Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО "ВАРЗ–400"

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы обучения и развития персонала организации
• 1.1 Основы обучения персонала в системе управления персоналом
• 1.2 Методы развития персонала организации
• 1.3 Программы развития персонала организации
• Глава 2. Анализ и оценка управления персоналом организации на примере ОАО ВАРЗ - 400'
• 2.1 Характеристика организации
• 2.2 Анализ и оценка системы обучения персонала организации
• 2.3 Пути повышения системы обучения и развития персонала
• Заключение
• Библиография
• IV. Интернет - ресурсы
• 48. Официальный сайт ОАО 'ВАРЗ - 400':
• Приложения

Введение

В последние тридцать лет все возрастающее значение имеет развитие персонала для организации. Заметное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Например, для такой компании, как 'Дженерал моторc', эта статья расхода составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимость обучения и развития персонала в современных условиях, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Основные причины возрастающей роли развития персонала следующие:

· возрастание роли человека на всех уровнях организации;

· инновационная способность, творчество, риск становятся необходимыми компонентами практики управления усложнение самого менеджмента;

· увеличение конкуренции и потребности в снижении издержек.

Цель дипломной работы заключается в закреплении, углублении и специализации знаний и навыков в области экономики и менеджмента путем самостоятельного решения реальных организационных, экономических и управленческих проблем по организации обучения и развития персонала.

В работе поставлены и решены следующие задачи:

систематизировать, закрепить и углубить теоретические знания по обучению и развитию персонала в системе управления предприятием;

определить методы развития персонала организации;

приведены программы развития персонала организации;

охарактеризовать ОАО 'ВАРЗ - 400';

оценить систему управления персоналом;

проанализировать систему обучения и развития персонала;

предложить пути совершенствования системы обучения и развития персонала.

Объектом дипломной работы выступает ОАО 'Внуковский авиаремонтный завод - 400', предметом - организация системы обучения и развития персонала.

Теоретическая основа исследования - фундаментальные труды в области управления персоналом, статистические данные и отчетность компании.

персонал обучение система программа

Структура дипломной работы соответствует цели и задачам исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении раскрыта актуальность темы, цель и задачи, объект и предмет работы, теоретическая основа исследования.

В первой главе раскрыты теоретические подходы к организацию и развитию персонала.

Во второй главе проводится анализ предприятия и оценки системы управления персоналом.

В третьей главе даны предложения и совершенствования системы организации и развития персонала.

В заключении обобщены выводы и предложения.

Глава 1. Теоретические основы обучения и развития персонала организации

1.1 Основы обучения персонала в системе управления персоналом

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности. Для этого в организациях должны быть определены методы управленческого воздействия, а также постоянно проводиться различные мероприятия, имеющие своей целью организацию труда персонала, обучение новых работников и повышение квалификации работающих Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации. //Управление персоналом, 2009, №18. - С. 7-9. . В свою очередь по результатам обучения работников следует проводить периодическую оценку деловых качеств и результатов труда работников, результатом которой должен быть профессиональный и служебный рост сотрудников. В организации следует выработать четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период. //Управление персоналом, 2009, №12. - С. 4.

Работая в организации, человек постоянно должен совершенствовать свое образование, обучаясь как теоретическим основам профессии, так и приобретая практические навыки. Через обучение персонала происходит развитие его трудового потенциала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / Под общей ред. С.Р. Филоновича. - М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2004. - 690 с. - С. 138. . Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов (пока главным образом в крупных городах), не оснащенные компьютерной и оргтехникой. Рабочие места также оснащаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов Попов В.Л. Процесс обучения действия действием. // 'Управление персоналом', 2010, N 2. - С. 6. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред.В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с. - С. 100. .

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и формирования управленческого персонала, адаптации персонала на предприятии, внедрения нововведений и овладения знаниями, необходимыми для понимания и решения различного круга проблем, возникающих в процессе производства Щенников С.А. Управление знаниями: инструмент и зеркало трансформации бизнес-образования // Бизнес-образование. - 2008. N 1 (24). - С. 112 - 134. .

С точки зрения работника он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, находящиеся вне сферы его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. В уже упоминавшейся нами теории 'человеческого капитала' ценность сотрудника компании определяет величина финансовых средств, выделяемых для повышения его квалификации, а возможность непрерывного обучения является мотивирующим фактором для работника Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия: Учеб. пособие. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2008. - 117 с. - С. 102. .

Виды обучения.

Различают три основных вида обучения Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный. //Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2009, № 11. - С. 5. .

1. Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.

Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации (без отрыва от производства), т.е. в процессе работы; вне организации (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной литературы или путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения.

2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи ростом профессиональных требований или повышением в должности. Примером повышения квалификации являются курсы (институт) профессиональных бухгалтеров, готовящий специалистов по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту в течение нескольких месяцев. По окончании подобных курсов и сдачи экзаменов специалисты получают аттестат Министерства финансов РФ, дающий право заниматься подобной деятельностью на профессиональной основе.

3. Переподготовка кадров - обучение персонала организации с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как обучение на специальных курсах.

Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 1.1 Кибанов А. Концепция и виды обучения персонала. //Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, № 9. - С. 13. .

Высокую эффективность в плане обучения управленческих кадров и специалистов играют бизнес-тренинги, проводимые различными тренинг-центрами. Тренинг-центры занимаются разработкой принципиально новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинг-программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.

Таблица 1.1.

Методы обучения персонала

N	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	2	3
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Целью этих программ является комплексное развитие компании и повышение ее конкурентоспособности, быстрое и качественное повышение эффективности работы руководителей и сотрудников всех уровней, улучшение взаимодействия между подразделениями и разрешения конфликтных ситуаций.

Одним из главных преимуществ тренинг-программ является принцип комплексности предлагаемых услуг, скорректированных под потребности каждой организации.

Примером распространенных тренинговых программ, направленных на всестороннее развитие персонала компаний, путем корпоративного внутрифирменного обучения являются: 'Технология эффективных продаж или искусство торговать', 'Комплекс маркетинга: от планирования до результата', 'Моя команда', 'Эффективный финансовый менеджмент', 'Презентация от 'А' до 'Я'. Продолжительность тренингов может быть от двух недель до полугода. Подобные тренинги на высоком профессиональном уровне проводит Тренинг-центр Российской Академии предпринимательства (www.rusacad.ru).

В условиях рыночной экономики важное значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, являющаяся одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации.

Средние затраты на обучение одного работника равны общей стоимости обучения, деленной на количество обучившихся сотрудников.

В частности, по результатам обучения возможно совмещение профессий работников по родственным специальностям, приносящее значительную экономию затрат. Так, например, сотрудник юридического отдела на небольшом предприятии, изучивший основы кадрового делопроизводства, может выполнять функции соответствующего работника кадровой службы, что позволяет сократить расходы на сокращение заработной платы.

1.2 Методы развития персонала организации

Развитие персонала объединяет его вокруг миссии компании, безусловно, является краеугольным камнем построения корпоративной культуры организации Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат к инвестициям. //Отдел кадров' 2008, № 2. - С. 9. .

В развитии персонала также было сформулировано 4 приоритета:

1) интернационализация (перемещение работников через границы);

2) развитие и продвижение женщин на более высокие менеджерские позиции (для отрасли стройматериалов, где работает немного женщин - это действительно проблема);

ротация персонала;

обучение и тренинги.

По каждому из направлений была также разработана специальная программа. Для мультинациональных компаний такого рода глобальные подходы в формировании культуры компании являются характерными и порой единственно возможными Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. 2007. N 18 (172).С. 65 - 68. .

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,

предварительный выбор состава кадрового резерва,

сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,

формирование текущего резерва кадров.

Термин 'карьера' имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность карьеры выражается и в многообразии форм ее проявления, что в свою очередь способствует множеству различных способов ее систематизации.

Все существующие виды типы и модели карьеры можно классифицировать следующим образом (Табл.1.2.) Архипова М.Ю. Статистический анализ основных тенденций создания и использования передовых технологий // Вопросы статистики. 2007. N 7.С. 67 - 72. .

Как видно из таблицы 1.2., явление, именуемое карьерой, охватывает все стороны трудовых отношений, а многогранность направлений карьерного процесса и их разнообразие требует относиться к нему, как к сложному явлению, заслуживающему подробного изучения и разработок соответствующих методик управления карьерой в организации.

Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Таблица 1.2.

Классификация основных видов, типов и моделей карьеры

ВИДЫ КАРЬЕРЫ	По характеру доминирующего изменяющегося признака	Профессионально-квалификационная (специализированная и транспрофессионализированная) Профессионально-должностная Статусная Монетарная
	По среде развития	Межорганизационная Внутриорганизационная
	По направлениям движения	Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая Центростремительная (скрытая)
ТИПЫ КАРЬЕРЫ	По направленности и продолжительности ступеней	Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизационная Затухающая
	По скорости продвижения и последовательности	Суперавантюрная (случайная или совместная) Авантюрная Традиционная (линейная) Последовательно-кризисная Прагматичная (структурная) Отбывающая Преобразующая Эволюционная
МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ	- Трамплин Лестница Змея Перепутье

Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: 'Экзамен', 2007. - С. 112-116. .

Карьера - это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.

Впутрифирменная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное - последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры - трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице - лестница, (рис.1.1.).

Горизонтальное - сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Рис.1.1 Лестница карьеры

Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;

устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;

исключение закрытости процесса управления карьерой;

изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап - этап продвижения - продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап - этап завершения - длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно - профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

повышение в должности или квалификации.

перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,

понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,

увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно - профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,

предварительный выбор состава кадрового резерва,

сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,

формирование текущего резерва кадров.

Под стратегией обычно понимают некое важное целеполагание на срок от трех лет и более. Следовательно, стратегия карьеры позволяет получить конструктивный ответ на вопрос: 'кем быть', отнесенный к довольно длинным периодам планирования Вишнякова М. Стратегический план развития карьеры. //Финансовая газета. Региональный выпуск, № 16, апрель 2006 г. - С. 19-20. .

За последние годы борьба на рынке труда за высококвалифицированные кадры и потенциально успешных новичков возросла в несколько раз. И как результат все уважающие себя компании начали задумываться о количестве уволившихся сотрудников, обращая особое внимание на формулировку 'по собственному желанию' и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шокируют высший менеджмент компаний. Все чаще 'ушедшие' сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, не банальное материальное благополучие, а снижение своей деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании Семикова Н.С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании. //Управление персоналом, 2007, N 9. - С. 18. .

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое 'место под солнцем' он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. В то же время возможности реализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьерного развития трудового коллектива, либо навязывать коллективу нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адекватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда и все вытекающие последствия: рассогласование целей, снижение заинтересованности в результатах труда и достижении поставленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.

Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их. Часто мы используем метод Т. Элерса 'Стремление к достижению' Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие / Редактор-составитель Д.Я. Райгородский. Самара: Издательский дом 'БАХРАХ-М', 2003. - С. 17. , который, как подтвердила наша практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, содержащееся в методике, отражает наличие или отсутствие потребности в карьерном росте. В целом данная методика позволяет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах:

1) выявить преобладание потребности в должностном продвижении или профессиональном росте;

2) определить силу стремления реализации карьерного роста.

Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым количества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.

1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту.

Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый 'карьеризм', имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводительными.

2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту.

Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.

3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту.

У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен 'нездоровый карьеризм'. Любят быть в центре внимания, могут 'шагать по головам'. Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.

Для успешного построения бизнес-процессов в любой организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня, тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный метод при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.

Среди сотрудников многих исследуемых организаций выявляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реализовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьерному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимость определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации карьерных потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.

Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Именно этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых напрямую будет зависеть его эффективность.

По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% - развитая система руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исключительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.

Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:

определение цели формирования команды;

определение функциональных задач каждого ее члена;

расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды - завоевание кредита доверия, авторитета и т.д.);

согласование методов оценки достижения поставленных целей.

Процесс формирования эффективной команды управленцев состоит из нескольких этапов.

Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них членов управленческой команды.

Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятельностью компании. Важно наладить открытое общение внутри компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные заинтересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кроме того, открытое общение и правильное управление внутренними коммуникациями позволит компании накапливать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.

В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте условия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды - добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.

Подбор персонала - основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить перед собой и решить следующие вопросы.

1. Для чего нужен каждый конкретный специалист (какова его связь со стратегическими целями компании).

2. Какими личностными характеристиками он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения работы и взаимодействия в коллективе).

3. Какие системы мотивации предусмотрены и эффективны ли они в данных обстоятельствах.

4. Каковы критерии оценки деятельности специалиста.

5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в большую или меньшую сторону от существующих на рынке).

6. Какие предусмотрены мероприятия по адаптации и вводу специалиста в рабочую среду.

7. Где и как искать (выбор каналов и способов привлечения кандидатов).

Все эти факторы в одинаковой степени важны для привлечения и отбора специалистов.

Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.

Оценка персонала состоит из:

1) проверки результатов решения текущих задач;

2) оценки прошлых достижений;

3) постановки новых целей.

Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.

Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.

Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.

1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.

Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.

2. Обзоры и интервью с использованием множественных критериев.

Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить самовосприятие человека с тем, как его воспринимают окружающие. Все результаты должны быть строго анонимны!

3. Анализ личностных качеств и способностей посредством тестирования.

4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.

Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.

Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников.

На стадии привлечения основная задача оценки - изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы:

1) содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);

2) аргументация (понятны ли были аргументы, убедителен ли окончательный выбор);

3) изложение (четкость изложения, темп презентации).

Приведу краткую характеристику практически идеального кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:

1) межличностного общения.

Они заключаются в умении общаться и оказывать влияние на людей разных культурных слоев общества, способности ориентирования на потребности клиента, умение налаживать стратегические взаимоотношения, умение убеждать;

2) лидерства.

Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;

3) бизнес-навыками (с умением управлять).

Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития подразделения; умение управлять рабочим процессом; мобилизовать ресурсы; принимать решения в условиях ограниченного времени.

Лидер также должен обладать соответствующими личными способностями, а именно:

адаптироваться к разным ситуациям;

целеустремленностью и энергичностью;

склонностью к руководству;

стремлением учиться;

иметь позитивный склад характера;

уметь распознавать изменения в бизнес-среде;

уметь оценивать многообразие ресурсов.

Основа успеха любого лидера - его фактическое, реальное поведение. Личностные качества важны лишь в той мере, в которой они проявляются в реальных позитивных либо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные системы обеспечения преемственности руководства - механизм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.

С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, работать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития - основания, реорганизации, слияния, изменения собственника; способность эффективно работать в быстро растущей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Индивидуальный план карьеры - документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).

1.3 Программы развития персонала организации

Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития Лапшенков В. Попасть в 'резервисты'. Современный опыт управления карьерой персонала. //'Кадровик. Кадровый менеджмент', N 10, октябрь 2006. - С. 20. .

Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством 'отладить латентную структуру' деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы 'платы за знания' (иногда упоминаемые как 'оплата на основе компетентности'), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.

Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают Управление человеческими ресурсами...С. 130-131. :

· функциональную и (или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и (или) поставщикам и (или) от них);

· виды деятельности, обогащающие труд;

· участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;

· продвижение на профессиональном и (или) руководящем уровне;

· возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);

· профилактические меры аутплейсмента Аутплейсмент (англ. outplacement) - консультации, не связанные с трудоустройством; как правило, включают набор мер, позволяющих увольняемому работнику легче пережить этот период, открыть в себе новые способности, подготовиться к выходу на рынок труда. - содействие работнику, которого собираются уволить;

· передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

· превращение 'менеджеров палатки' в 'менеджеров кемпинга' аналогично тому, как бывшие большие централизованные 'организации башенного типа' превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением 'конфедерации палаток', в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. 'Менеджеры палаток' высшего звена каждой компании стараются вырастить новых 'менеджеров палаток' в своей области и, таким образом, превратиться в 'менеджеров кемпинга'.

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.

Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:

обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;

рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Глава 2. Анализ и оценка управления персоналом организации на примере ОАО ВАРЗ - 400'

2.1 Характеристика организации

10 мая 1941 года завершено организационное оформление и началась работа Внуковских авиаремонтных мастерских. С этого момента началась история завода.

С первых дней Великой отечественной войны перед мастерскими встала задача ввода в строй самолетов, принадлежащих Московскому управлению ГВФ. Основной парк состоял из пассажирских самолетов ПС-84, не имевших вооружения. Первым, важнейшим боевым заданием для коллектива стало конструирование и изготовление опытного образца установки вооружения на самолет. В течение четырех дней были решены все вопросы установки на самолет надфюзеляжной турели с крупнокалиберным пулеметом УБТ и двух бортовых пулеметов ШКАСС. Опытный образец прошел успешные летные и огневые испытания и был утвержден в качестве эталона, на основе которого был вооружен весь парк самолетов ПС-84.

В феврале 1942 года разворачивается ремонт самолетов ЛИ-2 и американских транспортных самолетов С-47. В сложнейших условиях работают ремонтники авиадвигателей. Организуется ремонт двигателей АШ-62 и американских двигателей Пратт-Уитни, для которого не хватало не только запасных частей, но и ремонтной документации. Однако не было случая, чтобы вылет отремонтированных самолетов ЛИ-2 и С-47 был задержан из-за отсутствия отремонтированных двигателей. В эксплуатации находилось большое число самолетов С-47, двигатели которых выработали ресурс и ремонту не подлежали. Родилась идея переоборудовать силовые установки самолетов С-47 под установку двигателей АШ-62ИР и в короткие сроки была выполнена конструкторская доработка. Самолет С-47 с авиадвигателем АШ-62ИР прошел государственные испытания в НИИ ГВФ, получил название ТС-62 и был рекомендован для серийного переоборудования на всем парке самолетов С-47.

В декабре 1942 года Внуковские авиаремонтные мастерские преобразуются во Внуковскую авиаремонтную базу ГВФ № 400 (АРБ-400). Закончилась Сталинградская битва. В числе трофеев оказалось большое число транспортных немецких самолетов Юнкерс-52. Организовать восстановление этих самолетов было поручено бригаде ремонтников АРБ-400.

В 1946 году начались пассажирские перевозки на послевоенном первенце гражданской авиации - самолете ИЛ-12, Одновременно с ремонтом самолета ИЛ-12 был освоен и организован ремонт двигателей АШ-82ФН.

В середине пятидесятых годов перед коллективом базы открывается перспектива перехода к ремонту реактивной техники. Правительство и руководство ГУ ГВФ принимают решение о строительстве новой производственной базы АРБ-400. Уже в 1957 году новые цеха принимают в ремонт первый экземпляр реактивного первенца гражданской авиации - самолет ТУ - 104. Одновременно разворачивается строительство комплекса цехов для ремонта реактивных двигателей.

В 1961 году завершаются подготовительные работы к выполнению ремонта реактивных двигателей АИ-20, начинается практическое освоение ремонта этих двигателей на вновь построенных производственных площадях. Проектируется, изготавливается и запускается оригинальный гравитационный конвейер для сборки двигателей АИ-20.

В апреле 1962 года АРБ-400 получает название “Авиаремонтный завод № 400 гражданской авиации”. В октябре 1962 года на завод № 400 ГА поступил первый самолет ТУ-114.

В 1962 году по просьбе Центра подготовки космонавтов завод № 400 ГА оборудует летающую лабораторию - бассейн невесомости, для тренировки космонавтов.

16 августа 1966 года Президиум Верховного Совета СССР за досрочное выполнение плана заданий семилетнего плана, обеспечение выпуска продукции высокого качества, создание и внедрение передовой технологии в области ремонта новой авиационной техники награждает завод № 400 ГА Орденом Ленина.

В 1974 году завершается подготовка к освоению ремонта самолетов ТУ-154. В этом же году завод осваивает ремонт самолетов ТУ-134А. В конце семидесятых годов завод приступает к освоению и серийному ремонту силовых установок ТА-6А, ТА-8 и турбовентиляторных двигателей Д-30КУ, которые становятся основной номенклатурой комплекса ремонта двигателей.

В 1989 году завод начинает выполнение технического обслуживания, после 10000 часов налета, первого отечественного широкофюзеляжного самолета ИЛ-86.

В июле 1994 году образовано Открытое акционерное общество 'Внуковский авиаремонтный завод № 400' (ОАО 'ВАРЗ-400'), как правоприемник Ордена Ленина завода № 400 гражданской авиации.

В 2005 году руководством 'ВАРЗ-400' было принято решение осваивать ТОиР воздушных судов и компонентов иностранного производства, для этого, в том же году, началось внедрение системы качества и подготовка к сертификации по требованиям Европейских авиационных властей EASA и Бермудских властей гражданской авиации BDCA.

В марте 2006 года 'ВАРЗ-400' был сертифицирован по требованиям EASA Part-145 и начал выполнение линейных форм ТО на воздушных судах иностранного производства Boeing 737 Classic. В апреле 2007 года 'ВАРЗ-400' получил одобрение на выполнение линейных форм ТО на воздушных судах Boeing 757-200 и Airbus 320 Family. В декабре 2007 на 'ВАРЗ-400' началось выполнение базового ТО 'C-check' на воздушных судах Boeing 737 Classic.

ОАО ВАРЗ-400 располагает:

рулежной дорожкой с выходом на летное поле аэропорта ВНУКОВО;

автодорогами, выходящими на Киевское, Минское и Боровское шоссе;

резервом производственных мощностей для выполнения ремонта и технического обслуживания воздушных судов и авиационных двигателей;

кадрами рабочих и специалистов высшей квалификации;

собственным таможенным складом;

правом на осуществление экспортно-импортной деятельности;

стоянками для размещения воздушных судов всех типов и ангарными стоянками для самолетов бизнес-авиации.

На рис.2.1 приведены показатели управления персоналом ОАО 'ВАРЗ-400'.

Повышение результативности работы на всех уровнях
Привлечение на работу в Компанию 'лучших из лучших' и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
Создание эффективной системы общего вознаграждения
Построение эффективной и динамичной организации, Ее непрерывное развитие

Рис.2.1 Составляющие политики управления персоналом ОАО 'ВАРЗ-400'

,Показатели работы Департамента по управлению персоналом ООО 'ВАРЗ-400' являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.

Рис.2.2 Структура и функции Департамента по управлению персоналом ООО 'ВАРЗ-400'

Трудовые ресурсы ОАО 'ВАРЗ-400' как любой другой элемент производственного потенциала обладают количественными и качественными характеристиками (рис.2.3).

Рис.2.3 Показатели численности персонала ОАО 'ВАРЗ-400' в 2009 году, чел.

Как видно из рис.2.3, численность персонала по штату - 1070 чел., по факту-1052, недокомплект - 18 чел.

Показатели движения персонала приведены на рис.2.4.

Рис.2.4 Показатели движения персонала ОАО 'ВАРЗ-400'в 2009 году, чел.

Как видно из рис.2.4, принято за год 184 чел., уволено 202 чел.

Распределение по возрасту персонала ОАО 'ВАРЗ-400' приведено в табл.2.1 и табл.2.2.

Таблица 2.1.

Показатели персонала по возрасту ОАО 'ВАРЗ-400' в 2009 году, чел.

До 19 лет	20-35	36-55	55-далее
31	323	516	182

Таблица 2.2.

Показатели персонала по образованию ОАО 'ВАРЗ-400' в 2009 году, чел.

высшее	Среднее профессиональное	Начальное профессиональное	Среднее (общее) полное
178	212	301	361

Анализ использования фонда заработной платы ОАО 'ВАРЗ-400' начинают с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение фонда заработной платы (Ф3П_а) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗП_ф) с плановым фондом заработной платы (ФЗП_нл) в целом по предприятию, производственным подразделением и категориям работников:

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 часов, в том числе за счет изменения численности рабочих:

ДФРВЧР= (ЧРфакт-ЧРплан) х Дплан х Пплан =

= (1070-1052) х 225 х 7,8 = +31590 часов

В ОАО 'ВАРЗ-400' большая часть потерь (492 + 197 +656) х 7,8 + 9840 = 20330 часов, вызвано субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущения их равнозначно высвобождению 11 работников (20330/1755). Существенны в ОАО 'ВАРЗ-400' и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а так же в связи с отклонениями от технологического процесса, он составляют 1640 часов.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО 'ВАРЗ-400' умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ДВП = ПРВ х ЧВплан = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс руб.

Среднегодовую выработку продукции одним работником ОАО 'ВАРЗ-400' можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд х Д х П х ЧВ

Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учета степени выполнения плана по производству продукции. Учесть этот фактор поможет расчет относительного отклонения фонда заработной платы (ФЗП_от). Для этого переменная часть фонда заработной платы (Ф3П_пер) умножается на коэффициент выполнения плана по производству продукции (К_пп). К переменной части фонда заработной платы относят заработную плату рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменной заработной платы, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы, которые изменяются пропорционально объему производства продукции.

Таблица 2.3.

Анализ использования фонда рабочего времени ОАО 'ВАРЗ-400' (дни)

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана (+,-)
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное кол-во дней	365	365
в том числе праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	39	49	10	1640
в том числе ежегодные отпуска	21	24	3	164
Отпуска по учебе	1	2	1	-164
Отпуска по беременности и родам	3	2	-1	492
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	3	459
Болезни	9	11,8	2,8	197
Прогулы		1,2	1,2	656
Простои		4	4	-1640
Явочный фонд рабочего времени	225	215	-10
Продолжительность рабочего дня, часов	8	7,8	-0,2	-13120
Бюджет рабочего времени, часов,	1800	1720	-80
Предпраздничные сокращенные дни, часов	20	20		82
Льготное время подросткам	2	2,5	0,5	328
Перерывы в работе кормящих матерей	3	5	2	9840
Внутрисменные простои	20	80	60	-23370
Полезный фонд рабочего времени	1755	1612,5	-142,5	1312
Сверхурочное отработанное время, часов		8	8	1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, часов		10	10

Постоянная часть оплаты труда (ФЗП_пост) не изменяется при увеличении или спаде объема производства - это заработная плата рабочих по тарифным ставкам, заработная плата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных. В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонения по фонду заработной платы. Для получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда опережал темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли. В ОАО 'ВАРЗ-400' были выбраны следующие факторы, по которым будет проведена оценка:

Уровень образования

Опыт работы

Профессиональные знания и навыки

Сложность и новизна решаемых проблем

Степень влияния на результат

Данные факторы были отобраны в результате ответа на вопрос: 'Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости ОАО 'ВАРЗ-400'?'.

Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора.

Уровень образования

1. Образование не требуется

2. Среднее образование

3. Среднее специальное образование

4. Высшее образование

5. Высшее образование, дополнительное специальное образование.

Опыт работы

1. Опыт работы отсутствует

2. Опыт работы от 1 года

3. Опыт работы от 2 лет

4. Опыт работы от 3 лет

5. Опыт работы более 5 лет в данной области. Высокий профессионализм.

Профессиональные знания и навыки

1. Профессиональные знания, навыки в узкой области. Выполнение простых операций. Навыки работы с простым оборудованием. Выполнение строго определенных функций.

2. Специализированные знания, навыки в узкой области. Навыки работы с техникой, оборудованием. Знание методик.

3. Требуются применение основ теоретических знаний и профессиональная подготовка для выполнения заданий, процедур средней сложности. Работа требует понимания применения принципов, методик.

4. Работа на данном уровне требует практического применения знаний, полученных в вузе. Нужны знания в нескольких областях. Выполнение сложных задач, а также навыки самостоятельного принятия решений.

5. Нужны выдающиеся профессиональные знания. Работа требует мастерского владения концепциями и различными методиками благодаря углубленному совершенствованию в узкоспециализированной области (глубина знаний).

Рассмотренные выше факторы нужно взвесить и определить степень важности каждого из них. Веса были предложены специалистом отдела по персоналу, как экспертом, а далее скорректированы директором ОАО 'ВАРЗ-400' (табл.2.4).

Таблица 2.4.

Взвешивание факторов по их важности ОАО 'ВАРЗ-400'

Факторы	Вес, %
Уровень образования	15
Опыт работы	10
Профессиональные знания и навыки	20
Сложность и новизна решаемых проблем	25
Степень влияния на результат	30

Сложность и новизна решаемых проблем/задач

1. Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны. Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна помощь.

2. Задачи и решения известны. Необходимо выяснить причины проблем, провести анализ. Возможны разработка и принятие новых, нестандартных решений. Требуются рекомендации.

3. Задачи менее известны, поэтому необходимо определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Способность находить оптимальный вариант решения.

4. Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые нестандартные задачи. Высокий уровень сложности задач. Принятие конструктивных решений в различных ситуациях.

5. Высший уровень управления. Проблемы и решения неизвестны. Высокий уровень сложности проблем. Требуется принятие правильных нестандартных решений в нестабильной ситуации при отсутствии необходимого количества информации.

Степень влияния на результат

1. Выполняемые задачи не влияют на результат деятельности компании или отдельного подразделения.

2. Выполняемые задачи в малой степени влияют на результат компании или отдельного подразделения.

3. Выполняемые задачи влияют на деятельность подразделения.

4. Выполняемые задачи влияют на результат деятельности компании.

5. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации. Проблемы часто имеют стратегический характер.

2.2 Анализ и оценка системы обучения персонала организации

Целями обучения ООО 'ВАРЗ-400' являются:

а) обеспечение качественной и непрерывной профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала организации, непосредственно выполняющего работы по техническому обслуживанию и ремонту воздушных судов и их компонентов, а также персонала, занятого в процессах обеспечения деятельности организации;

б) совершенствование процессов профессиональной подготовки персонала с учетом новых методов и передовых технологий;

в) обеспечение соблюдения требований, предъявляемых к персоналу организации, занятому техническим обслуживанием и ремонтом авиационной техники и в других процессах обеспечения деятельности организации;

г) совершенствование методов контроля проведения обучения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала и итоговых результатов этих процессов;

д) управление документацией по профессиональному обучению.

Профессиональная подготовка - целевое обучение, конечная цель которого обеспечение организации достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственным целям организации.

Профессиональное обучение персонала включает:

подготовку руководителей, специалистов, ИТР, рабочих;

переподготовку, обучение вторым профессиям;

повышение квалификации руководителей, специалистов, ИТР, рабочих.

Все виды профессиональной подготовки проводятся на основании и в объеме учебных программ обучения и заканчиваются сдачей экзаменов (зачетов) экзаменационной комиссии.

Обучение рабочих и ИТР, которые должны периодически проходить обучение и сдавать экзамены по правилам техники безопасности, проводится в лицензированных учебных комбинатах Ростехнадзора. Контроль осуществляет ООТиОС совместно с учебным центром.

Контроль состояния пригодности и соответствия квалификации персонала организации осуществляют ФА ВТ МТ РФ, соответствующие службы Ростехнадзора, Госстандарта, органы авиационной администрации других стран регистрации ВС (EASA, BDCA), другие органы сертификации, чьи сертификаты поддерживаются организацией.

Руководящими документами по организации подготовки и повышения квалификации персонала являются: ТК РФ, НТЭРАТ ГА-93, ФАП, нормативные документы Минтранс России (приказы (№ 147 от 12.09.08г.), распоряжения и др.), нормативные и правовые документы по охране труда, приказы генерального директора организации, документы СМК.

Организационное и методическое руководство обучением персонала непосредственно в организации осуществляет учебный центр в непосредственном контакте со всеми подразделениями организации.

Учебный центр выполняет следующие работы:

составление планов (годовых, поквартальных) подготовки и повышения квалификации авиационного персонала по заявкам подразделений организации;

определение суммы расходов на планируемое обучение;

организация непрерывной подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала;

ведение переговоров с учебными заведениями и центрами и оформление договоров на предоставление услуг по теоретическому или практическому обучению;

подготовка всей организационно-распорядительной документации на все виды обучения, стажировок;

контроль сроков проведения обучения, посещаемости занятий слушателями;

организация проведения экзаменов;

подготовка отчетов руководству о проделанной работе;

подбор совместно с руководителями цехов и отделов преподавателей для проведения обучения;

организация разработки, рассмотрение и утверждение учебных программ, учебно-наглядных пособий и другой методической документации, внедрение новых технических средств обучения;

ведение расчетно-финансовых работ по оплате труда преподавателей;

проведение работы по вовлечению работников организации, имеющих среднее образование, в средние специальные и высшие учебные заведения.

Руководство цеха, отдела определяет экономическую потребность в персонале и планирует первоначальную, дополнительную его подготовку; обеспечивает своевременное направление персонала на обучение в учебные центры; организует постоянное (продолженное) обучение персонала на рабочем месте для поддержания необходимого уровня знаний и исключения потери опыта и навыков в работе.

Начальник цеха, отдела своим распоряжением назначает ответственного за организацию, проведение, контроль обучения персонала в цехе, отделе, в обязанности которого входит:

составление заявок на проведение сборов целевого назначения, повышения квалификации по изучению конструкции воздушных судов, правил Ростехнадзора и охраны труда, Госстандарта и другим видам подготовки. Все заявки согласовывает вышестоящий руководитель (согласно структуре управления организации) для подтверждения необходимости проведения данной подготовки. При обучении персонала в сторонних организациях заявка дополнительно согласовывается с финансовым отделом для обеспечения выделения средств на данный вид обучения. Заявки на проведение обучения по правилам Ростехнадзора и охраны труда визируются в ООТиОС. Согласованная заявка регистрируется в цеховом журнале учета заявок и передается в учебный центр, в срок не менее 2-х месяцев до даты начала планируемого обучения;

разработка учебных программ совместно с учебным центром. Программы согласовываются с заместителем генерального директора по качеству и утверждаются заместителем генерального директора-техническим директором для работников основного производства, главным инженером для работников вспомогательного производства;

подбор преподавателей совместно с учебным центром, ОГТ КРиТО ВС, КРД и другими подразделениями организации;

проведение текущей технической подготовки персонала цеха, отдела с целью непрерывного поддержания их теоретических знаний и практических навыков;

осуществление общего руководства за процессом подготовки персонала цеха, контроль посещаемости занятий и качества проведения обучения;

участие в работе заводской квалификационной комиссии и организация работы цеховой квалификационной комиссии;

учет и хранение всей документации по техническому обучению: копий поданных заявок на обучение, программ текущей технической подготовки, протоколов заседания цеховой квалификационной комиссии, бланков и т.п.

Подготовка рабочих проводится с учетом потребности в квалифицированных рабочих по профессиям, с учетом заявок цехов. Подготовка осуществляется по программам и учебным планам. Срок обучения при подготовке рабочих определяется программой обучения.

Подготовка рабочих складывается из теоретического обучения (изучения обязательного курса общетехнической и специальной подготовки, основ экономических знаний, вопросов системы менеджмента качества, правил охраны труда) и производственного обучения, обеспечивающего овладение профессиональными навыками.

Подготовка проводится по курсовой, групповой и индивидуальной формам обучения.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций у преподавателей теоретического обучения из числа руководящих инженерно-технических работников и специалистов, назначенных приказом генерального директора организации, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего.

При курсовой и групповой подготовке теоретическое обучение осуществляется на производственно-технических курсах в цехах организации. При курсовой подготовке производственное обучение осуществляется на рабочих местах организации в учебной группе под руководством мастера. При групповой подготовке производственное обучение осуществляется индивидуально на рабочих местах организации под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего.

Теоретические знания и производственное обучение при подготовке рабочих осуществляется в пределах рабочего времени, установленного трудовым законодательством для работников соответствующих возрастов, профессий и производства.

Подготовка рабочих, связанных с обслуживанием объектов котлонадзора и подъемных сооружений (машинисты котлов, машинисты (кочегары) котельной, машинисты кранов (крановщики), электромеханики по лифтам, стропальщики, лифтеры, клепальщики, хромировщики, сварщики и др.), проводится в учебно-курсовых комбинатах. Индивидуальная подготовка рабочих по этим профессиям не допускается.

Подготовка дефектовщиков авиационной техники, проводится по программе, включающей теоретическое обучение и практическое обучение, и охватывающей изучение общетехнических дисциплин (конструкции АТ, компонента; материаловедение; чтение чертежей; допуски и посадки; мерительные инструменты; система менеджмента качества, охрана труда) и специальной подготовки (основные методы контроля и диагностики; специальное оборудование и инструмент; руководящая нормативная документация и т.п.), а также овладение и отработку практических навыков.

В интересах организации, связанных с освоением новых технологических процессов, перепрофилированием производства и т.п. проводится переподготовка или обучение рабочих вторым профессиям.

Переподготовка организуется для обучения рабочих, высвобождаемых в организации, а также изъявивших желание сменить имеющуюся у них профессию с учетом потребности производства.

Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, а также по совмещаемым профессиям.

Формы переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих.

Разработка и утверждение учебных планов и программ для переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, а также определение сроков обучения осуществляется учебным центром организации применительно типовым учебным планам и программам для подготовки рабочих соответствующих профессий.

Повышение квалификации рабочих - это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений по имеющейся профессии.

Основные формы повышения квалификации (сохранения профессиональных навыков) рабочих - курсы целевого назначения и текущая техническая подготовка.

Программы для повышения квалификации рабочих разрабатываются инженерами цехов, отдела главного технолога по комплексам, согласовываются с заместителем генерального директора по качеству, учебным центром и утверждаются заместителем генерального директора - техническим директором организации.

Курсы целевого назначения создаются для изучения:

новых типов авиационной техники (по программам, разработанным разработчиками, изготовителями изделий, УТЦ или по программам, разработанным специалистами организации);

нового оборудования;

новых технологий;

правил безопасной эксплуатации подъемных механизмов; сосудов, работающих под давлением; установок газового хозяйства и т.п.

Текущая техническая подготовка направлена на непрерывное поддержание необходимого уровня теоретических знаний и практических навыков рабочих, проводится каждый год и является обязательной формой повышения квалификации рабочих перед проведением их ежегодной аттестации для определения соответствия профессиональной подготовки рабочих и возможности выдачи или продления им допуска на право выполнения самостоятельных работ по ремонту или техническому обслуживанию авиационной техники. Данная подготовка предусматривает изучение (повторение): конструкции АТ и ее изменений (внедрение бюллетеней); методов по выявлению, устранению, предупреждению неисправностей АТ, вопросов СМК; действующей технической документации и ее изменений (технологий, инструкций, указаний и т.п.); ремонтных инструментов и оборудования; требований охраны труда и т.п.

Проведение занятий отражается в журнале учета посещаемости. По окончании обучения журнал учета посещаемости занятий сдается в учебный центр для оформления финансовых документов, а затем передается в ОНПП для учета и хранения.

Повышение квалификации (профессиональных навыков) руководителей, ИТР и специалистов, в том числе работников службы качества, проводится в учебных заведениях ГА, в УТЦ, на заводах промышленности и предприятиях разработчиков авиационной техники по утвержденным программам данных учебных заведений, а также непосредственно в организации.

Повышение квалификации руководителей, ИТР и специалистов включает:

факультативные занятия и курсы повышения квалификации руководящего состава и подготовки резерва на выдвижение;

курсы целевого назначения;

самоподготовка.

Факультативные занятия и курсы повышения квалификации руководителей и подготовки резерва на выдвижение организуются на базе высших и средних специальных учебных заведений ГА, в УТЦ с целью изучения таких вопросов как:

обеспечение безопасности полетов гражданских ВС на воздушном транспорте РФ; организация эксплуатации воздушного транспорта;

цели и задачи сертификации; сертификационные требования к организации по техническому обслуживанию и ремонту, к квалификации персонала и наличию у него авиационного опыта; авиационное законодательство; влияние способностей и ограничений человека на безопасность полетов (человеческий фактор); внутренний аудит организации; международные требования к системе качества (стандарты серии ИСО 9000); требования к системе управления рисками при выполнении технического обслуживания и ремонта воздушных судов и их компонентов и т.п.;

совершенствование хозяйственной деятельности и управление производством и др.

Периодичность обучения руководящего состава не реже одного раза в пять лет.

Контроль за сроками проведения подготовки осуществляет ОНПП.

Курсы целевого назначения для руководителей, специалистов и ИТР организуются с целью изучения специальных теоретических и практических вопросов по изучению:

типов ВС, систем и оборудования, средств ТО;

новых технологических процессов;

информационно-вычислительных систем и устройств;

новых средств, методов измерения и контроля и т.п.;

а также с целью изучения иностранных языков, в связи с освоением воздушных судов иностранного производства, документация которых изложена на иностранном языке (например, английском). Одним из требований к персоналу, выполняющему ТО ВС иностранного производства, является обязательное знание иностранного языка согласно Doc.9835 AN.453.

Курсы целевого назначения организуются при высших и средних специальных учебных заведениях, УТЦ, ОКБ, заводах-изготовителях, непосредственно в организации.

По окончании обучения обучающие организации выдают свидетельства (сертификаты).

Самоподготовка специалистов и ИТР проводится по отдельным темам или дисциплинам в соответствии с индивидуальным планам подготовки, повышения квалификации, утвержденным заместителем генерального директора-техническим директором для специалистов основного производства, главным инженером для специалистов вспомогательного производства, заместителем генерального директора по качеству для специалистов в области качества.

Подготовка и повышение квалификации инженерно-технического персонала обслуживающего воздушные суда отечественного производства проводится в соответствии с требованиями, изложенными в ФАП, НТЭРАТ ГА-93, нормативных документах Минтранс России (приказы (№ 147 от 12.09.08г.), распоряжения, и включает:

специальную теоретическую подготовку (переучивание) по изучению конкретного типа ВС (в высших и средних специальных учебных заведениях, УТЦ);

практическую подготовку (стажировку) по освоению и отработке практических навыков технического обслуживания изученного типа ВС (в организации, обслуживающей данный тип ВС и имеющей лицензию на право выполнения данных работ);

обязательную текущую техническую и сезонную подготовку по изучению: документов, регламентирующих организацию ТО авиационной техники, а также подготовку и правила ТЭ АТ и средств наземного обеспечения в условиях конкретного сезона (осенне-зимнего и весенне-летнего периодов); информации по надежности АТ, методов выявления, устранения, предупреждения отказов и неисправностей; изменений конструкции АТ, бюллетеней по доработкам, а также повторное изучение конструкции систем и изделий АТ, эксплуатация которых требует усиленного внимания; правил охраны труда и пожарной безопасности при эксплуатации АТ с учетом особенностей сезона.

Данная техническая подготовка проводится непосредственно в организации два раза в году (осенью и весной) по программам обучения, разработанным на основе типовых программ АА РФ. Программы обучения согласовываются с учебным центром, заместителем генерального директора по качеству и утверждаются заместителем генерального директора-техническим директором организации. Проведение занятий фиксируется в журнале учета посещаемости. По окончании обучения журнал сдается в учебный центр для оформления финансовых документов, а затем передается в ОНПП для учета и хранения.

Подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов, занятых обслуживанием воздушных судов иностранного производства, осуществляется в соответствии с требованиями к персоналу, изложенными EASA Part 66 и EASA Part 145.

Ежегодно в сентябре текущего года учебный центр готовит приказ генерального директора об организации и проведении профессионального обучения на новый учебной год, в котором оговариваются сроки подачи заявок, виды обучения, комплектование групп, подготовка и утверждение учебных программ, оплата труда преподавателей.

До 1 октября текущего года ответственные за подготовку по цеху, отделу подают в учебный центр заявки на подготовку и повышение квалификации персонала своих подразделений; программы обучения на текущую техническую подготовку, курсы целевого назначения; списки групп.

По получении заявок от подразделений организации учебный центр проводит:

регистрацию заявок в журнале учета, обработку поступивших заявок;

составление планов и бюджета по профессиональному обучению персонала организации;

комплектование групп обучения, определение времени и места проведения сборов;

подбор обучающих учебных заведений, центров; оформление договоров на проведение обучения; получение лицензий на право обучения; составление общего перечня учебных заведений, задействованных в процессе обучения в текущем году и введенного приказом генерального директора организации;

подготовку организационно-распорядительной документации по подготовке, стажировке персонала организации;

выдачу цехам и отделам журналов учета посещаемости в сети текущей технической подготовки, курсов целевого назначения, протоколов проверки знаний рабочих (ИТР) по окончании обучения.

Подготовка, повышение квалификации персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством без отрыва или с отрывом от производства.

Систематический контроль за учебным процессом является наиболее эффективным средством повышения качества профессионального обучения.

Основные задачи контроля:

выявление и устранение недостатков в организации и проведении учебных занятий, в оформлении учетно-отчетной документации (приказ, акт, отчет произвольной формы);

повышение ответственности преподавателей за качество подготовки к занятиям и выполнение учебных программ.

Методы контроля:

посещение занятий и контроль учебного процесса (выполнение тематического плана) согласно журналу учета посещаемости занятий;

проверка знаний обучающихся;

периодический аудит учебного центра.

Контроль за качеством знаний, выполнением учебных программ, посещаемостью и успеваемостью слушателей по каждой группе осуществляется:

инженерным составом учебного центра;

инженером цеха - систематически в дни проведения технической учебы;

экзаменационной комиссией (экзаменатором) состоящей из числа преподавателей конкретного учебного сбора (курса) и при необходимости с привлечением ведущих специалистов организации - при проведении экзаменов.

Систематический контроль за учебным процессом является наиболее эффективным средством повышения качества профессионального обучения.

Основные задачи контроля:

выявление и устранение недостатков в организации и проведении учебных занятий, в оформлении учетно-отчетной документации (приказ, акт, отчет произвольной формы);

повышение ответственности преподавателей за качество подготовки к занятиям и выполнение учебных программ.

Методы контроля:

посещение занятий и контроль учебного процесса (выполнение тематического плана) согласно журналу учета посещаемости занятий;

проверка знаний обучающихся;

периодический аудит учебного центра.

Контроль за качеством знаний, выполнением учебных программ, посещаемостью и успеваемостью слушателей по каждой группе осуществляется:

инженерным составом учебного центра;

инженером цеха - систематически в дни проведения технической учебы;

экзаменационной комиссией (экзаменатором) состоящей из числа преподавателей конкретного учебного сбора (курса) и при необходимости с привлечением ведущих специалистов организации - при проведении экзаменов.

Проверка знаний проводится в конце установленного срока обучения экзаменационной комиссией (экзаменатором) состоящей из числа преподавателей конкретного учебного сбора (курса), ведущих специалистов организации и в обязанности которой входит проверка полученных экзаменуемыми в процессе обучения знаний, умений и навыков в объеме учебной программы.

Проверка знаний осуществляется в устной форме по заранее составленным (преподавателями учебного сбора) экзаменационным билетам или в письменной форме: тесты (разработанные вопросы с многовариантными ответами на них) или сочинение (эссе на заданную тему). При письменной форме оценки знаний заранее устанавливается проходной балл (количество правильных ответов) для определения сдачи экзамена и время для изложения темы эссе или ответов на тест.

Результаты экзаменов оформляются протоколом проверки знаний.

Основанием для оплаты за проведение занятий в системе профессионального обучения персонала организации является:

приказ генерального директора организации;

ведомость на оплату за проведение занятий, заполненная учебным центром в соответствии с записями в журнале учета посещаемости занятий.

Оплата труда преподавателей за проведение обучения на производстве устанавливается почасовая и выплачивается на основании “Соглашения об оплате труда за преподавательскую работу” (произвольной формы) между администрацией и профсоюзным комитетом организации, и утвержденного генеральным директором.

На период обучения за работниками сохраняется средняя заработная плата по основному месту работы на весь период обучения в соответствии с действующим трудовым законодательством.

2.3 Пути повышения системы обучения и развития персонала

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.

Структура управления персоналом имеет относительно стандартный вид для различных предприятий. Различия могут быть вызваны лишь наименованием соответствующих подразделений или должностей в соответствии с терминологией, принятой в данной отрасли, например менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численности занятого на ней персонала, стиля и методов работы руководства компании, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом предприятия. При этом оно разрабатывает штатное расписание, определяет заработную плату. Исполнительным органом общества является директор, назначенный учредителем на контрактной основе сроком на период действия полномочий выборных органов системы предприятий. Директор осуществляет текущее руководство предприятием и подотчетен учредителю.

Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством. Поэтому основными формами мотивации (стимулирования) работников на данном предприятии являются:

Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.

Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.

Для ОАО 'ВАРЗ-400' исходим из того, что в любой организации существует 4 глобальные кадровые задачи (решению каждой из этих задач посвящен HR-менеджмент):

Обеспечить наличие персонала (модуль 'Подбор и расстановка').

Для того, чтобы организация смогла работать, ключевые вакансии должны быть заполнены.

Обеспечить ясность относительно целей и результатов работы (модуль 'Постановка целей и оценка'). Сотрудники смогут работать производительно только тогда, когда они знают цели, которые перед ними стоят (что делать?), знакомы со стандартами исполнения (как делать?) и получают обратную связь относительно своих результатов (как сделано?).

Обеспечить необходимый уровень мотивации (модуль 'Мотивация'). Очевидно, что для того, чтобы цель была достигнута, человек должен этого хотеть (быть мотивирован). Если сотрудник не хочет достичь цели (не мотивирован) довольно трудно заставить его это сделать.

Обеспечить необходимый уровень квалификации (модуль 'Обучение и развитие'). Последним звеном в цепочке эффективной системы управления персоналом является квалификация. Помимо знания целей и желания их достичь, сотруднику нужны умения. Он должен не только хотеть, но и уметь выполнять порученную работу.

Заключение

На повышение эффективности организационного обучения оказывают влияние следующие факторы: наличие высокого уровня устремлений и притязаний топ-менеджмента; инициирование менеджментом исследовательской деятельности, проблемного поиска на предприятиях в целях разрешения тех или иных организационных проблем или кризисов; создание условий по генерированию новых идей по усовершенствованию и изменению организационных процессов на основе ротации персонала или его обновления; способность сотрудников предприятия объективно 'сканировать' внешнюю среду; умение внутрипроизводственного менеджмента обеспечить необходимый баланс интересов и целевых ориентаций различных стейкхолдеров предприятия; выявление и обоснование выбора 'экономически активных групп' на предприятии с целью ускорения процессов внедрения инструментов эффективного управления, позволяющих сформировать механизм управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет 'инициирующее возбуждение' персонала организации, а последующее 'самовыстраивание и самодостраивание структуры' производится самими работниками или их группами, исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Основные причины возрастающей роли развития персонала следующие:

возрастание роли человека на всех уровнях организации;

инновационная способность, творчество, риск становятся необходимыми компонентами практики управления

усложнение самого менеджмента;

увеличение конкуренции и потребности в снижении издержек.

Цели развития персонала состоят:

в адаптации к изменяющимся условиям производства посредством обучения и переподготовки;

в удовлетворении потребностей личности в стремлении к постоянному изменению и росту посредством карьерного продвижения;

в полном раскрытии задатков и способностей личности;

в предоставлении равных возможностей для развития всех сотрудников организации, независимо от пола, расы, возраста и физических недостатков для повышения результативности и эффективности работы организации, повышению удовлетворенности самих работников и получаемого ими вознаграждения, то есть привести к всестороннему совершенствованию их деятельности и деятельности организации в целом.

Система развития персонала - целенаправленный комплекс мер, включающих профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала и работу с кадровым резервом организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Очень важно привести в соответствие с современными требованиями организацию обучения руководящих работников и специалистов организации. Если организация хочет 'выжить', иметь конкурентоспособный персонал и повышать эффективность своей деятельности в новых условиях хозяйствования, то ей необходимо разрабатывать четкую кадровую политику обучения работающих в ней сотрудников.

Цель обучения - обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала организации и качества персонала посредством освоения новых знаний техники и технологии, методов управления, учитывая интересы будущего.

Виды обучения:

1. Подготовка - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, получение в результате обучения совокупности специальных знаний, умений и навыков.

2. Повышение квалификации - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности.

3. Переподготовка - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда или овладением новой профессией.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации способствуют решению следующих проблем организации:

своевременность адаптации и приспособления производства к новым условиям работы;

углубление и усовершенствование знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик персонала, необходимых для успешной работы организации и развития ее конкурентных преимуществ;

удовлетворение потребностей персонала, связанных с самореализацией и развитием.

Цель обучения при подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала состоит в приобретении ими определенных качеств, способствующих повышению эффективности труда персонала.

Об общей эффективности организации процесса подготовки, повышения квалификации и переподготовки можно судить по степени достижения поставленных целей организации в области обучения. Составляющими общей эффективности является. в первую очередь, социальная и экономическая эффективность. Социальная - выражается в улучшении качества, экономическая - в приросте результативности труда.

В процессе повышения квалификации выделяют достаточно большое разнообразие форм осуществления обучения, находящихся в зависимости от каких-либо факторов, в их числе: в зависимости оттого, кто проводит программу повышения квалификации. в зависимости от характера связи с практической деятельностью, в зависимости от степени организации процесса повышения квалификации, в зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации, в зависимости от целевых групп, участвующих в данном процессе.

Каждая форма обучения предполагает использование определенных методов обучения управленческого персонала, которые представляют собой совокупность организационных и экономических инструментов расширения знаний, развития навыков и способностей персонала в процессе практической работы, обучения в специализированных учреждениях, путем самообразования.

Библиография

I. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ);

2. Наставление по технической эксплуатации и ремонту авиационной техники в гражданской авиации России (НТЭРАТ ГА-93), введенное приказом ДВТ от 20 июня 1994 г. № ДВ-58;

3. Федеральные авиационные правила “Требования к членам экипажа воздушных судов, специалистам по техническому обслуживанию воздушных судов и сотрудников по обеспечению полетов (полетным диспетчерам) гражданской авиации”. Раздел XVII - Требования к специалисту по техническому обслуживанию и ремонту воздушных судов”, введенные приказом Минтранс России от 12.09.2008г. № 147;

4. EASA Part 145 - Европейское Агентство Авиационной безопасности. Требования к организации, выполняющей работы по техническому обслуживанию воздушных судов;

5. EASA Part 66 - Европейское Агентство Авиационной безопасности. Требования к персоналу, выполняющему работы по техническому обслуживанию воздушных судов;

6. Doc.9835 AN.453 Manual of the implementation of ICAO Language proficiency, first edition, 2004 - Руководство по применению профессионального уровня языка ИКАО, первое издание, 2004г.

7. СТП 18.03-09 Порядок аттестации, сертификации и допуска персонала к выполнению работ

8. СТП 05.02-04 Порядок разработки стандартов предприятия и рабочих инструкций

9. РИ 05.02.01-04 Изложение и оформление стандартов предприятия и рабочих инструкций

10. СТП 02.01-04 Термины и определения. Словарь

11. Распоряжение Минтранс России от 11.04.2005г. № ШН-107-р “О специальной подготовке руководителей и специалистов организаций ГА, связанных с обеспечением безопасности полетов на ВТ (ГА) ”

12. Распоряжение Минтранс России от 04.09.06г. № ВС-121-р (ФС) “О введении в действие Инструкции для федеральных государственных гражданских служащих всех категорий, замещающих отдельные должности в Федеральной службе по надзору в сфере транспорта и территориальных Управлениях государственного авиационного надзора, по оценке соответствия организаций по техническому обслуживанию и ремонту авиационной техники требованиям Федеральных авиационных правил “Организации по техническому обслуживанию и ремонту авиационной техники (ФАП-145) ”, утвержденных приказом ФАС России от 19.02.1999г. № 41.

13. СТП 05.07-04 Управление организационно-распорядительной документацией

14. “Maintenance organization exposition” Положение по организации технического обслуживания ВС в организации

15. СТП 17.01-07 Внутренние проверки системы менеджмента качества

II. Научная литература

16. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / под ред.А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПК госслужбы, 2003.

17. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами - М.: 'Питер', 2004. - 765 с.

18. Бандурин А.В., Чуб Б. А Стратегический менеджмент организации. - М.: Гардарики, 2003. - 165 с.

19. Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2005. с.128-132

20. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2004. - 368 с.

21. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2008. - 384 с.

22. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2005. - 296 с.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.

24. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003. с.47

25. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002. - 508 с.

26. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2003.

27. Кибанов А. Я // Управление персоналом - М: ИНФРА-М, 2003. с.483

28. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006, с.91

29. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Гардарики, 2007, с.156

30. Маслов И.К. Управление персоналом предприятия. - М.: МГУ, 2005, с.4

31. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал. - М.: ИНФРА-М, 2008, с.18

32. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. С.210

33. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. СПб.: Политехника, 2007г. - 255 с.

34. Шекшня С. Современные методы управления персоналом в современной России. - М.: Управление персоналом, 2003г. - 312 с.

35. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.144 с.

III. Периодические издания (журналы, газеты)

36. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С.50-52.

37. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С.28-31.

38. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2006. - № 7. - Прил.: с.44-47

39. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С.14-19.

40. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2003. - № 10. - С.29-31.

41. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5.

42. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2007. - № 1. - С.169-174.

43. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 2. - С.83-88.

44. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2003. - № 12. - С.87-92.

45. Катков В. Формирование организационной культуры на предприятии // Управление персоналом. - 2006. - № 2. - С.66-70.

46. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С.38-41.

47. Мазуренко В.В. Как измерить работоспособность кадрового менеджмента. // Кадровый менеджмент', 2008, № 12

IV. Интернет - ресурсы

48. Официальный сайт ОАО 'ВАРЗ - 400':

Приложения

Приложение 1

Форма заявки на обучение

СОГЛАСОВАНО ____________________________________ должность руководителя по направлению деятельности _________ ___________________ подпись расшифровка подписи “_____”_____________ 20____г.		В учебный центр (отдел № 37)

ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ

№ ____________ от ______________________

Цех (отдел) № ____________

просит организовать обучения по: ________________

_________________________________________________________________

для следующих работников цеха/отдела:

№№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Специальность/ должность	Год рождения	Образование

Начальник цеха/отдела № _________ ______________

подпись расшифровка подписи

“_____” _____________ 20____г.

Контактный телефон: _____________________

Заявка зарегистрирована в Учебном центре

№ ___________ от __________________

Примечание: Заявки на проведение обучения по правилам Ростехнадзора и охраны труда визируются в ООТиОС. При обучении персонала в сторонних организациях заявка дополнительно согласовывается с финансовым отделом.

Приложение 2

Форма журнала учета заявок на обучение

№ п/п	Регистра- ционный № заявки	Дата	От цеха, отдела	Тема обучения	Кол-во обуча-емых (чел.)	Отчет о проведении обучения (приказ/указание)

Приложение 3

Форма программы обучения

СОГЛАСОВАНО Заместитель генерального директора по качеству ____________ ________________ “______”____________ 20 ______г.		УТВЕРЖДАЮ ________________________________ должность руководителя по направлению деятельности ____________ ________________ “______”____________ 20 ______г.

ПРОГРАММА

______________________________________

форма обучения,

______________________________________

тема обучения

цеха/отдела _____________

№№ п/п	Наименование темы	Кол-во часов	Дата проведения занятий	Преподаватель	Место проведения занятий
Итого:

Начальник цеха (отдела)	____________	____________________
Главный технолог (по комплексам)	____________	____________________
Начальник учебного центра	____________	____________________

Примечание: Программы утверждаются заместителем генерального директора-техническим директором для работников основного производства, главным инженером для работников вспомогательного производства.

Приложение 4

(Обязательное)

Форма журнала учета посещаемости занятий

ОАО “ВАРЗ-400”

ЖУРНАЛ

УЧЕТА ПОСЕЩАЕМОСТИ ЗАНЯТИЙ

__________________________________________________

(форма обучения)

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

(приказ, указание)

Цех (отдел) № _____________________________

Участок ___________________________________

Начало обучения ________________ 20_____г.

Окончание обучения ________________ 20_____г.

СПИСОК ОБУЧАЮЩИХСЯ В ГРУППЕ

№ п/п	Ф.И. О. обучающегося	Цех, отдел	Пол	Год рожд.	Образо-вание	Специальность, должность	Разряд	Приме-чание

УЧЕТ ПОСЕЩАЕМОСТИ ЗАНЯТИЙ

№№ п/п	Ф. И.О. обучаемого	Дата занятия / подпись обучаемого

УЧЕТ ИЗУЧЕННОГО МАТЕРИАЛА

Дата занятия	Тема занятия	Кол-во часов	Ф.И. О. преподавателя/ подпись преподавателя

ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ ЖУРНАЛА

1. Все записи в журнале производятся четко, аккуратно.

2. Ответственный по цеху (отделу) перед началом занятий вносит в журнал в алфавитном порядке список группы и сведения об обучающихся.

3. На странице учета посещаемости занятий преподаватель в верхней графе столбца ставит дату занятия, а обучающиеся - свою подпись, тем самым подтверждая присутствие на данном занятии.

4. На странице учета изученного материала преподаватель сдавит дату занятия, указывает тему обучения, количество прочитанных часов и заверяет данную запись подписью с расшифровкой своей Ф.И. О.

5. Журнал хранится у ответственного по цеху (отделу) и на время занятий выдается преподавателю.

5. По окончании обучения комиссией проводится проверка знаний, заполняется протокол проверки знаний (согласно СТП 18.02-09) и выставляется итоговый результат.

6. По окончании обучения полностью оформленный журнал сдается в учебный центр для оформления финансовых документов, а затем передается в ОНПП для учета и хранения.

Приложение 5

Форма ведомости на оплату за проведение занятий

ВЕДОМОСТЬ

на оплату специалистам ОАО ВАРЗ-400 за проведение занятий

в группах ________________________________________________

форма обучения, тема обучения

__________________________________________________________

на основании ______________________________________________

№п/п

№цеха,отдела

Категория

Таб.№

Ф. И.О.

Местопроведен.занятий

№ приказа,указания

К-воучебн.часов

Стоим.учебн.часа

Начисл.сумма

Подох.налог

Сумма к выдаче

Заместитель генерального директора по качеству	___________________	___________________________
	подпись	расшифровка подписи
Главный бухгалтер	___________________	___________________________
	подпись	расшифровка подписи
Начальник учебного центра	___________________	___________________________
	подпись	расшифровка подписи

Приложение 6

Форма индивидуального плана подготовки (повышения квалификации) специалиста (ИТР)

		УТВЕРЖДАЮ _________________________________ должность руководителя по направлению деятельности ____________ ___________________ “______”______________ 20 ______г.

Индивидуальный план

подготовки (повышения квалификации) специалиста (ИТР)

_____________________________________

должность, отдел (цех)

_____________________________________

фамилия, имя, отчество

№№ п/п	Наименование темы	Кол-во часов	Консультант
Итого:

Начальник отдела (цеха)	____________	____________________
СОГЛАСОВАНО Начальник учебный центр	____________	____________________

Приложение 7

Форма плана подготовки персонала организации

СОГЛАСОВАНО Заместитель генерального директора по качеству ОАО ВАРЗ-400 __________ _________________ “_____”___________ 20 ______г.		УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ОАО ВАРЗ-400 ____________ ___________________ “______”______________ 20 ______г.
Заместитель генерального директора - технический директор ОАО ВАРЗ-400 __________ _________________ “_____”___________ 20 ______г.
Директор КТО ВС ИП ОАО ВАРЗ-400 __________ _________________ “_____”___________ 20 ______г.
Главный инженер ОАО ВАРЗ-400 __________ _________________ “_____”___________ 20 ______г.

Плана подготовки персонала организации на период

_____________________

№ п/п	Направление обучения	Учебный центр	Кол-во (чел.)	Цех (отдел)	Период обучения	Стоимость обучения

Начальник учебного центра	_______	______________
	подпись	расшифровка подписи

Приложение 8

Форма сметы расходов (платежного бюджета) на обучение персонала организации

Платежный бюджет на обучение персонала организации

за ______________________ период

№ п/п	Объект назначения	Поставщик	Номер счета	Сумма по счету	Оплачено	Сумма к оплате	КЦН	Наименование продукции
1. ВС иностранного производства:
			Итого:
2. ВС отечественного производства:
			Итого:
3. Вспомогательное производство:
			Итого:
			ВСЕГО:

Начальник учебного центра	___________________	___________________________
	подпись	расшифровка подписи

Приложение 9

Форма протокола проверки знаний рабочих (ИТР)

ПРОТОКОЛ № __________

ОАО “ВАРЗ-400”		от “____”__________ 20____г.

Экзаменационная комиссия в составе:

Председатель
Члены комиссии

Провела проверку знаний рабочих (ИТР) по теме: __________________

_____________________________________________________________

согласно программе в количестве _________ час.

№№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Цех, отдел	Пол	Год рожд.	Специальность, должность	№ билета	Оценка знаний

Председатель комиссии:
Члены комиссии:

Приложение 10

Информационное обеспечение профессионального обучения персонала организации

Наименование документа	Форма предоставляемой информации	Кто предоставляет информацию	Срок предоставления информации	Получатель информации
Приказ об организации обучения на новый учебный год	[4]	Учебный центр	Сентябрь текущего года	Подразделения организации
Заявка на организацию обучения	Приложение А	Подразделения организации	До 1 октября текущего года	Учебный центр
Программа обучения	Приложение В	То же	Не устанавливается	Учебный центр
Журнал учета посещаемости занятий	Приложение Г	Подразделения организации	По окончании обучения	Учебный центр ОНПП
Ведомость на оплату специалистам за проведение занятий	Приложение Д	Учебный центр	По окончании обучения и сдачи журнала учета посещаемости занятий в учебный центр	ОБУ
Индивидуальный план подготовки (повышения квалификации) специалиста (ИТР)	Приложение Е	То же	Не устанавливается	Учебный центр
План подготовки персонала организации	Приложение Ж	Учебный центр	Не устанавливается	Руководство организации
Платежный бюджет на обучение персонала организации	Приложение И	То же	До 25 числа текущего месяца	ФО
Протокол проверки знаний рабочих (ИТР) по окончании обучения	Приложение К	Подразделения организации	По окончании обучения	Учебный центр ОНПП

Приложение 11

Лист рассылки документа

СТП 18.02-09 “Профессиональное обучение персонала”

Код и наименование получателя	К-во экз.	Фамилия и роспись получателя	Дата	Код и наименование получателя	К-во экз.	Фамилия и роспись получателя	Дата
1 Цех № 1	1			75 ОТК КРиТО ВС	1
2 Цех № 2	1			76 ОК	1
4 Цех № 4	1			77 ПЭО	1
5 Цех № 5	1			78 СР	1
6 Цех № 6	1			79 ОАП
7 Цех № 7	1			81 ТО
8 Цех № 8	1			82 ОНПП	1
15 Цех № 15	1			83 ОМиДР
16 Цех № 16	1			84 ОПП
17 Цех № 17	1			86 ППБ
18 Цех № 18	1			87 УРАПИ
19 Цех № 19	1			88 ОУиУИ
21 Цех № 21 ЛС в а/п Красноярск				89 ООК
25 Цех № 25	1			90 Профком
30 Цех № 30	1			91 Первый отдел - штаб ГО
31 Цех № 31	1			92 ЮО
33 Обменный склад для ВС ИП	1			93 ПДО КТО ВС ИП
35 ОТОГиИ				94 КО
36 ОРиСП				95 МТО
37 Учебный центр	1			80 Руководство
38 ОФК				Генеральный директор
41 Цех № 41	1			Первый ЗГД - директор КП ГТЭС, ИГУиАД
43 Паспортно-визовый отдел				Первый ЗГД - исполнительный директор
44 Цех № 44	1			ЗГД по качеству
45 Цех № 45	1			ЗГД - технический директор
47 Руководство КП ГТЭС, ИГУиАД				ЗГД по управлению имуществом
48 РСУ	1			ЗГД по информационным технологиям
51 ЭМС	1			Финансовый директор
53 ЦЗМЛ	1			Коммерческий директор
54 ОГТ КРиТО ВС	1			Директор по экономике
55 ПДО КРД	1			Директор по правовым вопросам
56 ОГТ КРД	1			Директор КРД
57 ОКС	1			Директора КРиТО компонентов
58 ОМТС	1			Директор КРиТО ВС ОП
59 ОИС				Директор КТО ВС ИП
60 ОЭиСОД	1			Директор по развитию и стратегическому планированию
61 ОДОУ	1			Главный инженер
62 МСЧ	1			Заместитель главного инженера
63 ОМА	1			Менеджер по качеству
64 ОИТ	1			Заместитель менеджера по качеству
65 ОЭБ				Помощник ГД
66 ОУК	1			ЗТД по производству
67 ОТК КРД	1			ЗТД по РиТО АиРЭО ВС
69 ФО	1			ЗТД по КРД
71 ООТиОС	1			ЗТД по ЭАТ
72 ПДО	1			ВЛС о. Киш
73 Д/сад № 27				ВЛС г. Тегеран
74 ОБУ	1

Приложение Н

Подписной лист

Разработчик

Начальник учебного центра В.В. Москалева

Экспертиза проведена

Начальник ОУК М.А. Левунец

Согласовано

Заместитель генерального

директора по качеству В.В. Левунец

Заместитель генерального директора

технический директор М.В. Буланов

Главный инженер В.В. Миронов

Директор КТО ВС ИП А.А. Новиков

Заместитель финансовый директор В.Г. Ротай

Главный технолог ОГТ КРиТО ВС Н.А. Рощина

Главный технолог ОГТ КРД Ю.Н. Шнейдерман

Начальник ОНПП Г.В. Кондрашова

Начальник юридического отдела В.А. Нестеров