Організація управління підприємством різних форм власності на матеріалах ВАТ "Полтавакондитер"

/

Дипломна робота

з дисципліни «Менеджмент підприємства»

на тему:

Організація управління підприємством різних форм власності

на матеріалах ВАТ «Полтавакондитер»

План

Вступ

Розділ 1. Підприємство як об'єкт управління в ринкових умовах господарювання

1.1 Теоретичні основи організації управління підприємством

1.2 Організаційно-правові форми підприємств

1.3 Правові основи функціонування підприємства різних форм власності

Розділ 2. Аналіз ВАТ «Полтавакондитер» як системи управління

2.1 Аналіз господарської діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

2.2 Кількісна та якісна оцінка елементів системи управління підприємством

2.3 Організація управління ВАТ «Полтавакондитер»

Розділ 3. Основні напрями вдосконалення організації управління ВАТ «Полтавакондитер»

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

3.2 Напрями підвищення ефективності діяльності підприємств у світі та можливість використання світового досвіду на даному підприємстві

3.3 Методи вдосконалення організації процесу управління підприємством в ринкових умовах господарювання

Висновки

Пропозиції

Реферат

Робота складається із плану виконуваної роботи, вступу, трьох розділів, висновків, рекомендацій та списку використаної літератури (38 джерел). В роботі розглядається 19 таблиць та 5 рисунків, до роботи додається 6 додатків у вигляді таблиць.

Метою даної роботи є вивчення організації як об'єкта управління, а також особливостей управління організаціями різних форм власності, вивчення системи управління організацією, розробка рекомендацій та методів підвищення ефективності діяльності підприємства.

Об'єктом наших досліджень є акціонерне підприємство ВАТ «Полтавакондитер».

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні задачі:

- дослідити теоретичні основи організації управління підприємством, форми підприємств та правові основи функціонування підприємств;

- визначити фактори, що впливають на ефективність діяльності підприємства;

- проаналізувати організацію процесу управління підприємством та виявити його зв'язок з підвищенням ефективності діяльності;

- проаналізувати стан і тенденції розвитку ВАТ «Полтавакондитер»;

- дати оцінку організації процесу управління на підприємстві;

- виявити напрями вдосконалення організації процесу управління підприємством та шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства.

В даній роботі ми проводимо аналіз фінансової діяльності підприємства на основі фінансових звітів та балансів підприємства на останні три роки. Також ми проводимо кількісну та якісну оцінку елементів системи управління, аналізуємо організацію процесу управління, визначаємо сильні та слабкі сторони підприємства та визначаємо шляхи підвищення ефективності діяльності.

В роботі застосовуються наступні методи дослідження: абстрактно-логічний, економіко-статистичний, порівнювального аналізу.

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують. Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови організаційних структур управління. Серед них - лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, командна.

При дослідженні літературних джерел нами було вивчено багато концепцій стилів. Розрізняють три головні стилі управління: авторитарний, демократичний та ліберальний. Також вироблені основні принципи управління підприємством: гуманізм, демократизм, дисципліна, комплексність, науковість, зворотній зв'язок, професіоналізм, регламентація, цілеспрямованість, ефективність. Розроблені також методи управління - сукупність управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності. Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.

В даній роботі проаналізована організація управління ВАТ «Полтавакондитер», На підприємстві спостерігається недотримання деяких основних принципів управління підприємством. Це - гуманізм, демократизм, науковість, диференціація, зворотній зв'язок. На ВАТ «Полтавакондитер» функціонує лінійно-функціональна структура управління бюрократичного типу. Стиль керівництва - авторитарний, тобто всі рішення ухвалюються одноосібно керівником. Структура влади будується як вертикально-ієрархічна.

Загалом ефективність управління можна оцінити як задовільну. Обсяг продажу продукції, прибуток, продуктивність праці за аналізований період зросли. Умови праці поліпшуються. Робочі місця керівників оснащені сучасними засобами оргтехніки. Персонал має високу кваліфікацію, існує стабільність кадрів, оперативність управління. Але ці показники можуть бути кращими. Якщо не боротися з недоліками і не вдосконалювати систему управління, можна втратити свої позиції на ринку, де існує жорстка конкуренція. Зокрема необхідно підвищити соціальну активність колективу.

Вивчений досвід підвищення ефективності діяльності підприємств у світі та можливість використання світового досвіду на даному підприємстві. Проаналізовані основні напрями вдосконалення організації управління ВАТ «Полтавакондитер».

На підставі проведеного дослідження нами дані рекомендації щодо усунення виявлених недоліків і підвищення ефективності системи управління і діяльності підприємства в цілому.

Також необхідно реорганізувати існуючу систему управління, сформувати замість лінійно-функціональної командну структуру, що сприятиме швидшому вирішенню питань щодо виробництва та збуту; впровадити в керівництво принципи демократизму, гуманності, науковості та принципу зворотного зв'язку.

Приділяти більшу увагу мотивації працівників. Перейти від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини.

Змінити стиль керівництва з авторитарного на демократичний, при цьому стилі зростає ініціативність співробітників, кількість творчих нестандартних рішень, поліпшується моральний клімат та загальна задоволеність співробітників організацією.

Впровадження в життя цих заходів, на нашу думку, сприятиме підвищенню ефективності господарської діяльності підприємства та вдосконаленню організації процесу управління в ринкових умовах господарювання.

Теоретична і практична значущість роботи полягає у можливості використання теоретичних і практичних положень по підвищенню ефективності діяльності підприємства і вдосконаленню організації процесу управління на конкретному підприємстві - ВАТ «Полтавакондитер».

В даній дипломній роботі ми розглянули можливі аспекти підвищення ефективності управління виробництвом на підприємстві і можемо вважати, що запропоновані шляхи вдосконалення будуть втілені в життя і дійсно допоможуть покращити організацію управління ВАТ «Полтавакондитер».

організація управління підприємством, організаційна структура управління, принципи менеджменту, методи управління, ефективність діяльності.

Зміст

Вступ

Розділ 1. Підприємство як об'єкт управління в ринкових умовах господарювання

1.1 Теоретичні основи організації управління підприємством

1.2 Організаційно-правові форми підприємств

1.3 Правові основи функціонування підприємств різних форм власності

Розділ 2. Аналіз ВАТ «Полтавакондитер» як системи управління

2.1 Аналіз господарської діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

2.2 Кількісна та якісна оцінка елементів системи управління підприємством

2.3 Організація управління ВАТ «Полтавакондитер»

Розділ 3. Основні напрями вдосконалення організації управління ВАТ «Полтавакондитер»

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

3.2 Напрями підвищення ефективності діяльності підприємств у світі та можливість використання світового досвіду на даному підприємстві

3.3 Методи вдосконалення організації процесу управління в ринкових умовах господарювання

Висновки

Рекомендації

Перелік літератури

Додатки

Перелік скорочень

ВАТ - відкрите акціонерне товариство.

ОВ - організаційні відносини.

ОУПП - організація управління промисловим підприємством.

ТОВ - товариство з обмеженою відповідальністю.

КЦП - комплексна цільова програма.

Вступ

Перехід до нових для нашої країни ринкових відносин, від соціалістичного господарства до економіки ринково-підприємницького типу, викликав необхідність розробки нової системи управління. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

Приватизація підприємств сприяла їх перетворенню у самостійні господарюючі суб'єкти, які несуть повну відповідальність за результати своєї діяльності. Одночасно порушилися зв'язки, що раніше підтримувались централізовано, погіршились умови оновлення виробничого потенціалу, забезпечення конкурентоспроможності продукції. Виявилось, що сама по собі зміна форми власності не гарантує підвищення ефективності роботи підприємств. Сьогодні господарям фірм і підприємств необхідно приймати рішення, що сприяли б виживанню і закріпленню позицій в умовах жорсткої конкурентної боротьби.

В законодавстві України є таке поняття як організаційна форма підприємств. Вона передбачає класифікацію підприємств залежно від форм власності та способів розмежування у підприємствах окремих форм власності і управління майном. З точки зору організаційної форми Господарський кодекс України виділяє такі види підприємств: приватні, колективні, господарські товариства, підприємства, засновані на власності об'єднання громадян, комунальні, державні.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Актуальність даної теми полягає в тому, що ефективне управління у сучасних умовах ринку - необхідна умова підвищення ефективності бізнесу, створення, розвитку і реалізації конкурентних переваг підприємства. В ринкових умовах господарювання набуває особливого значення вивчення проблеми відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї. В цих умовах важливо запропонувати дієві засоби підвищення ефективності управління підприємством, які відповідали б, з одного боку ринковій ситуації в країні, а з другого - особливостям конкретного виробництва.

Метою даної роботи є визначення, що собою являє організація управління підприємством, а також розробка рекомендацій та методів підвищення ефективності діяльності підприємства. Об'єктом наших досліджень є акціонерне підприємство ВАТ «Полтавакондитер». В даній роботі ми проводимо аналіз фінансової діяльності підприємства на основі фінансових звітів та балансів підприємства на останні три роки. Також ми проводимо кількісну та якісну оцінку елементів системи управління, аналізуємо організацію процесу управління, визначаємо сильні та слабкі сторони підприємства та визначаємо шляхи підвищення ефективності діяльності.

Теоретична база дослідження - наукові праці вітчизняних та зарубіжних економістів, навчальні посібники, офіційно-документальні видання, монографії, наукові статті, інтернет-сайти. Нормативною базою дослідження є закони України, по-станови уряду, законодавчі акти.

Важливість проведеного дослідження полягає в наступних результатах, що мають теоретичне і практичне значення:

- уточнені і поглиблені теоретичні положення, які розкривають сутність і природу поняття управління;

- виявлені фактори, що впливають на підвищення ефективності управління підприємством;

- розроблені практичні рекомендації і пропозиції, направлені на підвищення ефективності діяльності підприємства і забезпечення його конкурентоздатності.

Мета даної роботи - на основі вивчення теоретичних підходів до організації управління підприємством розробити практичні рекомендації по його вдосконаленню в ринкових умовах.

Об'єктом нашого дослідження є акціонерне підприємство ВАТ «Полтавакондитер».

Предмет дослідження - підприємство як об'єкт управління а також організація процесу управління підприємством.

В роботі застосовуються наступні методи дослідження: абстрактно-логічний, економіко-статистичний, порівнювального аналізу.

Робота складається із плану виконуваної роботи, вступу, трьох розділів, висновків, рекомендацій та списку використаної літератури (38 джерел). В роботі розглядається 19 таблиць та 5 рисунків, до роботи додається 6 додатків у вигляді таблиць.

Розділ 1. Підприємство як об'єкт управління в ринкових умовах господарювання

Основною ланкою економіки в ринкових умовах господарювання є підприємства -- суб'єкти господарювання. На підприємствах виробляється продукція і надаються послуги, створюються відповідні доходи і накопичення, які є основним джерелом формування як централізованих фондів грошових коштів держави, так і відповідних фондів підприємств.

Відповідно до Господарського кодексу України підприємство -- це самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної та іншої господарської діяльності [2].

Підприємство, як правило, є юридичною особою, що визначається відокремленістю його майна, відповідальністю за зобов'язаннями цим майном, наявністю поточного рахунка в банку і діє від свого імені при вирішенні різноманітних питань у вищих посадових органах управління, суду, прокуратури та ін.

Підприємство як суб'єкт господарювання здійснює незаборонені законом держави різні види господарської діяльності, самостійно розпоряджається випущеною продукцією, отриманими від її продажу виручкою і прибутком, що залишаються у нього.

Для здійснення своєї діяльності підприємство формує майно, яке може належати йому на праві власності або повного господарського ведення.

Джерелом формування майна підприємства є грошові та матеріальні внески засновників; доходи, отримані від реалізації продукції та інших видів діяльності; доходи від продажу цінних паперів; капітальні вкладення і дотації з бюджетів; надходження від роздержавлення і приватизації власності, придбання майна інших підприємств і організацій; безоплатні та благодійні внески, пожертвування організацій та громадян; інші не заборонені законодавством джерела.

Конкретні джерела формування статутного капіталу підприємства залежать від організаційно-правової форми його утворення.

Підприємство як об'єкт управління має свої характеристики, що впливають на побудову і функціонування системи менеджменту й ефективність роботи. Ці характеристики змінюються під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, зумовлюючи необхідність зміни організаційних форм.

Ефективність підприємства є управлінською категорією, тому управління ефективністю -- головне завдання, яке менеджмент повинен вирішувати постійно і системно. Тільки такій підхід дає можливість одержати результати, що відповідають цільовим настановам підприємств.

Водночас ефективність підприємницької діяльності нерозривно пов'язана з формами господарювання, розмірами фірми, особливостями підприємницької діяльності. Для економіки України характерно те, що в найближчі роки в її складі залишиться значна частина державних підприємств, напівдержавних фірм (наприклад, корпоративних підприємств із збереженням контрольних акцій у держави). Тим часом у розвинених країнах світу домінує управління не приватних власників або державних управлінців, а менеджерів-професіоналів, які мають статус виконувача обов'язків власника з управління. Таке поєднання власності і управління означає, що тільки результативна робота менеджера на фірму створює для нього можливості реалізувати свої інтереси у вигляді високих доходів і власної репутації та перетворює його на господаря підприємства, зацікавленого в ефективному використанні ресурсів.

У малих фірмах і в частині середніх підприємств управління здійснює безпосередній власник, що однак не применшує значення професійного менеджменту і для цієї групи підприємств.

Однак власники не можуть допустити безконтрольності діяльності менеджерів своїх підприємств. Для цього широко використовуються такі механізми забезпечення інтересів власників підприємств, як періодичні перевірки господарської діяльності, аудит тощо.

Специфічними рисами управління підприємством є необхідність швидко реагувати на зміни, різноманітність здійснюваної діяльності, різнополярність отримуваної інформації та необхідність подолання цього. Зазначені особливості реалізуються і враховуються в процесі відособлення управлінської праці.

Останнє -- необхідна умова розвитку суспільного виробництва. Управлінська діяльність залежить також від характеру і змісту самої роботи: її цільової спрямованості, предмета, результатів, застосовуваних засобів.

1.1 Теоретичні основи організації управління підприємством

Управління - це складна інтелектуальна діяльність людини, що потребує спеціальних знань і досвіду. Воно завжди існувало там, де люди працювали групами. Наприклад, єгипетські піраміди, піраміди майя і багато інших історичних пам'ятників потребували чіткості в плануванні, організації роботи багатьох людей і контролю за їх діяльністю.

I-й історичний період (до XVIII ст.) - накопичення досвіду управління.

II-й історичний період (1776-1890 рр.) - індустріальний період. Праці А. Сміта (державне управління), Р. Оуена (гуманізація виробництва) та інші. Виникнення фабрик як первинного типу виробництва і необхідність забезпечення роботою великих груп людей. Індивідуальні власники не в змозі спостерігати за діяльністю усіх робочих. Перші менеджери - це кращі робітники, що представляють інтереси власників на робочих місцях.

III-й історичний період - період систематизації. Формування науки про управління. Управління виникло з кооперації для координування діяльності людей. Одна із сфер застосування - економічна.

Очевидною характеристикою будь-якого підприємства є розподіл праці, адже підприємство - це штучна система, яка створена людиною заради його власних інтересів, перш за все спільної праці. Оскільки робота на підприємстві розподілена між підрозділами і окремими виконавцями, хтось повинен координувати їх дії, щоб досягти спільної мети діяльності. Тому об'єктивно виникає потреба в уособленні управлінської діяльності від виконавчої. Таким чином, необхідність управління пов'язана з процесами розподілу праці на підприємстві.

Управління, яке (в широкому розумінні) є діяльність, направлена на координацію роботи інших людей (трудових колективів) спирається на теорію і практику управління, але являється більше мистецтвом, ніж знанням, так як представляє собою скоріше спосіб використання знань в конкретних раціональних формах та модифікаціях, ніж власне знання. Управління - це мистецтво, суть якого полягає в застосуванні науки до реальностей ситуації.

В процесі організаційної діяльності люди вступають в організаційні відносини. Ці відносини є предметом вивчення науки організації управління. Об'єктом науки організації управління виступає вся система управління.

Організаційні відносини (0В) поділяються на:

1. Регулюючі 0В. Функція регулювання направлена на зберігання, підтримку, удосконалення і розвиток стану впорядкованості, організованості системи управління.

2. Субординація. Відношення субординації являє собою систему зв'язків між керівниками та підлеглими. Воно поділяється на лінійне та функціональне:

- Лінійні здійснюють виконання (розпорядження, підкорення).

- Функціональна форма ОВ здійснюється на основі спеціалізації організаційних робіт, які виконуються за вказівкою кваліфікованих спеціалістів. При цій формі відносини керування та підпорядкованості будуються по певним групам проблем, а рішення приймаються або лінійними керівниками на основі рекомендацій спеціаліста, або функціональним керівником.

3. Координація. 0В координації направлені на погодження дій різних органів управління, робітників, співставлення цілей та завдань різних рівнів, ресурсів, форм і методів діяльності, взаємне пристосування для досягнення головних цілей.

4. Професіоналізм менеджера.

Об'єктом вивчення науки організації управління промисловим підприємством (ОУПП) є система управління на підприємстві.

Предметом вивчення науки ОУПП є організаційні відносини.

Метою вивчення даної науки є подальше поглиблення процесу пізнання теорії і практики менеджменту.

Задачі ОУПП як науки:

* оптимальний розподіл ресурсів для досягнення поставленої мети;

* створення ефективних інформаційних систем для забезпечення внутрішніх і зовнішніх контактів;

визначення функцій, статусу, компетенції і відповідальності кожної посадової особи, робочого місця, управління персоналом структурних підрозділів підприємства.

* визначення в рамках певної компетенції відносин співпідпорядкування.

Функціональний і структурний підходи в організації управління підприємством.

На підприємстві існує три головні елементи, які визначають напрямок діяльності:

1. Місія управління.

2. Функція управління.

3. Структура управління.

Пріоритетною є місія. Функція та структура управління більш змінні, їх формування направлене на реалізацію місії. Функція і структура управління знаходяться в нерозривній єдності. Керівники часто визначають що первинно: функція чи структура. Цей вибір визначає дії керівника по створенню, реформуванні чи реструктуризації підприємства.

Існують наступні підходи до такого вибору:

* При створенні нового підприємства чи реструктуризації існуючого основою є функції. Функція - це сукупність дій, направлених на досягнення поставлених завдань і підпорядкованих загальній цілі управління. Функції в організації можна розділити на три групи:

1. Функції управління управлінською діяльністю.

2. Функції управління виробництвом.

3. Виробничі функції.

* При вдосконаленні чи реформуванні існуючого підприємства пріоритетною є структура, яка визначає діапазон можливого набору функцій. Структура організації - це ті фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та робітниками організації.

Структури відрізняються складністю (ступінь розділення діяльності на різноманітні функції), формалізацією (опора на правила), централізацією.

Методологія організації управління підприємством

Організаційні відносини включають в себе вплив, взаємо- і протидію при створенні, функціонуванні, реорганізації та ліквідації організаційних об'єктів.

ОВ бувають структурні і процесорні.

Структурні:

· Вплив - однонаправлена дія по передачі наказу, розпорядження, прохання від одного об'єкта (суб'єкта) до іншого.

· Взаємодія - це позитивна дія з боку людини на вплив.

· Протидія - це негативна дія зворотного зв'язку з боку людини на вплив.

Процесорні:

· Масові і одиничні;

· Рівності і підпорядкованості;

· Залежні і незалежні;

· Неперервними і дискретними;

· Економічні і правові і т.і.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні. Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних -- адаптивні. Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій ос­нові створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають (рис. 1.1.1).

Д -- директор, Рук. -- керівник, И -- виконувач

Рисунок 1.1.1 Лінійний тип структури управління

Така схема підпорядкування і звітності -- основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління наведені в таблиці 1.1.1.

Таблиця 1.1.1

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління (рис.1.1.2) передбачає, що кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування ставить за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками. Переваги та недоліки функціональних структур управління наведено в табл. 1.1.2.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління. діяльності (функцій).

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках.

/

Рисунок 1.1.2 Лінійно-функціональний тип структури управління

Д -- директор; ФН -- функціональні начальники; ФП -- функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців (рис. 1.1.2). Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління представлені у таблиці 1.1.2.

Таблиця 1.1.2

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні -- консультувати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 1.1.3).

Таблиця 1.1.3

Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися:

рівень підготовки;

спроможність до командної роботи;

тип управлінської ролі;

тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.

2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.

На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, Що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу догори і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації.

Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою 'команди' робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі.

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності. В усіх науках про управління ці стереотипи заведено називати стилем управління. У ході останніх 50-річних досліджень було сформульовано багато концепцій стилів.

Розрізняють три головні стилі управління

1. Авторитарний стиль

Всі рішення ухвалюються одноосібно керівником. Завжди точно окреслені 'межі компетентності', тобто жорстко визначені ранги керівників, які мають право приймати рішення з тих чи інших питань. Структура влади будується як гранично жорстка, вертикально-ієрархічна. Рішення, ухвалені на верхніх поверхах ієрархії, надходять в низ у вигляді директив, які не підлягають обговоренню, їх належить незаперечно виконувати. Всі нижчі рівні керівників та підрозділів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням. Відповідальність 'перекладається' на керівників нижчих рівнів.

У масовій свідомості такий стиль керівництва закріпився у відомчих висловлюваннях: 'Я - начальник, ти - дурень, Ти - начальник, Я - дурень'. У керівників з авторитарним стилем керівництва складаються завищена самооцінка та різко занижена оцінка оточення, особливо підлеглих. Наслідком цього є недовіра до підлеглих, нехтування ними.

2. Демократичний стиль управління

Протилежний авторитарному стилю. Прийняття рішень здійснюється колегіально, але тільки керівниками. Співробітники до прийняття рішень не залучаються. При демократичному стилі визначається, що співробітники - це не просто виконавці чужих рішень, а люди, які мають власні цінності та інтереси. Підхід до службовця як до особистості. При цьому стилі дуже часто керівники нижчої ланки починають репрезентувати й відстоювати інтереси співробітників перед вищим керівництвом. Таким чином немов би виникає зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. При цьому стилі зростає ініціативність співробітників, кількість творчих нестандартних рішень, поліпшується моральний клімат та загальна задоволеність співробітників організацією.

3. Ліберальний стиль управління

Він по суті означає втрату керівництва. Керівник з таким стилем діяльності намагається продемонструвати активність, але при цьому реально нічого не робить. Це - небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників та підрозділи, намагання уникнути будь-яких інновацій.

Підрозділи та організація за такого керівництва повільно, але неухильно перетворюється на болото, співробітники втрачають мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації.

Існує багато принципів управління підприємством наприклад: принципи наукового менеджменту Фредеріка Тейлора, принципи організації в теорії ефективності Гаррінпона Эмерсоната, принципи організації в теорії адміністрування Анрі Файоля та багато інших.

Основу ефективного управління персоналом складає сукупність нижче викладених принципів:

1) Гуманізм. Даний принцип показує нам,що організація персоналом повинна основуватись на нормах ділової етики, а також на нормах моралі.

2) Демократизм.

3) Диференціація -- це розбиття великих проблем на менші.

4) Дисципліна -- обов'язок підлеглих виконувати накази керівників.

5) Комплексність -- розгляд проблеми в їх взаємозв'язку та взаємозлитті.

6) Науковість -- необхідність наукового обґрунтування усіх аспектів організаційної діяльності.

7) Зворотній зв'язок. Між об'єктом та суб'єктом управління встановлюється механізмом зворотнього зв'язку, для чого використовуються: контроль, облік.

8) Професіоналізм.

9) Регламентація -- встановлення правил, який визначає порядок діяльності підприємства.

10) Цілеспрямованість -- знання цілей діяльності підприємства ,а також задач управління, пріоритетні направлення їх розвитку.

11) Ефективність(ефективність управління, пошук ефективних стилів управління, адекватної мотивації діяльності і т.д.).

Метод управління - це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності.

Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є загальні, широко застосовувані в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні -- і велика кількість конкретних, часткових методів.

Економічні методи - це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).

Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.

Управління виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно пов'язані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.

1.2 Організаційно-правові форми підприємств

Законодавство України про підприємства оперує такими поняттями, як організаційні форми, види і категорії підприємств. Кожне з них вживається для класифікації підприємств за певними ознаками [2].

Організаційна (організаційно-правова) форма передбачає класифікацію підприємств залежно від форм власності, визначених Конституцією України і Законом України 'Про власність', та способів розмежування у підприємствах окремих форм власності і управління майном. Юридичне значення цього полягає в урахуванні в за-конодавстві, тобто в Господарському кодексі України і спеціальних законах, особливостей правового становища підприємств окремих видів.

Загалом організаційна форма і вид визначають суб'єкта, який має право присвоювати результати діяльності підприємства. З точки зору організаційної форми Господарський кодекс України виділяє такі види підприємств: приватні, колективні, господарські товариства, підприємства, засновані на власності об'єднання громадян, комунальні, державні (в тому числі казенні). Слід мати на увазі, що відповідно до чинного на момент створення підприємств законодавства в Україні були створені і діють до цього часу й інші види підприємств: індивідуальні, сімейні, спільні (в тому числі з іноземними інвестиціями) підприємства.

Приватне підприємство - це організаційно-правова форма підприємства, заснованого на власності фізичної особи. Визначення приватне, крім форми власності, виражає головну особливість правового становища підприємств цієї організаційної форми. Згідно із законодавством України власник у даному разі водночас є і підприємцем, тобто власність і управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються.

Колективне підприємство (точніше його можна було б назвати 'підприємство колективної власності') - це організаційно-правова форма підприємства, заснованого на власності трудового колективу підприємства. Визначення колективне означає, що підприємство належить колективу співвласників (засновників, учасників), які діють як один суб'єкт права колективної власності. Правосуб'єктність власника (у даному разі колективу або групи власників, організованих у колективне підприємство з правами юридичної особи) реалізується через юридичну особу - підприємство, яке володіє, користується і розпоряджається майном відповідно до свого статуту (статті 6, 20 і 21 Закону України 'Про власність') [3]. Це вид недержавної юридичної особи. Право колективної власності у колективному підприємстві безпосередньо здійснюють його органи управління - вищий орган управління (загальні збори або конференція) і правління. Отже, колективне підприємство, поки воно діє, - це об'єкт права власності відповідної юридичної особи. Його засновники і учасники є власниками часток (паїв, вкладів) у майні підприємства.

Інакше визначає поняття колективного підприємства Закон України 'Про власність', згідно з яким видів колективних підприємств стільки ж, скільки суб'єктів права колективної власності названо в ст. 20 Закону України 'Про власність': колективні підприємства (наприклад, підприємство, приватизоване трудовим колективом державного підприємства і не перетворене на інший вид; колективне сільськогосподарське підприємство); акціонерне або інше статутне господарське товариство (статті 25 і 26 Закону); виробничий кооператив (ст. 24 Закону; підприємство, яке засноване на власності об'єднання громадян (наприклад, профспілкове - ст. 28 Закону); підприємство релігійної організації (ст. 29 Закону); підприємство, створене господарським об'єднанням (ст. 27 Закону) [3].

Специфічним видом колективного підприємства є також орендне підприємство (ст. 22 Закону України 'Про власність').

Державне підприємство являє собою організаційно-правову форму підприємства, заснованого на державній власності. Визначення державне вказує, що дане підприємство має особливості правового становища порівняно з недержавними підприємствами. Ці особливості обумовлені способом відмежування функцій власника від функцій управління майном у державному підприємстві. Саме державне підприємство як майновий комплекс є об'єктом права державної власності. Підприємству як суб'єктові права це майно належить на праві повного господарського відання. Це право вужче, ніж право власності. Обсяг його залежить від цільового призначення відповідного майна. Державне підприємство володіє, користується і розпоряджається цим майном 'на свій розсуд, вчиняючи щодо нього будь-які дії, які не суперечать чинному законодавству та статуту підприємства'. Оскільки державне підприємство є суб'єктом права повного господарського відання майном, а не суб'єктом права власності, щодо державних підприємств діє спеціальна категорія - правовий режим майна державних підприємств (ст. 37 Закону України 'Про власність') [3]. Вона означає, що державні підприємства керуються спеціальними правилами заснування, утворення їх майна при заснуванні, визначення цілей і предмета діяльності (статути державних підприємств розробляються на підставі Типового статуту державного підприємства, затвердженого 22-28 квітня 1993 р. Мінекономіки, Мінпраці, Мінфіном та Фондом державного майна України), управління майном, розподілу прибутку тощо.

Державні підприємства як суб'єкти однієї форми власності (організаційної форми) поділяються на види:

а) державні підприємства, засновані на державній власності;

б) державні підприємства, засновані на республіканській (Автономної республіки Крим) власності;

в) казенні підприємства.

Усі ці підприємства - державні юридичні особи.

Особливим видом підприємства, заснованого на державній власності, є казенне підприємство. Майно, що є у державній власності і закріплене за казенним підприємством, належить йому не на праві повного господарського відання а на праві оперативного управління. Здійснюючи право оперативного управління, казенне підприємство володіє і користується зазначеним майном. Розпоряджатися закріпленим за ним на праві оперативного управління державним майном, що належить до основних фондів підприємства, казенне підприємство може лише з дозволу органу, уповноваженого управляти відповідним державним майном. Особливості розпорядження іншим майном казенного підприємства визначаються у його статуті.

Спільне підприємство - де організаційна форма підприємства, заснованого за законами України на базі об'єднання майна різних форм власності (так звана змішана форма власності). Спільні підприємства, як правило, мають форму господарських товариств, тобто є суб'єктами права колективної власності. Засновниками спільних підприємств можуть бути юридичні особи і громадяни України, інших держав. Залежно від цього є два види спільних підприємств:

а) звичайні (національні) спільні підприємства;

б) спільні підприємства з іноземними інвестиціями.

Спільне підприємство з іноземними інвестиціями - це підприємство (організація) будь-якої організаційно-правової форми, створене відповідно до законодавства України, іноземна інвестиція в статутному фонді якого, за його наявності, становить не менше 10 відсотків. Підприємство набуває статусу підприємства з іноземними інвестиціями з дня зарахування іноземної інвестиції на його баланс. Правове становище і діяльність таких підприємств, крім Господарського кодексу, регулюється законами України 'Про режим іноземного інвестування' від 19 березня 1996 р. [4] та 'Про зовнішньоекономічну діяльність' від 16 квітня 1991 р. [5].

Іноземне підприємство - це організаційно-правова форма підприємства з місцезнаходженням в Україні, створеного як суб'єкт права згідно із законодавством іноземної держави, майно якого повністю перебуває у власності іноземних громадян, юридичних осіб або держави. Визначення іноземне (іноземна власність) означає, що підприємство підпорядковується різним юрисдикціям. Порядок створення і внутрішньої діяльності іноземного підприємства регулюється законодавством країни, якій воно належить. Законодавство України не регулює цих відносин. Разом з тим умови реєстрації та діяльності іноземного підприємства в Україні регулюються українським законодавством, тобто на іноземні підприємства загалом поширюється національний правовий режим господарської діяльності. Крім форм і видів законодавець застосовує для класифікації підприємств поняття категорії. Категорія означає техніко-економічну (не юридичну) класифікацію підприємств (незалежно від форм власності) відповідно до обсягів господарського обороту підприємства і чисельності його працівників. За цією ознакою розрізняють малі та інші (середні, великі) підприємства.

Кількість працюючих, за якою підприємство відносять до категорії малих, диференційовано залежно від галузей народного господарства:

- у промисловості та будівництві - до 200 чоловік;

- в інших галузях виробничої сфери - до 50 чоловік;

- у науці і науковому обслуговуванні - до 100 чоловік;

- у галузях невиробничої сфери - до 25 чоловік;

- у роздрібній торгівлі - до 15 чоловік.

Малі підприємства виділено в самостійну категорію з метою розвитку малого бізнесу шляхом надання їм певних пільг, переваг тощо. З юридичного боку, важливим є те, що особливості їх створення і діяльності встановлюються як загальним законодавством України про підприємства, так і спеціальним законодавством України про підприємства цієї категорії.

Відповідно до галузевого підпорядкування підприємства належать до виробничої і невиробничої сфери: до виробничих підприємств -- промислові, будівельні, сільськогосподарські, транспортні підприємства; до невиробничих -- торговельні та інші підприємства, що надають послуги клієнтам.

Особливості правового становища малих підприємств, крім спеціальних статей Закону України 'Про підприємства в Україні', врегульовані ще й постановою Ради Міністрів УРСР 'Про заходи щодо створення і розвитку малих підприємств' від 22 вересня 1990 р. в редакції від 19 жовтня 1991 р. Як зазначено в ст. 28 Закону України 'Про підприємства в Україні', держава стимулює розвиток малих підприємств України: надає пільги при оподаткуванні, одержанні державних кредитів, створює фонди сприяння розвитку малих підприємств та ін.

1.3 Правові основи функціонування підприємств різних форм власності

Підприємство - самостійний господарюючий статутний суб'єкт, який має права юридичної особи та здійснює виробничу, науково-дослідницьку і комерційну діяльність з метою одержання відповідного прибутку (доходу). Підприємство має самостійний баланс, поточні та вкладні (депозитні) рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, а також знак для товарів і послуг. Підприємство не має у своєму складі інших юридичних осіб. Підприємство може здійснювати будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України і відповідають цілям, передбаченим статутом підприємства.

В Україні до організацій, що здійснюють господарську діяльність, належать підприємства, правовий статус яких закріплений у Господарському кодексі України від 16.01.03. Відносини, що пов'язані з підприємствами в Україні, регулюються також спеціальним законодавством, до якого відноситься податкове, митне, валютне, фінансове, інвестиційне та інше законодавство, що регулює окремі особливості, сторони та види діяльності підприємств в Україні.

Якщо міжнародним договором або міжнародною угодою, в яких бере участь Україна, встановлено інші правила, ніж ті, що містить законодавство про підприємство, то застосовуються правила міжнародного договору або міжнародної угоди.

Особливості створення, ліквідації, реорганізації, управління та діяльності казенного підприємства встановлюються Господарським кодексом України [2].

Підприємства незалежно від форм власності мають право об'єднувати свою господарську діяльність, створюючи для цього господарські об'єднання, якщо це не суперечить антимонопольному законодавству. Такі об'єднання створюються підприємствами-ініціаторами шляхом укладення відповідного договору. Наразі підприємства, що входять до складу об'єднань, зберігають власний юридичний статус. Вони наділені правом добровільного виходу з об'єднання за умов, встановлених чинним законодавством, а також передбачених договором про створення об'єднання чи його статутом.

Підприємства наділені правом об'єднуватись в:

- асоціації -- договірні об'єднання, які створюються з метою постійної координації господарської діяльності;

- корпорації -- договірні об'єднання, метою створення яких є поєднання виробничих, наукових і комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень для централізованого регулювання діяльності кожного з учасників;

- консорціуми -- тимчасові статутні об'єднання промислового і банківського капіталу, що створюються для досягнення спільної мети;

- концерни -- статутні об'єднання, що створюються на основі повної фінансової залежності від одного або групи підприємств, а також інші види об'єднань.

Підприємство створюється за рішенням власника (власників) майна чи уповноваженого ним (ними) органу, підприємства-засновника, організації або згідно з рішенням трудового колективу у випадках і порядку, передбачених Господарським кодексом та іншими законами України.

Підприємство може бути створено внаслідок примусового поділу іншого підприємства згідно з вимогами антимонопольного законодавства України.

Підприємство може бути створено в результаті виділення із складу діючого підприємства, організації одного або кількох структурних підрозділів, а також на базі структурної одиниці діючих об'єднань за рішенням їх трудових колективів, якщо на це є згода власника чи уповноваженого ним органу. Створення підприємств шляхом виділення здійснюється із збереженням за новими підприємствами взаємозобов'язань та укладених договорів з іншими підприємствами.

У випадках, коли для створення і діяльності підприємства потрібні природні ресурси, дозвіл на їх використання, відповідно до ст. 5 вищеназваного Закону, видається відповідною місцевою радою, а в передбачених законодавчими актами випадках - Верховною Радою України за поданням первинного природокористувача при наявності позитивного висновку державної екологічної експертизи або відповідної місцевої ради. Відмову у наданні природних ресурсів може бути оскаржено в порядку, передбаченому законодавством України.

Рішення про ліквідацію об'єднання приймають підприємства, які входять до його складу. Майно, яке залишилося після ліквідації об'єднання, розподіляється між учасниками згідно із статутом об'єднання.

Підприємство набуває права юридичної особи з дня державної реєстрації у виконавчому комітеті міської, районної в місті ради або в районній, районній міст Києва і Севастополя державній адміністрації за місцем знаходження підприємства або його органів управління. Для державної реєстрації подаються такі документи:

а) заява засновника або засновників;

б) рішення засновника про створення підприємства або установчий договір про заснування господарської організації двома чи більшою кількістю осіб;

в) статут;

г) рішення компетентного органу місцевого самоврядування про відведення земельної ділянки, використання інших ресурсів, якщо вони необхідні для діяльності підприємства, а також дозвіл на здійснення господарської діяльності, яка підлягає ліцензуванню.

Відмова в реєстрації можлива внаслідок порушення встановленого законодавством порядку створення підприємств, а також невідповідності установчих документів вимогам законодавства. Однак орган виконавчої влади, який здійснює реєстрацію, не може відмовити ініціатору в такій реєстрації за мотивами недоцільності створення підприємства.

Підприємство діє на основі статуту, в якому визначаються його власник, найменування підприємства, зокрема завод, фабрика, майстерня тощо, та вид -- приватне, колективне, державне, а також зазначаються місцезнаходження, предмет та цілі його діяльності, органи управління, компетенція і повноваження колективу працівників та його виборчих органів, порядок утворення майна, умови реорганізації та ліквідації підприємства. Статут затверджується власником або власниками майна.

Управління підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів самоврядування колективу працівників. Наразі власник може здійснювати управління підприємством як безпосередньо, так і через уповноважений ним орган.

Керівник підприємства, який призначений власником або обраний власниками майна, наділений повноваженнями самостійно вирішувати питання діяльності підприємства, за винятком тих, що віднесені статутом до компетенції інших органів управління даного підприємства. Однак чинне законодавство забороняє власнику майна втручатися в оперативну діяльність керівника підприємства.

Контроль за окремими сторонами діяльності підприємства здійснюють державна податкова інспекція, державна контрольно-ревізійна служба, державні органи, до повноважень яких входить нагляд за безпекою виробництва та праці, протипожежною та екологічною безпекою, а також інші контрольно-наглядові органи.

Управління казенним підприємством здійснюють органи, наділені повноваженнями щодо управління відповідним державним майном. До таких органів управління належать міністерства та інші центральні органи виконавчої влади.

Ліквідація і реорганізація (злиття, приєднання, поділ, виділення, перетворення) підприємства проводяться з дотриманням вимог антимонопольного законодавства за рішенням власника, а у випадках, передбачених цим Законом, за рішенням власника та за участю трудового колективу або органу, уповноваженого створювати такі підприємства, чи за рішенням суду або господарського суду [2]. Реорганізація підприємства, що зловживає своїм монопольним становищем на ринку, може здійснюватись також шляхом його примусового поділу в порядку, передбаченому законодавством.

Підприємство ліквідується також у випадках:

- визнання його банкрутом;

- якщо прийнято рішення про заборону діяльності підприємства через невиконання умов, встановлених законодавством, і в передбачений рішенням строк не забезпечено додержання цих умов або не змінено вид діяльності;

- якщо рішенням суду будуть визнані недійсними установчі документи і рішення про створення підприємства;

- на інших підставах, передбачених законодавчими актами України.

Підприємство вважається реорганізованим або ліквідованим з моменту виключення його з державного реєстру України. У разі злиття підприємства з іншим підприємством усі майнові права та обов'язки кожного з них переходять до підприємства, яке виникло в результаті злиття. При приєднанні одного підприємства до іншого до останнього переходять усі майнові права та обов'язки приєднаного підприємства. У разі поділу підприємства до нових підприємств, які виникли в результаті цього поділу, переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права і обов'язки реорганізованого підприємства. При виділенні з підприємства одного або кількох нових підприємств до кожного з них переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права і обов'язки реорганізованого підприємства. При перетворенні одного підприємства в інше до підприємства, яке щойно виникло, переходять усі майнові права і обов'язки колишнього підприємства.

Ліквідація підприємства здійснюється ліквідаційною комісією, яка утворюється власником або уповноваженим ним органом. За їх рішенням ліквідація може проводитись самим підприємством в особі його органу управління. Власник, суд, господарський суд або орган, уповноважений створювати підприємства, який прийняв рішення про ліквідацію підприємства, встановлює порядок і строки проведення ліквідації, а також строк для заяви претензій кредиторів, який не може бути менше двох місяців з моменту оголошення про ліквідацію.

У разі визнання підприємства банкрутом його ліквідація проводиться згідно з ліквідаційною процедурою, передбаченою Законом України 'Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом' [6]. Ліквідаційна комісія або інший орган, який проводить ліквідацію підприємства, вміщує в офіційній пресі за місцезнаходженням підприємства публікацію про його ліквідацію і про порядок та строк заяви кредиторами претензій. Поряд з цією публікацією ліквідаційна комісія (орган, що проводить ліквідацію) зобов'язана провести роботу по стягненню дебіторської заборгованості підприємству і виявленню претензій кредиторів з повідомленням останніх про ліквідацію підприємства.

Ліквідаційна комісія (орган, що проводить ліквідацію) оцінює наявне майно ліквідовуваного підприємства і розраховується з кредиторами, складає ліквідаційний баланс і подає його власнику або органу, який призначив ліквідаційну комісію. Достовірність та повнота ліквідаційного балансу повинні бути підтверджені аудитором (аудиторською фірмою), за винятком тих організацій, які повністю утримуються за рахунок бюджету і не займаються підприємницькою діяльністю.

Претензії кредиторів до ліквідованого підприємства задовольняються з майна цього підприємства. При цьому в першочерговому порядку задовольняються борги перед бюджетами і компенсуються витрати на відновлення природного середовища, якому завдало шкоди ліквідоване підприємство. Претензії, виявлені і заявлені після закінчення строку, встановленого для їх заяви, задовольняються з майна підприємства, що залишилось після задоволення першочергових претензій, виявлених претензій, а також претензій, заявлених у встановлений строк. Претензії, не задоволені за браком майна, вважаються погашеними. Погашеними вважаються також претензії, які не визнані ліквідаційною комісією (органом, що проводить ліквідацію), а також за умови, якщо кредитори протягом місячного строку від дня одержання повідомлення про повне або часткове невизнання претензії не подадуть позови до суду або господарського суду про задоволення їх вимог.

У разі визнання підприємства банкрутом черговість задоволення вимог кредиторів визначається відповідно до Закону України 'Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом' .

У разі ліквідації підприємства здійснюється капіталізація почасових платежів, належних з цього підприємства у зв'язку із заподіянням каліцтва чи іншого ушкодження здоров'я або із смертю громадянина. У разі ліквідації підприємства вклад члена трудового колективу видається йому в грошовій формі або цінними паперами після задоволення претензій кредиторів. Майно, що залишилось після задоволення претензій кредиторів і членів трудового колективу, використовується за вказівкою власника.

Розділ 2. Аналіз ВАТ «Полтавакондитер» як системи управління

2.1 Аналіз господарської діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

Державна кондитерська фабрика заснована в 1919 роцi Губернською Радою народного господарства шляхом концентрацiї п'яти кондитерських приватних пiдприємств. В липнi 1993 року державна кондитерська фабрика в процесi приватизацiї була перетворена у вiдкрите акцiонерне товариство 'Полтавакондитер'.

ВАТ «Полтавакондитер» - це сучасне підприємство, яке спеціалізується на випуску кондитерских виробів. Основнi види продукцiї, якi виробляє товариство, - шоколад, цукерки, печиво, зефiр, карамель, халва. Основними ринками збуту продукцiї є країни, структура продажу яких наведена нижче (вiдсоткове вiдношення розраховане в натуральних одиницях): Україна - 48,8%; Росiя - 15,5%; Казахстан - 17,1%; Азербайджан - 2,9%; Киргизстан - 2,8%, Грузiя - 2%; Таджикистан- 1,6%, Молдова - 1,6%; Бєларусь - 1,5%; Румунiя - 1,4%; Фiнляндiя - 1,2%; Монголiя - 1,1%; iншi країни - 2,5% (Канада, Латвiя, Iзраїль, Вiрменiя, Туркменiстан, Естонiя). Iстотна доля продажу здiйснюється через дистриб'юторiв, з якими укладаються довгостроковi контракти. При роботi з дистриб'юторами враховуються територiальна полiтика (за дистриб'ютором закрiплений регiон по реалiзацiї продукцiї ТМ 'Доминик'), а також цiнова полiтика (прописанi рекомендованi цiни). Спiльно з дистриб'юторами проводиться робота по просуванню ТМ 'Доминик' до кiнцевого споживача. Прямi поставки здiйснюються в торгiвельнi мережi ТОВ 'Метро Кеш енд Кери Украина', ТОВ 'АТБ маркет', ТОВ 'Ашан Україна Гiпермаркет'. Певну долю продажу становить реалiзацiя кондитерських виробiв через власну мережу фiрмових магазинiв ВАТ 'Полтавакондитер'.Обсяг виробництва товариства в кондитерськiй галузi в 2008 роцi склав 1 109 129 тон. ВАТ 'Полтавакондитер' займає шосту позицiю серед лiдерiв кондитерської галузi України : 'Рошен' - 22,04%; 'Конті' - 13,55%; 'АВК' - 11,4%; 'Харкiвська бiсквiтна фабрика' - 5,18%; 'Житомирськi ласощі' - 5,09%, 'Домiнiк' - 4,34%.

Асортимент продукції, що виробляється ВАТ «Полтавакондитер», представлений статистичними даними у таблиці 2.1.1.

Таблиця 2.1.1

Аналіз асортиментної продукції ВАТ «Полтавакондитер» за 2006-2008 рр.

Як видно з таблиці, за останні 3 роки відбувається збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції.

За 2008 рiк асортиментний ряд кондитерських виробiв збiльшився pа рахунок виведення на ринок нових сортiв пралiнових цукерок мiлкої та укрупненої форми з рiзними присипками, в т.ч. неглазурованих, здобного i цукрового печива, комбiнованої продукцiї (печиво+шоколад), помадних сортiв цукерок, шоколадних цукерок, драже, вафельної продукцiї, печива в бiлiй глазурi.

Кількісні показники господарської діяльності ВАТ «Полтавакондитер» представлені у таблиці 2.1.2.

Дані таблиці свідчать про те, що прибуток підприємства збільшується. Збільшуються також витрати на оплату праці і соціальні відрахування. При цьому середньооблікова чисельність працівників зменшується, що говорить про підвищення продуктивності праці, а також ріст матеріального забезпечення працівників.

Таблиця 2.1.2

Дослідження кількісних показників господарської діяльності підприємства протягом 2006-2008 років

Фондовіддача основних фондів збільшилась, а фондоємність продукції зменшилась, що свідчить про позитивні тенденції в розвитку підприємства.

Проаналізуємо основні показники господарської діяльності ВАТ «Полтавакондитер» за допомогою даних таблиці 2.1.3.

Таблиця 2.1.3

Аналіз основних показників господарської діяльності підприємства ВАТ «Полтавакондитер» за 2006-2008 рр.

З таблиці можна зробити висновок, що фінансове становище на ВАТ «Полтавакондитер» стабільне. За 2008 рік від господарської діяльності підприємство отримало прибуток 19452,0 тис грн., що на 2769,4 тис грн. більше, ніж у 2006 р. і на 7513 тис грн. більше, ніж у 2007 р. Резерви збільшення суми прибутку визначаються по кожному виду товарної продукції. Основними їх джерелами є збільшення обсягу реалізації продукції, зниження її собівартості, підвищення якості продукції, реалізація на більш вигідних ринках збуту і т. ін..

Перейдемо до аналізу фінансової діяльності підприємства. Для оцінки фінансового стану підприємства проаналізуємо його баланс. Склад активів підприємства представлений в таблиці 2.1.4

Таблиця 2.1.4

Аналіз ефективності складу і розміщення активів підприємства за 2006 - 2008 рр.

Основнi засоби товариства знаходяться в задовiльному станi. Оренда основних засобiв не здiйснюється. Виробничi потужностi в цiлому задовiльняють потреби пiдприємства, ступiнь використання обладнання в середньому складає 90%. Спосiб утримання активiв полягає в проведеннi поточних ремонтiв. Активи щорiчно iнвентаризуються, їх вартiсть вiдображається в балансi пiдприємства. Пiдприємство має орендованi основнi засоби (державне майно), балансова вартiсть яких на кiнець року складає 437 тис. грн.. Активна модернiзацiя обладнання товариства i встановлення нових технологiчних лiнiй дозволили розширити i урiзноманiтнити асортиментний портфель товариства. Основне придбання товариства в 2008 роцi - лiнiя для нанесення шоколадної глазурi на кондитерськi вироби вартiстю 1 496 600,76 грн. та лiнiя Couban вартiстю 4 560 444,13 грн. Були вiдчудженi активи, якi застарiли та у використаннi яких пiдприємство не має потреби.

Важливе значення в процесі оцінки активів посідає склад активів підприємства. Проведення структурного аналізу активів(таблиця 2.1.5.) підприємства дає можливість вивчити негативні та позитивні зміни, що відбуваються на підприємстві.

Таблиця 2.1.5

Аналіз структури активів підприємства за 2006-2008 рр.

Дані таблиці свідчать про те, що більшу частку в активах підприємсива займають оборотні активу. Це говорить про те, що на підприємстві додержуються політики формування більш мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності засобів підприємства.

Фінансовий стан підприємства - це характеристика його конкурентоздатності (тобто платоспроможності, кредитоспроможності), використання фінансових ресурсів і капіталу, виконання зобов'язань перед державою і іншими господарюючими суб'єктами [34].

Для визначення фінансового стану розраховані коефіцієнти оцінки платоспроможності, які наведені в таблиці 2.1.6.

Таблиця 2.1.6

Аналіз показників платоспроможності підприємства за 2006-2008 р.р.

Аналіз фінансового стану підприємства за період 2006-2008 рр., проведений на основі даних бухгалтерського балансу (додаток А, Б) за допомогою коефіцієнтів - показників ефективності, показників ліквідності і ділової активності свідчить про те, що:

- значення коефіцієнта поточної ліквідності, який характеризує загальну забезпеченість підприємства власними оборотними коштами ї своєчасне погашення термінових зобов'язань за період 2006-2008 рр. перевищувало нормативне значення і на 1.01.09 р. він становив 2,77;

- коефіцієнт забезпечення власними коштами, необхідними для фінансової стійкості підприємства, також перевищує нормативне значення.

Наступним кроком фінансового аналізу є визначення фінансової стійкості підприємства. Проаналізуємо джерела фінансування активів підприємства, визначити їх динаміку та структуру (таблиця 2. 1.7. ).

Оцінка динаміки і структури джерел фінансових ресурсів була проведена на основі співставлення власного капіталу, довгострокових зобов'язань та доходів майбутніх періодів,зрозуміло що довгострокові зобов'язання збільшилися,а поточні зменшилися.

Структура джерел фінансування (співвідношення позикових і власних, а також довгострокових і короткострокових джерел коштів) впливає на фінансову стійкість підприємства та його стабільність.

Таблиця 2.1.7

Оцінка динаміки і структури джерел фінансових ресурсів підприємства за 2006-2008 рр.

Фінансова стабільність підприємства -- це його надійно гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й при випадкових змінах на ринку (таблиця 2.1.8).

Таблиця 2.1.8

- Оцінка фінансової стійкості підприємства за 2006-2008 рр.

Із таблиці видно, що за відповідний період фінансова стійкість підприємства поліпшилась. Так, якщо на кінець 2006 року значення коефіцієнта автономії (відношення власних коштів до вартості майна) становило 0,78, на кінець 2007 року - 0,74, то на кінець періоду воно знову збільшилось до 0,78.

Особливе значення має розрахунок коефіцієнту співвідношення позикових і власних коштів як одного із основних показників оцінки фінансової стійкості. Як видно з таблиці, коефіцієнт фінансування стабільно <1, що показує незначну залежність підприємства від залучених засобів.

Коефіцієнт заборгованості <1 і складає на кінець періоду 0,29, що свідчить про великі можливості підприємства залучати додатковий капітал.

Коефіцієнт незалежності складає 0,78, що характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних активів, його незалежність від позикових джерел.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує співвідношення власних і залучених засобів, вкладених в діяльність підприємства. Характеризує здатність підприємства залучати зовнішні джерела фінансування. На даному підприємстві він становить 3,47. Проаналізувавши фінансову стійкість підприємства на основі коефіцієнтів автономії,фінансування, заборгованості,незалежності та коефіцієнту фінансової стійкості ми зрозуміли що стан підприємства є досить стійким. Це дає підстави вважати його надійним та перспективним діловим партнером.

Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється, насамперед, у швидкості обороту його коштів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності, які в узагальненому виді являють собою відношення виторгу від реалізації продукції до середнього за період величини коштів або їхніх джерел.

Необхідно в першу чергу звернути увагу на наявність власних оборотних активів підприємства (таблиця 2.1.9.), що забезпечують його поточну діяльність.

Таблиця 2.1.9

Аналіз наявності власних оборотних коштів підприємства за 2006-2007 рр.

Проаналізувавши наведену таблицю чітко видно, що власний капітал виріс за останні роки також виросли необоротні активи та власні оборотні кошти.

Фінансовий стан підприємства можна визначити за типами фінансової стійкості як абсолютно стійкий, так як власні оборотні активи повністю забезпечують запаси підприємства.

Наступним кроком аналізу ділової активності є визначення оцінки ефективності використання ресурсів, що впливають на величину активів необхідних для здійснення процесу виробництва та збуту продукції. Тому, використовують показники обертання активів (таблиця 2.1.10.), які дають можливість якісно оцінити деякі аспекти фінансової політики підприємства.

Таблиця 2.1.10

Оцінка обертання оборотних активів підприємства за 2006 - 2007 рр.

Зменшення значення Ко у 2007 році в порівнянні з 2006 роком свідчить про уповільнення обороту оборотних засобів. У 2008 році він дещо прискорився.

Показником ефективності використання оборотних засобів є також тривалість 1 обороту в днях. Він визначається як відношення кількості календарних днів звітного періоду до коефіцієнту оборотності. Тривалість 1 обороту у 2008 році порівняно з 2007 роком зменшилась.

Коефіцієнт завантаженості активів показує вартість майна, що припадає на одну гривню продажу. Зменшення коефіцієнта свідчить про підвищення ефективності використання активів підприємства.

Також необхідно проаналізувати показники ділової активності підприємства (таблиця 2.1.11).

Виходячи з наведеної таблиці показники ділової активності є досить стійкими протягом наведених періодів (3 років). Тривалість обертання коштів в розрахунках зменшилась, а тривалість обертання запасів дещо збільшилась порівняно з 2006 роком. Коефіцієнт обертання запасів протягом наведених періодів зменшився, що говорить про деяке уповільнення швидкості реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства. Важливим для оцінки господарської діяльності підприємства є визначення тривалості операційного і фінансового циклу. Дане підприємство має резерви для скорочення тривалості цих циклів.

Таблиця 2.1.11

Аналіз та оцінка показників ділової активності підприємства за 2006-2008 рр.

Чим швидше обертаються ресурси підприємства, тим менший обсяг їх потрібен для здійснення операційної діяльності і тим ефективніше діяльність підприємства.

Операційний цикл підприємства - це період обороту матеріальних елементів оборотних активів, що використовується для обслуговування виробничого процесу починаючи з часу отримання сировини, матеріалів і напівфабрикатів на підприємство і закінчуючи часом відвантаження виготовленої з неї готової продукції споживачам. Таким чином, операційний цикл розраховується за наступною формулою:

ТВЦ= тривалість обороту коштів в розрахунках + тривалість обороту запасів (2.1)

Фінансовий цикл підприємства представляє собою період часу між початком оплати постачальникам отриманих від них сировини, матеріалів (погашення заборгованості) і початком надходження грошових коштів від покупців за доставлену їм продукцію( погашення дебіторської заборгованості):

ТФЦ=тривалість операційного циклу-тривалість кредиторської заборгованості (2.2)

Крім вище наведених показників, ділова активність підприємства знаходить своє відображення у досягнутих абсолютних показниках, що характеризуються розміром обсягів господарської діяльності, доходом, фінансовими результатами тощо. Саме ці показники в свою чергу дають можливість оцінити кінцеві результати діяльності.

До основних показників фінансових результатів підприємства належать абсолютний показник прибутку й відносні показники рентабельності.

Оцінка фінансових результатів починається з аналізу динаміки й структури витрат, що дає можливість одержати найбільш загальне подання про фактори, що зробили вплив на їхнє формування (таблиця 2.1.12).

Таблиця 2.1.12

Аналіз структури та динаміки операційних витрат за економічними елементами протягом 2006-2008 рр.

Отже, ми бачимо, що протягом усіх трьох років найбільшу вагу мали матеріальні витрати. На другому місці знаходяться витрати на оплату праці. Найменшу вагу займають витрати на амортизацію. Спостерігається збільшення всіх елементів операційних витрат. Це пов'язано зі збільшенням обсягу виробленої і реалізованої продукції.

Далі необхідно проаналізувати відносні показники ефективності діяльності - рентабельність.

Рентабельність - це відносний показник, тобто рівень прибутковості, що вимірюється у відсотках (2.1.13).

Таблиця 2.1.13

Оцінка динаміки рентабельності підприємства за 2006-2008 рр.

З наведеної таблиці ми бачимо, що підприємство по всім показникам є рентабельне, а динаміка рентабельності є прогресивною за звітні роки.

На основі вище викладених таблиць ми можемо зробити висновок, що на протязі трьох звітних роках відбувається збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції, прибуток підприємства збільшується. Збільшуються також витрати на оплату праці і соціальні відрахування. При цьому середньооблікова чисельність працівників зменшується, що говорить про підвищення продуктивності праці, а також ріст матеріального забезпечення працівників. Фондовіддача основних фондів збільшилась, а фондоємність продукції зменшилась, що свідчить про позитивні тенденції в розвитку підприємства. Фінансове становище на ВАТ «Полтавакондитер» стабільне, основнi засоби товариства знаходяться в задовiльному станi. Оренда основних засобiв не здiйснюється. Виробничi потужностi в цiлому задовiльняють потреби пiдприємства, ступiнь використання обладнання в середньому складає 90%.

Підприємство є рентабельне, що ми й бачимо з усіх таблиць. По всіх показниках відбулося зростання, тобто підприємство динамічно розвивається.

2.2 Кількісна та якісна оцінка елементів системи управління ВАТ «Полтавакондитер»

Структура підприємства - це склад і співвідношення його внутрішніх ланок: цехів, відділів, що складають єдиний господарський об'єкт. Структура підприємства визначається наступними основними факторами:

1) розміром підприємства;

2) галуззю виробництва;

3) рівнем технології і спеціалізації підприємства.

Якої-небудь стійкої стандартної структури не існує. Вона постійно коректується під впливом виробничо-економічної кон'юнктури, науково-технічного прогресу і соціально-економічних процесів.

Поряд з цим при всім різноманітті структур усі виробничі підприємства мають ідентичні функції, головні з який - виготовлення і збут продукції. Щоб забезпечити нормальне функціонування, ВАТ «Полтавакондитер» має у своєму складі цехи по виготовленню основної продукції і по обслуговуванню виробничого процесу. Крім того, підприємство постійно веде роботу з оформленню замовлень на виготовлення продукції; організує її зберігання і збут замовнику; забезпечує закупівлю і постачання необхідної сировини, матеріалів, інструментів, устаткування, енергоресурсів. Щоб кожен працівник у будь-який відрізок часу робив саме те, що необхідно іншим і всьому підприємству в цілому, потрібні керуючі органи, на які покладаються визначення довгострокової стратегії, координація і контроль поточної діяльності персоналу.

Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом на ВАТ «Полтавакондитер» представлена на рисунку.

Для виконання різноманітних обов'язків на ВАТ «Полтавакондитер» створюються спеціальні структурні підрозділи - відділи, цехи. Скажімо, основні цехи поділяються по видах:

1. Шоколадно-борошняне виробництво.

2. Цукеркове виробництво.

3. Карамельне виробництво.

4. Борошняне виробництво.

Відділи і лабораторії безпосередньо класифікуються в залежності від конкретних задач. Окремо створені відділи головного інженера, головного технолога і т. ін.

Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами; регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов'язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Загальнi збори акцiонерiв Товариства - вищий орган управлiння ВАТ 'Полтавакондитер'.

Наглядова рада є органом, який представляє iнтереси акцiонерiв в перiод мiж Загальними зборами акцiонерiв, контролює i регулює дiяльнiсть виконавчого органу Товариства в межах компетенцiї, визначеної Статутом та положенням про Наглядову раду Товариства.

Президент Товариства - повноваженний представник при реалiзацiї прав, повноважень, функцiональних обовьязкiв, що передбаченi Статутом та положеннями, укладенлго з ним контракту.

Директор Товариства - виконавчий орган Товариства, який здiйснює керiвництво його поточною дiяльнiстю, обирається i вiдкликається з посади Загальними зборами акцiонерiв Товариства.

Йому пiдпорядкованi:

Головний iнженер, якому пiдпорядкованi:

* Енергомеханiчний вiддiл, в який входять:

- механiчна майстерня;

- електродiльниця;

- парокотельня;

- холодильно-компресорне вiддiлення

* Вiддiл головного метролога, в який входять:

дiльниця метрологiї;

метрологiчна служба.

* Технiчний вiддiл, в який входить:

начальник технiчного вiддiлу, якому пiдпорядкована бригада по модернiзацiї устаткування № 1;

ведучий iнженер технiчного вiддiлу, якому пiдпорядкована бригада по модернiзацiї устаткування № 2.

* Дiльниця благоустрою та господарського обслуговування, в яку входить:

ремонтно-будiвельна дiльниця.

Начальник виробничого вiддiлу, якому пiдпорядкованi:

виробничий вiддiл;

карамельний цех;

цукерковий цех № 1;

цукерковий цех № 2;

шоколадно-борошняний цех;

цех напiвфабрикатiв;

дiльниця допомiжних матерiалiв.

Головний бухгалтер, якому пiдпорядкована: - центральна бухгалтерiя

Вiддiл головного технолога

Планово-економiчний вiддiл

Загальний вiддiл

Служба охорони праці

Служба контролю за якiстю

Юрисконсульт

Дiльниця постачання та вiдвантаження продукцiї, якiй пiдпорядкована:

Дiльниця вантажно-розвантажувальних робіт

Дiльниця транспорту

Їдальня

Медпункт

На сьогоднішній день ВАТ «Полтавакондитер» є універсальною кондитерською фабрикою, динамічно набирає обертів виробництво і постійно збільшує конкурентоспроможність продукції. У зв'язку зі збільшенням попиту на продукцію ТМ «Домінік» виникає потреба в розширенні та вдосконаленні виробництва. Керівництво фабрики вирішило обрати таку стратегію яка включає модернізацію старого обладнання та встановлення нового, що дозволить укріпити лідерську позицію ТМ «Домінік».

За останніми новинами щодо власників акцій, відомо хто має 10% і більше відсотків голосів:

Компанія UKRN ІІ FUTURE CAPITAL GROWTH CO. LTD (місцезнаходження: Nikolau Pentadromos Centre Thessalonikis Street 9th Floor Office 908 Limassol, Cyprus) - володіла акціями ВАТ «Полтавакондитер» та мала 1100000 шт., або 44,931% статутного фонду, продала пакет акцій загальною кількістю 377 993 шт. або 15,43% статутного фонду та стала володіти 722 007 шт., що складає 29,49% від загальної кількості голосуючих акцій.

Компанія UKRN І NEW CAPITAL GROWTH CO. LTD (місцезнаходження: Nikolau Pentadromos Centre Thessalonikis Street 9th Floor Office 908 Limassol, Cyprus) - володіла акціями ВАТ «Полтавакондитер» та мала 1100000 шт., або 44,931% статутного фонду, продала пакет акцій загальною кількістю 377 993 шт. або 15,43% статутного фонду та стала володіти 722 007 шт., що складає 29,49% від загальної кількості голосуючих акцій.

Компанія Sigma Advisors, Inc./Сігма Едвайзорс, Інк. (місцезнаходження: м. Уілмінгтон, вул. Оранж, б.1209, Штат Делавар, США) - що не володіла акціями, придбала пакет акцій ВАТ «Полтавакондитер» та стала володіти 397 256 шт., або 16,22% статутного фонду.

Компанія UKRN ІІІ NEW WORLD GROWTH CO. LTD (місцезнаходження: Nikolau Pentadromos Centre Thessalonikis Street 9th Floor Office 908 Limassol, Cyprus) - що володіла акціями ВАТ «Полтавакондитер» та мала 64 530 шт. або 2,63% статутного фонду, придбала пакет акцій загальною кількістю 358 730 шт., або 14,64% статутного фонду та стала володіти 423 260 шт., що складає 17,28% статутного фонду товариства.

Таким чином, можна визначити основні недоліки підприємства. На ВАТ «Полтавакондитер» функціонує лінійно-функціональна структура управління, яка не спроможна пристосуватися до мінливого ринкового середовища. У ній надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого.

Також до недоліків віднести стиль керівництва на ВАТ «Полтавакондитер».

За головний стиль керівництва на підприємстві було обрано авторитарний стиль, тобто всі рішення ухвалюються одноосібно керівником.

Структура влади будується як гранично жорстка, вертикально-ієрархічна. Рішення, ухвалені на верхніх поверхах ієрархії, надходять вниз у вигляді директив, які не підлягають обговоренню, їх належить незаперечно виконувати. Всі нижчі рівні керівників та підрозділів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням. Відповідальність 'перекладається' на керівників нижчих рівнів, іноді провокуються конфліктні ситуації. Це є досить вагомим недоліком у керівництві. Ще одним із недоліків є недотримання основних принципів управління підприємством. Це - гуманізм, демократизм, науковість, диференціація, зворотній зв'язок, ціленаправленість.

Останнім з недоліків є вибір методу управління на підприємстві ВАТ «Полтавакондитер». Адміністративні методи управління - це методи прямого впливу, що носять директивний, обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Тобто цей метод вбиває в кожному працівнику ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну, що є досить важливим для розвитку конкурентоспроможної організації.

Ефективність управлінської праці - соціально-економічна категорія, що характеризує рівень результативності управлінської діяльності щодо реалізації мети управління. Визначають її відношенням економічних результатів до затрат праці. При оцінці ефективності праці визначають, крім економічного, соціальний ефект (поліпшення умов праці, підвищення соціальної активності колективу та ін.)

Тому, одним із головних завдань дослідження процесу управління є визначення критеріїв ефективності або успішності управління.

Ефективність управління визначається за допомогою різних критеріїв, серед яких найбільш часто використовуваним є ступінь того, наскільки успішно керівник виконує завдання та досягає поставлених цілей. У всякому разі, даний параметр вимірювання торкається результатів дій підлеглих. При цьому у більшості випадків об'єктивна виробничо-економічна оцінка грає велику роль. Критеріями досягнення цілей виступають прибуток, обсяг продажу, частка ринку, кількість продаж відносно до поставлених цілей, продуктивність, витрати на одну одиницю порівняно до результатів або до фінансової переваги.

Зазначені вище критерії оцінки ефективності управлінської діяльності здебільшого являють собою якісні показники. Але на сучасному етапі розвитку науки управління не менш важлива увага повинна приділятись і кількісним критеріям оцінки ефективності управлінської діяльності.

При цьому до кількісної оцінки управлінської діяльності можна висунути такі вимоги, як: точність, правильність, повнота, придатність, вичерпність, надійність, зрозумілість, індивідуальність, контрольованість, ефективність.

Специфіка проведення оцінки ефективності системи управління зумовлена особливостями управлінської праці. Оскільки праця у сфері управління є розумово-інформаційною діяльністю, яка не створює безпосередньо матеріально-речових цінностей, вона не може оцінюватися виходом готової продукції або вартістю наданих послуг. Однак, оскільки управлінська праця є продуктивним видом діяльності (має великий і всебічний вплив на результати виробництва), при її оцінці потрібно зіставити показники виробничої діяльності підприємства з показниками керуючої підсистеми.

Виходячи з цього кількісна оцінка ефективності управління базується на використанні системи економічних показників, які відображають результати господарської діяльності аграрних формувань, а також рівень витрат на управління у співвідношенні із загальними витратами виробництва. При цьому використовують індексний метод оцінки (порівняння досліджуваних показників за проектною та фактичною структурами).

Загальний індекс ефективності управлінської праці розраховується за формулою:

Е = Р + (1-К) (2.1)

де Р - середній індекс результативності управлінської праці,

К - середній індекс економічності управлінської праці.

При цьому:

Р = SР 1-4 /4 (2.2)

К = SК 1-4 /4 (2.3)

де Р 1-4 та К 1-4 - часткові індекси результативності та економічності управлінської праці.

Слід зазначити, що аналіз наведених економічних показників дає побічну характеристику ефективності управління виробництвом. У ньому не завжди відокремлюється конкретний вплив управління на досягнуті результати, слабо помічаються коливання рівня ефективності у результаті змін в окремих підсистемах управління.

Загалом ефективність управління ВАТ «Полтавакондитер» можна оцінити як задовільну. Обсяг продажу продукції, прибуток, продуктивність праці за аналізований період зросли. Умови праці поліпшуються. Робочі місця керівників оснащені сучасними засобами оргтехніки. Персонал має високу кваліфікацію, існує стабільність кадрів, оперативність управління. Але ці показники можуть бути кращими. Якщо не боротися з недоліками і не вдосконалювати систему управління, можна втратити свої позиції на ринку, де існує жорстка конкуренція. Зокрема необхідно підвищити соціальну активність колективу.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

2.3 Організація управління ВАТ «Полтавакондитер»

Правильна організація управління на підприємстві має визначальне значення.

Основною метою діяльності будь-якого підприємства має бути задоволення потреб споживача при раціональному, ефективному використанні ресурсів з метою отримання максимального прибутку. Тобто процвітання підприємства шляхом просування своєї продукції на ринки збуту. Однак протягом останнього року процес функціонування підприємства ВАТ «Полтавакондитер» можна охарактеризувати як виживання. Економічні труднощі і невизначеність майбутнього не дозволяють здійснювати довгостроковий прогноз розвитку підприємства і формування моделі його функціонування.

Організація управління підприємством повинна бути всебічно динамічною, здатною до перетворень, що є головним фактором успіху будь-якої організації. Із розвитком демократизації управління, що спостерігається в усьому світі, організація підприємства повинна приводити до використання керівниками органів самоврядування як такої ланки, яка є найбільш чутливою до будь-яких змін як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі. Головною метою такої співпраці є врахування керівництвом знань, досвіду, пропозицій трудового колективу, оскільки самоврядування як організаційна ланка підприємства здійснює більш практичне вирішення завдань і проблем. На мою думку на ВАТ «Полтавакондитер» недостатньо використовуються думки і пропозиції робітників для покращення організації роботи. Якщо в організації плануються зміни, то це практично завжди спричиняє стан невизначеності. Тому успішність заходів, які проводяться, багато в чому залежать від того, наскільки колектив був залучений у цей процес і на скільки якісні і прозорі цілі організаційних змін. Загальне бачення майбутнього дозволяє згуртувати весь персонал заради досягнення загальної мети. Адже зміни не будуть доцільними, якщо колектив не буде бачити ясні цілі, критерії їх досягнення і переваги нового стану.

При організації управління підприємством необхідно враховувати основні принципи менеджменту:

- демократичного управління;

- об'єктивності і конкретності;

- стимулювання;

- єдиноначалія і колегіальності.

Демократизація управління є одним з найважливіших принципів, що базується на корпоративній організації власності. Грошові кошти багатьох людей, вкладені в акції, поставлені під єдине адміністративне управління. Широке залучення співробітників у процес прийняття управлінських рішень базується на тому, що за участі в даному процесі керівників (працівників) різних рівнів прийняте рішення з більшим бажанням і більш легко виконується, ніж те, що в приказному порядку спускається від керівництва. На даному підприємстві керівники підрозділів і тим більше рядові працівники мало впливають на прийняття управлінських рішень, які часто спускаються згори без обговорення.

Принцип об'єктивності і конкретності полягає в тому, що при виробленні управлінських рішень необхідно спиратись на об'єктивні і конкренті дані, факти, зв'язки, залежності. Це визначає результативність прийнятих рішень. Але це не означає, що треба виключити все суб'єктивне. В деяких випадках корисно покладатись на інтуїцію в пошуках правильного рішення. На ВАТ «Полтавакондитер» цього принципу чітко дотримуються.

Принцип стимулювання також застосовується на даному підприємстві. Розроблена система матеріального заохочення працівників - премії, які одержують працівники за умови бездоганного виконання своїх обов'язків. Хоча останнім часом матеріальне стимулювання дещо погіршилось - другий рік працівникам не виплачується тринадцята зарплата. Також є доплати за сумісництво та розширену зону обслуговування. На мою думку було б доцільно також застосовувати різні форми морального та організаційного заохочення працівників, що досягли найбільш високих результатів - визначення кращого за професією, нагородження почесними грамотами і т. ін..

Необхідно вміло використовувати принцип єдиноначалія і колегіальності. Під єдиноначалієм розуміють надання вищому керівнику фірми або підрозділу такої повноти влади, яка необхідна для прийняття рішень і персональної відповідальності за доручену справу. Колегіальність передбачає напрацювання колективного рішення на основі думок керівників різного рівня і передовсім виконавців конкретних рішень - керівників виробничих підрозділів. Колегіальність підвищує об'єктивність рішень, що приймаються і сприяє успішній їх реалізації.. На ВАТ «Полтавакондитер» більшість рішень приймається індивідуально Генеральним директором, при цьому думка керівників різних рівнів і тим більше робітників не враховується. На мою думку це негативно відбивається на розвитку підприємства. Поєднання централізованого керівництва та самоуправління повинно виражатись у прийнятті рішень на місцях у відповідності з розпорядженнями і вказівками менеджера. Необхідне більш широке залучення працівників до участі в управлінні.

Зараз світовий економічний розвиток вступив у нову стадію - постіндустріальну, яка має свої особливості і передбачає нове бачення процесів, що потребують управлінських дій. Отже, нові умови економічної діяльності вимагають нових принципів, на основі яких вона може успішно здійснюватися. До сучасних принципів менеджменту можна віднести такі:

- принцип еластичності;

- принцип співвідношення задач;

- принцип співвідношення прав і відповідальності;

- принцип Пітера;

- скалярний принцип;

- принцип лідерства.

Принцип еластичності проявляється в тому, що кожне підприємство намагається згладити наслідки внутрішніх і зовнішніх негативних впливів. Різні компанії по-різному реагують на одні й ті самі події в залежності від професіоналізму персоналу, технічного, організаційного і культурного рівнів самої організації. Еластичність може мати три рівня: висока, середня та низька. Висока еластичність характеризується швидким і плавним реагуванням на впливи. Низька еластичність проявляється в довгому очікуванні і прийнятті неадекватних рішень.

Рівень еластичності ВАТ «Полтавакондитер» можна оцінити як середній. В умовах фінансової кризи підприємство намагається адекватно реагувати на труднощі, що виникають через брак обігових коштів, зниження попиту покупців на продукцію, труднощі з одержанням кредитів у банках і т. ін. Впроваджуються різні методи економії коштів. Це - оптимізація штату співробітників; зміна графіку роботи цехів і складів; продаж автомобілів і обладнання, що не використовуються; пошук і впровадження у виробництво нових видів продукції, що мають підвищений попит (нові види печива, вафлі з начинкою з халви, мармелад). Разом з тим ми вважаємо, що для підвищення конкурентоздатності продукції робиться недостатньо. Це насамперед підвищення якості продукції, її смакових властивостей. А якість готової продукції в значній мірі визначається якістю сировини. І тут економити не варто. Також треба постійно вдосконалювати технологію виробництва. Необхідно також приділяти більше уваги якісній і сучасній рекламі продукції, її просуванню на нові ринку збуту.

Іншим важливим принципом сучасного менеджменту є принцип співвідношення прав, обов'язків і відповідальності. Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами. Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі відповідальність за їх виконання.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільне виконання. Делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персоні, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Забезпечення цілісності прав і відповідальності на кожному рівні роботи виражається в недопущенні перевищення прав над відповідальністю, оскільки така ситуація пов'язана із свавільністю керівних осіб, а диспропорція у зворотному напрямку придушує робочу ініціативу і активність співробітників, що іноді трапляється на ВАТ «Полтавакондитер». Наприклад, керівникам підрозділів встановлюються певні виробничі завдання, але не надаються засоби для їх виконання в повній мірі ( робітники, необхідні механізми і т. ін..).

Принцип Пітера -- положення, висунуте і обґрунтоване в одноіменній книзі Лоуренсом Пітером. Формулювання таке: «В ієрархічній системі будь-який працівник піднімається до рівня своєї некомпетентності». Згідно принципу Пітера, людина, що працює в будь-якій ієрархічній системі, підвищується в посаді до тих пір, поки не займе місце, на якому він виявиться не в змозі справитися зі своїми обов'язками, тобто виявиться некомпетентним. Цей рівень і називається рівнем некомпетентності даного співробітника. На цьому місці співробітник «застрягне» і буде знаходитись до тих пір, поки не покине систему (тобто не звільниться, не помре або не вийде на пенсію). Внаслідок дії принципу Пітера крупні ієрархічні системи мають нахил до деградації. Чим більша кількість співробітників проявляє некомпетентність, тим більше знижуються загальні стандарти компетентності в системі и тим менш успішною стає робота системи в цілому. За достатньо великий час всі посади будуть зайняті некомпетентними співробітниками, після чого система природнім чином завершить своє існування, так як у ній ніхто не буде працювати. На практиці такого зазвичай не відбувається. В системі постійно перебуває достатньо співробітників, що ще не досягли свого рівня некомпетентності, вони-то й виконують всю реальну роботу. Що стосується ВАТ «Полтавакондитер», основна частина кадрів є компетентними на своїх посадах. Крім того, це підприємство порівняно невелике і на ньому просто немає достатньої кількості посад, щоб всі компетентні працівники могли бути підвищені до свого рівня некомпетентності. Але деякі співробітники дійсно досягли рівня некомпетентності. Їм характерний специфічний набір особливостей поведінки, що називається «Синдромом кінцевої зупинки». Співробітник зазвичай відчуває свою некомпетентність. Для підтримання позитивної самооцінки він намагається створити хоча б видимість компетентності, підмінюючи результативну роботу якою-небудь іншою, активною, зовні легко помітною діяльністю. З'являється нахил до формалізації роботи, винаходів бюрократичних правил, вимагання від підлеглих точного їх дотримання, навіть всупереч об'єктивній доцільності. Єдиний дієвий засіб боротьби з «синдромом кінцевої зупинки» -- зміна життєвих пріоритетів особи і переніс інтересів в ту область діяльності, де рівень некомпетентності ще не досягнутий (радикальна зміна роботи).

Скалярний ланцюг - це перелік осіб на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвищу посаду в цьому ланцюзі, до найнижчих керівників. Було б помилкою відмовитися від ієрархічної системи без певної необхідності, але було б такою самою помилкою підтримувати ієрархію, якщо вона завдає збитків інтересам бізнесу. Підлеглі повинні дотримуватися формального (ієрархічного) ланцюга комунікацій доти, доки не отримають вказівок щодо обміну інформацією з ким-небудь іншим. На ВАТ «Полтавакондитер» цей принцип застосовується в повній мірі. Працівники будь-якого підрозділу при потребі можуть спілкуватись з іншими підрозділами і отримувати необхідну інформацію. Це дозволяє мати уявлення про роботу не тільки свого підрозділу, а й підприємства в цілому.

В сучасному менеджменті велику роль відіграє особистість лідера. Лідерство - це здатність завдяки особистим якостям впливати на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їхніх зусиль на досягнення цілей організації [1]. Поняття “лідер” порівняно з поняттям “керівник” є більш містким, оскільки охоплює риси особистості як керівника, так і лідера, а це означає, що ке-рівник, який володіє якостями лідера, може впливати на працівників з метою впровадження змін в організації, виходу на вищий, якісно новий рівень. Не будь-який керівник використовує лідерство в своїй поведінці. Продуктивний керівник не обов'язково є ефективним лідером, і навпаки.

Лідерські стосунки відрізняє те, що послідовники визнають лідера лише тоді, коли він довів свою компетентність і цінність для групи. Отже, лідер отримує свою владу від послідовників. Для підтримання власної позиції він повинен надавати їм можливість задовольняти їхні потреби. Натомість послідовники задовольняють лідерську потребу у визнанні і надають йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей. Керівника, який досягнув влади лише завдяки своєму місцю у посадовій ієрархії, і керує людьми винятково з цих позицій, називають формальним лідером. Його влада поширюється в основному на робочі стосунки і здійснюється за схемою “начальник-підлеглий” (він має владу над підлеглими тому, що вони залежать від нього у питаннях розподілу робочих завдань, нарахування і видачі заробітної плати, просування за службовою ієрархією тощо). Соціальна взаємодія його із членами колективу, яким він керує, є доволі пасивною.

Оцінити лідерські якості керівника ВАТ «Полтавакондитер» важко, оскільки він спілкується тільки з обмеженим колом співробітників, а саме - директорами по напрямкам. Інші працівники його взагалі не бачать. Загальних зборів працівників, на яких до людей доводилися б результати спільної діяльності, та ставились наступні завдання, ніколи не буває. На мою думку це - великий недолік організації роботи підприємства. Працівники можуть оцінити лідерські якості тільки своїх безпосередніх керівників підрозділів. І в тих підрозділах, де керівник має авторитет і є не формальним, а дійсним лідером, показники виробничої діяльності набагато кращі. Але все одно, я вважаю, що працівники повинні знати і вище керівництво, яке повинно не тільки ставити завдання, а й звітувати перед трудовим колективом за свою роботу.

Розглянемо, якими ж методами впроваджуються в життя ці принципи менеджменту на ВАТ «Полтавакондитер».

Методи менеджменту - це способи впливу керівної системи на керовану для досягнення завдань і цілей, що стоять перед організацією [1]. Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Усі методи управління використовуються в практичній діяльності керівником не як окремі, розрізнені й самостійні способи впливу, а як цілісна система взаємопов'язаних та взаємодіючих конкретних методів.

У складі методів управління виділяють три групи:

- економічні;

- організаційно-розпорядчі;

- соціальні.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці.

До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Планування є одним з основних важелів в економічних методах управління. Зміст його, як функції управління, полягає в обґрунтованому визначенні основних напрямів і пропорцій розвитку виробництва з обліком матеріальних джерел його забезпечення та попиту ринку. Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всього підприємства і кожного підрозділу окремо на встановлений період у визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, строків і послідовності реалізації, у вияві матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.

На ВАТ «Полтавакондитер» планування здійснюється на високому рівні. Воно завчасно враховує по можливості всі внутрішні й зовнішні фактори, які забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства. Також проводиться розробка комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей, враховуючи можливості найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і підприємством у цілому. Планування забезпечує взаємоузгодженість між окремими структурними підрозділами підприємства, які охоплюють весь технологічний ланцюг: забезпечення сировиною та матеріалами, виробництво та збут. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналізу й оцінки існуючих ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність погодженості планування з маркетингом і контролем з метою постійного коригування показників виробництва та збуту слідом за змінами попиту на ринку. Ця робота на підприємстві постійно проводиться.

Але потрібно ще й прогнозувати економічну ситуацію, планувати стратегію розвитку. Планування і стратегія розвитку з метою виходу на ринки багато в чому залежить від цілей і орієнтації його вищого керівництва, його організаторських здібностей і інтуїції. В деяких випадках підприємство прагне до негайного прибутку, не приділяючи особливої уваги довгостроковим перспективам, розробці власної стратегії розвитку. Наприклад, приваблюючи покупця низькою ціною на продукцію, а не дбаючи про високу якість. Це можливо лише на короткому етапі функціонування підприємства. Кожне підприємство, яке прагне захопити свою частку на ринку, планує свій проектно-виробничий процес так, щоб товар залишався потенційно конкурентоспроможним не тільки у момент випуску, але й у момент появи на ринку. На мою думку, цьому треба приділяти більше уваги.

У складі економічних методів управління виділяють метод комплексних цільових програм. Це програми розвитку підприємства, а також програми, які координують розробку та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів.

На ВАТ «Полтавакондитер» розроблена і впроваджується комплексна цільова програма по вдосконаленню організації виробництва і модернізації підприємства. Вона передбачає закриття виробництва на території старої фабрики по вул. Спаській і перенесення цукеркового, борошняного і карамельного цехів на нову територію по вул. Маршала Бірюзова. Разом з цим проводиться установка нового обладнання та модернізація працюючого шляхом капітального ремонту обладнання, організація роботи складських і інших допоміжних служб на сучасному рівні, оптимізація чисельності працівників. Головна мета цієї програми - модернізація виробництва, скорочення виробничих витрат, а саме - зменшення споживання енергоресурсів, води, зменшення транспортних витрат, пов'язаних з переміщенням сировини і готової продукції зі старої фабрики на нову, підвищення продуктивності праці та якості готової продукції.

Ця програма вже впроваджується, але брак коштів через фінансову кризу уповільнює її темпи. Необхідно шукати додаткові джерела фінансування. Необхідність економії коштів не дає змоги підвищувати заробітну плату робітникам та купувати сировину і допоміжні матеріали найвищої якості. А це не кращим чином впливає на якість готової продукції. Розірвати це замкнене коло й покликана дана програма.

Ефективність реалізації плану чи КЦП залежить від механізму, що регулює систему економічних взаємовідносин на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Таким механізмом в умовах ринкової економіки є комерційний розрахунок.

Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової економіки: максимальній розкріпаченості економічних суб'єктів; повній їх відповідальності за підсумки господарської діяльності; конкуренції виробників товарів та послуг; вільному ціноутворенні; відмові держави від прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів; соціальній захищеності громадян. Інакше кажучи, необхідною умовою ефективного функціонування ринкового механізму регулювання економіки є наявність незалежних, самостійних суб'єктів ринкових відносин.

У національній економіці України застосовуються дві форми комерційного розрахунку: повний і внутрішній.

ВАТ «Полтавакондитер» перебуває на повному комерційному розрахунку. Це підприємство має статус юридичної особи, самостійний баланс, бухгалтерську і статистичну звітність, створює і витрачає фонди стимулювання працівників,

відкриває рахунки у банках, володіє правом незалежної господарської діяльності, тобто укладання угод, контрактів, договорів з будь-якою юридичною чи фізичною особою як суб'єктом ринкового господарювання.

Комерційний розрахунок повністю не виключає регулюючого впливу на господарську діяльність суб'єкта господарювання з боку держави або вищих щодо них управляючих систем. Таке регулювання здійснюється із застосуванням системи економічних регуляторів господарської діяльності. Ці економічні регулятори поділяють на загальнодержавні, місцеві і внутрішньосистемні.

До загальнодержавних регуляторів господарської діяльності відносять податки, кредити, регульовані ціни і тарифи, економічні пільги.

ВАТ «Полтавакондитер» сплачує всі прямі податки - податок на прибуток, на землю, на транспорт, на воду, на добавлену вартість. Підприємство також сплачує непрямий податок - митний збір за імпортні таропакувальні матеріали.

Важливим регулятором господарської діяльності є кредит. ВАТ «Полтавакондитер» користується короткостроковими кредитами у банку «Райфайзен Банк Аваль» - овердрафтом. Це короткостроковий кредит у межах встановленого ліміту, що надає можливість здійснювати розрахунки, коли коштів на поточному рахунку недостатньо. Національний банк України встановлює процентну ставку за кредитні ресурси, отже, визначає і основну частину процентної ставки на кредити, надані підприємствам комерційними банками. Останні визначають розміри процентів за кредит, виходячи з виплаченої Національному банку процентної ставки, швидкості обороту кредитних ресурсів, видів кредитів та ін. Отже, банки здійснюють таким чином цілеспрямований вплив на господарську діяльність підприємств та організацій, на їх ефективність.

Держава може також використовувати такий важіль економічного впливу на господарську діяльність, як регульовані ціни. На ВАТ «Полтавакондитер» в технологічному процесі використовується спирт, ціна на який регулюється державою.

Досить ефективним регулятором господарської діяльності є також економічні пільги, які встановлюються державою щодо сплати податків. ВАТ «Полтавакондитер» користується податковою пільгою щодо сплати податку в Пенсійний фонд з фонду заробітної плати інвалідів (4%).

До місцевих регуляторів відносять місцеві податки і збори. ВАТ «Полтавакондитер» сплачує податок з реклами, збір за право використання місцевої символіки, комунальний податок.

Реалізація організаційних відносин у системі відбувається застосуванням організаційно-розпорядчих методів управління, які ще називаються адміністративними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи управління» більш широке, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій органів влади і управління), а організаційно-розпорядчі методи охоплюють усю суть організаційної складової механізму управління.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління слід застосовувати з урахуванням вимог економічних законів. Тільки у цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу.

Організаційно-розпорядницькі методи базуються на об'єктивних законах організації спільної діяльності та управлінні нею, на природних потребах людей в упорядкованій взаємодії між собою. Їхньою метою є впорядкування функцій управління, обов'язків і прав працівників, регламентація їхньої діяльності.

Організаційно-розпорядницькі методи поділяються на три групи:

1. Організаційно-стабілізуючі методи, що встановлюють та визначають довгострокові зв'язки в системах управління між людьми і їхніми групами. На ВАТ «Полтавакондитер» розроблена структура управління, затверджений штат працівників, розроблені положення системи менеджменту якості, положення про виконавців, регламенти діяльності виробничих підрозділів. Зв'язки між людьми та підрозділами чітко відпрацьовані.

2. Розпорядницькі методи забезпечують оперативне управління сумісною діяльністю людей та підприємств і представлені у формі договорів, наказів, розпоряджень, інструкцій. Ці методи також широко застосовуються на даному підприємстві. При розробці таких документів зазначаються конкретні виконавці та терміни виконання.

3. Дисциплінарні методи призначені для підтримки стабільності організаційних зв'язків і відносин, а також відповідальності за визначену роботу. На підприємстві застосовується система заохочень та доган. За здійснення дисциплінарного проступку, тобто невиконання або погане виконання працівником своїх трудових обов'язків роботодавець має право застосувати наступні дисциплінарні покарання: зауваження, догана, звільнення за відповідними підставами.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість та колектив з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності і творчій активності, а також на соціальні й психологічні інтереси фірми та її персонал (роль і статус особистості, психологічний клімат, етика поведінки, спілкування та ін.). При цьому використовуються знання загальної і соціальної психології. Соціально-психологічні методи менеджменту поділяються на соціальні та психологічні.

На ВАТ «Полтавакондитер» застосовуються наступні соціальні методи для підвищення активності працівників: конкурси майстерності, присвоєння кваліфікаційних відмінностей, свята з приводу ювілеїв і успішного завершення великих ділових операцій, організація спортивних турнірів з футболу та шахів, моральне стимулювання працівників. Також встановлені норми відносин між працівниками фірми, правила внутрішнього розпорядку, виробничого етикету. На мою думку цю роботу треба розвивати і вдосконалювати. Необхідно виробити і неухильно дотримуватись єдиних цінностей для всього персоналу підприємства. Для цього треба проводити соціальні дослідження для виявлення проблем і напрямів впливу; соціальне планування або розробку конкретних способів впливу на людей; соціальне регулювання або розв'язання виявлених проблем і реалізацію визначених способів впливу на людей

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників підприємства і встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату. На ВАТ «Полтавакондитер» прагнуть до гуманізації праці - ліквідації монотонності. Приміщення і устаткування забарвлюють у різні кольори. В обідню перерву можна запропонувати використовувати спеціально підібрану музику для кращого відпочинку працівників. Також необхідно організувати у виробничих підрозділах кімнати психологічного відпочинку, а групи працівників комплектувати за критерієм психологічної сумісності. Треба також розвивати творчість, ініціативу і самостійність робітників, створювати умови для задоволення їх професійних інтересів, підвищення творчого змісту праці. Важливе значення має також установлення нормальних взаємовідносин між керівниками і підлеглими.

Важливе значення має таке поняття як «стиль керівництва». Він виявляється в управлінській діяльності керівника під час налагодження стосунків між керівником і підлеглим. Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб в даний проміжок часу, в даному місці і для даної групи працівників підібрати такий комплекс управлінських дій, який забезпечить максимальну ефективність роботи групи. При цьому на об'єктивну необхідність вибору методів керівництва того чи іншого типу накладаються суб'єктивні навички ділового спілкування. Все це утворює своєрідний характер ділового спілкування з підлеглими, який і називається стилем керівництва. Стиль керівництва регламентується особистими рисами керівника, менеджера. У процесі трудової діяльності формується виключно індивідуальний тип керівника.

Визначення літературних джерел дає змогу уточнити сутність поняття «стиль керівництва».

Стиль керівництва - це стиль поведінки керівника щодо своїх підлеглих, який змінюється залежно від ситуації, охоплює суб'єктивно-психологічні характеристики керівника і є спрямованим на досягнення поставлених завдань. Поведінка - сукупність дій і вчинків, спосіб життя, певні дії, уміння поводити себе відповідно до встановлених правил [5].

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва:

- авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;

- демократичний. Основні його ознаки -- колегіальність, заохочення ініціативи, участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень тощо;

- ліберальний. В основі його -- відмова від прямого керування, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи.

Стиль керівництва на ВАТ «Полтавакондитер» має риси авторитарності. Ухвалення всіх рішень здійснюється керівником, чітко окреслені “межі компетентності”, тобто жорстку визначені ранги керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю підприємства. Ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговоренню -- їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально при невдачах виникає феномен “перекладання” відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Це породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Для більшості підлеглих при отриманні розпоряджень від менеджера велике значення мають такі фактори, як тон, манера поведінки керівника, конкретні слова. Неприпустимо допускати грубий тон, лайливі слова при спілкуванні з підлеглими, що на даному підприємстві трапляється.

Необхідно демократизувати стиль керівництва. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них. Поведінка керівника, його вміння керувати підлеглими створює здоровий клімат в колективі, сприяє розвиткові творчої ініціативи працівників, що в кінцевому результаті дає не менший виробничий ефект, ніж автоматизація праці.

управління підприємство організаційний правовий

Розділ 3. Основні напрями вдосконалення організації управління ВАТ «Полтавакондитер»

Глобальний характер розвитку економіки і торгівлі, надаючи великі можливості, робить більш жорсткими вимоги до підприємств. Тільки при достатній конкурентоздатності підприємство може стабільно існувати і функціонувати в умовах конкуренції і отримувати дохід. Тому підвищення ефективності діяльності підприємства і забезпечення його конкурентоздатності в умовах ринкових відносин повинно бути пріоритетом у діяльності менеджменту підприємства.

Для організації ефективної господарської діяльності підприємств різних форм власності необхідно визначити свою стратегію (стратегічні цілі, завдання) та тактику. Стратегічні завдання підприємств повинні визначати напрями їх діяльності на перспективу: вдосконалення продукції, забезпечення результативності у технології, зниження собівартості, підвищення якості, досягнення ефективності при низьких витратах виробництва, забезпечення достатньої рентабельності, визначення конкретних параметрів досягнення результату. Стратегія підприємств передбачає створення комплексної системи заходів,спрямованих на досягнення перспективних параметрів ефективності, реалізацію головної мети підприємств.

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

Проаналізувавши господарську діяльність ВАТ «Полтавакондитер» ми можемо зробити висновок, що підприємство ліквідне, фінансово стабільне, фінансово незалежне та рентабельне. Одержаний прибуток говорить про достатньо ефективну роботу підприємства. Але при реалізації деяких заходів воно може мати вищий рівень прибутковості за рахунок використання внутрішніх резервів (подальше вдосконалення структури та асортименту продукції, підвищення ефективності управління собівартістю). До цих заходів відносяться збільшення обсягу виробництва продукції до рівня максимального платоспроможного попиту, зниження собівартості шляхом підвищення використання виробничих ресурсів (зростанням продуктивності праці, зниження фондомісткості і матеріаломісткості продукції, поліпшення використання природних ресурсів).

Підприємство ВАТ «Полтавакондитер» має суттєвий потенціал щодо нарощування прибутку від реалізації при збільшенні обсягу виробництва (при незмінних економічно-господарських умовах). Є резерви в ступені використання обладнання, що зараз складає 90%. Подальша модернізація обладнання дозволить також розширити і урізноманітнити асортимент продукції. Сучасні технологічні лінії є більш економічними з точки зору використання джерел енергії, що сприятиме зниженню собівартості продукції.

Також необхідно прискорити обертання ресурсів і скоротити період їх обороту. Збільшення числа оборотів можливе шляхом скорочення періоду виробництва або скорочення періоду обігу. Скорочення періоду виробництва потребує вдосконалення технології, модернізації і автоматизації виробництва. Скорочення періоду обігу потребує більш ефективного і раціонального використання ресурсів, прискорення документообороту і розрахунків. Чим швидше обертаються ресурси підприємства, тим менший обсяг їх потрібен для здійснення операційної діяльності і тим ефективніше діяльність підприємства. Також необхідно приділити увагу створенню оптимальних виробничих запасів, що забезпечують економію оборотного капіталу.

Аналіз власного капіталу підприємства показує, що підприємство має широкі можливості залучення додаткових позикових засобів без ризику втрати фінансової стійкості ( коефіцієнт незалежності >0,5).

Також для підвищення ефективності діяльності потрібно збільшити рівень конкурентоспроможності, тобто зменшити собівартість та підвищити якість продукції, широке застосування маркетингу, відповідність продукції сучасним стандартам якості за рахунок проведення сертифікації. Для збільшення оборотів виробничої діяльності потрібно впровадити інноваційні методи виробництва, а також провадити новітні технології та модернізувати устаткування, також створення сучасних систем фінансового менеджменту на основі модернізації бухгалтерського обліку, фінансового аналізу та управління витратами.

Необхідно приділяти першочергову увагу реалізації і збуту продукції, збільшенню доходів та поліпшенню фінансового стану. Якщо прагнути до збільшення прибутку тільки за рахунок зниження витрат виробництва, то рано чи пізно підприємство піде з бізнесу, оскільки зниження рівня виробничих видатків має свою межу навіть при використанні всіх можливостей. Тому треба йти по шляху збільшення доходів за рахунок збільшення обсягів продажів. Однак зробити це можливо тільки в тому випадку, коли знати, що ж конкретно хвилює споживача, тобто необхідно проводити маркетингові дослідження, причому треба додержуватись тактики постійних покращень навіть виробів, що давно випускаються. На наш погляд, саме це дозволить підприємству забезпечити постійний ріст обсягів продажів та доходів. А збільшення обсягів продажів передбачає ріст обсягів виробництва, що забезпечується з одного боку за рахунок підвищення продуктивності праці, а з другого - за допомогою залучення додаткових засобів виробництва.

Кондитерський ринок має свою специфіку. Крім впливу загальноекономічних факторів (тарифи на перевозки, електроенергія, зміни в податковій системі), кондитери також знаходяться в залежності від світових цін на какао-боби, горіхи, кокосовий жир та інші інгредієнти, що не виробляються в Україні. В останні роки імпортна сировина подорожчала в 4 рази, а ціни на кондитерські вироби зросли в 2-2,5 рази. Підприємству важко утримувати структуру асортименту в таких умовах. Воно вимушено зсувати асортимент в сторону більш дешевих виробів, тобто більш доступних населенню. В даний час пріоритет за продукцією довгострокового терміну зберігання, с високими смаковими властивостями і відносно недорогою ціною.

На нашу думку, ВАТ «Полтавакондитер» потрібно розширяти свій асортимент для збільшення попиту на продукцію. Також потрібно розширювати ринок збуту продукції, вкладати контракти з країнами де наша продукція ще не представлена.

Крім того, на підприємстві необхідно розвивати добре налагоджену систему дистриб'юторства. Офіційні дистриб'ютори повинні займатись реалізацією продукції.

Ми вважаємо, що впровадження цих заходів допоможе підприємству побудувати таку систему господарювання, яка відповідала б його внутрішнім можливостям виробляти високоякісну продукцію у відповідності з вимогами ринку і реалізовувати її, забезпечити достатню рентабельність а також збільшити доходи підприємства.

3.2 Напрями підвищення ефективності діяльності підприємств у світі та можливість використання світового досвіду на даному підприємстві

Світове виробництво кондитерських виробів досягло зрілості свого розвитку у багатьох частинах світу. У таких країнах, як США, Великобританія, Німеччина, Бельгія ринки з багатьма визнаними торговими марками близькі до насичення. В країнах же, що розвиваються кондитерська промисловість тільки набирає свої обороти. До регіонів, ринки яких за прогнозами різко збільшаться, відносяться: Китай, країни Латинської Америки, Східноєвропейські країни.

Світовий ринок кондитерських виробів характеризується великою концентрацією основного виробництва. В діяльності провідних компаній галузі на світовому ринку проявляється характерна эпосі глобалізації тенденція до їх злиття, утворення транснаціональних корпорацій.

Як видно з таблиці 3.2.1 крупними імпортерами кондитерських виробів у світі визнані США, Німеччина, Франція, а експортерами - Великобританія, Іспанія, Нідерланди, Бельгія, Італія.

Таблиця 3.2.1

Найбільші виробники кондитерських виробів

Аналіз практики та досвіду господарювання успішних зарубіжних фірм та компаній показав, що багато хто з них дотримується наступних принципів:

- постійної адаптації до змін навколишнього середовища в політиці, економіці, суспільстві та технологіях;

- встановлення стратегії по випуску кондитерської продукції. В даному випадку мова йде про те, що при виборі асортименту продукції треба виходити не тільки з попиту. Необхідно виявити загальні операції по виготовленню різних продуктів, що виробляються на підприємстві, встановити можливості загальних каналів доведення продукції до споживачів і т. ін. Такий підхід дозволяє знизити витрати виробництва та збуту продукції, з максимальною вигодою використовувати виробничі та складські площі;

- прийняття рішень виходячи з можливостей підприємства. До останніх відносяться наступні:

1. Людські ресурси - вміння, знання та професійний досвід працюючих. Вони повинні оцінюватись з позиції їх здібностей сприйняти та реалізувати вимоги споживачів і технологічні закони виготовлення кондитерської продукції.

2. Матеріальні фактори виробництва - обладнання, будівлі, сировина, матеріали, паливо і т. ін. Вони повинні оцінюватись з точки зору їх технічного стану, рівня розвитку і використання, форми власності.

3. Технологічні та організаційні ресурси - передові технології, патенти і ліцензії, рівень прогресивності організації виробництва та праці на підприємстві.

На успішних підприємствах у світі надається перевага командній структурі управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою 'команди' робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі, у тому числі і на ВАТ «Полтавакондитер». Вона дає змогу одержати необхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії 'Гуд'їр', яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими. Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. Фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають.

Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу.

У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. При такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрішньо змінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітників, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного.

При традиційному підході до організації постачання матеріалами, сировиною зазвичай виходять з пошуку постачальників, у яких все це можна придбати за більш низькими цінами. З метою зниження цін виробники прагнуть заставити постачальників конкурувати між собою. Успішна фірма «Mars» робить це дещо інакше. Вона налагоджує довгострокові відносини з кількома постачальниками, створюючи для них так би мовити гарантований ринок, аналог системи довгострокової контрактації, де конкуренція не являється всеохватною. Вона тільки один з елементів перерозподілу ресурсів або долі заказу на користь найбільш ефективних субпідрядчиків, що забезпечують одночасно високу якість, ритмічність поставок, гнучкість виробництва і низький рівень витрат.

Іншими словами, постачальники і субпідрядники розглядаються ведучими фірмами як виробничі підрозділи свого підприємства. Це дозволяє фірмам перейти до постачання сировиною, матеріалами по системі «точно і в потрібний час». Результатом же являється зменшення числа складських приміщень, а головне - скорочення мінімуму обсягу виробничих запасів, яке повинно відбуватись як у виробника, так і у споживача. Це означає, що підприємство повинне надати допомогу своїм постачальникам у вдосконаленні технології або організації виробництва.

Новий підхід до рішення проблем є також в тому, щоб вдосконалення у виробництві здійснювались постійно. Це положення в рівній мірі може бути віднесене як до планування виробничої програми, так і до тактики ведення інноваційного процесу. В процвітаючих компаніях кондитерської галузі щорічно виробляється тільки те, що необхідно для випуску готової продукції у відповідності зі встановленими термінами.

Дуже важливо звернути увагу на те, що основну частину вигод в області продуктивності праці і якості продукції можна отримати, не вдаючись, як це прийнято, до закупки і впровадження техніки (зазвичай дорогої), що в дійсно тільки збільшує загальні витрати виробництва.

Судячи з досвіду роботи успішних компаній, перш ніж впроваджувати нову техніку і технологію, здійснюють перебудову методів організації і управління виробництвом, вводять нове управлінське мислення на всіх рівнях, щоб технологічна модернізація обернулась не збитками, а одночасним підвищенням якості, ефективності, гнучкості виробництва.

Як свідчить світовий досвід діяльності підприємств у кондитерській галузі, велике значення для підвищення ефективності діяльності має додержання наступних принципів:

- постійна взаємоув'язка обсягів продаж та грошових надходжень. Основна увага повинна звертатись на скорочення термінів надходження грошових коштів, оскільки це веде до зменшення величини оборотних засобів.

- систематичне проведення аналізу номенклатури та асортименту продукції, що випускається. Такий аналіз необхідний з позиції отримання прибутку і необхідної величини оборотных коштів, тобто, оптимальної структури номенклатури і асортименту. Критерієм оптимізації повинні стати максимізація прибутку і мінімізація величини оборотних коштів.

- розосереджування ризику як умова виживання підприємства. Мова йде про те, що підприємство з метою виживання, особливо в період несприятливої кон'юнктури ринку, повинно зосередити свої дії не на одному продукту, а на декількох, і не на одному ринку, а на декількох.

Дослідження, що проводяться в крупних компаніях показують важливість відповідності статусу і призначення підприємства його внутрішнім можливостям (виробничому і ресурсному потенціалу). Це досягається за допомогою реструктуризації підприємства, направленої на ліквідацію збиткових виробництв, заміну непрогресивних технологічних процесів на інноваційні і ресурсозберігаючі і т. ін. ЇЇ результатом повинно стати зменшення витрат виробництва і реалізація продукції. Реструктуризацію можна проводити:

- в області виробництва;

- в області комерційної діяльності;

- в області фінансової діяльності.

В даному випадку слід зазначити, що підприємство ВАТ «Полтавакондитер» акціонерна компанія. І в процесі створення, і в період функціонування акціонерне товариство зацікавлене у високому рейтингу як всередині країни, так і зовні, що обумовлюється перш за все необхідністю розширення кола акціонерів, отримання кредитів та підтримання високої ціни акцій на фондовому ринку.

Реструктуризація, как свідчить практика, для свого здійснення потребує певних ресурсів для проведення в життя виробничої моделі

Таким чином, підвищення ефективності підприємства, а значить і його конкурентоздатності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно виявляється більш прибутковим, ніж його головні конкуренти.

Це одночасно припускає, що підприємство займає міцне становище на ринку. Однак воно знаходиться у постійному русі і розвитку. Розвиток у свою чергу залежить від змін в умовах виробництва товарів та їх реалізації, що проявляється у виникненні нових, більш прогресивних технологій виробництва товарів, появі нових конкурентів, зміні смаків та бажань споживачів, рості або падінні попиту на продукцію, що випускається підприємством, зміні економічних та політичних умов розвитку виробництва і реалізації продукції.

Важливе значення має також мотивація працівників. Одним з факторів мотивації є просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підприємством, а деякі навіть фінансують його.

Таким чином, урахування світового досвіду діяльності кондитерських підприємств і слідування даним принципам, на наш погляд, допоможе підприємству ВАТ «Полтавакондитер» підвищити свою ефективність.

3.3 Методи вдосконалення організації процесу управління підприємством в ринкових умовах господарювання

Орієнтація діяльності підприємства на досягнення світових стандартів якості продукції та конкурентоздатності самого підприємства в умовах транскордонного співробітництва, передбачає удосконалення форм і методів управління його виробництвом.

Удосконалення управління підприємством має відбуватися за такими основними напрямами:

- удосконалення організаційної структури управління підприємством;

- оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства;

- удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами;

- підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві;

- поліпшення якості вироблюваної продукції.

Удосконалення організаційної структури підприємства означає насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності управлінського апарату, а також чисельності працівників виробничих підрозділів згідно з діючими нормативами.

Поліпшити систему планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства можна за допомогою широкого і всебічного впровадження обчислювальної техніки, розвитку комп'ютерних мереж зв'язку, застосування сучасних програмних засобів: технологій управління та інформаційних технологій. Насамперед це стосується системи організації фінансового менеджменту, управління фінансовими потоками та витратами.

Удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами означає раціональне використання всіх видів матеріальних ресурсів, застосування енергозберігаючих технологій, регулювання виробничих запасів згідно з прогресивними нормами.

Проаналізувавши організацію управління на ВАТ «Полтавакондитер» в розділі 2.3, можна визначити основні недоліки на ВАТ «Полтавакондитер», а також визначити методи вдосконалення організації процесу управління.

1. На ВАТ «Полтавакондитер» функціонує лінійно-функціональна структура управління, яка не спроможна пристосуватися до мінливого ринкового середовища. У ній надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Подолати цю ваду можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою 'команди' робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту. Обмежити кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі.

2. На підприємстві існує недотримання деяких з основних принципів управління підприємством. Таких як демократизм, єдиноначаліє і колегіальність, спів- відношення прав і відповідальності. Для успішного керівництва потрібно враховувати думку керівників підрозділів при виробленні рішень, більше поєднувати централізоване керівництво та самоуправління для прийняття рішень на місцях у відповідності з розпорядженнями менеджера, залучення працівників до участі в управління, використання їх думок і пропозицій для покращення роботи організації. Необхідне чітке дотримання співвідношення прав, обов'язків і відповідальності - щоб працівник отримував не тільки завдання, а й засоби для його виконання.

3. Необхідно підвищити рівень еластичності підприємства. Цьому сприятиме створення в компанії групи розвитку, ротація кадрів, резервування і страхування ключових елементів компанії.

Більше приділяти уваги розробленню і впровадженню у виробництво комплексних цільових програм. Структура КЦП повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.

У кожній програмі повинні бути відображені:

- стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

- головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

- система цілей та основних завдань програми;

- цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;

- шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

- організаційно-виконавча структура;

- дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про строки її здійснення;

- оцінка ефективності результатів реалізації програми.

4. Головним методом управління на ВАТ «Полтавакондитер» є адміністративний

метод управління - це методи прямого впливу, що носять директивний, обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Тобто цей метод вбиває в кожному працівнику ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну, що є досить важливим для розвитку конкурентоспроможної організації. Для успішної роботи «Полтавакондитер» в умовах становлення ринкових відносин насамперед слід активізувати соціальну активність кожного працівника - ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти, управляючи інтересами і через інтереси. Здійсненню цього сприяють соціальні та психологічні методи управління, які забезпечують реальні умови для функціонування організації в сучасних умовах.

5. Стиль керівництва на ВАТ «Полтавакондитер» є авторитарним, тобто всі рішення ухвалюються одноосібно керівником. Структура влади будується як гранично жорстка, вертикально-ієрархічна. Для подолання цього недоліку потрібно змінити стиль керівництва з авторитарного на демократичний, тобто прийняття рішень здійснюється колегіально. При демократичному стилі співробітники - це не просто виконавці чужих рішень, а люди, які мають власні цінності та інтереси.

6. Поширене використання інформаційних технологій і систем стає запорукою вдалого управління підприємствами. Використання сучасних електронних обчислювальних машин, периферійної техніки, засобів (каналів) зв'язку для збирання, обробки і передачі інформації користувачам, істотно впливає на методи виконання функцій управління виробництвом, створює умови для більш оперативного і якісного їх здійснення. Все це сприяє удосконаленню управління об'єктом у цілому і його структурними ланками.

На нашу думку, якщо на ВАТ «Полтавакондитер» реорганізувати процес управління, спираючись на вище наведені методи вдосконалення, то можливість прискорення розвитку конкурентоспроможності в ринкових умовах господарювання стає більш реальною, ніж при існуючій системі організації управління підприємством.

Висновки

На підставі проведеного дипломного дослідження можна зробити наступні висновки. При проведенні аналізу наданих матеріалів були виявлені такі позитивні сторони господарської діяльності.

1. Підприємство ліквідне, фінансово стабільне, фінансово незалежне та рентабельне. Одержаний прибуток говорить про достатньо ефективну роботу підприємства.

2. Виробничi потужностi в цiлому задовiльняють потреби пiдприємства, ступiнь використання обладнання в середньому складає 90%.

3. На підприємстві додержуються політики формування мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності засобів підприємства.

4. Власний капітал виріс за останні роки, також виросли необоротні активи та власні оборотні кошти.

5. Спостерігається збільшення всіх елементів операційних витрат. Це пов'язано зі збільшенням обсягу виробленої і реалізованої продукції.

6. Підприємство ВАТ «Полтавакондитер» має суттєвий потенціал щодо нарощування прибутку від реалізації при збільшенні обсягу виробництва. Аналіз власного капіталу підприємства показує, що підприємство має широкі можливості залучення додаткових позикових засобів без ризику втрати фінансової стійкості.

7. Підприємство за всіма показниками є рентабельне, а динаміка рентабельності є прогресивною за звітні роки. Це означає, що підприємство динамічно розвивається.

При аналізі господарської діяльності були виявлені наступні негативні моменти.

1. Немає перспективного плану розвитку підприємства.

2. На підприємстві застаріле обладнання, досить стійкий асортимент та застарілі технології виробництва продукції.

3. Недостатня конкурентоспроможність продукції порівняно з продукцією конкурентів.

4. Є намагання знизити собівартість продукції за рахунок використання більш дешевої, менш якісної сировини, що веде до погіршення якості готової продукції.

5. Є недоліки в роботі маркетингової служби підприємства, продукція слабо просувається на нові ринки збуту.

В результаті аналізу організації управління на підприємстві виявлені наступні позитивні сторони.

1. Організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту, структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях, структура, прийнята на даному підприємстві, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

2. На підприємстві застосовуються економічні, організаційно-розпорядчі, соціальні та психологічні методи управління.

3. При дослідженні ефективності процесу управління на ВАТ «Полтавакондитер» можна загалом ефективність управління оцінити як задовільну. Обсяг продажу продукції, прибуток, продуктивність праці за аналізований період зросли. Умови праці поліпшуються. Робочі місця керівників оснащені сучасними засобами оргтехніки. Персонал має високу кваліфікацію, існує стабільність кадрів, оперативність управління.

Негативні моменти в організації управління наступні.

1. Не приділяється достатня увага стратегічному плануванню на вищих рівнях управління, переважають функції оперативного управління.

2. Не здійснюється системна оцінка керівних кадрів з урахуванням комплексних результатів їх праці.

3. На підприємстві спостерігається недотримання деяких основних принципів управління підприємством. Це - гуманізм, демократизм, науковість, диференціація, зворотній зв'язок.

4. На ВАТ «Полтавакондитер» функціонує лінійно-функціональна структура управління, яка не спроможна пристосуватися до мінливого ринкового середовища. Бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

5. За головний стиль керівництва на підприємстві було обрано авторитарний стиль, тобто всі рішення ухвалюються одноосібно керівником. Структура влади будується як гранично жорстка, вертикально-ієрархічна. Рішення, ухвалені на верхніх поверхах ієрархії, надходять вниз у вигляді директив, які не підлягають обговоренню, їх належить незаперечно виконувати.

6. Недостатня мотивація персоналу. Необхідно підвищити соціальну активність колективу.

Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації та підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Удосконалення управління виробництвом дозволяє якісно приймати управлінські рішення, підвищувати оперативність у вирішенні виробничо-господарських завдань.

В даній дипломній роботі ми розглянули можливі аспекти підвищення ефективності управління виробництвом на підприємстві і можемо вважати, що запропоновані шляхи вдосконалення будуть втілені в життя і дійсно допоможуть покращити організацію управління ВАТ «Полтавакондитер».

Рекомендації

Проаналізувавши організацію управління підприємством ВАТ «Полтава-кондитер» ми можемо дати наступні рекомендації по підвищенню ефективності діяльності підприємства і вдосконаленню процесу управління.

1. Підвищення ефективності діяльності підприємства і забезпечення його конкурентоздатності в умовах ринкових відносин повинно бути пріоритетом у діяльності менеджменту підприємства. Цьому сприятиме запровадження наступних заходів:

- збільшення обсягу виробництва продукції до рівня максимального платоспроможного попиту, зниження собівартості шляхом підвищення використання виробничих ресурсів (зростання продуктивності праці, зниження фондомісткості і матеріаломісткості продукції, поліпшення використання природних ресурсів);

- підвищити ступінь використання обладнання, провести його модернізацію, що дозволить розширити і урізноманітнити асортимент продукції, а також сприятиме зниженню собівартості продукції завдяки тому, що сучасні технологічні лінії є більш економічними з точки зору використання джерел енергії;

- прискорення обертання ресурсів і скорочення періоду їх обороту;

- залучення додаткових коштів для збільшення обсягів виробництва;

- проаналізувати структуру продукції, її рентабельність і ринковий попит для виявлення видів, що дозволяють отримати максимальний прибуток;

- збути залишки нереалізованої продукції, а також сировини та пакувальних матеріалів, що не будуть використовуватись у виробництві (широко застосовуючи рекламу, систему знижок і т. ін..);

- забезпечення відповідності продукції сучасним стандартам якості за рахунок проведення сертифікації;

- налагодження та розвиток системи дистриб'юторства, розширення ринку збуту продукції.

2. Необхідно реорганізувати існуючу систему управління, сформувати замість лінійно-функціональної - командну структуру, що сприятиме швидшому вирішенню питань щодо виробництва та збуту. Вона з'являється, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою 'команди' робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

3. Необхідно впровадити в керівництво принципи демократизму, гуманності, науковості та принципу зворотного зв'язку. Завдання менеджера - знайти їм розумне застосування, а головне - правильно співвіднести між собою, розглядаючи їх як цілісну систему. Головна увага в управлінні повинна спрямовуватись на людей як носіїв інтелекту.

4. Необхідно здійснювати системну оцінку керівних кадрів з урахуванням комплексних результатів їх праці.

5. Необхідно підвищити рівень еластичності підприємства. Цьому сприятиме створення в компанії групи розвитку, ротація кадрів, резервування і страхування ключових елементів компанії.

6. Пріоритетним напрямком вдосконалення управління на підприємстві повинно бути розроблення і впровадження в життя комплексних цільових програм. Структура КЦП повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності діяльності.

7. Необхідно перейти до постачання сировини і матеріалів на підприємство по системі «точно і в потрібний час». Результатом такої системи являється зменшення числа складських приміщень, а головне - скорочення мінімуму обсягу виробничих запасів, яке відбувається як у виробника, так і споживача.

8. Для вдосконалення управління підприємством необхідно впроваджувати інноваційні технології, використовувати сучасні електронні обчислювальні машини, засоби зв'язку для збирання, обробки і передачі інформації користувачам, що істотно впливає на методи виконання функцій управління виробництвом, створює умови для більш оперативного і якісного їх здійснення. Все це сприяє удосконаленню управління об'єктом у цілому і його структурними ланками.

9. Приділяти більшу увагу мотивації працівників. Перейти від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Підвищувати кваліфікацію персоналу до рівня міжнародних стандартів шляхом навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах.

10. Змінити стиль керівництва з авторитарного на демократичний, при цьому стилі зростає ініціативність співробітників, кількість творчих нестандартних рішень, поліпшується моральний клімат та загальна задоволеність співробітників організацією.

Таким чином, впровадження в життя цих заходів, на мою думку, сприятиме підвищенню ефективності господарської діяльності підприємства та вдосконаленню організації процесу управління в ринкових умовах господарювання.

Перелік літератури:

1. Конституція України. - К.:Юридична література,1996. - 50 с.

2. «Господарський Кодекс України/ від 24.07.2009.»

3. Закон України «Про власність» // Відомості Верховної Ради України. Документ 697-12 вiд 20.06.2007.

4. Закон України «Про режим іноземного інвестування» // Відомості Верховної Ради України, 1996, N 19, ст. 80 .

5. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» // Відомості Верховної Ради УРСР, 1991, N 29, ст. 377 ).

6. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» // Відомості Верховної Ради України , 1992, N 31, ст.440.

7. Закон України «Про підприємництво» // Закони України. - К.:1996.

8. Закон України «Про підприємства в Україні» від 27.03.1991 р. // Відомості Верховної Ради. - 1991. - №49. - 272 с.

9. Декрет Кабінету Міністрів України «Про місцеві податки і збори» // Відомості Верховної Ради України, 1993, N 30, ст.336.

10. Великий тлумачний словник сучасної української мови онлайн. Баз. на 2-ому виданні ВТС СУМ / Голов. ред. В.Т. Бусел, редактори-лексикографи: В.Т. Бусел, М.Д. Василега-Дерибас, О.В. Дмитрієв, Г.В. Латник, Г.В. Степенко. - К.: Ірпінь: ВТФ 'Перун', 2005. - 1728 с.

11. Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416с.

12. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.

13. Гальчинський А.С. та ін. Основи економічної теорії. -- К., Вища школа, 1995.

14. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998. - 80с.

15. Дідковська Л.Г., Гордієнко П.Г. Менеджмент: Навч. Посібник. - К.: Алерта, КНТ, 2007. - 516 с.

16. Економічна енциклопедія. Т. 3 / Під ред. А. Гаврилишина та ін.- К.:Академія, 2002. - 472 с.

17. Економічна теорія. Мікроекономіка: Навчальний посібник. К., Заповіт, 1997.

18. Керівництво організацією: Навч. посібник / О.Є. Кузьмін, Н.Т. Мала, О.Г. Мельник, І.С. Процик. - Львів: Вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2008. - 50 с.

19. Курочкин А.С. Управление предприятием. Уч. Пособие. - К.: МАУП, 1998 - 140 с.

20. Курочкин А.С. Организация производства. Консп. Лекций. - К.: ИАУП, 1997 - 114 с.

21. Макконнелл Кэмбелл P., Брю Стекли Л. Экономика / Пер. с англ. -- М., Республика, 1992.

22. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1995 - 569с.

23. Менеджмент: підручник для студентів вузів / ред..Федоренко. - К.: Алерта, 2008 - 652 с.

24. Менеджмент: навч посібник для студентів вузів / ред.Г. В. Щокін - К.: МАУП, 2007 - 452 с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 1998. - 704с.

26. Мізюк М.Б. Системні основи теорії та інструментарій менеджменту підприємства: Монографія. - М., 2000. - 160 с.

27. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

28. Основи економічної теорії: Навч.посібник. - К., 2001.

29. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. М., Дело,1992.

30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс,1999. - 256 c.

31. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. - 2-ге вид., перероб і доп. - Тернопіль: Карт-бланш, 2003.- 490с.

32. Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур» //Проблеми теорії і практики управління. - 1994.

33. Ройтман А.Б., Толок В.А. Наука управления. Специальные главы современного менеджмента. - Киев - Запорожье, 2001.

34. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г. В. Савицкая. - Минск: ООО «Новое знание», 2001.

35. Управление качеством продукции предприятия, Мн: ООО «Аскет», 2005г.

36. Федулова Л.І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні. - К.: Фенікс, 2005. - 240 с.

37. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512с.

38. Интернет-сайт www.dominic.com.ua.