Мотивация в менеджменте

Тюмень

2010

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Международный институт финансов, управления и бизнеса

кафедра экономической социологии

МОТИВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Курсовая работа по дисциплине «Основы общего и стратегического менеджмента»

Автор работы:

студент группы 25ИМ801

А.В. Макарихин

Содержание

• Введение
• Глава I. Содержательные теории мотивации
• 1.1 Классическая теория Ф. Тейлора и иерархии потребностей Маслоу
• 1.2 Теория ЕКС Альдерфера
• 1.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
• 1.4 Теория двух факторов Герцберга
• Глава II. Процессуальные теории мотивации
• 2.1 Теория ожидания
• 2.2 Теория справедливости
• 2.3 Модель Портера-Лоулера
• Глава III. Мотивация в российском менеджменте
• 3.1 Специфика мотивации в России
• 3.2 Ошибки мотивации
• 3.3 Особенности мотивации персонала

Заключение

• Список источников и литературы

Введение

В настоящее время различают два основных вида теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Одной из важных проблем в менеджменте является создание на предприятии действенной системы мотивации труда. Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности. Какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенно индивидуальное проявление у каждого человека. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Объект: основы общего и стратегического менеджмента.

Предмет: предметом курсовой работы, является мотивация в менеджменте.

Цель работы: проанализировать мотивационные теории, рассматриваемые в менеджменте, а так же обратить внимание, на то, как обстоят дела с мотивацией, в наших российских организациях.

Задача: в соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность классической теории Ф.Тейлора и иерархии потребностей Маслоу;

2. Рассмотреть теорию ЕКС Альдерфера;

3. Изучить теорию приобретенных потребностей МакКлеланда;

4. Разобрать теорию двух факторов Герцберга;

5. Проанализировать теорию ожидания;

6. Изучить теорию справедливости;

7. Рассмотреть модель Портера-Лоулера;

8. Найти информацию о специфике мотивации в России;

9. Рассмотреть возможные ошибки мотивации, возникающие в российской бизнес-структуре;

10. Изучить возможные особенности мотивации персонала, в том числе этнические.

Глава I. Содержательные теории мотивации

1.1 Классическая теория Ф. Тейлора и иерархии потребностей Маслоу

Первую теорию мотивации в рамках содержательного подхода сформировал Ф. Тейлор, выступив, как сейчас говорят с её классическим вариантом.

Он выдвинул гипотезу, о том, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, и им необходима только дать возможность зарабатывать деньги.

В основу его теории легла система норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. Перевыполнение рабочего плана, должно предусматривать дополнительные выплаты в соответствии с установленным тарифом, а так же нельзя обходится без премий, которые позитивно влияют на эффективность труда.

Такие дотации работникам дают возможность наиболее полно удовлетворять свои потребности.

Но в тоже время, невыполнение задания или частичное его выполнение, должно предусматривать свою систему штрафов и санкций. [11, стр.143]

Наибольшую популярность из всех теорий мотивации получила теория потребностей Абрахама Маслоу (1908-1970), известнейшего из представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. В своей теории он исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки. [2, стр. 226]

· Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

· Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

· Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

· Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

· Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

· Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

· Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

· Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

· Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере, связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование. [1, стр. 136]

Потребности в безопасности и стабильности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потре6ности этого рода, стремятся избегать волнующих ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от, возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями. [2, стр. 228]

Потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления, составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат, дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе. [2, стр. 230]

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. [2, стр. 230]

При правлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п. [1, стр. 140]

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. [2, стр. 232]

Первая и вторая категории - это первичные потребности (потребности низшего порядка), остальные категории - вторичные потребности (высшего порядка). [3, стр. 64]

Иерархия потребностей А. Маслоу представлена ни рис. 1.1

Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребности первого и второго уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружающей среде; потребности третьего, четвертого, пятого уровней - высшими (вторичными). После того как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение приобретают потребности следующего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня. [3, стр. 67]

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов. [4, стр. 190]

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.). [4, стр. 191]

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения. [4, стр. 195]

Рис. 1.1 Пирамида Маслоу

На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая

связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 1). [6, стр. 201]

Таблица 1. Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения.

Данная теория внесла важный вклад в общую теорию мотивации труда, помогла ответить на вопрос, что лежит в основе стремления людей осуществить трудовую деятельность и каким образом в связи с этим можно сделать труд работника более эффективным. Но, не смотря на всё это теория имеет ряд недостатков, таких как: Игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов; Предположение о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; Утверждение, что удовлетворенность потребностей верхней группы ослабляет их воздействие на мотивацию.

1.2 Теория ЕКС Альдерфера

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

ь потребности существования;

ь потребности связи;

ь потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. [1, стр. 152]

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. (рис 2.) [7, стр. 140]

Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Рис. 1.2 Соотношение иерархии потребностей по теории Маслоу и теории Альдерфера

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. [7, стр. 141]

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться, на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека. [8, стр. 187]

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей. Если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня (рис. 3) [1, стр. 151]

Рис. 1.3 Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей.

1.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. [5, стр. 404]

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. [5, стр. 404]

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку. [5, стр. 404]

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеет хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. [1, стр. 158]

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка, уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников. [1, стр. 159]

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам. [2, стр. 229]

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. [5, стр. 409]

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятие спортом и т.д. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию. [1, стр. 160]

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. [5, стр. 417]

Лица с высокой потребностью властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. [6, стр. 190]

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения поставленных задач. При этом важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на решение этих задач и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. [6, стр. 191]

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности. [1, стр. 162]

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимопонимания. Так, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также с точки зрения выполнения менеджером своей работы может приводить к негативному влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком. [7, стр. 241]

1.4 Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим ЯВЛЯЮТСЯ двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. [1, стр. 152]

На стыке 1950-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис. 1.4). [5, стр. 153]

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис. 1.4. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к ра6оте факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими. [2, стр. 230]

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. [2, стр. 230]

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. [2, стр. 231]

«Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, (шум; освещенность, комфорт и т.n.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. [4, стр. 144]

Таблица 2: Влияние гигиенических и мотивационных факторов на отношение людей к работе[11, стр. 149]

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

· работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, и достигать успеха;

· требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезразличиваются и своевременно достойно вознаграждаются;

· Каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль;

На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Глава II. Процессуальные теории мотивации

2.1 Теория ожидания

Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показано на рис. 1.1, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.[12, стр. 112]

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов -- “добиваться результата” или “не добиваться” -- отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума -- это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, -- в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.[13, стр. 179]

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня -- например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.[14, стр. 175]

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержа тельные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

2.2 Теория справедливости

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адамc описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. По его мнение, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Рис. 2.1. [11, стр. 150]

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, -- вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.[15, стр. 44]

Если представление о собственном отношении “вклад -- отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.

Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля.

2.3 Модель Портера-Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать[18, стр. 181] они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера--Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера -- Лоулера предполагает -- и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, -- что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации.[18, стр. 152] Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера--Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже:

Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

Физическая или практическая возможность выполнения работы.

Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

Определить желаемый уровень выполнения работы.

Сделать этот желаемый уровень достижимым.

Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте “Комплексное управление качеством в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”.[16, стр. 100]

В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности. [17, стр. 182]

Глава III. Мотивация в российском менеджменте

3.1 Специфика мотивация в России

Если согласиться с одной из, так называемых аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель -- равные партнеры, имеющие свои цели», то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника -- кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии.[22]

ТИПЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

Широко распространенные вознаграждения

· Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.

· Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

· Устная благодарность.

· Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).

· Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

· Звание «лучший работник месяца».

· Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

· Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

· Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

· Предоставление больших полномочий.

· Гибкий график рабочего времени.

Хорошо видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

• Предоставление специального места для парковки автомобиля.

• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.

• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.

• Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

• Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.

• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.

• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.

• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

• Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).

• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Нетипичные виды вознаграждений

• Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

• Дополнительное время отдыха.

• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.

• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

• Наши зарубежные коллеги даже приводят свои рекомендации по возможным вариантам мотивирования российских работников.

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ В РОССИИ ФОРМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕНСАЦИЙ РАБОТНИКАМ

• Медицинское страхование. Ваша компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

• Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими светилами.

• Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

• Программы защиты дохода.

a) Оплата больничных. Многие компании предоставляют от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача.

b) Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

c) Страхование жизни. Компания может застраховать вас бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов ваших семей.

• Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника введите систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

• Возможность приобретения акций для акционированных компаний.

• Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы в компании.

• Дополнительные выходные дни (личные дни).

• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

• Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

Сюда относятся:

a) помощь в усыновлении детей;

b) помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций);

c) помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование);

d) расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);

e) помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специализированное лечение в случае необходимости);

f) расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией;

g) гибкие графики работы и возможность работы дома;

h) скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

3.2 Ошибки мотивации

Нам все хорошо известно, что мотивация бывает двух видов материальная и не материальная. И достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники, тем не менее, увольняются и переходят в другие организации. Возникает закономерный вопрос - с чем это связано? У них была хорошая зарплата, бонусы, прими и т.п. У знающего руководителя есть понимание, что существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами.

На сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Но вот что важно: как материальная мотивация - деньги - подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация изменчива!

В этом смысле при изменении среды деятельности организации, должна адекватно изменяться и мотивация. Потому, что, трансформация рынка влечет за собой изменение требований к персоналу -- соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам.

Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считались мотивирующими, могут перестать работать. Именно в связи с этим сложно говорить о постоянной мотивации. Мотивация - понятие временное, потому что организация - живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

Но такая «теорема», как правило, не характерна для наших российских реалий, возможно, это связано с дефицитом талантливых менеджеров, которые способны бы были выстроить грамотную, мобильную модель мотивации в структуре фирме.

Мотивация должна быть очень реальной.

Многие руководители компаний месяцами пытаются выстроить единую систему мотивации, постоянно ориентируясь или копируя западные технологии, а потом удивляются, почему у них ничего не работает. Руководителям кажется, что существует уже много чужих наработок, которые способны решать их вопросы -- это заблуждение.

Руководителям следовало бы начинать выстраивать модель мотивации, с момента приема на работу сотрудника, чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, руководству необходимо составить «личный маршрут» сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом - когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится - прописывается и обговаривается - выполняется - сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые - беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. И этот «личный маршрут» позволит построить модель прогнозов продуктивности сотрудников во временной динамике:

· Будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;

· На какое время «хватит энергии» той или иной группы потребностей;

· Какие стимулы(материальные и «моральные») будут способствовать продуктивности.

Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Возьмем пример: если в подразделении есть план, и сотрудники его стремятся выполнить, то для каждого сотрудника этого подразделения мотивация будет разная: 1 сотрудник - на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он - хороший менеджер и его зачислили в штат; 2 сотрудник проработал три года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; 3 сотрудник претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели - получения кредита под постройку дома или под получение образования по МБА, а также доказывает его управленческие навыки.

И когда мы видим проблемы или задачи, которые формулируют руководители организаций, можно сказать прямо: если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Из приведенного мной примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать - и у того, кто работает 3 года, мотивация разная.

Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Мы живем в России, сегодня, совсем недавно в передаче «Времена» Владимир Познер отметил, что осень этого года характерна тем, что прошло 10 лет с начала новой экономики. Отслеживая те процессы, которые происходят в организациях, мы видим, какие изменения произошли за эти 10 лет. [19]

3.3 Особенности мотивации персонала

Очень интересно, что в большинстве бизнес-структур организационная культура формировалась под влиянием западной бизнес-традиции, что, впрочем, не удивительно, учитывая, что именно с Запада мы брали вообще все стереотипы и примеры ведения бизнеса и бизнес-поведения. И здесь есть повод поговорить о разнице западного и российского менталитетов и о влиянии этих различий на систему мотивации сотрудников.

Для западной культуры, как мы знаем, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников и других финансовых показателей. Если же мы говорим о традиционной российской культуре - здесь всё с точностью до наоборот. Модные до недавнего времени, пришедшие из западной культуры правила о закрытых сведениях о зарплате не срабатывают в России. Почему? Потому что не учитывают российский менталитет и орг. культуру. Менталитет русского сотрудника предполагает, что тайна вызывает раздражение. Интерес к тайне вызывает желание в нее проникнуть. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников в российских организациях, действующих по западному принципу, тратилось, чтобы эту тайну узнать. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которая системой закрытости зарплат сводится на нет. Еще можно отметить, что в американской культуре с детства поощряется доносительство, презираются подсказки. У нас - наоборот. Поэтому, если в стратегию развития персонала организации закладывается доносительство - закладывается нарушение отношений.

Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам - только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. И этот опыт касается не только России. Общеизвестно, что в Японии есть много элементов российского или даже советского менеджмента. Например, экраны соцсоревнований, которые были в свое время в России очень действенны, так как показывали, что надо сделать, чтобы реализовать свои цели: успех в соревновании обеспечивал и денежное вознаграждение, и славу, и премии, и путевки, и место в распределении квартир, и, наконец, вызвал гордость за организацию, в которой работаешь. И сейчас мы читаем в руководствах по менеджменту, что этот мотивирующий фактор был взят японцами на вооружение, потому что это открыто, понятно и прозрачно. Не говоря уже о том, насколько сильное влияние в данном случае оказывают моральные факторы. Как известно, в России отношения - это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений ВООБЩЕ - они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интерсную мвсль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!» [21]

В этой сентенции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы - характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы - почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является - «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, нерациональный, это не значит «не думающий», «не мыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивность (аттрактивное мышление - в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости). [19]

мотивация теория вознаграждение персонал

Заключение

В основе написания данной курсовой работы, прежде всего, лежало желание не просто углубленно изучить различные теории мотивации, а сформировать представление о том, как осуществляется процесс мотивирования персонала, для повышения эффективности производственного процесса и что лежит в основе поведения людей для побуждения их к труду.

Если сравнивать, европейскую модель мотивации в менеджменте, и нашу российскую, которая образовалась вследствие ухода от социализма, на базе западной, то, можно отметить, что российский менеджмент, на данный момент проходит процесс адаптации к культуре и ментальностям российских реалий, сложно прогнозировать, когда этот процесс закончится, и мы отойдем от копирования идей запада, и начнем создавать свое, скептики считают, что этот процесс у нас затянулся, что «наш рынок никогда не станет, таким как в Европе или Штатах, потому, что, прежде всего мы не европейцы - мы русские».

На этом фоне теории нами рассматриваемые выше выступают в качестве эталона -- базового уровня лежащего в основе мотивационного процесса, но поскольку они столь различимы, то можно сделать вывод, что в концепции мотивации отсутствует какое-либо, канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список источников и литературы

1. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005.

2. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

3. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: ЮНИТИ, 2001.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 2005.

6. Менеджмент. Учебник / Г. Б. Казначевская. Изд. 5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Издание 4-е доп. и исп. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004.

8. Менеджмент / Под ред. проф. М.М Максимцова М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.

9. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

10. Якокка Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М.: 2002.

11. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. И доп. -- М.: Проспект, 2008

12. В.П. Кокорев, Мотивация в управлении, Барнаул, 1997

13. Лютенс Ф., Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

14. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М.: Инфра-М, 2000.

15. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение М.: Финансы и статистика, 2000.

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. -- М.: Инфра-М, 2001.

17. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М.: Инфра-М, 1999.

18. Перевод: Gary Blau. “Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993

19. Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г.

20. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений/ РАН. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. -- 4-е изд., дополнительное. -- М.: Азбуковник, 1997.

21. http://www.megap.ru/site.aspx?STID=293100&SECTIONID=296248&IID=296409

22. http://www.elitarium.ru/2004/06/03/motivacija_personala_v_rossii.html

23. http://www.treko.ru/show_article_456