Особенности стилей руководства в рыночной среде для Российской Федерации

/

/

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Особенности стилей руководства в рыночной среде для Российской Федерации

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ студента курса

группы факультета ГиМУ

Заведующий кафедрой:

Кандидат физ.-

____________________________

Научный руководитель:

__________________________________

Нормоконтролер

___________________________ Рецензент:

_________________________________

Санкт-Петербург

2010

Оглавление

Введение

Глава 1 Теоретические основы изучения стилей и методов управления руководителя в организации

1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации

1.2 Оценка факторов и условий трансформации стилей руководства и методов управления на предприятии

1.3 Коучинг - новый стиль руководства на предприятии

Глава 2 Опыт формирования стиля руководства на примере ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

2.1. Характеристика и анализ корпоративной культуры ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

2.2 Анализ стилей руководства и методов управления на ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства на ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Важность исследуемой проблемы определяется характером осуществляемых в стране масштабных реформ в экономической сфере. Современный этап развития экономики России характеризуется изменением представлений о ее структуре и направлениях развития. Углубление рыночных отношений требуют от их субъектов предпринимательской активности, перехода к разнообразным формам собственности, нарастания темпов и масштабов изменений в технологической базе производства, кардинального изменения функций и методов государственного регулирования и управления. Следует отметить, что за годы проведения реформ в стране не только накоплен положительный опыт формирования и функционирования предприятий реального сектора экономики, но и разработано научно-теоретическое обоснование возможностей, направлений и темпов их структурного реформирования. Тем не менее имеющиеся разработки не обеспечили необходимых качественных изменений как на макро-, так и на микроуровне, и многие предприятия до сих пор продолжают продвигаются к рынку без четких методических и практических ориентиров.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Основной целью дипломного проекта явилось раскрытие теоретических и методических оснований по формированию, использованию и трансформации стилей руководства предприятиями на основе современных управленческих технологий.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

1. Изучить сущность и раскрыть значение понятия «стиль руководства» как существенного элемента системы управления предприятием, определяющего эффективность его функционирования;

2. Выявить степень влияния факторов на процесс трансформации стилей руководства и методов управления предприятием;

3. Определить особенности и обосновать тенденции трансформации стилей руководства и методов управления в организациях;

4. Проанализировать новый стиль руководства в современных организациях - «коучинг»;

5. Проанализировать стили руководства и методы управления на ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Киров» и предложить ряд рекомендаций по совершенствованию существующего на предприятии стиля руководства.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений и организационных механизмов в системе управления организациями.

Объект исследования. В качестве объекта исследования взято ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Киров».

В соответствии с поставленными задачами в дипломной работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.

Структурно, работа состоит из введения; двух глав, каждая из которых раскрывает содержание задач, поставленных в рамках цели исследования; заключения, в котором формулируются выводы автора; списка используемой литературы.

Глава 1 Теоретические основы изучения стилей и методов управления руководителя в организации

1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого понятия, мы полагаем, что метод управления - это способ целенаправленного воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов. - М.: Академический проект, 2002. - С. 127-128. Под стилем руководства следует понимать предпочтительный метод использования аналитических, творческих способностей и опыта руководителя, позволяющий в зависимости от времени и роли, которую он играет в конкретной ситуации, выбрать оптимальный метод действий, обеспечивающих успешное решение задачи, к какой бы сфере деятельности она ни относилась Управление персоналом. Регламентация труда / под редакцией А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2001. - С. 109.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов. Каждый руководитель это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три классических стиля Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - С.24-26 :

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В 21 веке автократия - это признак скорее слабости, нежели силы.

2) либеральный - противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический - принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Следует отметить, что стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и внешней адаптации предприятия» Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №5. - 2002. - С. 100. Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1).

/

/

Рис. 1. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2001. - С.238

Трансформация стилей и методов управления - не спонтанный, а осознанно регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости) коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения современных управленческих технологий.

Формирование эффективной системы управления предприятием на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую систему «цель - человек - техника - результат» вызвало необходимость уточнения значения термина «управленческие технологии» Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 328 с..

Как категория процессуальная технология часто определяется системой методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего, организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность данной категории составляет само управление как особым образом организованный процесс.

Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением самих методов управления.

В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим требованием эффективного управления Моргачев С. Миссия организации: назначение и пути формирования // Государственная власть и государственное управление. - №3. - 2003. - С.33-36.

Реализация каждого из существующих методов организационного управления основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.

Методы управления, независимо от их направленности, имеют определенные организационные формы воздействия на управляемый объект. По видам воздействия на объект управления различают прямое и косвенное воздействие, по формам организации выработки управленческих решений - единоличные и групповые.

Сами методы управления могут классифицироваться по-разному, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы Управление персоналом: Пособие / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002. - С.114-115:

1. Экономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира - природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные методы управления, основанные на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто - и не совсем верно - эти методы называют административными).

3. Социально-психологические методы управления (иногда их называют воспитательными), основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей - добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности т.д.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.

Следует также отметить, что стили руководства и методы управления в организации тесно связаны друг с другом и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления (см. табл. 1).

Таблица 1.

Взаимосвязь классических методов управления в организации и стилей руководства Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. - Калининград: Янтарный сказ, 2001. - С.69

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально-психологические методы не развиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало.

Либеральный стиль существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления, возможно даже в ущерб правам и ответственности. Экономический метод также оказывается деформированным, поскольку экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам. Наибольшие потенциальные возможности в рациональном использовании методов управления у демократического стиля.

Семнадцатилетний опыт управления предприятиями дает основание исследователям сделать вывод, что «процесс преобразования одних форм в другие часто носит формальный характер. Такого рода «реформирование» не приводит к развитию, к изменению внутрихозяйственных организационно-экономических отношений, содержания форм и методов управления предприятием. Изменение организационно-правовых форм предприятий создает лишь условия для формирования более прогрессивных организационных и управленческих структур, с помощью которых можно повысить производительность совместного труда работников» 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под. ред. А. Бочкарева. - М.: Эксмо, 2007. - С.15-16.

На характер и результаты функционирования предприятия в целом определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет результаты деятельности предприятий Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. - М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с..

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении организовать свою работу. Эффективное использование времени - одна из самых острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего коллектива. Оценка использования рабочего времени руководителем дает возможность определить содержание и характер труда, выполнение ими своих функций и затраты на их выполнение. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Ежедневно руководители и специалисты предприятий выполняют не менее 25-30 видов работ, количество которых в напряженные периоды может возрастать в 1,5-2раза. Такая распыленность рабочего времени и усилий не позволяет руководителям проранжировать задачи и сосредоточить свое внимание на каком-либо виде работ. Управленческие решения принимаются в спешке и бывают низко эффективны, что приводит к прямым потерям в производстве Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2003.- С.65.

Анализ наблюдений показывает, что почти 90% рабочих дней руководителей характеризуются потерями рабочего времени, причем, в 30% случаев - значительными (свыше 8%). Приходится констатировать, что основной причиной потерь рабочего времени является недооценка этого фактора самими руководителями.

Таблица 2

Структура потерь рабочего времени руководителей, % Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. СПб.: Питер, 2005. - С.35-36

Анализ причин нерационального использования рабочего времени кадров управления свидетельствует, что главными из них являются:

· нечеткое распределение обязанностей, определение прав и ответственности руководителей; довольно низкий уровень технической оснащенности процесса управления;

· отсутствие практики планирования работы на день - неделю - месяц и более длительный период, исходя из важности/срочности задач и целей деятельности.

Таблица 3

Структура рабочего времени руководителей по группам затрат Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений.- М.: Альпина Бизнес Бук, 2009. - С.114-115

Группировка затрат времени по приведенным классификационным признакам (табл.3) дала возможность более полно проанализировать его использование руководителями и специалистами на основе выборочных и моментных наблюдений.

В настоящий период руководители предприятий тратят неоправданно много рабочего времени (35-57%) на выполнение таких видов деятельности, которые должны или могут выполнять руководители более низкой квалификации или специалисты. Практически, у руководителей предприятий не остается времени на творчество, поиск, анализ собственной деятельности, средств и методов достижения результатов. В структуре затрат рабочего времени руководителей среднего звена аналитические функции управления составляют относительно небольшой удельный вес (4-7%), так как по их мнению - это прерогатива экономической службы. Специалисты предприятий мало вовлечены в процесс принятия решений (14%), считая, что их функции заканчиваются подготовкой информационно-аналитических материалов. Тем самым они перекладывают ответственность выбора решений на руководителей предприятий. Анализ представленных в таблице результатов свидетельствуют о несогласованности действий, об отсутствии четкой координации и синхронности в работе руководителей и специалистов.

Обобщение результатов исследования по использованию рабочего времени руководителями предприятий, как критерия сформированного стиля руководства, позволило сделать вывод, что для 58,6% руководителей преобладающими являются отношения иерархические, т.е. отношения «власть-подчинение», 24,3% руководителей придерживаются принципа распределения ответственности в соответствии с переданными полномочиями, 17,1% руководителей предприятий отдают инициативу в руки подчиненных. Развитие навыков рационального использования рабочего времени приведет к формированию у руководителя адаптивного стиля управления, когда в зависимости от ситуации будут применяться наиболее эффективные стили и методы работы Архангельский Г. Методика ТМ-диагностики // Управление персоналом.-2004.- No 13.- С.48-50.

Качественное совершенствование производственных процессов в реальном секторе экономики проходит очень медленно, уровень технической оснащенности и фондовооруженности труда не соответствует стоящим перед отраслью задачам, отсутствие нормальных условий жизни и крайне низкая оплата труда работников не создают стимулов для повышения эффективности производства.

Актуальность изучения мотивационных факторов можно объяснить их влиянием на текучесть и стабилизацию управленческих кадров (табл.4).

Таблица 4

Мотивы текучести управленческих кадров, % Смольков В.Г. Методы социального управления // Социально гуманитарные знания. - 2006. - №3. - С.199-200

Установление причин и мотивов потенциальной текучести кадров привело к выводу, что основными среди них являются те, что лежат в плоскости взаимоотношений «по вертикали» Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №2. - С.33-39.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения квалификации работников; разработка четких должностных инструкций; совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.

1.2 Оценка факторов и условий трансформации стилей руководства и методов управления на предприятии

Как уже отмечалось ранее, стиль руководства имеет объективно-субъективную природу, он не выбирается, а предопределяется как объективными, так и субъективными факторами. При этом объективные факторы можно разделить на две группы: факторы внешней среды функционирования (макросреда) и факторы внутриорганизационные (микросреда).

К объективным факторам макросреды следует отнести: социально-политические и экономические особенности государственного устройства, институты гражданского общества, национально-исторические традиции в регионе, социально-культурный менталитет населения, существующие законы, деятельность вышестоящих органов власти и управления, безработицу, миграцию, пораженность коррупцией чиновников, отношения с органами местного самоуправления, общественными объединениями и организациями, конфессиями и др Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. - М.: ФАУинформ, 2006. - С.33-34.

Объективные факторы микросреды - это тип организационной структуры управления, степень централизации, развитость инфраструктуры организации, организационная культура, социально-психологический климат, культурный и профессиональный уровень коллектива, формальные и неформальные связи в организации и их взаимовлияние и др. Автором обоснована целесообразность включения в группу факторов микросреды моды на соответствующий стиль управления.

Субъективные факторы, обусловливающие стиль управления, включают: индивидуальные особенности личности руководителя, его профессиональные знания, умения и навыки, прежний опыт и др. Важной субъективной составляющей стиля управления является мировоззрение руководителя, которое находит отражение во всех аспектах его деятельности Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. - М.: ФАУинформ, 2006. - С.37.

Таким образом, стиль руководства - «это устойчивая, стабильно проявляющаяся совокупность методов, приемов и способов управленческого воздействия руководителей на подчиненных, детерминированная факторами макросреды, микросреды и их личностными особенностями» Акмаева Р. Стратегический менеджмент // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №11. - С.99.

Определенной инерцией руководителей предприятий объясняется сегодняшнее состояние типовых построений организационной структуры в реальном секторе экономики. Именно процесс изменения структуры позволит обосновывать, разрабатывать и применять новые управленческие технологии (рис. 2).

/

/

Рис. 2. Направления изменений организационных структур в процессе реформирования предприятий Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом.- № 6.- 2002.- С. 35

Так, сохраняющаяся в большинстве предприятий линейно-функциональная структура уже не обеспечивает оперативности решения сложных межфункциональных проблем. Переход к иной модели организационного устройства корректирует и изменяет стиль и методы управления самих руководителей. Через их трансформацию предприятия начинают новое качественное функционирование.

Реальную увязку целей предприятия с производственным потенциалом, включая интеллектуальный, позволяет сделать программно-целевой метод управления, который дает возможность перейти к проектному управлению, меняющему на предприятии иерархические отношения, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения и контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов. Разрабатывая модель трансформации стилей и методов управления, необходимо прогнозировать направления изменений и других основных параметров (рис. 3) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2006. - С. 121-123.

Стиль руководства определяет социально-психологический климат, уровень развития группы, ее ценностное единство, общую удовлетворенность и эффективность совместной деятельности. Необходимость креативного стиля руководства рассматривается как ключевой фактор групповой креативности, определяющий творческое ценностное единство, сплоченность, творческий климат группы и уровень ее развития.

Типичными для групп высокого уровня развития являются демократический (партисипативный, корпоративный) стили руководства, предполагающий ответственность руководителя перед командой и сознательное подчинение руководителю, самодеятельность команды, адекватное возложение ответственности, максимальную демократичность в управленческих взаимоотношениях, способность руководителя к децентрации Травин В.В. Стили управления и руководства // [электронный ресурс] http://www.elitarium.ru/2006/08/21/stili_upravlenija_i_rukovodstva.html (дата обращения 02.04.2010).

/

/

Рис. 3. Модель реорганизации системы управления реформируемого предприятия

Чем менее сформирована группа, тем более необходим директивный стиль руководства. Креативность свойственна в наибольшей степени демократическому, партисипативному и корпоративному стилям. Однако, описание креативного стиля руководства часто носит преимущественно интуитивный характер.

Креативный стиль, согласно работам В.А. Лузгина, характеризуется тем, что «руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, который является для складывающейся ситуации оптимальным и результативным» Лузгин В.А Акмеологические особенности развития профессионального творчества руководителя. -М.: РАГС, 2004. - С.11.

Так, сравнительный анализ стилей руководства дает основания для выделения следующих отличительных признаков креативного стиля: стимулирование творческой деятельности группы (ценности творчества, профессиональная любознательность, желание совершенствовать предмет труда) и гибкость использования управленческих воздействий (использование разных стилей руководства, навыков, знаний и способов воздействия на группу).

Основным фокусом внимания креативного стиля руководства является организация творческих групповых процессов и характеристик коммуникации, способствующих творческой деятельности. К ним относятся: высокая групповая мотивация на творческий результат; поощрение инициативы в усовершенствовании продуктов и условий труда; поощрение самоорганизации подчиненных при соответствующей предрасположенности, двусторонняя направленность нововведений (изменения в компании производятся не только «сверху» от высшего руководства, но и «снизу», от подчиненных); ориентация на раскрытие творческого потенциала группы (за счет уровня сложности и трудности заданий, соответствующих групповому потенциалу); обеспечение возможности высказывать группе любые мнения (в том числе оппозиционные); ясность представления группой поставленных творческих цели и задач; ориентация на совершенствование и оптимизацию профессиональных навыков.

Материал исследования позволил обосновать стили руководства (табл. 4) в зависимости от функциональной составляющей, формы проявления, уровня принимаемых управленческих решений и степени компетенции руководителя.

управление стиль руководство

Таблица 4

Матрица использования стилей руководства при изменении рыночной ситуации Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. - СПб: Питер, 2003. - 256 с.

Результатом реализации предложенной модели должно стать новое знание и умение руководителя применять соответствующий конкретной ситуации стиль руководства. Такой подход устраняет одну из главных причин неэффективного управления, а именно, рассогласованность между такими параметрами организации как тип управления и степень зрелость персонала.

В целом современный стиль управления в современных организациях, независимо от того, к какому из рассматриваемых типов он тяготеет, имеет много недостатков, наиболее существенными из которых являются следующие Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций. - М.:ЮНИТИ, 2000.- С.17-19:

значительный объем времени, уделяемый руководителями решению различных вопросов, не связан с управлением;

организационная работа большинства руководителей либо частично находит отражение в планах структурных подразделений организации, либо совсем не находит, что свидетельствует о неупорядоченности их режима дня;

в современных организациях слабо используется делегирование полномочий, что не позволяет более полно использовать потенциал сотрудников;

далеко не все руководители в состоянии эффективно организовывать взаимодействие и др.

В связи с тем, что стиль формируется под воздействием многих факторов и представляет собой сложное образование, включающее в себя большое количество элементов различной природы, его совершенствование может быть осуществлено в следующих аспектах: управленческом (включающем в себя соответствующие функции управления: планирование, организацию, контроль и др.), правовом, информационно-аналитическом, коммуникационном, психологическом, социально-психологическом, нравственно-этическом и др.

При этом организационный аспект совершенствования стиля управления может быть рассмотрен в следующих, наиболее существенных, с нашей точки зрения, направлениях: регламентация управленческой деятельности; делегирование полномочий; совершенствование процедур, связанных с проведением различных трудовых операций; улучшение организации взаимодействия.

Регламентация управленческой деятельности. В современных условиях руководители должны работать с максимальной отдачей и эффективностью, показывать пример экономного использования своего и чужого служебного времени, владеть рациональными управленческими приемами и методами. Иначе они не будут успевать делать все необходимое за рабочий день, что может замедлить и деятельность подчиненных им сотрудников Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. - С.49-50.

Регламентация управленческой деятельности преследует цель осуществления операций по управлению с наименьшими затратами времени и представляет собой правильную и четкую организацию руководителями своего труда с передачей второстепенных вопросов своим подчиненным, планирование ими своего рабочего времени, позволяющее сконцентрировать внимание на вопросах, имеющих принципиальное значение.

Для того, чтобы правильно распределить управленческую деятельность и организовать свое рабочее время руководители должны владеть комплексом определенных приемов и уметь: 1) учитывать фактические затраты рабочего времени; 2) проводить их анализ; 3) на основе полученных результатов определять регламент работы (составлять типовой план-график на день, неделю, месяц); 4) планировать с учетом этого и других управленческих документов свою деятельность на каждый предстоящий рабочий день.

Делегирование полномочий. Существование сложной системы отношений руководителя и исполнителей исключает одностороннее рассмотрение управленческой деятельности. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи и даже самый опытный, энергичный, физически здоровый руководитель не в состоянии один справиться с решением множества задач, стоящих перед руководимым им коллективом. Выходом из этого положения может стать делегирование полномочий - предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. - №3. - 2004. - С.33.

Делегирование полномочий создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а так же позволяет расширить диапазон управления руководителя, освободить его от решения второстепенных вопросов, выполнения рутинных операций и сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Делегирование полномочий способствует также повышению ответственности и руководителя, и исполнителя.

Рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций. Одним из важнейших способов практического вовлечения сотрудников в процесс управления является использование коллективных форм принятия решений. Кроме того, привлечение к участию в управлении сотрудников организации способствует реализации одного из важнейших принципов управления - принципа коллегиальности Сидорова Н.А., Анисинкова Е.Б. Тайм-менеджмент.- М.: Дашков и Ко, 2008. - 220 с..

Организация взаимодействия в организации. Цель труда любого руководителя - организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение конечных результатов, обеспечение согласованности совместной деятельности. Кроме того, потребность в осуществлении взаимодействия продиктована разделением труда и все более углубляющейся специализацией, недостаточным ресурсным обеспечением, нехваткой информации, знаний и опыта как в осуществлении отдельных функций, так и в выполнении отдельных мероприятий, территориальной разветвленностью действий преступных группировок. Потребность во взаимодействии возникает также и в случае существования нормативно-правовых регламентов, обязывающих совместное обсуждение и решение каких-либо вопросов Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - С.211-212.

Важнейшим условием успешности взаимодействия выступает его организация, включающая: определение форм взаимодействия и взаимодействующих подразделений; разработку мероприятий по согласованию работы подразделений по месту, времени и цели; порядок обмена взаимной информацией, в том числе и в автоматизированном режиме, между подразделениями и отдельными работниками; контроль за состоянием взаимодействия подразделений; подведение итогов деятельности взаимодействующих подразделений и работников по выполнению поставленных перед ними задач.

Разработка нормативно-правовой базы всего лишь предшествует осуществлению процесса взаимодействия, а реализуется оно благодаря использованию различных организационных форм, обеспеченных идеологически, морально, психологически, экономически и т.д.

1.3. Коучинг - новый стиль руковдства на предприятии

В последние годы деловой язык в России интенсивно наполняется иностранными терминам. «Коучинг» пока звучит непривычно и непонятно. Термин «сoaching» был введен в бизнес-терминологию в начале восьмидесятых годов американским бизнесменом и консультантом Томасом Леонардо и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как «прибыль». В русском языке используется его транскрипция - коучинг - из-за того, что он означает нечто существенно большее, чем простой перевод - «наставлять, тренировать, подготавливать» Уитмор Дж. Сoaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С.5.

Управление в организациях в данный момент чаще всего основано на мотивировании сотрудников с помощью «кнута» и «пряника». Коучинг предполагает создание дополнительной системы мотивации персонала, основанной на удовлетворении потребности сотрудников в уважении и самоуважении, в творческой самореализации. Этот стиль управления прекрасно работает тогда, когда необходимо удерживать и максимально эффективно использовать квалифицированных сотрудников, находить нестандартные, креативные решения задач.

В результате использования коучинга в организации руководитель может получить следующие результаты:

· максимальную продуктивность деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом;

· повышение инициативности сотрудников, и, как следствие, креативные, нестандартные проекты;

· улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды;

· большую гибкость и адаптивность команды к изменениям внешней среды.

Это способ добиться более высоких результатов в бизнесе при тех же ресурсах. И это новый стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями и потенциалом, чем тот, что они проявляют в своей повседневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить эти способности и потенциал.

Выделяют коучинг как стиль консультирования и коучинг как стиль менеджмента («коуч-менеджмент»).

Коуч-менеджемент - это особое взаимодействие между руководителем и подчиненными, при котором руководитель инициирует и поддерживает ситуацию осознанности и ответственность подчиненных за результаты своих действий. Таким образом, коуч-менеджмент повышает эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им трудных ситуаций, увеличения мотивированности на достижение результата, повышения личной ответственности сотрудника Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. - М.: МАКУБ, 2005. - С.12.

Коучинг как стиль консультирования - это помощь руководителям высшего управленческого звена в построении такой компании, при которой успехи в бизнесе достигаются не посредством людей, а вместе с людьми. Когда каждый сотрудник компании не сопротивляется переменам, а наоборот, сам является двигателем, носителем организационного развития и успеха. Такую помощь оказывает квалифицированный консультант - коуч. Задавая специфические вопросы, обращая внимание клиента на ускользающие детали, предлагая новые ракурсы, коуч помогает добиться такого уровня осведомленности и ясности, при котором каждое действие специалиста становится максимально продуктивным Там же. С.20.

Одним из ведущих принципов этой системы является идея о том, что клиент сам остается главным экспертом своей личной и профессиональной жизни. К нему изначально формируется отношение как к целостной и творческой личности. Основная задача коуча сводится к тому, чтобы поощрить саморазвитие клиента, выявить созданные им стратегии и помочь в поиске оптимального пути для их воплощения. Нужно помочь клиенту выйти из привычной для него «зоны комфорта». Он должен осознать веру в собственный безграничный потенциал.

Главные постулаты коучинга звучат следующим образом 8 мифов о коучинге и коучах // [электронный ресурс] http://www.co-active.ru/articles/163 (дата обращения 25.03.2010):

1. Коуч не дает советов. Все ответы внутри человека.

2. Безграничная вера в собственные возможности.

3. Осознанность и ясность как основа для принятия решений.

Сегодня не только на Западе, но и в России существует множество индивидуальных подходов и различных направлений в коучинге. По словам генерального директора тренинговой компании Inner Game Виталия Баранецкого, данный метод основывается не только на технике, о и на личной энергетике мастера. Хороший коуч должен быть зрелой, харизматичной личностью Калинина О. Коучинг - профессия или образ жизни? // [электронный ресурс] http://www.job-today.ru/issue2/s11_06_2.htm (дата обращения 25.03.2010).

Основной алгоритм коучинга включает в себя пять этапов. Первый и самый важный из них - процесс установки цели. Когда он достигнут, переходят к анализу реальности. Далее следует поиск новых возможностей, непосредственное принятие решения и осознание этого решения. Коуч-сессии представляют собой часовые или полуторачасовые, конфиденциальные беседы с клиентом (если речь идет об индивидуальном коучинге), в ходе которых задаются так называемые 'эффективные вопросы', предлагаются различные нестандартные ситуации, формируются новые мыслительные модели. При групповых тренингах происходит то же самое, но часто используются игровые модели. Также практикуется обсуждение общих задач. Каждый из участников должен ответить себе на вопрос «зачем мне лично необходимо то, чем я сейчас занимаюсь и что я планирую в будущем»? Успех в отношениях между компанией и сотрудником возможен тогда, когда обе стороны достигают собственных целей. Коучинг помогает осуществить так называемую «сшивку целей»: личных и целей организации. Всем участникам таких тренингов, становится ясно, что, осуществляя цели компании, каждый член команды сможет достичь и свои личные цели. Только в случае высокой мотивации сотрудников возможно процветание компании. В особенности это касается тех сотрудников, чья работа связана с креативом или предполагает активную позицию, как, например, в отделах продаж. Важной задачей коучинга является помощь не только в определении личностных целей каждого из сотрудников, но также улучшение отношений в коллективе и формирование команды.

Для успешной работы компании руководитель должен четко представлять себе карьерные планы каждого сотрудника. Особенно важно это бывает при открытии новых вакансий. Кроме того, любая компания заинтересована в удержании собственного кадрового резерва. Ведь нередко возникают такие ситуации, что, несмотря на высокий заработок человек все равно меняет место работы. Просто потому, что ему уже здесь неинтересно...

Многие проблемы внутри организации можно преодолеть, если ее руководитель владеет навыками коучинга и способен грамотно выстраивать свои отношения с подчиненными, а также работу команды в целом. На сегодняшний момент в России еще сложно говорить о широком распространении коучинга в управлении. Пока это остается лишь модной тенденцией. Об определенном развитии этой системы можно говорить применительно к тем странам, где хотя бы 40% собственников мыслят коучинговыми категориями. Виталий Баранецкий считает, что большинство руководителей российского бизнеса еще не готово к изменениям в собственном стиле работы. Обращаясь к консультантам, многие из них просят помочь в развитии персонала, не стремясь при этом пересматривать собственные методы управления Калинина О. Коучинг - профессия или образ жизни? // [электронный ресурс] http://www.job-today.ru/issue2/s11_06_2.htm (дата обращения 25.03.2010).

В компаниях, где коучинг применяется как стиль руководства, задачи для сотрудников ставятся не в форме жесткой директивы, а в форме стимулирующей мотивации. Практикуются командные совещания, еженедельные итоговые собрания, где в форме вопросов и ответов обсуждаются дальнейшие цели компании, и руководитель выслушивает точку зрения коллег. В идеале, методикой коучинга должны владеть не только руководители компаний, но сотрудники всех уровней, включая менеджеров среднего звена.

По мнению Ивана Бубнова, коуч-консультанта и бизнес-тренера в работе с владельцами предприятий и топ-менеджерами есть определенная разница. Если руководитель решает глобальные задачи собственной компании, то менеджер уже так или иначе вписан в определенную систему. Поэтому индивидуальное консультирование всегда следует строить на личностно-ориентированном подходе Там же.

Одна из сложностей коучинга как метода управления состоит в том, что он рассчитан в основном на успешных, профессионально зрелых сотрудников. По словам Анны Ивановой, коучинг как стиль менеджмента ориентирован, в первую очередь, на тех работников, которые свободны к осознанной постановке своих целей. Но в большей степени это, конечно, относится к тем, чья деятельность связана с управлением (на любом уровне). В компаниях, где применяется подобный подход, легче выявлять кадровый резерв и обеспечивать карьерный рост перспективным специалистам Там же.

Несмотря на то, что коучинг еще не полностью освоен в России как стиль управления, он все же активно внедряется в практику руководства. По данным Романа Каплана, одного из основателей «Kaplan & Galata Coaching», в тренинговых компаниях Москвы в среднем ежемесячно набирается 1-2 группы слушателей. Правда, в их состав чаще всего входят представители среднего и малого бизнеса. Владельцы крупных предприятий предпочитают нанимать персональных коучей и проводить работу со своими сотрудниками внутри корпорации Калинина О. Коучинг - профессия или образ жизни? // [электронный ресурс] http://www.job-today.ru/issue2/s11_06_2.htm (дата обращения 25.03.2010).

Среди компаний, привлекающих коучей для работы с руководителями, можно выделить страховое общество «РЕСО-Гарантия», ОАО «ВымпелКом». В целом, примеров по России пока еще не так много.

Следует помнить, что управление в стиле коучинг имеет и «обратную сторону медали». Порой самооценка сотрудника может возрасти настолько, что он захочет сменить вашу компанию на более перспективную. Такие примеры тоже бывали. Тем не менее, подобный метод незаменим при формировании команды. Он позволяет за считанные недели превратить разрозненное сообщество коллег в сплоченный коллектив единомышленников, четко осознающих свои цели и имеющих активную жизненную позицию.

Глава 2 Опыт формирования стиля руководства на примере ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

2.1 Характеристика и анализ корпоративной культуры ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

Приведем справочные сведения для общего ознакомления с предприятием. Оно было основано в 1833 г. под названием Невская бумагопрядильная фабрика барона Людвига Штиглица и является одним из 24 предприятий-старожилов Санкт-Петербурга. В октябре 2009 г. комбинату исполнилось 176 лет. В 2002 году комбинат был удостоен звания лучшего предприятия года в текстильной и легкой промышленности. Ассортимент товарной продукции включает нитки для тканей любой толщины и назначения, различных ценовых групп Официальный сайт ОАО «ПНК им. Кирова» // [электронный ресурс] http://www.pnk.ru (дата обращения 02.04.2010).

Генеральный директор сформулировал в обращении к персоналу миссию и предназначение комбината: «Оценивая нашу деятельность с патриотических позиций, можно прийти к выводу, что наш комбинат обеспечивает сегодня ниточную независимость России. Ведь мы единственные в стране производим многие ниточные изделия, а отечественных швейных ниток - 60 процентов». Лозунг комбината: «Качество превыше всего!».

Анализ организационной культуры и стилей управления руководства произведем методом включенного наблюдения по типу участник - группа и анализа газеты предприятия за 2006-2009 гг.

Наблюдение дает возможность сформулировать следующие выводы. ОАО «ПНК им. Кирова» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности выпускаемой продукции, которая проходит через квалифицированный технический контроль. Постановка на производство только конкурентоспособной продукции и постоянная работа над повышением качества -- вот проблемы, которые являются приоритетными для руководства комбината.

Один из главных принципов работы на комбинате - подчинение. Менеджмент организации предпочитает традиционный управленческий подход «сверху-вниз». На комбинате практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности. Все стратегические решения, как правило, принимаются высшим руководством - Советом директоров. Причем начальник управления персоналом в Совет директоров не входит, что говорит о недооценке роли человеческих ресурсов. Все выше перечисленное позволяет сделать вывод, что организационная культура комбината представляет собой бюрократическую конструкцию.

Комбинат имеет собственную символику. Это круг, внутри которого веретено. С этим символом выпускаются ручки письменные, значки. Этот логотип помещается вверху листа на всех внутриорганизационных документах. Второй символ - изображение производственных корпусов комбината со стороны Синопской набережной. На изображении можно увидеть три производственные трубы, которые называются Вера, Надежда и Любовь.

ОАО «ПНК имени Кирова» располагает хорошими специалистами. По данным отдела кадров 72% специалистов имеют высшее образование. Все они. Как правило, бывшие выпускники Университета технологии и дизайна г.Санкт-Петербурга. Ежегодно комбинат принимает на работу 6--7 молодых специалистов. С точки зрения организационной культуры для молодых специалистов с целью быстрейшей адаптации в коллективы разрабатывается линейным менеджером индивидуальный план стажировки. Также в последние годы комбинат активно стал принимать на производство молодых учеников для обучения рабочим специальностям. При обучении используется индивидуальный подход. При этом наставник не только обучает рабочим приемам, но и несет ответственность за молодого рабочего в дальнейшем. Одной из сильных сторон организационной культуры на предприятии - движение к знаниям, умениям и навыкам. «Герои» данной организации - профессионалы в своем деле. Этот факт активно поддерживается руководством. Периодически проводятся среди рабочих осмотры профессионального мастерства. Подобные мероприятия помогают закрепить людей на производстве. Примечательно то, что во время подобных ритуалов руководство попутно беседует с работниками, знакомясь с их проблемами и желаниями.

Для работников комбината предусмотрен социальный пакет, который включает собственный лечебно-оздоровительный центр, столовую, возможность приобретения льготных путевок. Согласно Положению о моральном и материальном поощрении выделяются юбилейные премии, ценные подарки. Стало традицией проведение праздников Нового года, 8 Марта, Дня работников текстильной и легкой промышленности. К праздникам всем работникам вручаются подарки. Но оплата труда ниже, чем на подобных предприятиях г. Санкт-Петербурга. Это тормозит мотивационный механизм развития и укрепления культуры комбината.

Важной традицией является то, что комбинат бережно относится к своей истории. На предприятии создан музей, где собираются ветераны производства. Комбинат ухаживает за захоронениями работников комбината и участников Великой Отечественной войны. На территории комбината также находятся памятные стелы.

ОАО «ПНК им. Кирова» старается создавать и поддерживать положительный образ предприятия. Комбинат оказывает благотворительную помощь церкви Святой Троицы в Ивангороде; участвует в различных городских мероприятиях. Предприятие участвует в целевой программе «Улучшение условий и охраны труда в Санкт-Петербурге на 2002--2005 годы».

Важную роль в формировании и стимулировании организационной культуры предприятия играет газета «Трибуна кировцев», которая выходит ежемесячно. Это издание способствует формированию положительного имиджа руководства; информирует о деятельности организации клиентов, партнеров; это своеобразная визитная карточка данного предприятия. Собственное издание позволяет помочь почувствовать причастность к производству. Газета дает подробную информацию о том, что происходит на комбинате: о новом оборудовании, партнерах, о планах развития. Но большая часть материалов посвящена работникам комбината. ежемесячно газета поздравляет юбиляров, печатает сообщения о награждении, премировании работников. Все работники единодушно отмечают, что для них очень приятно читать в газете о коллегах и знакомых.

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «ПНК имени Кирова» можно выделить:

1. Сформулированная миссия предприятия.

2. Наличие символики предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, бланков, значков.

3. Существование укоренившихся традиций, ритуалов и обрядов.

4. Сформированный образ героя производства.

5. Бережное отношение к истории комбината, наличие собственного музея.

6. Поддержание положительного образа предприятия путем соблюдения трудового законодательства, благотворительной деятельности.

7. Внутриорганизационный PR -- выпуск газеты.

8. Наличие продуманной системы адаптации и обучения новичков.

9. Стремление подбирать на руководящие посты профессионалов своего дела, длительное сотрудничество с Университетом технологии и дизайна Санкт-Петербурга.

10. Продуманный социальный пакет для сотрудников.

Существуют и некоторые аспекты данной организации, которые отрицательно влияют на организационную культуру. Это, прежде всего, жесткая иерархия, централизованность и забюрократизированность системы. Это создает проблему в том, что условий для самореализации работников, проявления их инициативы практически нет. А ведь эффективный труд можно ожидать только от работников, которые трудятся: желанием, имеют возможность для инициативы. Работники должны чувствовать, что руководство их уважает и доверяет им.

Статус кадровой службы и службы управления персоналом невысок. Начальник службы управления персоналом не входит в Совет Директоров.

Система заработной платы не учитывает систематическую оценку результатов деятельности каждого работника. Размер заработной платы ниже, чем на других предприятиях легкой промышленности Санкт-Петербурга.

Это в свою очередь создает текучесть кадров на предприятии, особенно среди рабочих. Это отрицательно влияет на организационную культуру, так как отсутствует стабильность и продолжительность совместного сотрудничества. Отсюда и непростой характер совместного опыта, наличие конфликтных ситуаций, низкая интенсивность положительного взаимодействия.

Отсутствует система повышения квалификации и переподготовки кадров. Современные рыночные условия требуют создания непрерывной системы обучения для сотрудников. Отсутствует и система подготовки резерва, начиная от рабочих на ключевых должностях и заканчивая топ-менеджерами.

Важный момент - отсутствие права на ошибку. Существование жесткой системы контроля. Обратная связь часто отсутствует, что делает нередко закрытой для персонала политику компании.

Следовательно, перечислим существующие недостатки, отрицательно влияющие на действующую организационную культуру:

1. Жесткая иерархия, огромное значение уделяется формальному статусу работника.

2. Инициативность гасится, так как власть практически не делегируется, сотрудникам же предоставляется свобода при выборе путей решения задачи.

3. Жесткие методы контроля за трудовой дисциплиной.

4. Преобладает «запретительная» этика.

5. Ниже, чем по отрасли, заработная плата.

6. Не развита обратная связь на предприятии.

7. Отсутствие непрерывной системы обучения, повышения квалификации и подготовки кадрового резерва.

8. Низкий статус службы управления персоналом.

В целом, можно сделать вывод, что организация имеет в наследии от советского времени сильную культуру с устоявшимися ценностями, традициями и обычаями. Но изменившиеся внешние условия требуют усилий по формированию и развитию нового уровня организационной культуры, адекватной внешней среде.

2.2 Анализ стилей руководства и методов управления на ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

Современный стиль управления в ОАО «ПНК им. Кирова» предопределяется спецификой внутрисистемных отношений, а именно: необходимостью оперативно реагировать на изменения на рынке изделий легкой промышленности.

Стиль управления руководства в ОАО «ПНК им. Кирова» не является с точки зрения классической классификации однородным. Наиболее распространенным является авторитарный, в меньшей степени - демократический и еще в меньшей - либеральный стиль руководства. Однако «в чистом виде» ни один из названных стилей на практике почти не встречается.

До недавнего времени предпочтение отдавалось преимущественно административным методам руководства, однако за последнее время сформировалось более соответствующее новым условиям представление о необходимости применения приемов и методов управления в более широком спектре, где использовались бы наряду с административными экономические, социально-психологические, психологические и другие приемы и методы.

Одна из существенных современных потребностей ОАО «ПНК им. Кирова» - формирование современного эффективного стиля руководства, общими принципами которого являются: компетентность, деловая направленность, ответственность, самостоятельность, творческий подход, требовательность, принципиальность, научность, гибкость, минимизация субъективизма, установка на оправданный риск, «иммунитет» к проявлениям формализма и бюрократизма, чуткое отношение к людям, непримиримость к недостаткам, инновационность мышления и использование современных информационных технологий.

Наиболее благоприятные возможности для реализации названых принципов потенциально имеет демократический стиль руководства, который мог бы стать основой для формирования современного эффективного стиля управления в организации. Это сознает большинство руководителей в ОАО «ПНК им. Кирова», которые или применяют данный стиль или заявляют о намерении придерживаться его в ближайшей перспективе. Однако, как показало исследование, одного желания использовать в своей деятельности демократический стиль руководства недостаточно. Нужны соответствующие подготовка и тренинги, которые позволили бы овладеть всей совокупностью подходов к управлению подчиненными в демократическом стиле.

Независимо от того, какому стилю руковдства в ОАО «ПНК им. Кирова» отдается предпочтение и какой стиль фактически там используется, обнаружилось большое количество примерно одних и тех же недостатков, наличие которых позволяет сделать вывод о неготовности значительной части руководителей в ОАО «ПНК им. Кирова» в сложившихся условиях применять современный эффективный стиль руководства, соответствующий требованиям проводимых радикальных реформ.

Основными направлениями совершенствования стиля руководства в ОАО «ПНК им. Кирова», по нашему мнению, являются: регламентация управленческой деятельности руководителей, делегирование ими полномочий своим подчиненным, привлечение к участию в управлении рядовых членов коллектива, рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций, совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Необходима правовая и организационная регламентация управленческой деятельности. Основная проблема здесь заключается в отсутствии ведомственных нормативных актов, регулирующих деятельность ОАО «ПНК им. Кирова». Целесообразно уточнить всю систему деятельности ОАО «ПНК им. Кирова»: организационное построение; компетенцию, перечень функций и задач, возложенных на него; служебные взаимосвязи с государственными и негосударственными органами, общественными объединениями и формированиями; права и обязанности начальника, его заместителей, руководителей структурных подразделений и сотрудников ОАО «ПНК им. Кирова», что является исходным условием для формирования современного эффективного стиля управления.

Целесообразно ввести систему личного планирования руководителями своего рабочего времени. Введение такой системы - важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит.

Одним из наиболее важных факторов совершенствования стиля управления является делегирование руководителем полномочий своим подчиненным.

В целях совершенствования коллективных форм принятия решений необходимо вовлекать всех сотрудников в процесс управления, тем самым повышая их инициативность, активность и самостоятельность.

В целях повышения эффективности управления на научной основе, осознания потребности в приобретении более углубленных знаний, внедрения достижений теории, социологии и психологии управления в практическую деятельность руководителей ОАО «ПНК им. Кирова» необходимо:

- проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, теории, социологии, психологии управления, введя в планы обучения руководителей спецкурсы по совершенствованию стиля управления;

- шире освещать в ведомственной печати передовой опыт руководителей, практикуемых эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям функционирования предприятий легкой промышленности.

Процесс совершенствования стиля руководства должен осуществляться на постоянной и систематической основе, а не носить характер кампании, разовых или периодических мероприятий.

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства на ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова»

Прежде всего необходимо начать изменение в практике управления персоналом на производстве. Главная проблема - жесткая иерархия и централизация управления на производстве. У современного работника главная ценность - обладать правами и возможностями для самореализации. Тем более в условиях такого мегаполиса, как Санкт-Петербург, высококвалифицированный рабочий легко может найти другую высокооплачиваемую работу. Необходимо строить такую организационную культуру, ценности которой совпадают с притязаниями современного работника. Первоочередная мера - это введение в Совет директоров начальника по управлению персоналом. Это приблизит первого руководителя к проблемам персонала. Без понимания руководством проблем персонала и личного участия в решении этих проблем невозможно изменять организационную культуру Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб: Речь, 2002. - С.72-73.

Далее необходимо сделать структуру управления более плоской. Можно преобразовать высокую иерархическую пирамиду. Это вполне возможно путем уменьшения количества линейных менеджеров на местах и делегированием полномочий непосредственно рабочим. Это позволило решить бы две задачи:

1. Дать работникам возможность проявления инициативы, творчески подойти к задачам.

2. Построить командную работу, научить совместно преодолевать трудности, решать проблемы.

Для этого необходимо специалистам по управлению персоналом совместно с топ-менеджерами проанализировать имеющиеся должностные инструкции, проанализировать загруженность рабочих мест.

Здесь важно выявить потребность в обучении. Создание системы обучения позволит создать единое ценностное поле и решить задачу командообразования, а также создать возможность участия персонала в стратегическом управлении предприятием. Это возможно путем обсуждения и анализа управленческих ошибок на семинарах; создания проблемных групп по разработке новых идей. разработки слушателей учебных курсов необходимо анализировать и по возможности пытаться внедрять в практику компании. Этим обеспечится связь стратегического плана компании, разработок слушателей и создания новых подразделений. Обучение должно адаптировать старых работников к новым рыночным условиям и удержать молодых специалистов (обучение как моральное поощрение).

Предприятие располагает материальной базой (помещения, литература). Здесь важно решить вопрос организации: время, удобное как для работников; так и для комбината; оплата обучения (кто и в какой степени оплачивает учебу); создание системы оценки результативности обучающих программ. Важно, чтобы все сотрудники прошли повышение квалификации. Надо способствовать развитию самого организационного порядка, оптимизации управленческих и любых других технологий.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Под стилем руководства следует понимать предпочтительный метод использования аналитических, творческих способностей и опыта руководителя, позволяющий в зависимости от времени и роли, которую он играет в конкретной ситуации, выбрать оптимальный метод действий, обеспечивающих успешное решение задачи, к какой бы сфере деятельности она ни относилась.

2. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов. Каждый руководитель это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три классических стиля: автократический (авторитарный), либеральный, демократический.

3. Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении организовать свою работу. Эффективное использование времени - одна из самых острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего коллектива. Оценка использования рабочего времени руководителем дает возможность определить содержание и характер труда, выполнение ими своих функций и затраты на их выполнение. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

4. Стиль руководства определяет социально-психологический климат, уровень развития группы, ее ценностное единство, общую удовлетворенность и эффективность совместной деятельности. Необходимость креативного стиля руководства рассматривается как ключевой фактор групповой креативности, определяющий творческое ценностное единство, сплоченность, творческий климат группы и уровень ее развития.

5. Современный стиль управления в современных организациях, независимо от того, к какому из рассматриваемых типов он тяготеет, имеет много недостатков, наиболее существенными из которых являются следующие:

значительный объем времени, уделяемый руководителями решению различных вопросов, не связан с управлением;

организационная работа большинства руководителей либо частично находит отражение в планах структурных подразделений организации, либо совсем не находит, что свидетельствует о неупорядоченности их режима дня;

в современных организациях слабо используется делегирование полномочий, что не позволяет более полно использовать потенциал сотрудников;

далеко не все руководители в состоянии эффективно организовывать взаимодействие и др.

6. Коучинг (анг. сoach - обучать) - это способ добиться более высоких результатов в бизнесе при тех же ресурсах. И это новый стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями и потенциалом, чем тот, что они проявляют в своей повседневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить эти способности и потенциал.

7. В ходе анализа стилей руководства ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова» было установлено, что один из главных принципов работы на комбинате - подчинение. Менеджмент организации предпочитает традиционный управленческий подход «сверху-вниз». На комбинате практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности. Все стратегические решения, как правило, принимаются высшим руководством - Советом директоров. Причем начальник управления персоналом в Совет директоров не входит, что говорит о недооценке роли человеческих ресурсов. Все выше перечисленное позволяет сделать вывод, что организационная культура комбината представляет собой бюрократическую конструкцию.

8. Стиль руководства в ОАО «ПНК им. Кирова» не является с точки зрения классической классификации однородным. Наиболее распространенным является авторитарный, в меньшей степени - демократический и еще в меньшей - либеральный стиль руководства. Однако «в чистом виде» ни один из названных стилей на практике почти не встречается.

9. На ОАО «ПНК им. Кирова» прежде всего необходимо начать изменение в практике управления персоналом на производстве. Главная проблема - жесткая иерархия и централизация управления на производстве. У современного работника главная ценность - обладать правами и возможностями для самореализации. Тем более в условиях такого мегаполиса, как Санкт-Петербург, высококвалифицированный рабочий легко может найти другую высокооплачиваемую работу. Необходимо строить такую организационную культуру, ценности которой совпадают с притязаниями современного работника. Без понимания руководством проблем персонала и личного участия в решении этих проблем невозможно изменять организационную культуру

Список используемой литературы

Монографии:

1. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под. ред. А. Бочкарева. - М.: Эксмо, 2007. - 832 с.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. СПб.: Питер, 2005. - 317 с.

4. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений.- М.: Альпина Бизнес Бук, 2009, 304 с.

5. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. - М.: ФАУинформ, 2006. - 320 с.

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. - М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

7. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб: Речь, 2002. - 296 с.

8. Лузгин В.А Акмеологические особенности развития профессионального творчества руководителя. - М.: РАГС, 2004. - 25 с.

9. Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 272 с.

10. Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2001. - 336 с.

11. Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. - Калининград: Янтарный сказ, 2001. - 248 с.

12. Сидорова Н.А., Анисинкова Е.Б. Тайм-менеджмент.- М.: Дашков и Ко, 2008. - 220 с.

13. Уитмор Дж. Сoaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 160 с.

14. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. - М.: МАКУБ, 2005. - 168 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2006. - 348 с.

16. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций. - М.:ЮНИТИ, 2000.- 384 с.

17. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. - СПб: Питер, 2003. - 256 с.

18. Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2003.- 272 с.

Учебники и учебные пособия:

19. Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 328 с.

20. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов. - М.: Академический проект, 2002. - 560 с.

21. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

22. Управление персоналом. Регламентация труда / под редакцией А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2001. - 576 с.

23. Управление персоналом: Пособие / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002. - 272 с.

Периодические издания:

24. Акмаева Р. Стратегический менеджмент // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №11. - С.98-107

25. Архангельский Г. Методика ТМ-диагностики // Управление персоналом.-2004.- No 13.- С.48-50

26. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. - №3. - 2004. - С.33-35

27. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №5. - 2002. - С. 99-105

28. Моргачев С. Миссия организации: назначение и пути формирования // Государственная власть и государственное управление. - №3. - 2003. - С.33-36

29. Смольков В.Г. Методы социального управления // Социально гуманитарные знания. - 2006. - №3. - С.198-213

30. Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №2. - С.33-39

31. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом.- № 6.- 2002.- С. 34-39

Интернет-источники:

32. 8 мифов о коучинге и коучах // [электронный ресурс] http://www.co-active.ru/articles/163 (дата обращения 25.03.2010)

33. Калинина О. Коучинг - профессия или образ жизни? // [электронный ресурс] http://www.job-today.ru/issue2/s11_06_2.htm (дата обращения 25.03.2010)

34. Официальный сайт ОАО «ПНК им. Кирова» // [электронный ресурс] http://www.pnk.ru (дата обращения 02.04.2010)

35. Травин В.В. Стили управления и руководства // [электронный ресурс] http://www.elitarium.ru/2006/08/21/stili_upravlenija_i_rukovodstva.html (дата обращения 02.04.2010)