Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственный университет - Высшая школа экономики

Международный центр подготовки кадров в области логистики (МЦЛ ГУ-ВШЭ)

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

Москва 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ деятельности компании

1.1 Анализ финасово-экономической деятельности

1.2 Анализ логистической инфраструктуры компании

1.3 Стратегические альтернативы компании

Глава 2. Эффективное складское хозяйство как фактор конкурентоспособности компании

2.1 Современные методы складирования на основе интегрированного подхода

2.2 Методика выбора рациональной стратегии складирования запасов

2.3 Основные подходы к оптимизации склада

2.4 Основные подходы к организации транспортировки

Глава 3. Разработка логистической стратегии компании

3.1 Оптимизация логистической инфраструктуры как основа логистической стратегии компании

3.2 Взаимодействие отдела логистики со службами компании в реализации логистической стратегии

Глава 4. Оптимизации логистической инфаструктуры компании

4.1 Оптимизация затрат, связанных со списанием неликвидов

4.2 Оптимизация затрат на отбор и комплектацию заказов

4.3 Оптимизация транспортного отдела: маршрутизация доставки

4.3 Оптимизация использования складских площадей

4.4 Экономический эффект (по модели Дюпона)

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Историю компании, заявившую себя как игрока фармацевтического рынка можно наблюдать с 2002 года. Фармацевтический рынок России того периода находился на стадии развития переходящей в стадию динамичного роста. Средняя торговая наценка этого периода составляла 70%. Это был рынок поставщика, а не покупателя, как сегодня.

Основными игроками рынка являлись национальные дистрибьюторы (такие, как Протек, СИА, Аптека Холдинг), имеющие внушительные по географии и объемам каналы сбыта розничным потребителям в регионах через постоянно расширяющиеся филиальные сети.

Розничный сегмент того время был представлен муниципальными и частными аптеками, аптечными киосками, пунктами в тоже время на рынке уже стали появляться аптечные сети.

Классические, по теории, средние и мелкие дистрибьюторы, специализирующиеся на узком товарном ассортименте100-250 позиций, одновременно с этим существовали мелкие перекупщики, не имеющие складов, осуществлявшие продажу «с колес».

Для фармацевтической отрасли того периода и одной из ее острых проблем являлось наличие некачественных и поддельных лекарственных средств.

В силу специфики, деятельность предприятий, осуществляющих торговлю фармацевтической продукцией, подлежит лицензированию.

Достаточно жесткий контроль над деятельностью предприятий осуществляет государство: Министерство Здравоохранения, РосЗдавНадзор, ПККН и пр.

В этот период государство начинает реализацию проекта по контролю над ценообразованием, а именно, дифференцировано фиксирует предельную торговую надбавку как на определенный ассортимент лекарственных средств (список жизненно-важных и необходимых лекарственных средств), так и на остальные лекарственные средства.

Для этого периода характерно изменение внешней среды и формирование конкуренции. Рынок начинает развиваться, становится живым и более подвижным, появляются первые шаги, ориентированные на конечного потребителя, на этом этапе начинается становление конкурентной борьбы. Вместе с развитием рынка развивается и компания, изменяются подходы и методы управления.

Сегодняшний фармацевтический рынок- это рынок ценовой конкуренции. Компании, игроки рынка, ведут борьбу за клиента - это борьба не только за долю в товарообороте клиента, но и за доли процентов в наценке на товар.

Принципиально изменилась структура рынка. Жестокая ценовая конкуренция рынка и жесткое государственное регулирование приводят к тому, что ряд компаний едва выживают сегодня.

Все эти факторы, безусловно, оказывают непосредственное влияние на деятельность нашей компании. Именно сегодня наиболее актуальным вопросом является вопрос четко выработанной стратегии компании, которая позволит сохранить и укрепить позиции на рынке.

Цель настоящей работы: в рамках стратегии компании разработать пути оптимизации логистической инфраструктуры компании, которые приведут к минимизации общих логистических издержек, к сокращению издержек при выполнении отдельных функций, разработать пути альтернативного использования мощности склада.

Глава 1. Анализ деятельности компании

1.1 Анализ финасово-экономической деятельности

Основными показателями, характеризующими степень концентрированности рынка и конкурентной среды, являются показатели CR3 и HHI (таб.1.5.).

Показатель CR3 показывает доля на рынке трех крупнейших игроков.

Показатель HHI является индикатором напряженности конкурентной среды и рассчитывается как сумма квадратов долей на рынке всех игроков.

Значения имеют следующие соответствия степень конкурентоспособности:

Таблица 1.5. Степень концентрированности рынка

Кроме того, индекс HHI (индекс Харфиндела - Хиршмана) представляет рынок безопасным для поддержания нормальной рыночной конкурентности когда на рынке:

· 10 и более фирм;

· 1 фирма занимает не более 31% рынка;

· 2 фирмы занимают не более 44 % рынка;

· 3 фирмы занимают не более 54% рынка;

· 4 фирмы занимают не более 63 % рынка.

Оценим по данным критериям два сектора фармацевтического рынка по итогам 2007 года:

· Дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка

· Рынок аптечных сетей

По данным компании DSM Group дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка был поделен между следующими компаниями (таб. 1.6):

Таблица 1.6. Дистрибьюторский сектор фарм.рынка, %

Таким образом, показатель CR3 составляет 56, 3 %, а значение HHI равно 1 440 пунктов, следовательно, дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка является умеренно концентрированным.

Кроме того, три из пяти показателей степени безопасности нормальной рыночной конкуренции, не укладываются в нормативы.

Необходимо отметить, что доля ТОП-10 дистрибьюторов неуклонно увеличивается. Так, если в 2005 году она составляла 81%, а 2006 это значение составило 84%, то в 2007 году оно стало равным уже 91%. Конкуренция ужесточается.

Данные значения подтверждаются событиями, происходящими на рынке. Лидеры гонки вполне очевидно придерживаются стратегии «Лидировать на рынке», при том что остальные участники «гонки» используют такие стратегии как: «Войти в пятерку лидеров», «Определить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)», «Подняться на одну-две позиции в отраслевой иерархии». Конкурентная борьба происходит как на национальном рынке РФ между собой, так и на местных рынках, где конкурентами выступают более мелкие региональные дистрибьюторы.

Основной целью в борьбе за долю рынка является «Расширяться за счет внутреннего роста (захвата доли рынка конкурентов)»

Целью в борьбе за конкурентную позицию является «укрепление и расширение существующих позиций».

Характер действий «преимущественно наступательный» для лидеров и «комбинация наступательных и оборонительных мер» для второго эшелона списка.

Очевидным итогом данных стратегий является снижение доходности данного сегмента из-за:

· Снижение рентабельности продаж вследствие «ценовых воин»;

· Дополнительные отсрочки в реализации клиентам, что приводит к дополнительным затратам по финансированию растущей дебиторской задолженности;

· В таких условиях возможного «выбора» поставщика, коммерческий дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка начинает функционировать как «рынок покупателя».

Основные тенденции дистрибьюторского сектора фармацевтического рынка.

То, что можно предполагать укладывается в три сценария:

1. Приход долгожданного западного инвестора с приобретением лидеров рынка. В этом случае доля импортного капитала в секторе дистрибьюции составит более 50 %. Однако, события последних месяцев, во-первых, война на Кавказе и обострение отношений с Западными странами, а во - вторых, кризис мировой экономики и возможная рецессия экономик стран западной Европы, делают данный вариант развития ситуации в ближайшие 1-2 года не сильно вероятным. Однако, если предположить такой вариант развития, то последствия могут быть следующими:

· Основные изменения деятельности компаний будут проходить под девизом «рационализация». Данный термин будет касаться основных бизнес - процессов компаний: логистика, закупка, сбыт и т.д.

· Можно предполагать, что ценовые воины не будут столь активными, т.к. основные сделки по слиянию - поглощению будут проведены, борьба за лидерство не будет столь принципиальной.

2. Образование госкомпании для распределения ГЛС по системе ДЛО. Вероятный сценарий, однако, для такого образования необходимо участие в данной распределительной системе национального дистрибьютора. Долгое время под пристальным вниманием государства находилась компания ЦВ «Протек». Дабы защитить себя компания вела переговоры об уступке доли владения, однако на сегодняшний день переговоры безрезультатны. В свою очередь, компания ЦВ «Протек», после не сложившейся сделки с иностранным инвестором «Selesio», распространяет информацию об эмиссии акций и выходе на IPO. Однако деталей не раскрывается. Ближайшей альтернативе ЦВ «Протек» не имеется. Таким образом, вероятность и данного сценария не значительна.

3. В ближайшие 1-2 года никаких существенных изменений не произойдет. А это означает, что те события, которые были характерны рынку по предыдущим годам, сохранят свое влияние и в дальнейшем. Дательный анализ будет осуществлен при анализе рыночных сил с использованием модели Портера.

Объем продаж ГЛС и ПФ розничного ритейла в 2007 году составил 10, 5 млрд. $. При этом, по данным DSM Group, 20-ка крупнейших аптечных представлена в табл.1.7. На основании данных, приведенных в табл.1.7., вполне очевидно, что аптечный сегмент фармацевтического рынка неконцентрированный и является абсолютно безопасным для нормальной рыночной конкуренции. По прогнозу на 2008 год доля ТОП - 10 аптечных сетей должна составить до 25 % розничного рынка.

Таблица 1.7. «Двадцатка» крупнейших аптечных сетей

Основные тенденции розничного фармацевтического рынка.

Розничный рынок, показавший прирост 18 % (по рублевым ценам) за 2007 год, сохраняет за собой статус динамично - развивающегося сегмента с высоким потенциалом. Подтверждением этому служит появление на рынке фармацевтического ритейла двух новых весомых игроков - аптечная сеть «Радуга» (еще один пример прямой интеграции на базе фармдистрибьютора «РОСТА») и аптечная сеть А5.

Однако, наметился ключевой перелом в осмыслении цели своего развития у ключевых игроков данного рынка - гонка за количество похоже сменяется работой над качеством - главным приоритетом становится эффективность бизнеса и оптимизация деятельности уже существующих точек розничной торговли (аптек). Это подтверждается тем фактом, что рост количества точек в 2007 году (+ 21%) существенно ниже, чем в предыдущие годы. Например, в 2006 году рост количества точек составил + 66 %. Кроме того, на развитие аптечных сетей в 2008 году существенное влияние будет иметь финансовый кризис ликвидности, ведь минимум у трех крупных игроков («36, 6», «Фармакор» и «Доктор Столетов») величина заемного капитала была существенной. И хотя, доходность (по ROA) в данном сегменте значительна и способна эффективно использовать ставку заемного капитала 20 - 25 %, но денег может просто не быть, кроме того, у многих компаний, вследствие их активного развития, возросли финансовые риски.

Многочисленные сделки по покупке сетей, которые имели место в 2006 году, сменились единичными случаями в 2007.

Приоритетом в оптимизации финансово - хозяйственной деятельности стало развитие лидера рынка - компании «36, 6».

Рынок фармацевтической розницы так же прибывает в ожидании прихода западных инвесторов. На сегодняшний день иностранный капитал представлен в двух аптечных сетях («Старый лекарь» и «Моя любимая аптека»), однако доля их в общем обороте крайне незначительна. Лидеры рынка продолжают ходить «в невестах».

Таким образом, итоги оценки фармацевтического рынка РФ можно заключить в следующем резюме:

· Размер рынка. По итогам 2007 года объем рынка составляет порядка 14, 5 млрд. $. Темпы развития рынка на уровне 16 - 18 % в год, выше темпов ВВП, исходя из чего, рынок можно считать инвестиционно привлекательным.

· Масштаб конкуренции. Сегмент дистрибьюторов - уровень жесткой ценовой конкуренции. Конкуренция имеет как национальный масштаб, так и региональный. Постоянная борьба как за первые места в рейтинге, так и за более высокие места в группе.

· Деление рынка. В дистрибьюторском сегменте доля ТОП - 10 компаний составляется 91 %. ТОП - 10 в розничном сегменте - порядка 25%.

· Стадия жизненного цикла. Исходя из темпов роста рынка и происходящих процессов - стадия «Развитие» с наметившимся переходов в стадию «Зрелость».

· Степень вертикальной интеграции. Смешанная, 5 из 10 крупных национальных дистрибьюторов имеют аптечные сети.

· Вход в отрасль. Для дистрибьюторского сегмента рынка образование новых коммерческих компаний практически не возможно. Другое дело возможны сделки по слиянию / поглощению. Для розничного сегмента рынка - особых отраслевых преград нет, однако, существуют немаловажные экономические ограничения.

· Характеристики продукцию, технологии и инновации. Более или менее устоявшийся круг фармацевтических производителей. Рынок стабилен с точки зрения распределения долей отечественных (24%) и иностранных производителей (76%). Основное отличие отечественных производителей заключается в доминировании БАДов и дженериков в структуре продаж. Инновационный потенциал отрасли высокий.

· Доходность отрасли. Получить объективные данные о показателях эффективности в отрасли крайне сложно. Во многом из-за закрытости крупнейших компаний. По дистрибьюторскому сегменту (на примере ЗАО НПК «Катрен») эффективная наценка на товар порядка 12 - 13, 5 % рентабельность продаж по чистой прибыли составляет порядка 1, 2 - 1, 5 %, рентабельность совокупных активов - порядка 2, 6 - 3%.

· По аптечному сегменту реальные цифры интерпретировать крайне сложно, т.к. большинство сетей не прошли до конца период активного роста. Вследствие этого цифры доходности искажены из-за инвестиционной стадии развития. Однако оценочные и расчетные данные позволяют предполагать, что эффективная наценка в розничном сегменте порядка 35- 55 %, рентабельность совокупных активов порядка 55%. В рамках данных сравнений подтверждается тот факт, что основная доходность смещается от дистрибьюторского сегмента к розничному сегменту.

1.2 Анализ логистической инфраструктуры компании

Характеристика и специфика фармацевтического склада.

Складской комплекс компании представляет собой, согласно принятой условной классификации склад категории «С».

Это 3-х этажное здание постройки 1975 года. Капитальная кирпичная конструкция. Шаг колонн 6м, высота потолков 5, 5. Складской комплекс расположен на юге Москвы в пределах МКАД. Удобная транспортная развязка: вблизи третьего транспортного кольца (1км), в непосредственной близости от Варшавского, Симферопольского и Каширского шоссе.

Осваивалось помещение по мере развития компании, расширения ассортимента и увеличения товарных запасов. На сегодняшний площадь склада составляет 10тыс.м2. При всех известных недостатках многоэтажных складов на рубеже 2001-2002 года приобрести в собственность современный складской комплекс с современными технологиями не представлялось возможным: в это время складам отводилась незначительная роль, складом того периода мог называться любой ангар.

Доставка товара на склад осуществляется автомобильным транспортом. Погрузочно-разгрузочный фронт оборудован пандусом высотой 0, 5 м от уровня земли и навесом, для защиты грузов от осадков( конструкция здания не позволяет установить площадки на уровень с полом полуприцепа)

Погрузо-разгрузочный фронт- модульная зона и служит и для разгрузки и загрузки автомобилей, что позволяет осуществлять погрузку/разгрузку товара одновременно с нескольких автомобилей (до 15).

Проведем анализ существующего складского хозяйства, применив схему системы складирования (рис. 2.3)

Здание:

Многоэтажное (Трехэтажное),

Высота 6, 0м

Шаг колонн 6м.

Складская грузовая единица: внешний товароноситель- плоский поддон стандарта 0, 8х1, 2м

ПТО:

-ручные тележки с вилочным захватом,

- гидравлические тележки с ручным приводом,

- электроштабелеры с поводковым приводом,

- грузовые лифты грузоподъемностью 3, 2, 1 тонны,

- автопогрузчики.

Вид складирования:

1. двухъярусные полочные стеллажи- в совмещенной зоне хранения и комплектации, в экспедиции отправки, полочные стеллажи для хранения штучного ассортимента и товарных остатков.

2. штабельное хранение (в ряды)- в зоне приемки, частично в зоне экспедиции отправки.

Комиссионирование: ручной отбор по сборочному листу с применением средств малой механизации (ручная и гидравлическая тележка). Система комиссионирования служит для отбора, комплектации лекарственных средств, в соответствии с заказом клиента. Отборщик осуществляет отбор товара с мест хранения при партии отправки меньшей, чем складируемая грузовая единица (статическая подготовка товара). Комплектация заказа осуществляется для каждого клиента в отдельности, т.е. процесс децентрализованный.

В связи с наличием широкого ассортимента и разнородностью товаров по весу, объему, совместимости, физическим свойствам, затраты на комплектацию и подготовку груза к отправке составляют значительную часть складских издержек. Отбор товара в заказ клиента осуществляется на уровне грузовой единицы - для крупных региональных клиентов по ряду ассортимента, тарной единицы- для большинства региональных клиентов и для крупных аптечных сетей по основному ассортименту и штучный отбор всего ассортимента осуществляется для розничных клиентов. На рис 1.5. представлены материальные потоки складского комплекса.

Рис.1.5. Материальные потоки складского комплекса

Информационные потоки складского комплекса представлены на рис. 1.6.

Рис 1.6. Информационные потоки складского комплекса

Прохождение и обработка информации занимает незначительное время. Так, например, выдачу клиентской заявки на сборку осуществляет менеджер склада, легко оперируя информацией о статусах (состояниях) всех выданных ранее в работу заказов и очереди поступающих.

Система управления заказами на складе позволяет установить место нахождения заказа (зона комплектации, зона контроля и упаковки, экспедиция отправки). Таким образом, менеджер склада осуществляет оперативное управление заказами клиентов и нагрузкой на зоны вплоть до персонификации. На уровне менеджера склада оценивается и учитывается производительность зоны склада: производительность за сутки, производительность смены, производительность каждого участника процесса, доля (вес) каждого участника, на основе ежедневных отчетов, которые аккумулируются в системе и являются отправной точкой при оценке эффективности (производительности) склада в целом и каждого сотрудника.

На рис 1.7 представлен алгоритм работы с заказом клиента на складе

/

Рис 1.7.Алгоритм работы с заказом клиента

Информационная система, используемая на складе, позволяет учитывать и детализировать следующие операции:

-операции, связанные с разгрузкой и приемкой товара (время подачи автомобиля, затраты времени на разгрузку, продолжительность приемки товара, результаты приемки товара в виде расхождений по поставке: недостатки товара, излишки, пересорт.

-операции, связанные с размещением товара на места хранения (адресация, переадресация товара).

- операции, связанные с обработкой заказа клиента (на всех этапах, с момента поступления на склад до момента отгрузки заказа).

-операции, связанные с изменением в заказах клиента (как в процессе формирования заказа на складе, так и по желанию клиента).

-операции, связанные с рекламациями (претензиями клиентов по доставленным заказам : количество, качество товара).

-операции, связанные с учетом товара на складе: учет сроков годности, неликвида по внешнему виду, установление недостачи, порчи, излишка, пересорта. списание товара.

-операции, связанные с отгрузкой товара: время подачи автомобиля, затраты времени на загрузку, объем отгружаемого товара и пр.

Специфика фармацевтического склада.

Рациональные объемно-планировочные решения и разбивка склада на зоны позволяют обеспечить оптимальный процесс переработки груза на складе при максимальном использовании имеющихся мощностей.

Говоря о деятельности фармацевтического склада и его эффективности, необходимо учесть ряд внешних ограничений и предписаний, в рамках которых он функционирует, такие как: требования, предъявляемые к помещению, к приемке товара, требования к хранению товара и к учету, требования к отпуску лекарственных средств (МинЗдрав ОСТ 91500.05.0007-2003).

Требования, предъявляемые к помещению:

- потолок и стены помещения склада должны быть окрашены или покрыты масляной краской, для возможности проведения влажных уборок,

- полы склада должны быть покрыты антипылевым покрытием с возможностью проведения влажной уборки,

- помещения хранения лекарственных препаратов и других товаров, разрешенных к отпуску, должны быть оснащены приборами для регистрации параметров воздуха (термометрами, гигрометрами или психрометрами), которые размещают по специальной технологии.

Требования, предъявляемые к приемке товара

- При проведении погрузочно-разгрузочных работ и при приемке должна быть обеспечена защита поступающих лекарственных препаратов от атмосферных осадков, воздействия низких и высоких температур.

- Не подлежат приемке лекарственные препараты, разрешенные к реализации без документов, удостоверяющих их качество (Всероссийский сертификат).

- На лекарственные препараты (лекарственные средства) в поврежденной упаковке, не имеющие сертификатов и/или сопроводительной документации, забракованные при приемке, составляется акт. Они должны быть соответствующим образом промаркированы и помещены в специально выделенную зону(карантин) отдельно от других лекарственных препаратов до их идентификации, возврата поставщику или уничтожения.

Требования к организации хранения лекарственных средств:

- Хранение лекарственных средств должно быть организовано: на расстоянии от стен не менее чем 0, 7м, расстояние от пола не менее 0, 25м( т.е. категорически запрещается складировать товар на полу, хранить товар можно только на окрашенных поддонах), расстояние до полтолка не менее 0, 5м, проходы между стеллажами не менее 0, 75м, расстояние до отопительных приборов не менее 1м.

- Высота укладки товара на поддоне не должна превышать 1, 5м.

- Категорически запрещено штабелирование товара в два и более поддонов.

- Хранение товара должно быть обеспечено с учетом физико-химических, фармакологических и токсикологических свойств, это означает, что лекарственные средства, предназначенные для внутреннего и наружного применения должны храниться раздельно,

- К хранению лекарственных препаратов списков 'А' и 'Б' (лекарства подлежащие рецептурному отпуску) предъявляются особые требования: хранятся изолированно от остальных товаров,

- Хранение изделий, имеющих в составе эфирные масла и травы должно быть обеспечено в отдельном, специально оборудованном помещении, оснащенном приточно-вытяжной вентиляцией.

С учетом существующих законодательных и конструктивных ограничений зонирование склада организовано следующим образом:

1 этаж: совмещенная зона приемки и карантина товара, совмещенная зона хранения и комплектации лекарственных средств, зона контроля и упаковки, экспедиция отправки. Функциональное назначение зон и их характеристики приведены в таблице 1.8

Таблица 1.8. Характеристика зон первого этажа склада

2 этаж: второй этаж склада предназначен для хранения и комплектации ассортимента парафармацевтики, перевязки и изделий медицинского назначения, с одной стороны хранение обусловлено конструктивными особенностями здания, с другой, согласно предписанию МинЗдрава легковоспламеняющиеся медицинские изделия (перевязочные средства, вата, средства личной гигиены) должны храниться обособленно от остальных.

3 этаж: третий этаж склада предназначен для хранения лекарственных средств общего хранения, не требующих специфических условий хранения. Склад третьего этажа состоит из двух зон: совмещенная зона хранения и комплектации, зона контроля и упаковки.

Недостатки существующей системы складирования.

Очевидно, что конструктивные особенности и ограничения влияют на логистический процесс на складе. Так, многоэтажная конструкция здания склада является недостатком, следствием чего является:

- дублирование ряда операций - комплектация одного заказа клиента осуществляется комплектовщиками, соответственно первого, второго и третьего этажа, а контроль и упаковка осуществляются на первом и третьем этаже, параллельно. Эта ситуация имеет две стороны, с одной -это дублирование функций и дополнительные затраты на упаковочные материалы, а с другой параллельная обработка заказа на разных складах приводит к повышению показателей производительности за час работы, чем при отборе товара одним комплектовщиком с разных складов.

- специфичность работы сотрудников отдела экспедиции отправки, в силу существующего алгоритма комплектации заказов - их задача не сводится к традиционной (консолидировать грузы согласно маршруту доставки), перед ними первично стоит задача консолидации груза по накладной, а лишь затем консолидация по маршруту. Это, безусловно, увеличивает затраты времени на обработку груза и потребность в персонале, особенно, если учесть тот факт, что производительность зон комплектации участков варьируется, и поступление готовых заказов в экспедицию отправки по одной и той же накладной, но с разных складов осуществляются не синхронно.

-лифтовое сообщение, что ограничивает пропускную способность склада. Склад оборудован трехтонным и двухтонным лифтом, сообщающим зону хранения с приемным отделом. Основной проблемой здесь является скорость выполнения операций по передаче товара на основное хранение и конечно же, в случае поломки одного из лифтов скорость снижается, что приводит к замедлению всех остальных процессов, доводя, иногда, до критического.

Хуже обстоят дела с передачей товара в отдел транспортной экспедиции. Сообщение склада и экспедиции осуществляется посредством однотонного лифта, в вечернее время, грузопоток к отправке таков, что посредством лифта с ограниченной грузоподъемность и грузовместимостью (1 поддон) обеспечить невозможно. В силу того, что это ограничение приводит к затариванию готовыми заказами контролерскую зону третьего этажа в вечернее время, компенсация этого недостатка осуществляется за счет дополнительно привлеченного человеческого ресурса.

Безусловно, для обеспечения непрерывного производственного процесса на всех этапах с учетом особенностей конструкции складского здания компания вынуждена претерпевать затраты на дополнительный персонал и средства малой механизации (гидравлические тележки), которые необходимы для обеспечения этих процессов.

Показатели нагрузки и производительность.

На всех участках и по каждой из функций и операций, выполняемых складом, наблюдается волновая неравномерная нагрузка.

Приемный отдел: основная нагрузка на приемный отел приходится на период с понедельника по среду и этому есть объяснение. Основную долю товарооборота компании составляют региональные клиенты (оптовые продажи). Основная нагрузка на сбыт товара приходится на среду, четверг и пятницу, в силу выработанных графиков работы с клиентами, которые обусловлены сроками доставки товара (регионы) и необходимостью клиента выпустить товар в продажу в понедельник.

Сглаживание и уравновешивание нагрузки регулируется графиком работы персонала отдела, однако, очевидно, что существующая неравномерность нагрузки (рис.1.8) приводит к простою персонала, особенно в среду, четверг и пятницу.

Рис. 1.8.Неравномерность нагрузки на приемный отдел

Склад (комплектация и подготовка к отгрузке):

Нагрузка волновая, как в зависимости от дня недели, так и от времени суток.

Показатели динамики недельной нагрузки, приведенные на графике 1.9. иллюстрируют неравномерность нагрузки на зону отбора и комплектации.

Нагрузка на склад измеряется числом обращений к товарам, т.е. так называемым числом позиций, обрабатываемых складом.

Рис.1.9. Неравномерность нагрузки по дням недели

Неравномерность нагрузки на зону отбора комплектации и контроля в разрезе анализа недельной нагрузки обусловлена следующей ситуацией: в понедельник основная нагрузка вызвана тем фактом, что аптечные (розничные) клиенты выполняют заказы по результатам торговли за субботу и воскресенье, тем самым, вызывая всплеск нагрузки на зону отбора и комплектации.

На рис 1.10. приведены показатели неравномерности на зону комплектации и контроля в разрезе суточной нагрузки.

Рис.1.10. Динамика суточной нагрузки (позиций) по времени подачи заявок на склад

В силу специфики работы с аптечными (розничными клиентами) основные заказы от клиентов поступают во второй половине дня, клиенты формируют заказы по результатам своего торгового дня и анализу остатков товара в аптеке. Нагрузка офис, связанная с обработкой заявок клиентов смещена на вечернее время и, как следствие, основная нагрузка на отбор и упаковку приходится на вечернее и ночное время. Именно это и обуславливает график работы зоны отбора, комплектации и зоны контроля: основной персонал этих зон работает в вечерние и ночные смены:

Очевидно, что даже в условиях гибких графиков работы персонала склада, не удается избежать ситуации простоя персонала в первую часть суток (в интервале с 9 до 15 часов).

Транспортная экспедиция.

Нагрузка волновая, в связи с тем, что отдел транспортной экспедиции является заключительным звеном в складских операциях, основная нагрузка приходится на ночное время и раннее утро (с 7 до 11, в силу ограничений по времени доставки товара клиентам).

Неравномерность нагрузки в течение недели слабо выражена, т.к. отдел работает с готовыми заказами, а среднее количество мест (коробов) перерабатываемых в сутки варьируется незначительно.

Приведенные выше данные о показателях нагрузки (ее неравномерности и волнообразности) на различные зоны склада даже с учетом сглаживания неравномерности нагрузки посредством варьирования графиков работы персонала свидетельствуют о том, что каждый день на определенный момент та или иная зона простаивает. Для обеспечения оптимизации использования ресурса осуществляется поиск решений по перераспределению нагрузки.

Наряду с перечисленными выше особенностями, есть и явно выраженные проблемы, связанные, с отсутствием по ряду бизнес-процессов логистической (межфункциональной) координации, так например:

1. Логистический процесс на складе в части хранения и пополнения зоны отбора осуществляется по принципу FIFO. По мере освобождения места в зоне комплектации осуществляется пополнение товара с мест хранения по дате поступления товара (серии и сроку годности), т.е. перемещение товара со второго яруса (с зоны хранения) на первый, все вновь поступающие товары размещаются на втором ярусе. Однако, в силу специфики работы с региональным клиентом, резервирование товара в заявку клиента осуществляется только по факту согласования с клиентом серии и срока годности товара на этапе формирования заказа коммерческой службой.

2. Информационная система не предусматривает алгоритм последовательного (партионного) резервирования и позволяет менеджеру отдела продаж осуществить резервирование товара в произвольном порядке из любой поставки, и в силу этого, любая серия из любой партии может быть выдана в качестве заказа на сборку.

Эти рассогласования отрицательным образом влияют на:

1. оптимальность расстановки товара: невозможно предугадать к какой конкретно партии товара и серии будет обращение, непонятно куда и по какому принципу ставить товар.

2. оптимальность использования складской площади: отбор осуществляется вразнобой, таким образом, получается, и в местах хранения и в местах комплектации находятся неполные паллеты с одноименным товаром (часто на поддоне остается 2-10 коробов), склад перестает быть компактным.

Так, например, на момент анализа, выявлен ряд позиций, по которым в наличии широкий ассортимент серий находящихся на хранении и отбор осуществлялся каждой из них. В таблице 1.9. приведены выборочные данные по наличию на складе неполных паллетомест.

Таблица 1.9. Выборочные показатели заполненности паллетомест

3. затраты, связанные с отбором и комплектацией: отбор товара осуществляется и из зоны комплектации и из зоны хранения, при отборе товара из зоны хранения необходимо использовать штабелер или стремянку, что снижает скорость отбора заказа. Это рассогласование отрицательным образом влияет на производительность комплектовщиков, продолжительность маршрута комплектовщиков и приводит к образованию заторов.

4. риск возникновения неликвидов по срокам годности: в силу специфики, оптовый клиент, ранее получивший товар с хорошим сроком годности хочет при следующем заказе за ту же цену приобретать товар либо с тем же, либо с лучшим сроком годности. Неизбежно наступает момент, когда срок годности хранящегося на складе товара приближается к критическому (остаточный срок годности менее или равен 50%), и необходимо предпринимать дополнительные усилия для реализации такого товара, что выливается в целый бизнес-процесс (одна номенклатурная единица до 12 серий):

-установка маркеров на подобные позиции (сотрудник склада),

-предоставление информации в службу маркетинга (сотрудник склада),

-анализ цен рынка, поиск минимальной, разработка промакции (маркетинг совместно с коммерческой службой),

-доведение информации до каждого менеджера и разработка мотивации менеджеров для обеспечения продажи «сроковых» товаров (начальник отдела продаж)

-контроль сбыта (уходимости) срокового товара (маркетинг совестно с коммерческой службой).

Все задействованные подразделения направляют свои усилия на преодоление следствия ситуации, которую можно предотвратить.

Очевидно, существующая схема работы неэффективна и высокорисковая с точки зрения возможности возникновения убытков и неполучения компанией части прибыли.

Так, например, по итогам 2007 года компания не дополучила прибыли 320тыс. рублей, по причине продажи такого товара по себестоимости и получила прямые убытки связанные со списанием просроченного товара из резервного фонда в размере 246тыс.рублей, а дополнительные затраты, связанные с обеспечением бизнес-процесса оценить затруднительно, но совершенно очевидно, что они есть.

Снижение товарных запасов и его влияние на склад.

По показателям на конец 2007 года товарные запасы склада по ряду позиций стратегического ассортимента составляют до 65 дней потребности. Такая ситуация являлась следствием нестабильности и сбоев поставок по ряду поставщиков, как правило товаров, ввозимых по прямым контрактам, отсутствием интеграции в цепочке поставок на этапе производитель - дистрибьютор, лоббированием интересов того или иного дистрибьютора. Очевидным является тот факт, что высокий и растущий уровень товарных запасов, приводят к росту потребности в складских площадях. С другой стороны, важно отметить, что при подобной рыночной ситуации наличие страхового запаса покрывает риски связанные с возникновением дефектуры (неудовлетворенного спроса), т.е. риски недополучения части оборота, и, как следствие прибыли, что является наиболее критичным для компании. Здесь наблюдается тонкая взаимосвязь: объем продаж ряда товарных позиций напрямую зависит от наличия в ассортименте и в достаточном количестве другой группы лекарственных средств.

Однако сегодня, когда партнеры-производители и партнеры-поставщики осуществляют планирование своих производственных мощностей, планирование продаж, денежных потоков и поставщики заинтересованы в росте объемов продаж, наметилась тенденция к совместному планированию потребности и интеграции, взаимоотношения становятся более прозрачными.

В рамках наметившихся тенденций, сегодня осуществляется реализация совместных проектов по управлению товарными запасами -снижение товарных запасов и пополнение по потреблению, в этом случае нельзя упустить факт двойственности ситуации: с одной стороны, мы повышаем оборачиваемость товарных запасов, снижаем дефектуру (неудовлетворенный спрос) и получаем рост объемов продаж, а с другой стороны, происходит высвобождение складских площадей, которые начинают простаивать. Остро встает вопрос об оптимальном использовании складской мощности.

Проблемы транспортного отдела складского комплекса.

В условиях борьбы за клиента на розничном (аптечном) сегменте до конца 2007 года, когда основными критериями оценки поставщика являлись: сервис, качество и цена (причем именно в этой последовательности) основной задачей транспортного отдела являлось доставить груз до клиента как можно раньше, цикл выполнения заказа составлял максимум 16 часов. Стратегия компании того времени- увеличение продаж, наращивание доли в структуре закупок клиента.

На сегодняшний день в условиях жестокой ценовой конкуренции и снижении доходности в дистрибьюторском секторе фармацевтического рынка, особое внимание уделяется снижению затрат, а затраты, связанные с доставкой товара клиентам являются существенными.

Очевидно, что каждый клиент желает получить заказ утром, при этом, сделав заказ накануне вечером, но необходимо учитывать такой важный факт, как цикл выполнения заказа.

Цикл выполнения заказа состоит из нескольких этапов: прием, обработка и согласование заказа, обработка заказа на складе, доставка товара. Наиболее существенными являются трудозатраты на обработку заказа на складе и, безусловно, затраты времени на доставку товара, особенно, учитывая существующую загруженность трасс и непредсказуемость дорожной ситуации в Москве, что в том числе привело к формированию «раздутого» автопарка.

Сегодня с учетом тенденций рынка предпочтения клиента изменились, первым критерием при выборе поставщика является цена. Эта ситуация является дополнительным рычагом в поиске объективных сроков доставки товара и компромиссов, что позволит реорганизовать схему доставки и снизить затраты на транспортный отдел.

Основной сложностью работы по оптимизации транспортного отдела является информационная система. Информационная система в части формирования маршрутов доставки является ограничивающим фактором, т.к. предусматривает только ручной (экспертный) способ формирования маршрута: диспетчер экспертно, на свое усмотрение формирует маршрут исходя из здравого смысла, опираясь на свой опыт и навыки и оперируя принятыми ограничениями по времени доставки каждого клиента.

Информационная система НЕ позволяет:

- формировать оптимальные маршруты доставки с учетом существующих ограничений по времени выхода водителя на рейс, с учетом времени, на разгрузку товара у клиента, реальных ограничений по времени доставки товара клиенту,

-учитывать ГСМ в соответствии с фактической протяженностью рейса ( отличается день ото дня, а норматив расхода ГСМ единый)

- учитывать ГСМ по нормативу расхода топлива в зависимости от срока эксплуатации автомобиля,

- гибко подойти к постоянно изменяющейся в последнее время стоимости ГСМ,

- осуществлять коррекцию норматива расхода с учетом коэффициента сезонности (зимний, летний),

- осуществлять расчет и коррекцию ГСМ в соответствии с коэффициентом загруженности дорог,

- переформировывать оптимальным способом и с учетом ограничений маршруты в случае сбоя работы водителя (поломка, больничный лист).

- учитывать коэффициент использования грузовместимости,

- учитывать расчетные временные затраты водителя на рейс,

-разработать систему мотивации водителей по показателям: продолжительность рейса, протяженность рейса, количество точек доставки и т.д.

1.3 Стратегические альтернативы компании

SWOT анализ

Анализ рыночных сил (по модели Портера).

Данная модель позволяет проанализировать уровень конкурентной борьбы на рынке, угроз исходящих от поставщиков, покупателей, товаров - заменителей, новых возможных конкурентов, существующих действиях конкурентов, и на основании полученных выводов выстраивать модель поведение компании на рынке и противостоять действиям «официальных» и «скрытых» конкурентов.

Влияние поставщиков.

Влияние покупателей.

Влияние новых конкурентов.

Конкуренция внутри отрасли.

Влияние товаров - субститутов в данной отрасли не выявлено.

Полученные результаты анализа, выводы и противодействия должны найти свое отражение в стратегической программе развития.

Модель ADL/LС.

Данная модель позволяет, в зависимости от стадии развития рынка и относительного положения компании на рынке, скорректировать свое поведение, определить альтернативы развития и разработать уточняющие стратегии.

Рис 1.11. Относительное положение на рынке.

Суть данной модели (рис 1.11.) заключается в том, что:

3. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

4. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

5. Каждая клетка входит в определенную область “естественного выбора”, который в свою очередь указывает возможности “специфического выбора”, а также на ряд “уточненных стратегий”, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

Анализ рынка позволяет определить его положение как промежуточное, переходящее от стадии «развитие» в стадию «зрелость». В пользу этого сдвига свидетельствуют ставшие характерными, сделки по слиянию и поглощению.

Существующее положение компании на рынке, основываясь на клиентской базе, существующих договорах поставок, в т.ч. на эксклюзивно - выгодных условиях, можно оценить как «устойчиво-прочное».

Таким образом, текущую позицию компании можно охарактеризовать как минимально прибыльную с возможным дефицитом наличности (график 1.4.). При этом возможно выборочное осторожное инвестирование, либо полный отказ от реализации любых инвестиционных проектов.

В соответствии с этим, развитие компании может происходить через:

· Прямую интеграцию;

· Проникновение на рынок;

· Рационализация системы сбыта;

· Рационализация продукции;

· Те же рынки / новые продукты;

· Те же продукты / новые рынки;

· Те же продукты / те же рынки.

За последний год к действующим 5-ти аптекам открыто дополнительно 15 - что соответствует уточняющим стратегиям:

· «прямая интеграция» - на базе фармацевтического дистрибьютора создание розничной аптечной сети;

· «проникновение на рынок» - развитие нового для себя рынка - аптечного ритейла;

· «те же продукты / новые рынки» - получение дополнительной маржи за счет продвижения товара в розничную реализацию;

Такой вектор, кроме всего прочего, способствует повышению доходности бизнеса: наценка в розничном сегменте существенно выше, чем в оптовом, наряду с отсутствием рисков по дебиторской задолженности.

В то же самое время развитие дистрибьюторского направления должно идти по пути:

· «рационализации продукции» и «те же продукты / те же рынки» - анализ ассортимента и сосредоточение на наиболее доходных позициях;

· «те же рынки / новые продукты» - освоение новой высокодоходной продукции с использованием существующих каналов сбыта.

Стратегические альтернативы.

На основании проведенных исследований можно сделать несколько ключевых выводов.

Рынок дистрибьюторского сегмента фармацевтического рынка развивается в условиях жесткой конкурентной борьбы. Основные риски для оптового направления выражены в снижении доходности, уменьшении оборотов по причине сужения рынка региональных потребителей, и как следствие - потерей эксклюзивных условий по ключевому поставщику, что при нынешних масштабах деятельности можно приравнять к автоматическому банкротству компании.

Однако данное направление обладает рядом возможностей и наработанных компетенций, таких как: клиентская база, репутация стабильного партнера, профессиональные менеджеры, многолетний опыт осуществления логистических операций. Все это должно позволить снизить совокупные риски данного сегмента, путем поиска и реализации новых решений, способных поддерживать, а может быть и наращивать существующую доходность.

С другой стороны, вполне очевидно, что на фоне дистрибьюторского сегмента, рынок фармацевтического ритейла выглядит более привлекательно. Несмотря на очевидные трудности с поиском ликвидных мест и стоимостью аренды, данное направление более устойчиво и доходно, а существующая аптечная сеть с ее инфраструктурой является вполне устоявшимся фундаментом для выстраивания новой модели бизнеса.

Кроме того при развитии аптечной сети, существует эффект синергии, который проявляется не только в увеличении маржинального дохода, но и в потенциальной возможности налаживания сотрудничества с новыми производителями, которым интересно быть одновременно представленным как в рознице, так и в организованном опте.

В рамках данных суждений стратегию развития компании можно сформулировать следующим образом: поддерживая развитие дистрибьюторского сегмента, компания осуществляет избирательное инвестирование в собственную аптечную сеть. Это означает:

· Ограничение инвестиционных вложений в направление «Опт»;

· Разработка системы мер и задач по оптимизации функционирования направления «Опт» и продлению жизненного цикла услуг данного направления. Данная система мер и задач должна быть направлена на реализацию общих планов развития, противодействию угрозам и развитию дополнительных возможностей.

· Реинвестирование прибыли от направления «Опт» в направление «Розница».

Перечень предлагаемых мер и задач для направления «Опт»:

1. Повышать долю продаж ключевого производителя. Вполне очевидная мера, которая способствует поддержанию маржинального дохода и общей доходности направления. Кроме того, такая мера приводит к увеличению доли компании в продажах самого поставщика и отчасти снимает риски потери эксклюзивности в договорных отношениях.

2. Вводить в прайс - лист новые товары с высокой ценой от новых поставщиков. Данная мера способствует сохранению доходности направления и снижает риск зависимости от крупного поставщика.

3. Разработать новую кредитную политику в отношении клиентов. Данная задача должна способствовать повышению маржи, а так же учитывать возможные риски неблагонадежности клиента и систему мер по предупреждению и противодействию возможных негативных последствий от такого рода сотрудничества.

4. Пересмотреть систему заказа товара. Снизить товарные запасы по ключевым поставщикам. Данная задача направлена на снижение товарных запасов и дефектуры в прайс - листе, и, как следствие, повышение доходности направления.

5. Разработать и внедрить проект по оказанию складских логистических услуг на базе существующей инфраструктуры. Разработка и реализация проекта данной стратегии возможна на базе имеющейся инфраструктуры за счет оптимизации (снижения) товарных запасов (при сокращении цикла выполнения заказа), изменения алгоритма формирования заказа клиента в КИС компании (по принципам FIFO), изменение компоновочных решений на складе. Эти меры позволят сделать склад хранения «собственных» товаров компактным и освободившиеся складские мощности использовать для развития нового направления деятельности.

Настоящий проект позволит получать существенный дополнительный доход.

Глава 2. Эффективное складское хозяйство как фактор конкурентоспособности компании

логистический складской конкурентоспособность издержка

2.1 Современные методы складирования на основе интегрированного подхода

Постоянно изменяющиеся, развивающиеся и совершенствующиеся условия бизнеса - новые технические возможности в области информационных технологий и управления в сферах производства и распределения, интеграция между партнерами, привели к становлению и развитию интегральной концепции логистики.

В России, где логистика, как научно-практическая дисциплина существует и развивается сравнительно недавно, налицо дефицит источников литературы, в которых логистика основывается на интегральном подходе. В литературе, посвященной складскому комплексу (хозяйству) главенствующая роль отводится товарным запасам и их хранению, складирование рассматривается как поддерживающая функция. Основной недостаток такого подхода состоит в том, что задачи складирования не рассматриваются с позиции комплексного логистического подхода.

Использование метода интегрированного подхода, когда складирование и грузопереработка рассматриваются как элементы единого логистического процесса компании сегодня очень актуально [6, 7, 8]. Основная идея подхода состоит в создании единой системы управления складированием, поскольку складирование тесно связывает всех участников цепочки товародвижения (от изготовителя до конечного потребителя). Складом начинается и складом заканчиваются все функциональные области логистики.

Концепция интегрированной логистики делит логистическую систему по следующим областям:

Логистика снабжения,

Логистика обеспечения производственных процессов

Логистика распределения.

Современный интегрированный подход предполагает сквозное управление потоками в логистической системе, которые проходят через все ее звенья. Интегрированный подход в логистике требует объединения различных областей и их участников в рамках одной логистический системы с целью ее оптимизации: оптимизации как предприятия, непосредственного участника логистической системы, так и всей системы в целом.

Применение интегрированного подхода рассматривает объединение функциональных областей логистики с точки зрения склада. Интегрированный подход позволяет разграничить вопросы стратегического, тактического и операционного уровня. Здесь затронуты такие важные вопросы, как :выбор формы собственности склада, размещение складской сети, техническая оснащенность, система складирования и организация складского хозяйства.

Современная теория логистики базируется на методологиях: общей теории систем, кибернетики, исследования операций, прогностики. Основным теоретическим фундаментом является общая теория систем и ее инструментарий: системные исследования, системный подход и системный анализ.

Использование системного подхода при проектировании складской системы требует подчинения всех элементов логистической системы единой цели. Склад, как элемент системы, должен подчиняться общему критерию эффективности.

Общие принципы системного анализа легли в основу принципов анализа формирования логистических систем, сформулированных Сергеевым В.И. [16]

- системный подход, в рассмотрении всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления;

- принцип тотальных затрат, т.е. учет всех совокупных издержек управления, критерий минимума общих логистических затрат является одним из основных при оптимизации логистической системы;

- принцип логистической координации и интеграции- достижение согласованности всей цепи от начала и до конца в управлении материальными, информационными и финансовыми потоками при реализации ключевой функции.

- принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента технической, экономической, организационной, правовой, кадровой и т.д. поддержкой;

- принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки при анализе используются модели математические, графические, имитационные и прочие

- принцип TQM- всеобщего управления качеством;

- принцип гуманизации всех функций и технологических решений в логистических системах, что подразумевает под собой соответствие требованиям по охране окружающей среды, экологическим, социальным и пр.

-принцип устойчивости и адаптивности - логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внешней среды (например, при колебаниях рыночного спроса, изменения условий поставок, вариации транспортных тарифов и т.п.)

В работе [6] автор на перечисленных выше принципах применяет методологию системного подхода к формированию складской сети распределения, которую можно применить и при поиске решения по разработке единственного склада компании. Принципы формирования логистической системы применительно к складу и складской сети зависят от:

- цели, задач и функций оптового предприятия и его функциональной области, т.е. места в макрологической системе,

-вида и характеристик материального потока,

- территориального расположения склада или складской сети,

- взаимосвязей с внешней средой поставщиков и потребителей,

- материально-технической базы самого предприятия,

- характеристик используемых транспортных средств.

- состояния инфраструктуры сети,

- наличие информационной связи внутри складской сети.

2.2 Методика выбора рациональной стратегии складирования запасов

Проблемы оптового предприятии в работе [11] автор разделяет на стратегические и оперативные и говорит о том, что планирование в логистике складирования начинается с решения стратегических задач- структуры складской сети, необходимой для реализации целей фирмы и придания гибкости системе обслуживания клиентов.

Главной проблемой логистики складирования является стратегия формирования складской сети. На этом этапе планирования предприятие создает оптимальную логистическую систему, которая, с одной стороны, должна обеспечить минимальные затраты, с другой- гарантированное обслуживание каждого клиента на необходимом уровне.

Стратегия формирования складской сети требует решения следующих задач:

- выбор стратегии складирования запасов - выбор формы собственности склада;

- размещение складской сети - определение количества складов, обеспечивающих бесперебойное обслуживание всех клиентов;

- размещение складской сети, в том числе и конкретного места расположения склада,

- выбор форм товароснабжения складов - централизованное или децентрализованное;

Оптимальное решения вышеперечисленных задач стратегического уровня обеспечивают эффективность предприятия и его конкурентоспособность на рынке.

Алгоритм формирования складской сети, предложенный в работе [11] (см. приложение рис.1) позволяет компании экономически обоснованно подойти к вопросу формирования складской сети.

В рамках алгоритма предусмотрено решение таких стратегически важных вопросов, как: прогнозирование спроса, планирование объемов продаж и регионов сбыта, планирование потребности в складских мощностях, анализ потенциальных складских мощностей, разработка проекта складского хозяйства. Автор [8] говорит о том, что для принятия решений необходимо руководствоваться тотальными логистическими затратами, среди которых в первую очередь необходимо учитывать:

- расходы на строительство и эксплуатацию склада, включающие затраты на строительство здания и приобретение оборудования, затраты, связанные с дальнейшей эксплуатацией: содержание и ремонт здания и оборудования, расходы на персонал, электроэнергию и т.д.

- затраты на транспорт, состоящие из первоначальных капиталовложений в развитие транспортной сети и эксплуатационных расходов на доставку грузов.

Вопрос формирования складской сети является острым и актуальным для компаний с национальным масштабом деятельности. В фармацевтической отрасли таковыми являются, так называемые, национальные дистрибьюторы, имеющие разветвленную филиальную сеть.

Мелкие и средние компании, реализующие свою продукцию в несколько близ лежащих регионов или в один регион, имеют, как правило, один склад.

Для мелких и средних компаний наиболее острым является вопрос формирования складского хозяйства и инфраструктуры предприятия - именно этот вопрос является второй проблемой логистики складирования.

На данном этапе решается вопрос макропрокетирования, который включает в себя разработку генплана, структуры складских зон и объемно-планировочных решений.

Эффективное управление складским хозяйством складывается из решения следующих задач:

-разработка схемы генплана,

- правильный выбор вида здания или сооружения,

- расчет мощности склада с учетом перспективы развития фирмы,

-оптимальный выбор системы складирования, обеспечивающей максимальное использование складских мощностей при условии минимизации общих затрат на ее создание.

Управление логистическим процессом на складе является заключительной проблемой в рамках логистики складирования, реализация которой связана с решением следующих основных задач:

- обеспечение управления логистическим процессом на складе;

- достижение логистической координации со смежными службами (маркетинг, закупка, продажи и пр.), обеспечивающими продвижение товара через склад;

- организация процесса грузопереработки товара на складе.

До недавнего времени, складу уделялось незначительное внимание, подход к роли и месту склада в компании был такой: склад- обеспечивающая подсистема предприятия и именно поэтому должен обеспечивать все потребности всех служб компании в любой момент времени. Мало кто из руководителей оперировал такими понятиями эффективность и целесообразность.

Сегодня тенденция принципиально изменилась: складской комплекс является источником существенных затрат, и, руководители компаний стали изыскивать пути снижения затрат, все чаще на повестке дня стал вставать вопрос возможного снижения затрат компании и повышения эффективности выполняемых операций. Роли склада, при таком подходе, стало отводиться значимое место.

Описанные выше подходы к формированию складского хозяйства и складской сети предприятия формируют четкое понимание того, что склад -это значимое подразделение в структуре компании, которое неразрывно связано со всеми подразделениями и процессами предприятия. Склад-это зависимая система с ограниченными мощностями и ресурсами, и позволяет заслуженно отвести складу значимую роль в обеспечении оптимального функционирования компании.

Собственный склад или склад общего пользования.

Одно из важных решений, которые должна принять компания в сфере складского хозяйства - определиться в вопросе организационной формы управления складом: иметь собственный склад или воспользоваться услугами склада общего пользования, арендовав в нем необходимые площади. Возможна и третья альтернатива - аренда склада со складским оборудованием (лизинг) - этот вариант близок к приобретению собственного склада, в связи с тем, что все затраты на обслуживание ложатся, собственно, на компанию.

Наиболее остро вопрос формы собственности склада стоит в логистике снабжения и распределения. Решение этого вопроса состоит из поиска компромиссного варианта.

Ключевым факторами выбора формы собственности склада являются:

ассортимент хранимой продукции (чем больше ассортимент, тем предпочтительнее иметь собственный склад)

объем товарооборота (чем выше, тем предпочтительнее собственный)

виды операций выполняемые на складе (чем больше вариации операций с товаром, тем предпочтительнее иметь собственный склад).

Другим фактором является рыночное пространство: чем выше концентрация потребителей в регионе сбыта и чем стабильнее спрос, тем целесообразнее организация собственного склада.

Немаловажное место при выборе формы собственности склада имеет конкуренция. Чем выше конкуренция по сервису (уровню обслуживания потребителей), тем важнее являются такие факторы, как обеспечение специальных условий хранения и контроля над запасами продукции, гибкая политика в оказании предлагаемых клиенту услуг. Все это возможно реализовать на собственных складах компании. В этом случае компании легче корректировать маркетинговые стратегии (стратегии сбыта), легче достигать укрепления позиций на рынке в конкурентной борьбе.

К СОП рекомендуется обращаться при низких объемах товарооборота, при хранении товара сезонного спроса, при работе с нешироким ассортиментом продукции. В снабженческой и распределительной логистике, в случаях, когда первым требованием являются частые поставки мелкими партиями, многие компании обращаются к услугам СОП, которые максимально приближены к потребителям. Это приобретает особое значение при работе по принципу «точно в срок». В ситуации, когда компания выходит на новый рынок, на котором уровень продаж непостоянен и негарантирован, предпочтение, также, отдается СОП. Компании, не имеющие финансовых ресурсов на строительство склада и компании «новички», как правило, также прибегают к использованию СОП.

СОП на сегодняшний день является популярным на рынке складских услуг и имеет ряд преимуществ:

- не требует частых инвестиций в развитие складского хозяйства,

- дает возможность гибкого подхода к потребности в складской мощности (объемы арендуемых и сроки аренды),

- отсутствует необходимость подбора квалифицированного персонала.

На сегодняшний день, комбинация собственного склада и СОП становится особенно привлекательным и выгодным решением, обеспечивающим минимальные общие издержки, при условии расширения рынка сбыта компании в различных регионах, а также в случае сезонного спроса на товар.

Так, компании производители лекарственных средств или торговые представительства производителей, имеющие на сегодняшний день небольшие фармацевтические склады, и постоянно наращивающие свой товарооборот на московском рынке и в регионах, имеют сегодня ограниченные складские площади. На имеющихся площадях выполняется ряд специфических операций: штучная комплектация товара для представителей, подготовка товара к сертификации, подготовка товара на анализ в ЦККЛС товара, подготовка к рекламным акциям. Ввиду того, что фармацевтическая деятельность лицензируема и к складам, осуществляющим хранение и грузопереработку лекарственных средств, предъявляются высокие требования со стороны контролирующих органов (Минздрав, РосЗдравНадзор, РОсПотребНадзор), очевидно, что поиск помещений их оборудование, наращивание складских мощностей затратно по времени и обойдется «в копеечку».

Компромиссным решением является переход на хранение основных товарных запасов на специализированных фармацевтических складах, имеющих готовые лицензированные площади и имеющих компетентность в оказании услуг по ответственному хранению.

Компаниям всегда приходится делать выбор иметь ли собственный склад или воспользоваться услугами склада общего пользования. Это, пожалуй, один из наиболее важных вопросов.

Сложившаяся рыночная тенденция дает нашей компании возможность войти на рынок логистических (складских) услуг фармацевтической отрасли, так как сегодня компания обладает складом площадью более 10000м2.

Собственный склад- тот, которым владеет компания или арендует его для использования в собственной цепи поставок. Управление складом осуществляется исходя из основных целей компании. Это обеспечивает контроль над основными логистическими функциями и позволяет интегрировать складскую деятельность с общими видами деятельности логистики и компании в целом. Располагаясь в нужном месте, имея соответствующий размер, обеспечивая удовлетворение требований потребителей, склад выполняет операции в соответствии со спецификой работы каждого клиента и достаточно адаптивен к изменениям требований к комплектации заказа, маркировке и упаковке товаров.

Имея собственный склад, компания обеспечивает налаживание системы коммуникаций и координаций служб. Безусловно, склад не приносит доход в чистом виде- это затратное звено, а наличие собственного склада позволяет получить более низкие затраты путем налаживания бизнес процессов, сокращения числа операций, избегать дублирования контрольных функций, оптимизации системы складирования запасов и т.п.

Также, безусловным преимуществом собственного склада является и имидж организации, которая имеет свой склад, степень доверия на рынке к такой организации повышается, это, своего рода, гарантия надежности компании, что позволяет получить дополнительную лояльность потребителя.

Наряду с преимуществами собственный склад имеет и недостатки. Наиболее существенным недостатком являются стартовые капитальные затраты на строительство и оборудование склада.

Преимущества и недостатки собственного складирования описаны в работе Джеймса и Ламберта [18]:

Преимущества:

-гибкость, связанная с возможностью спроектировать и управлять складом так, чтобы это в большей степени соответствовало конкретным запросам потребителей и характеристикам продукции.

- затраты в долгосрочной перспективе этот вариант может быть менее дорогостоящим, чем использование СОПа, операционные затраты могут быть на 15-25% ниже, если компания добивается определенных показателей, гарантирующих высокую пропускную способность своего склад, т.е. высокую оборачиваемость запасов. Широко используемый коэффициент собственного склада составляет 75-80%. Если компания не может добиться показателя в 75%, ей лучше перейти на СОП.

- человеческие ресурсы - хранение и переработка обычно осуществляются аккуратнее, меньше риски возникновения неликвидного товара (брак в процессе комплектации и перемещении товара), если операции выполняет собственный персонал.

- налоговые преимущества - организация может получить налоговые скидки на амортизацию зданий и оборудования, что позволяет снизить затраты на за все время их службы.

- выгоды нематериального характера, связанные с владением собственного склада, что может давать компании потенциальные маркетинговые преимущества.

Недостатки:

- гибкость - фиксированные размеры склада, собственное сооружение не может расширяться или становиться более компактным, чтобы реагировать на возможное изменение спроса.

При росте ассортимента ввиду высокой заполненности склада или его перегруженности, возможно снижение производительности и качества обслуживания потребителей. Эту ситуацию необходимо предусматривать при прогнозировании развития рынка, причем в долгосрочной перспективе.

Однако есть пути минимизации простоя складских площадей - оказание логистических услуг, т.е. выполнять функцию СОП на свободных площадях.

- инвестиции - строительство и проектирование склада это серьезный и долгосрочный инвестиционный проект, из-за высоких затрат многие компании не готовы к расходам такого масштаба (средняя стоимость 1м2 примерно 1000долл).

Выбор формы собственности склада - это безусловный поиск компромисса.

2.3 Основные подходы к оптимизации склада

Цель оптимизации склада - создание оптимальной и быстро адаптирующейся складской системы.

Разрабатывая систему оптимизации складского хозяйства необходимо понимание требований предъявляемых к складу и существующих подходов к формированию складского хозяйства. Необходимо четкое понимание:

· целей и функции складской системы;

· влияние внешних воздействий на склад;

· интенсивности грузопотоков склада;

· критериев выбора системы складирования запасов;

· для точности в расчетах складской мощности необходимо оперировать прогнозом спроса на продукцию;

· для определения потребной складской мощности необходимо оперировать прогнозом объема товарных запасов, выраженного в натуральных единицах (упаковках);

· необходим системный подход к организации складских зон с учетом технологии грузопереработки, системы складирования, типа и характеристики складского оборудования, последовательности операций, организация внутри складских перемещений, организации отбора товара, комплектации заказа и партии отправки с учетом выбранной системы комиссионирования, информационное обеспечение и пр. [6, 7, 9].

Оптимизация логистической системы предусматривает прямое продвижение товара от одного звена к другому, любое обратное движение увеличивает число операций и повышает издержки обращения. При грузопереработке на складе такой подход диктует последовательное прохождение операций технологического процесса - от разгрузки до отгрузки в специально предназначенных для этого рабочих зонах.

Складская система испытывает непосредственное воздействие внешних грузопотоков, которые носят стохастический характер. Случайное воздействие грузопотоков на себе испытывает только разгрузочный фронт и погрузочный фронт склада. Однако, опосредовано, случайные воздействия внешней среды влияют и на деятельность остальных складских зон, поскольку, очевидна взаимосвязь всех зон через проходящий грузопоток.

Многие параметры складских зон одновременно являются параметрами всего склада, что делает их особенно значимыми.

При моделировании каждой складской зоны и принципы ее оптимизации рассматриваются исходя из общей цели функционирования склада.

Подходы к объемно-планировочным решениям на складе.

Автор в своей работе [21] уделяет планировке склада важное место, именно планировка определяет физическое размещение полок для хранения, тип оборудования, зон погрузки-разгрузки, характеристику всех помещений. Очевидно, что все эти параметры оказывают значительное влияние на эффективность выполняемых операций. Так, если наиболее оборачиваемый товар хранится далеко от зон приемки и отгрузки, то трудозатраты на размещение его в зону хранения и на его изъятие будут высокими.

Склад делится на несколько элементов:

Зона приемки - товары поступают от поставщика, осуществляется приемка по количеству/качеству,

Зона хранения - хранение товара по заданным признакам и с учетом их особенностей,

Зона отгрузки - осуществляется комплектация заказов и отправка,

Система грузопереработки - для перемещения товаров по территории склада,

Информационная система - обеспечивает учет поступающих партий от поставщиков.

На сегодняшний день для хранения товара используются полки и стеллажи различных форм, видов и конфигураций. Разнообразие их вызывает три основных вопроса:

-какой тип стеллажей следует использовать,

- как лучше размещать стеллажи,

- как на стеллажах следует хранить различные виды продукции.

Выбор стеллажей в значительной степени зависит от площади, планировки помещения, высоты потолков, типа хранимых товаров и оборудования, которое используется для грузопереработки.

Если товары небольшие и легкие, их можно размещать вручную. Для размещения тяжелых товаров требуются специальная техника: краны, погрузчики..

Общая площадь склада делится на три основные площади: складская, вспомогательная и подсобная [7].

Складская - включает секции под хранение, приемку, сортировку, комплектацию, секции карантина (хранение конфликтных партий).

К площадям подсобного назначения относятся ремонтные мастерские, зарядные, гараж для ПТО, склад тары, кладовые для хранения отходов и упаковки.

Площади вспомогательных помещений включают офисные, помещения для административно управленческого персонала, бытовые, столовую и т.д.

Общая конфигурация склада и планировочные решения складов во многом определяются выбором направления технической оснащенности и технологии грузопереработки.

Основным принципом деления складской площади является выделение складского пространства для последовательного осуществления операций грузопереработки с учетом особенностей поступающего товара (номенклатуры), характеристик складской техники, специфики комплектации заказа и партий отправки, обслуживающего транспорта.

В общем виде на складах оптовых предприятий предназначенных для хранения тарных штучных грузов, выделяют следующие рабочие зоны:

- зона разгрузки,

- зона приемки,

- зона основного хранения,

- зона комплектации,

-зона отгрузки.

Каждый процесс-компонент (разгрузка, приемка, складирование, комплектация, отгрузка), состоящий из ряда операций, осуществляется в соответствующей рабочей зоне.

Наряду с рабочими зонами склада к складской площади относятся помещения экспедиции приемки (приемка грузов и хранение во внерабочее время склада) и экспедиция отправки, которая предназначена для комплектации партий отгрузки, когда склад делится на несколько складских помещений или при осуществлении централизованной доставки в соответствии с оптимальным маршрутом доставки покупателям(также позволяет снизить риски возникновения хищений).

По общим компоновочным решениям складов основным принципом классификации является расположение основной зоны хранения по отношению к зонам приемки и комплектации. По этому принципу склады могут быть разбиты на две группы: склады с односторонним и двусторонним расположением складских зон.

Основные схемы компоновок склада.

-тупиковый вариант с прямоточным, фронтальным, боковым, угловым грузопотоками,

- проходной (сквозной) вариант с прямотоным, боковым, обратным и угловым грузопотоками.

Расположение основных рабочих зон влияет на систему складирования, основные внутрискладские грузопотоки, технологию грузопереработки, ориентацию логистического процесса и на объемно-планировочные решения видов складирования.

Широкое применение получил тупиковый вариант компоновки рабочих зон склада, особенно для автоматизированных. Его применение обусловлено рядом преимуществ относительно сквозного:

- рационально используются площади зон приемки и комплектации за счет их частичного совмещения,

- более полное использование по времени оборудования и персонала .за счет совмещения некоторых операций и интенсивной эксплуатации.

- повышение производительности ПТО в зоне основного хранения за счет сокращения порожних рейсов,

- упрощение и улучшение общей организации складских работ в связи с близким расположением рабочих зон,

-упрощение и удешевление системы автоматизации работы склада.

Основным недостатком тупикового компоновочного решение (с односторонним расположением зоны комплектации) является вероятность возникновения встречных потоков.

На механизированных складах, чтобы развести встречные потоки наиболее часто используют сквозной вариант компоновочного решения, в особенности при наличии железнодорожных поставок на склад. В этом случае зоны разгрузки и приемки находятся с противоположной стороны, относительно зоны комплектации и отгрузки.

Цель выбора схем объемно-планировочных решений сводится к обеспечению эффективного функционирования склада через оптимизацию грузопереработки при максимальном использовании мощностей с минимальными затратами на тонну перерабатываемого груза.

Требования к взаимному расположению складских зон и размещению технологического оборудования на складских площадях.

Среди основных можно выделить следующие:

- при выборе основных параметров складских зон необходимо исходить из специфики номенклатуры перерабатываемого груза, особенностей поставки на склад (вида транспортных средств, размеров партии, вида товароносителя, частоты поставки) и со склада (размера партии заказа, числа ассортиментных позиций в заказе, частоты отправки заказа каждому клиенту, числа заказов и т.д.)

- расположение складских зон по отношению друг к другу должно обеспечивать последовательное осуществление операций технологического процесса,

- погрузочно -разгрузочный фронт разрабатывается с учетом видов и характеристик транспортных средств и интенсивности входящих и выходящих потоков,

- при работе с различными типами транспортных средств (железнодорожные и автомобильные) зона разгрузки и зона отгрузки располагаются с противоположных сторон склада.

- зона разгрузки должна находиться в непосредственной близости к экспедиции приемки и складской зоне приемки,

- зона приемки, примыкающая к зонам хранения должна иметь места для временного хранения товара до полно его приемки и регистрации,

- зона основного хранения оснащается соответствующим технологическим оборудованием, которое выбирают с учетом специфики товара, его стоимости, партии поставки, особенности комплектации,

- проходы и проезды в зоне хранения определяются в соответствии с применяемым ПТС,

- размещение технологического оборудования в пространстве склада должно обеспечивать не только максимальное использование площадей, но и максимальное использование высоты склада,

Зона комплектации должна обеспечить движение грузопотока в экспедиции отправки или к разгрузочной рампе, поэтому расположение ее предполагает непосредственную близость с этим зонам,

- экспедиция отправки должна иметь прямой выход к местам отгрузки,

- разгрузочная рампа должна обеспечивать механическую обработку груза при отправке заказа на любой вид транспортного средства и другие.

Объемно-планировочные решения зависят от множества внешних и внутренних факторов, которые создают множество вариантов. Выбор этих вариантов осуществляется по той же методике, что и выбор системы складирования.

Оптимальным будет считаться такое решение, которое позволяет обеспечить максимальное использование складской площади/объема при минимальных затратах, связанных с его осуществлением.

Склад в логистической системе работает на преобразование материальных потоков, изменяющихся по интенсивности и характеру. Поэтому основные показатели складской мощности будут напрямую зависеть от характеристик перерабатываемых грузопотоков и в первую очередь от суточного грузопотока [6].

Расчет потребности подъемно-транспортных машин следует производить из расчета среднесуточной грузопереработки, времени работы машин в сутки, их производительности и средней продолжительности рабочего цикла.

Основные подходы к формированию системы складирования.

Эта задача особенно актуальна в условиях эксплуатации собственного склада, поскольку правильный выбор системы складирования позволяет добиться максимального использования складских мощностей, а значит, добиться рентабельности склада. С такой задачей руководство компании сталкивается не только в момент строительства склада, но и в процессе его эксплуатации Система складирования предполагает оптимальное размещение груза на складе и рациональное управление им.

При разработке системы складирования необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между внешними и внутренними потоками и связанными с ними факторы, такие как, параметры склада, технические средства, особенности груза и пр. Разработка системы складирования основывается на выбор рациональной системы их всех возможных для решения поставленной задачи методом количественной и качественной оценки. Этот процесс выбора и оптимизации предполагает выявление связанных между собой факторов, систематизированных в несколько основных подсистем:

-складируемая грузовая единица,

-вид складирования,

- оборудование по обслуживанию склада,

- система комплектации,

-управление перемещением грузов,

- обработка информации,

-конструктивные особенности здания и сооружений.

В работе [6] автор рассматривает элементы системы с точки зрения нескольких параметров:

-пространственных: рациональная компоновка транспортных и складских сооружений и устройств,

- функциональных: передача грузопотока с транспорта на склады, со складов на транспорт, и, связанные с этим процессом процедуры формирования информационных потоков.

Информационные потоки можно разделить на:

- информацию связанную с приемом и выдачей грузов во внешние транспортные системы,

-информация необходимая для управления внутрискладской переработкой грузов.

Внешний грузопоток оказывает на работу склада, начиная с зоны разгрузки до зоны основного хранения грузов.

В экономическом выражении взаимодействие транспорта и склада определяется достижением минимальных логистических издержек на тонну перерабатываемого груза (или условный поддон). В связи с этим необходимо учитывать множество факторов: вид транспорта, длину маршрута, уровень механизации складских работ., но особенно необходимо выделять грузовую единицу, поскольку именно она определяет уровень затрат. Если добиться сквозной грузовой единицы, то логистические затраты будут сведены к минимуму.

Таблица 2.1 [11] Влияние факторов на систему складирования

Алгоритм выбора системы складирования.

Алгоритм выбора системы складирования (см. приложение рис.2) начинается с определения цели ее создания. Цель продиктована функциональной деятельностью компании, например, оптовой торговли, местом склада в логистической системе. Цель проектирования складской системы и связанное с этим место склада, во многом определяют техническое оснащение склада.

В работе [6] разработана иерархическая структура системы складирования, включающая подсистемы, модули и элементы. На основе экономического анализа предложен алгоритм построения складской системы. Как правило, разработка системы складирования направлена на решение одной из задач, связанных: со строительством нового склада, расширение или реконструкция действующего склада, дооснащение или переоснащение действующего склада, рационализация новых технологических решений на действующих складах.

Система складирования включает три основные взаимосвязанные подсистемы: технико-технологическую, функциональную, поддерживающую. Схема основных подсистем системы складирования и входящих в нее модулей представлена на Рис. 2.3

Рис.2.3 Схема основных подсистем системы складирования и входящих в нее модулей [11]

Оптимизация действующего склада.

Задача директора по логистике и руководителя складского хозяйства- обеспечить оптимальное функционирование складского хозяйства, т.к. именно это является залогом успешной деятельности компании и обеспечивает конкурентоспособность на рынке.

Уровень оптимизации может затрагивать как само складское хозяйство, здание, техническое оснащение, инфраструктуру, так и организацию технологических процессов на складе.

Процедуру разработки оптимизационных решений автор [10] предлагает осуществлять в следующей последовательности:

1. Определить причины изменившие эффективность складского хозяйства в логистической системе.

2. Обозначить новые цели функционирования складского хозяйства в рамках системы. Определение целей предусматривает:

· Глобальные цели, связанные с деятельностью всей логистической системы компании

· Локальные цели функционирования конкретного складского хозяйства.

3. Определить ограничения накладываемые деятельностью логистической системы на функционирование склада, например: невозможность проведения реконструкции склада, ограничения ширины ПРФ, отсутствие штрих-кода на поступающем товаре, работа склада в две смены и т.п.

4. разработать систему показателей для оценки деятельности склада и выбор критериев оптимизации. Показатели оценки должны иметь единицу измерения: величина складских издержек (руб.тон), время комплектации заказа (час), число совершенных заказов (%), уровень обслуживания (не менее).

5. Разработать процедуру проведения анализа (выбирается техника и метод анализа). Анализ проводится с учетом: товарных потоков, проходящих через склад, генплана складского хозяйства, планировочных решений склада, парка ПТО, технологий грузопереработки, применяемая информационная система управления складом, оргструктуры складского персонала и применяемой системы мотивации, применяемой отчетности работы склада, планирования и выполнения планов, складских затрат.

6. Провести анализ и оценку результатов с целью поиска и выявления причин отклонений от критериев оптимизации. Оценка необходимости оптимизации складских процессов, системы и ее элементов, информационной системы управления складом и т.д.

7. Разработать предложения по оптимизации. Разработка технико-экономического обоснования для осуществления оптимизации и реорганизации. Процессы, связанные с реорганизацией складского хозяйства, выполняются в соответствии и алгоритмом проектирования складского хозяйства (см. приложение рис.3)

8. .Разработать проект по оптимизации:

- определение плана графика работ с указанием этапов работ, их объемов и сроков, поэтапного финансирования;

- результаты выполнения этапов проекта;

- ресурсы, необходимые для реализации проекта;

- бюджет проекта.

Нельзя недооценивать роль склада в финансовом положении компании Влияние результатов оптимизации складского хозяйства на финансовые показатели компании автор [10] предлагает наблюдать на примере развернутой модели стратегической прибыли. По результатам проектных работ в рамках настоящего дипломной работы в приложении табл.4-5, рис.4. представлен результат оптимизации функционирования складского комплекса на примере модели Дюпона-модели стратегической прибыли.

Теоретические аспекты логистики складирования позволяют системно подойти к пониманию сущности и роли склада, как элемента логистической системы компании.

Склад- сложно организованная подсистема. Неотъемлемое требование к ней - интеграция со всеми бизнес-процессами компании. Отсюда и подходы к вопросам оптимизации и функционирования склада - их нельзя отделять от стратегий и целей компании. Организуя бизнес-процессы на складе, следует добиваться максимальной эффективности при минимальных затратах. Идеал недостижим, поэтому нужно искать экономический компромисс.

2.4 Основные подходы к организации транспортировки

Сегодня, когда руководство компании задается вопросом эффективности, остро стоит вопрос поиска путей оптимизации процессов и снижения затрат. Основной вопрос к транспортной службе компании- оптимальны ли операции, связанные с обеспечением доставки товара клиентам.

Для эффективного управления транспортировкой и экономии ресурсов компании необходимо решить большое число оптимизационных задач[11]. Кроме того, при использовании концепции интегрированной логистики необходимо комплексное планирование транспортировки с другими логистическими функциями: совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта в случае смешанных пеервозок, обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса, совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным.

При организации транспортировки возникает необходимость ее согласования и планирования с другими логистическими функциями, такими как, складирование, грузопереработка, упаковка.

На уровне логистики компании автор [11] предлагает управление транспортировкой разделить на несколько основных этапов:

· выбор способа транспортировки

· выбор вида транспорта

· выбор транспортного средства

· выбор перевозчика и логистических партнеров по транспортировке.

Согласно алгоритму логист компании должен идентифицировать транспортные операции ключевых бизнес-процессов. Следующим этапом -решение использование инсорсинга или аутсорсинга транспортировки в ключевых бизнес-процессах. Под инсорсингом понимается создание собственной транспортной инфраструктуры, реализующей логистические операции транспортировки. Если принимается решение о передаче трансопртных операций на аутсорсинг, то все дальнейшие решения по организации и выполнению транспортных и сопутствующих операций. В этом случае задача логиста сводится к контроллингу деятельности логистических посредников.

Принятие и реализация решений по формированию собственного транспортного подразделения - более сложная задача и включает в себя:

формирование собственного парка и инфраструктуры;

организацию, планирвоание, контроллинг процессов транспортировки;

оперативное управление транспортировкой (диспетчирование, маршрутизация, информационная поддержка и прочее).

Решение задачи инсорсинг- аутсорсинг транспортировки является частным случаем решения задачи Make or Buy-«Делать самому или покупать». Общие причины выполнять самостоятельно или отдавать на аутсорсинг представлены в табл.2.2.

Таблица 2.2.[11, с.514-515] Причины «Делать» или «Покупать»

Принимая решения об инсорсинге/аутсорсинге транспортировки необходимо учитывать как преимущества так и недостатки как собственного так и наемного транспорта. (табл.2.3.)

Таблица 2.3.[11, с.516-517] Преимущества и недостатки собственного и наемного транспорта

К основным критериям при выборе способа транспортировки и вида транспорта относят:

· минимальные затраты на транспортировку

· заданное время доставки груза

· максимальная надежность и безопасность

· минимальные затраты (ущерб), связанные с грузом в пути

· мощность и доступность вида транспорта

· продуктовая дифференциация

В зависимости от цели оптимизации выбирают оптимальные пути, оптимальные комбинации грузов, оптимальные маршруты доставки. Сегодня достаточно остро стоит проблема оптимальной организации и диспетчирования перевозки. В настоящее время большие возможности в решении проблем планирования и маршрутизации грузоперевозок представляет SCM- программные продукты.

В общем случае маршрутизация перевозок- это составление маршрутов движения подвижного состава и порядок его следования между корреспондирующими точками. Цель маршрутизации перевозок - сокращение непроизводительного пробега подвижного состава (холостого и нулевого пробега) [11].

Методы решения задач по маршрутизации перевозок мелкопартионных грузов делятся на две группы:

1. Точные (метод ветвей и границ)

2. Приближенные ( метод сумм, метод Кларка- Райта, метод Свира.

Глава 3. Разработка логистической стратегии компании

3.1 Оптимизация логистической инфраструктуры как основа логистической стратегии компании

Логистическая стратегия ее разработка напрямую связаны с корпоративной стратегией компании. Стратегия компании и разработанная на ее основе сбытовая (маркетинговая) стратегия определяют направление деятельности менеджмента логистики компании.

С учетом изменившейся внешней среды -рынка, основной чертой которого на сегодняшний день является жесткая ценовая конкуренция в дистрибьюторском и розничном сегменте фармацевтической отрасли, корпоративная стратегия компании -это стратегия стабилизации и удержания своих позиций на рынке- стратегия снижения издержек. В рамках реализации стратегии компании основные маркетинговые (сбытовая) можно сформулировать следующим образом:

1. Выборочное распределение - стратегия охвата рынка, т.е. поддержание отношений с ограниченной клиентской группой. Эта стратегия подразумевает концентрацию на доходоприносящих клиентах в уже освоенных регионах РФ, Москве и Московской области и на клиентах, которые зарекомендовали себя как стабильные и надежные партнеры и с хорошей репутацией на рынке.

2. Стратегия цен, ориентированных на спрос - стратегия ценообразования. Эта стратегия предполагает гибкий подход к системе ценообразования, определение цены на товары, взаимосвязанные с точки зрения сбыта и гибкое формирование торговой наценки на лекарственные средства. Цель стратегии - сохранение доли в товарообороте клиента.

Для реализации стратегии компании фокус логистической стратегии должен быть направлен на оптимальное использование инфраструктуры и минимизацию общих логистических издержек, т.к. логистическая инфраструктура - это источник существенных затрат компании

Т.е. деятельность отдела логистики компании должна быть направлена на поддержание минимальных затрат.

Среди основных задач службы логистики в рамках настоящей логистической стратегии и применительно к выявленным в результате анализа (Глава 1. п.1.4). проблемам, на сегодняшний день, можно выделить следующие:

· Оптимизация (снижение) логистических издержек в отдельных логистических функциях - снизить ущербы от логистических рисков, связанных с затратами на списание неликвидов по срокам годности. Разработка предложений по реализации неликвидного товара по сроку годности, что позволит оптимизировать затраты на списание такого товара из резервного фонда В рамках решения этой задачи необходимо налаживание логистической координации между складом, коммерческой службой (отдел продаж) и службой маркетинга.

· Оптимизация склада - выбор оптимальных вариантов складирования - оптимизация зоны хранения и отбора;

· Снижение затрат на выполнение ряда логистических операций - снижение затрат на обработку заказа клиента;

· Оптимизация доставки товара клиентам (транспортировка) и снижение затрат на содержание автопарка. Для реализации этой задачи необходимо провести анализ конкурентов и определить уровень сервиса конкурентов, в разрезе срока выполнения заказа и времени доставки; провести анкетирование розничных клиентов, в результате которого получить информацию о графиках работы клиентов, графиках приемки товара и степени удовлетворенностью сервисом нашей компании.

· Оптимизации использования складской мощности - разработка предложений по альтернативному использованию высвобождающейся складской мощности. Решение этой задача подразумевает анализ имеющейся «свободной» складской мощности, мониторинг рынка на предмет разработки и установления тарифа на услугу «ответственное хранение», разработка коммерческих предложений для потенциальных клиентов, поиск и привлечение клиентов.

Решение перечисленных выше задач направлено на оптимизацию логистической инфраструктуры компании и напрямую связано со стратегией компании - снижение издержек.

3.2 Взаимодействие отдела логистики со службами компании в реализации логистической стратегии

В целях реализации логистической стратегии - оптимальное использование инфраструктуры и минимизацию общих логистических издержек и для решения задач, поставленных перед службой логистики в рамках стратегии необходима координация и взаимодействие служб компании, а именно, маркетинга, коммерческой службы (отдела продаж), ИТ-службы и логистики (склада) и прочих подразделений компании.

Для реализации задачи, связанной с оптимизацией издержек по списанию неликвидов по срокам годности службам компании необходимо:

1. провести анализ всех товаров, имеющихся на остатке, на предмет выявления высокорисковых с точки зрения критичности остаточных сроков годности (отдел логистики);

2. выделить в рамках принятых ограничений товары в группы критических сроков годности (отдел логистики):

· менее 50%- товары подлежащие списанию из резервных фондов

· менее 70%- товары, которые реализовать можно, но для стимуляции покупателя необходима промоакция (отдел логистики);

3. разработка промоакций для реализации товаров с критическим сроком годности (отдел маркетинга и отдел продаж);

4. контроль над реализацией товаров с критическим сроком годности (отдел логистики);

5. разработка алгоритма последовательного (партионного резервирования) товара в целях минимизации рисков дальнейшего возникновения неликвидов по срокам годности. Согласование алгоритма (отдел логистики -отдел продаж), техническая реализация - ИТ отдел.

В целях реализации задачи по оптимизации склада (выбор оптимальных вариантов складирования) - оптимизация мест хранения и зоны отбора. Отделу логистики (складу) необходимо:

· провести анализ существующей схемы расстановки товара,

· произвести компоновку товара на основании анализа таким образом, чтобы освободившиеся места хранения были сосредоточены в рамках одной зоны хранения.

Это позволит повысить плотность хранения и сократить маршрут движения отборщика, а в силу внедрения алгоритма последовательного резервирования товара исключить отбор товара, со второго яруса (из зоны хранения).

Для реализации задачи оптимизации доставки товара клиентам службам компании необходимо провести ряд мероприятий:

1. анализ фактических показателей работы транспортного отдела: анализ существующих графиков доставки, нагрузки на водителей, продолжительность рейсов, эффективность использования транспортных средств, анализ затрат (отдел логистики);

2. разработка анкеты для клиентов, позволяющей получить информацию об уровне сервиса компании в части доставки товара и определить степень удовлетворенности клиента сервисом в целом (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики);

3. анкетирование клиентов (отдел продаж);

4. обработка информации по результатам анкетирования формирование клиентских групп по предпочтению в графиках доставки товара с выделением VIP клиентов в отдельную группу (отдел маркетинга);

5. мониторинг графиков доставки товара по основным конкурентам (отдел маркетинга);

6. формирование требований к информационной системе по подготовке и планированию маршрутов доставки (отдел логистики);

7. поиск на рынке информационных технологий готового решения по маршрутизации доставки (ИТ-отдел совместно с отделом логистики);

8. разработка и подготовка ТЗ для работы над проектом автоматизации маршрутов доставки (ИТ- отдел, отдел логистики)

Учитывая имеющуюся компетенцию компании в складских операциях (более 10 лет) в качестве альтернативного использования складской мощности отдел логистики компании разработал концепцию - оказание складских услуг- ответственное хранение товара. Эта концепция позволяет оптимизировать использование складской мощности. Для работы над проектом оказания услуги «ответственное ранение», необходимо:

· провести оптимизацию мест хранения на складе и по результатам подготовить информацию о высвободившейся площади склада- отдел логистики (склад);

· провести анализ постоянных затрат склада (отдел логистики)

· рассчитать постоянные затраты на обслуживание высвободившейся площади склада (отдел логистики);

· провести расчет прямых затрат, связанных с отбором одного паллетоместа с места хранения (отдел логистики);

· провести анализ информационной системы на предмет возможности информационной поддержки и/или ее доработке для реализации проекта (отдел логистики, ИТ-отдел);

· провести мониторинг рынка на предмет стоимости услуг ответственного на специализированных фармацевтических складах (отдел маркетинга);

· произвести расчеты связанные с реализацией проекта и тарифицировать услугу (отдел логистики);

· поиск и привлечение клиентов, разработка коммерческих предложений (отдел продаж, отдел маркетинга);

Глава 4. Оптимизация логистической инфраструктуры компании

4.1 Оптимизация затрат, связанных со списанием неликвидов

Согласно принципу FIFO, товар, пришедший на склад первым должен и уйти первым. В нашем случае это касается срока годности, т.е. первым должен уходить товар с наименьшим сроком годности.

Товар, поступающий на склад, имеет лучший срок годности, относительно предыдущей поставки, за редким исключением (целевые поставки).В рамках одной поставки одного наименования возможен ассортимент серий до 5 с незначительным отличием по сроку годности (1-3 месяца).

При работе компании с региональными (оптовыми) клиентами существует ряд ограничений:

1.Региональные клиенты предпочитают минимальный ассортимент серий товара (максимум 3 в одной поставке). Для аптечных (розничных) клиентов это не существенный вопрос, в силу поддержания минимальных товарных запасов (до 5 дней), и цикла выполнения заказа до 20 часов.

2.Минимальный остаточный срок годности должен быть не менее 70%.

Алгоритм формирования заказа клиента в КИС

С учетом существующих ограничений, алгоритм формирования клиентского заказа в КИС выглядит следующим образом (рис. 4.1):

Рис. 4.1.Алгоритм формирования резерва клиента в КИС

Формирование резерва товара осуществляется в определенной последовательности, и на системном уровне осуществляется решение вопросов:

1. Является ли клиент региональным (оптовым) или аптечным (розничным). От этого будет зависеть порядок работы с информацией.

2. В случае если клиент региональный, из всех серий товара осуществляется выбор серию товара с остаточным сроком годности, но не менее 70%.

3. Осуществляется проверка количество товара на остатках, если количество достаточно для выполнения заявки, товар резервируется в заказ клиента. Если товара не достаточно для выполнения заявки клиента, заказ дополняется следующей серией с минимальной датой поставки (сроком годности), с учетом ограничений по количеству серий в заказе клиента.

4. Следующим этапом информационная система выдаёт менеджеру по продажам информационное сообщение о всех товарных позициях в заказе, количество серий по которым превышает одну. На этом этапе осуществляется согласование с клиентом особенностей партии поставки, после чего заказ поступает на склад.

В случае если клиент аптечный (розничный), из всех партий товара (серий) осуществляется резервирование товара с минимальными количествами на остатках и из них с минимальным сроком годности. Если количество товара выбранной серии соответствует количеству заявки клиента, товар учитывается в заказ, если не достаточно, то заказ дополняется следующей серией по такому же принципу.

Алгоритм позволяет сократить ассортимент серий на остатке склада, снизить риск возникновения неликвида по сроку годности и внешнему виду и осуществлять отбор товара из зоны отбора.

Оптимизация затрат на списание неликвида по сроку годности

По результатам первого полугодия 2008 года и на момент реализации проекта проведен анализ имеющихся товарных запасов на предмет оценки критичности сроков годности:

- Сумма товарного запаса лекарственных средств, попадающих под списание и уничтожение за счет резервных фондов компании составляет 120тыс.руб - это товары, имеющие остаточный срок годности менее 50%, вероятность продажи этих товаров ничтожно мала.

- Сумма товарного запаса товаров с остаточным сроком годности более 50% и менее 70% составляет 350тыс. рублей (при старой схеме работы- это убытки, подлежащие списанию из фонда). Реализация такого товара возможна только по цене ниже минимальной цены рынка, что в нашем случае означает реализацию по себестоимости и приводит к дополнительным затратам, связанным со стимуляцией клиентов на закупку такого товара- всего 56тыс. рублей.

-Остальной ассортимент имеет остаточный срок годности больше либо равный 70% и при реализации нового алгоритма формирования клиентского заказа не попадает в группу риска.

Итого, сумма затрат на списание неликвидов по срокам годности из резервных фондов на конец 2008 года составит 402тыс. рублей (с учетом сумм списаний, уже проведенных в 2008 году до реализации проекта), что ниже показателей предыдущего периода (571 тыс. руб.) на 29, 6%

Важно отметить, что в результате внедрения алгоритма формирования заказа клиента, риск возникновения неликвида по сроку годности резко снижается.

4.2 Оптимизация затрат отбор и комплектацию

В результате внедрения нового алгоритма формирования резерва по заказу клиента в КИС.(FIFO по серии и сроку годности) изменились и показатели зоны отборка и комплектации. Хранение товара на складе организовано в соответствии с этим же принципом: поздние поставки (сроки годности) размещаются на хранение на втором ярусе стеллажей, и по мере освобождения ячеек в зоне отбора осуществляется пополнение зоны отбора со второго яруса. Отбор товара осуществляется с нижнего яруса стеллажей. При такой схеме работы склад стал более компактным, проведены работы по оптимизации мест хранения и зоны отбора При такой схеме работы с товаром маршрут комплектовщика:

1. проходит по кратчайшему пути

2. исключает лишние перемещения -использование подручных средств: штабелеров и стремянок- (то к чему стремились), снижая тем самым время на отбор одной позиции, повышая производительность зоны отбора и комплектации.

Сравним две технологические карты процесса работы с заказом клиента на складе до и после внедрения алгоритма (рис. 4.1-4.2.)

Рис. 4.1 Технологическая карта процесса «комплектация заказа» до реализации проекта

Рис. 4.2. Технологическая карта процесса «комплектация заказа» после реализации проекта

Данные, приведенные на рис. 4.1. иллюстрируют нам затраты времени на сборку одного заказа, состоящего из одной позиции, хранящейся на паллете на втором ярусе стеллажа. Экономия времени, затрачиваемого на отбор одной позиции (при условии отбора с первого яруса) составляет 4, 8 минуты. В среднем комплектовщики собирают 1100 позиции в смену, из которых, до 15%, заявленных в заказе клиента, хранятся на втором ярусе стеллажей. Экономия времени при условии отбора товара с нижнего яруса стеллажа составляет: 1100*0, 15*4, 8=792 минуты в сутки, или 13 часов. В месяц в среднем это составит 273 часа. При уровне средней зарплаты комплектовщика 25000 рублей и месячном фонде рабочего времени 160 часов, экономия составит 42656 рублей в месяц. Наряду с экономией снижается вероятность ошибок при комплектации заказа и рекламации клиентов.

4.3 Оптимизация транспортного отдела: маршрутизация доставки

Реализация проекта осуществляется на базе продукта ANTOR LogisticsMaster и представляет собой продукт, который состоит из двух частей: программной и картографической. Программа представляет собой инструмент диспетчера, занимающегося планированием доставки автомобильным транспортом в рамках наложенных ограничений по доставке.

Цели проекта:

1. Разработать оптимальные маршруты доставки

2. Снизить затраты на транспортный отдел

3. Затраты, связанные с доставкой товара клиентам сделать прозрачными и доступными.

В рамках проекта намечено решение следующих задач:

1. формировать оптимальные маршруты доставки с учетом существующих ограничений: время выхода водителя на рейс, ограничение по времени доставки товара клиенту, временя на разгрузку товара у клиента,

2. расформировывать ранее запланированный маршрут с возможностью перераспределения заявок по другим маршрутам, в условиях существующих ограничений по признаку соседства зон доставки,

3. учитывать расход ГСМ в соответствии с фактической протяженностью рейса и нормативом расхода топлива на каждый автомобиль парка,

4. осуществлять коррекцию норматива расхода с учетом коэффициента сезонности (зимний, летний),

5.предусмотреть оперативную корректировку стоимости ГСМ (с сохранением истории и динамики изменения цен)

6.учитывать: коэффициент использования грузовместимости, расчетную продолжительность рейса (в часах),

7.отчетность по выполненным доставкам (ежедневная, еженедельная, ежемесячная)

Подготовительные этапы проекта - аудит транспортной службы, а именно, анализ следующих показателей:

- фактических графиков доставки товара розничным клиентам,

- нагрузки на водителей в пиковые дни доставки розничным клиентам (по количеству точек доставки),

-протяженность маршрута в пиковый день отгрузки: максимальная, минимальная, средняя

- продолжительность рейса доставки товара,

- эффективность использования транспортных средств (грузовместимость),

- затраты на транспортный отдел (ФОТ+ГСМ),

- опрос клиентов на предмет графиков работы по приемке товара, удовлетворенностью сервисом доставки, качеству доставки,

- осуществить мониторинг времени и сроков доставки товара у основных конкурентов.

Результат аудита транспортного отдела представлен в таблице 4.3.:

Таблица 4.3. Показатели работы транспортного отдела

Результат мониторинга по времени доставки товара конкурентами говорит о том, что доставка заказов, принятых до 15:00 осуществляется в ночное время текущих суток, доставка заказов принятых в вечернее время осуществляется в течение всего следующего дня до 22 часов. Количество точек доставки в маршруте варьируется от 20 до 30.

По результатам опроса клиентов нашей компании о допустимом времени доставки товаров сформировалось три группы времени доставки:

-до 15:00,

- до 18,

- до 22.

Причем, требования ключевой группы клиентов (VIP), имеющих значительную долю в товарообороте, вошли во все три группы доставки, т.е. они не имеют явных предпочтений по ранней доставке.

Удовлетворенность клиентов сервисом и качеством оценена в целом, как «выше среднего». По результатам проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

· уровень сервиса нашей компании по срокам доставки заказов выше средних значений рынка,

· низкий показатель коэффициента использования грузовместимости, говорит о неэффективном использовании единиц транспорта.

· большой разброс километража по протяженности маршрутов доставки, свидетельствует о неэффективном составлении маршрутов.

В результате проектных работ изменена схема построения маршрутов доставки с учетом всех существующих критериев и ограничений, динамика показателей транспортного отдела по результатам проекта представлена в таблице 4.4.

Таблица 4.4. Динамика показателей транспортного отдела по результатам проектных работ

По результатам проектных работ можно сделать следующие выводы:

· уровень сервиса нашей компании по срокам доставки заказов в рамках средних значений рынка при автопарке, состоящем из 18 автомобилей,

· затраты на содержание автопарка снижены, по сравнению с предыдущими показателями составило 26, 99%.

· увеличилось среднее значение показателей: нагрузка километраж пробега и коэфф-т использования грузовместимости.

Срок проектных работ 1 месяц.

Срок внедрения проекта: поэтапное внедрение 3 месяца

Стоимость проекта:400000 рублей

Срок окупаемости: 6 месяцев

4.4 Оптимизация использования складской мощности

В результате мероприятий, связанных с реализацией проектов по снижению товарных запасов и изменением алгоритма формирования заказа клиента (организация процесса по принципу FIFO) высвободившиеся складские площади на сегодняшний день составляют 900 м2., что при существующей технологии хранения позволяет разместить на хранение 530 паллетомест, по прогнозным расчетам это значение вырастет до 2720 м2 (1600 паллетомест) к концу 2008 года.

В качестве оптимального использования складской площади разработан отделом логистики разработана концепция альтернативного использования площади- оказание логистических услуг на базе собственной инфраструктуры - услуг ответственного хранения лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Для реализации проекта проведен мониторинг рынка оказания подобных услуг. По результатам мониторинга стоимости услуг ответственного хранения на специализированных фармацевтических складах можно сделать следующие выводы о критериях изменения стоимости услуг:

- от степени удаленности/приближенности склада к черте города (в пределах МКАД, за пределами МКАД, более, чем 50 км за пределами МКАД),

- от степени оснащенности (автоматизации) склада,

- от количества паллетомест, размещаемом на хранении,

- от способа хранения паллетомест (напольное хранение, два яруса, три и более), данные приведены в таблице 4.5.

Таблица 4.5. Стоимость услуг на специализированных фармацевтических складах

Складской комплекс компании расположен на юге Москвы в пределах МКАД. Удобная транспортная развязка: вблизи третьего транспортного кольца (1км), в непосредственной близости от Варшавского, Симферопольского и Каширского шоссе.(1-3км), в качестве стоимости услуги принята средняя рыночная стоимость хранения одного паллетоместа .

Из расчета средней рыночной стоимости услуги 22 рубля за сутки хранения компания может получать доход за месяц в размере 349800 рублей(530паллетомест). Рассчитаем рентабельность услуги из расчета принятого тарифа:

Площадь склада составляет 10000м2.

Постоянные затраты за месяц на 1 м2 общей площади склада составляют 138, 16 рублей.

Постоянные затраты на площадь склада, необходимую для хранения 530 паллетомест (900м2) составляют ориентировочно 124тыс. руб. в месяц.

Прямые затраты на одно паллетоместо составляют 2, 65 руб..

При размещении на хранение 530 паллетомест прямые затраты составляют 42тыс руб.. Маржа составляет 307тыс. рублей, рентабельность по марже составляет 87, 95%, операционная прибыль по данной операции составляет ориентировочно 183тыс.руб., точка безубыточности проекта составляет 141тыс.руб., и себестоимость хранения одного паллетоместа за сутки составляет 8, 9 рублей.

Расчеты по проекту приведены в приложении табл.7.

Учитывая имеющуюся компетенцию компании в логистике складирования в качестве альтернативного источника дохода, в дальнейшем предлагается разработка оказания комплекса складских услуг на базе собственной инфраструктуры: таких как отбор, комплектация, маркировка, экспедирование и доставка.

4.5 Экономический эффект ( по модели Дюпона)

В настоящей дипломной работе в рамках логистической стратегии компании представлены предложения по :

1. оптимизации затрат, связанных со списанием неликвидов по срокам годности- обеспечение логистической координации между отделом продаж и складом, в части формирования заказа клиента;

2. оптимизации технологического процесса на складе- зоны отбора и комплектации;

3. оптимизации транспортного отдела-маршрутизации доставки;

4. оптимизации использования складских мощностей- оказание логистических (складских) услуг на базе имеющейся инфраструктуры ;

Для реализации пунктов 1 и 2 разработан алгоритм формирования клиентского заказа по сроку годности (по принципу FIFO), внедрение которого привело к :

· снижению постоянных затрат- отчисления в резервный фонд для списания неликвидов по срокам годности;

· снижению прямых затрат на обработку заказа на складе (затраты отбор товара и комплектацию).

Оптимизация транспортного отдела - маршрутизация доставки.

В результате проекта по автоматизации маршрутов доставки посредством внедрения информационного модуля «Антор» снижены прямые затраты на ГСМ и заработную плату водителей.

Оптимизация использования складской мощности.

В результате разработки и реализации проекта по оказанию складских услуг- ответственное хранение компания получает дополнительный источник дохода, который приводит к росту выручки от реализации.

Заключение

Сегодня, в условиях жесткой конкурентной борьбы в фармацевтической отрасли, для компании, стремящейся сохранить свои позиции на рынке, наиболее острым и существенным является вопрос снижения издержек.

В сложившихся рыночных условиях, компания, обладающая собственной инфраструктурой безусловно, направляет свой фокус на обеспечение оптимального использования логистической инфраструктуры- это является основной стратегической целью отдела логистики компании.

В настоящей дипломной работе представлены оптимизационные решения, разработанные с учетом изменившихся условий внешней среды и, как следствие стратегии компании. Оптимизационные решения позволяющие снизить затраты по ряду выполняемых функций и операций, выполняемых в рамках складского комплекса, а также обеспечение логистической координации по ряду смежных бизнес-процессов компании, что также способствует снижению затрат.

В рамках дипломной работы разработана концепция оптимального использования складской мощности - проект оказания складских услуг- ответственное хранение. Компания обладает высокой компетенцией в складских операциях: квалифицированный менеджмент склада, квалифицированный складской персонал с богатым опытом работы, информационная поддержка всех выполняемых операций.

На фоне стагнации регионального (оптового) рынка существенным становится вопрос поиска альтернативных источников дохода. Оказание складских услуг -это не только стратегия направленная на оптимизацию использования складской мощности, но и новое перспективное направление деятельности компании, позволяющее получать существенный доход.

Список литературы

1. Бауэрсокс Д.Дж, Клосс Д.Дж, Логистика. Интегрированная цепь поставок.-М: Олимп-Бизнес.2006.-640с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. Учебник.- М:Экономистъ.2007.-288с.

3. Волгин В.В. Склад. Логистика. Управление. Анализ. -М:Издательско-торговоя корпорация М:Дашков и К.2008.-768с.

4. Джонсон Джеймс С., Вуд Дональд Ф., Вордлоу Дэниэл Л, Современная логистика.-М:Вильямс.2005.-624с.

5. Дитрих Михаэль. Складская логистика. Новые пути системного планирования.- М:Киа Центр, 2004.-136с.

6. Дыбская В.В., Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке -М: ВНИТИ, 2002.- 262с.

7. Дыбская В.В., Логистика складирования для практиков, М:Альфа-Пресс, 2005.- 208с.

8. Дыбская В.В. Логистика складирования.Учебное пособие.- М.: ГУ-ВШЭ, 1999. - 233 с.

9. Дыбская В.В., Управление складом в логистической системе.-М:КИА-центр.2000.-

10. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок.- М: Альфа-Пресс, 2009.-720с.

11. Дыбская В.В, Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика.Полный курс МВА.-М:Эксмо, 2008.-944с.

12. Корпоративная логистика.300 ответов и вопросы профессионалов, Под общей научной ред. Сергеева В.И.-М:Инфра-М2008г.-976с.

13. Линдерс МайклР., ФИрон Харальд Е., Управление снабжением и запасами.-М:Виктория плюс. 2006.-768с.

14. Мескон М.Х., Альберт М, Хэдоури Ф., Основы менеджмента, - М: Вильямс. 2007.- 672с.

15. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика.Учебник для вузов.

16. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник .-М:Инфра-М.2001.-608с.

17. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике. -М:Филинъ.-772с.

18. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М., Стратегическое управление логистикой. -М:Инфра-М.2005.-830с.

19. Стюарт Эметт, Искусство управления складом. Как уменьшить издержки и повысить эффективность. -М:Гревцов Паблишер.2007.- 320с.

20. Таран С.А. Как организовать склад. Практические рекомендации профессионала.-М:Альфа-Пресс.2006.-160с.

21. Уотерс Д, Логиситка.Упралвение цепью поставок. -М:Юнити-Дана.2003.-504с.

Учебно-методические материалы:

22. Дыбская В.В, Учебно-методические материалы по дисциплине «Логистика складирования», 2008 г.

23. Сергеев В.И., Учебно-методические материалы по дисциплине «Управление в логистических системах», 2008г

24. Практикум по логистике. Учебное пособие, под.ред.Аникина Б.А.-М:Инфра-М, 2007.-276с.

Приложение

Таблица 1. Отчет о прибылях и убытках

Таблица 2 Баланс

Таблица 3 Основные показатели эффективности

Таблица 4 РАСЧЕТ EVA

Приложение 2

Рис.1. Алгоритм решения проблемы формирования складской сети оптового предприятия

Рис.2.Алгоритм выбора системы складирования

Рис 3. Алгоритм проектирования складского хозяйства