Организация работы службы приема и размещения и пути ее совершенствования (на примере Загородного Клуба "Усадьба")

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Организация работы службы приема и размещения и пути ее совершенствования (на примере Загородного Клуба «Усадьба»)»

Введение

Туризм затрагивает все сферы деятельности современного общества, в том числе экономику, культуру, социальную область жизни государства. Огромный стимулирующий эффект оказывает туризм на основные отрасли экономики, заставляя их активно перестраиваться, внедрять новейшие технологии, вступать в мировую конкуренцию на мировом рынке товаров и услуг, способствовать притоку инвестиций во все ключевые хозяйственные сегменты.

Таким образом, проблемы управления предприятиями туризма в период рыночной трансформации экономики России занимают важное место в системе развития общественных и воспроизводственных отношений. Решение этих проблем требует комплексного подхода к корректировке проводимых реформ, важнейшим элементом которых должно стать реформирование системы управления национальной экономикой, предполагающее формирование новых принципов регулирования туристской индустрии и управления предприятиями различных видов туризма, в частности сферы гостиничного хозяйства.

Туристская политика государства должна строиться исходя из требования обеспечения экономической рентабельности туризма, возможностей туризма в международном обмене и обеспечения баланса внешней торговли, стабилизации положения национальной экономики и перераспределения национального дохода, повышения качества жизни за счет более полного удовлетворения человеческой потребности в познании окружающего мира. Таким образом, государственная политика в области туризма должна носить системный характер, обеспечивая преференциальную налоговую систему, политическую и экономическую стабильность, благоприятный визовый режим и др. Все это требует разработки научных подходов к совершенствованию государственного регулирования туристской индустрии, повышению эффективности управления в сфере гостиничного бизнеса.

Перспективность развития предприятий, функционирующих в сфере оказания гостиничных услуг, подтверждается сегодняшним состоянием индустрии туризма и отдыха в целом, а также наблюдающимся сегодня уровнем конкуренции в этой сфере.

Становление рынка гостиничных услуг в России выявило целый комплекс проблем и противоречий, связанных с трудностями перехода гостиничных предприятий к новым условиям хозяйствования. В нашей стране гостиничные предприятия сталкиваются с проблемами повышения конкурентоспособности на национальном и международном рынках, повышения эффективности управления и доходности бизнеса.

От решения данных проблем, изучения причин их возникновения и способов воздействия с целью снижения отрицательных последствий зависит развитие рынка гостиничных услуг и туризма, потенциал которого в России значителен.

В России сейчас возрос интерес к малым формам организации гостиничного бизнеса. Они легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей национального колорита. Кроме того, малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в России.

Известно, что конкурентным преимуществом Лондона перед Москвой в гонке за Олимпийские игры 2012 года стало наличие инфраструктуры гостеприимства. Гостиничный фонд в Москве оценивается в 10 номеров на тысячу жителей (для сравнения: в Праге - 15, в Амстердаме - 35 номеров). Выходом из создавшейся ситуации может стать развитие малого и среднего гостиничного бизнеса, а именно открытие мини-отелей в городе и загородных гостиниц.

В настоящее время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница, имеющие своей целью максимально полное удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.

Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, - тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы.

Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

Однако роль службы приема и размещения в гостинице является ключевой и определяющей, поскольку именно эту службу можно назвать лицом гостиницы, и от нее зависит заполняемость, а, следовательно, и экономическая эффективность гостиницы.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов организации работы службы приема и размещения гостиницы на примере гостиничного комплекса «Загородный Клуб «Усадьба»», и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- определить роль и место службы приема и размещения в организационной структуре гостиницы;

- изучить теоретические аспекты организации работы службы приема и размещения гостиницы;

- изучить организацию работы службы приема и размещения гостей Загородного Клуба «Усадьба»;

- охарактеризовать гостиничный продукт и потребителей услуг рассматриваемого комплекса;

- разработать рекомендации по совершенствованию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

Объект исследования - служба приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

Предметом исследования является совершенствование организации работы службы приема и размещения.

Исследование в отечественной литературе проблем, связанных с особенностями функционирования рынка услуг гостеприимства и туризма, в частности, повышение эффективности управления в сфере гостиничного хозяйства в современных экономических условиях часто носит поверхностный неглубокий характер.

Методологией исследования является специальная литература по теме дипломной работы, в числе которой: Волков Ю.Ф. «Введение в гостиничный и туристический бизнес»; Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов»; Шматько Л.П. «Туризм и гостиничное хозяйство»; Ополченцев И.И. «Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции»; Скобкин С.С. «Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе»; Карнаухова В.К. и Краковская Т.А. «Сервисная деятельность»; Яковлев Г.А. «Экономика гостиничного хозяйства»; Тимохина Т.Л. «Организация приема и обслуживания туристов», также использованы многочисленные публикации в журналах «Ресторанный бизнес», «Парад отелей» и материалы сайтов тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как «Турбизнес», «Пять звезд», «Отель» и другие.

Работа включает введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

Первая глава работы посвящена изучению теоретических основ функционирования службы приема и размещения в гостиничном предприятии.

Вторая глава является аналитической по своему содержанию и содержит анализ организации работы службы приема и размещения на примере Загородного Клуба «Усадьба».

Третья глава является проектной и содержит рекомендации по совершенствованию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

При написании данной работы были использованы различные научные методы: анализ, синтез, описание, сравнение, обобщение, анкетирование.

Практическая значимость данного исследования заключается в возможности использования результатов анализа и разработанных рекомендаций в практике работы Загородного Клуба «Усадьба».

1. Теоретические аспекты организации работы службы приема и размещения гостиницы

1.1 Место службы приема и размещения в организационной структуре гостиницы

В основе деятельности любой гостиницы лежит ее организационная структура, которая позволяет наилучшим способом специализировать труд работников для достижения поставленных целей и задач. Обычно на практике руководство отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.

Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментализация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, в гостиницах относят в разные департаменты процессы предоставления размещения в номерах и обслуживание в ресторане.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Организационная структура гостиницы, как и любого другого предприятия прочих областей бизнеса, не имеет иммунитета к воздействиям внешней среды. При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

Так, когда в начале 90-х годов XX в. мода на гигантоманию прошла, многие гостиницы устранили некоторые уровни организационной иерархии и объединили функциональные обязанности таким образом, чтобы организация оставалась стабильной.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в гостиницах заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле над тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

По мнению Скобкина С.С. [19, c. 113] для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 1.1) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

- бронирования;

- обслуживания;

- приема и расчетная часть;

- эксплуатации номерного фонда.

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения.

Это относится также и к службе маркетинга, инженерно - эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.

Гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы) [19, с. 114]. В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие:

- опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

- безупречная манера поведения;

- знание этики и психологии общения;

- коммуникабельность;

- знание иностранных языков;

- ограничение по возрасту (например, портье по приему должен быть не старше 30 лет).

Среди специалистов в области гостиничного и ресторанного менеджмента популярна классификация персонала контактных служб, которая включает следующие типы:

- «замороженные» - персонал, медленно реагирующий на обращения и просьбы гостей, не проявляющий никакой личной инициативы, чтобы чем-то гостям помочь, очень редко улыбающийся;

- «гастрофабрика» - персонал, создающий обслуживание по типу конвейера, когда мнение гостей вообще не учитывается;

- «дружеский хаос» - ничего не делающий по существу, но одновременно любезный, вежливый и улыбающийся персонал;

- персонал, предоставляющий обслуживание с высоким качеством.

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Рассмотрим службу бронирования.

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию [19, с. 118]:

- дату и время заезда;

- примерную дату и время отъезда;

- количество гостей;

- категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

- услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

- услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);

- цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

- фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

- вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карты);

- особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Подтверждение заявки - это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.

В своей деятельности гостиничные предприятия очень часто прибегают к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что они подтверждают бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет.

Такими гарантиями, прежде всего, являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Однако в этом случае необходимо, чтобы в законодательстве государства, в котором расположена гостиница, содержались строгие нормы ответственности за отказ клиента от подтвержденного гостиницей бронирования.

Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиницы принимают следующие решения [15, с. 96]:

- неявка гостя считается дополнительным расходом и учитывается при выработке ценовой политики;

- гостиницы выставляют гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат);

- при бронировании требуется предоплата или информация о номере кредитной карточки.

Гостиницы осуществляют «двойное бронирование», т.е. бронируют места сверх имеющихся в наличии (на 5, 10, 15%).

Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять клиентов, чья бронь не была выполнена, а также расторгнуть деловые отношения с туристическими компаниями.

Мнение некоторых менеджеров сводится к тому, что лучше оставить номера незанятыми, чем потом не выполнить заказ. Как правило, эти менеджеры ограничивают бронирование только наличием свободных мест. Однако они часто оказываются в ситуации, когда номера остаются незанятыми, факты свидетельствуют, что около 20% гостей, сделавших не гарантируемое бронирование, и около 5%, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.

Некоторые гостиницы ничем не компенсируют моральный урон

гостю, которому было отказано в предоставлении забронированного места. Однако иные находят места в другой гостинице и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

Далее рассмотрим службу приема (расчетная часть).

Службу приема часто называют «сердцем» или «нервным центром» отеля. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относятся приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

В этой связи к службе приема предъявляются следующие требования:

- служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);

- стойка портье должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;

- сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С гостями необходимо разговаривать только стоя.

Нельзя заставлять гостей ждать. Следует всегда помнить, что для портье нет более важной работы, чем прием гостей.

При размещении следует еще раз согласовать условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид оплаты, цену, срок пребывания, предполагаемую дату отъезда и т.д.). Если гостю необходимо заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в этой гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В большинстве крупных гостиниц учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. В малых и средних гостиницах до недавнего времени (в отдельных гостиницах и сейчас) для этой цели использовался специальный номерной щит. Номерной щит имеет ячейки, куда вставляются разноцветные карточки в соответствии с количеством дней пребывания клиента в гостинице. Разные цвета позволяют видеть различные категории гостей. Например, зеленый цвет используется для обозначения групповых туристов, желтый - участников конгресса, красный - индивидуальных, белый - деловых и т.д. Такой номерной щит дает наглядную картину загрузки номерного фонда и наличия свободных мест. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

1.2 Функции и задачи, организация работы службы приема и размещения

Контактная служба (front-office) организует обслуживание клиентов и отвечает за оплату гостиничных услуг. Через нее осуществляется связь с любым другим отделом отеля. Основным инструментом службы приема и размещения является работа с информацией, которая направляется по двум каналам - к гостям и в администрацию. К туристам поступает информация о составе номерного фонда, тарифах, видах обслуживания.

Основными функциями службы приема и размещения являются бронирование мест в гостинице, регистрация и размещение гостей, оформление расчетов при выезде, предоставление различной информации.

Данную службу часто называют сердцем или нервным центром гостиницы. Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице. Первое благоприятное впечатление значит очень много для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление заставит гостя с осторожностью относиться к другим службам.

К важнейшим функциям службы приема относятся:

- приветствие гостя;

- выполнение необходимых формальностей при его размещении;

- распределение номеров и учет свободных мест в гостинице (данную функцию может выполнять отдельно сформированная служба портье);

- выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и окончательных);

- ведение карточки гостя.

При оформлении въезда и выезда происходит обмен информацией между контактной службой и соответствующими подразделениями гостиницы: о занятости номерного фонда, составе гостей по целям приезда и продолжительности пребывания, уровне удовлетворенности предоставленными услугами, запросах на сопутствующие услуги (питание, транспорт, досуг и др.). Главные составляющие в структуре контактной службы: администратор (портье), консьерж (информация), кассир, служба предварительного заказа (резервация) [15, с. 101].

Служба приема и размещения является сердцем любого отеля. Во многих отелях она получила название reception. С этой службой клиент контактирует чаще всего, обращаясь за информацией и советами. Работник службы приема и размещения первый после швейцара человек, который встречает клиента и вступает с ним в тесный контакт. И именно первые 5 - 7 минут контакта с портье создают сильное впечатление у клиента о гостинице, которую он выбрал.

Основные цели и стратегии службы приема и размещения гостиницы совпадают с главной задачей всей гостиницы - это предоставление гостям услуг самого высокого качества, а также увеличение процента заполняемости гостиницы. Что касается стратегий для достижения поставленных целей, то это, например, улучшение рекламы представления отеля, уменьшение времени регистрации гостей. Сотрудники этой службы должны быть предельно внимательны и корректны, их разговор с клиентами никогда не должен прерываться длительным телефонным разговором.

Таблица 1.1. Операционный процесс обслуживания [17, с. 89]

В структуре службы приема и размещения принято выделять Front Desk (стойка приема и размещения, стойка администратора, портье) и Front Office. На стойке приема и размещения работают менеджеры приема и размещения (портье), ночные аудиторы, могут быть консьержи, но обычно имеется отдельная стойка консьержей. Стойка приема и размещения делится на три секции: секция регистрации; секция кассовых операций; секция информации и почты.

К службе приема и размещения предъявляются следующие требования:

- служба приема и размещения должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. Если вестибюль гостиницы весьма большой, то он должен быть оборудован соответствующими указателями или клиентов должен встречать персонал отеля. Стойка «reception» должна быть удобна для клиентов и снабжена различными информационными материалами и указателями;

- стойка регистрации клиентов должны быть чистой и свободной от посторонних предметов. Она должна иметь четкое функциональное зонирование - информация для клиентов не должна смешиваться с информационными материалами персонала отеля. Оборудование и информация для персонала отеля должны быть скрыты от клиентов;

- сотрудники службы приема и размещения должны быть опрятно одетыми, иметь безупречный внешний вид. Персонал приема и размещения должен вести себя подобающим образом и быть максимально открытым и доброжелательным. С гостями следует разговаривать только стоя. И самое главное - нельзя заставлять людей ждать. К примеру, признаком дурного тона является одновременное обслуживание клиента и общение по телефону.

Согласно Правилам предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, исполнитель обязан обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее. Поэтому работа службы приема и размещения имеет сменный характер; соответственно выбранному режиму работы смен и определяется число работников службы.

Основными функциями службы приема и размещения считаются: бронирование мест в гостинице; регистрация и размещение туристов; оформление расчетов при выезде гостя; предоставление различной информации. [21, с. 45]

В большинстве гостиниц работники службы приема и размещения работают по 24 часа с 8 утра. Начиная работу, администратор должен просмотреть журнал с записями предыдущей смены. В этот журнал записывается информация о том, что произошло за смену, о потребностях гостей, обратившихся в службу в этот период времени, но неудовлетворенных по каким-либо причинам. Перед началом работы необходимо также просмотреть информацию о наличии свободных мест и заявки на текущие сроки. На основании ряда документов администратор ведет учет использования номерного фонда.

При приеме гостя портье должен: проверить все условия предварительного бронирования; предложить клиенту заполнить анкету; проверить документы клиента. До прибытия гостя служба приема и размещения получает от службы бронирования обработанные заявки и составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных номеров в гостинице. В большинстве гостиниц учет свободных номеров производится автоматически с использованием специальных компьютерных программ.

Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей служба приема и размещения четко передает всем остальным службам отеля. Для хранения ключей от номеров используется стенд с пронумерованными отделениями. Во многих гостиницах используются электронные ключи.

Сразу после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает счет на имя клиента. Обычно гость пользуется услугами различных гостиничных служб, предъявляя при этом или карточку гостя, или называя номер комнаты. Эти службы подают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и подает информацию об этом во все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет предвидеть пожелания и потребности гостя.

Во многих гостиницах имеется должность ночного портье. Он наделен широким кругом функций и обязанностей, которые в два раза превышают обязанности обычного портье. Ночной портье, как правило, сменяет дневного не ранее 23:00, принимая на себя функции приема и расчетной части. После 24:00 ночной портье часто выполняет функции бармена вестибюльного бара, который работает круглосуточно.

Одной из основных обязанностей ночного портье является обход здания в целях проверки исправности сигнализации и безопасности гостиницы. Во время обхода ночной портье забирает листы-заказы завтраков в номер, которые заполняются клиентами и вывешиваются за дверь. В ночное время совершается не менее трех таких обходов.

Время каждого заносится в специальный журнал.

После того как собраны все листы-заказы завтраков в номер, ночной портье вводит в журнал информацию о виде завтраков, их стоимости и количестве для каждого номера. К 6:00 утра ночной портье должен подготовить к транспортировке завтраки в вакуумных подносах к дверям номеров. К 7:00 осуществляется пересменка, ночной портье предоставляет рапорт.

В службу приема и размещения входят следующие сотрудники [12, с. 156]:

Руководитель службы приема и размещения - руководит работой службы, решает основные вопросы и конфликтные ситуации, возникшие между персоналом отеля и клиентами, ведет учет и контроль работы службы, контролирует соблюдение пропускного и паспортно-визового режима.

Заместитель руководителя службы приема и размещения (администратор) - обеспечивает своевременное размещение туристских групп и участников массовых заездов, отвечает за правильное ведение служебной документации, ее сохранность, состояние архива, принимает меры по устранению конфликтов между персоналом отеля и клиентами.

Менеджеры службы приема и размещения (портье) - отвечают за проверку документов соотечественников и иностранных граждан, предоставляют номера прибывающим гостям, работают с жалобами клиентов, оформляют гостя при заселении в отель и выезде из него, снабжают постояльцев необходимой информацией.

Ночные аудиторы - выполняют функции портье в ночное время, составляют отчет о загрузке номерного фонда гостиницы и средней цене номера за день, формируют окончательный отчет обо всех задолженностях по счетам гостей по всем службам гостиницы.

Консьержи - осуществляют персональное обслуживание гостей в отелях высшей категории - заказ машины для гостей, билетов в театры, бронирование мест в ресторане, авиационных билетов и т.д.

Дворецкие - оказывают услуги постоянного помощника гостя в отелях высшей категории - знакомство с отелем и его основными службами, информационная поддержка гостей, персональная помощь в решении различных вопросов.

Швейцар - несет дежурство у входных дверей отеля, наблюдает за входом и выходом гостей, обеспечивает сохранность багажа гостей при входе в отель и выходе из него.

Телефонные операторы - побудка гостей, ответы на различные вопросы клиентов или переключение на сотрудников службы информации, прием входящих и осуществление исходящих звонков по производственным нуждам.

Багажисты - осуществляют поднос багажа гостей до службы приема и размещения, лифта, номера и обратно при выезде гостя.

Пажи (посыльные) - сопровождение гостя в номер, объяснение гостю основных правил пользования номерным оборудованием, поднос багажа до номера, разнесение корреспонденции по номерам, выполнение других функций посыльного.

Ввиду того, что сотрудники службы приема и размещения первыми вступают в контакт с гостями, они должны иметь полную информацию о своем отеле, его истории, номерном фонде, его структуре, ценах на имеющиеся номера, количестве свободных мест, инфраструктуре отеля, оказываемых дополнительных услугах, графике работы основных сервисных служб отеля и предприятий питания. Кроме того, обслуживание клиентов сотрудниками службы приема и размещения должно осуществляться по возможности как можно быстрее.

На некоторые операции, выполняемые сотрудниками службы приема и размещения, часто устанавливаются нормативы времени на обслуживание клиентов. К примеру, 3 минуты при обслуживании высоких гостей; 8 минут на обслуживание индивидуальных клиентов; 15 минут при обслуживании группы до 30 человек; 30 минут при обслуживании группы от 30 до 100 человек. В некоторых отелях Японии достигнут своеобразный рекорд - на обслуживание одного гостя установлен норматив в 45-60 секунд.

Но здесь следует сделать оговорку. Все клиенты отеля делятся на две группы - клиенты по брони и клиенты без брони. На обслуживание клиентов, предварительно забронировавших номера в отеле, уходит не более 3 -5 минут. Все данные о клиенте, заранее забронировавшем номер, уже известны из заявки на бронирование. От гостя требуется только подписать регистрационную карточку. Процесс регистрации гостей без предварительного бронирования занимает обычно более 5 минут и требует получения дополнительной информации и заполнения анкеты гостя.

В связи с тем, что сотрудники службы приема и размещения имеют непосредственный тесный контакт с гостями гостиницы, они должны обладать следующими качествами: профессиональная манера поведения; подходящие благоприятные личные качества; коммуникабельность; гостеприимное отношение; хороший внешний вид: одежда, прическа; старательность, доброжелательность, внимательность.

Согласно Правилам предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, исполнитель обязан заключить с потребителем договор на предоставление гостиничных услуг. Договор на предоставление услуг заключается при предъявлении потребителем паспорта, военного билета, удостоверения личности, иного документа, оформленного в установленном порядке и подтверждающего личность потребителя. Если подтверждение на размещение получено, то заполняется анкета гостя, которая и является договором между гостиницей и потребителем, подтверждающим вид размещения, продолжительность пребывания, стоимость номера и гарантию оплаты ус луг.

После того как гость заполнил анкету, администратор сверяет данные анкеты с паспортными данными гостя, вписывает в анкету номер комнаты, в которой будет проживать гость, дату и время прибытия и подписывает ее. Далее администратор выписывает разрешение на поселение - документ, дающий право на занятие номера или места в номере.

После оплаты гость получает свой экземпляр счета - документа, по которому он производит оплату за проживание и предоставленные услуги. При регистрации гостю выписывается счет за проживание, который включает в себя тариф номера, умноженный на количество суток проживания, оплату бронирования, дополнительных услуг и разнообразные гостиничные сборы.

Администратор также заполняет визитную карту гостя - документ на право входа в гостиницу и получения ключа от номера. Карта всегда выписывается в одном экземпляре и должна содержать следующие данные: Ф.И.О. гостя, номер комнаты и сроки проживания. Часто в такой карте указывается разнообразная информация о гостинице, работе вспомогательных и сервисных служб, рекламная информация.

1.3 Особенности контакта персонала отеля с клиентами и этика обслуживания

Для клиента важными моментами являются: безопасность, стабильность, набор услуг, их доступность и оперативность оказания, культура поведения персонала. Гостиница и ресторан должны быть не только местом ночевки и цехом по приготовлению пищи, но и «домом вдали от дома», где их ждет покой и комфорт. Гость должен чувствовать: он не проситель услуг, а хозяин положения. Гостеприимство - секретное оружие обслуживания [13, с. 88].

Человеческий фактор в индустрии гостеприимства играет ведущую роль, является важным ресурсом предприятия. При подготовке и отборе персонала, контактирующего с потребителями, особую значимость приобретает профессиональное владение технологий делового общения. На этом, а также на изучении социальной психологии, этики, делового этикета с широким использованием деловых игр и тестов должна базироваться подготовка гостиничного и ресторанного персонала.

Здесь необходимо остановиться на понятии «культура обслуживания». Под культурой сервиса понимается уровень этических знаний, моральных принципов, нравственных навыков, проявляющихся в деятельности работников сервиса при обслуживании клиентов. Культура обслуживания направлена на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений.

Сегодня распространено понимание культуры обслуживания как совокупности правил вежливости (этики поведения). Однако данное понятие следует рассматривать значительно шире - во всех проявлениях составляющих его элементов. Основными слагающими культуры обслуживания являются [20, с. 59]:

- безопасность и экологичность при обслуживании;

- эстетика интерьера и создание комфортных условий обслуживания;

- знание психологических особенностей личности и процесса обслуживания;

- знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;

- знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;

- наличие достаточного количества оборудования и инвентаря для оказания услуг и др.

Выделяют несколько аспектов культуры сервиса - психологический, эстетический, этический и организационно-технологический.

Психологическая культура сервиса - уровень развития психологических знаний, навыков и умений работников сервиса для учета индивидуально - психологических особенностей клиентуры с целью применения наилучшей тактики их обслуживания. Работнику контактной зоны гостиничного сервиса следует определить свой тип темперамента.

Работник-сангвиник успешно обслуживает клиентов, но ему трудно выполнять монотонные и однообразные операции. Работник-холерик незаменим при обслуживании большого количества клиентов, однако плохо владеет собой, особенно в напряженных и конфликтных ситуациях. Работник-флегматик выдержан, уравновешен, но не может работать в быстром темпе, и это вызывает раздражение у клиентов. Работник-меланхолик доброжелателен, отзывчив, стремится избегать конфликтов, но медлителен и обидчив.

Персонал контактных служб отеля как бы со стороны наблюдает за поведением гостя. Знание последовательности совершения заказа позволяет им активно воздействовать на клиентуру и применять наилучшую психологическую тактику обслуживания. Ей свойственны три этапа.

На первом этапе необходимо овладеть вниманием клиента, вызвать у него интерес к предлагаемой услуге. На втором этапе задачей работника контактной зоны является умелое стимулирование решения клиента воспользоваться услугой. Третий этап - завершение процесса оформления гостиничной услуги. Не следует задерживать клиента при окончательном оформлении документации.

Под этической культурой сервиса понимается уровень этических знаний, моральных принципов, нравственных навыков, проявляющихся в деятельности работников сервиса при обслуживании клиентов [13, c. 90].

Эстетическая культура сервиса - это уровень развития и использования эстетических ценностей работниками сервиса в процессе деятельности по обслуживанию клиентов. Сюда относятся техническая эстетика и дизайн мест общего пользования, номерного фонда; рекламные, пиктографические и информационные объявления и указатели внутри здания гостиницы, а также на ее территории; внешнее оформление служебных помещений и рабочих мест обслуживающего персонала; внешний вид работников отелей.

Под организационно-технологической культурой сервиса понимается степень упорядоченности процесса обслуживания клиентов. Обслуживание в номере является частью общей атмосферы гостеприимства. Оно состоит в тщательной уборке номера, обслуживании напитками и питанием в номере, чистке одежды и обуви, побудке проживающих, передаче клиенту его корреспонденции и т.д.

Рассмотрим теперь наиболее распространенные варианты соприкосновения работников контактных служб отеля с гостями на примере службы приема и размещения. Первыми в контакт с посетителями вступают работники именно этой службы. Сотрудники службы приема и размещения имеют наиболее тесный контакт с гостями гостиницы и должны обладать следующими качествами:

- профессиональная манера поведения;

- подходящие благоприятные личные качества;

- коммуникабельность;

- гостеприимное отношение;

- хороший внешний вид: одежда, прическа;

- старательность, доброжелательность, внимательность.

Персоналу службы приема и размещения следует придерживаться элементарных правил при приеме гостей и продаже номеров [13, c. 96]:

- улыбнитесь.

- установите и поддерживайте визуальный контакт.

- по возможности называйте гостя по имени и отчеству.

- будьте вежливыми, доброжелательными, знающими свое дело, деловитыми.

- предложите размещение в хорошем номере и постарайтесь продать его.

- делайте аккуратные разборчивые записи.

- поддерживайте опрятный и ухоженный внешний вид.

- выполняйте все обещания.

Предложение выбора номера - ключевая процедура процесса поселения и продажи, она требует размышлений, планирования и опыта. Чтобы создать благоприятное впечатление у гостя, дежурный администратор должен знать продукт детально и описывать его положительно. Гость, возможно, даст несколько намеков о том, что его бы устроило при проживании, некоторая информация может быть уже известна из карточки бронирования.

Наряду с физическими характеристиками номера следует упомянуть и другие преимущества для гостей. После описания каждого номера на выбор гость может одобрительно кивнуть или как-то иначе показать, что предпочитает другой номер. Некоторые гостиницы, как часть своей политики, предлагают поселяющимся гостям на выбор более одного номера и затем спрашивают, что им предпочтительней.

После того как гость сделал свой выбор номера, его просят заполнить анкету или регистрационную карточку. Дежурный администратор может отметить одобрение номера гостем. В конце регистрации администратор может ознакомить гостя с ценами в гостинице и имеющимися удобствами. Гостям обычно нравится такая информация.

До того, как гость отошел от стойки, дежурный администратор должен поблагодарить гостя за то, что он выбрал именно их гостиницу и выразить личный интерес к тому, чтобы сделать его пребывание как можно более приятным. Некоторые гостиницы добавляют личный звонок в номер гостя вскоре после заселения, чтобы убедиться, что гостю все нравится.

Все администраторы должны быть терпеливы и последовательны, обсуждая с прибывшими гостями отсутствие свободных номеров.

Поселение клиента на глазах у того, кому отказывают в размещении, может быть очень неудобным и нетактичным. На тот случай, если в гостинице нет свободных мест, в службе приема и размещения должны быть телефоны аналогичных гостиниц, расположенных поблизости. Надо делать все возможное, чтобы гости не отвергли гостиницу в будущем. Дополнительная забота о приезжих может создать атмосферу заботливости и доброжелательности среди коллег всей индустрии гостеприимства.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что последние изменения в экономической и политической обстановке в России повлекли за собой необходимость структурных изменений во многих отраслях хозяйственной деятельности, а также в системе управления ими. Проведенный анализ рынка гостиничных услуг в РФ позволяет сделать вывод о том, что существующее в российской индустрии гостиничное хозяйство неадекватно современным требованиям и не в полной мере выполняет структурообразующую роль. Это обусловлено не только его материально-техническим состоянием, но и в значительной степени действующей системой организации управления хозяйственной деятельностью.

2. Организация работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»

2.1 Краткая характеристика Загородного Клуба «Усадьба»

Общество с ограниченной ответственностью «Фирма «Лорс» филиал Загородный клуб «Усадьба» расположен в районе д. Митянино Щелковского района Московской области.

Юридический адрес: 105203, г. Москва, ул. Нижняя Первомайская, д. 59, комната правления.

Фактический адрес: 141140, Московская область, Щелковский район, д. Митянино, тел./факс +7 (495) 978-73-99, E-mail: info@club-usadba.ru

ООО «Фирма «Лорс» осуществляет свою деятельность на основании Устава, основной целью деятельности которого является получение прибыли.

Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:

- предоставление услуг размещения;

- предоставление услуг питания;

- экскурсионно-туристическая, коммерческая и торгово-закупочная деятельность;

- культурно-развлекательная деятельность;

- предоставление сервисно-бытовых услуг;

- автоперевозки пассажиров и грузов;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Фирма работает на туристическом рынке с сентября 1998 года. Мысль о создании загородного комплекса возникла у руководства ООО «Фирма «Лорс» в 2001 году: на территории бывшего пионерского лагеря был построен современный комплекс для отдыха Загородный Клуб «Усадьба», обладающий развитой инфраструктурой и высоким уровнем сервиса.

Идеей при строительстве Загородного Клуба было создание альтернативы отдыха для жителей и гостей г. Москвы.

Любителям активного отдыха «Усадьба» предлагает велосипедные прогулки (как взрослым, так и детям), катание на квадроциклах, интерактивный лазерный тир, настольный теннис и много других интересных развлечений.

Тем же, кто предпочитает тишину и покой, «Усадьба» предоставляет возможность пройти курс spa-процедур, приготовить барбекю в специально оборудованных беседках, посетить русскую баню, сауну и бассейн.

По вместимости номерного фонда Загородный Клуб «Усадьба» можно отнести к малым предприятиям. Номерной фонд составляет 37 номеров, рассчитанный на проживание 69 человек.

Гостиничный комплекс состоит из четырех отдельно стоящих двухэтажных кирпичных зданий.

На территории клуба расположены автостоянка, уютные беседки для барбекю, оборудованы площадки для пикников, детские площадки и имеется декоративный пруд.

В Загородном Клубе «Усадьба» можно выбрать номер на любой вкус. Ведь номерной фонд - особая гордость клуба: ни один из 37 номеров не похож друг на друга, дизайн каждого разрабатывался индивидуально, а стиль интерьеров соответствует запросам самых искушенных и взыскательных гостей.

Жилой комплекс загородного клуба включает в себя три корпуса, четвертый корпус - спорткомплекс, конференц-зал и банкетный зал. В первом корпусе расположены: 11 стандартных номеров, 2 однокомнатных номера категории «люкс», 12 номеров категории «полулюкс». Во втором корпусе - 4 двухкомнатных номера категории «люкс» и 2 двухэтажных апартамента. В третьем корпусе на первом этаже расположен ресторан, на втором этаже - 5 стандартных улучшенных номера и номер «люкс мансарда с кухней».

Загородный Клуб «Усадьба» имеет линейную структуру управления.

Она характеризуется тем, что во главе всех структурных подразделений находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Распределение функций управления между отделами Загородного Клуба «Усадьба» показано в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Распределение функций управления между отделами Загородного Клуба «Усадьба»

Из таблицы 2.1 следует, что все функции в Загородном Клубе «Усадьба» грамотно распределены между структурными подразделениями гостиницы и не происходит дублирования функций.

Генеральный директор базы отдыха является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На нем лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Административно-хозяйственная служба гостиницы состоит из таких подразделений, как служба горничных, спорткомплекс. Руководитель отдела административно-хозяйственной службы несет ответственность за создание максимально комфортной атмосферы для клиентов и поддержание номерного фонда и других помещений в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.

Служба горничных гостиницы является наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает инженерно-техническая служба, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных.

Служба приема и размещения является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Организация бухгалтерского учета на предприятии осуществляется специализированным подразделением (финансовой службой), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Проанализировав «матрицу функций» (Приложение 1), можно сделать вывод, что на предприятии за каждым из подразделений закреплена какая-либо функция, отсутствует дублирование функций.

Миссия Загородного клуба - создание и продвижение услуг сервиса, отвечающих самым высоким международным канонам, основанным на сочетании лучших традиций и новейших разработок в индустрии гостеприимства.

Основной целью Загородного Клуба «Усадьба» является стремление занять лидирующие позиции на рынке кемпингов и баз отдыха Подмосковья.

Для достижения этой цели руководством поставлены следующие задачи:

- увеличить долю корпоративных клиентов до 35%;

- усилить стимулирование продаж с помощью рекламной компании, увеличив рекламный бюджет на 15%;

- увеличить объем продаж дополнительных услуг в 1,5 раза.

В табл. 2.2 приведены основные кадровые показатели и показатели хозяйственной деятельности Загородного Клуба «Усадьба» за 2008-2009 г.

Таблица 2.2. Основные показатели хозяйственной деятельности в 2008-2009 году

Как следует из таблицы 2.2 основные показатели эффективности деятельности, такие как «Объем продаж» и «Рентабельность» деятельности несколько ухудшились в 2009 году, что связано с влиянием финансового кризиса и падением спроса на туристские услуги в 2008-2009 гг. в результате снижения заполняемости гостиницы руководство вынуждено было принять решение о сокращении численности на 3 человека в 2009 году.

Однако в настоящее время в ведущих экономиках мира отмечены устойчивые тенденции к росту и оживлению. Уже в начале 2010 года вырос спрос на гостиничные и туристические услуги. Отрасль восстанавливается и Загородному Клубу «Усадьба» целесообразно развивать и совершенствовать свою деятельность в целях повышения объемов оказанных услуг и полученной прибыли.

2.2 Организация работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»

Осуществлением процесса приема и размещения гостей в гостинице занимается соответствующая служба. Она выполняет следующие функции:

- прием заявок на гостиничные места и их обработка;

- подготовка необходимых документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда;

- приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении;

- распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и осуществление расчетов с клиентами.

Как правило, более половины всех клиентов перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования осуществляется по телефону, через коммерческих представителей базы отдыха (турагентов и туроператоров), по почте, факсу, электронной почте.

В своей деятельности предприятие использует гарантированное бронирование услуг размещения, которое предполагает ответственность гостиницы за сохранение свободного номера для гостя до определенного времени после предполагаемой даты его прибытия. В свою очередь гость берет на себя обязательство оплаты зарезервированного номера даже в случае его неиспользования, если не была осуществлена процедура отмены брони.

Обычно гарантированное бронирование обеспечивается после предоплаты услуг размещения, которая осуществляется следующими способами:

- полная предварительная оплата услуг;

- оплата услуг кредитной картой (гостиница блокирует на банковском счете гостя определенный депозит, обычно в размере оплаты за одну ночь пребывания);

- авансовый депозит, предполагающий внесение клиентом определенного размера денежных средств (стоимость одних суток проживания) перед своим пребыванием;

- гарантия туристских агентов. В данном случае гарантом бронирования выступает туристское агентство, которое в случае срыва брони несет ответственность за покрытие расходов.

К службе приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба» предъявляются следующие требования:

- стойка службы приема (Reseption) расположена в непосредственной близости от входа;

- стойка должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;

- сотрудники службы приема должны иметь опрятный внешний вид, одеты в униформу. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять их ждать. Следует помнить, что нет более важной работы, чем прием гостей.

При размещении необходимо еще раз согласовать условия

предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, количество человек, цену). Если гостю нужно заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в данной гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).

До прибытия гостя служба приема получает обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице.

Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт.

При повторном его приезде эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной техники, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

На данном предприятии функцию бронирования номеров и расчета клиентов на себя берет головная фирма «Лорс», так же в офисе подготавливается вся необходимая документация: графики заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда. После оформления путевки и других необходимых документов, один экземпляр путевки и договора к путевке остается в офисе с присвоением текущего номера по книге учета путевок и договоров, второй экземпляр путевки и договора отдается клиенту, а третья путевка остается в руках клиента до момента размещения на базе отдыха. Когда гость уйдет, менеджер фирмы связывается по телефону со службой размещения на базе и производит сверку данных.

Среди гостей Загородного Клуба «Усадьба» было проведено исследование о степени удовлетворенности качеством работы службы приема и размещения (Приложение 2). Были получены результаты, изображенные на рисунке 2.4:

Рис. 2.4. Степень удовлетворенности гостей Загородного Клуба «Усадьба» качеством работы службы приема и размещения, %

Как видно из рисунка, организацию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба» нельзя назвать полностью удовлетворительной. Гости в недостаточной мере довольны оперативностью работы службы, культурой общения сотрудников, их отзывчивостью и стремлением помочь. Также клиенты Загородного Клуба «Усадьба» высказали недовольство системой бронирования, которая, по их мнению, не адекватно отражает реальную картину загрузки гостиницы. Так, некоторым гостям из опрошенных было отказано в определенных номерах, в то время как эти номера были свободны на протяжении их отдыха.

Таким образом, необходима разработка комплекса мероприятий по совершенствованию организации работы и повышению профессионального уровня работников службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»

3.1 Использование компетенций в управлении персоналом отдела приема и размещения и внедрение коучинга

Успешное развитие предприятий индустрии гостеприимства предполагает более широкое использование компетенций в управлении человеческими ресурсами. Автором разработана модель компетенций менеджера службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

Компетенция - это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность - более широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций. Каждая из них имеет необходимый уровень развития, характеризует глубокое доскональное знание работником своего дела качества выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей.

Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуются несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функционирования гостиничного предприятия. Совокупность этих компетенций образуют так называемую модель компетенций гостиницы. В странах с развитой рыночной экономикой, как правило, гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенции. Существует различное распределение компетенций по уровням управлений: на уровне директора гостиницы, топ менеджмента гостиничного предприятия, менеджера среднего уровня управления и исполнителя.

Обобщая зарубежную, автор предлагает следующую модель компетенций для менеджеров службы приема и размещения Загородного

Клуба «Усадьба» (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Модель компетенций менеджеров службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»

При создании модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.

Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки компетенций выступают Центры оценки или Центры развития. Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого работника, прошедшего оценку. Оценка должна быть систематичной, период между оценками рекомендуется выбирать один год. Оценка должна быть системной, то есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. При оценке компетенций следует использовать следующую пятибалльную шкалу (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Шкала оценок

Для эффективного развития Загородного Клуба «Усадьба» надо планировать компетенции персонала, необходимые для успешного выполнения работниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития гостиницы. Конкретная компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция в отличие от других активов предприятий сфер услуг не изнашивается от использования. Напротив, возникающая при формировании конкурентного преимущества она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает - это наиболее износостойкий и долговременный актив гостиничных предприятий.

Наиболее важной составляющей ССП выступает развитие человеческих ресурсов, которое представляет собой комплекс мероприятий направленных на повышение профессионального уровня работника в соответствии с целями гостиничного предприятия (табл. 3.3).

Показатели раздела «Обучение и развитие» персонала представляют собой комплекс общих критериев (повышение квалификации, делегирование полномочий, текучесть персонала, оценка кандидатов на вакантную должность, развитие карьеры) и специфических факторов, таких как: набор навыков и умений, необходимые в конкурентной обстановке. Составляющая «Развитие персонала» ставит перед собой следующие цели: привлечь молодых сотрудников, увеличить долю высококвалифицированных сотрудников, разработать и внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации, сделать знания доступными, сформировать компетенции для работников.

Развитие человеческих ресурсов гостиничного предприятия базируется на обучении и подготовке кадров. Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют целям предприятий сфер услуг.

Таблица 3.3. Персональная составляющая ССП (система совокупных показателей) Загородного Клуба «Усадьба»

Мировой опыт развития гостиничного и туристского бизнеса свидетельствует, что эта отрасль должна сама нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального обучения для индустрии гостеприимства в целом. Москва имеет все возможности для развития индустрии гостеприимства и туризма, поэтому так актуальны подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников отрасли. Профессиональное обучение должно быть организовано для всех без исключения работников этой сферы от рядовых сотрудников до руководителей, которые должны иметь глубокие знания в области организации гостиничного хозяйства и обслуживания.

Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы персонала. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации.

В рамках данной работы предлагается использование программы (проекта) коучинга с целью обучения и развития персонала в Загородном Клубе «Усадьба». Коучинг (от англ. coaching) - наставничество, воодушевление, тренировка. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это методика выявления и раскрытия потенциала личности и группы (команды) в той профессиональной сфере, в которой они работают, способ добиться более высоких результатов в бизнесе при тех же ресурсах. Это новый стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают большими способностями и потенциалом, чем проявляемые ими в своей повседневной жизни.

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Коучинг как инструмент менеджмента - это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.

Проект для Загородного Клуба «Усадьба» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 3.1). Остановимся на каждом из них.

Рис. 3.1. Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в Загородном Клубе «Усадьба»

1 этап внедрения проекта состоит в подготовке персонала к внедрению системы коучинга.

В рамках этого направления руководство Загородного Клуба «Усадьба» должно ставить перед собой две цели. Главная - сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической - отобрать кандидатов в коучи.

Эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. В Загородном Клубе «Усадьба» с ее совершенно справедливой репутацией гостиницы с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить незначительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.

Общая задача всех семинаров - познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых - быть коучами, а вторых - эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка менеджеров, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается руководителями высшего звена Загородного Клуба «Усадьба».

2 этап состоит в разработке и развитии концепции проекта.

При разработке концепции системы коучинга в гостинице ключевыми моментами станут:

1. определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

2. формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

3. разработка методов и административных процедур управления проектом;

4. определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

5. определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

6. планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Положительной является идея создания институции внутренних коучей Загородного Клуба «Усадьба» - нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников.

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в Загородном Клубе «Усадьба» предстает в партнерстве трех ролей: коучи - менеджер - коуч по развитию (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в Загородном Клубе «Усадьба»

Таблица 3.4. Распределение ролей в системе коучинга в Загородном Клубе «Усадьба»

3 этап подразумевает подготовку коучей.

Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров «Эффективный коучинг в организации». В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры компании из разных функциональных подразделений (управляющий службой приема и размещения, руководитель административно-хозяйственной службы, начальник службы персонала) общей численностью 3 человека.

Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа рассчитана на полтора года и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.

На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ (Подготовка персонала к внедрению системы коучинга в компании) и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Стимулирование и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.

По завершении первого этапа будут сделаны индивидуальные и групповые оценки результатов общей подготовки и разработаны рекомендации по формированию малых групп для организации следующего этапа обучения.

Выяснено, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:

- когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой

понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);

- когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).

Далее будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими - по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализированно.

Третий этап реализации программы - сопровождение коучей в ходе работы - предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: выявление индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом. По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.

Рассчитаем расходы на данное мероприятие (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Расходы на мероприятие

Для практической реализации данного мероприятия в кадровом отделе Загородного Клуба «Усадьба» необходимо предусмотреть должность менеджера, ответственного за коучинг.

Преимущества предложенной методики оценки можно кратко сформулировать следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию гостиничного предприятия в области управления человеческими ресурсами с оперативной деятельностью; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

3.2 Разработка системы тренингов для повышения культуры общения и качества работы сотрудников службы приема и размещения

Для повышения культуры общения, коммуникабельности и качества обслуживания гостей Загородного Клуба «Усадьба» разработаны семинары-тренинги: «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения» и «Управление службой приема и размещения».

Целевой группой семинара-тренинга «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения» являются все сотрудники службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

Содержание и структура программы.

Эффективно работающий администратор службы размещения должен решать три задачи:

- полно и адекватно предоставлять посетителям информацию об услугах, предоставляемых отелем, как по телефону, так и гостям отеля;

- вести непосредственную работу в соответствии с должностными обязанностями и корпоративными стандартами отеля;

- поддерживать имидж своего отеля.

К сожалению, только очень немногие администраторы службы приема и размещения понимают свою роль в отеле, безукоризненно выполняют корпоративные стандарты работы и общения, владеют искусством общения с клиентами и разрешения конфликтных ситуаций. На этом тренинге участники смогут приобрести как технологические, так и психологические знания и навыки работы, навыки общения с гостями, умение видеть всю картину в целом, выходить из спорных ситуаций, что поможет администраторам службы размещения сохранить эмоциональную стабильность, психическое здоровье, позволят работать с максимальной отдачей.

Цель обучения - психологическая подготовка по формированию и развитию навыков качественного и бесконфликтного обслуживания клиентов, быстрого и профессионального оформления, толерантности (терпимости), внимательного отношения к клиентам, умению работать с раздраженным, нетерпеливым, нередко ожесточенным или агрессивным гостем, правильно вести себя в ситуации, чреватой скандалом, управлять собственным стрессовым состоянием.

Программа включает в себя:

1. Принципы клиентоориентированной организации.

Принципы клиентоориентированной организации применительно к Загородному Клубу «Усадьба».

Корпоративная культура: уровни качества обслуживания.
Динамика поведения гостей в гостиницах и туристских комплексах (социальные стереотипы, базовые психологические установки).
Психология обслуживания (виды общения, механизмы восприятия и понимания, выбор средств общения, ориентация на контроль и напоминания, открытость и закрытость в общении).

2. Ежедневная оперативная работа:

- Организация работы службы размещения в отеле. Функции и процедуры. Нормативные документы по правилам обслуживания в отеле.

- Квалификационные требования к работникам службы размещения

- Индивидуальность гостиницы - работа службы приема и размещения.

- Структура службы приема и размещения.

- Должностные обязанности сотрудников службы приема и размещения. Материальная и административная ответственность работников службы приема и размещения.

- Роль службы приема и размещения в формировании имиджа отеля.
Понятие внутренних регламентов работы отдела.

- Процедуры бронирования, поселения и отъезда гостей. Клубная система отеля. Процедуры продления, изменения, переселения гостей из номера в номер. Размещение групп.

- Ценовая политика гостиницы и роль службы приема и размещения.

- Важные составляющие ценообразования.

- Положение о тарифах. Тарифы, управление тарифами.

- Регистрационная карта.

- Компьютерные системы управления отелем.

- Отчеты и документация.

- Создание системы регистрации гостей.

- Последовательность контроля именных карточек гостей.

- Принципы работы с постоянными клиентами.

- Особенности обслуживания особо важных гостей.

3. Психологические приемы работы с гостями отеля.

Установление контакта и приемы захвата внимания при личном общении:

- Как правильно начать разговор?

- Какое значение имеют сказанные Вами первые фразы?
Как сознательно владеть голосом, мимикой, жестами, чтобы произвести хорошее впечатление и убедить собеседника?

- Как установить хороший контакт с клиентом?

- Слова «раздражители», которые запрещено употреблять.

- Техника постановки вопросов, виды вопросов.

- Почему Вы должны задавать вопросы?

- Какие преимущества дают вопросы. Умение активно и внимательно слушать.

- Как правильно реагировать на возражение?

- Телефонный имидж отеля. Основные правила и рекомендации.

- Психологическая подготовка к работе с клиентом.

- Работа с жалобами.

- Приемы саморегуляции.

Тренинг «Управление службой приема и размещения».

Целевой группой программы являются руководитель и старший администратор службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».

Вводная часть семинара посвящена вопросам формирования конкурентных преимуществ отеля на сегодняшнем рынке гостеприимства. Эта глава призвана дать участникам понимание роли и уровня ответственности менеджера службы приема и размещения.

Данный тренинг состоит из 6 разделов.

Первый раздел включает в себя введение в службу приема и размещения.

Раздел начинается со вклада службы приема и размещения в общий успех отеля, ее организационной структуры и распределения обязанностей в ней. Также рассматривается такой важный аспект, как система коммуникации и взаимодействия службы с другими отделами и службами отеля

Содержание:

- Роль и задачи службы приема и размещения.

- Организационная структура и распределение обязанностей в службе.

- Взаимодействие с другими службами отеля.

Второй раздел включает в себя стандарты деятельности службы приема и размещения.

Гостиница имеет стандарты, которые не работают или внедряются с большим трудом и сопротивлением. В процессе прохождения модуля участники получат представление о том, как ведется разработка стандартов и самое главное как успешно эти стандарты потом внедрить, то есть рассматриваются все подводные камни успешного введения стандартов.

Содержание:

- Принципы создания успешно действующих стандартов.

- Инструменты контроля стандартов.

- Как сделать так, чтобы сотрудник выполнял стандарты не задумываясь.

- Стандарты и процедуры отдела бронирования.

- Стандарты и процедуры стойки ресепшн.

Третий раздел - организация работы менеджера службы приема и размещения гостей.

В этом модуле большое внимание уделяется навыкам планирования менеджерами своей деятельности. Подробно рассматриваются этапы планирования и создания плана действий, а также принципы успешной работы на смене.

Содержание:

- Зоны ответственности менеджера службы.

- Планирование работы службы.

- Точки контроля и этапы координации на смене.

- Основные проблемы на смене.

- Решение конфликтных ситуаций с сотрудниками.

- Проведение собраний с персоналом.

Четвертый раздел - повышение продаж службы приема и размещения.

Участникам необходимо осознать, что они работают в сфере, для которой в большей степени важна не прибыльность от одной конкретной услуги, а прибыльность общего оборота. Соответственно на первый план выходит увеличение товарооборота, т.е. продаж. Остановка или уменьшение товарооборота означает сокращение стоимости компании на отельном рынке и потерю привлекательности для инвесторов, поскольку снижение стоимости компании означает понижение прибыльности компании. Вся работа, связанная с обучением персонала, общением с гостем, соблюдением стандартов, в конечном итоге направлена на одно - увеличение продаж. Это приоритетное направление деятельности отелей. И самой крупной точкой продаж является служба приема и размещения.

Содержание:

- Работа с основными показателями продаж (загрузка, средняя стоимость номера, доход на свободную комнату, выручка т.д.).

- Продажа дополнительных услуг.

- Кто и как может увеличить продажи службы приема и размещения.

- Мотивация сотрудников службы приема и размещения на продажи.

Пятый раздел включает в себя стандарты высокого сервиса службы приема и размещения.

Содержание:

- Работа с различными категориями гостей.

- Решение конфликтных ситуаций.

- Работа с просьбами гостей.

- Программы лояльности.

- Индивидуальный подход в обслуживании гостей.

- Инструменты контроля обслуживания гостей.

Шестой раздел подразумевает управление персоналом службы приема и размещения.

Содержание:

- Где и как найти нужного кандидата.

- Адаптация сотрудника в новом коллективе.

- Обучение и аттестация персонала.

- Оценка работы сотрудника и его развитие.

- Мотивация персонала (эффективные инструменты).

- Как работать с текучестью кадров.

- Дисциплинарная политика.

Расходы на данное мероприятие представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Расходы на проведение семинаров-тренингов

Количество сотрудников, которым необходимо обучение, определено из общего числа работников службы приема и размещения и руководителей службы.

Стоимость обучения 1 человека устанавливают специализированные организации, которые проводят тренинги. Например, Тренинг «Управление службой приема и размещения» проводит организация «SERVICEMAN Training & Consulting», Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями» проводит Образовательный центр «Плеяды».

4. табл. 3.6 - мне не совсем понятно, почему мы платим за обучение сторонней организации, если мы наняли менеджера по обучению персонала.

Мы наняли менеджера по обучению, а не инструктора (учителя). Менеджер по обучению занимается ОРГАНИЗАЦИЕЙ процессов обучения, наставничества, решает кому и когда нужен тренинг или семинар, но не проводит их в качестве преподавателя.

3.3 Совершенствование организационной структуры службы приема и размещения

В целях совершенствования работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба» целесообразно ввести несколько новых должностей.

Прежде всего, необходимо перенести отдел бронирования из головной фирмы непосредственно в Загородный Клуб. Это позволит избежать ошибок в процессе бронирования и повысит его оперативность.

Кроме того, в структуру службы приема и размещения необходимо ввести такую должность как ночной аудитор, поскольку в настоящее время полноценный ночной аудит в Загородном Клубе «Усадьба» не проводится, частично функции аудитора выполняет ночной менеджер, однако его работа носит эпизодический и неквалифицированных характер.

Проектируемая организационная структура службы приема и размещения гостей представлена на рис. 3.4.

Оперативные проверки и корректировки должны проводиться работниками службы приема и размещения самостоятельно, но окончательный контроль правильности финансовых данных проводят аудиторы. Поскольку аудиторы контролируют финансовую информацию системы, как правило, они работают в составе финансового подразделения гостиничного предприятия (бухгалтерии) или подчиняются напрямую управляющему гостиницы.

Обычно аудиторы работают только в ночную смену, так как тщательную проверку финансовых данных лучше проводить в наименее активное время деятельности гостиницы. Главная задача аудита - проверить и закрыть финансовую дату - базисный период всей финансовой деятельности предприятия. Эта процедура называется ночным аудитом, а персонал, проводящий проверку и корректировку финансовых операций в системе, называется ночными аудиторами.

Ночной аудит обычно имеет продолжительность от четырех до восьми часов и состоит из двух этапов: ручного ночного аудита и автоматического ночного аудита. Ночной аудит начинается между 23:00 и 01:00 и заканчивается иногда перед началом работы утренней смены портье (около 07:00). Объем аудиторской работы и продолжительность аудита зависит от размеров гостиницы, количества начислений и оплат, проходящих за сутки в системе управления, а также от аккуратности оперативного персонала, проводящего в системе финансовые операции. Из международной практики гостиничного управления требуется один аудитор на каждые 200 занятых гостиничных номеров.

Таким образом, для наличия полноценного ночного аудита в Загородном Клубе «Усадьба» достаточно одного аудитора.

Ночной аудит преследует в текущей финансовой дате пять основных целей:

1. Проверка статусов гостиничных номеров и незаехавших броней.

2. Проведение начислений и проверки начислений на счетах гостей.

3. Балансирование систем.

4. Закрытие финансовой даты и подготовка отчетности.

5. Проведение специальных технологических операций.

Расходы на оборудование для службы бронирования включают: компьютер - 17 000 руб., программное обеспечение 12000 руб.

Заработная плата 1 менеджера по бронированию - 19500 руб.

Расходы на налоги составляют 26% от фонда оплаты труда (с 1 января 2010 года в Пенсионный фонд - 20 процентов; в Фонд социального страхования - 2,9%; в Фонд обязательного медицинского страхования - 3,1% (в т. ч. в федеральный - 1,1%, территориальный - 2%)) (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Расходы на мероприятие

3.4 Автоматизация службы приема и размещения в Загородном Клубе «Усадьба»

Автоматизация службы приема и размещения в Загородном Клубе «Усадьба» значительно повысит оперативность и чёткость её работы, позволит избегать ошибок в оформлении и учёте.

Прежде чем выбрать приемлемую систему автоматизации для Загородного Клуба «Усадьба», остановимся на особенностях задачи автоматизации служб приема и размещения.

В формировании индивидуального лица гостиницы существенную роль играют характеристики ее номерного фонда, оказываемый гостям дополнительный сервис, тарифная политика, преимущественный контингент гостей (индивидуальное или групповое заселение, российские или иностранные граждане, наличие постоянной клиентуры, работа с турфирмами), месторасположение гостиницы (близость транспортной магистрали, вокзала, аэропорта, расположение в загородной или курортной зоне), а также ведомственная принадлежность, самостоятельность в определении хозяйственной политики, отношения с местными контролирующими и налоговыми органами и др.

Автоматизированная гостиничная система должна, безусловно, учитывать все перечисленные факторы, адаптироваться к конкретным условиям и, кроме того, обладать повышенной степенью надежности, поскольку в ней работа ведется не просто с финансовой информацией, но и с реальными деньгами (гостиничные системы работают либо в связке с контрольно-кассовыми машинами, либо вместо них).

В отличие от многих иных (например, традиционных бухгалтерских) программ гостиничная система работает круглосуточно и в реальном времени (гости заселяются, оплачивают услуги, выезжают, получают возвраты), то есть база гостиничной системы должна отражать текущее состояние реального объекта. Технология работы с подобными системами не допускает длительных простоев; в случае краха, ее базу, как правило, невозможно восстановить на основе бумажного архива и копии, сделанной за несколько дней до краха.

Система должна также обладать достаточным быстродействием: гость у стойки администратора не должен ждать, пока тот справится с компьютерными проблемами.

И еще желательно, чтобы она имела в своем составе бухгалтерский модуль или обладала возможностью стыковки с распространенными бухгалтерскими программами, а сопровождающая систему фирма (в идеале - фирма-разработчик) могла модифицировать ее с учетом постоянно меняющихся требований законодательства.

Front Office - это комбинация модулей, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы гостиницы, связанные с обслуживанием гостя.

Современные темпы развития гостиничного бизнеса предъявляют высочайшие требования к автоматизированным системам управления для предприятиями индустрии гостеприимства. Возрастающие с каждым днем потребности клиентов и ужесточение конкурентной борьбы требуют от отеля способности быстро реагировать на все колебания рыночной конъюнктуры. Учитывая функциональные потребности, масштабы и финансовые возможности Загородного Клуба «Усадьба» считаем целесообразным предложить к внедрению программу Westconcept: NovHotel (рис. 3.5, рис. 3.6).

Центральным звеном решения Westconcept: NovHotel является система автоматизации службы приема и размещения. Данный функционал контролирует все операции, связанные с Клиентами и их поселением. Система позволяет в считанные минуты заселить и выписать гостя, подобрать номер, соответствующий запросу, и забыть о бумажной волоките, что особенно важно для гостей, ценящих свое время.

Рис. 3.5 Программа Westconcept: NovHotel

Рис. 3.6. Программа Westconcept: NovHotel

Система легко настраивается с учетом индивидуальных требований и пожеланий, очень легка и проста в использовании, и позволит управляющему звену отеля всегда иметь самую последнюю и точную информацию как гостинице. При этом управление всеми бизнес-процессами будет осуществляться с помощью единой информационной платформы Microsoft Dynamics NAV.

Функциональные возможности базового модуля включают:

- Бронирование

- Поселение

- Выписка

- Портье

- Ведение счетов гостей

- Контроль состояния номерного фонда

- Ночной аудит

- Ведение кассовых операций

- Пакетная организация тарифов

- Групповые продажи

- Учет дополнительных услуг

- Управление доходами

- Подарочные сертификаты

- Отчетность

Стандартная процедура регистрации гостей включает в себя прием документов (паспорт или другие документы, удостоверяющие личность), ручной ввод данных из документов в автоматизированные системы и базы данных, проверку правильности введенных данных, а также, при необходимости, ксерокопирование документов.

Такой порядок работы имеет ряд существенных недостатков:

- переключение внимания сотрудника Reception с посетителя на механический ввод данных, что негативно сказывается на выполнении им служебных обязанностей, а также на имидже гостиницы;

- длительное время ожидания клиента, вызванное необходимостью ручного ввода данных из документов;

- неудовлетворительное качество большинства ксерокопий;

- отсутствие среди вводимой информации фотографии гостя, что может привести к сложностям в идентификации предъявителя документов;

- ошибки ввода и контроля данных, связанные с влиянием человеческого фактора.

Для того, чтобы исключить данные недостатки в работе службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба», необходимо установить на рецепции так называемый паспортный сканер.

Расходы по внедрению данного мероприятия представлены в табл. 3.8.

Автоматизированное рабочее место оператора службы размещения, состоящее из высокоскоростного паспортного сканера формата А5 и специализированного программного обеспечения, обеспечивает быстрый автоматический ввод паспортных данных, позволяя:

- освободить сотрудника Reception от выполнения механических операций, отвлекающих его внимание;

- сократить время ожидания клиента при оформлении регистрации;

- сохранить в базе данных гостиницы не только текстовую информацию из документа, но также фотографию и подпись владельца паспорта, а также графический образ документа, удостоверяющего личность;

- практически мгновенно оформлять для гостя бэдж с фотографией;

- быстро и достоверно идентифицировать по фотографии постояльцев гостиницы (при выдаче ключей от номера, заказе различных услуг на Reception и т.п.);

- повысить уровень безопасности;

- улучшить имидж гостиницы.

Таблица 3.8. Расходы на мероприятие

Таким образом, в данной главе разработан и предложен комплекс мероприятий по устранению выявленных недостатков и совершенствованию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба», состоящий из следующих предложений:

- внедрение системы коучинга в управление персоналом службы приема и размещения позволит повысить качество и профессионализм работы сотрудников;

- проведение тренингов также улучшит показатели работы сотрудников;

- совершенствование структуры службы приема и размещения, предусматривающее внедрение отдела бронирования непосредственно в самой гостинице, а также ввод должности «ночной аудитор»;

- предложения по автоматизации работы службы приема и размещения позволят повысить оперативность и четкость ее работы.

Заключение

Подводя итоги исследования, можно сказать, что индустрия гостеприимства является одной из динамично развивающихся областей сферы обслуживания.

С момента возникновения роль гостиницы как средства размещения не изменилась, но вырос уровень комфорта, уюта, расширился перечень услуг, предоставляемых гостю, постоянно совершенствуются службы в целях улучшения качества обслуживания и лучшего удовлетворения потребностей гостя.

Чтобы гость стал постоянным клиентом гостиницы, требуется от персонала предприятия участие, и успех всего процесса обслуживания зависит от согласованных действий и от усилий всех членов рабочего коллектива.

В работе была рассмотрена организация службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба». Вне зависимости от размеров, специализации и классности в любой гостинице ключевую роль в оказании сервиса играет именно эта служба.

Данную службу часто называют сердцем или нервным центром гостиницы. Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице. Первое благоприятное впечатление имеет большое значение для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление заставит гостей с осторожностью относиться к другим службам.

Основными функциями службы приема и размещения являются: бронирование мест в гостинице, регистрация и размещение гостей, оформление расчетов при выезде, представление различной информации. Для качественной работы службы приема и размещения руководству гостиницы необходимо учитывать множество аспектов, начиная от планировки и дизайна интерьера зоны рецепции, оборудования рабочих мест сотрудников до внедрения стандартов обслуживания и поддержания соответствующего имиджа сотрудников службы.

Проведенный в работе анализ гостиницы показал, что по объемам услуг, которые предприятие предлагает на рынке, Загородный Клуб «Усадьба» можно отнести к малым предприятиям.

Загородный Клуб «Усадьба» согласно «Положению о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения» относится к некатегорийным средствам размещения и приравнивается к категории «без звезд».

Загородный Клуб «Усадьба» имеет линейную организационную структуру управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Все функции грамотно распределены между структурными подразделениями Загородного Клуба «Усадьба» и не происходит дублирования функций.

Оценка работы службы приема и размещения позволила сделать вывод о том, что деятельность этого подразделения имеет недостатки и требует совершенствования. Главный потенциал развития данной службы Загородного Клуба «Усадьба» заключен в кадрах.

Главным образом, гости Загородного Клуба «Усадьба» неудовлетворенны оперативностью работы сотрудников службы приема и размещения, а также уровнем культуры общения. Многие гости также выразили недовольство системой бронирования номеров, которая по их мнению не адекватно отражает реальную степень загруженности гостиницы.

Основываясь на данных выводах, автором разработан и предложен комплекс мероприятий по устранению выявленных недостатков и совершенствованию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба», состоящий из следующих предложений:

- внедрение системы коучинга в управление персоналом службы приема и размещения позволит повысить качество и профессионализм работы сотрудников;

- проведение тренингов также улучшит показатели работы сотрудников;

- совершенствование структуры службы приема и размещения, предусматривающее внедрение отдела бронирования непосредственно в самой гостинице, а также ввод должности «ночной аудитор»;

- предложения по автоматизации работы службы приема и размещения.

Библиографический список

1. Федеральный закон от 24.11.1996 №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» // «Собрание законодательства РФ», 02.12.1996, №49, ст. 5491; (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 №15-ФЗ, от 22.08.2004 №122-ФЗ, от 05.02.2007 №12-ФЗ)

2. Постановление Правительства РФ «Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» №409 от 25.04.1997 (в ред. от 01.02.2005). (СПС «Консультант+», электронный ресурс).

3. Распоряжение Правительства РФ «О системе классификации гостиниц и других средств размещения» №1004-р от 15.07.2005. (СПС «Консультант+», электронный ресурс).

4. Государственный стандарт РФ ГОСТ 28681.0-90. «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения». (СПС «Консультант+», электронный ресурс).

5. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 50646-94. «Услуги населению. Термины и определения». (СПС «Консультант+», электронный ресурс).

6. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 50690-94. «Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования». (СПС «Консультант+», электронный ресурс).

7. Система сертификации ГОСТ Р. «Правила сертификации туристских услуг и услуг гостиниц». (СПС «Консультант+», электронный ресурс).

8. Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг. - М.: Академия, 2009. - 224 с.

9. Аманжолова Д.А., Багдасарян В.Э., Горлов В.Н. Введение в специальность: история сервиса. Учебное пособие. М.: Альфа-М, ИНФРА-2007.

10. Александрова А.Ю. Международный туризм. - М.: Аспект Плюс,

2008. - 464 с.

11. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Учебник. - СПб., 2006.

12. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - М.: Новое знание, 2008. - 365 с.

13. Бисько И.А., Маевская В.А., Паксюткина Е.А. Организация обслуживания туристов / Tourism Service Organization М.: КноРус, 2010 г., с. 192

14. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, М.: Новое знание, 2008 г., 368 стр.

15. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства, М.: Дашков и Ко, 2009 г.

16. Кусков А.С. Гостиничное дело. Учебное пособие, - М., 2009, с. 86

17. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания М.:Академия, 2008 г.

18. Романов В.В. Основы индустрии гостеприимства, М.: Новое знание, 2009 г.

19. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2007. - 575 с.

20. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. - М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

21. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы. - М.: Инфра-М, 2008. - 256 с.

22. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Инфра-М, 2008. - 352 с.