориентирован на поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия:

-повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

-принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Какие методы могут применяться для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала?

1) Принудительный метод проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

- неспособность устранить первопричину сопротивления.

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений.

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, - поддержки.

2) Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3) Управление кризисной ситуацией.

Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не 'зацикливаться' на неизбежности кризиса, готовить себя к роли 'спасателя', когда кризис наступит;

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав 'внешнего врага', угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод 'аккордеона').

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод 'аккордеона' является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной 'стартовой площадки'. Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Сравнение описанных методов представлено в таблице (приложение №1)

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Профессиональная диагностика и оценка руководителей применяется в следующих случаях:

1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;

2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;

3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия. Процесс формулирования стратегии:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;

2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);

3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;

4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;

5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;

6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия.

Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятию.

По определению “аудит - проверка финансовой деятельности”. В этом смысле “кадровый аудит” - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

Основные направления деятельности по кадровому аудиту представлены в таблице (приложение №2)

Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта. Содержание и результаты диагностических исследований позволят сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта.

1.3 Особенности управления в условиях кризисного предприятия

Персонал нужно обучать новым методам и способам работы, даже если полностью ликвидировали бюджет на обучение. Особенно остро этот вопрос встает в период кризиса на предприятии. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

- Умение вдохновлять людей

- Умение мотивировать

- Умение грамотно увольнять

- Умение быстро учиться и перестраиваться

- Навыки ведения переговоров и управления конфликтом

- Навыки быстрого обучения людей на рабочем месте.

- Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности

- Навыки управления стрессом.

Не многие менеджеры обладают данными навыками, надо учить. А как это делать в ситуации ограниченных ресурсов? Главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно.

Когда стоимость обучения перекладывают на сотрудников, но не считаю такой поход правильным (мотивация к обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальна). Тем не менее, сам факт, что компания все равно занимается обучением и выбирает для обучения именно нас (значит не уволят), играет роль мощного мотиватора.

В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены, как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест). И так, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются во-первых, мотивация персонала, а во-вторых обучение. Возьмем пример с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье свет, неученье тьма», -- это его слова).

В кризисе поневоле компании приходится заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра. Она хоть и не очень гуманна, но во многом верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать, без кого он сможет работать дальше.

Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много.

Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

Нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные на эффективность и потенциал сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки.

В этой связи наиболее подходящим инструментом оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, что провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно недостаточно. Люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала, знают, что аттестационная комиссия -- не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур.

Один из наиболее объективных способов оценки, -- это оценка по результатам работы за длительное время (от года). Рассматриваются выполнение сотрудником плановых показателей и его главные достижения. Рассматриваются отчеты о проделанной работе, отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних), поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий.

В оценочных процедурах в преддверии грядущего сокращения часто используются автоматизированные системы профессионального тестирования. Если тесты составлены грамотно, этот инструмент может быть очень полезен для быстрой оценки профессиональных знаний.

Если необходимо провести «инвентаризацию» вновь принятых сотрудников, вместо тупого огульного их увольнения, целесообразно провести процедуру Центра оценки, предварительно четко прописав важнейшие критерии, по которым будет проведена оценка.

Если проводится официальное сокращение персонала, необходимо соблюсти все предусмотренные законом для этого случая формальности. В большинстве случаев практикуется увольнение по собственному желанию, фактически сотрудника убеждают написать заявление. Делается это тоже по-разному -- в результате довольно грубого давления или путем убеждения. Понятно, что первый способ не самый лучший, поскольку чреват вредительством и судебными разбирательствами. А для второго у менеджеров часто не хватает элементарных коммуникативных навыков.

Также следует учесть, что в период кризиса оценка проводится не только и не столько как инструмент оптимизации численности. Сама по себе грядущая процедура оценки явится мощнейшим мотиватором, стимулирующим сотрудников к более эффективному труду. А если заложенно в качестве одного из критериев оценки количество и качество предложений по улучшению работы, от предложений скоро некуда будет деваться. Поскольку люди очень заинтересованы в сохранении своего рабочего места, их мыслительная деятельность в период кризиса невероятно обостряется.

В момент кризиса стоит думать не только о сокращении. Кризис предоставляет руководителю компании уникальную возможность приобрести на рынке высококвалифицированных специалистов за умеренную компенсацию. В этой связи целесообразно вести мониторинг высококвалифицированных специалистов по профилю работы.

Директор по персоналу должен обязательно войти в команду перемен при проведении работы по управлению изменениями. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно из-за отсутствия должной работы с персоналом. Компании, тонут, как Титаники, напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т. д.) Рассмотрим классиков, алгоритм по управлению изменениями (модель Фрайленгера и Фишера): Фрайленгер К.,Фишер И. Управление изменениями в организации. -- М.:Книгописная палата, 2002. -- 264с.

- Первый шаг. Появление неуверенности

- Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы

- Третий шаг. Образование коалиции руководителей

- Четвертый шаг. Виденье и цели: предпосылки изменений

- Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)

- Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами

- Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников

- Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов

- Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре

- Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи

На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса первые два шага проходятся просто -- осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на 3-м шаге, когда создается команда перемен, необходима грамотная работа по управлению персоналом. В команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. 4-й шаг - это умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего -- критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать, нужно довести его до сотрудников, зажечь идеей, вдохновить и замотивировать (5-й и 7-й шаги). На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику.

Поскольку большинство нововведений осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (6-й шаг). Когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаются просто хорошие специалисты, а совсем не руководители, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

Очень важен 8 шаг -- планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно для этого их и нужно тщательно спланировать. 9-й шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, т. е. эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа -- сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.

Ну и последний 10 шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована.

Важнейшие направления работы по управлению персоналом в период кризиса -- это обучение и мотивация персонала. Кризис -- это шанс выйти на новый уровень зрелости компании, обновить и значительно улучшить кадровый состав. Если уже сейчас не думать о будущем, оно может не наступить.

Глава 2. Диагностика кризисного предприятия ОАО «Экспресс»

2.1 Общая характеристика и причины кризиса на предприятии ОАО «Экспресс»

Компания ОАО «ЭКСПРЕСС» была основана в 1994 году. Сайт компании ООО «Экспресс» www.exspress.ru

Деятельность компании осуществляется в соответствии с нормами законодательства Российской Федерации, регламентирующими предоставление и оказание услуг в области почтовой связи.

Учитывая различные потребности клиентов, курьерская служба Express предлагает следующие услуги:

1. Экспресс-доставка корреспонденции, ценных документов, грузов

Доставление почтовых отправлений, товаров и грузов:

- по Москве и Московской области;

- в любую точку России;

2. Также осуществляют срочную доставку документов, бандеролей, посылок и цветов по Москве в течение трех часов.

Собственный автомобильный парк, сеть филиалов, штат ответственных сотрудников позволяет курьерской службе оперативно доставлять любые отправления: юридические и бухгалтерские документы, прессу, рекламные материалы, образцы продукции, оргтехнику.

Кроме организации стандартной, экспресс и срочной доставки документов, больших и малых грузов, существует широкий спектр дополнительных услуг:

- предоставление аутсорсинг курьеров;

- хранение и обслуживание грузов;

-сбор информации и организация прямых продаж с помощью Контакт-центра;

- помощь компаниям в переезде;

- уничтожение архивов

Структура Компании ОАО «Экспресс»

В настоящее время в компании работает 175 человек. Что касается состава работников, в основном это люди 25-40 лет, высшее или неоконченное высшее образование.

Численный состава организации:

Генеральный директор (1 чел)

Заместитель генерального директора по коммерции (1чел)

Заместитель генерального директора по транспорту (1 человек)

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам

Начальник отдела кадров (1 чел)

Менеджер отдела кадров (3 человека)

Помощник генерального директора (1 человек)

Начальник отдела продаж (1 чел)

Менеджер по продажам (7чел)

Начальник отдела телемаркетинга (1 чел)

Менеджер телемаркетинга (17 чел)

Начальник клиентского отдела (1 чел)

Менеджер клиентского отдела (7 чел)

Секретарь клиентского отдела (2 чел)

Начальник регионального отдела (1 чел)

Менеджер регионального отедла (3 чел)

Операторы регионального отдела (2 чел)

Начальник отдела маркетинга и рекламы (1 чел)

Менеджер отдела маркетинга и рекламы (2 чел)

Начальник службы безопасности (1 чел)

Главный бухгалтер (1 чел)

Бухгалтер (4 чел)

Начальник отдела доставки (1 чел)

Менеджер отдела доставки (2 чел)

Курьеры (80 чел)

Начальник отдела отправки (1 чел)

Менеджер отдела отправки (1 чел)

Водители-экспедиторы (11 чел)

Начальник склада (1 чел)

Зам начальника склада (3 чел)

Грузчики (15 чел)

Текучесть кадров на предприятии достаточно высокая, общая численность кадров на предприятии изменяется быстрыми темпами.

Структура кадров предприятия ОАО «Экспресс» (динамика за 2008 2010 гг.):

ОАО «Экспресс» - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура.

Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния.

Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв. Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типoм пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa.

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

- выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;

- ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;

- coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

- тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;

- длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

- oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;

- cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

- дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Целью анализа кризисного предприятия, в первую очередь, является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. На основе проведенного анализа становиться возможным принять решение и целесообразности осуществления реорганизационных процедур либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы антикризисного управления, выявления и формулирования проблем предприятия.

На основании анализа существующих методик, рекомендуется использовать методику комплексного анализа предприятия для целей антикризисного управления, предложенную Ивановым В., Братановым М. и Пелевиной Н.

Предложенная методика включает в себя анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды в свою очередь можно разделить:

- анализ микросреды (анализ поставщиков, анализ потребителей, анализ конкурентов);

- анализ макросреды (анализ состояния экономики, анализ политических факторов, анализ научно-технического прогресса, анализ социально-культурных факторов анализ международных событий).

Анализ внутренней среды кризисного предприятия включает в себя:

- анализ организационно-функциональной структуры и персонала;

- анализ текущего состояния предприятия, который обычно осуществляется в следующей последовательности - анализ состояния основных фондов, анализ состояния оборотных средств, анализ финансового состояния.

Диагностика состояния предприятия представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров развития предприятия, осуществляемой на базе данных финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. В условиях, когда большинство российских предприятий находится в состоянии, близком к критическому, в условиях массовых неплатежей проведение диагностики позволяет достаточно точно определить узкие места и возможности улучшения финансового состояния предприятия.

Для исследования причин кризисного состояния проводится текущий анализ финансового состояния предприятия ОАО «Экспресс». Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия.

Комплексный анализ качества финансового состояния предприятия (таблица№3)

Таблица№3

/

/

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности предприятия. В этой связи, при общем подходе, могут существовать некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности предприятий различных сфер экономики.

Для анализа общего состояния предприятия ОАО «Экспресс» используются данные, полученные из его финансовой отчетности.

Для оценки ликвидности используют следующие показатели: Ковалев А.П. Диагностика банкротства. М.: АО “Финстатинформ”, 2007, 96 с.

Коэффициент общей ликвидности (К_ол) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов

Предприятие считается ликвидным, если К_ол > 1.

Коэффициент промежуточной ликвидности (К_пл) - это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств (ДС), краткосрочных финансовых вложений (КФВ), дебиторской задолженности (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр) :

Рекомендуемое значение: 0,8 - 0,9.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности (К_ал) - это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства только за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений:

Рекомендуемое значение: 0,2 - 0,3.

Показатели ликвидности ОАО 'Экспресс' (таблица №4)

Таблица№4

По данным таблицы№ 4 можно заключить, что наилучшее финансовое состояние было у предприятия в конце 2006 г., однако в следующих годах оно стало ухудшаться и стабилизировать показатели ликвидности удалось только к концу 2009 г. Тем не менее, значения показателей ликвидности, в частности коэффициента общей ликвидности, не соответствуют нормативным значениям.

В течение анализируемого периода перечисленные коэффициенты у ОАО 'Экспресс' были в несколько раз ниже нормативов, что свидетельствует о дефиците наличных ресурсов. Таким образом, повышение ликвидности - это одно из направлений деятельности антикризисного управляющего. Повысить ликвидность можно за счет погашения обязательств, оплату которых предлагается производить за счет реализации некоторых основных фондов.

Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели:

Коэффициент общей платежеспособности (К_оп), определяющий долю собственного капитала в имуществе предприятия:

Где СК - собственный капитал предприятия;

ВБ - валюта баланса.

Предприятие считается устойчивым, если Коп> 0.5.

Коэффициент автономии (К_ав), соизмеряющий собственный и заемный капитал

Где ЗК - заемный капитал.

Данный показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности, следовательно, его величина для устойчивого предприятия должна быть больше единицы.

Коэффициент маневренности (К_М) показывает, какая часть собственного капитала предприятия вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов

Доля собственных источников финансирования текущих активов (К_ста) показывает, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала

Где ДО - долгосрочные обязательства;

Уб - убытки.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций (К_оди), определяет какая доля инвестированного капитала иммобилизована в постоянные активы

Коэффициент иммобилизации (К_имоб) характеризует соотношение постоянных и текущих активов, отражает, как правило, отраслевую специфику фирмы

Коэффициент самофинансирования (К_фин) показывает какая часть чистой прибыли (ЧП) предприятия направлена на его развитие, т.е. на увеличение дополнительного капитала предприятия (?ДК)

Анализ прибыльности включает вычисление следующих финансовых коэффициентов:

Прибыльность переменных затрат (П_перз) показывает насколько изменится валовая прибыль при изменении переменных затрат на 1 ден. ед.

Где ВП - валовая прибыль;

ПерЗ - переменные затраты.

Прибыльность постоянных затрат (П_постз) иллюстрирует степень отдаления предприятия от точки безубыточности

Где П_осд - прибыль от основной деятельности;

ПостЗ - постоянные затраты.

Прибыльность всех затрат (П_З) показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 ден. ед. текущих затрат

Где З - все затраты.

Прибыльность продаж (П_пр) показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации

Где ВР - выручка от реализации (без НДС).

Балансовая прибыльность затрат (П_Зб) показывает, какую балансовую прибыль получило предприятие, произведя затраты

Где БП - балансовая прибыль.

Чистая прибыльность затрат (П_Зч) показывает, какую чистую прибыль получило предприятие, произведя затраты

Точка безубыточности (ТБ) показывает, какую минимальную сумму предприятие должно получить при реализации продукции, чтобы покрыть свои издержки

Рассмотрим структуру активов ОАО 'Экспресс' (таблица№5).

Таблица№5

Из оборотных активов наибольшую долю занимают производственные запасы и дебиторская задолженность, что свидетельствует об ошибочной политике руководства предприятия в части формирования запасов, а также в низком платежеспособном спросе на услуги ОАО 'Экспресс'.

Наиболее показательным с точки зрения финансового состояния является анализ эффективности затрат ОАО 'Экспресс'. Данные для анализа представлены в таблице № 6.

Таблица№ 6 Показатели эффективности затрат ОАО 'Экспресс'

Данная таблица показывает, что несмотря на относительную эффективность затрат на основную деятельность предприятие вело неэффективные операции, не связанные с основной деятельностью. Такая ситуация свидетельствует о недостаточном уровне менеджмента. По данным таблице № 6 можно заключить, что предприятие находится в кризисе, поэтому необходимо реализовать определенные меры по стабилизации его состояния и выводу из кризиса.

2.2 Оценка кадрового состава предприятия ОАО «Экспресс»

Во многих российских организациях, в т.ч. в ОАО «Экспресс», система управления персоналом имеется низкий организационный статус, слабости в профессиональном отношении. Из-за этого не выполняется целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, и, соответственно, работы всего предприятия в целом.

Важнейшими задачами для решения являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. В условиях современной рыночной системы данные задачи должны стоять для организации на первом плане. На каждом предприятии система управления персоналом должна состоять из высококвалифицированных работников и выполнять надлежащие функции.

Необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления кадрами и наличие в ней высококвалифицированных специалистов. Что касается ОАО «Экспресс» - отдел кадров в компании находится в весьма плачевном состоянии. Состоит отдел из 3-х человек. Обязанности менеджера отдела кадров в ОАО «Экспресс» следующие:

- по приказу директора менеджер размещает объявления в газете «Работа для вас» о вакантных должностях;

- выдает направление на медицинский осмотр;

- заводит и оформляет личные карточки сотрудников;

- оформляет записи в трудовых книжках сотрудников и их личных медицинских полисах.

Собеседования и отбор проводятся, начальником отдела кадров.

Данные обязанности менеджера по персоналу из огромного спектра ограничиваются лишь в какой-то степени подбором, наймом персонала и ведением документов.

В качестве характеристики можно привести должностную инструкцию инспектора по персоналу, утвержденную в «Экспресс»:

Обязанности:

- осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя типографии, определяет причины несвоевременного исполнения поручений. Информирует руководителя типографии о состоянии их выполнения.

- ведет учет личного состава типографии, ее подразделений

- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами директора

- формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью

- участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам

- подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям

- заполняет и обеспечивает хранение трудовых книжек, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о прошлой и настоящей трудовой деятельности работников

- ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков

- изучает движение и причины текучести кадров, разрабатывает мероприятия по их устранению

- подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего характера к сдаче и на хранение в архив

- проверяет соответствие подготавливаемых в компании проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях типографии и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка

- составляет установленную отчетность

Права.

Менеджер отдела кадров имеет право: пользоваться всеми правами, предоставленными работнику коллективным договором, другими внутренними нормативными актами, в т.ч.

- требовать от отделов типографии своевременной подачи заявок о потребности в кадрах

- требовать от отделов типографии своевременной подачи графиков отпусков и других необходимых документов.

Ответственность:

- за качественное и своевременное выполнение возложенных на него данной должностной инструкцией обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, режима коммерческой тайны в деятельности типографии.

- ответственность за совершенное правонарушение, неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих обязанностей, указаний директора наступает в случае и порядке, предусмотренном действующим законодательством, внутренними нормативными документами.

2.3 Развитие, аттестация и мотивации работников предприятия в период кризиса

Не смотря на то, что кадровый состав предприятия ОАО «Экспресс» укомплектован опытными, проработавшими в организации много лет, работниками, в период кризиса на предприятии существует острая потребность в переобучении и повышении квалификации как производственного, так и управленческого персонала с целью поддержки предприятия в условиях кризиса.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в обучении выясняется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

В настоящее время ряд учебных общеобразовательных организаций города Москвы занимаются переподготовкой, повышением квалификации, обучением работников производственных предприятий республики. В основном специализированные курсы и семинары таких организаций ориентированы на поддержку менеджеров среднего и высшего звена аппарата управления предприятий. Это особо актуально для кризисных предприятий, потому что только квалифицированная опытная управленческая команда способна вывести организацию из тяжелой ситуации.

Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности;

ж) соблюдение трудовой дисциплины;

з) отношения с товарищами по работе;

и) поведение вне коллектива;

к) рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

л) оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При разработке и утверждении в ОАО «Экспресс» положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

выполнение экономических показателей (плана прибыли, доходов);

выполнение нормативов показателей качества строительной продукции.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников ОАО «Экспресс» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).

Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

- набор средств материального и морального стимулирования;

- методы оценки качества труда различных групп работников;

- способ учета средств стимулирования.

- каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия. Для руководящих работников применяется единый перечень основных показателей деятельности подразделений, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников цехов, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.

Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам ОАО «Экспресс» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Экспресс» и решению руководителя предприятия и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ОАО «Экспресс» должно включать следующие направления:

- продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

- признание коллектива, одобрение, похвала.

- признание коллектива, одобрение реализуется:

- присвоением почетных званий работникам предприятия награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

Награждение работников ОАО «Экспресс» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, при-мененных к каждому работнику. Отделом кадров ОАО «Экспресс» все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

2.4 Рекомендации по улучшению кадровой политики ОАО «Экспресс»

В соответствии с проведенным анализом были разработаны следующие рекомендации по развитию системы управления персоналом для ОАО «Экспресс»

Успешная деятельность любого предприятия зависит от высокой результативности совместного и сплоченного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования. На предприятии должна быть деятельность социальной направленности, чтобы разнообразить и обогатить содержание трудовой деятельности, более полно использовать интеллектуальный и творческий потенциал работников, повысить их дисциплину и ответственность, создать надлежащие условия для эффективной работы всего предприятия. Это зависит от связей между: человеком и человеком, руководителем и подчиненным. Очень во многом внутренняя среда предприятия, взаимоотношения его работников, а главное успешная и прибыльная деятельность всего предприятия зависят от правильной организации и правильного функционирования системы управления персоналом. В ОАО «Экспресс», как и во всех других предприятиях системе управления персоналом следует уделять больше внимания. Очень важно учесть, что система управления персоналом (отдел кадров) является своеобразным связующим звеном между директором предприятия и всеми остальными звеньями (структурными подразделениями). Поэтому следует внести небольшое изменение в структуру аппарата управления.

Необходимо четко сформулировать главные цели системы управления персоналом:

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие;

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;

Прогнозирование и перспективное планирование кадров;

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения;

Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам, разработка перечня новых специальностей, должностей;

Анализ динамики развития персонала, анализ индивидуальных планов развития персонала, планирование персонала и его картера;

Анализ трудовых процессов, анализ качества жизни, планирование социального развития.

Осознание руководством анализируемого предприятия необходимости наличия хорошо организованной системы управления персоналом, состоящей из высококвалифицированных специалистов позволит добиться хорошей слаженной работы всего предприятия.

Что касается оплаты труда на отдел кадров, она возрастет, но это в значительной мере окупится эффективной деятельностью и прибыльностью предприятия в результате правильной организации всех процессов, связанных с кадрами.

Необходимо принять менеджера по кадрам, который будет осуществлять свою деятельность в соответствии с новой утвержденной должностной инструкцией менеджера по кадрам:

Общие положения:

менеджер по персоналу относится к категории руководителей.

на должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование.

менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, качающиеся вопросов труда и социального развития

цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия

методику планирования и прогнозирования потребности в персонале

методы анализа количественного и качественного состава работников

систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов

порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров

трудовое законодательство

экономику, социологию и психологию труда

современные теории управления персоналом и его мотивации

формы и системы оплаты труда, его стимулирования

методы оценки работников и результатов их труда

передовые технологии кадровой работы

стандарты и унифицированные формы кадровой документации

основы технологии производства

экономику и организацию производства

средства вычислительной техники, коммуникаций и связи

правила и нормы охраны труда

В должностной инструкции менеджера по персоналу должны присутствовать в достаточно широком объеме самые разнообразные должностные обязанности. Они будут включать обязанности инспектора по персоналу, но будут представлены намного шире и полнее, для всех возможных видов работы с персоналом и документацией.

Должностные обязанности: менеджер по персоналу:

организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;

организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи;

обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику;

контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения;

обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

организует проведение необходимого учета и составление отчетности.

Таким образом, если на предприятии будет опытный и квалифицированный менеджер по персоналу, правильная организация его работы во всех сферах управления персоналом - экономической, социальной, психологической, предприятие за счет сплоченности коллектива, имеющее своими целями цели предприятия, смоет достичь больших успехов в свое дальнейшей деятельности.

По моему мнению основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я предлагаю использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы.

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе (приложение №3)

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

В нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- наличие проблемы 'Мы - Они' (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления.

Подбор новых сотрудников на предприятии ОАО «Экспресс» идет с учетом их профессиональных и деловых качеств и использованием социально-психологических аспектов. Подбор и расстановка кадров проводится с целью достижения наиболее целесообразного использования трудовых качеств работника, который обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения порученной работы. Контроль исполнения на предприятии позволяет координировать, контролировать процесс производства, своевременно реагировать на происходящие в производстве изменения.

Целью антикризисного управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда. Важно, чтобы на руководящей работе были активные, творчески мыслящие люди, предпочтительнее сангвиники, волевые, с положительными чертами характера.

Библиография

1. Трудовой кодекс РФ

2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).

3. Сайт компании ООО «Экспресс» www.exspress.ru

4. Журнал «Управление персоналом» (2008-2010г.)

5. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М.Короткова. М.:ИНФРА-М, 2006, 432 с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2009, 392 с.

7. Гаврилин, Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / - Челябинск, 2007. - 101 с.

8. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., Экономика, 2001, 287 с.

9. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: 'Дело ЛТЛ', 2008, с. 176.

10. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. М.: АО “Финстатинформ”, 2007, 96 с.

11. Курошева Г.М.Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. СП б.: Речь, 2006, 372 с.

12. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2008, 252 с.

13. Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А.И.Пушкарь, Ле Ван Шон. -- Харьков: ХГЭУ, 2007. - 232с.

14. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. -- В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. -- Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 2006, с. 137--140.

15. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону,- 1997.- 380 с.

16. Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика.- 1996.-23 с.

17. Соколинский В.М. психологические основы экономики: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008. 215 с.

18. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. С-Пб., 1995, 214 с.

19. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А.П. Градова и Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература.-2009.-510 с.

20. Теория и практика антикризисного управления: Учеб/ Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006, 469 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Дело, 1995, 326 с.

22. Управление организацией: Учеб/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006, 669 с.

23. Управление организацией/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М,:ИНФРМА-М.- 1998.- 669 с.

24. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 2007, 400 с.

25. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007, 349 с.

26. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. Ростов н/Д: издательский центр «МАРт», 2006. 176 с.

27. Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала “Кадры”, 1995, № 47, С. 18-24.

28. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев ГВ.В. Словарь по антикризисному управлению. М.: Дело, 2007. 448 с.

29. Фрайленгер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. -- М.: Книгописная палата, 2002. -- 264с.

30. Журнал «Business Partner», № 1, 2009

Приложение №1

Сравнение методов преодоления сопротивления

Приложение №2

Направления кадрового аудита

Приложение №3

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе