Особенности реструктуризации организационной структуры предприятия в условиях стратегического менеджмента

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Введение

Выживание и процветание организаций, работающих на рынке близко связано с самим результатом. В свою очередь для достижения результата организация нуждается в стратегии, чтобы, как образно отметил Минцберг: «составить маршрут к желаемым результатам» и, следовательно защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей».

Особую роль в решении этой задачи, определении приоритетов и вектора развития организации играет стратегия.

Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

К основным факторам, определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры.

Указанными положениями объясняется актуальность исследования.

Цель исследовательского проекта - разработать обоснованную, реалистичную, эффективную структуру управления ООО «______» в условиях стратегического развития бизнеса, основанную на научных методах сбора, обработки и анализа информации.

Объектом исследования является российское предприятие ООО «______», осуществляющее свою деятельность в сфере оптовой торговли медицинским оборудованием (далее медоборудование).

Предметом исследования является разработка структуры управления в условиях применения методологии стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- дать понятие и показать значение организационной структуры в развитии организации;

- показать процесс формирования организационной структуры управления и методы проектирования;

- рассмотреть каналы распределения в оптовой торговле

- проанализировать деятельность ООО «______», являющейся одним из операторов на рынке оптовой реализации медоборудования;

- разработать структуру управления организации;

- определить мероприятия по внедрению разработанной структуры управления организацией.

В основу работы положены труды Д. Аакера, И. Ансоффа, И. Гуркова, Г. Минцберга, В. Кондратьева, Ж.-Ж. Ламбен М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда, К. Хаксевера, Р. Холла.

Основные теоретические выводы данной работы могут быть использованы для дальнейших исследований по проблемам разработки организационных структур, а также могут быть полезными для выработки мер государственной и корпоративной стратегий взаимодействия для развития рынков России.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что оно вносит вклад в разработку одной из актуальных экономических проблем, связанной с поиском стратегий развития и процветания компаний России.

Методологической основой исследования явились: монографии и труды зарубежных экономистов, публикации в периодической печати, ресурсы Интернета.

1. Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций

1.1 Понятие и значение организационной структуры в развитии организаций

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

В широком смысле - структура это способ разделения и координации труда в организации.

По мнению Дж.К. Лафта Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб.пособие. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ТК Велби, 2005, с. -204 : «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью».

Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. Все это можно представить схематически на рис. 1.

Внешняя среда (стабильность, рынок, налоги, законодательство, рабочая сила, ресурсы)		СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ		Внутренняя среда (персонал, культура, технология, продукция)
		ЦЕЛИ	СЦЕНАРИИ	ПЛАНЫ, ПРОГРАММЫ, ПРОЕКТЫ
		Лидеры, реализующие стратегии
		ОСУ

Рис. 1 Формирование организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.

Таким образом, структура - это организация целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием ее составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.

Организационная структура управления зависит от следующих факторов:

- характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

- формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

- степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства;

- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

- соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

- уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;

- соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Структура управления организацией (или организационная структура управления) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

1.1.1 Классификация организационных структур управления

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры иллюстрирует рис. 2

Рис. 2 Уровень сложности деловой среды

Классификация организационных структур управления представлена в табл. 1.

Таблица 1. Классификация организационных структур управления

Классификационный признак	Характеристика организационной структуры
По числу уровней иерархии	Одноуровневые Многоуровневые
По принципам управления и подчиненности	Децентрализованные Централизованные Смешанные
По выполняемым функциям и целевому назначению	Структура системы планирования Структура оперативного управления Структура Информационной системы и т.д.
По принципу разделения элементов системы на подсистемы	Разделение по функциональному признаку Разделение по объектному признаку

Любая организационная структура управления характеризуется дифференциацией и интеграцией деятельности организации. Существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, т.е. разделение структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, т.е. глубина организационной иерархии; пространственная, т.е. территориальный разброс персонала и оборудования организации.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

При этом когда увеличивается организационная дифференциация, возрастает необходимость в усилении интеграционных процессов в организации.

Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды, повышения ответственности сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений.

Поэтому выбор типа организационной структуры управления - одна из главных задач менеджмента. Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации.

Правильно выбранная организационная структура управления позволяет рационально организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Таким образом, связь организационной структуры управления с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями - свидетельствуют о ее огромном влияния на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Разнообразие организационных, структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Кроме того, при построении, развитии и изменении структур управления предприятием необходимо постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями на родственных предприятиях.

1.1.2 Основные виды оргструктур

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок).

Рассмотрим наиболее распространенные.

Линейная структура управления (рис. 3).

Рис. 3 Линейная структура управления

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления составляют:

- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);

- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;

- простая схема административных взаимоотношений;

- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;

- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:

- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям u1091 управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;

- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 4). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Рис. 4 Функциональная структура управления

Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои»» вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», борьба за «место под солнцем» внутри компании;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 5.

Рис. 5 Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 6.

Рис. 6 Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура

1.2 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Переход от целей организации к ее структуре иллюстрируется рис. 7.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Рис. 7 Переход от целей организации к ее структуре

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно - функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемые органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют несколько взаимодополняющих методов, которые будут рассмотрены ниже.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

b) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

с) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты

- искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Таким образом предлагается следующий алгоритм диагностики организационной структуры, рекомендованный Гудковым:

Этап 1. Оценка конкурентоспособности фирмы

Этап 2. Определение стратегического типа фирмы

Этап 3. Установление соответствия стратегии, стиля и структуры управления

Этап 4. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (маркетинг, производство, кадры, инноватика, финансы).

Этап 5. Диагностика отдельных функций

По данному алгоритму будет выполнен анализ во 2-ой главе.

1.3 Управление каналами распределения в оптовой торговле

Оптовая торговля является главным звеном товарного обращения на рынке и основой общественного распределения товаров. Аккумулируя распыленные товарные ресурсы отдельных производителей, оптовое предприятие имеет возможность формировать товарный ассортимент и снабжать розничное торговое предприятие в соответствии с требованиями и спецификой локального рынка. Оптовая торговля в рыночных условиях наиболее активно решает задачи организатора рынка, поскольку она непосредственно связана и с производителем, и с потребителем. Именно она располагает реальной информацией о спросе и предложении, тенденциях в их развитии, а значит, имеет возможность реально оценивать конъюнктуру рынка, формировать товарное предложение на потребительском рынке в соответствии с объемом и структурой спроса.

Регулирующая роль, проявляющаяся в построении эффективной распределительной политики с целью максимального удовлетворения конечных потребителей и получения высоких экономических результатов, обусловливает необходимость эффективного управления каналами распределения. Таким образом, повышение эффективности работы товарораспределительной сети и ее оптимизация - один из важнейших критериев эффективного функционирования предприятий оптовой торговли.

Каналы распределения (каналы товародвижения, товаропроводящая сеть) - это все организации, выступающие как посредники или участники сбыта, принимающие на себя или помогающие передать другому лицу право собственности на товар; это путь, по которому товары движутся от поставщика к конечному потребителю.

Выбор оптимальной структуры каналов распределения и управление ею являются первостепенными задачами, стоящими перед стратегическим менеджментом предприятий оптовой торговли. Ниже приведена схема, отражающая процесс построения структуры каналов распределения (рис. 8).

Рис. 8 Процесс формирования системы каналов распределения оптовой компании как части единой логистической сети

Как видно из приведенной схемы, при построении системы каналов сбыта предприятия оптовой торговли должны учитывать такие особенности своего бизнеса, как характеристики своей фирмы, товара, целевых конечных потребителей, а также уже существующих конкурентов. Поясним, как это влияет на выбор канала распределения.

Характеристики потребителей. Здесь подразумеваются конечные потребители продукции. Мы выделяем ряд характеристик потребителей, влияющих на выбор и формирование структуры каналов распределения:

- Количество потребителей. Данная характеристика определяет сложность охвата целевого рынка. Большое количество потребителей требует разветвленной сети канала распределения (как правило, длинных каналов), в то время как небольшому количеству будет достаточно простой структуры (возможен короткий канал).

- Степень концентрации потребителей. Если покупатели не концентрированы (рассеяны на большой территории), то требуется развитая структура канала (как правило, длинные и широкие каналы); если сосредоточены в одном (нескольких) месте, возможен простой (короткий) канал.

- Частота потребления. Высокая частота требует постоянного наличия и легкости доступа, а значит, сложного (длинного и широкого) канала распределения.

- Величина закупки. При большой величине потребления частота закупок снижается, при незначительной - увеличивается. Соответственно, структура каналов распределения может быть простой и сложной.

- Вовлеченность в процесс покупки. При высокой вовлеченности в процесс покупки потребитель, как правило, готов мириться с небольшой распространенностью товара на рынке и даже заниматься специальными поисками товара. В данном случае возможен короткий и узкий канал распределения. При низкой вовлеченности потребитель приобретает товар в ближайшей торговой точке, поэтому для укрепления своей конкурентоспособности компания должна насытить рынок своими товарами, для чего необходима сложная разветвленная структура каналов распределения.

Характеристики товаров. На формирование каналов распределения влияют особенности реализуемых предприятием оптовой торговли товаров. Среди таких особенностей следует выделить:

- Срок хранения. В ситуации короткого срока хранения необходима скорейшая доставка товара потребителю. Построение сложной товарораспределительной сети здесь будет невозможно.

- Технологическая сложность. Короткие каналы желательны для товаров высокой технической сложности, требующих значительного послепродажного обслуживания и поддержки в эксплуатации. Напротив, для недорогих стандартных товаров подходят длинные каналы.

- Доля в бюджете потребителя. Данная характеристика перекликается с вовлеченностью в процесс покупки и имеет те же следствия.

- Имиджевая составляющая товара (марки). В случае позиционирования товара в категории «не для всех» поставщик должен тщательно подбирать представителей канала распределения, что скажется на широте формируемого канала. Напротив, «народная» марка должна быть представлена в максимальном количестве торговых точек, и в этом случае канал должен быть как можно более широким.

Характеристики компании. В зависимости от обладания теми или иными характеристиками компания может по-разному построить свою структуру каналов распределения. Основными характеристиками, влияющими на данный выбор, являются:

- Ограничения по ресурсам. Создание своей товаропроводящей сети (прямого канала) требует большого вложения ресурсов. Если их нет, лучше построить сложную структуру, состоящую из независимых посредников.

- Широта ассортимента. В случае узкого ассортимента необходимо прибегать к услугам посредников, имеющих возможность сформировать широкое предложение для розницы или конечных потребителей. В данном случае канал будет длинным. Наличие очень широкого ассортимента, напротив, дает возможность создать короткий канал, открывая собственные торговые точки.

- Наличие маркетинговой информации. В случае недостатка знаний о запросах потребителей и особенностях их поведения целесообразно прибегнуть к помощи посредников, создав длинный канал распределения.

- Необходимость контроля. Если компания чувствует принципиальную необходимость, но не может контролировать деятельность товаропроводящей сети, то ей следует создать несложную структуру каналов распределения.

Характеристики конкурентов. В основном это характеристики существующей структуры каналов распределения конкурентов - те же, что и используемые при анализе структуры самой компании. Проанализировав такую структуру, оптовая компания может принять решение опуститься на более низкие уровни распределительной цепочки, с тем чтобы сделать свой товар доступнее для конечного потребителя за счет уменьшения торговой наценки. Или же наоборот: подняться на более высокие уровни распределения для захвата канала в самом его начале и за счет этого сразу же взять под контроль значительную часть товаропроводящей сети.

Характеристики единой логистической сети. Совокупность каналов распределения всех действующих на рынке компаний подобного типа образует единую логистическую сеть распределения. Следует помнить о том, что в логистическую сеть могут входить товаропроводящие каналы не только организаций, принадлежащих к данной отрасли, но и смежных отраслей. Это происходит в случае, если товары, предлагаемые компанией, являются дополнительными (сопутствующими, ассортиментными) для других отраслей.

Комплексное исследование общей логиcтической сети распределения товаров подобного типа позволит выявить особенности, учет которых даст возможность оптимально вписать структуру каналов распределения компании в единую логистическую сеть, функционирующую на рынке.

Такими особенностями могут быть:

- существование альтернативных каналов распределения уже имеющимся;

- существование ключевых звеньев товаропроводящей сети, через которые расходится максимальное количество товаров в целом по рынку;

- существование потенциальных каналов распределения, т.е. тех организаций, которые могли бы участвовать в распределении продукции, но по каким-то причинам не делают этого, и др.

Перечисленные выше характеристики конечных потребителей, товара, самой оптовой компании, а также ее конкурентов и единой логистической сети влияют на выбор структуры каналов распределения. Данная структура характеризуется следующими показателями:

Длина каналов распределения. Означает количество звеньев или уровней, которые минует товар, прежде чем дойдет до конечного потребителя. Длинные каналы распределения, как правило, обеспечивают высокую насыщаемость рынка товарами компании, однако увеличивают его конечную стоимость для потребителя вследствие большей торговой наценки по всем уровням распределения.

Ширина каналов распределения. Означает количество перепродавцов на каждом уровне распределения. Чем шире канал, тем большее насыщение рынка он обеспечит, однако при этом тем большее количество клиентов компании придется обслужить и тем вероятнее в структуре распределения возникновение конфликтов между различными ее участниками, что обязательно отразится на деятельности оптовой компании.

Количество каналов распределения. В случае если продукция оптовой организации является дополнительной или ассортиментной для нескольких смежных отраслей, участники каналов этих отраслей также могут выступать в качестве каналов распределения данной оптовой организации. Аналогично, необходимо рассматривать и такие альтернативные каналы распределения, как торговля по почте, по Интернету и др.

Большое количество каналов распределения обеспечивает широкое распространение товара на рынке, однако ведет к распылению товарных потоков по всем каналам, что может быть нежелательным с точки зрения удобства обслуживания клиентов (комплектация, доставка, складирование). Также возможно возникновение конфликтов (за рынки сбыта) между представителями разных каналов распределения.

После завершения планирования структуры товарораспределительной сети оптовая организация переходит к выполнению намеченного, или к созданию данной структуры. В общем случае созданием такой структуры будет являться поиск и привлечение клиентов из намеченных секторов рынка (звеньев распределительной сети). Сюда же относятся подписание дилерских соглашений с крупными клиентами, определение дальнейшего взаимодействия с уже существующими партнерами, открытие филиалов.

Процесс привлечения новых клиентов оптовой организации представлен на рис. 9. Данная схема иллюстрирует типовую последовательность действий специалистов отдела продаж при работе с новыми клиентами. В процессе поиска и работы с потенциальными клиентами могут использоваться различные методики и технологии личных продаж, достаточно хорошо описанные в литературе.

Рис. 9 Поиск новых клиентов оптовой компании

По истечении срока, отведенного на формирование новой структуры каналов распределения, оптовая компания должна проанализировать свои достижения в этом направлении. Анализ проводится на базе сравнения существующей структуры товаропроводящей сети по показателям длины, ширины, количества каналов, количества клиентов и их распределения по звеньям сети с запланированными структурой и значениями данных показателей.

2. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «______»

Объектом исследования дипломной работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью «______», сокращенное название - ООО «______» (далее предприятие). Основными видами его деятельности является оптовая торговля медоборудованием.

Учредителем общества являются физические и юридические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100% его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов.

Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли.

Юридический адрес предприятия: Россия, г. Москва, ул. Моршанского, 46 А. Фактическое местонахождение - Россия, г. Москва, ул. Моршанского, 46 А.

Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Среднесписочная численность работников предприятия составила в 1 квартале 2007 года 50 человек.

Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год. Порядок осуществления ревизором своих полномочий утверждается общим собранием участников.

Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание его участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На предприятия ООО «______» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 10).

Функциональная структура ООО «______» обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации медоборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Рис. 10 Организационная структура ООО «______»

Кроме того, на предприятии ООО «______» наблюдаются функциональные разрывы, т. к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов (приложение 2), влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли медоборудованием.

Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев медоборудованием, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 4 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1 - балл - минимальному).

Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине.

Таблица 2. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок торговли медоборудованием

Факторы	Средние значения оценок
Объем необходимого стартового капитала	3
Имидж товара	1
Имидж фирмы	2
Местонахождение	2,5
Возможность привлечения клиентов	1,5
Возможность установления долговременных отношений с поставщиками	2,8
Необходимость опыта работы на рынке	2,6
Средний балл	2,2

Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

Угроза появления услуг-заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли медоборудованием, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе «продавец - покупатель». В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 3. Параметры системы «продавец-покупатель»

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Низкая (множество фирм)
Концентрация спроса	Низкая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

Как видно из оценок, приведенных в таблице 5, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих медоборудованием). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли медоборудованием близка к ситуации идеальной конкуренции.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М. Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные «ниши», соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе («Медоборудования», «Сопутствующие товары», «Аксессуары»), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом, основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием и т.д. являются следующие параметры:

- низкие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «______» на рынке торговли медоборудованием, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов и рынка

Оценим конкурентов компании «______».

Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих медицинское оборудование позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).

По итогам 2006 г. «BIORS» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) медоборудования предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения «BIORS» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

Таблица 4. Показатели производственной деятельности компаний по продаже медицинского оборудования в 2005-2006 гг.

№ п/п	Предприятие	Продажи, млн руб.	Прибыль, млн руб.	Рентабельность, % *	Темп роста
		2006	2005	2006	2005	2006	2005	Прод.	Приб.
1	BIORS	1665	1355,4	234	222	14,1	16,4	122,8	105,4
2	LUKI	999	747,2	249	234	24,9	31,3	133,7	106,4
3	Антис	999	797,9	111	105	11,1	13,2	125,2	105,7
4	Euromed	666	531,9	135	129	20,3	24,3	125,2	104,7
5	Лумм	600	468,7	89,5	73	14,9	15,6	128,0	122,6

По размеру прибыли и темпам роста продаж компания «BIORS» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам медоборудования менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2005-2006 гг.

В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка медоборудования.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.

Таблица 5. Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2002-2004 гг.

№ п/п	Компания	Доля рынка, %	Продажи, % лидера
		2006	2005	2004	2006	2005	2004	2003
1	BIORS	15%	16,2	16,5	100	100	100	100
2	LUKI	9%	9,1	9,0	60,0	56,2	54,5	60
3	Антис	9%	10,9	10,8	60,0	67,3	65,5	60
4	Euromed	6%	7,9	8,7	40,0	48,8	52,7	85,3
5	Лумм	6%	6,1	6,0	40,0	37,7	36,4	51,5
	Доля ТОП-5:	45,0%	50,2	51,0

Фирмы «LUKI» и «______» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования медицинского оборудования. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности (табл. 4).

Рис. 11 Доля товарных групп в структуре продаж, %

Рассмотрим представление на модели BCG [5, с. 425-584; 21, с. 24-348] стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании «______». Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 и представлены на рис. 11, 12.

Таблица 6. Характеристика ассортимента («узкий») «______»

Наименование	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за период)	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля на рынке соотв. сегмента
Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии	285/0,26	15,0%	13	0,73
Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии	300/0,38	18,0%	9	1,11
Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний	255/0,37	16,0%	8,2	1,04
Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок	96/0,20	15,0%	7,3	0,44
Оборудования для УФО-терапии	15/0,04	14,0%	6,8	0,07
Оборудование для электростимуляции	17/0,07	15,0%	5,7	0,12
Остальное	27/0,09	14,0%	5,5	0,16

Изучение бизнеса компании «______» показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах («Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии», «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний», «Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок», «Оборудования для УФО-терапии», «Оборудование для электростимуляции», «остальное»).

Рис. 12 Модель BCG бизнеса компании «______»

Самый беглый взгляд на полученную модель (рис. 12) говорит о том, что анализируемая компания «______» придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как «Остальное». Эта область (на рисунке 12 не показана в виду «микроскопичности») относится к категории «собак» и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (9%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании «BIORS», чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ «Оборудование для электростимуляции».

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае (на предварительной стадии, т.е. без рассмотрения других СХЕ) имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ - «Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии» находится в положении «собак». Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ «остальное», то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний» находятся в положении «звезда» и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Следует отметить, что темпы прироста продаж компании «______» самые высокие (рис. 13).

Маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «______» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если «______» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов медоборудования, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами медоборудования приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.

Рис. 13 Темпы прироста продаж

Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2007 г. По результатам 3-х месяцев доля «______» сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.

В связи с последними замечаниями, развитие компании «BIORS» намного стабильнее развития «______», хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.

Однако большой ассортимент в номенклатуре «BIORS» стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных / экслюзивных видов медоборудования конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.

В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж медоборудования. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 14) показывает, что средняя доступность медоборудования компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов медоборудования, имеются в наличии в большинстве фирм.

Рис. 14 Полнота ассортимента компаний торгующих медоборудованием, доступного покупателю в апреле 2007 г.

Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка медоборудования сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.

Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка медоборудования в Москве (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации ООО «______

2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО «______»

Прежде чем перейти к разработке новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Таблица 7. Определение миссии предприятия

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Мы предлагаем нашим клиентам современные виды медоборудования и аксессуары к ним	Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в медобородовании (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность	3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему

Таким образом, компания «______» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в медоборудовании за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена медоборудования и оказываемые услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему (запчасти и т.д.).

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции - обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на медоборудование и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 800 млн. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг. Следовательно компании «______» необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства - цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Создание в структуре группы стратегического анализа.

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения медоборудования и аксессуаров к нему.

- Наличие логистического центра.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров / видов медоборудования и услуг;

- внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов - покупателей медоборудования и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «______» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

2.3.2 Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО «______»

Анализ уровня прибыльности

Выполним анализ уровня прибыльности продаж медоборудования через три типа клиентов-покупателей: частные медицинские структуры, госучреждения медицинского профиля и реализаторы медоборудования (покупающие у оптовой копании «______» медоборудование).

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 8) распределим затраты по отдельным функциям деятельности «______» (табл. 9).

Таблица 8. Упрощенный отчет о прибылях и убытках (млн. руб.)

Объем продаж	600
Себестоимость реализованных товаров	-387,5
Валовая прибыль	212,5
Затраты:
- затраты (коммерческие)	93
- аренда	30
	123
Чистая прибыль	89,5

Далее распределим отдельные затраты по отдельным каналам сбыта - в данном случае - трем клиентов-покупателей медоборудования. При этом определяются удельные функциональные затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 11). Здесь используются удельные показатели из таблицы 10.

Таблица 9. Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (млн. руб.)

Статьи затрат	Затраты - всего	В том числе
		Продажа	Реклама	Упаковка и поставка	Бухгалтерские расчеты
Затраты	93	51	12	14	16
Аренда	30	-	4	20	6
ИТОГО:	123	51	16	34	22

Таблица 10. Распределение затрат по каналам сбыта

Типы каналов	Продажа (ед.)	Реклама (число реклам)	Упаковка и поставка (число заказов)	Бухгалтерские расчеты (число заказов)
Частные медицинские структуры	200	50	50	50
Госучреждения медицинского профиля	65	20	21	21
Реализаторы медоборудования	10	30	9	9
ИТОГО:	275	100	80	80
Функциональные затраты на число единиц, млн. руб.	55,00/275 = 20	31,00/100 = 31	48,00/80 = 60	24,00/80 = 30

Таблица 11. Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (млн. руб.)

Показатели	Частные медицинские структуры	Госучреждения медицинского профиля	Реализаторы медоборудования	Компания «______» в целом
Объем продаж	300	100	200	600
Стоимость проданных товаров	192,5	65	130	387,5
Валовая прибыль	107,5	35	70	212,5
аренда	10	10	10	30
реклама (31 долл. за одну рекламу)	15,5	6,2	9,3	31
упаковка и поставка (60 долл. за заказ)	30	12,6	5,4	48
бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ)	15	6,3	2,7	24
Суммарные затраты	70,5	35,1	27,4	133
Чистая прибыль (убытки)	37	-0,1	42,6	79,5

Видно, что компания «______» несет убытки при реализации медоборудования госучреждениям медицинского профиля, а самым прибыльным каналом сбыта являются реализаторы медоборудования. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики. Это также задача комплексная, а подразделения анализирующего данные процессы у анализируемой компании «______» нет. Таким образом, можно заключить, что создание в структуре «______» группы стратегического анализа чрезвычайно важно.

Обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров

Важное место в системе оценки качества управления предприятием «______» занимают обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров.

Показатель общей укомплектованности системы кадрами (Эук) определяется по формуле Эук = Рф / Ршт, где

Ршт - количество работников, предусмотренных по штатному расписанию

Рф - фактическое наличие работников.

Для оценки эффективности использования кадров управления применяются коэффициент (Э(осд)) соответствии должностей

Эосд=Рдф / Рдш, где

Рдф - количество работников управления, занимающих должности согласно должностным требованиям штатного расписания.

Ршд - общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию.

Рассмотрим эти коэффициенты в 2005-2006 гг. оформив таблицу 12.

На основании данных приведенных в таблице 12, можно сделать следующие выводы:

1) показатель общей укомплектованности (Эук) кадров в целом по предприятию превысили норму на 0,02%, это говорит о нецелесообразности приема 1 человека в штат.

2) коэффициент соответствия должностей (Эодс) превышает в 2006 г. на 20%, а в 2006 г. - 40% от численности работников управления, трудящихся по штатному расписанию.

3) коэффициент стабильности кадров (Эск) имеет тенденцию к уменьшению.

Таким образом, рассматривая данные по управлению социальными ресурсами, можно сделать заключение о недостаточной работе аппарата управления.

Таблица 12. Показатели эффективности системы управления «______» за 2005-2006 года

№	Показатель	Усл.об.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5
1	Фактическое наличие работников	Рф	49	50
2	Количество работников, предусмотренных штатным расписанием	Ршт	48	48
3	Показатель общей укомплектованности кадрами	Эук	1,02	1,04
4	Количество работников управления, занимающих должности	Рдф	6	7
5	Общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию	Рдш	5	5
6	Коэффициент соответствия должностей	Эодс	1,20	1,40
7	Число работников уволенных по собственному желанию	Рух	1	2
8	Среднесписочное число работников	Рсп	49	50
9	Число работников принятых в данном периоде	Рп	1	1

Однако, рассмотрев эффективность системы управления с количественной точки зрения, можно ее рассмотреть и с качественной через показатель выражения решений Эвр, который определяется по формуле

рв - количество фактически выполненных решений за отчетный период

рп - общее количество принятых решений.

Этот показатель оценивает качество работы управления и управляющей систем Эвр = 36/50 = 0,72, где 36 - количество фактически выполненных решений, 50 - общее количество принятых решений. Качество выполнения самого решения определяется показателем соотношения количества выполненных решений с общим их количеством, выпушенным за истекший календарный период:

Рнк - решения выполнены некачественно = 10, тогда Эвр= (36-10)/50 =0,52

Так как качество выполнения самого решения определено, то по его значению можно сделать вывод о том, что почти половина (1/2 часть) от общего количества управленческих решений не нашла своего применения в практической деятельности предприятия «______».

Для создания экономической заинтересованности работника необходимо постоянно повышать производительность труда, рационально использовать ресурсы, экономический интерес - главный и побудительный мотив высокоэффективной работы, и как правило, он выражается в системе заработной платы. Для этого проанализируем, кроме проанализированных выше данных и оценим основные показатели, оформив таблицу 13.

Таблица 13 Анализ труда и заработной платы «______»

Показатель	УО	3 квартал	4 квартал	Отклон.
Сумма расходов на заработную плату	Зп	6457,32 Сумма расходов на заработную плату или оплата труда без социальных начислений (отчислений) и т.д. Изходя из требований руководства приведены данные, учитывающие только тенденцию в оплате труда	8757,54	2300,22
Заработная плата работников аппарата управления	Зпау	700	1050	350
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления	Узп	10,84%	11,99%	1,15%
Заработная плата на оперативный персонал (т.р.)	Зпоп	5757,32	7707,54	1950,22
Удельный вес заработной платы оперативных работников	Уоп	89,16	88,01	-1,15
Интегрированный темп прироста заработной платы работников аппарата управления	Тэпау		1,72
Интегрированный темп прироста заработной платы оперативных работников	Тэпоп		1,16
Коэффициент опережения (т.р.)	Ко-3		1,5

Рассчитаем долю заработной платы, работников аппарата управления «______» в общей сумме заработной платы.

Узп = ЗПАУ / Зп 100.

Доля зарплаты оперативных работников рассчитывается:

Уоп = Зпоп / Зп 100.

Таким образом, доля заработной платы работников аппарата управления в общей сумме заработной платы увеличилась на 1,15%. На основании предыдущих результатов рассчитаем коэффициент опережения (КО) по формуле, пользуясь следующим данными.

Тэпау = темп прироста заработной платы работников аппарата управления «______».

Тэпоп = темп прироста заработной платы оперативного управления (менеджеров и персонала «______»).

Ко = Тэпау /Тэпоп = 1,72/1,16 = 1,5 (раза).

Итак, коэффициент опережения равен 1,5 или 150%.

Значит, существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления, что подтвердил тест, выполненный автором дипломной работы.

Анализ кадрового состава организации. Производительность и оплата труда

ООО «______» по масштабам деятельности относится к малым предприятиям с численностью работников 50 человек на 01.01.2007 г.

О численности и динамике персонала предприятия по категориям можно судить по данным таблицы 14.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год численность работников предприятия по категориям изменилась.

В 2004 году она составляла 48 человек, из них - руководителей - 6 человек, специалистов - 21 человек, служащих - 21 человек. В 2006 году численность персонала ООО «______» увеличилась на два человека - руководителя и служащего и составила на 01.01.2007 г. - 50 человек.

Таблица 14. Численность и динамика персонал ООО «______» по категориям

2004 год	2005 год	2006 год
Наименование	чел.	в% к 2004 году	чел.	Изменение за год		Изменение за период
				чел.	в% к 2004 году	чел.	чел.	в% к 2004 году
Служащие	21	100	22	1	104,8	22	1	104,8
Специалисты	21	100	21	0	100,0	21	0	100,0
Руководители	6	100	6	0	100,0	7	1	116,7
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2

Темп роста служащих за анализируемый период составил 114,3%, руководителей - 125,0%.

Наглядно динамика персонала предприятия по категориям представлена на рисунке 15.

Рис. 15 Динамика персонала по категориям

О составе и структуре персонала предприятия по категориям можно судить по данным, представленным в таблице 15.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год кардинальных изменений в структуре персонала предприятия по категориям не произошло.

На долю руководителей предприятия в 2004 году приходится 12,5% общей численности персонала, на долю специалистов - 43,8%, на долю служащих -43,8%.

Таблица 15. Состав и структура персонала ООО «______» по категориям

Наименование	2004	2005	2006
	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу
Служащие	21	43,8	22	44,9	22	44,0
Специалисты	21	43,8	21	42,9	21	42,0
Руководители	6	12,5	6	12,2	7	14,0
Итого	48	100,0	49	100,0	50	100,0

За анализируемый период 2004-2006 гг. за счет увеличения служащих и руководителей соответственно на 1 и 1 чел., их доли увеличились на 0,3% и 1,5%. Причем доля служащих уменьшилась (на 1,8%).

Наглядно о структуре персонала предприятия по категориям дает представление рисунок 16.

Рис. 16 Структура персонала по категориям за 2004-2006 гг.

О численности и динамике персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 16.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год персонал предприятия повысил свой образовательный уровень.

Число работников с высшим образованием выросло с 19 до 21 человек или на 10,5%.

Таблица 16. Динамика персонала ООО «______» по уровню образования

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
	чел.	в% к 2004 году	чел.	Изменение за год	чел.	Изменение за период
				чел.	в% к 2004 году		чел.	в% к 2004 году
Среднее специальное	2	100	1	-1	50	1	-1	50
Среднее техническое	10	100	11	1	110	11	1	110
Незаконченное высшее	17	100	17	0	100,0	17	0	100,0
Высшее	19	100	20	1	105,3	21	2	110,5
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2

Наглядно динамика персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 17.

Рис. 17 - Динамика персонала ООО «______» по уровню образования.

О составе и структуре персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 17.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год доля работников с высшим образованием выросла с 39,6% до 42,0%, доля работников с незаконченным высшим образованием сократилась с 35,4% до 34,0%, доля работников со средним техническим образованием увеличилась с 20,8% до 22,0%, а доля работников со средним специальным образованием сократилась с 4,2% до 2,0%.

Таблица 17. Структура персонала ООО «______» по уровню образования.

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу
Среднее специальное	2	4,2	1	2,0	1	2,0
Среднее техническое	10	20,8	11	22,4	11	22,0
Незаконченное высшее	17	35,4	17	34,7	17	34,0
Высшее	19	39,6	20	40,8	21	42,0
Итого	48	100,0	49,0	100,0	50,0	100,0

Наглядно структура персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 18.

Рис. 18 Структура персонала ООО «______» по уровню образования

О численности и динамике персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 18.

Таблица 18. Численность и динамика персонала ООО «______» по возрасту

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
	чел.	в% к 2004 году	чел.	Изменение за год	чел.	Изменение за период
				чел.	в% к 2004 году		чел.	в% к 2004 году
От 20 до 25 лет	6	100	7	1	116,7	8	2	133,3
От 26 до 30 лет	5	100	4	-1	80,0	4	-1	80,0
От 31 до 35 лет	12	100	13	1	108,3	13	1	108,3
От 36 до 40 лет	8	100	8	0	100,0	8	0	100,0
От 41 до 45 лет	5	100	5	0	100,0	5	0	100,0
От 46 до 50 лет	8	100	8	0	100,0	8	0	100,0
От 51 до 55 лет	2	100	2	0	100,0	2	0	100,0
Старше 55 лет	2	100	2	0	100,0	2	0	100,0
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Средний возраст, лет		40,4		40,1			39,9

Наглядно численность и динамика персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 19.

Рис. 19 - Численность и динамика персонала ООО «______» по возрасту

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 19.

Таблица 19. Структура персонала по возрасту ООО «______»

	2004 год	2005 год	2006 год
Наименование	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу
От 20 до 25 лет	6	12,5	7	14,3	1,8	8
От 26 до 30 лет	5	10,4	4	8,2	-2,3	4
От 31 до 35 лет	12	25,0	13	26,5	1,5	13
От 36 до 40 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 41 до 45 лет	5	10,4	5	10,2	-0,2	5
От 46 до 50 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 51 до 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Старше 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Итого	48	100,0	49	100,0	0,0	50

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0% общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

Рис. 20 Структура персонала по возрасту ООО «______»

Тем не мене отмечается тенденция омоложения, т. к. средний возраст за анализируемый период уменьшается с 40,4 г. до 39,9 лет.

Об плате труда персонала предприятия можно судить по данным таблицы 20.

Таблица 20. Оплата труда персонала ООО «______»

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
				Изменение за год		Изменение за период
	Х	в% к 2004 году	Х	Х	в% к 2004 году	Х	Х	в% к 2004 году
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8260	100	16180	125	195,9	17210	8950	208,4
Среднесписочная численность работников, чел.	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Среднемесячная заработная плата, руб./чел.	14340,3	100,0	27517,0	13176,7	191,9	28683,3	14343,1	200,0

Оплата труда персонала ООО «______» иллюстрируется рисунком 21.

Рис. 21 - Оплата труда персонала ООО «______»

За анализируемый период с 2004 по 2006 год фонд заработной платы предприятия вырос с 8 260 тыс. руб. до 17 210 тыс. руб. или в 2,08 раза. За тот же период времени среднесписочная численность персона предприятия увеличилась на 2 человека или в 1,07 раза. В результате среднемесячная заработная плата одного работника предприятия выросла с 14 340,3 руб. до 28 683,3 руб. или в 2 раза.

Об эффективности использования персонала предприятия можно судить по данным таблицы 21.

Таблица 21. Эффективность использования персонала ООО «______»

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
				Изменение за год		Изменение за период
	Х	В% к 2004 году	Х	Х	В% к 2004 году	Х	Х	В% к 2004 году
Объем оказанных услуг, млн. руб.	400	100	469	69	117,2	600	200	150,0
Прибыль отчетного периода (от продаж с. 050 Ф. 2) тыс. руб.	66	100	73	7	110,6	89,5	24	135,6
Среднесписочная численность работников, чел.	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Годовая выработка на одного работника, млн. руб./чел.	8,3	100	9,6	1	114,8	12,0	4	144,0
Годовая прибыль на одного работника, млн. руб./чел.	1,4	100	1,5	0,1	108,3	1,8	0	130,2

За анализируемый период эффективность использования персонала предприятия выросла. Об этом свидетельствует рост годовой выработки на одного работника с 8,3 млн. руб./чел. до 12,0 млн. руб./чел. или на 44,0%, а также рост годовой прибыли на одного работника с 1,4 млн. руб./чел. до 1,8 млн. руб./чел. или на 30,2%.

Оптимизация взаимодействия подразделений согласно существующей модели документооборота на предприятии Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002..

Диагностика отдельных функций на примере оценки документооборота

Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таким образом, первоначально имеющуюся структуру документооборота разбиваем на три подструктуры:

- структура документооборота, где обращаются входящие документы;

- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующими в документообороте рассматриваемого вида.

Организационная структура компании «______» (см. выше) достаточно громоздка, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет достаточно сложна. В связи с этим, предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов с точки зрения управленческих функций. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, причиной возникновения которых является движение внутренних документов по рассматриваемой группе.

Целесообразно рассматривать следующие общие функции управления:

- общее руководство и контроль;

- планирование и оперативный учет;

- организация и координация оказания услуг в приобретении медоборудования;

- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

- активизация и стимулирование труда.

Чтобы выявить проблемы совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактируют службы при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей.

Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.

Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

По отделам, автор дипломной работы, самостоятельно формализовал типы контактов, указываемые в карточке-анкете.

Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Балльная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:

- систематические налаженные связи - 7 - 10 баллов;

- периодические слабо налаженные связи - 4 - 6 баллов;

- редкие не налаженные связи - 1 - 3 балла.

После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.

После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

Полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее, полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.

Проектирование организационных структур предприятия в разрезе движения входящих, исходящих и внутренних документов. Для примера проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура (рис. 22).

Рис. 22 Схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Таким образом, ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ООО «______» назначен заместитель генерального директора по финансам, который получаемые сведения от директора «______» и главного бухгалтера передает в отделы снабжения и сбыта для проведения соответствующих расчетов. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор «______» также обращается в Группу программно-информационного обеспечения для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до подразделений предприятия возложена на зам. директора по экономике.

Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (таблицы 22 - 26) согласно методике изложенной выше.

Таблица 22. Карточка-анкета связей «Директор - Заместитель генерального директора по финансам»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы оказания услуг в натуральных единицах	10
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание реализации потребностей в медоборудовании	8
Предоставление данных о производственных возможностях предприятия		6
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг		5
Предоставление данных о фактически оказанных объемах продаж медоборудования (услуг) в натуральных единицах	9
ИТОГО	27	11		38
Обратная связь:
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление цен на поступающие заявки	9
Предоставление сведений о фактической себестоимости	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах реализации медобородования (услуг) в стоимостном выражении	10
ИТОГО	38			38

Вес «прямой» связи - 38 / 50 = 0,76;

Вес «обратной» связи - 38 / 40 = 0,95.

Таблица 23. Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по финансам - Отделы снабжения и сбыта»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание услуг	10
Предоставление программы в натуральных единицах	10
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг	9
Предоставление данных о фактических затратах	8
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах услуг в натуральных единицах	10
ИТОГО	56			56
Обратная связь:
Предоставление цен	9
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление расчета фактической себестоимости оказанных услуг	9
Предоставление статистических расчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	9
Предоставление данных о фактически оказанных услугах в стоимостном выражении	10
ИТОГО	57			57

Вес «прямой» связи - 56 / 60 = 0,93;

Вес «обратной» связи - 57 / 60 = 0,95.

Таблица 24. Карточка-анкета связей «Директор - Группа программно-информационного обслуживания»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы в натуральных единицах			1
Предоставление данных о трудоемкости			1
ИТОГО			2	2
Обратная связь:
Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике			1
ИТОГО			1	1

Вес «прямой» связи - 2 / 20 = 0,10;

Вес «обратной» связи - 1 / 10 = 0,10.

Таблица 25. Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Заместитель генерального директора по финансам»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	9
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических расчетов	9
ИТОГО	27			27
Обратная связь:
Предоставление статистических отчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	10
ИТОГО	20			20

Вес «прямой» связи - 27 / 30 = 0,90;

Вес «обратной» связи - 20 / 20 = 1,00.

Таблица 26. Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Бухгалтерия»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление статистических расчетов	10
ИТОГО	10			10
Обратная связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	10
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических отчетов	10
ИТОГО	29			29

Вес «прямой» связи - 10 / 10 = 1,00;

Вес «обратной» связи - 29 / 30 = 0,97.

Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной организационной структуры.

Нанесем полученные веса связей на схему движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета (рис. 23). Проанализируем полученное наложение в соответствии с методологией изложенной выше в данном разделе.

Из рисунка 23 видно, при передаче данных финансовому директору для формирования программы оказания объема реализации медоборудования (услуг) и оперативного учета у директора «______» нет возможности предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по финансам.

Рис. 23 «Весовая» схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Данные функции также не могут быть возложены на отделы снабжения и сбыта по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать группе логистики (или объединенного маркетингового отдела!), которая, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с Группой программно-информационного обслуживания (обеспечения). В функции которого, входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между директором и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам Группа программно-информационного обслуживания не хватает реального времени для выполнения поручений. В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников Группы программно-информационного обслуживания с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Связи межу заместителем генерального директора по финансам и отделами снабжения и сбыта налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Как уже было отмечено ранее, фактически Группа программно-информационного обслуживания подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком. В связи с этим, Группа программно-информационного обслуживания взяла на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в Группе. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, Группа программно-информационного обслуживания пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой.

Такое же положение наблюдается и в отношениях между отделами снабжения и сбыта и Группой программно-информационного обслуживания.

Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано неэффективной работой Группу программно-информационного обслуживания. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем внедрения современного программного продукта и расширения штата сотрудников.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Требуется реорганизация Группы программно-информационного обслуживания.

Роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО «______» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров.

Основные функции Группы программно-информационного обслуживания должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием. В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.

Кроме того, Группу программно-информационного обслуживания следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу. Во-первых, информация - часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки. Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной. Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке. И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.

Оценика системы мотивации персонала ООО «______»

Оценим систему мотивации персонала в «______» и выработаем направления ее совершенствования.

На предприятии «______» существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата и

- дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

- жесткой (оклада) и

- гибкой:

- бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения,

- процентов с продаж.

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри анализируемого предприятия.

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- отдел снабжения,

- бухгалтерия и

- отдел сбыта.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (заполненный бланк опроса в табл. 27).

Уважаемый сотрудник «______».

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.

Таблица 27. Заполненный бланк опроса

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	2
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждой организационной единице (служба, отдел и т.д.) был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих служб, отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.

В отделе снабжения 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70): количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.

В результате получилась следующая картина (табл. 28).

Таблица 28. Показатели мотивации и их оценка персоналом «______»

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Средний показатель в баллах
	Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	9	8	6

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- директор «______»,

- гл. бухгалтер,

- автор диплома.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель «Текучесть кадров» был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из служб и отделов за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам. Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель «Текучесть кадров» равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5-ти, 100% - 10-ти и т.д.

В отделе снабжения работает 10 сотрудников. 8 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель «Текучесть кадров» равен 8.

Обратите внимание на следующий момент. Все показатели, кроме «Текучести кадров», если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как «Стабильность кадров», и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.

В отделе снабжения показатель «Текучесть кадров» равен 8. Соответственно, наш с вами показатель «Стабильность кадров» равен 2 (10 - 8).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (директором, гл. бухгалтером и автором дипломной работы). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 28, мы получили следующую картину (табл. 29).

Таблица 29. Оценка показателей мотивации и вес показателей персонала «______»

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Е	Средний показатель в баллах
		Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	0,1	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	2	6	9

Из полученных результатов видно, что в отделах снабжения и сбыта критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко.

В бухгалтерии эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию «условия труда». Обусловлено это следующим. В бухгалтерии недостаточно оргтехники (компьютеры и т.д.) для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему в здании офиса проводится ремонт, и нашему отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.

В достаточно благополучной бухгалтерии прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту «аномалию» можно объяснить. Выяснилось, что предприятие состоит из контингента работников среднего возраста (см. выше), причем наиболее молодые из них работают в бухгалтерии. После выявления низкого результата по критерию «Стабильность кадров» было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из анализируемого предприятия «______».

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении отделу кадров и управленцам надо вести работу.

Исходя из данных, представленных в таблице 13, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела снабжения = 0,2 ? 10 + 0,2 ? 9 + 0,2 ? 6 + 0,1 ? 7 + 0,1 ? 2 + 0,1 ? 9 + 0,1 ? 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации бухгалтерии = 0,2 ? 8 + 0,2 ? 4 + 0,2 ? 5 + 0,1 ? 4 + 0,1 ? 6 + 0,1 ? 8 + 0,1 ? 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела сбыта =

= 0,2 ? 5 + 0,2 ? 10 + 0,2 ? 8 + 0,1 ? 9 + 0,1 ? 9 + 0,1 ? 6 + 0,1 ? 7 = 7,7.

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации одинаково для отделов снабжения и сбыта и значительно ниже в бухгалтерии. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, т. к. мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации анализируемого предприятия «______» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

- улучшение психологического комфорта,

- улучшение условий труда и

- снижение текучести кадров.

Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

- организация работ;

- материальное стимулирование;

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- оценка и контроль;

- информирование;

- обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др.

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации в анализируемом предприятии.

1. В первую очередь необходимо ввести систему планирования карьеры.

Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

2. Во-вторых, необходимо введение новой системы распределения заказов.

Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения.

3. В-третьих, необходимо улучшить условия труда в бухгалтерии.

Для этого мы должны модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий мы получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

4. В-четвертых, необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами, мы должны демократизировать управление. Для этого следует передать полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

3. Совершенствование организационной структуры ООО «______»

3.1 Анализ выявленных недостатков оргструктуры управления ООО «______»

В результате анализа деятельности ООО «______» были отмечены следующие недостатки:

- организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

- руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

- значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «______». При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера.

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации:

- маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «______» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если «______» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов медицинского оборудовании или создания нового продвижения, уникального товарного предложения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста.

2) внутренним по отношению к организации:

- создание определенного напряжения между работниками внутри организации;

- существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

- роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО «______» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров;

- система мотивации анализируемого предприятия «______» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

Поэтому целью настоящей работы является расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ООО «______» с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

- реструктуризация организационной структуры управления;

- описание функциональных обязанностей, прав, ответственности работников организации (создание должностных инструкций);

- построение оперограммы взаимосвязей по выполнению основной бизнес - операции;

- обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации путем составления матрицы организационных проекций функций управления (для руководителей и специалистов) и расчета потребной численности (для технических исполнителей);

- обоснование и выбор автоматизированной системы управления предприятием;

- расчет затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий и определение эффективности от их внедрения.

При решении вышеперечисленных задач, использовалась следующая правовая и нормативно-методическая база: КЗОТ РФ, рекомендации по определению эффективности инновационных проектов; учебная и научная литература по теме дипломного проекта; документация, регламентирующая деятельность ООО «______» (устав организации, договоры о сотрудничестве с партнерами, положение о внутреннем распорядке деятельности и т.д.) и данные, полученные из сети Интернет.

При разработке проекта определены сроки его окупаемости; затраты на реструктуризацию организационной структуры ООО «______», источники финансирования проекта.

3.2 Реструктуризация организационной структуры управления ООО «______»

Как отмечалось в предыдущих частях данной работы в ООО «______» созрела необходимость реструктуризации организационной структуры.

Для того, что реализовать это достаточно серьезное мероприятие для любой организации необходимо провести обследование существующей системы управления организацией, что и было сделано в предыдущих частях настоящей работы.

Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации в сегодняшних условиях. для устранения вышеперечисленных недостатков в деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему управления организацией.

Для реализации поставленной цели на 2007-2008 гг. (см. выше раздел 2.3.1) необходимо в первую очередь определить набор конкретных функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально изменится, т. к. будут введены ключевые подразделения и должности.

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии - это определение главной задачи, которую для ООО «______» можно сформулировать следующим образом:

«Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции».

При определении организационной структуры управления ООО «______» в данной работе используется теоретический и методологический материал, представленный в «17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации» (Модуль 6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б «Реструктуризация управления компанией») и методология предложенная Гурковым И.Б.

По разработанному авторами модуля алгоритма необходимо определить функции менеджмента и звенья или должностные лица, которые выполняют эти функции. Для этого необходимо построить матрицу организационных проекций, в которой по строкам должны находиться исполнители, по столбцам - функции общего и специального менеджмента, которые выполняются в организации. Затем по каждой функции найти исполнителя, отвечающего за данную функцию. Эта матрица позволит наглядно определить исполнителя каждой конкретной функции, увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Составленная автором матрица организационных проекций функций управления приведены в табл. 30.

Таблица 30. Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО «______»

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга низа ция

учет

нормиро вание

моти вация

конт роль

бюд же - тиро вание

мар кетинг

пост роение структуры управления

бизнес - пла ниро вание

управление персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы СА Стратегического анализа

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела ИТ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

Для ООО «______» это актуальная проблема, т. к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «______» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов - потребителей в медоборудовании на 300% (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:

где

tшт - время на обработку и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции. Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек - менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «______» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис. 24.

Рис. 24 Дивизиональная структура ООО «______»

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором Вслед за Кузнецовым А.И. предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления (рис. 24) - на основании дивизионального подхода к построению компании «______».

Характерные признаки новой структуры ООО «______»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения - отделения (дивизион по работе с клиентами частных мед. учреждений, дивизион по работе с клиентами государственных мед. учреждений, дивизион по работе с реализиторами) - относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия «______» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Проанализируем составленную организационную структуру с использованием детализированной организационной структуры ООО «______» (рис. 25)

Рис. 25 Реструктуризированная организационная структура управления ООО «______»

На рис. 35 представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия «______». К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по реализации оптом медоборудования, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок «поставки».

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и «отходов» (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок «логистика».

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок «сбыт» (его можно было бы объединить с предыдущим блоком «логистика») для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач «варианты поставок и сбыта» и «сбыть».

После прохождения ресурсами цикла поставки-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и / или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО «______» (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее «КПД») - как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл («оборотные средства»).

Теперь рассмотрим возможную схему сети процессов на предприятии по оптовой торговле медоборудованием (рис. 26).

Рис. 26 Сеть бизнес-процессов на ООО «______»

На самом верхнем уровне (рис. 26) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов - стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент - это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции - оптовая реализация медоборудования.

Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия ООО «______» на протяжении жизненного цикла продукции - от маркетинга до послепродажного обслуживания медоборудования. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный пунктиром, - это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с использованием / потреблением медоборудования.

Процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов - процессов (цепочка создания ценности - медоборудование), в результате которых производятся продукты и услуги которые и создают прямую ценность для потребителя.

3.3 Определение основных функций управления

Приведем информацию по возможной эффективности модернизированного процесса основных функций для предприятия ООО «______».

I. Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего директору) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена «Группа стратегического анализа (СА)», подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи этой аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия ООО «______».

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является директор. Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) принимаются управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена. Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (выделенных по принципу клиентов - потребителей медоборудования). Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены «утечки», львиная доля которых относится именно к информационным утечкам. Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.). Следует отметить, что контролируемые «утечки» как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду. Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме (рис. 26) выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает / корректирует стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации, как это было сделано в разделе 2.3.1), устанавливает различные регламенты («правила действий»: параметры, состав и периодичность «сбора» и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО «______» и «накладывает» ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев. В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием. При этом непосредственно директор «______» распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство и вспомогательное управление.

Основная функция - обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования «основного потока»). При этом в качестве основного «инструмента» (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации «двойного» управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока - минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, - своеобразный «мозговой центр» и одновременно «центр активных мероприятий», который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся / изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю медоборудованием (оказание услуг) и соответствующее управление, - своеобразная «группа стабильности», обеспечивающая предприятие ООО «______» финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы. (В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного «блока №1», можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего «мозгового центра», т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы «Адаптация» (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между «самосохранением» и «адаптацией» - посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам / целям организации. Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом «стратегическое развитие».

Для группы «Самосохранение», в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы «Самосохранение» является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения - действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2. Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях. В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий). При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением. Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления - у ЛПР появляется своеобразный «резерв времени», который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры - использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

Еще один вопрос, который хотелось бы прояснить в рамках дипломной работы, каким образом обеспечить правильный баланс между самосохранением и адаптацией по мере развития организации (т.е. во времени). Понятно, что проводить постоянную реорганизацию экономически нецелесообразно - это будет не только препятствовать росту эффективности компании ООО «______» (она постоянно будет находится на стадии «выход на режим»), но и создавать психологические трудности для сотрудников компании (тоже своеобразные издержки).

Поэтому, наиболее реальными представляются два пути:

- использовать различные типы (т.е. различные пропорции в отношении самостабилизация / адаптация) управления для различных частей компании - функциональных подразделений или направлений бизнеса;

- использовать различные приоритеты в управлении в различные периоды времени (на разных стадиях развития компании).

Каждому из этих путей свойственны как достоинства, так и недостатки. В практике ООО «______» целесообразно их сочетание - при «эволюционном» развитии компании и окружающей ее среды возможно использование первого пути (с контролируемым балансом между адаптацией и самостабилизацией), а в случае выявления проблем или возможностей (внешнего или внутреннего характера) предпочтительным может оказаться резкий крен в сторону быстрых перемен, затрагивающих всю организацию (например, проведение реструктуризации компании).

3.4 Расчет эффективности проектных предложений

Проанализировав конкурентное положение на рынке, состояние ассортимента, производственный процесс на анализируемом предприятии «______», в целях повышения эффективности производства, автор предлагает изменить организационную структуру и при этом:

- добиться роста продаж медоборудования к 2009 году в размере 1 800 млн. руб., а в 2008 году - 1 200 млн. руб. (см. выше раздел 2.3.1);

- ввести в штат ООО «______» в 2007 году должности: «Руководитель группы СА», «Нач. отдела маркетинга», «Нач. отдела ИТ». Итого 3 человека. Оклад по штатному расписанию 40 тыс. руб.

- ввести в штат ООО «______» в 2008 году дополнительно 47 менеджеров для комплектации реформированных структурных единиц ООО «______», а в 2007 году 25 менеджеров. Оклад по штатному расписанию 28 тыс. руб.

Далее рассчитывается экономическая эффективность предлагаемых для внедрения на анализируемом предприятии «______» мероприятий, основными показателями которой являются рост производительности труда и годовой экономический эффект.

Мероприятие №1.

В результате роста объема продаж медоборудования произойдет увеличение выручки от продаж до 1 200 млн. руб. (600 ? 2).

Мероприятие №2

В результате введения в штат 3 человек увеличатся расходы на содержание управления персоналом (рост ФОТ_мес на 40 ? 3 = 120 тыс. руб., а годовой на 120 ? 12 = 1 440 тыс. руб.).

Мероприятие №3

В результате введения в штат 25 менеджеров увеличатся расходы на содержание персонала (рост ФОТ_мес на 28 ? 25 = 700 тыс. руб., а годовой на 700 ? 12 = 8 400 тыс. руб.).

Исходные данные для расчета затрат мероприятия №2 - содержатся в таблице 31.

Таблица 31. Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число управленцев	6	9
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	38	40
Отчисления (ЕСН - 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс. руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность, человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 3 человек, составит:

40 ? 3 ? 12 = 1 440 (тыс. руб.)

Отчисления (ЕСН):

1 440 ? 0,26 = 374 (тыс. руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

3 ? 3,8 = 11,4 (тыс. руб.)

Итого расходы составит:

1 440 + 374 + 11,4 = 1 825,8 (тыс. руб.)

Мероприятие №3.

Исходные данные для расчета затрат мероприятия №3 - содержатся в таблице 32

Таблица 32. Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число менеджеров и служащих	44	69
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	25	28
Отчисления (ЕСН - 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс. руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность, человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 25 человек, составит:

28 ? 25 ? 12 = 8 400 (тыс. руб.)

Отчисления (ЕСН):

8 400 ? 0,26 = 2 184 (тыс. руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

25 ? 3,8 = 95,0 (тыс. руб.)

Итого расходы составит:

8 400 + 2 184 + 95,0 = 10 679,0 (тыс. руб.)

Дополнительные (сопутствующие) расходы, связанные с приобретением орг. техники, программного обеспечения и прокладка - подключение коммуникаций составят 25 000 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий (№№1-4) составляет:

Эг = 1 200 - 1,826 - 10,679 - 25,0 = 1 162,495 тыс. руб.

Выполним расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия «______», полученного в результате внедрения мероприятий (№№1-4).

1. Рассчитаем объем выручки по проекту (Vпр):

Vпр = Vбаз + ?V

где, Vбаз - базовый объем выручки;

?V - прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий

Тогда, Vпр = 600 + 600 = 1 200 (млн. руб.)

2. Определим численность персонала по проекту (рабочих):

Чпр = Чбаз ± ?Ч

где, Чбаз - численность рабочих по базовому периоду

± ?Ч - высвобождение(-), увеличение(+) численность рабочих

Итак, Чпр = 50 + 28 = 78 (чел.)

3. Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

ПТпр = Vпр / Чпр

Тогда, ПТпр(персонала) = 1 200 / 78 = 15,4 (млн. руб.).

4. Определим проектируемый фонд заработной платы:

Фпр = fбаз ? Vпр

где, fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,02868 (17,21 /600,0) для всего персонала «______» и fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,0266 для менеджеров «______».

В цифрах, Фпр (всего персонала) = 0,02868 ? 1 200 = 34,4 (млн. руб.);

Фпр(менеджеров) = 0,02667 ? 1 200 = 32,0 (млн. руб.);

5. Определим среднегодовую (Зср.г.), заработную плату:

Зср.г. = Фпр / Чпр

Тогда, Зср.г. (персонала) 34,4 / 78 = 0,44 (млн. руб.)

Зср.г. (менеджеров) = 0,46 (млн. руб.)

6. Определим величину проектируемой себестоимости продукции

Спр = Сбаз ± Э

где, Э - положительный(+), отрицательный (-) результат расчета эффективности

В цифрах, Спр = 4 736 590,0 + 37,5048 = 425,0048 (млн. руб.)

7. Определим сумму прибыли от реализации продукции по проекту

Прпр = Vпр - Спр = 1 200 - 425,0 = 775,0 (млн. руб.)

Завершим экономическую часть таблицей основных финансово-экономических показателей (табл. 33).

Таблица 33. Проект основных финансово-экономических показателей

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя	% изменения показателя
			2006 г.	2007 г.
1.	Объем реализации продукции	т. р.	600,0	1 200,0	200,0
2.	Численность персонала	чел.	50	78	156,0
	в т.ч. рабочих	чел.	44	69	156,8
3.	Среднегодовая выработка
	1 работающего	т.р.	12,0	15,4	128,2
	1 рабочего	т.р.	13,6	17,4	127,5
4.	Фонд заработной платы персонала	т.р.	17,2	34,4	200,0
	в т.ч. рабочих	т.р.	15,4	32,0	208,0
5.	Среднегодовая заработная плата
	1 работающего	т.р.	0,34	0,44	128,2
	1 рабочего	т.р.	0,35	0,46	132,6
6.	Себестоимость	т.р.	387,5	425,0	109,7
7.	Прибыль	т.р.	212,50	775	364,7
8.	Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,646	0,354	54,8
9.	Рентабельность	%	0,354	0,646	182,4

Рассчитаем экономическую эффективность структурной инновации (Э) по формуле:

Э = Пр_пр - З - (Цк + I) ? Зед, где

Э - экономическая эффективность структурной инновации;

З - затраты ежегодные

Цк - цена капитала ООО «______»

I - инфляция;

Зед - единовременные затраты на структурную новацию

Тогда в цифрах:

Э = 775 - 12,505 - (0,15 + 0,85) ? 25,0 = 757,0 (млн. руб.)

Показатель доли прироста реализации медоборудования в результате повышения производительности труда, несомненно, должен быть отнесен к показателям, характеризующим эффективность производства, так как он выражает увеличение выпуска продукции с меньшими затратами труда.

Показатель доли прироста реализации медоборудования в результате роста производительности труда dВ (в%) определяется по формуле:

где Ч - темпы роста численности промышленно-производственного персонала, %; - Jв темпы прироста выпуска продукции, %.

В свою очередь показатели Ч и Jв можно вычислить по формуле:

где Чф и Чб - численность промышленно-производственного персонала соответственно фактически и в базисном периоде, человек; Вф и Вб - объём реализации медоборудования соответственно фактически и в базисном периоде, млн. руб.

Для определения показателя доли прироста объёма производства в результате роста производительности труда, в «______», рассчитываем показатели Ч и Jв:

Следовательно, показатель доли прироста продукции в результате роста производительности труда dВ (в%) на «______» составляет:

Однако следует заметить, что в случае, когда фактическая численность промышленно-производственного персонала по сравнению с численностью в базисном периоде не изменяется или уменьшается (случай с «______»), нет необходимости производить указанный расчет, так как весь прирост продукции при этом получается в результате роста производительности труда. С другой стороны, при отсутствии роста выпуска продукции этот показатель вообще не определяется.

Относительная экономия живого труда Эт (человек), рассчитывается по формуле:

где J_в - темпы роста выпуска продукции, %.

Тогда показатель относительной экономии живого труда Эт (человек), на предприятии на проектируемый 2006 г. составит:

чел.

Рассчитанный нами показатель экономии живого труда весьма наглядно показывает, насколько использованы резервы роста производительности труда.

Чем больше экономия живого труда, тем выше его производительность и выше доля прироста продукции.

Таким образом, на основании проведенных расчетов, можно констатировать о неуклонном повышении качественного управления на анализируемом предприятии «______» за счет грамотной реструктуризации.

Заключение

Данная работа посвящена особенностям реструктуризации организационной структуры предприятия в условиях стратегического менеджмента. Объектом исследования явилось предприятие ООО «______», реализующее медоборудования оптом. Автор изучил теорию стратегического менеджмента, проанализировал деятельность организации, исследовал ее организационную структуру управления и выявил необходимость проведения процессов реструктуризации системы управления на основе расширения деятельности.

Реструктуризация организационной структуры предприятия должна базироваться на выборе сценария этого процесса, основой которого послужил модуль б «Реструктуризация управления компанией» авторов Кондратьева В.В., Красновой В.Б. из 17-модульной программы «Управление развитием организации» и мероприятия, рекомендуемые Гурковым И.Б. При этом выбор того или иного сценария должен учитывать современное состояние организации, его сильные и слабые стороны, а также все возможности и угрозы внешней среды.

Анализ производственной и управленческой деятельности ООО «______» показал, что в организации назрела неотлагательная потребность в совершенствовании систем управления на основе стратегического менеджмента, что объясняется нечетким определением функциональных обязанностей, прав и ответственности работников организации. Анализ внешней и внутренней среды показал, что имеются все необходимые ресурсы для расширения деятельности: финансовые, материальные, трудовые и прочие виды ресурсов. Анализ кадрового состава организации показал, что потенциал работников достаточно высок и отвечает задаче расширения деятельности производственной сферы.

На основе матрицы организационных проекций функций управления и трудоемкости выполнения основной бизнес-операции была рассчитана численность персонала и обоснована необходимость расширения оптовой торговли медоборудованием.

Автором была разработана и спроектирована новая организационная структура управления ООО «______», построенная по дивизиональному принципу, описаны обязанности работников, зафиксированные в должностных инструкциях.

Современное управление предприятием невозможно без применения автоматизированных систем управления. Автором были поставлены задачи по автоматизированному управлению.

Завершающим этапом выполненной работы явился расчет эффективности структурной инновации Сделан вывод о необходимости внедрения разработанных проектных мероприятий в практику управления ООО «______».

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер.с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. с. - 384

2. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

4. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 1999. с. 25.

5. Багиев и др. Маркетинго: Учебник для вузов/Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - 2-е изд. переаб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2001.

6. Бейкер М.Д. Маркетинг. Бизнес-класс. - СП-б.: Питер, 2002

7. Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов/Ю.В. Васин, Л.Г. Лаврентьев, А.В. Самсонов. - М.: «Альпина Бизнес Кукс», 2004. - 152 с.

8. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М, «Проспект», 2004.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Москва, «Финпресс», 2000

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. «Гардарика», 1998

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 464 с.

12. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации - М.: Дело, 2006, 320 стр.

13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.

14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001, 208 стр.

15. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров-6. Реструктуризация управления компанией М.: ИНФРА-М, 1999, 272 с.

16. Котлер Ф и др. Основы маркетинга: Пер.с англ. - 3-е европ. изд. - М.:; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2001.

17. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер.с англ. под ред. Т.Р. Тэор. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 224 с.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер.с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 752 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

19. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев.с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - Пб.: Питер, 2004.

20. Манн И. Маркетинг на 100%. - СПб.: Питер, 2003. - 240 с.: ил. - («Серия «Деловой бестселлер»).

21. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: чебник / Под ред. проф. Л.А. Данченок. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2004. (Университетская серия).

22. Минцберг Г., Куин ДЖ.Б., Гошал С. Стратегический процесс. «Питер», 2001.

23. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. «Питер», 2000.

24. Ламбен. Ж.-Ж Позиционирование: битва за узнаваемость / Пер.с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2003. - 256 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).

25. Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2005.

26. Портер М. Международная конкуренция. - Международные отношения М. - 1993.

27. Портер М. Конкурентное преимущество. «Альпина», 2005.

28. Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Пер. с англ. - М.: консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт», ИНФРА-М, 2002. - VIII, 310 с. - (Серия «Современные консалтинговые технологии»).

29. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2005 г.

30. Управление организацией. Учебник. /Под ред. Поршнева А.Г. - М.: ИНФРАМ, 2004.

31. Хаксевер Кенгиз, Рассел Роберта С., Рендер Барри, Мердик Роберт Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. - Санкт-Петербург.: Питер, 2002.

32. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - С-Пб.: Питер, - 2001.