Особенности реализации синергетической стратегии

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1 Теоретические аспекты синергетической стратегии
• 1.1 Понятие об синергетической стратегии развития организации
• 1.2 Критический обзор исследований синергетической стратегии
• 2 Обоснование выбора методологии исследования
• 2.1 Анализ методик исследования синергетической стратегии
• 2.2 Выбор методики и его обоснование
• 3 Представление результатов проведенных исследований
• 3.1 Проведение исследования
• 3.2 Результаты исследования
• 4 Анализ результатов проведенных исследований
• 5 Основные выводы по результатам исследования
• 5.1 Основные недостатки и преимущества синергетической стратегии холдинга
• 5.2 Необходимость совершенствования
• 6 Разработка рекомендаций
• 6.1 Основные направления совершенствования
• 6.2 Эффективность внесенных предложений
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В начале XXI в. в русле развития постиндустриального (или посткапиталистического) общества зарождается новая сетевая экономика, основанная на передовых коммуникационных и информационных технологиях (интернет-технологиях, корпоративных базах данных, программных средствах поддержки взаимодействия и кооперации партнеров, и, в первую очередь, технологиях инженерии знаний, объектно-ориентированных и агентно-ориентированных технологиях).

Важнейшими признаками новой экономики являются:

широкое распространение интернет-технологий, активное использование экономических информационных систем и средств управления знаниями, прогрессирующая интеллектуализация товаров и услуг;

возникновение единого пространства знаний, формирование рынка знаний, зарождение сетевого общества, основанного на знаниях;

создание и накопление интеллектуального капитала;

глобализация конкуренции;

распределение рисков и ресурсов;

децентрализация систем управления (преобладание управления на коллективной основе);

повышение оперативности принимаемых решений;

формирование в качестве базовых социоэкономических единиц новых посттейлоровских организаций и предприятий (сетевых, виртуальных, обучающихся, интеллектуальных, эволюционных и т.д.).

Современные тенденции глобализации и интернационализации экономики тесно связаны с накоплением и интенсивным использованием интеллектуального капитала, выступающего как новый источник достижения конкурентоспособности и эффективности социально-экономических сообществ и организаций всех уровней. В новой экономике XXI в. значительная часть создаваемой обществом стоимости образуется благодаря знаниям, объективированным в продуктах и услугах. Знания - ни сырье, ни материалы, ни энергия, ни даже данные или информация - именно знания становятся основным стратегическим ресурсом, своего рода интеллектуальным капиталом, определяющим потенциал экономического развития. Соответственно, в передовых странах резко возрастает значимость деятельности по управлению (производству, хранению, распространению, использованию) знаниями, происходит постепенное превращение работников, занятых в сфере жизненного цикла корпоративных знаний, в ведущую силу общества.

Развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг. При этом речь идет не только об интеллектуальных информационных технологиях, интеллектуальных системах управления и поддержки принятия решений, но и об интеллектуализации традиционных товаров и услуг (интеллектуальное здание, автомобиль, стиральная машина и пр.).

Становление новой экономики приводит к ликвидации четких границ между производителями и потребителями, продуктами и услугами. При этом любую организацию (или предприятие) следует рассматривать как сложную, открытую, динамическую, самоорганизующуюся систему, непрерывно адаптирующуюся к изменениям внешней среды и коэволюционирующую вместе с нею. Иными словами, отныне судьба предприятия все сильнее зависит от того, что происходит с поставщиками, партнерами, конкурентами, т.е. с его ближайшим окружением. В то же время, ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности играют анализ и синтез внутренней среды организации, в частности, определение целей функционирования организации и стратегий ее развития, структурный и параметрический синтез организационных ресурсов и технологий, формирование генома и культуры организации.

Все вышеизложенное показывает актуальность построения новых организационно-экономических концепций и необходимость разработки инструментальных средств поддержки проектирования и функционирования организаций нового поколения. В настоящей работе дан краткий обзор свойств виртуальных интеллектуальных обучающихся организаций, рассмотрены основы применения синергетической методологии в теории организаций, а также изложена новая концепция синергетической организации.

Целью настоящей дипломной работы является анализ синергетической стратегии холдинга.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. показана сущность синергетической стратегии, проведен анализ исследований синергетической стратегии;

2. проведено обоснование выбора методики исследования синергетических стратегий холдинга;

3. проведено исследование, в результате которого сделан вывод о необходимости совершенствования синергетической стратегии холдинга;

4. разработаны предложения по совершенствованию синергетической стратегии холдинга и определена их эффективность.

Таким образом, объектом исследования в данной работе является холдинг Альмакор, предметом - синергетическая стратегия холдинга.

Дипломная работа написана на 90 листах и состоит из введения, шести глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты синергетической стратегии

1.1 Понятие об синергетической стратегии развития организации

На этапе вступления России в рыночные отношения и в результате приватизации появилось множество коммерческих структур. Наряду с организациями, имеющими элементарное строение, стали появляться организации с довольно сложным внутренним строением. В том числе юридические лица, создаваемые со 100-процентным участием капитала одного учредителя или же с преимущественным участием капитала одного из учредителей. В поисках наиболее эффективного управления капиталами и форм его организации российская практика периода развития рыночной экономики приходит к холдингу, показавшему себя в условиях западной экономики наиболее жизнеспособной, подвижной и эффективной формой управления капиталами. Помимо того, что холдинги являются эффективной формой управления капиталами, они к тому же выступают уникальной формой организации бизнеса. В настоящее время практически во всех важнейших отраслях хозяйства на Западе функционируют холдинговые компании.

Исторически холдинги в России образовались, во-первых, в результате приватизации, на основе крупных имущественных комплексов бывших государственных промышленных и производственных объединений, а во-вторых, вследствие естественных интеграционных процессов концентрации производств и капитала. В настоящее время холдинги создаются в результате разукрупнения организаций, которые имеют большое количество обособленных структурных подразделений и диверсифицированное производство. Официальной статистики российских холдингов пока не существует, но по оценкам специалистов, их количество достаточно велико.

Серьезный анализ содержания понятия холдинга дается И.С. Шиткиной. Однако она рассматривает понятия «холдинг» и «холдинговая компания» как равнозначные. При этом выделяет холдинговую компанию (холдинг) в широком и в узком смысле слова.

Под холдинговой компанией в широком смысле И.С. Шиткина понимает «совокупность двух или более коммерческих организаций, одной из которых является основное (преобладающее) общество, а остальные - дочерние и (или) зависимые общества». Холдинговой компанией в узком смысле, по мнению автора, является основное (преобладающее) общество, «способное определять решения дочерних и зависимых обществ». Шиткина И.С. Предпринимательские объединения: Учебно-практическое пособие. - М. 2001. С. 65.

Относительно понимания холдинга в широком смысле следует сказать, во-первых, что оно вызывает те же возражения, которые были изложены применительно к вопросу о соотношении понятия холдинга с понятием совокупности основного и дочерних обществ, когда анализировалась позиция Е.Н. Кравченко. Во-вторых, необходимо заметить, что законодатель признает зависимым лицом такое хозяйственное общество, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более двадцати процентов голосующих акций акционерного общества или двадцати процентов уставного капитала общества с ограниченной ответственностью п. 1 ст. 106 ГК РФ). Однако при этом, с одной стороны, преобладающее общество может не иметь возможности определять решения зависимого, а, с другой стороны, в данном определении также не учитывается возможность головной организации холдинга, которая может определять решения иных участников холдинга косвенным путем.

Различая холдинг в широком и в узком смысле, И.С. Шиткина все же понятие холдинга (холдинговой компании) в широком смысле считает более правильным, поскольку такое понимание холдинга стало «основой определения холдинговой компании в проекте Федерального закона 'О холдингах». Шиткина И.С. Указ. соч. С. 78. Однако необходимо сказать, что проект Федерального закона «О холдингах» употребляет только термин «холдинг», а не «холдинговая компания».

Этой же концепции автор придерживается и в работе «Холдинги: правовой и управленческий аспекты», где понятия холдинга в широком и узком смысле уже не даются, а предлагается однозначное развернутое определение холдингов: «Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает влияние на принятие решений другими участниками группы». ² Холдинги: правовой и управленческий аспекты. Законодательные и другие нормативные акты. Профессиональный комментарий кандидата юридических наук И.С. Шиткиной. - М. 2002. С. 106.

³ Томас Келлер. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление. - Обнинск. 1996. С. 17.

Надо заметить, что в своем подходе к различению холдинга в широком смысле и холдинга в узком смысле И.С. Шиткина солидарна с Томасом Келлером. Последний писал, что под холдингом или холдинговой компанией «следует понимать предприятие, главной областью деятельности которого является рассчитанное на длительный срок долевое участие в одном (или нескольких) самостоятельных в производственном отношении других предприятиях». И далее: «Если позволяет объем вложенного капитала (денежного капитала или ценных бумаг), холдинг может выполнять наряду с управленческими функциями и функциями финансирования (холдинг в широком смысле), также функции управления (менеджмента) основным обществом концерна и зависимыми предприятиями (холдинг в узком смысле)».

Таким образом, можно выделить два подхода к пониманию того, что такое холдинг.

Во-первых, под холдингом можно понимать некоторую совокупность определенным образом связанных между собой юридических лиц - субъектов предпринимательской деятельности. Этот подход реализован законодателем в понятии холдинга, предложенном в проекте Федерального закона «О холдингах» и в Федеральном законе от 19 июня 2001 г. № 82-ФЗ, в концепции холдинга в широком смысле, отстаиваемой И.С. Шиткиной и Томасом Келлером, в понятии холдинга, даваемом В.А. Лаптевым.

Во-вторых, под холдингом можно понимать компанию, способную определять решения дочерних и зависимых обществ. Второй подход реализуется в определениях холдинговой компании, даваемых в энциклопедических изданиях как в Российской Федерации, так и в зарубежных странах, в концепции холдинга в узком смысле, предложенной Томасом Келлером и И.С. Шиткиной, в понимании холдинговой компании В.А. Лаптевым, в понятии «головной компании», содержащемся в проекте Федерального закона «О холдингах».

На основе анализа содержания понятия холдинга, предлагаемого в научной юридической литературе, в законодательных актах и на практике, можно предложить следующее определение холдинга, которое позволит наиболее точно определить понятие холдинга:

Холдинг - это группа лиц, которая включает в себя головную компанию (холдинговую компанию) и другие хозяйственные общества, в отношении которых головная компания имеет возможность определять решения, принимаемые ими.

Холдинг выступает в хозяйственном обороте как единое целое, что подтверждается, в частности, обязанностью банковского холдинга в лице его головной организации представлять в Банк России консолидированную отчетность о деятельности банковского холдинга, которая должна включать в себя консолидированный бухгалтерский отчет, консолидированный отчет о прибылях и убытках, а также расчет рисков на консолидированной основе. Консолидированные учет и отчетность холдинга предусматриваются также ст. 11 проекта Федерального закона «О холдингах». Кроме того, участие холдинга в гражданском обороте в качестве целостного образования с единой волей выражается в том, что он, через головную организацию, проводит единую инвестиционную, технологическую, производственно-хозяйственную, финансовую и научно-техническую политику.

Следовательно, холдинги представляют собой один из видов
предпринимательских объединений. При этом, как правильно отмечала
И.С. Шиткина Шиткина И.С. Указ.соч. С.80, холдинги не являются самостоятельной организационно-
правовой формой предпринимательской деятельности, предусмотренной
гражданским законодательством, что не может опровергнуть как факта
наличия таких объединений в реальной жизни, так и их существенного
влияния на экономику, даже если это влечет за собой отступление от
традиционногоцивилистическогопонимания субъекта предпринимательской деятельности. Предпринимательские объединения типа холдингов являются частично правосубъектными, т.е. обладают отдельными элементами правосубъектности.

На наш взгляд, таких участников гражданского оборота, как холдинги, которые не являются субъектами гражданско-правовых отношений в смысле требований ГК РФ, однако участвуют в гражданском обороте как некое целостное образование, как единый хозяйствующий субъект, обладая при этом частичной правосубъектностью, можно было бы назвать квазисубъектами гражданско-правовых отношений.

Холдинги являются субъектами предпринимательства, они осуществляют предпринимательскую деятельность, т.е. самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Как предпринимательское объединение, представляющее собой производственно-хозяйственный комплекс, холдинг отвечает следующим условиям:

-это объединение может выступать в гражданском обороте в
качестве единого субъекта;

- его участниками являются хозяйственные общества, самостоятельные субъекты гражданско-правовых отношений (акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью);

-одно из хозяйственных обществ - участников объединения,
определяет решения, принимаемые другими хозяйственными обществами
- участниками этого же объединения;

- объединение проводит единую политику (инвестиционную, технологическую, производственно-хозяйственную, финансовую или научно-техническую) в сфере гражданского оборота.

Таким образом, холдинг является полноправным предпринимательским объединением - субъектом предпринимательского права.

Классификацию холдингов можно проводить по различным основаниям.

1. В зависимости от того, является ли головная компания холдинга исключительно только держателем акций (или долей участия) дочерних обществ, не занимаясь при этом самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью, или же она занимается также и какой-либо коммерческой деятельностью, выделяют два вида холдингов:

чистые холдинги;

смешанные холдинги.

В смешанном холдинге головная компания, помимо контрольных и управленческих функций по отношению к другим участникам холдинга, осуществляет также самостоятельную коммерческую, предпринимательскую деятельность. В данном холдинге головная компания играет своего рода двоякую роль: с одной стороны - это управляющая компания, с другой стороны - промышленное предприятие, банк, торговое предприятие и т.п.

В чистом холдинге головная компания никакую коммерческую деятельность не проводит, а, владея контрольными пакетами акций (преобладающим долевым участием) иных участников холдинга, осуществляет только контрольные и управляющие функции по руководству и координации деятельности других участников холдинга.

Многие холдинги в мире являются чистыми, т.е. занимающимися только управлением дочерними обществами Зиновьева М.Ю. Холдинги, финансово-промышленные и банковские группы//Право и экономика.2003. №4, в то время как в России значительное распространение получили смешанные холдинги. Это обстоятельство не является случайным. Российское законодательство в отличие от многих стран не содержит положений, которые были бы привлекательны для осуществления бизнеса с использованием схемы чистого холдинга. Отсутствие особенностей налогообложения денежных средств и иного имущества, передаваемых в системе холдинга, приводит к тому, что многие холдинги для оптимизации финансовых потоков осуществляют наряду с управлением дочерними также и самостоятельную коммерческую деятельность.

2. Исходя из оснований установления холдинговых отношений можно выделить следующие разновидности холдингов:

- имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций.

В ряде литературных источников встречается квалификация имущественных холдингов как уставных. И.А. Парфенов пишет: «Тип имущественной (капитальной) зависимости должен находить отражение в учредительных документах акционерного общества и уставе общества с ограниченной ответственностью, учредительных документах иных организационно-правовых форм юридических лиц, составляющих холдинг. Это позволило бы, по мнению автора, фиксировать статус основного общества наиболее стабильного типа зависимости - имущественных отношений или «уставной» зависимости Парфенов И.А. Указ.соч. С.68. При том, что в интересах участников имущественного оборота оправдана позиция о возможности отражения стабильных холдинговых отношений в учредительных документах, заметим, что не все специалисты, и прежде всего практикующие, разделяют это мнение, особенно применительно к акционерным обществам, где владение акциями переходит более свободно и подлежит фиксации в реестре акционеров, а не в уставе АО. В связи с этим имущественный тип зависимости в холдинге не следует называть уставным или капитальным.

- договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора;

- организационные - в которых холдинговые отношения складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.

Наиболее распространенными в российском и мировом бизнесе и, соответственно, изученными в научной доктрине являются имущественные холдинги. При этом, как мы уже отмечали, очень часто на практике применительно к конкретному холдингу имеет место не одна, а несколько типов зависимости. Наличие организационного типа зависимости, как правило, дополняет имущественную и договорную зависимость и вытекает из владения контрольным пакетом акций или договора. Договорная зависимость зачастую формируется в развитие имеющегося контроля в уставном капитале.

В литературе предлагается классификация холдингов по сходному с выделенным критерием экономической зависимости. Так, М.Ю. Зиновьева, исследующая эти предпринимательские объединения, классифицирует их на холдинги по закону, по факту и по контракту. По мнению автора, если одна компания имеет в уставном капитале другой компании заведомо преобладающее участие (50% плюс одна акция или 51% долей участия и более), то это дает ей в силу законов решающий голос в управлении делами вне зависимости от других обстоятельств, как, например, распределение акций (долей) между другими акционерами (участниками), то мы имеем дело с холдингом по закону. Если у акционера меньше, чем обозначенная доля уставного капитала, «но акции, которые он имеет, превышают, количество акций, имеющихся у любого другого акционера, и это позволяет ему влиять на решения компании и таким образом контролировать ее»,- перед нами холдинг по факту. Холдинг по контракту совпадает с нашим пониманием договорного холдинга Зиновьева М.Ю. Указ.соч..

Представляется необоснованным выделение «холдингов по закону», в то время как законом не предусмотрен размер преобладающей доли участия в уставном капитале, означающей контроль. Законодательство, напротив, исходит из оценочной характеристики возникновения холдинговых отношений- то, что цитируемый автор называет холдингом по факту. Также уточним, что «влияние на решение компании» и «контроль над ней»- разные степени экономической зависимости организаций, первая из которых характерна для отношений зависимое -преобладающее общество, вторая дочернее - основное.

3. В зависимости от характеристики собственников можно выделить следующие разновидности холдингов:

- государственный холдинг, муниципальный холдинг и частный холдинг, разновидностью которого является семейный холдинг.

Так, члены семьи Бенеттон занимают все ключевые посты в компании «Benetton Group». Сейчас семье принадлежит 70% «Benetton Group». Они владеют этими акциями через семейный холдинг «Edizione» Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа «холдинг» // Менеджмент в России и за рубежом.. 2000. №4..

Семейным холдингом является также известная корейская фирма «Daewoo», крах которой в 1999 г. вызвал шок у многих корейцев. Жители Южной Кореи в течение многих десятилетий твердо верили в неуязвимость огромных многопрофильных семейных холдингов, которые определяют лицо корейской экономики и которые до того времени пользовались безусловной поддержкой правительства. Ланьков А.Н. Потеряная «Вселенная» // Эксперт, 2001. № 24.

4. В зависимости от отраслевой принадлежности дочерних обществ различают следующие виды холдингов:

- промышленный холдинг, страховой холдинг, банковский холдинг, почтовый холдинг, энергетический холдинг, телекоммуникационный холдинг, автомобильный холдинг и др.

Данная классификация показывает приоритетную отраслевую направленность финансовых инвестиций и позволяет выделить обобщенное понятие: «отраслевой холдинг».

Отраслевые холдинги активно и успешно функционируют во
многих сферах экономики. Так, в США крупное агропромышленное
производство, как правило, представлено в виде холдингов, с дочерними
предприятиями которых фермерские хозяйства работают по контракту.
Например, в состав холдинга «Тайсон Фудс» входят 58 перерабатывающих заводов, 43 комбикормовых завода, 68 инкубаторов. Выращивают бройлеров по договорам подряда с компанией 7,5 тыс. фермеров, которых этот холдинг обеспечивает цыплятами, кормами и оказывает консультационные услуги, а также реализует выращенных фермерами бройлеров. Сахненко В. По пути создания холдинга. // Журнал для акционеров. 1998. №5.

В России также процесс укрупнения агропромышленного производства идет преимущественно по пути развития агропромышленных компаний и холдингов: птицефабрики присоединяют соседние хозяйства и на этих землях организуют производство кормового зерна; мясокомбинаты присоединяют откормочные хозяйства и т. п. Крупное агропромышленное производство возможно благодаря развитию холдинговых форм предпринимательских объединений, занимающихся производством, переработкой и торговлей сельскохозяйственной продукцией, так и фирм-интеграторов, дочерние предприятия которых специализируются на переработке и торговле сельскохозяйственной продукцией, производимой фермерскими хозяйствами по контракту с фирмой-интегратором. Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом
http://bizness-plan.

6. В зависимости от места осуществления деятельности предприятий холдинга можно выделить:

- транснациональный холдинг и национальный холдинг.

Транснациональным холдингом является холдинг, хозяйственные общества которого ведут согласованную предпринимательскую деятельность в различных государствах. Вследствие, как правило, широкого географического рассеивания его обществ, транснациональные холдинговые (головные) компании часто регистрируются в государствах, которые наряду с особыми налоговыми преимуществами (в виде особенно выгодного налогового обложения иностранных доходов от участия и прибыли) облегчают доступ к международным финансовым рынкам и особым инструментам финансирования.

Примером транснационального холдинга может служить холдинг «IMV Invertomatic Victron Energy Systems», включающий голландскую «IMV Victron BV» и швейцарскую «IMV Invertomatic Technology SA», который производит широкий диапазон источников бесперебойного питания. IMV имеет 11 филиалов и более 100 бизнес-партнеров в 80 странах мира. Общая численность сотрудников холдинга составляет около 490 человек, а объем продаж в 1999 г. составил 117 млн. швейцарских франков (около 67 млн. долл.). Зиновьева М.Ю. Указ.соч.

К транснациональному холдингу следует отнести и российско-белорусское объединение «Славнефть», существующее в данном качестве с 1994 года и действующее на территориях ряда регионов Российской Федерации и в Республике Беларусь.

Существенным признаком национального холдинга является, то что все его участники располагаются на территории одного государства и подчиняются единому правовому режиму. После распада Советского Союза во вновь образовавшихся государствах (бывших республиках СССР) были созданы национальные нефтяные холдинги. К таким национальным холдингам относятся, в частности, в Российской Федерации - «ОНАКО», в Казахстане - национальный холдинг «КазМунайГаз», в Узбекистане - национальный холдинг «Узбекнефтегаз» Алещев И, Сергеева И. Холдинги и ФПГ: объективная необходимость или пятое колесо? // Эж-Юрист. 2000. №11..

7. В зависимости от характера производственных и экономических отношений между участниками холдинга и способа организации холдингового объединения различают горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги.

Горизонтальные холдинги - объединение обществ, действующих на одном рынке (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и пр.). Они представляют собой, по сути, объединение однородных бизнесов в филиальные, например территориальные, структуры, которыми управляет головное хозяйственное общество. Главной целью такого объединения является единая система поставщиков и много дочерних обществ, выполняющих функции сбыта. В случае если таких дочерних обществ много, то необходимы единые правила регулирования их деятельности.

Специфика горизонтального холдинга состоит в том, что дочерние общества, входящие в холдинг, рассредоточены. Холдинг позволяет создать единую политику в отношении конкретного вида товара (реализуемую в виде скидок, подарков для клиентов и т. д.). В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики. Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Горизонтальный холдинг является объектом пристального внимания антимонопольных органов, поскольку по степени опасности для конкуренции объединения горизонтального типа превосходят вертикальные и могут явиться самым крупным после традиционной монополии источником антиконкурентного поведения, ведь в данном случае хозяйствующие субъекты, которые должны конкурировать между собой на рынке, согласовывают внутри компании свое поведение и фактически выступают на рынке как один поставщик или покупатель, или исполнитель услуги.

К холдингам горизонтального типа относится, например,
«Вологодская холдинговая компания» с численностью 3,5 тысячи человек,
куда входит «Вологдаэлектротранс», а также предприятия легкой
промышленности и транспорта, машиностроения, а также строительство,
торговля и прочие услуги. По принципу горизонтальной интеграции
сформирован и холдинг «Северсталь», объединяющий ОАО «Северсталь»,
Череповецкий сталепрокатный завод, Коломенский тепловозостроительный завод, ОАО «Карельский окатыш», Оленегорский ГОК и другие горнодобывающие и машиностроительные предприятия Портной К.Я. Указ. Соч. С.115.. Координация производственной деятельности и устойчивый сбыт железорудного сырья позволяют холдингу успешно действовать на товарном рынке.

Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). В качестве примера можно привести объединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой. Этот тип холдинга в литературе также называют концернового или производственного типа. Портной К.Я. Указ. Соч. С.37.

Вертикальные холдинги характеризуются объединяющей их технологической цепочкой от переработки сырья до выпуска готовой продукции и обладают следующими особенностями:

1. хозяйственные общества передают друг другу свой продукт по
себестоимости;

2. по всей цепочке обеспечивается сквозное управление качеством;

3. все хозяйственные общества холдинга должны быть уравновешены
по уровню оснащения производственных процессов, квалификации
персонала и пр.

Одной из основных целей холдинга является обеспечение нужного качества продукции. Автоматизация управления качеством, призванная создать сквозную систему контроля качества и обеспечить единое управление сроками на каждом этапе (в цепочке предприятий), функционирует гораздо более эффективно в вертикальном холдинге, в чем заключается его преимущество перед холдингом горизонтального типа.

Вертикально интегрированный холдинг, по сути, является производственно-хозяйственным комплексом с разветвленными связями между производителями и потребителями продукции (услуг) внутри холдингового объединения.

Некоторые авторы даже предлагают выделять вертикально интегрированную компанию как самостоятельный вид интегрированного объединения наряду с холдингами. Основное отличие холдинговой структуры от вертикально интегрированной компании, по мнению Д.В. Гололобова, являющегося сторонником этой точки зрения, в том что, что «вертикально интегрированная структура по своей функциональной направленности нацелена на обеспечение надлежащего функционирования отдельного производственного процесса или группы взаимосвязанных производственных процессов, имеющих, в принципе, единую хозяйственную цель (либо группу тесно взаимосвязанных хозяйственных целей)». И далее - «формально вертикально интегрированная компания может включать в себя одну или несколько групп юридических групп юридических лиц, обладающих признаками холдинговых компаний. Тем не менее вертикально интегрированная компания управляется из одного центра, в качестве которого может выступать организация, не являющаяся формальным владельцем пакетов акций участников компании» Гололобов Д.В. Акционерное общество против акционера. Противодействие корпоративному шантажу.М.,2004. С.264,266.. В качестве примера вертикально интегрированных компаний цитируемый автор приводит нефтяные, судостроительные компании.

При согласии с мнением Д.В. Гололобова о существовании в отдельных отраслях российского бизнеса производственно-технологических комплексов, осуществляющих согласованную производственную и коммерческую дельность, полагаем, что все эти объединения подпадают под определение холдинга вертикально интегрированного типа. Холдинги многолики, и подавляющее большинство из них создано как раз не с целью владения и распоряжения ценными бумагами, а для обеспечения эффективной производственной деятельности входящих в их состав участников. Другое дело, как совершенно верно отмечает Д.В. Гололобов, что действующее законодательство не обеспечивает надлежащего правового регулирования холдингов, как бы игнорируя особенности этого хозяйствующего субъекта, самым широким образом представленного в современном российском бизнесе.

В Российской Федерации вертикальные холдинги получили особенно широкое распространение. Типичным примеров здесь являются холдинги в нефтяной отрасли. Первые три государственные нефтяные компании в виде вертикально-интегрированных холдингов появились в 1993 г. в соответствии с Указом Президента РФ. Это - ПК «ЛУКойл», НК ЮКОС и НК «Сургутнефтегаз». Через два года возникли еще пять компаний: «Славнефть», «Сиданко», «Восточная нефтяная компания», «ОНАКО», Восточно-Сибирская НК. Затем появились «Башнефть», «Татнефть», «Роснефть», «Коми ТЭК» и др. В течение трех лет все нефтяные компании продолжали оставаться государственными, так как контрольный пакет акций (от 38 до 51%) принадлежал государству. Сегодня в России насчитывается примерно полтора десятка вертикально интегрированных нефтяных компаний. Шарифов B.C. Франчайзинг в механизме развития российского нефтяного рынка. Автореф. дисс... докт. Эконом. наук. М., 1998.

Диверсифицированные холдинги, в отличие от горизонтальных и вертикальных, представляют собой форму объединения различных бизнесов, действующих на разных рынках. Их создание связано с распространением хозяйственной деятельности холдинговой компании на новые сферы (с расширением номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.д.). При этом нередко компании не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этом сотрудничать с другими предприятиямиДрачева Е.Л., Либман A.M. Проблемы глобализации и интеграции международного
бизнеса и их влияние на российскую экономику - http://www.cfin.ru/press/management..

Международные холдинги широко используют форму диверсифицированной холдинговой компании с целью контроля и руководства дочерними АО, выделяемыми по какому-либо признаку (национальному, отраслевому и так далее) Силантьев В., Сеглина А., Носов А. Холдинг по-российски: укрупнение на фоне разрухи - http://www.samara.ru/paper..

Диверсифицированные холдинги - наиболее сложный пример холдингов, поэтому в российской практике они встречаются достаточно редко. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, банки, инвестирующие средства в какие-то хозяйственные общества и исполняющие, таким образом, функции головной компании. Однако при этом главная задача такого банка - куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. По существу, это инвестиционные проекты, организационно реализуемые в форме холдинга.

Одним из примеров диверсифицированного холдинга с активным управлением, объединяющим более ста предприятий на условиях владения или управления пакетами акций является Акционерная финансовая корпорация «Система». В Турции, например, контролируемая самым богатым человеком этой страны Мехметом Эмином Карамехметом. «Cukurova Group» также является диверсифицированным холдингом Ланьков А.Н. Потерянная «Вселенная» // Эксперт. 25.06.2001. № 24..

Выделяют также финансовый холдинг, классический холдинг, распределенный холдинг, достаточно широко встречающиеся на практике, в том числе и российской. Рассмотрим вышеуказанные виды холдингов, которые получили большое распространение в сфере гражданского оборота.

Финансовый холдинг основан на долевом участии головной компании с преобладанием таких функций как финансирование (инвестирование) и, при известных условиях, контроль. При этом, как правило, не предусматривается выполнение головной компанией каких-либо функций оперативного управления.

Такого типа крупный финансовый холдинг образует, к примеру, финансово-инвестиционная компания «Файненшл Бридж», «Ист бридж банк», лизинговая компания и ряд страховых компаний, в который входит и российский банк «Пушкино». Нередко подобные холдинги образуются на региональном уровне, как, например, Уральский Финансовый Холдинг или «Harris Bank» - крупный региональный финансовый холдинг в штате Иллинойс, США Сахненко В. По пути создания холдинга. // Журнал для акционеров. 1998. №5..

В финансовом холдинге допускается участие головного общества от нескольких процентов до 100% долей в капитале участника холдинга с правом голоса и (или) без права голоса. Это означает, что даже при 100% -ном участии головное общество не оказывает никакого оперативного влияния на предпринимательскую деятельность участника холдинга.

Другим примером является финансовый холдинг, головная компания которого, руководствуясь предусмотренными уставом предпринимательскими целями, осуществляет исключительно финансирование и управление капиталовложениями без оказания существенного влияния на хозяйственно-производственную деятельность. Здесь в качестве примера можно привести холдинговую компанию «Акционерное общество инвестиций и участий (AGAB)», которая не оказывает влияние на предпринимательскую деятельность других участников данного финансового холдинга.

К классическому холдингу относятся объединения предприятий, контрольный пакет акций которых сосредоточен в руках материнской компании. Здесь, однако, необходимо уточнить, что термин «контрольный пакет акций», используется в данном случае в широком смысле (как понимает «Временное положение о холдингах...»), так как в ряде российских холдинговых компаниях «дочерние» хозяйственные общества не являются акционерными обществами, а имеют организационную форму обществ с ограниченной ответственностью или государственных унитарных предприятий. Некоторые авторы считают именно классический холдинг управляющим, Келлер Т. Указ. соч. С.20; Шиткина И.С. Холдинги правовое регулирование и корпоративное управление. М., 2006., С.185. однако, на наш взгляд понятие «управляющий холдинг» используется для обозначения головной компании холдинга и отражает только его особенности, не являясь видом холдинга в обычном понимании.

На первом этапе большинство классических холдингов было создано государством в процессе приватизации, как, например, вертикально интегрированные нефтяные компании, упоминавшиеся выше. Классическими холдингами в российской промышленности являются ОАО «Газпром», РАО ЕЭС, «Связьинвест», «Норильский никель», большая часть нефтяных компаний (например, «Лукойл»).

Подобного рода холдинги в рамках данного деления называются «классическими» в том смысле, что система распределения имущественных прав между дочерней и головной компанией соответствует в целом мировой практике. Частными случаями классических холдингов являются также такие бизнес группы, когда и «основная и дочерние» компании являются унитарными предприятиями. Государство решением исполнительной власти передает компании, выполняющей роль «головной», некоторые права собственности по отношению к дочерним. Такие интегрированные бизнес-группы создавались, в частности, в оборонных отраслях промышленности России. Примером может служить АВПК «Сухой» 'Сухой' - остаток// Эксперт. 1998. №13 (130). www.expert.ru..

К распределенному холдингу необходимо отнести такие объединения, где роль головной компании выполняют несколько самостоятельных обществ, объединенных принадлежностью или аффилированностью одному лицу или группе совместно действующих физических лиц. Распределенный холдинг состоит из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Следует отметить, что юридические лица, концентрирующие пакет акций дочерних фирм, являющихся основными производственными элементами, часто не выполняют управление холдингом. Управление осуществляется специально созданной управляющей компанией (одной или несколькими). Примером такой интегрированной бизнес-группы служит группа «Интеррос» Ланьков А.Н. Указ.соч..

К разновидности распределенных холдингов можно отнести объединение «Транснефть». Этот холдинг включает в себя, в частности, компанию «Дружба», которая, в свою очередь имеет сложную распределенную структуру: компания включает Куйбышевское, Мичуринское и Брянское управления нефтепровода, в структуру каждого из которых входит головной офис и около 10 подразделений. Во главе структуры компании находится объединение. В ходе формирования бюджетных и отчетных данных выполняется их двухуровневая консолидация: на уровне управления консолидируются данные подразделений, на уровне объединения осуществляется консолидация данных 3-х управлений предприятия. Глинских А. Андронова О. Анализ современного состояния российского рынка КИС. http://www.computerinform.ru.

Таким образом, в предпринимательской практике действуют разнообразные виды холдингов, обладающие значительной спецификой по структуре, организации управления холдингом, характеру взаимоотношений между его участниками и т.д.

Синергия (с греч. «сотрудничество») - предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм (синергия) -- предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект (2 + 2 = 5) значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных (многоотраслевых, многопрофильных) структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.

Во-первых, существуют разнообразные пути достижения синергизма. Компания может интегрироваться вовне или вовнутрь, используя либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либо каналами распределения. Другим источником преимуществ является эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование, исследования и разработки (ИИР) и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.

Конкурентным преимуществом может быть и совместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передача интеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методов производства, маркетинга и т. д. Еще одним видом синергизма является корпоративный брендинг (развитие торговый марки), позволяющий капитализировать высокую деловую репутацию сразу нескольких подразделений или бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры с целью поиска новых, более широких возможностей (в сравнении с теми, которые могло бы использовать одно подразделение) могут разрабатывать стратегии для групп бизнес-единиц. Концепция синергизма охватывает все эти формы горизонтальных отношений.

В сферу понятия синергизма входят различные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергизм, создавая предпосылки для подобных действий, является решающим фактором при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно дивестиций (продажи, отторжения активов), изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение подобного кумулятивного эффекта может создать трудности для мультинациональных компаний, которые осуществляют операции в различных странах мира используя универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижение синергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, в которых различные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды из своего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения.

Концепция синергизма затрагивает различные сферы менеджмента. Синергизм подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпоративного портфеля, так что организационная структура, координационные механизмы и корпоративные системы -- все это очень важные его факторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей организации; именно поэтому большое значение для понимания синергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративная культура.

Несмотря на выгоды синергизма, его достижение может быть сопряжено со значительными сложностями. Хотя на протяжении сорока лет синергизм выступал как фундаментальный компонент стратегии диверсификации, его эффект во многом преувеличивался. Наше изучение синергетических эффектов мы начали с того, что попытались понять, как компании управляют ими на практике. Удалось обнаружить, что неудачные попытки имели место намного чаще, чем успешные, и даже долгосрочные и интенсивные шаги по достижению синергетических эффектов не всегда приводили к желанным результатам. Например, цель изучения деятельности компании ВОК Сhетicаl, европейского производителя химической продукции, состояла в анализе ее попыток использования синергетических эффектов в производстве, маркетинге и ИИР различных подразделений. Компания определила центры высокого мастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировала кросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствование кооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеров подразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложные матрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатом всех этих усилий стала «гражданская война» между дивизионами корпорации. Создание широкого спектра механизмов взаимосвязей не привело к возникновению устойчивых синергетических эффектов.

Тезис о сложности достижения синергизма подтверждают не только конкретные примеры компаний. О том же свидетельствуют результаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г. Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низких показателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новый бизнес, в результате чего им приходилось отказываться от новых структурных подразделений уже через несколько лет после их приобретения. В недавно опубликованном исследовании результатов слияний и поглощений Марка Сироувера анализируются сложности достижения преимуществ синергизма, которые соответствовали бы затратам на приобретения компаний. Несмотря на то, что нам известны множество свидетельств неудачных попыток достижения синергизма, сей факт нимало не опровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджмента специалисты, как М. Портер и Р. М. Кантер, все более активно подчеркивают важность синергетических эффектов. Вследствие этого, мы решили попытаться ответить на вопрос о том, почему столь многим компаниям не удается добиться желаемого эффекта.

Одной из причин некоей иллюзорности синергизма является неправильная оценка менеджерами потенциальных его выгод. Слишком часто последние определяются общими и абстрактными терминами, что приводит к поиску менеджерами либо несуществующих, либо недостижимых преимуществ. Ключевая задача менеджеров состоит в том, чтобы определить доступные их компании специфические возможности. Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации

Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают это утверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов и совместных предприятий. Но участники последних обычно имеют различные стратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работать же с партнером, процесс принятия решений или стиль управления которого отличаются от вашего собственного.

Создание новых организационных культур является долгосрочным усилием, и этот совет может оказаться не слишком полезным менеджерам, преодолевающим связанные с синергизмом организационные проблемы. Иногда преимущества конкурирующих фирм являются настолько прочными, а барьеры -- настолько высокими, что единственным выходом становятся фундаментальные организационные реформы. Зачастую устойчивых конкурентных преимуществ можно достичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагает схему, помогающую менеджерам осознать все разнообразие подходов, которыми могут воспользоваться руководители в отсутствие радикальных изменений.

Неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. В ходе проведенных исследований большое впечатление на его участников произвел тот факт, что большинство менеджеров компаний из различных стран правильно определяли, что именно необходимо им предпринять для повышения глобальной конкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработки организационных мощностей для осуществления этих мер.

Предлагаемое решение заключается в создании «транснациональных» организаций, способных использовать все многообразие доступных для глобальных компаний возможностей. Транснациональная корпорация представляет собой интегрированную сеть, в которой осуществляется свободный обмен компонентами, продукцией, ресурсами, персоналом и информацией между подразделениями. Организация такого типа способна использовать все доступные стратегические возможности. Операции в глобальном масштабе позволяют транснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеет возможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своей деятельности (как международные компании) и учитывает национальные особенности стран пребывания (как это делают мультинациональные компании).

Горизонтальные или транснациональные компании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, что многим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационные барьеры.

Мнение о том, что источником преимуществ синергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано Филлиппом Хаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрели случай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice

Анализ примеров достижения компаниями преимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяет сделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм -- широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниям специфические возможности.

Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании организационных альянсов и объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегий компьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве - виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели Манюшис А.Ю., Смольянинов В.В., Тарасов В.Б. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании // Проблемы теории и практики управления. - 20032. - №4. - С. 89 - 93.. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.

В случае биологической трактовки организации как «биосоциального организма Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. - М.: Элиториал УРСС, 2002.» в качестве сильной формы интеграции можно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одном организме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примером организационного гибрида служат финансово-промышленные группы.

В свою очередь, синергетической организацией (СО) назовем такую открытую, интегрированную (или гибридную), развивающуюся организацию (метаорганизацию), в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде (т.е. находящиеся вблизи критических точек бифуркации и способные под воздействием самых незначительных факторов сильно изменять свое состояние), кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетические эффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.

Примером организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы (ряд их характеристик, в частности, ограниченный период жизни, неустойчивость, метаморфность, связаны с обратимостью принимаемых решений).

Обычно в СО происходит компенсация недостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям // Новости искусственного интеллекта. - 1996 - №4. - С. 40 - 84.. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентного поведения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров многократно возрастают.

Ранними прообразами СО можно считать фрактальные Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем. - М.: МАИК Наука / Интерпериодика, 1999. и холонические организации, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако наибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций на основе единого агентно-ориентированного подхода Тарасов В.Б. Интеллектуальные предприятия и управление знаниями: на пути к синергетическому искусственному интеллекту // Проблемы управления и моделирования в сложных системах. Труды IV международной конференции (Самара, 17 - 23 июня 2002 г.). - Самара: Самарский научный центр РАН, 2002. - С. 166 - 176.. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.

Набор базовых характеристик подобной СО, в которой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных, обучающихся организаций, представлен ниже.

1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.

2. Cтруктура СО: открытая, гибкая, динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главная форма коллективного интеллекта.

3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых (например, стратегия сотрудничества с координацией).

Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях коллективного использования интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.

5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.

6. Управление: комбинированное (сочетание различных стратегий управления и самоуправления).

7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии (на базе взаимодействия активных, автономных, адаптивных, интеллектуальных агентов, имеющих собственные механизмы мотивации и формирования предпочтений).

8. Обучение: сквозное, многоуровневое.

9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез (слияние геномов разных видов); эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.

1.2 Критический обзор исследований синергетической стратегии

Внимание к синергизму как к одной из важных концепций корпоративной стратегии было привлечено 40 лет назад вместе с развитием процессов диверсификации компаний. В 1960-х гг. Игорь Ансофф показал, что основанная на использовании выгод синергизма стратегия может рассматриваться как «красная нить» процесса диверсификации, позволяя компании использовать текущие преимущества в новых областях деятельности. Его фундаментальная концепция зарекомендовала себя как удивительно стойкая. В 1980-х гг. Майкл Портер один из наиболее авторитетных в области стратегии ученых, утверждал, что управление взаимосвязями между направлениями бизнеса (подразделениями, бизнес-единицами) -- суть стратегии корпоративного уровня. По мнению ученого, в отсутствие рационального управления взаимосвязями диверсифицированная компания -- «не более чем взаимный фонд». М. Портер вдохновил менеджеров на изучение цепочек создания ценности различных компаний, что позволяет идентифицировать общие виды деятельности и потенциальные их взаимосвязи, которые могли бы использоваться для создания конкурентных преимуществ. По мнению Розабет Мосс Кантер, профессора Гарвардского университета и гуру корпоративных инноваций, единственным оправданием существования диверсифицированной компании является достижение синергизма. В ее работах рассматривают различные типы корпоративных культур и стимулы обобществления знаний и навыков между компаниями.

В 1990-х гг. ученые продолжили исследование концепции синергизма. Особую актуальность в научной литературе в данный период приобрел ресурсный подход, в соответствии с которым компании представляют собой совокупности материальных и нематериальных ресурсов, включая компетенции, знания и навыки. Единственно верной бизнес-стратегией диверсифицированной компании является приобретение ресурсов и достижение конкурентных преимуществ и их использование в различных областях. Пристальное внимание ученых привлекает и проблема поиска и использования диверсифицированными компаниями навыков и ноу-хау в различных отраслях. В 1990 г. Гэри Хэмел и К. опубликовали выдающуюся статью «Стержневые компетенции корпорации», в которой авторы утверждали, что успешные корпорации строят свою стратегию на использовании технологических и других компетенции в разнообразных сферах бизнеса. По мнению ученых одна из основных обязанностей менеджмента состоит в идентификации и развитии стержневых организационных навыков и ноу-хау, а также изучение того, каким образом имеющиеся возможности могут быть использованы для производства различных видов конечной продукции.

На протяжении последних сорока лет концепция синергизма оставалась фундаментальной идеей научной и управленческой литературы. Но мы обнаружили, что теория и практика в данном случае значительно расходятся. Несмотря на то что многие теоретики утверждают, что синергизм, или обобществление навыков, деятельности, ресурсов или компетенции, является краеугольным камнем успешной стратегии, многие высокоэффективные конгломераты игнорируют управление синергизмом. В 1960-х гг. такие компании, как Textrоп и 1ТТрезко расширили сферы своей бизнес-деятельности посредством входа в различные отрасли и секторы рынков. Но достигнутые ими успехи имели не более чем косвенное отношение к горизонтальным взаимоотношениям между их многообразными холдингами. Более того, уже сегодня такие компании, как Dover Corporation и KKR, весьма успешно реализуют никак не связанные с синергизмом стратегии.

Приведенные нами примеры -- нечто большее, чем простые исключения из правила. Изучению проблем диверсификации компаний и преимуществ, которые они достигают, осваивая родственные рынки и технологии, было посвящено множество исследований; но однозначных свидетельств эффективности синергетических стратегий не существует. У истоков эмпирических исследований синергизма стоял Ричард Румельт, пристально изучавший проблемы взаимосвязей стратегий диверсификации и результатов деятельности крупных американских корпораций. Он классифицировал диверсификационные стратегии компаний по степени родственности бизнеса, объясняя в своих работах, что «при такой оценке подразделений компании особое внимание уделялось отсутствию или наличию общих мощностей, общего персонала и других признаков попыток эксплуатации общих факторов производства». Изыскания Р. Румельта показали, что родственные диверсификаторы или компании, обобществляющие деятельность или навыки, значительно опережали фирмы, не имевшие родственных подразделений в других отраслях, что было подкреплено весомыми эмпирическими доказательствами концепции синергизма. Но впоследствии другие исследователи получили результаты, противоречившие выводам Р. Румельта. Проведенные в Великобритании исследования компаний из различных отраслей показали, что наилучшие результаты бизнеса в определенные периоды демонстрировали узкоспециализированные фирмы и неродственные диверсификаторы. Кроме того, оказалось, что взаимосвязи между стратегией диверсификации и конечными бизнес-результатами зависели от рыночных структур, изучаемого периода, размеров компаний и метода определения исследователями родственности.

Другие исследователи пытались обнаружить зависимости между диверсификацией и результатами деятельности компаний в процессе анализа слияний и поглощений и размеров прибыли, полученной в ходе реализации различных их стратегий. Большое число ученых, пусть и голословно, но опровергают мнение о том, что создание и упрочение взаимосвязей между бизнесами компании является единственно верным подходом к корпоративной стратегии. Синергизм, или горизонтальные связи между бизнес-единицами, является одним из способов оптимизации корпоративного портфеля.

2 Обоснование выбора методологии исследования

2.1 Анализ методик исследования синергетической стратегии

Остановимся на основных положениях синергетической методологии Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса.. Новый диалог человека с природой: Пер. с англ. - М.: Эдиториал УРСС, 2000; Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. - М.: КомКнига, 2005. применительно к теории организаций. Синергетика есть междисциплинарное научное направление, исследующее процессы взаимодействия, кооперации, самоорганизации и эволюции сложных систем. Сам термин «синергетика» происходит от слова «синергия», означающего совместное действие, сотрудничество. По мнению «отца синергетики» Г.Хакена, предложившего этот термин, его введение для обозначения современной теории сложных самоорганизующихся систем оправдано по двум причинам: а) исследуются совместные действия многих элементов развивающейся системы; б) для отыскания общих принципов и механизмов самоорганизации требуется объединение усилий представителей различных дисциплин. Поэтому он также определяет синергетику как учение о взаимодействиях, приводящих к появлению новых структур Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: Учение о взаимодействии: Пер. с нем. - Москва - Ижевски: ИКИ, 2003.. В его рамках исследуются существенно нелинейные и неравновесные системы, в которых внешние или внутренние флуктуации при определенных условиях могут вызвать спонтанный морфогенез Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основания синергетики. - М.: КомКнига, 2005.. В центре внимания синергетики находятся процессы синтеза, формирования, преобразования, развития, которые интерпретируются как первичный аспект природы, тогда как структуры и симметрии, порожденные ими, рассматриваются как нечто вторичное. При этом основной предпосылкой развития выступает неустойчивость сложной системы, ее нахождение в критической области (вблизи точек бифуркации), где в условиях резкого роста неопределенности повышается возможность образования структур c новыми качествами.

Использование синергетического подхода в теории организаций связано с рассмотрением следующих фундаментальных проблем:

?? создание и развитие синтетических концепций организаций, появляющихся в процессе интеграции и гибридизации различных парадигм и теорий (например, функциональной и критической парадигм, централизованного и децентрализованного управления, теорий проектирования и самоорганизации, и пр.);

?? исследование кооперативных механизмов синтеза новых организационных структур, в том числе процессов объединения, слияния, гибридизации различных организаций;

?? анализ условий и принципов перехода от классических к неклассическим моделям организаций - от механистической к биологической (органической), от монолитной к распределенной, от иерархической к гетерархической, и т.д.;

?? исследование поведения организационных структур вблизи критических точек бифуркаций, «на грани хаоса Авдошин С.М., Тарасов В.Б. Синергетические организации в экономике XXI века // Известия АИН им. А.М.Прохорова. Бизнес-информатика. 2006. Т. 17.»;

?? разработка общей методологии, методов и инструментальных средств эволюционного проектирования организаций.

2.2 Выбор методики и его обоснование

После того как был проведён анализ ситуации на рынке и определены наиболее перспективные пути комплексного развития предприятия (создание рекламной компании полного цикла), следует убедиться, прежде всего, в готовности предприятия - инициатора объединения к интегрированию в холдинговую структуру.

Для этого необходимо рассчитать конкурентоспособность предприятия - инициатора создания холдинга. В данном случае для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается методика, основанная на методических материалах Госкомстата РФ. В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков, их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт.

2. Цена.

3. Доведение продукта до потребителя.

4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы.

Для проведения анализа предлагается следующая система показателей:

КРД - коэффициент рыночной доли;

КПП - коэффициент предпродажной подготовки;

КИОП - коэффициент изменения объёмов продаж;

КУЦ - коэффициент уровня цен;

КСб - коэффициент доведения продукта до потребителя;

КрекД - коэффициент рекламной деятельности;

КИПП - коэффициент использования персональных продаж.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности предприятия по конкретному продукту. Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КСб+ КрекД+КИПП

КМТК =

L

где L -- общее число показателей в числителе. В данном случае L=7. Полученные значения занесём в Таблицу 1.

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов:

? КМТКq

К?= ----------

n

где n -- количество продуктов (услуг) фирмы,

Q -- множество продуктов,

q -- индекс продукта.

Таблица 1. Расчёт показателей конкурентоспособности по видам продукта

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов деятельности фирмы обычно применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам:

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)

S2

КТЛ = -----

S5

Где: S2 - итог 2-го раздела баланса (оборотные активы);

S5 - итог 5-го раздела баланса (краткосрочные обязательства);

Нормативное значение коэффициента -- не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)

S3 - S1

КОСС = -----

S2

Где: S3 - итог 3-го раздела баланса (капитал и резервы);

S1 - итог 1-го раздела баланса (внеоборотные активы);

Нормативное значение КОСС -- не менее 0,1. Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы принимает вид:

КФ = К? X КТЛ X КОСС

3 Представление результатов проведенных исследований

3.1 Проведение исследования

Исследование выполнено на примере рекламной компании ООО «Альмакор», осуществляющей свою деятельность на рынке рекламных услуг. В результате объединения данного предприятия с партнёрами по рынку образуется рекламный холдинг полного цикла «Альмакор».

Рис.3.1 - Алгоритм создания интеграционной стратегии

В рассматриваемой ситуации совершенно логичным представлялся вопрос, каким образом объединить данные компании в интегрированную корпоративную структуру? Какие шаги для этого нужно предпринять? Что мы получим в итоге?

Для ответа на эти вопросы разработана методика создания стратегии объединения рекламных предприятий, или иными словами методика разработки стратегии создания рекламного холдинга полного цикла снизу. Методика может быть представлена в виде системы пошаговых действий (рис. 3.1).

В результате предпринятых действий отдельные компании преобразуются в холдинг, централизованно осуществляющий создание и размещение рекламы. (рис. 3.2).

ПОДРЯДЧИКИКЛИЕНТЫ

Рис.3.2 - Структура бизнес - портфелей нового холдинга

Данная методика носит общий характер и может быть успешно применена (как непосредственно, так и в модифицированном варианте) к большинству рекламных корпораций полного цикла, имеющих амбиции и тенденции к росту, расширению деятельности и завоеванию устойчивых рыночных позиций.

Закон «О рекламе», вступивший в силу с 1 июля прошлого года, серьезно повлиял на структуру российского рекламного рынка. По данным Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), реклама в газетах впервые за несколько лет по темпам роста опередила телерекламу. В первом полугодии текущего года затраты на рекламу в газетах выросли на 28, 7%, до 5, 4 млрд руб., а в аналогичный период 2006 года прирост составлял лишь 16%. Участники рынка и рекламодатели считают, что на рост сегмента повлияло разрешение на рекламу в прессе алкоголя и табака.

По данным АКАР, в первом полугодии 2007 года объем рекламного рынка увеличился на 24, 1% и составил 104, 5--105, 5 млрд руб. При этом впервые за несколько лет затраты на рекламу в газетах опередили по темпам роста телерекламу. Если на рекламу на ТВ рекламодатели потратили с января по июнь на 27, 4% больше, чем в прошлом году (52--52, 2 млрд руб.), то на рекламу в газетах уже на 28, 7% больше (5, 4 млрд руб.). Также существенно выросли затраты на радиорекламу -- на 23, 6% (5, 7--5, 8 млрд руб.). Общий рост российского рекламного рынка составил в первом полугодии 24, 1%. Гендиректор TNS Gallup AdFact Руслан Тагиев отмечает, что несмотря на пессимистичные прогнозы российский рекламный рынок продолжает динамично развиваться. «Объясняется это законом “О рекламе” и появлением новых категорий рекламодателей», -- говорит он.

По словам директора по маркетинговым исследованиям Аналитического центра «Видео Интернешнл» Сергея Веселова, причиной перераспределения средств стало сокращение инвентаря и спровоцированный им рост цен на телерекламу. С ним соглашается гендиректор ИД «Комсомольская правда» Владимир Сунгоркин: «После ограничения рекламы на ТВ многих рекламодателей заинтересовали газеты. Но рост обеспечивают в основном 10--15% газет, лидеров рынка в своих сегментах». Член экспертного совета АКАР и вице-президент ГИПП Евгений Абов отмечает, что основной прирост газетному сегменту обеспечила реклама крепкого алкоголя, которую разрешил с прошлого лета размещать в прессе закон «О рекламе».

Гендиректор компании «Алкогольные заводы ГРОСС» Виктор Самойлов отмечает, что реклама в прессе стала «чуть ли не единственным легальным каналом коммуникации с потребителями». По его словам, уже в первом полугодии компания активно размещала рекламу «Славянской» и «Русского бриллианта» в печатных СМИ, однако массированное их продвижение запланировано на сентябрь-декабрь, традиционный пик продаж крепкого алкоголя. «Наверняка так поступят и наши конкуренты, и если действительно на рост рекламного рынка в печатных СМИ влияют производители крепкого алкоголя, то от второго полугодия можно ожидать более высоких темпов роста сегмента», -- говорит г-н Самойлов.

Перераспределение рекламных бюджетов сказалось и на рынке радио -- в этом сегменте прирост составил 23, 6% против 17% в 2006 году. Однако коммерческий директор сейлз-хауса «Медиа Плюс» (эксклюзивный продавец рекламы Европейской медиа группы, «Тотального радио» и MPR) Мария Смирнова считает, что рост радиорынка не связан с ограничением телерекламы. «Не могу сказать, что к нам повалили клиенты с телевидения: на 25% рынок растет уже четвертый год. Этому способствует в том числе и появление нестандартных для радио товарных категорий, таких как FMCG», -- считает г-жа Смирнова.

Самые незначительные темпы роста показал рынок наружной рекламы -- 16, 1% (19, 3--19, 5 млрд руб.), при этом в первом полугодии прошлого года рост составил почти 30%. «Сократилась реклама производителей сотовых телефонов и компьютерной техники», -- отмечает гендиректор компании «ЭСПАР-Аналитик» Андрей Березкин. Руководитель отдела аудио/видео Philips Инесса Галактионова объясняет сокращение бюджета на наружную рекламу в два раза демонтажом конструкций в центре Москвы. «В результате повысились цены и ухудшилось качество программ. Поэтому мы увеличили бюджет на телерекламу и прессу, а также на Интернет и радио», -- говорит она.

Таблица 3.1

Объем рекламы в средствах ее распространения

в январе - июне 2007 года

* -- оценка Совета экспертов, поскольку представители радиоиндустрии разошлись в оценке региональной части сегмента радиорекламы.

** -- без учета контекстной рекламы

По данным АКАР АКАР - Ассоциация Коммуникационных Агентств России. Результаты исследований предоставлены компанией «Эспар-Аналитик». объем рынка наружной рекламы России в 2006 году составил 32,1 млрд. руб., при этом доля московского рынка наружной рекламы составляет - 13,0 млрд. руб.

Основную долю (39%) составляют продажи рекламных площадей на щитах 3х6 (3,8 млрд. руб.) и транспорант-перетяжках (1,3 млрд. руб.). В среднем 63% продаж рекламных площадей владельцами конструкций осуществляется через рекламные агентства, что в денежном выражении составляет 3,2 млрд. руб. Таким образом, доля ООО «Альмакор» в данном сегменте в 2006 году составила 0,07 млрд. руб. (2%, по итогам продаж площадей на перетяжках и щитах 3х6).

Основными конкурентами ООО «Альмакор» являются как рекламные агентства, так и компании, являющиеся владельцами рекламных конструкций (в силу специфики рынка и несовершенства условий работы между рекламными агентствами и владельцами объектов наружной рекламы). Среди них:

— Рекламное агентство «Мир рекламы»

— Компания «НИКЭ»

— Рекламное агентство «Медиа Сервис»

— Рекламное агентство «Тотал Вью»

Сравнительные данные объемов продаж (в %-ном выражении, по итогам 2006 года) представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3 - Доля рынка ООО «Альмакор» в сравнении с конкурентами

На рынке наружной рекламы наблюдается ежегодный прирост в денежном выражении. Прирост в отношении площадей объектов наружной рекламы не настолько значителен, т.к. имеет место сокращение конструкций в некоторых районах Москвы.

Рост объема реализации на предприятии ООО «Альмакор» связан только с инфляцией на рынке наружной рекламы, объема продаж не принес ожидаемых результатов.

Рассмотрим подробнее SWOT-анализ. Детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия; возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats).

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

Применительно к холдингу Альмакор анализ возможностей и угроз выглядит следующим образом.

Возможности:

* Выход на регионы России, где сейчас рынок на 90% заполнен некачественной рекламой местных производителей;

* новые клиенты, новые товары, новые направления оказания услуг;

* создание сети филиалов холдинга Альмакор на территории страны;

* новая форма оказания услуг, например: заказ рекламных роликов с официального сайта компании, оформление контрактов региональных клиентов через интернет;

* добавление сопутствующих услуг (мерчандайзинг);

Опасности:

* низкий уровень жизни населения и, как следствие, низкая покупательная способность;

* негативное отношение населения к рекламе и как следствие к компаниям, ее производящим;

* развитие интернет-технологий приводит к тому, что многие компании проводят рекламную интернет-компанию самостоятельно, без помощи рекламных компаний, что, с одной стороны, снижает качество рекламы и, соответственно, отношение населения к рекламе и ее эффективность, с другой стороны - уменьшается целевой сегмент деятельности фирмы;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку

являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следовало бы более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности.

Применительно к холдингу «Альмакор» анализ возможностей и угроз выглядит следующим образом.

Сильные стороны:

* Альмакор - известный лидер рынка рекламной индустрии;

* у компании большой опыт работы на рынке рекламной продукции (15 лет);

* высокий профессионализм сотрудников;

* высокая конкурентоспособность, состоящая в возможности представлять продукцию зарубежных компаний;

* проверенный временем менеджмент (топ-менеджмент - 15 лет);

* достаточная финансовая устойчивость/стабильность (пример - кризис 1998 года).

Слабые стороны:

* затраты на рекламу и продвижение нового товара составляют 12,2% от объема реализации продукции, в то время как некоторые основные конкуренты тратят на эти цели в два раза больше средств;

* в процессе активного продвижения услуг на рынок предприятие не использует систему льгот и привилегий;

* недостаточно четко отлаженные организационные связи и функциональные обязанности сотрудников;

* высокая текучесть кадров;

* недостаточное внимание к маркетинговым исследованиям и разработкам.

Матрица ранжирования возможностей. За счет чего можно реализовать возможность выхода в регионы России? За счет позиции компании как одного из лидеров рынка, большого опыта работы на рынке рекламной продукции, профессионализма сотрудников, высокой конкурентоспособности, за счет проверенного временем менеджмента и финансовой устойчивости компании. Все вышеперечисленные сильные стороны при разработке стратегии выхода на новые рынки играют решающую роль.

Новых клиентов возможно привлечь безусловно за счет позиции компании как одного из лидеров рынка, большого опыта работы, профессионализма сотрудников и менеджмента компании, финансовой устойчивости предприятия.

Возможность оформления контрактов с сайта решается путем и за счет опять же позиции компании как одного из лидеров рынка, опыта работы менеджмента и сотрудников компании, финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, реализация возможностей решается путем внутренних ресурсов и огромного потенциала компании.

Рассмотрим итоги по матрице ранжирования угроз. Угрозы 1го ранга: негативное отношение населения к рекламе ввиду большого количества некачественной рекламы. Возможность решить эту проблему одной компании самостоятельно, пусть даже и лидеру рынка, очень мала. Здесь нужна помощь и поддержка государства. Что может сделать компания в настоящих условиях?

Например, объединить усилия с другими лидерами рынка по проведению презентаций качественных рекламных роликов, проведение конкурсов, определение наиболее качественной и запоминающейся рекламы. Параллельно может конкурс типа «Провал года». Это покажет потребителям, что компания также не поддерживает заполонение рекламного рынка некачественной рекламой. Соответственно, отсутствие продукции фирмы в рейтингах такого конкурса повысит престиж фирмы.

К угрозам 2го ранга относится угроза переноса рекламных кампаний в Интернет, и как следствие, падение покупательной способности клиентов и заказчиков. Однако на сегодняшнем технологическом уровне Интернет еще не может предложить заказчикам рекламы необходимого охвата населения. В настоящее время далеко не все потребители рекламной продукции имеют выход в интернет, соответственно, рекламная интернет-кампания не приносит необходимого результата.

3.2 Результаты исследования

Таблица 3.1

Итоговые значения показателей конкурентоспособности

Показатель конкурентоспособности инициатора создания холдинга (ООО «Альмакор») достаточно высок и свидетельствует о растущей конкурентоспособности фирмы по результатам деятельности за прошлый год. При расчетном значении КФ = 8.09 ООО «Альмакор» в данный период занимала сектор матрицы, соответствующий рыночной нише претендентов, вблизи его верхней границы. Для фирмы были характерны высокие темпы развития и значительные тенденции по улучшению рыночного положения. Тем не менее, очевидным является тот факт, что практически все внутренние резервы для дальнейшего роста практически исчерпаны. Фирма была готова к проведению мероприятий по выработке корректировки системы управления, технологического перевооружения и консолидации, другими словами для начала процесса по созданию рекламного холдинга полного цикла. В то же время расчет по вышеизложенной методике конкурентоспособности лидера рынка брендинговой корпорации Solutions-Almacor Branding & Design Companies (на основании данных официальной статистики) показывал более высокое значение показателя КФ = 9,5. Для этой компании характерны максимальная доля рынка продаж и в максимальной степени проводимая политика обороны.

Цель создания стратегии объединения состоит том, чтобы добиться долговременных конкурентных преимуществ при проведении в жизнь мероприятий по интеграции. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов процесса слияния. Методика разработки стратегии объединения подробно представлена на (рис.3.2), идеология же формирования такой стратегии (рис. 3.1, блок 3) включает в себя следующие шаги (рис. 3.3). Разработка идеологии слияния имеет огромное значение, т. к. фактически определяет участников, ресурсы, цели, сроки и другие важнейшие параметры интеграционного процесса.

Рис 3.3 - Идеология разработки интеграционной стратегии

Основу общей стратегии объединения предприятий составляют функциональные стратегии, обладающие универсальной применимостью (рис. 2, блок 4) . Здесь, в качестве общего направления к созданию рекламного холдинга полного цикла будут использованы три основных вида стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, а именно:

1) дифференциация;

2) снижения издержек;

3) синергия (как базовая стратегия интеграции).

В нашем случае образования рекламного холдинга в рамках стратегии дифференциации мы можем предложить клиенту практически весь спектр рекламных услуг, в необходимых объёмах. Вновь образованный холдинг позволит создать и контролировать (регулировать) всю цепочку от создания бренда до проведения выставок и презентаций.

Стратегия снижения издержек также имеет ключевое значение. Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. В данном случае холдинг является прекрасным инструментом решения подобной задачи, так как стратегия завоевания лидерства в снижении издержек основывается на идее объединения компаний, являющихся лидерами по издержкам по отдельным направлениям.

Интеграция на основе синергии (рис.3.1, блок 5) является важнейшим элементом данного исследования. Суть синергетического эффекта заключается в том, что при объединении нескольких отдельных предприятий их суммарные показатели будут больше, чем сумма тех же показателей у каждого члена объединения. Наиболее полно принцип синергии выражается в формуле «(2 + 2) › 4».

При слиянии компаний большая часть создаваемой акционерной стоимости, образующейся в результате объединения, как правило, достается интегрированной компании. Эта дополнительная стоимость холдинга в виде премии среднестатистически составляет от 10 до 35% суммарной рыночной стоимости объединяющихся компаний до объявления сделки.

Цель достижения синергетического эффекта стоимости, которая, как правило, преследуется при слияниях и поглощениях компаний можно отразить с помощью следующего неравенства:

n

V0 > ? Vi (1)

i=1

где Vi -стоимость i-й объединяющейся компании;

n - число объединяющихся компаний.

На основании теоремы стоимости, сформулированной на базе концепции CCF*^* Концепция условно-денежных потоков (conventionally cash flows conception) и теории измерений формируется теорема G1.

Теорема G1 гласит: Стоимость объекта (бизнес - единицы) определяется его моментальной стоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости в будущем.

Идею Теоремы G1 можно концептуально отразить следующей формулой:

,

где V - стоимость объекта (ден.ед.);

M - моментальная стоимость объекта (ден.ед.);

e - безразмерный коэффициент, отражающий ожидания по поводу изменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени в будущем.

На базе теоремы G1 можно сформулировать Теорему G1B, отражающую новый подход к оценке бизнеса в целом.

Теорема G1В гласит: Стоимость бизнеса определяется его моментальной стоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости в будущем.

Понятие «бизнес» представляет в данном случае видение предприятия в целом, со всеми ресурсами, перспективами и т.д. Положения Теоремы G1 и Теоремы G1B, с использованием «золотой формулы CCF», позволили получить универсальную формулу стоимости:

V= Mi ei,

где Vi - стоимость объекта в момент времени ti;

Mi - моментальная стоимость объекта в момент времени ti;

ei - безразмерный коэффициент, отражающий ожидания в момент времени ti по поводу изменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени в будущем.

Неравенство (1) трансформируется в неравенство следующего вида:

(? Mi ) e0 > ? Mi ei,

Исходя из изложенного выше, условие достижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний может быть аналитически выражено следующим образом:

n n

Е0 > ? Mi ei / ? Mi

i=1 i=1

То есть, чтобы стоимость объединенной компании («Альмакор») была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, её параметр E0 должен превышать средневзвешенную величину соответствующих параметров входящих компаний («Корпорация Almakor Exhibition», «Брендинговая корпорация Solutions-Almacor Branding & Design Companies», «Корпорация Альмакор-БТЛ» …) по значениям их моментальной стоимости.

С учетом изложенного, условие достижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний можно сформулировать так: для того, чтобы стоимость объединенной компании была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, значение параметра e объединенной компании должно быть больше средневзвешенной значений соответствующих параметров объединяющихся компаний по величине их моментальной стоимости.

Следует отметить, что хотя описанный механизм не носит характера универсального закона, однако в силу своей типичности он обладает существенной практической значимостью. Таким образом мы рассмотрели качественный подход к оценке синергического эффекта. Численное значение синергического эффекта просчитать достаточно сложно, но, тем не менее, вполне возможно. Преимущества создания вертикально интегрированной рекламной корпорации определяются на основе сопоставления входящих и исходящих денежных потоков с учетом дисконтирования. Инструментом является метод экспресс - анализа (рис. 3.1, блок 6).

Метод экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированных компаний применительно к рекламным корпорациям определяет состав факторов, входящих в Z-модель. Выполненный анализ показал, что основным значимым фактором, существенно влияющим на финансовую устойчивость предприятия, является показатель общей платежеспособности, затем в порядке убывания следуют:

· рентабельность собственного капитала;

· коэффициент капитализации предприятия;

· коэффициент менеджмента;

· коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.

Исходя из вышеизложенного, для модели экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структуры предлагается использовать следующие показатели:

X1 -- показатель общей платежеспособности предприятия;

Х2 -- рентабельность собственного капитала предприятия;

Х3 -- коэффициент капитализации предприятия;

Х4 -- коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки от реализации к текущим обязательствам предприятия;

Х5 -- коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.

В отличие от Z-моделей, которые используются для задач оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом ранжирования степени влияния каждого финансового показателя на общую платежеспособность, в модели, применяемой для экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной компании в нашем случае, нет необходимости вводить дополнительное ранжирование финансовых показателей. Иными словами, предлагаемая модель для экспресс-анализа имеет вид:

n

R* = ? Хj

j=1

где Хj - j-й фактор модели.

Методика расчёта эффективности создания вертикально интегрированной компании заключается в следующем. До момента слияния определяется рейтинговое число для каждого предприятия, которое предполагается включить в состав вертикально интегрированной компании. При этом рассчитываются финансовые показатели, входящие в состав расчетной формулы. Затем рейтинговые числа предприятий суммируются. После этого определяются финансовые показатели вертикально интегрированной компании, образованной в результате слияния исходных предприятий, и рассчитывается рейтинговое число. Если рейтинговое число вертикально интегрированной компании превышает значение суммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, то объединение эффективно. Если нет, то объединение нецелесообразно.

Эффект от результатов интеграции по предлагаемой методике оценивался как рост выбранных финансовых показателей после объединения предприятий по сравнению с суммой этих показателей до объединения. Данные для проведения сравнительного анализа, рассчитанные по ожидаемым результатам работы предприятия в следующем году, приведены в табл. 3. Как следует из данных табл. 3, рейтинговое число вертикально интегрированной компании после слияния (47.48) значительно выше суммы рейтинговых чисел отдельных компаний до слияния (27,45). Это наглядно подтверждает вывод о том, что создание вертикально интегрированной компаний является экономически эффективным процессом. Это обусловлено, в основном, снижением издержек за счет эффекта масштаба, обеспечения контролируемыми источниками сырьевого и энергетического обеспечения, концентрации капитала и производства, контроля над рынками сбыта конечной продукции.

Сравнивая отдельные финансовые показатели предприятий до и после слияния, можно сделать вывод, что создание вертикально интегрированной компании в наибольшей степени отразилось на коэффициенте капитализации, и показателе общей платежеспособности предприятия. В связи с этим крупные компании более привлекательны для инвестиций со стороны финансовых структур.

Таблица3.2

Показатели эффективности создания вертикально интегрированной рекламной компании

Применение методики экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структуры на примере конкретных предприятий позволяет сделать вывод о ее работоспособности, относительной простоте по сравнению с применением методики сравнения дисконтированных денежных потоков. К достоинствам предлагаемого метода экспресс-анализа на основе сравнения финансовых показателей следует также отнести возможность выявления «узких» мест в деятельности предприятий и разработки мер по снижению потенциальных финансовых рисков в процессе слияния.

4 Анализ результатов проведенных исследований

Основополагающим фактором является расчёт интегральной конкурентоспособности рекламного холдинга (рис. 3.1, блок 7). Показатель интегральной конкурентоспособности весьма полезен при оценке результатов принятия стратегических решений руководством, особенно таких, как создание холдинга.

Прежде отметим, что всякий вычисляемый показатель работы холдинга является величиной, характеризующей его потенциал, который может по тем или иным причинам не реализовываться. Результат работы предприятия, который поддается наблюдению и измерению, является фактическим его результатом. С учетом этого замечания вычисленный тем или иным способом показатель конкурентоспособности рекламного холдинга полного цикла холдинга характеризует его потенциал конкурентоспособности. Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

цели, которые ставит перед собой холдинг;

ресурсы, которыми он располагает;

факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на холдинг.

Конкурентоспособность как показатель, характеризующий именно данный холдинг и позволяющий сопоставлять его с другими предприятиями, очевидно, прежде всего, определяется внутренними факторами, каковыми являются ресурсы, которыми холдинг располагает.

Кроме того, показатель интегральной конкурентоспособности холдинга должен учитывать тем или иным образом факторы внешней среды:

{Фi, i = 1, ..., Nф}

Если абстрагироваться от условий внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы холдинга, то интегральная конкурентоспособность будет выражаться в виде:

К = F({Kri, i = 1, ..., Nr}, {Wi, i = 1, ..., Nr}). (4.1)

где К -- показатель интегральной конкурентоспособности холдинга;

Kri -- это конкурентоспособность дочерних компаний общим
числом Nr;

Wi -- весовые коэффициенты общим числом Nr.

Необходимо провести сравнение показателя К для холдинга с показателями Кi для предприятий до вступления в холдинг. Таким образом, при принятии решения по выбору из нескольких вариантов необходимо рассчитать показатели интегральной конкурентоспособности для соответствующих предприятий, а для этого для каждого предприятия необходимо определить показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов К1, К2, КNr для Nr ресурсов (под ресурсами мы понимаем производственные мощности, основные и оборотные средства и т. д.). Здесь возникает вопрос, какими значениями весов Wi необходимо пользоваться при данных расчетах. Очевидно, что значения Wi зависят от целей и стратегии предприятия. Тем самым если все рассматриваемые предприятия имеют одинаковые стратегии, то мы можем применять для них одинаковую систему весов {Wi, i = 1,..., Nr}. Исходя из долгосрочной стратегии выживания, присущей вновь образованному холдингу (корпорация «Альмакор»), будем рассчитывать показатели интегральной конкурентоспособности исходя из весов Wi ресурсов, присущих долгосрочной стратегии выживания. Доля на рынке, занимаемая предприятием в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью предприятия, которую оно имело в предыдущий период. Также показателем результативности предприятия, отражающим его сегодняшнюю конкурентоспособность, является, очевидно, относительная динамика изменения его доли на рынке.

В силу того, что результат конкурентоспособности предприятия выражается двумя величинами -- долей рынка и темпами ее изменения, то и численное значение показателя интегральной конкурентоспособности не может выражаться одним числом, а должно выражаться двумя числами. Отсюда вытекает интерпретация интегральной конкурентоспособности, которую мы предлагаем.

Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям -- это его способность занимать определенную долю рынка и способность увеличивать/уменьшать данную долю. Это проявленная реальная интегральная конкурентоспособность предприятия -- в отличие от потенциальной его конкурентоспособности.

Показатель интегральной конкурентоспособности предприятия -- это пара чисел (Д, Т), где Д -- доля продукции предприятия в совокупных продажах всех сравниваемых предприятий, а Т -- темп роста/уменьшения доли предприятия в совокупных продажах (оборотах средств).

Всю совокупность внутренних ресурсов (Ri, i = 1,..., Nr) необходимо разделить на две группы:

(Ri, i = 1, ..., N'r) -- ресурсы, влияющие на достигнутую долю рынка, которую занимает предприятие;

(Ri, i = N'r + 1, ..., Nr) -- ресурсы, влияющие на темпы роста/уменьшения доли рынка предприятия.

Д = Кд({Kri, i = 1, ..., N'r}, {Wi, i = 1, ..., N'r}),

T = Кт({Kri, i = N'r + 1, ..., Nr}, {Wi, i = N'r + 1, ..., Nr}).

Если предприятие уже присутствует на данном рынке, то про него известны показатели его интегральной конкурентоспособности: Дi, Тi. Здесь неизвестными являются только весовые коэффициенты Wi. В этом случае мы ставим регрессионную задачу подбора значений Wi, так чтобы вычисленные пары значений (Д, Т) максимально близко соответствовали наблюдаемым значениям (Дi, Тi). При этом наблюдаемых значений интегральной конкурентоспособности должно быть на порядок больше объясняемых значений.

Здесь умышленно сделано одно временное допущение - показатели ООО «Альмакор» отличны от показателей других (дочерних) предприятий. Разница во времени составляет 6 месяцев и на стабильном рынке не является существенной. Первоначально для этих предприятий рассматривалось выделение 10-ти ресурсов, которые определяют интегральную конкурентоспособность. Но для корректного решения регрессионной задачи число наблюдаемых значений необходимо, как минимум, на порядок больше, чем число объясняемых значений. То есть в данном случае для корректного подбора 10 весовых коэффициентов необходимо около 70--100 наблюдаемых значений интегральной конкурентоспособности.

Таблица 4.1

В данной выборке находится всего 5 предприятий, по которым мы можем наблюдать соответственно 5 значений их рыночных долей. В подобных условиях применение методов регрессионного анализа было бы некорректным. В этой связи мы стали искать другие методы решения обратной задачи, выражаемой формулой (1), -- по известным (измеренным) значениям интегральной конкурентоспособности К и известным (оцененным, измеренным) значениям конкурентоспособности отдельных ресурсов предприятия Кri,j, определяющим весомость последних в формировании интегральной конкурентоспособности предприятия. Так, мы сформулировали гипотезу о наличии очень тесной, практически однозначной связи между ресурсами предприятия и его интегральной конкурентоспособностью, проявляемой в виде относительной доли рынка, принадлежащей этому предприятию. В этом случае для N r принимаемых во внимание ресурсов предприятия нам необходимо решить N'r уравнений вида:

Дj = Кд({Kri,j, i = 1, ..., N'r}, {Wi, i = 1, ..., N'r}), j = 1, ..., N'r.

Мы решили проверить эту гипотезу для двух видов функции Кд -- аддитивного и мультипликативного:

N'r

Дj = ? WiKij;

i=1

N'r

Дj = П (Kij) Wi

i=1

Здесь Rij

Krij = -------- (4.1)

max(Rij )

То есть показатель конкурентоспособности Кri,j отдельного ресурса Ri,j предприятия j определяется как отношение значения данного ресурса i рассматриваемого предприятия j к максимальному значению ресурса вида i среди всех предприятий j = 1, ..., Nпр. Тем самым максимальное значение конкурентоспособности Кri,j = 1 по i-му ресурсу будет у предприятия, обладающего наибольшим значением этого ресурса. При расчетах мы использовали данные годовой финансовой отчетности предприятий. Схема расчетов была следующей. Формировались группы из n < N'r ресурсов, и решалась система n уравнений аддитивной или мультипликативной формы. Заметим, что мультипликативная форма преобразуется в аддитивную путем логарифмирования:

N'r

ln (Дj ) = ? Wi ln (Kij)(4.2)

i=1

Результат решения системы уравнений -- это группа весовых коэффициентов {Wi, i = 1, ..., n}. Справедливость сформулированной выше гипотезы проверялась решением прямой задачи -- расчетом по формуле (3) с применением полученных на предыдущем шаге весов Wi для группы оставшихся предприятий общим числом (Nпр -n). При этом варьировались число принимаемых во внимание ресурсов, а также качественный состав группы ресурсов.

В результате проведенных численных экспериментов не удалось найти такую группу ресурсов, для которых сформулированная выше гипотеза была бы справедлива при аддитивной форме взаимосвязи конкурентоспособности отдельных ресурсов в интегральном показателе. Для мультипликативной формы этой взаимосвязи была найдена группа из трех ресурсов, для которых данная гипотеза верна с достаточно высокой степенью вероятности. Этими ресурсами предприятий оказались:

1) основные средства, измеряемые остаточной стоимостью;

2) усреднённая стоимость основных средств по отношению к объёмам перевалки (фондоёмкость);

3) финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала и измеряемый как отношение чистой прибыли к источникам собственных средств;

В таблице приведены значения этих трех ресурсов для 5 предприятий. Решение обратной задачи расчета весов Wi производилось для различных групп из трех предприятий, и затем корректность результата проверялась для остальных 2 предприятий. Обратная задача решена для 3-х предприятий. А проверка проведена для всех 5 предприятий. Расчетный график по понятным причинам совпадает с наблюдаемыми данными для предприятий № 2, 3, 4. Но и для других предприятий расчетные и наблюдаемые данные совпадают с высокой точностью. Для остальных исследований были получены похожие результаты. В этих исследованиях конкретные значения весов {Wi, i = 1, 2, 3} имели разные, но очень близкие значения. В среднем получилось: W1 = 0,803; W2 = 0,583; W3 = 1,048. То есть интегральная конкурентоспособность (в смысле рыночной доли) для этой группы корпораций рекламного холдинга может быть рассчитана по формуле

K ? Д = С0,803 •Р0,583 • L1,048 (4.3)

где С -- конкурентоспособность предприятия по его основным средствам;

Р -- конкурентоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента;

L -- конкурентоспособность предприятия по уровню потенциала

Все эти показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов рассчитываются по формуле (4.1). Из формулы (4.3) видно, что наибольшее влияние на интегральный результат конкурентной борьбы предприятия оказывает потенциал, несколько меньшее -- основные средства и наименьшее влияние оказывает финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала.

Подводя итог, заметим, что определение интегральной конкурентоспособности предприятия как двух чисел: а) доли рынка, занимаемой предприятием, и б) темпов роста доли рынка показало, что холдинг (ООО «Альмакор») обладает гораздо большим рыночным потенциалом, чем отдельные предприятия данного сегмента рынка. Следовательно, создание холдинга на базе рекламных предприятий смежных секторов рынка является вполне целесообразным и обоснованным шагом. Представленная методика образования холдинга снизу вполне жизнеспособна и подкреплена практическими примерами.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации (рис. 3.1, блок 8).

Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма. На схеме (рис. 4.1) представлены четыре группы взаимосвязанных планов:

Рис. 4.1 - Система планов экономической организации

- базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности образуемого холдинга и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее.

- тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования.

- оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность всех дочерних фирм по достижению корпоративной стратегии холдинга в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти фирмы входят.

- программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает такие программы, как разработка новой продукции и услуг, проникновение на новые рынки, снижение затрат на производство, модернизация транспортных услуг, экономия энергоресурсов и т.п.

В соответствии с выбранной стратегией поведения рекламного холдинга полного цикла на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов:

обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

закрепления за предприятиями холдинга конкретных функций;

персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия.

В результате слияния компаний высшее руководство получает возможность сконцентрироваться на стратегических вопросах, а подразделения -- на оперативной деятельности: повышении эффективности производства рекламных услуг и получении прибыли. Дивизиональный принцип, как показывает опыт, позволяет быстро реагировать на потребности рынка и его изменения.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджета». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Стратегические бюджеты представляют собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для целей реализации разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или главный), деловой и функциональный бюджеты. Каждая организационная единица нуждается в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана.

Бюджет, как известно, помогает не только планировать деятельность, но и следить за эффективностью реализации работ и получением прибыли в подразделениях. Под бюджетом понимается финансовый документ, созданный до того момента, как предполагаемые действия будут выполнены.

Бюджет холдинга, реализуя выработанную систему планов предприятия (возможно в рамках разработанного бизнес-плана), отражает организационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом способствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации. При этом Главный бюджет является консолидированным планом отдельных функциональных бюджетов СБЕ, разрабатываемых в рамках реализации выбранной стратегической альтернативы.

Таким образом, мы рассмотрели этап «реализации стратегии». Сгруппируем основные результаты этого этапа (Рис. 4.2). Из схемы видно, что этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения «оценки и контроля» по эффективности достижения выдвинутых (на этапах «анализа» и «планирования») стратегических ориентиров. Последовательность всех предпринимаемых действий в процессе этапа реализации сведена к четырем ключевым функциям: анализ, планирование, реализация и контроль.

Рис. 4.2 - Процесс разработки и реализации стратегии

Ликвидность ООО «Альмакор» характеризует срочностная структура активов/пассивов (GAP-анализ). Сравнительный анализ диаграмм разрывов по срочностям активов и пассивов на конец 2005-го и 2006 года показывает, что активы/пассивы в конце 2006 года лучше сбалансированы по срокам.

Рис.4.3. - Разрыв по срочности между активами и пассивами (на 1 января 2007 г.)

Рис. 4.4. - Разрыв по срочности между активами и пассивами (на 1 января 2006 г.)

К корпоративным стратегиям относятся и Стратегии роста, которые дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка.

Рост предприятия - это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

* органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;

* приобретение других предприятий или интегрированное развитие;

* диверсификация, уход в другие сферы деятельности.

В процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности. Стратегический разрыв, возникший у компании Альмакор, представлен на Рис 4.5. Применяем методику GAP-анализа и рассматриваем позиции и по локальному, и по интернациональному бизнес-направлению.

0 1 2 3

Время (в годах)

Рис.4.5. - GAP - анализ предприятия

Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие 3 года. Верхняя кривая - запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.

Возможны три варианта ликвидации разрыва. Первый - можно определить возможности будущего роста текущего бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста).

Второй - начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий - поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

В целом можно констатировать, что в настоящем исследовании создана и апробирована методика разработки стратегии образования рекламного холдинга на основе системы предприятий, ориентированных на единый рынок, но работающих в разных его сегментах.

5 Основные выводы по результатам исследования

5.1 Основные недостатки и преимущества синергетической стратегии холдинга

Финансовые потоки холдинга, как и самостоятельного хозяйствующего субъекта, характеризуются значительной неравномерностью поступлений и расходований денежных средств в рамках отдельных временных интервалов. Эта неравномерность обуславливает необходимость соблюдения принципа эффективности в процессе управления финансовыми потоками холдинга.

Функционирование холдинга является экономически целесообразным, а управление финансовыми потоками эффективным, если чистая приведенная стоимость создания и деятельности холдинговой группы (ЧПС), определяемая как разница между текущей стоимостью дополнительных выгод создания и функционирования холдинга (PV[ДВ]) и текущей стоимостью дополнительных издержек создания и функционирования холдинга (PV[Ди]),имеет положительное значение:

ЧПС PV[ДВ] PV[Ди] (5.1)

Дополнительные выгоды, получаемые в результате создания холдинга и прогнозируемыми к получению в процессе его функционирования в результате эффективного управления его финансовыми потоками, образуют положительный синергетический эффект. Синергетический эффект должен быть оценен с помощью отдельного показателя или системы небольшого числа финансовых показателей, определяющих полную эффективность деятельности холдинга. Поскольку каждый показатель системы оценки положительного синергетического эффекта определяется целью создания холдинга и применяется для расчета размера соответствующей выгоды, то количество показателей в системе оценки синергетических эффектов зависит количества целей (дополнительных выгод) (рис. 5.1).

Рис. 5.1 - Формирование системы оценки синергетического эффекта создания и функционирования холдинга

Методика расчета эффекта синергии от получения отдельного преимущества является универсальной, не зависящей от используемого показателя, и состоит в определении разницы между тем или иным прогнозным показателем деятельности холдинга в целом и суммой значений (средневзвешенным значением) соответствующего прогнозного показателя деятельности предприятий-участников холдинга, достигаемых (достигаемым) при условии осуществления деятельности участников вне холдинга.

Естественно, что в целях оценки эффективности управления финансовыми потоками в качестве показателя для расчета положительного синергетического эффекта выступает прогнозный финансовый поток. Тогда положительный эффект синергии (ЭфС), определяемый в целях оценки эффективности управления финансовыми потоками холдинга, рассчитывается как разница между текущей стоимостью прогнозного консолидированного финансового потока холдинга (PV[ФПХ]) и суммой значений текущих стоимостей прогнозных финансовых потоков холдинговой (PV[ФПХК]) и дочерних (PV[ФПДКi]) компаний при предположении о независимом функционировании:

ЭфС PV[ФПХ] (PV[ФПХК] ? (PV[ФПДКi])) (5.2)

Дополнительные издержки определяются недостатками создания и функционирования холдинга, выраженными в текущих денежных единицах (снижение предпринимательской активности, увеличение административных издержек и др.), и издержками на приобретение холдинговой компанией преобладающего участия в деятельности дочерних компаний.

Недостатки создания и функционирования холдинга образуют отрицательный синергетический эффект или эффект обратной синергии (ЭфОС), оценка которого осуществляется тем же методом, что и оценка положительного синергетического эффекта с тем лишь различием, что определяется не положительная, а отрицательная разница между текущими стоимостями прогнозных показателей при предположении о функционировании в составе холдинга и при предположении о независимом функционировании.

Дополнительные издержки на приобретение холдинговой компанией преобладающего участия в деятельности дочерних компаний определяются ее затратами на приобретение контроля и на выполнение функций управления ими в соответствии с заключенными между участниками холдинга договорами (премией за преобладающее участие в деятельности дочерней компании - Ппу).

В результате чистую приведенную стоимость создания и функционирования холдинга как показатель эффективности управления его финансовыми потоками следует определять по формуле (5.3):

ЧПС ЭфС ЭфОС Ппу (5.3)

Эффективное управление финансовыми потоками холдинга приводит к созданию положительной приведенной стоимости функционирования холдинга, выражающейся в получении высокого положительного синергетического эффекта.

5.2 Необходимость совершенствования

Управление финансовыми потоками холдинга направлено на достижение главной цели его создания и функционирования, под которой понимается получение синергетического эффекта. Основные задачи финансового управления холдингом решаются в рамках реализации конкретного этапа управления финансовыми потоками: анализа сложившейся системы финансовых потоков холдинга; планирования и контроля финансовых потоков; их оптимизации. Оптимизация финансовых потоков холдинга заключается в разработке моделей управления ими, предусматривающих управление расчетами по дебиторской и кредиторской задолженности, управление инвестициями, централизацию финансовых ресурсов дочерних предприятий, их распределение и перераспределение между участниками.

Исследование действующих систем финансовых потоков холдинга «Альмакор», показало, что финансовые взаимоотношения между предприятиями-участниками холдинга, а также между участниками и внешней средой являются достаточно сложными и взаимозависимыми. Предоставляя максимум самостоятельности дочерним компаниям, холдинговая компания в финансовом (смешанном) холдинге очень часто перекладывает на них ответственность за неэффективное использование финансовых ресурсов без четкого и жесткого контроля над их деятельностью со своей стороны, что в итоге приводит к неэффективности функционирования холдинга. С другой стороны, ограничения, накладываемые холдинговой компаний на дочерние предприятия, не позволяющие им участвовать в разработке финансовой стратегии развития холдинга, самостоятельно принимать решения по вопросам мобилизации и распределения их финансовых ресурсов, существенно ограничивают уровень ликвидности дочерних предприятий, становясь определяющими факторами возникновения цепочки неплатежей в рамках операционного холдинга. Решение проблем управления финансовыми потоками в отраслевых и финансовых холдингах может быть достигнуто путем создания единого финансового центра.

Единый финансовый центр (ЕФЦ) - структурное подразделение холдинговой компании, осуществляющее финансовое управление участниками и выполняющее функции казначейства, кредитного и клирингового центров.

Создание ЕФЦ позволит: финансовому холдингу - оптимизировать портфель активов дочерних компаний за счет принятия решения по финансированию стратегических инвестиций и управлению структурой капитала, обеспечить прозрачность финансовых потоков, повысить капитализацию предприятий, входящих в холдинг, снизить финансовый риск холдинговой группы за счет диверсификации видов деятельности, ускорить внутрихолдинговые расчеты и сократить взаимные обязательства участников; операционному холдингу - ускорить расчеты как внутри холдинга, так и с внешними по отношению к холдингу контрагентами и налоговыми органами, сократить темпы роста и величины дебиторской и кредиторской задолженностей, что будет способствовать высвобождению части средств для их реинвестирования в текущую деятельность холдинга.

Для разработки механизма функционирования ЕФЦ строится модель управления финансовыми потоками холдинга. Указанная модель управления финансовыми потоками холдинга создается по принципу определения целевой функции деятельности предприятий, входящих в состав холдинга, и задания системы ограничений, в которых им приходится работать. В качестве критерия оптимизации финансовых потоков был выбран положительный синергетический эффект, максимизация которого является целью функционирования холдинга.

Задача управления финансовыми потоками холдинга на основе механизма функционирования единого финансового центра рассматривается как оптимизационная задача, в которой сочетаются две ее постановки:

- найти максимум целевой функции при заданных ограничениях (максимальный входящий финансовый поток холдинга в условиях функционирования ЕФЦ);

- минимизировать исходящий финансовый поток, необходимый для достижения желаемого значения целевой функции.

Так как деятельность ЕФЦ холдинга связана с выполнением трех основных функций (казначейской, кредитной и клиринговой), то модель управления финансовыми потоками холдинга представляет собой алгоритм оптимального распределения финансовых ресурсов между участниками, проведения взаиморасчетов и осуществления внутрихолдингового кредитования.

Для расчетной модели, позволяющей максимизировать положительный синергетический эффект деятельности холдинга при условии функционирования ЕФЦ, целевая функция задается в виде трех неравенств. В левой части каждого неравенства отражается текущая стоимость прогнозного консолидированного финансового потока холдинга (PV[ФПХЕФЦ]) при условии выполнения ЕФЦ соответствующей функции, в правой - сумма текущих стоимостей прогнозных финансовых потоков i-ых участников холдинга при предположении об их независимом функционировании

():

(5.4)

Поскольку оптимизационной задачей управления финансовыми потоками холдинга ставится максимизация целевой функции, то следовательно модель управления финансовыми потоками предполагает нахождение максимальной положительной разницы между дисконтированными прогнозными показателями консолидированного финансового потока холдинга при условии выполнения ЕФЦ соответствующей функции и финансовых потоков участников холдинга при условии их независимого функционирования. Тогда целевую функцию по каждому неравенству модели можно представить следующим образом (5.5):

(5.5)

Следует отметить, что финансовый поток дочерней компании как управляемая переменная модели зависит от реализации принципа трансфертного ценообразования в холдинге. В случае использования указанного принципа в холдинге финансовой поток определенной дочерней компании корректируется на коэффициент трансфертного ценообразования (Ктц), определяемого коэффициентом отклонения действующих в настоящий момент рыночных цен на соответствующие продукцию, товары, работы, услуги от трансфертных (расчетных) цен. Ктц должен находится в интервале от 0,8 до 1,2, что обусловлено требованием действующего налогового законодательства (ст. 40 НК РФ). В результате реализации внутрихолдингового трансфертного ценообразования целевая функция модели управления финансовыми потоками приобретает вид (5.6):

(5.6)

В рамках неравенства, описывающего оптимальное распределение финансовых ресурсов в холдинге, управляемыми элементами выступают коэффициенты изъятия (Киз) и распределения (Крс) финансовых потоков, задаваемые ЕФЦ. В финансовом холдинге коэффициент изъятия финансового потока определяется долей текущего участия определенной дочерней компанией в стратегической инвестиционной деятельности холдинга и должен быть меньше единицы. Для операционного холдинга показатель Киз ограничивается 'снизу' долей преобладающего участия холдинговой компании в деятельности соответствующей дочерней компании, а 'сверху' - величиной ее финансового потока. Коэффициент распределения финансовых ресурсов в операционном и финансовом холдингах задается прогнозной величиной доли участия дочерней компании в финансировании стратегических инвестиций.

Таким образом, неравенство оптимизации распределения финансовых ресурсов в холдинге выглядит следующим образом (5.7):

(5.7)

При оптимизации внутрихолдингового кредитования и взаиморасчетов необходимо учитывать, что в финансовом холдинге происходит двойное налогообложение процентных доходов, так как ЕФЦ, прежде чем кредитовать одного участника (инкассировать его дебиторскую задолженность) привлекает на условиях платности кредитные ресурсы от другого. В рамках второго и третьего неравенств целевой функции модели управления финансовыми потоками воздействие производится на такие переменные, как внутрихолдинговая (трансфертная) процентная ставка (r), коэффициент корректировки внутрихолдинговой процентной ставки кредитования C, применяющийся в финансовом холдинге при выплате процентов дочерней компанией ЕФЦ за кредитные ресурсы, объем внутрихолдингового кредитования () и объем инкассируемой дебиторской задолженности (). При этом внутрихолдинговая процентная ставка для обеспечения эффективности кредитной операции устанавливается ниже процентной ставки кредитования ЕФЦ дочерней компании (в финансовом холдинге) (rC), которая в свою очередь должна быть меньше внешнехолдинговой процентной ставки (rCб); объем внутрихолдингового кредитования ограничивается приемлемым значением коэффициента финансовой зависимости холдинга. Тогда неравенства оптимизации внутреннего кредитования в финансовом и операционном холдингах можно представить в следующем виде:

(5.8)

(5.9)

При составлении третьего неравенства модели управления финансовыми потоками финансового и операционного холдингов (5.10) и (5.11), нахождение целевой функции которой позволит оптимизировать взаиморасчеты в холдинге, следует иметь в виду, что ограничения 'сверху' по инкассируемой дебиторской задолженности () приемлемым значением коэффициента финансовой зависимости устанавливаются только в финансовом холдинге.

(5.10)

(5.11)

где Ккрi - коэффициент выплаты кредитных ресурсов i-ым участником.

Таким образом, воздействуя на отдельные переменные трех неравенств целевой функции модели управления финансовыми потоками, можно достичь максимума положительного синергетического эффекта деятельности холдинга.

6 Разработка рекомендаций

6.1 Основные направления совершенствования

Для того чтобы специализировать производство и осуществлять реструктуризацию надо иметь перечень пользующихся спросом рекламных услуг. В случае если объем заказов на профильные услуги не обеспечивает необходимой загрузки производственных мощностей необходимо диверсифицировать деятельность, прибегая, в первую очередь к связанной диверсификации, и за счет предложения новых видов услуг, увеличивать загрузку. С увеличением объемов производства повышается производительность, снижается доля условно-постоянных расходов в себестоимости услуг, следовательно, увеличивается прибыль и рентабельность бизнеса.

Таким образом, и специализация, и диверсификация направлены на повышение результатов и эффективности деятельности предприятия. Напрашивается вывод о получении дополнительного эффекта при реализации ни какой-то одной, а одновременно двух стратегий. В этом случае бизнес в целом становится диверсифицированным, гибким, снижаются рыночные, инвестиционные и другие виды рисков, повышаются финансовые потоки. В то же время производственная деятельность осуществляется в рамках специализированных бизнес-единиц, что позволяет формировать услуги с максимальной эффективностью использования всех видов ресурсов.

В работе представлен методический подход к согласованной реализации стратегий специализации и диверсификации, основанный на диверсификации деятельности, выделении направлений в самостоятельные дочерние предприятия (бизнес-единицы) и их специализации.

Для реализации подхода необходимо:

1. Путем реструктуризации предприятия на базе основных производственных и вспомогательных подразделений и служб создать кластер специализированных бизнес-единиц;

2. В случае недостаточной загрузки бизнес-единиц для повышения эффективности работы кластера необходимо диверсифицировать его деятельность;

3. Увеличить загрузку производства существующих бизнес-единиц за счет формирования новых предложений услуг по реализуемым проектам связанной диверсификации;

4. Создать новые производственные бизнес-единицы для реализации проектов по несвязанной диверсификации. В этом случае увеличивается загрузка и обеспечивающих бизнес-единиц, возникает системный эффект;

5. Разработать математическую модель для оптимизации параллельно-последовательного запуска инвестиционных проектов специализации и диверсификации.

Связанная диверсификация ведет к созданию новых бизнес-единиц кластера и увеличению числа заказов и объемов производства существующих основных производственных и обслуживающих бизнес-единиц. Несвязанная диверсификация ведет к созданию новых производственных бизнес-единиц и повышению загрузки существующих вспомогательных и обслуживающих бизнес-единиц. В результате создания в рамках кластера новых направлений деятельности увеличиваются объемы реализации и возникает системный эффект от использования общего управления, маркетинга и т.д.

Задача поставлена так: получение максимальной суммы чистого дисконтированного дохода от четырех проектов развития вступающих в холдинг предприятий с учетом их финансирования за счет собственных средств предприятия и кредитов.

Кредиты на финансирование капитальных вложений по проектам названы «долгосрочными», на финансирование прироста оборотного капитала - «краткосрочными». Величина вложений собственных средств определяется частью чистой прибыли, получаемой от реализации проектов (с учетом синергетического эффекта).

Величина используемого краткосрочного кредита определяется из следующего ограничения:

еjvt Yjvt - к t + к t-1 - 0,76 рt + rt = 0,

где 0,76 - доля прибыли без налога на прибыль, отсюда 0,76рt - чистая прибыль, rt - остатки чистой прибыли.

Баланс финансового обеспечения реализации инвестиционного процесса с учетом использования долгосрочного кредита фиксируется так:

(Еjvt - аjvt) Yjvt - Кt + Кt-1 - rt + Рt - Рt -1 = 0,

где Рt - остатки чистой прибыли нарастающим итогом.

Использование долгосрочного кредита ограничено желанием кредитных организаций участвовать в финансировании инвестиционных проектов.

Величина прибыли до налогообложения р(t) находится с учетом выплаты процентов за кредит, синергетического эффекта:

(Вjvt + sjvt) Yjvt - акt кt - аКtКt-1 - рt = 0,

5. Значения коэффициентов дисконтирования обозначены через dt. Тогда значение ЧДД от реализации всех проектов определится так:

ЧДД = dt { (- Еjvt - еjvt + ajvt) Yjvt + 0,76рt}

Часть системного эффекта от параллельного запуска инвестиционных проектов и их взаимодействия определяется при расчетах.

6.2 Эффективность внесенных предложений

Большой интерес для корпорации «Альмакор» представляет связанная диверсификация.

В работе представлена методика оценки системного эффекта от параллельного запуска нескольких инвестиционных проектов. Решение, полученное в модели, свидетельствует о получении дополнительного экономического эффекта при связанной реализации 4-х проектов, направленных на диверсификацию и специализацию рекламной деятельности корпорации «Альмакор», в сравнении с их независимой реализацией: увеличение ЧДД на 4,9 (таб. 6.1) млн. рублей и снижение объема привлекаемых кредитов на 28,2 млн.рублей (таб. 6.2 и рис. 6.3).

Это говорит о повышении эффективности инвестиционной деятельности при ее осуществлении в рамках диверсифицированного холдинга в сравнении с ее осуществлением в рамках отдельного специализированного предприятия.

Теоретически лучшим вариантом был бы тот, при котором все проекты запускались бы в первый год одновременно и финансировались бы полностью за счет собственных средств предприятия и при необходимости - за счет кредитов. В этом случае ЧДД был бы максимальным, равным 162,3 млн. руб., капитальные вложения в течение первых двух лет - 65.6 и 107.2 млн. руб., использование долгосрочного кредита в первые два года - 54 и 96.8 млн. руб. Однако на использование долгосрочных кредитов поставлено следующее ограничение в первые два года реализации проектов - 55 и 80 млн. руб. То есть, нарастающим итогом предприятие не может за два года взять долгосрочных кредитов более чем на 80 млн. руб.

Таким образом, синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млн. руб. ЧДД, это - более 10 млн. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млн. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млн. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млн. руб. (143.56 - 104.12). На рисунке 3.3 графически представлена разница ЧДД первого проекта при двух вариантах его реализации.

Таблица 6.1

Разница в чистом дисконтированном доходе

Рис. 6.1 - Разница в объемах привлекаемых кредитных ресурсов

Таблица 6.2

Данные по привлечению краткосрочных и долгосрочных кредитов при связанной и независимой реализации проектов

КК - краткосрочные кредиты; К - долгосрочные кредиты

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Синергия (с греч. «сотрудничество») - предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм (синергия) -- предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект (2 + 2 = 5) значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных (многоотраслевых, многопрофильных) структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.

Использование синергетического подхода в теории организаций связано с рассмотрением следующих фундаментальных проблем:

?? создание и развитие синтетических концепций организаций, появляющихся в процессе интеграции и гибридизации различных парадигм и теорий (например, функциональной и критической парадигм, централизованного и децентрализованного управления, теорий проектирования и самоорганизации, и пр.);

?? исследование кооперативных механизмов синтеза новых организационных структур, в том числе процессов объединения, слияния, гибридизации различных организаций;

?? анализ условий и принципов перехода от классических к неклассическим моделям организаций - от механистической к биологической (органической), от монолитной к распределенной, от иерархической к гетерархической, и т.д.;

?? исследование поведения организационных структур вблизи критических точек бифуркаций, «на грани хаоса»;

?? разработка общей методологии, методов и инструментальных средств эволюционного проектирования организаций.

Определение интегральной конкурентоспособности предприятия как двух чисел: а) доли рынка, занимаемой предприятием, и б) темпов роста доли рынка показало, что холдинг (ООО «Альмакор») обладает гораздо большим рыночным потенциалом, чем отдельные предприятия данного сегмента рынка. Следовательно, создание холдинга на базе рекламных предприятий смежных секторов рынка является вполне целесообразным и обоснованным шагом. Представленная методика образования холдинга снизу вполне жизнеспособна и подкреплена практическими примерами.

В работе представлен методический подход к согласованной реализации стратегий специализации и диверсификации, основанный на диверсификации деятельности, выделении направлений в самостоятельные дочерние предприятия (бизнес-единицы) и их специализации.

Для реализации подхода необходимо:

1. Путем реструктуризации предприятия на базе основных производственных и вспомогательных подразделений и служб создать кластер специализированных бизнес-единиц;

2. В случае недостаточной загрузки бизнес-единиц для повышения эффективности работы кластера необходимо диверсифицировать его деятельность;

3. Увеличить загрузку производства существующих бизнес-единиц за счет формирования новых предложений услуг по реализуемым проектам связанной диверсификации;

4. Создать новые производственные бизнес-единицы для реализации проектов по несвязанной диверсификации. В этом случае увеличивается загрузка и обеспечивающих бизнес-единиц, возникает системный эффект;

5. Разработать математическую модель для оптимизации параллельно-последовательного запуска инвестиционных проектов специализации и диверсификации.

Синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млн. руб. ЧДД, это - более 10 млн. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млн. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млн. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млн. руб. (143.56 - 104.12).

Список использованной литературы

1. Авдошин С.М., Емельянов В.В., Тарасов В.Б. Инновации в современном образовании: на пути к виртуальной кафедре// Научно-методические труды университета «МАТИ»/ Под ред. А.П.Петрова. - М.: ИЦ МАТИ, 2004. - С.109-130.

2. Арджирис К. Организационное научение: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. Пер. с англ. - М.: Academia, 1999.

4. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем. - М.: МАИК Наука/ Интерпериодика, 1999.

5. Вютрих Х. Филипп А. Виртуализация как возможный путь развития управления// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №5. - С. 94-100.

6. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде: Пер. с англ. - CПб: СШЭ-СПб, 2004.

7. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основания синергетики. - М.: КомКнига, 2005.

8. Манюшис А.Ю., Смольянинов В.В., Тарасов В.Б. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании// Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №4. - С.89-93.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой (2-е изд.): Пер. с англ. - М.: Эдиториал УРСС, 2000.

11. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций// Проблемы теории и практики управления. - 1997.- №1.- С.92-97.

12. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999.

13. Тапскотт Д. Электронно-цифровое общество: Пер. с англ. - Киев: INT Пресс, 1999.

14. Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям// Новости искусственного интеллекта. - 1996. - №4. - С.40-84.

15. Тарасов В.Б. Предприятия XXI-го века: проблемы проектирования и управления// Автоматизация проектирования. - 1998. - №4 (10). - С.45-52.

16. Тарасов В.Б. Интеллектуальные предприятия и управление знаниями: на пути к синергетическому искусственному интеллекту// Проблемы управления и моделирования в сложных системах. Труды IY-й международной конференции (Cамара, 17-23 июня 2002 г.). - Самара: Самарский научный центр РАН, 2002. - С.166-176.

17. Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. - М.: Эдиториал УРСС, 2002.

18. Тарасов В.Б. Самообучающиеся предприятия// Проблемы управления и моделирования в сложных системах. Труды YI-й международной конференции (Cамара, 14-17 июня 2004 г.).- Самара: Самарский научный центр РАН, 2004. - С.113-122.

19. Тарасов В.Б. Методология агентно-ориентированного формирования синергетических организаций// Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями. Сборник докладов 9-й научно-практической конференции (Москва, 26-27 апреля 2006 г.). - М.: МЭСИ, 2006.

20. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии: Пер. с нем. - Москва-Ижевск: ИКИ, 2003.

21. Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. - М.: КомКнига, 2005.

22. Ackoff R. The Democratic Organization. - New York: Oxford University Press, 1994.

23. Вlanning R.W., King D.R. Organizational Intelligence: AI in Organizational Design, Modeling and Control. - Washington: IEEE Computer Society Press, 1996.

24. Davidow W., Malone M. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. - New York: Harper Сollins, 1992.

25. Drucker P. Post-Сapitalist Society. - New York: Harper Business. 1993. Имеется сокращенный русский перевод: Друкер П. Посткапиталистическое общество// Новая постиндустриальная волна на западе. - М.:Academia, 1999. - С.70-100.

26. Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K. Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. - New York: Van Nostrang Reinhold, 1995.

27. Ostroff F. The Horizontal Organization. - New York: Oxford University Press, 1999.

28. Rzevski G. Business: From Order to the Edge of Chaos// Complex Systems: Control and Modeling Problems. Proceedings of the III International Conference (September 4-9 2001, Samara, Russia). - Samara: SSC RAS, 2001. - P.1-4.

29. Stewart T.A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. - New York: Doubleday, 1992.

30. Thanhuber M.J. The Intelligent Enterprise. Theoretical Concepts and Practical Implications. - Berlin: Springer, 2005.

31. Quinn J.B. Intelligent Enterprise: the Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. - New York: The Free Press, 1992.

32. Vutrich H.A. Forms of Virtual Enterprise// Management Today. - 1997. - №6. - P.35-37.