Мотивация в системе менеджмента

/

/

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента» на тему:

Мотивация в системе менеджмента

Москва 2007

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации

1.1 Сущность и проблемы мотивации

1.2 Методы и стратегии повышения трудовой мотивации персонала

1.3 Сущность основных теорий мотивации

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ЦСП-Консалт»

2.1 Характеристика и организационная структура компании

2.2 Система мотивации в ООО «ЦСП-Консалт»

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма.

3.1 Проблема совершенствования мотивации в российских компаниях

3.2 Совершенствование мотивации в компании «ЦСП-Консалт»

Заключение

Список литературы

Введение

Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники недостаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией -- это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации -- значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, -- больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Я считаю тему мотивации и мотивирования персонала предприятия актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход, я уверен, при прочих равных дает максимальный результат. И именно поэтому я выбрал эту тему темой своей курсовой работы.

Целью курсовой работы является глубокий анализ понятия «мотивация» и выявление наилучших способов использования мотивации в труде.

Задачами моей работы являются:

Ё раскрыть сущность и понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Рассмотреть основные теории мотивации и выявить проблемы мотивации в компаниях.

Ё охарактеризовать деятельность конкретного предприятия и проанализировать действующую там систему мотивации.

Ё представить и обосновать предложения по совершенствованию мотивационного механизма в исследуемой мною организации.

Курсовая работа состоит из трех глав, в каждой из которых 2-3 пункта. В первой главе я охарактеризовал основные теоретические понятия: мотив, мотивация, мотивирование, стимулирование; рассмотрел методы стимулирования персонала и раскрыл сущность основных теорий мотивации. Во второй главе я охарактеризовал деятельность компании, в которой я работаю, и проанализировал действующую в ней систему мотивации. Третью главу я посвятил анализу основных проблем мотивации персонала на российских предприятиях, а также представил механизмы совершенствования мотивации в моей компании.

Глава 1. .Теоретические основы мотивации

1.1 Сущность и проблемы мотивации

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предполагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -- это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.:

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

· Низкий уровень межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании согласованной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворенность работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное оснащение рабочих мест

· Организационная неразбериха

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

· Неразвитость соцкультбыта предприятия

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Несоответствие между поведением исполнителя и ожиданиями начальника

· Низкий моральный дух в коллективе

· Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Методы и стратегии повышения трудовой мотивации персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации на организационно-административные, экономические, социально-психологические является одной из наиболее распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В.Лукашавич. - М.: Экономика, 1996. - С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

· Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

· Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Стратегии стимулирования персонала

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

Использование денег как вознаграждения и стимула.

Наложение взысканий.

Развитие сопричастности.

Мотивирование через саму работу.

Вознаграждение и признание достижений.

Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения -- очевидная форма награды. Деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) -- молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом.

1.3 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

· теории содержания (содержательные);

· теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Пер. с англ.- М.: «Дело»,2002

Содержательные теории

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

· теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

· теория ERG, разработанная Альдерфером;

· тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

· теория двух факторов Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 106 с. :

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности - необходимость в социальном окружении;

· в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Само -

выражения Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности Первичные

Физиологические

Рис 1. - Иерархия потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория ERG К. Альдерфера

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации. Веснин В.Р. ''Основы менеджмента'' Учебник.- М.: Институт международного права и экономики. Изд. ''Триада Лтд'', 1997.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

· достижения (квалификация) и признание успеха,

· работа как таковая (интерес к работе и заданию),

· ответственность,

· продвижение по службе,

· возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал 'мотиваторами'.

На неудовлетворенность работой влияют:

· способ управления,

· политика организации и администрация,

· условия труда,

· межличностные отношения на рабочем месте,

· заработок,

· неуверенность в стабильности работы,

· влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название 'факторов контекста', или 'гигиенических' факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до 'плюса'. В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич 'Управление персоналом и эффективность предприятий'

Хотя Герцберг и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь - поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

Процессуальные теории

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая схема этой концепции изображена на рис.2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000..

/

/

Рис.2. Общая схема мотивационного процесса.

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

· теория ожидания;

· теория постановки цели;

· теория равенства;

· теория партисипативного управления.

Теория ожидания (В.Врум, Л.Портер, Э.Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от: ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, 'ценности ожиданий').

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. 'Стоит ли пытаться...' Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник. Санталайнен Т., Поренне П. 'Управление по результатам'. Москва, 2003г.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

На основе данных теорий можно вывести следующую мотивационную модель.

Рис. 3. Модель трудового поведения работника.

Зеленым цветом выделены входные переменные - это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Стимулы-Мотивы и Потребности-Мотивы-это особый вид связи. При отсутствии любой из них мотивы труда, а, следовательно, и мотивация не формируются. Золотистым фоном в модели выделены независимые факторы: Условия труда, Способности и Характер. Эти факторы в сумме с Оценками, Ожиданиями и Прогнозами влияют на силу мотивации, которая в свою очередь определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и, следовательно, результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как Стимулы и Вознаграждения - понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы Внутреннее и Внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли. Остальные связи, думаю, не требуют отдельных объяснений.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ЦСП-Консалт»

2.1 Характеристика и организационная структура компании

Я являюсь менеджером по работе с клиентами в компании «ЦСП-Консалт», поэтому в данной курсовой работе попытаюсь дать характеристику деятельности нашей компании, проанализировать действующую систему мотивации и представить и обосновать предложения по совершенствованию мотивационного механизма.

Общество с ограниченной ответственностью «ЦСП-Консалт» имеет статус самостоятельного юридического лица по Российскому законодательству и создано как общество с ограниченной ответственностью. Коллектив ООО «ЦСП-Консалт» начинал свою работу в составе «Центра стратегических программ», а затем выделился в отдельный самостоятельный проект.

ООО «ЦСП-Консалт» уже третий год осуществляет самостоятельную деятельность, начав сразу после принятия Федерального закона РФ №94-ФЗ в июле 2005 года, специализируясь на тематике, связанной с размещением заказов для государственных и муниципальных нужд. Приоритетным видом деятельности является проведение конференций, консультаций и консультационных семинаров с целью оперативного реагирования на все последующие дополнения и изменения закона. Проведение семинаров направлено на оказание методической помощи в работе над совершенствованием системы управления, а также на снижение вероятности принятия решений, не отвечающих требованиям нового закона и других нормативных и подзаконных актов, разработанных и принятых в последнее время. Опыт проведения подобных семинаров подтверждает востребованность и повышенный интерес к данной актуальной теме. Формат организации семинара ориентирован на сочетание образовательной программы, практических примеров и рекомендаций по организации работы, с возможностью обсуждения предлагаемых методик и положений нового закона, а также изменений и дополнений на момент проведения семинара. Участники обеспечиваются раздаточными методическими материалами по теме семинара.

В своей работе коллектив компании всегда руководствуется стремлением оказать эффективную помощь в практической работе государственным служащим структур управления, занятым проблемами размещения государственных и муниципальных заказов, поставщикам работ и услуг и представителям бизнеса. Наши семинары посетили более 1000 специалистов. Каждый из участников мероприятий оставляет свое мнение в наших опросных анкетах, которые постоянно анализируются и служат ориентиром на пути постоянного улучшения качества оказываемых услуг.

Для обеспечения высокого уровня проводимых мероприятий компания всегда опирается на сотрудничество с ведущими специалистами и консультантами, способными дать исчерпывающие объяснения и ответы на высоком профессиональном уровне. На протяжении всего периода деятельности ООО «ЦСП-Консалт» активно поддерживает отношения с Институтом управления закупками и продажами им. А.Б. Соловьева ГУ-ВШЭ, а также с Государственной академией повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства и ЖКХ России. В последнее время заключено соглашение о взаимодействии и сотрудничестве с Межрегиональной общественной организацией «Гильдией отечественных специалистов по государственному и муниципальному заказам».

Основными целями нашей компании являются:

Ё Оказание практической, в том числе консультационной, помощи специалистам различных областей деятельности, как государственного сектора управления, так и бизнес-сообщества.

Ё Содействие обеспечению единства экономического пространства Российской Федерации.

Ё Содействие совершенствованию систем управления, повышению прозрачности процессов управления.

Ё Содействие ограничению проявлений коррупции и других злоупотреблений при использовании бюджетных средств.

Принципами ООО «ЦСП-Консалт» являются:

§ Внимание к интересам и потребностям потенциальных клиентов.

§ Высокий уровень организации мероприятий.

§ Качественная работа и профессионализм специалистов.

§ Комплексный подход к решению задач.

§ Развитие долгосрочных партнерских отношений.

Организационная структура компании.

/

/

Рис.4 Линейно-функциональная структура ООО «ЦСП-Консалт».

Руководство компанией осуществляет Генеральный директор, действующий на основании Устава. Его основными задачами являются постановка и реализация стратегических целей компании, продвижение компании на рынке услуг в данной сфере, создание условий для обеспечения высокого уровня проводимых мероприятий.

Непосредственное же руководство коллективом компании осуществляет Исполнительный директор. В его компетенцию входит контроль и координация деятельности менеджеров по работе с клиентами, решение вопросов, возникающих во время работы по подготовке и организации консультационных семинаров, также решение кадровых вопросов.

Персонал компании состоит из менеджеров по работе клиентами и специалиста, занимающегося составлением договоров с клиентами. Задача менеджера-это поиск клиентов. Работа менеджера заключается в том, чтобы связаться с государственной структурой или негосударственной организацией, занимающейся размещением государственного заказа или поставками товаров и услуг. Он связывается с руководителем данной организации или специалистом, занимающимся размещением заказов и извещает его о проведении консультационного семинара по нашей тематике. Если руководитель или специалист проявляет интерес к услугам нашей компании, то менеджер отправляет приглашение, содержащее информацию об условиях участия в семинаре на имя руководителя и программу данного мероприятия. Затем менеджер через некоторое время снова связывается с организацией, получившей приглашение для того, чтобы узнать ознакомился ли руководитель с нашим приглашением и какое решение он принял по этому поводу. Если руководитель принимает решение об участии в нашем семинаре, то его организация направляет нам заявку на участие, в которой содержатся все данные этой организации, на основании которых составляется договор.

Составлением договоров занимается, как уже было сказано выше, специалист договорного отдела, который курирует организационно-правовую сторону участия представителей различных организаций, а также после заключения договора поддерживает связь с участниками и в случае изменения условий проведения семинара информирует их об этом.

Менеджерам искать клиентов не приходится, так как вся информация о государственных и муниципальных заказчиках, а также поставщиках товаров и услуг находится на сайте государственного заказа. Таким образом, каждый менеджер выбирает себе группу потенциальных клиентов и ведет по ним работу. Если на семинар приезжает специалист из той организации, с которой работал конкретный менеджер, то и процент от стоимости участия данного специалиста начисляется ему.

Что касается оплаты труда, то для менеджеров по работе с клиентами она по большому счету сдельная. Участие в семинаре платное, и менеджерам соответственно идет процент от стоимости участия тех специалистов, которых он пригласил на данное мероприятие. Таким образом, хоть у менеджеров и есть небольшой оклад, но основная часть дохода состоит из процентов от стоимости участия специалистов в семинаре. Фиксированный доход имеют специалист договорного отдела и исполнительный директор. Генеральный директор распоряжается оставшейся прибылью.

2.2 Система мотивации в ООО «ЦСП-Консалт»

Если говорить о системе мотивации в нашей компании, то, как таковой чёткой и последовательной системы нет. Да и далеко не каждая российская компания может похвастаться эффективно работающей системой мотивации сотрудников. Но в то же время можно выделить отдельные механизмы мотивации персонала.

Мотивационные механизмы в нашей компании применяются в первую очередь по отношению к менеджерам по работе с клиентами, потому что именно их деятельность является главным источником прибыли компании. По моему мнению, главным мотивационным фактором для менеджеров является актуальность нашей темы и высокая востребованность у специалистов в обучении на данных семинарах. Благодаря этому фактору менеджеры могут без особого напряжения набрать достаточное количество людей для проведения полноценного мероприятия и тем самым заработать приличную сумму денег.

мотивация персонал менеджмент

Повышенный интерес к теме размещения государственных и муниципальных заказов сказывается также и на моральной мотивации сотрудников. Это объясняется тем, что когда менеджер связывается с руководителем или специалистом в данной области и предлагает ему наши услуги, то наша информация обычно не вызывает раздражения или безразличия со стороны потенциального клиента. Руководитель или специалист с повышенным вниманием относятся к предоставляемой им информации, живо интересуются сроками и условиями проведения семинара, а также нередко спрашивают о сроках проведения будущих мероприятий. Такое благожелательное отношение со стороны клиентов вдохновляет менеджеров работать более интенсивно и положительно отражается на их рабочем настроении. Также можно отметить, что общение с грамотными людьми в своем деле положительно сказывается на коммуникативных навыках работника, а также расширяет его кругозор и придает уверенности при ведении деловых переговоров. Но всё же стоит отметить, что повышенный интерес клиента к нашему семинару ещё не гарантирует его участие. Причинами могут быть отсутствие средств на момент проведения семинара, дороговизна (по их мнению) семинара или тот факт, что специалисты данной организации уже обучились в другом месте. Этот фактор также является очень хорошим стимулом в работе, потому что не дает менеджеру расслабиться и заставляет работать в интенсивном режиме.

Ещё одним сильным моральным стимулом в работе менеджеров является конкуренция. Естественно, что каждый работник хочет заработать приличную в его понимании сумму денег, но в тоже время он также и следит за результатами деятельности других менеджеров. Если у кого-то из менеджеров на определенный момент времени больше приглашенных специалистов, то это подстёгивает других работать более интенсивно, чтобы догнать и перегнать лидера. Каждому менеджеру приятно быть первым, так как это показывает его уровень профессионализма и стимулирует в дальнейшем не понижать свою планку. Эти достижения не остаются без внимания руководителя и формируют у него уважительное и доверительное отношение к данному работнику, что также положительно отражается на его мотивации.

Основой материальной мотивации является, в первую очередь, относительно высокий процент от стоимости участия каждого специалиста, идущий менеджеру по работе с клиентами. Также к материальным стимулам можно отнести премии, которые выплачивает руководство при перевыполнении плана по набору участников на семинар. Однако эти премии носят нефиксированный характер и всегда, можно сказать, являются сюрпризом для работника.

Считаю необходимым отметить наличие в нашей компании такого важного для меня как студента «гигиенического фактора» как график работы. График нашей работы подстраивается под график работы государственных и частных организаций, тем самым рабочий день у нас длится с 9.00 до 18.00. Однако принцип нашей работы заключается в том, что чем больше и интенсивнее я буду работать, тем больше я смогу заработать. Таким образом, когда я пораньше ухожу с работы в институт, то частично теряется возможная моя прибыль и соответственно прибыль компании. Но стоит отметить, что убытки эти минимальны, потому что я ухожу всего лишь на 30 минут раньше и что самое главное, что это никоим образом не нарушает рабочий процесс, потому что в компании есть и другие менеджеры, которые минимизируют эти потери. Тем самым строгой необходимости находиться на рабочем месте «от звонка до звонка» нет и заменять кем-либо тоже нет особой необходимости. Такой график удобен для всех, так как позволяет более свободно регулировать своё рабочее время.

Для специалиста договорного отдела мотивами труда являются мотив содержательности труда и мотив его общественной полезности. Это объясняется тем, что его работа кропотливая и очень ответственная. Качество его работы напрямую сказывается на уровне организации семинара и на имидже компании. Специалист договорного отдела осознает значимость своего труда и это способствует более ответственному и серьезному его подходу к своей работе. В зависимости от качества выполненной работы ему выплачивается премия.

В нашей компании существуют также мотивационные механизмы и для новых сотрудников. Для новичков создаются, в первую очередь, благоприятные «гигиенические факторы». Это проявляется в том, что для них создаются наилучшие условия работы для того, чтобы они быстрее вошли в курс дела и смогли эффективно выполнять свою работу. На первое время их берет под свою личную «опеку» лучший специалист и создает им благоприятные условия для того, чтобы они смогли научиться всем тонкостям нашей работы и успели бы неплохо заработать к моменту проведения семинара. Стоит отметить, что даже если сотрудник старался, но результаты его работы оказались не впечатляющими по независящим от него причинам, то руководство не оставляет без внимания этот факт и может сделать ему прибавку к зарплате. Это делается для того, чтобы сгладить первое впечатление от работы и её результатов, в случае если оно неблагоприятное, так как многие судят, так сказать, по «первому блину», который, как известно «комом».

Что же касается руководства, то их мотивация к труду более широкая и сильная, потому что именно оно больше всего заинтересовано в получении высоких прибылей, продвижении компании на рынке консалтинговых услуг и в её устойчивом и всеобъемлющем развитии.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма

3.1 Проблема совершенствования мотивации в российских компаниях

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Принципами построения мотивационного механизма считаются: а) увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности; б) простота, понятность, справедливость; в) наличие необходимых условий реализации; г) возможность корректировки; д) направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие; е)рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1) притязания -- желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания -- оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки -- психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

4) оценки -- характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

4) стимулы -- блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Перед тем как предложить меры по совершенствованию мотивации в моей компании, я решил проанализировать проблему повышения трудовой мотивации в условиях российской действительности.

Трудовая мотивация, на мой взгляд, относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату.

В среде руководителей компаний и менеджеров по персоналу бытуют мнения как о сверхпользе мотивации, так и о полной ее бесполезности. Интересную классификацию предложил Станислав Шекшня, профессор курса лидерства и предпринимательства международной школы бизнеса INSEAD (Франция), автор книг 'Управление персоналом современной организации' и 'Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России'. Определив в качестве основного критерия эффективность управления мотивацией персонала, С. Шекшня предложил классифицировать российские предприятия следующим образом.

Первый тип компаний - предприятия, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель. Яркий пример - отечественный автопром. Парадокс, но сосредоточение основных усилий на повышении мотивации персонала на таких предприятиях скорее принесет вред, чем пользу: сотрудники научатся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию этим не спасти. Здесь лучше сконцентрироваться на самой модели. Второй тип - капиталоинтенсивные компании (металлургия и т. д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала тоже является низкой. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями в силу высокой стоимости оборудования и продукции. Задача управленцев состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию, а также зарплату, условия труда, отношения в производстве на 'приемлемом', рыночном уровне, обеспечивая такой необходимый минимум, как отсутствие несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины и т. д. Третий тип - предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т. д.), где персонал непосредственно общается с клиентами - потребителями продукции. Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетных задач менеджмента. Четвертый тип - элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников в данном случае - основная работа менеджмента. Потому что только за счет этого можно победить конкурентов. В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы 'советской специфики', с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя. Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно. Стимуляция в западноевропейских странах по своему характеру рациональна, то есть рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Немец, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв 'рациональный стимул', будет 'однозначно мотивирован'. При этом рациональный стимул предполагает четкую цель, рассчитанные и обоснованные способы ее достижения. Россияне отличаются от западных людей, тем, что 'неоднозначно' реагируют на 'однозначные' стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, то есть непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение. Кстати, нерациональный не значит 'не думающий', 'не мыслящий'. Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивное мышление (от лат. attractio - притяжение, влечение). Если коротко, это поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости. Нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть, не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: 'Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится'. Приведу пример на эту тему. Американская горнодобывающая компания предложила работу на полгода добровольцам из России. Уровень обещанной зарплаты был несравнимо выше российского - нашлось огромное количество желающих, гораздо больше, чем требовалось. Первые добровольцы сбежали через месяц, а через два - все остальные. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно - они были привлечены высоким заработком и, конечно же, даже не могли подумать, что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, фраза 'даже не могли подумать' - типичная аттрактивная формула. Именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления весьма типична в России. Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Однако не надо забывать, что мы живем в России и обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения и превосходные схемы ухода от ответственности. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип 'круговой поруки' и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того, ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях? Ну а раз так, значит, это не тот 'ключик', который может открыть 'секретный замок' российской системы трудовой мотивации, поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу. В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: 'Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника'. Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода. Первый: Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов. И второй: Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда. Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе! Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным. Достаточно вспомнить, к чему привела недавняя отмена некоторых льгот и замена их денежной компенсацией. Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т. д., а также ряд специфических льгот в форме различных 'приемлемых послаблений' со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Формирование системы мотивации. Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:

1. Западный работник 'зарабатывает', русский - 'заслуживает'.

2. 'Зарабатывание' есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда.

3. 'Заслуживание' - аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда. Мотивационные программы каждой отдельной организации, скорее всего, будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:

1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: 'А зачем я все это делаю?' Исследования, проведенные компанией Mercer Human Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали, что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и перспективах развития компании, 42% людей испытывают неудовлетворенность, а 41% думают об уходе.

2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а, следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание 'эффекта привыкания'. Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России, роспись в собственном бессилии.

4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес. Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством.

5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот. Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. И, наконец, самое главное. Вводя новую систему мотивирования персонала, нужно поставить себя на место тех, для кого она предназначена, и честно ответить на вопрос: 'А я бы стал работать эффективнее?'

3.2 Совершенствование мотивации в компании «ЦСП-Консалт»

Наша компания достаточно молодая, поэтому, конечно же, мотивационные рычаги еще недостаточно отработаны и нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

В первую очередь хочу отметить недоработки в области стратегического развития компании, что отражается на психологическом климате в компании и в свою очередь на мотивации сотрудников. На мой взгляд, реализация стратегических целей развития компании происходит в недостаточной степени. Это происходит из-за того, что практически не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Методы, используемые в компании, в основном сводятся к поверхностному анализу уже произошедших событий и свершившихся факторов внешней среды, и реагированию на них со значительным опозданием, так как чёткой программы действий не существует, и она разрабатывается только после того, как события уже произошли. Всё это в совокупности может привести к потере конкурентного преимущества и потере перспективных возможностей и направлений деятельности, которые могут принести значительную прибыль компании.

Таким образом, возникает ситуация, когда у сотрудников нет информации о потенциальной возможности той или иной организации отправить своего специалиста на семинар. Другими словами пока менеджер не свяжется с организацией, он не узнает, стоило ли ему тратить время на эту организацию, что, в конечном счете, понижает эффективность работы. Получается, что менеджеру приходится по большому счету полагаться на удачу.

Туманным видится также и далекое будущее компании, а также неизвестно, сколько времени будут актуальны наши услуги в данной тематике и каковы возможные новые сферы деятельности нашей компании.

Для устранения данных демотивирующих факторов и совершенствования мотивирующих факторов, по моему мнению, необходимо:

1) Создать подразделение, которое бы занималось сбором интересующей нашу компанию информации не о каждой организации в отдельности, так как такой объем охватить нереально, а хотя бы о группах организаций в различных субъектах РФ. Это подразделение должно собирать, в первую очередь, информацию о финансовых возможностях организации на момент проведения семинара; о загруженности работой данного учреждения, что позволит предположить есть ли у него возможность оторвать от работы сотрудника и отправить его на обучение; о деятельности наших конкурентов, чтобы вовремя реагировать на их ходы и вести учет тех организаций, которые прошли у них обучение. Нужно будет собирать любую информацию, которая бы прямо или косвенно помогала бы в привлечении клиентов именно на наш семинар. Честно говоря, я недостаточно четко представляю механизм сбора данной информации. Конечно же, в Интернете на сайте государственного заказа, а также на других сайтах существует немало интересующей нас информации, но я думаю, что этого недостаточно. Вполне возможно, что данным сотрудникам необходимо будет и напрямую связываться с государственными и частными организациями и узнавать дополнительную интересующую нас информацию, к примеру, даже тот же график отпусков специалистов, занимающихся размещением заказов. Вариантов не так уж и много, но они есть. Я думаю, что создание данного подразделения значительно повысит эффективность работы менеджеров по работе с клиентами. Обладание такой информацией облегчит работу менеджеров и сделает результат их деятельности более предсказуемым, что в итоге приведет к повышению производительности труда, соответственно увеличению прибыли и повышению мотивации персонала.

2) Для устранения такого демотивирующего фактора как неясность перспектив развития компании нашему руководству необходимо разработать долгосрочный план развития нашей организации и своевременно информировать коллектив о его изменениях. Я считаю, что этот план должен быть разработан с активным участием коллектива компании. Руководство обязано с должным вниманием выслушать все предложения и пожелания коллектива и наиболее интересные и рациональные идеи применить на практике. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала должны быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

1. В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

2. С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

3. Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

4. Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала?

Каналы распространения информации.

В нашей организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как:

a) Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

b) Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

· информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

· приказы и распоряжения по организации;

· персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

c) Регулярные встречи руководства организации с работниками, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем.

d) В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повысит уровень трудовой мотивации работников, даст в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

3) Повышению мотивации труда в нашем коллективе будет способствовать появление новых параллельных направлений деятельности. Такими новыми направлениями могут служить тренинги, конференции, консультационные семинары на другие тематики, такие как экология, обучение программе 1С, выбор управляющей компании в сфере ЖКХ и множество других востребованных тематик. Конечно же, трудно найти более актуальную тему, чем размещение государственного и муниципального заказа, но всё-таки диверсификация сфер деятельности необходима. Это объясняется тем, что со временем менеджер познает все тонкости своей, в целом, нетрудной работы и соответственно теряет к ней былой интерес. Данная работа становится для него монотонной, скучной и предсказуемой, что в итоге сказывается на интенсивности труда и соответственно на его результатах. Поэтому я считаю жизненно необходимым для нашей компании расширение сфер деятельности.

Что касается материального стимулирования, то и здесь не все гладко. Как уже было сказано выше, главным материальным мотивационным фактором является относительно высокий процент от стоимости участия специалиста в семинаре. Демотивирующим же фактором, особенно для новых сотрудников является небольшой оклад менеджера по работе с клиентами. Естественно, что у каждого менеджера есть желание иметь более высокий оклад. Однако с другой стороны повышение оклада может привести к снижению мотивации сотрудника работать интенсивно, то есть зарабатывать на процентах, так как ему легче будет довольствоваться приемлемым окладом и достаточной для него процентной долей. То есть, вполне возможно, что зарабатывать он будет столько, сколько и раньше, но зато прибыли компании упадут. Поэтому я считаю, что повышение оклада вряд ли приведет к повышению мотивации коллектива, потому что менталитет основной части российских работников заключается в том, что они считают, что им должны платить за сам факт присутствия на работе.

Мотивационный механизм, который нуждается в серьёзном совершенствовании, на мой взгляд, это система премирования, которая носит нефиксированный характер, и были случаи, когда она вызывала разногласия в коллективе. Поэтому для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

3. выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Необходимо создать четкую систему премирования сотрудников ООО «ЦСП-Консалт». В соответствии с характером выплат премирование должно осуществляется:

· за систематическое достижение высоких результатов, ориентированных на цели организации, перевыполнение планов, улучшение результатов по сравнению с нормативными: перевыполнение плана по количеству участников, экономия затрат (текущее и единовременное премирование)

· за особые достижения, обусловленные непосредственными действиями работника или группы (специальное премирование). К особым достижениям можно отнести:

Получение экономического эффекта. Сюда относят экономию средств
(снижение затрат на организацию семинара, минимизация издержек в процессе работы), вклад в увеличение прибыли. Премия выплачивается, если получение эффекта не предусмотрено основными функциями работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

Высоко результативное руководство. Премия выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы и исключительную результативность внутригруппового взаимодействия (успешную реализацию функций управления, наиболее полную реализацию трудового потенциала персонала, отсутствие конфликтов, эффективные информационные коммуникации и пр.).

Разработку новых концепций развития предприятия и методов их внедрения.

Достижения, имеющие коммерческое значение. Внесение предложений, обеспечивших приток клиентов, освоение новых сфер деятельности, выявление потенциальных потребностей обслуживаемого сегмента рынка, активное продвижение новых своих услуг на рынке, реализация идей, способствующих укреплению имиджа организации, внедрение новых форм организации мероприятий.

Инициатива и изобретательность, проявленные самостоятельно без участия вышестоящего руководства.

6. Исключительные заслуги, связанные с выводом организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

7. Предупреждение проблем, предусмотрительность и своевременное принятие соответствующих мер.

8. Активную работу по совершенствованию организации труда, росту производительности.

Премии выплачиваются за конкретные показатели, а условия выплат и их размер включены в трудовой договор, «Положение об оплате труда» или «Положение о премировании персонала», разрабатываемое в компании. В Положении необходимо оговорить виды премирования по категориям персонала, размеры премий (шкалы премирования), периодичность и сроки выплат, источник финансирования. При определении размера премии (шкалы премирования) должен учитываться экономический эффект от действий работника, который поощряется с помощью премирования. Только в этом случае премирование будет рентабельным. Методика расчета должна предусматривать определение как прямого, так и косвенного эффекта. Если премия выплачивается группе работников, разрабатывается методика ее распределения. Премию целесообразно распределять в соответствии со структурой тарифных ставок, фактическим размером заработка работника, результатами аттестации и так далее.

В нашей компании слабо практикуется система нефинансового вознаграждения, поэтому её стоит дополнить и усовершенствовать. К методам нефинансовой мотивации можно отнести:

1. Различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, новогодние, пасхальные), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые 'послабления' сотрудникам.

2. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, разработке новой тематики и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

3. 'Вознаграждения-признательности'. Эта категория нематериальных вознаграждений является, на мой взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Конечно же, мотивационных механизмов, применяемых в различных компаниях существует намного больше, но с учётом специфики нашей деятельности и организационной структуры, я думаю, что предложенные мною методы совершенствования наиболее оптимальны для нашей компании и смогут дать желаемый результат.

Заключение

В теоретической части моей курсовой работы были рассмотрены сущность, проблемы, основные теории мотивации, различные методы управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX века. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в России, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия, поэтому я выделил несколько направлений.

Во-первых, это всевозможные содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.), делавшие акцент на факторах, оказывающих внимание на мотивацию. Среди этих теорий необходимо особо выделить Абрахама Маслоу, считающегося основателем содержательного направления мотивации и наиболее полно охарактеризовавшего эту сферу менеджмента.

Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны, многие из них мало известны.

Третье направление составляют подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию вообще или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не до конца сформировано, так как это тенденция самая новая, и намечается она с конца 90-х годов XX века.

В практической части курсовой работы я охарактеризовал деятельность нашей компании и её организационную структуру. Исходя из моего опыта работы в данной компании, я смог проанализировать действующие мотивационные механизмы в моей организации и выявить наиболее действенные из них. Проанализировав структуру мотивации, действующую в моей компании, я пришел к выводу, что она строится, в первую очередь, на высокой значимости и востребованности предоставляемых нашей организацией услуг. Главным материальным стимулом для основной части коллектива являются высокие проценты от стоимости участия специалистов в нашем семинаре. Таким образом, можно сказать, что наша компания обладает неплохим мотивационным арсеналом, но он всё же нуждается в доработке.

Проблемой же совершенствования мотивационных механизмов я занялся в третьей части курсовой работы. Сначала я рассмотрел проблемы повышения мотивации коллектива в российских компаниях и потом с учётом этого анализа и на основе анализа мотивации в моей компании я предложил методы совершенствования мотивационного механизма в ООО «ЦСП-Консалт».

Проанализировав развитие мотивационных механизмов в российских компаниях, я пришел к выводу о том, что проблема мотивации российских работников имеет свою специфику. Передовыми в области совершенствования мотивации являются страны Запада, что приводит к тому, что российские управленцы копируют их идеи, не учитывая менталитет нашего работника. Противоречие заключается в том, что у западных работников в большей степени развиты индивидуализм и рациональность мышления, а для российского работника больше присущ коллективизм, являющийся наследием советского времени. Россиянам больше импонирует наличие большого количества значимых льгот и привилегий, подтверждающих их статус, чем наличие высокой зарплаты. Однако в последнее время прослеживаются и западные тенденции. Таким образом, я могу сделать вывод о том, что не существует универсальных мотивационных механизмов, то есть в каждой конкретной организации нужно применять наиболее подходящие для неё методы мотивации персонала.

Исходя из предыдущего вывода, я представил и обосновал предложения по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «ЦСП-Консалт»:

Ё Повышению моральной мотивации будет способствовать разработка нашим руководством стратегического плана развития компании с учетом мнений сотрудников и формирование четкой системы информирования персонала о планах компании и об изменениях, касающихся непосредственного каждого сотрудника. Для этого должно быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников (приказы, доска объявлений, совещания).

Ё Диверсификация направлений деятельности с целью увеличения прибыли и появления других более интересных сфер деятельности для определенных групп работников.

Ё Формирование четкой и справедливой системы премирования. Помочь в этом вопросе могут социологические опросы, личные контакты, отслеживание ситуации на рынке труда.

Ё Улучшению психологического климата в компании будет способствовать разработка чёткой системы нефинансовых вознаграждений, таких как подарки, организация различных внутрифирменных праздников, “вознаграждения-признательности” и тому подобное.

На мой взгляд, я представил наиболее рациональные предложения по совершенствованию механизма мотивации в ООО «ЦСП-Консалт».

Подводя общий итог, я могу сказать, что я раскрыл основную суть мотивации в теоретическом плане, показал её продуктивность на практике и предложил методы повышения её эффективности на примере конкретной организации, тем самым я достиг основных целей и задач своей курсовой работы. Благодаря проведенной мною работе, я могу сделать вывод о том, что мотивация как метод воздействия на труд существовала всегда, но именно в наши дни она получила научную оценку и стала двигателем рабочего процесса. Я считаю, что в условиях огромного потока информации и быстро меняющихся ориентиров именно комплексная и гибкая система мотивации будет способствовать наиболее эффективной работе каждого отдельного человека и коллектива в целом.

Список литературы

1. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие. - 2006.

3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. -2006.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие для ВУЗов. ГРИФ УМО РФ - 2005.

5. «Персональный менеджмент: Учебник» С.Д. Резник, Москва, ИНФРА,2002

6. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В. Лукашевич. - М.: Экономика, 1996

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Пер. с англ.- М.: «Дело»,2002

9. Веснин В.Р. ''Основы менеджмента'' Учебник.- М.: Институт международного права и экономики. Изд. ''Триада Лтд'', 1997

10. В.П. Галенко, О.А.Страхова, С.И. Файбушевич 'Управление персоналом и эффективность предприятий'

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000.

12. Санталайнен Т., Поренне П. 'Управление по результатам'. Москва, 2003г.

13. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.

14. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2004.- № 10

15. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2004. - № 1

16. журнал “Управление компанией” №1 - 2006. - бизнес-тренер Шаповалов Д.А.