Модели механизмов мотивации персонала промышленного предприятия

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

РЕФЕРАТ

Тема магистерской работы «Модели механизмов мотивации персонала промышленного предприятия»: 151с., 25 рис., 17 табл., 62 источника, 7 приложений.

Актуальность исследования вытекает из того, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. Персонифицированный характер труда естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Целью работы является разработка моделей процессов стимулирования всех участников производственной деятельности, направленных на достижение максимальных результатов развития предприятия.

Задачи исследования состоят в том, чтобы:

рассмотреть основные направления в системе мотивации персонала;

произвести исследования для выявления факторов, влияющих на методы и способы стимулирования всех участников производства;

рассмотреть действующие на предприятии механизмы мотивации персонала;

произвести анализ причин и мотивов, влияющих на производительность труда работников;

предложить оценку персонала в системе мотивации труда.

К методам исследования относятся разработки ученых по вопросам изучения мотивации персонала, закон экономической теории, статистический анализ и синтез, цепной метод индексного факторного анализа, факторно-критериальное моделирование, метод квалиметрической оценки.

Практическое значение результатов, полученных в работе, состоит в том, что они позволяют повысить отдачу работников ОАО 'МК 'ГРЭЙС', сотрудничество, инициативность и энтузиазм с их стороны для достижения конечных результатов и решения стратегических задач предприятия.

МОТИВАЦИЯ, ТРУДОМОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ, УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ КАРЬЕРЫ, МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ, САМОУЧЕТ, КОНЦЕПЦИЯ КОМПЛЕКСНОЙ МОТИВАЦИИ, КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ, КЛЮЧЕВОЙ РАБОТНИК.

ВВЕДЕНИЕ

Индивидуальные или коллективные мотивы участников производственной деятельности в современных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации сегодня не могут дать ожидаемых результатов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения персонала в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Озабоченность в связи со снижением производительности труда, последствия инфляции, общие проблемы поддержания производительности и усиление конкуренции на мировом рынке -- все это побудило многих менеджеров изыскивать и опробовать различные методы повышения производительности труда. Актуальность данной работы вытекает из того, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. Персонифицированный характер труда естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Целью дипломной работы является разработка моделей процессов стимулирования всех участников производственной деятельности, направленных на достижение максимальных результатов развития предприятия.

Для реализации этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрены основные направления в системе мотивации персонала;

произведены исследования для выявления факторов, влияющих на методы и способы стимулирования всех участников производства;

рассмотрены действующие на предприятии формы и виды оплаты труда;

произведен анализ причин и мотивов, влияющих на производительность труда работников;

предложена оценка персонала в системе мотивации труда.

Объектом исследования является организация управления персоналом на крупном промышленном предприятии.

Предметом исследования является организация стимулирования работников ОАО 'МК 'ГРЭЙС' с целью повышения производительности труда путем правильной мотивации персонала, т.е. улучшение оплаты и условий труда для использования каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией в интересах производства.

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых постоянно снижается, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над повышением его мотивации и потенциала.

Методологической основой исследования являются закон экономической теории, разработки ученых по вопросам изучения мотивации персонала, статистический анализ и синтез, цепной метод индексного факторного анализа, факторно-критериальное моделирование, метод квалиметрической оценки.

Полученные результаты исследования имеют практическое значение для ОАО 'МК 'ГРЭЙС', так как позволяют повысить отдачу работников, сотрудничество, инициативность и энтузиазм с их стороны для достижения конечных результатов и решения стратегических задач предприятия.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

В первой главе даются основные понятия и исследуются особенности и тенденции развития теории мотивации работников, экономических и неэкономических методов мотивации.

Во второй главе описаны механизмы мотивации персонала на промышленном предприятии. Данная глава представляет собой синтез различных методик и подходов к данной проблеме. Здесь представлена модель системы комплексной мотивации персонала, модель процесса мотивации карьеры как фактор повышения производительности, модель заработной платы, балансирующей качество и количество труда.

В третьей главе предлагаются мотивационные мероприятия, обоснование повышения производительности труда методом цепных подстановок, оценка персонала в системе мотивации труда.

Работа изложена на ___ страницах, включает __таблиц, ___ рисунков, __ приложений, __ литературных источников.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

При переходе к новому типу экономики в разнообразных программах и рецептах основное внимание уделяется финансовой и организационной сторонам производственной деятельности. Что же касается управления персоналом, то о нем упоминается в рамках готового комплекса традиционных советов по набору, обучению и управлению кадрами, заимствованного из многочисленных учебников по менеджменту и, отчасти, по психологии.

Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда.

Преобладающая на предприятиях в Украине скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию. К этому стоит прибавить патерналистское сознание: все блага -- от премии до квартиры -- работник привык не зарабатывать, а получать от руководства и государства. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: широко распространены консерватизм, нежелание воспринимать инновации, нежелание повышать квалификацию и получать новые знания, а также получать новую профессию. Сказанное относится и к рабочим, и к специалистам, и к управленцам среднего звена. Говоря о последних, следует отметить, что у них были относительно высокие оклады, узкий круг обязанностей, слабое влияние их решений на эффективность работы предприятия и завышенная самооценка. То есть их уровень притязаний не подкреплен профессиональным потенциалом.

Отметим также, что перестройка промышленности (особенно конверсионных отраслей) и образование в ней большого количества малых и средних предприятий требует качественного изменения профессионально-квалификационной мобильности и менталитета работников. Поэтому задачей исследований в области управления на данном этапе является постепенное формирование понимания процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному развитию экономики; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом.

Таким образом, так как потребности и мотивация большинства работников развиты слабо, то первоочередное внимание необходимо обратить на анализ процесса мотивации с целью определения баланса и зависимостей между индивидуальной и групповой мотивацией с учетом изменений, происходящих в области мотивации в условиях перехода к рыночной экономике.

В большинстве организаций прочно укоренились первоначальные концепции мотивации, применявшиеся в течение многих лет. С годами они, конечно, видоизменились, но многие руководители, в силу различных причин, следуют им до сих пор, в основном из-за их простоты и прагматичности. При этом не принимаются во внимание современный уровень развития работников и необходимость дифференцированного подхода к ним.

Кратко рассмотрим эти методы. Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод 'кнута и пряника'.

В целом следует отметить, что в организациях есть ряд должностей и ситуаций, где употребление данной политики может быть достаточно эффективным, -- это должности младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит в основном от объема выполненной простой работы, а также от работы в критических ситуациях.

Потребности -- физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, то есть не осознаваемой в данный момент данным индивидуумом.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные -- по своей природе физиологические и врожденные: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях.

Вторичные потребности -- психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек -- индивидуальность, то и диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведенные здесь -- самые распространенные.

Потребность порождает побуждение -- ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. Последняя служит средством удовлетворения потребностей. При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.

Большой диапазон изменений этих двух показателей создает первую проблему при мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого -- предоставлением свободного режима работы.

Третьей проблемой на пути мотивации через потребности является существование такой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

1.1 Экономические и неэкономические методы мотивации

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические; последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные. Однако на практике все они тесно взаимосвязаны, взаимообусловлены и зачастую плавно переходят один в другой. Порой методы мотивации даже трудно разделить, поскольку, например, денежное вознаграждение не только позволяет приобрести определенные блага, но и приносит известность, уважение, почет (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Взаимосвязь видов, направлений и форм трудовой активности работников

Люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

В случае применения экономической мотивации необходима разработка премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом подразделении уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим в подразделениях с динамичным производственным процессом, ориентированным главным образом на работу под заказ.

Экономические методы мотивации основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды, повышающие их материальное благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (например, дополнительное свободное время, чтобы подрабатывать в другом месте). Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Использование тех или иных форм и систем заработной платы в основном зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования и т. п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, поденной и помесячной.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда являются ее размер и наличие в необходимых случаях премий. Для эффективного ее применения нужно соблюдать определенные условия, в частности вести точный учет фактически отработанного времени; использовать обоснованные нормы и нормативы, регламентирующие объем выработки, численность персонала, производственные задания и т. п.; правильно распределять работу между исполнителями с учетом их квалификации, опыта и профессии.

Помимо основной заработной платы существует и дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки в форме различных доплат, обычно компенсационного характера.

Иногда заработная плата бывает неявной, т. е. в виде различных льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда отражает формальную оценку трудового вклада работников в конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации -- системой премирования.

Предпосылками успешного премирования можно считать:

правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, которые стоят перед подразделением;

дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;

ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учет общепроизводственных достижений;

конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений.

Общий принцип премирования -- вознаграждение за любые, даже незначительные успехи, а также потенциальная неограниченность его размера и своевременность выплаты.

Критерии и нормативы, по которым осуществляется премирование, необходимо регулярно пересматривать с учетом изменения условий деятельности подразделения, его целей, экономического положения и т. п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они увеличиваются быстрее по сравнению с результатом, а при нивелировании -- медленнее. На практике можно использовать различные их комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие и нивелируются передовики, чтобы подтянуть первых до необходимого уровня. При этом передовики мало заинтересованы в повышении производительности труда. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени 'вырываться' вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечивать большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Систему дополнительных выплат широко применяют в Японии. Многие фирмы практикуют такие выплаты своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй -- в первой половине декабря. Если фирма имеет высокие производственные показатели, дополнительная выплата может быть равной заработной плате работника. При неудовлетворительных показателях сотрудники не рассчитывают на получение дополнительной выплаты и не разочаровываются в том случае, если не получают ее.

Кроме премий и заработной платы существует еще один вид денежных вознаграждений, имеющий определенный мотивационный эффект, -- участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75 % которой могут получать сотрудники. Осуществляют такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же регулярно практикуются бонусы -- крупные единовременные выплаты из прибыли один - два раза в год.

Озабоченность в связи со снижением производительности труда, последствия инфляции, общие проблемы поддержания производительности и усиление конкуренции на мировом рынке -- все это побудило многих менеджеров изыскивать и опробовать различные методы повышения производительности труда. Например, возникает заинтересованность в применении систем коллективного распределения прибыли, обусловленной повышением производительности труда, равно как и более традиционных систем стимулирования. В сочетании с усилиями в области автоматизации, решения проблем качества трудовой жизни распределение прибыли обещает большие выгоды в плане повышения производительности труда, более производительного использования материалов, энергии и капитала. Будучи эффективно интегрировано с общей системой долгосрочного планирования производительности, оно может существенно влиять на производительность труда и прибыльность.

Косвенная экономическая мотивация -- это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий график работы, делающий режим работы более удобным для человека, чтобы без ущерба для основной работы заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Неэкономические методы мотивации составляют конкретные организационные и моральные способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обусловливают друг друга.

К организационным методам мотивации относится мотивация целями, обогащением работы и участием в делах фирмы (табл. 1.1).

Данные, приведенные в табл. 1.1, свидетельствуют о том, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком всестороннем изучении состояния в организации и мотивационной структуре поведения ее персонала, понимании и подборе инструментов и методов, с помощью которых можно решать конкретные задачи предприятия.

Мотивация целями основана на том, что большие, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении определенных проблем (в основном социального характера), вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, разнообразной, социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста; она предполагает широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляют ему, они получают право подписи ответственных документов, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.

Таблица 1.1 Организационные методы мотивации [5]

Компонент мотивации	Инструменты	Цели мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Конституция (устав) предприятия; основные принципы руководства и организации предприятия; стиль руководства	Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Идентификация с корпорацией Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира	Различные формы информации о предприятии	Идентификация с предприятием. Единая ориентация в восприятии предприятия как внутри, так и внешне. Чувство принадлежности к предприятию
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата; участие в капитале; развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Положение по основным принципам управления; управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей. Социальная защищенность и интеграция с предприятием
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов работы	Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом; забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности; определение форм ответственности; добровольное участие в принятии решений	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлечение в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Кружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем	Рабочая группа; проектный коллектив; бригада по управлению и координации	Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы, Готовность и способность к решению проблем
Автономные рабочие группы Организационные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу	Рабочие бригады; проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий	Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
'Job''-факторы Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности	Содержание труда, обогащение труда; расширение зоны труда; ротация; надомная работа; коллективная организация труда	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологически и психологические элементы труда (эргономика, цветовое оформление и т. д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры; перспективные программы формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени; гибкое рабочее время; скользящий график; неполное рабочее время; выходные дни, связанные с религиозным; праздниками; гибкое распределение годового фонда рабочего времени; увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы Заводские журналы; цеховые листки; справочники предприятия; собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление в интересах предприятия
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника; оценка поведения работника	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Публичное признание предполагает информирование о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, 'досках почета', награждение особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождается такими мероприятиями экономического характера, как награждение, премии, туристические поездки, стажировки.

Специфическими формами морального стимулирования являются похвала и критика, имеющие большое значение во время оценочной беседы. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, даже самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за эффективную работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с 'двойным дном', поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные и руководители могут подвергаться критике, т. е. отрицательному суждению со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Конструктивная критика направлена на то, чтобы не только выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их устранением, но и оказать ему помощь. Поэтому нужно придерживаться определенных правил. Прежде всего, критиковать работника следует в доброжелательной форме, создаваемой за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывания пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированное и т. п. Нельзя требовать от него признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы. Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по деловому защищаться, однако, признав справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

В заключение остановимся еще на одной форме мотивации, которая, по существу, объединяет предыдущие, -- продвижении в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен -- прежде всего, количеством должностей. Кроме того, не все люди способны и желают руководить.

1.2 Современные теории мотивации работников

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях. Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации.

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами -- мотивирование.

Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в первом значении.

Наиболее важное из них -- 'потребность'. Потребность -- это состояние нужды в чем-либо. Потребности есть у всех живых существ; они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо ему. Основными характеристиками потребностей являются:

сила;

периодичность возникновения;

способы удовлетворения;

предметное содержание.

Мотивационную сферу человека описывает также понятие 'мотив' (от лат. movere -- приводить в движение, толкать). Мотив -- это предмет, средство удовлетворения потребности. При одной и той же потребности мотивами наблюдаемого поведения могут быть различные предметы. Мотивы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть мотивом поведения, так как может породить только ненаправленную активность организма. А направленность и организованность поведения обеспечиваются лишь мотивом -- предметом этой потребности. Мотивы, в отличие от потребностей, потенциально осознаваемы.

Рис. 1.2. Мотивационная сфера человека

Цель -- это осознаваемый результат, на который направлено поведение, ожидаемый результат деятельности человека,

Потребности, мотивы, цели -- основные составляющие мотивационной сферы человека.

Каждая из потребностей может реализоваться во многих мотивах, а любой мотив может удовлетворяться различной совокупностью целей.

Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются интересы, желания и намерения, задачи, оценка достижения цели.

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование -- процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать -- значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель -- внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать человека -- значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:

человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;

человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;

человек должен ощущать свою значимость.

Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование -- это не манипулирование. Критерием оптимальной мотивации является стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники были удовлетворены. Не существует какого-то одного, наилучшего способа мотивации. То, что эффективно при мотивировании одних людей, может быть несущественным для других.

Общеизвестно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед организацией. Существующие концепции мотивации принято подразделять на две группы: содержательные и процессуальные. Рассмотрим подробно каждую группу на примере наиболее ярких их представителей.

Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия.

Так, в начале XX в. американский инженер Ф. Тейлор предложил классический вариант содержательной концепции, основанный на стимулировании более высокой производительности труда дополнительными денежными выплатами при достижении работниками более высоких норм выработки. Однако сами 'квоты' (нормы) были по плечу далеко не всем. Система Ф. Тейлора заставляла людей работать активно, поскольку невыполнение задания влекло за собой оплату труда по заниженным расценкам.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Одним из первых исследователей, работы которого раскрыли сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-х годах XX в., ученый исходил из того, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно подразделить на пять основных категорий:

физиологические потребности, необходимые для выживания. Это потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, а также сексуальные;

потребности в безопасности и уверенности в будущем, включающие в себя потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем: покупка страхового полиса или поиск надежной работы с перспективой на достойную пенсию.

социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности к чему или кому-либо, ощущение того, что тебя принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

* потребности в уважении, самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

* потребности самовыражения, включающие в себя потребностив реализации своих потенциальных возможностей и развитии как личности.

Согласно А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде строго иерархической структуры (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Подразумевается, что потребности низких уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Когда самые сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии выше них. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Содержательной концепцией мотивации является близкая предыдущей модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, в которой также представлены высшие уровни потребностей А. Маслоу, однако без иерархичности. Д. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: в успехе; во власти (как ради нее самой, так и ради достижения общих целей); в причастности. Но потребности Д. Мак-Клелланд толкует шире, чем А. Маслоу. Например, власть он не сводит только к административной, а рассматривает ее скорее как лидерство, инициативные действия по обеспечению членов коллектива всем необходимым для их успешной работы, помощь в формировании уверенности в собственных силах и компетенции.

Если нужно мотивировать людей через потребность успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы стимулировать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Мак-Клелланду схожа с третьим уровнем мотивации по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая дает широкие возможности для социального общения. Руководители таких работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, а также обеспечить удовлетворение их потребности в причастности, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой.

Из содержательной концепции мотивации исходит также двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 50-х годов XX в. В ней показано, что мотивирующими факторами являются как удовлетворенность, так и неудовлетворенность тех или иных человеческих потребностей, причем нарастание одного фактора и убывание другого -- это два самостоятельных процесса, не зависящих друг от друга, поэтому то, что воздействует на один процесс, необязательно должно воздействовать на другой.

Таким образом, согласно Ф. Герцбергу, 'гигиенические' факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Для стимулирования трудовых усилий необходимы еще и мотивационные факторы.

Из изложенных концепций можно сделать вывод о том, что нет какого-либо канонизированного учения, объясняющего то, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из упомянутых теорий имеет определенные отличительные особенности. Так, в концепции А. Маслоу потребности расположены иерархически, от низших к высшим. Д. Мак-Клелланд отстаивает относительно рассматриваемых им потребностей идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание соотношение отдельных групп потребностей, не рассматривая изолированное влияние некоторых из них на поведение человека. В теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на две большие группы: мотивирующие и 'потребности здоровья' (гигиенические). Тем самым подчеркивается, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

В рассмотренных теориях основное внимание уделено анализу факторов, лежащих в основе мотивации, однако практически остался в стороне анализ процесса мотивации. Именно в этом заключается основной недостаток рассматриваемых теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Далее рассмотрим теории, в которых основное внимание уделяется процессу мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию с собственными потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенную тактику и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату с определенными качественными и количественными характеристиками. Этот процесс схематически показан на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Общая схема мотивационного процесса

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера -- Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, работая с полной отдачей, можно быстрее подняться по служебной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и вознаграждение -- валентность (удовлетворенность им).

В мотивационной модели В. Врума ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Приступая к выполнению работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная, называемая валентностью, степень ожидания того, что полученное вознаграждение удовлетворит (или не удовлетворит) его. Общая мотивация человека к выполнению работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для вычисления ее значения предлагается перемножить вероятности того, что усилия дадут желаемый результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять субъекта.

Для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованное соотношение возможностей людей, ожидаемых результатов и степени ценности для них вознаграждения.

Поскольку разные люди имеют различные потребности, они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение достигнутых результатов и вознаграждения. В этой связи необходимо вознаграждать только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут добиться их, приложив усилия. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости по-своему толкует, как можно стимулировать людей на достижение поставленных целей. В соответствии с этой теорией люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают полученный результат с вознаграждением других, которые выполняли аналогичную работу (как внутри фирмы, так и за ее пределами), с помощью положения Дж. Адамса, по мнению которого каждый индивид всегда мысленно оценивает соотношения: 'индивидуальные доходы других -- собственные доходы', 'индивидуальные затраты других -- собственные затраты'.

Если указанные соотношения не нарушены, то мотивирующие факторы работают нормально; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость (тем более имеющие хронический характер), происходит демотивация деятельности.

У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой им работе и ее результатах, поскольку в целях восстановления справедливости он начинает трудиться менее эффективно. Если же работникам платят больше, чем они того заслуживают, они менее склонны менять свое поведение.

Поскольку подобные оценки субъективны, должны быть четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Это, правда, не всегда устраняет коллизии, возникающие вследствие несовпадения оценок, но помогает существенно смягчить их. Кроме того, как показывает практика передовых фирм, позитивную роль может сыграть возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение какой бы то ни было тайны в отношении его размера для каждого конкретного сотрудника.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера -- Лоулера содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она основывается на том, что мотивация является функцией потребностей работников, их ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Согласно теории Портера -- Лоулера объем затрачиваемых усилий зависит от оценки самим работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно справедливо, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Модель Портера -- Лоулера

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению большинства менеджеров, которые, находясь под влиянием различных теорий человеческих отношений, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л.Портер и Э.Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы способствует удовлетворению и, по-видимому, повышению результативности.

Исследования подтверждают тезис упомянутых авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера -- Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. В частности, из нее следует, что мотивация -- это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей и что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы.

С развитием экономических и трудовых отношений появилась необходимость основное внимание в теориях мотивации уделять потребностям высшего, психологического уровня. Здесь весьма эффективна модель Мак-Клеланда -- Аткинсона, в соответствии с которой структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

Практическую ценность, по нашему мнению, представляют следующие выводы на основе анализа данной модели: доминирование стремления к успеху среди других высших потребностей человека определяет высокую степень его готовности к решению сложных и интересных проблем и ответственности за решения, а также склонность к точной оценке достигнутого; развитое стремление к власти определяет успешность руководящей деятельности человека на различных уровнях управления. Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на этой основе предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером.

Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничивать развитие других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина -- Стрингера, разработанная на основе теории Мак-Клеланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

Обратимся к соотношению денег как средства вознаграждения и денег как мотивирующего фактора.

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда.

Однако надо помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае поможет система нематериальных вознаграждений и льгот. Конечно, исключая случаи непомерных амбиций работника.

Кроме системы материальных и нематериальных вознаграждений и льгот и оптимального психологического климата на повышение или развитие мотивации у работников влияет организация труда на предприятии.

Групповая мотивация. Формирование групп на предприятии неизбежно, так как у каждого присутствует потребность в неформальном общении и социальных контактах. Группам свойственны определенные мотивационные структуры. Д. Мак Грегор отмечал в своих работах, что если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп и организаций, то от работников будет такая большая отдача, которую не обеспечит никакое принуждение.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники. Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления: вида деятельности группы; нацеленности на совместную работу; моральных норм; сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду группы; причин, приведших к образованию группы; основных объединяющих позиций в группе.

С помощью этих факторов группы ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой 5-ступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется специфическими чертами:

1 ступень -- самые мощные групповые мотивы, стремление к цели (часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы. Для такой группы характерен дух первопроходцев, стремление к свободе, позитивным изменениям, общему труду и успеху.

2 ступень -- сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам. Для групп на этой ступени характерен бойцовский дух, который, однако, объединяет до того момента, пока не обнаружится расхождение в целях среди участников группы, что обычно случается незадолго до окончания совместной работы.

3 ступень -- мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение людей. Группы характеризуются солидарностью, стремлением к безопасности, стремлением защититься от страха. Часто такая группа образуется сильным лидером или возникает на основе обоюдного согласия.

4 ступень -- эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности. Группы возникают на основе хобби, ненависти, поклонения идолам, совместного времяпровождения и других эмоциональных основах.

5 ступень -- практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово из-за давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.

Групповые силы сцепления уменьшаются с 1 по 5-ю ступень. Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы. Человеку свойственно объединяться с теми, кто способствует достижению его личных целей. Он будет верен группе, пока не сможет достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным -- он уйдет из группы. Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в том случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.

Схематично можно представить соотношение индивидуальной мотивации по А.Маслоу и групповой мотивации следующим образом:

Рисунок 1. 6 - Соотношение индивидуальной и групповой мотивации

где I сектор - мотивация по А.Маслоу (с 1 по 5-й уровень снизу вверх);

II сектор -- состояние психологической атмосферы в группе;

III сектор -- ступени групповой мотивации (с 1 по 5-й уровень сверху вниз); сектора располагаются слева направо.

Иерархическая модель индивидуальной мотивации выбрана автором для сравнения с групповой мотивацией из-за ее наглядности и компактности.

Так как 1 и 3-й сектора нами уже рассмотрены, то остановимся на рассмотрении 2 сектора, в котором происходит балансирование индивидуальной и групповой мотиваций.

1-я область -- отношения в группе прохладно-отчужденные, возможна недоброжелательность и негативное поведение членов группы по отношению друг к другу, единство интересов поддерживает группу до первой безуспешной попытки их реализации.

2-я область -- взаимоотношения нормальные и достаточно прочные на весь период существования опасности или риска для группы или каждого работника; более прочные отношения могут сформироваться в малых группах (2 человека), негативное поведение возможно по окончании опасного периода.

3-я область -- неглубокая эмоциональная поддержка, единство группы в деятельности и солидарность, не касающиеся деловых отношений и жизни людей вне группы, нет надежности и продолжительности отношений.

4-я область -- доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка во время деятельности, доверительные и устойчивые взаимоотношения; не исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности, высокая степень солидарности и сопротивляемости внешней среде.

5-я область -- отношения полного единства и поддержки в интеллектуальной и эмоциональной сферах, возможна напряженность между индивидуальными и групповыми мотивами, не ведущая к развалу группы, так как не изменяется единая цель. При противоречиях неподходящий член группы просто отторгается, отношения длительные, устойчивые, хотя могут носить характер деспотичности со стороны лидеров и групповой морали.

Д.Мак Грегор в области мотивации выделил две теории, отражающие и объясняющие формирование двух стереотипов отношения к работнику (что привело к формированию двух основных стилей управления -- административного и демократического). Так, утверждается, что в основе деятельности всех организаций лежат следующие принципы: люди ненавидят работу; для того чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили и не любят ответственности.

Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала.

В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д.МакГрегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом 'Теорию У', которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов советской школы).

1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать.

2. За редкими исключениями, не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут сами собой управлять значительно эффективнее руководителя.

3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в какой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самоусовершенствовании.

Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на своем рабочем месте. Мотивировать или стимулировать людей только напрямую в современном мире невозможно. Более эффективный путь -- создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.

Обратимся к концепциям в области мотивации, которые разрабатывали крупнейшие отечественные психологи Л. С. Выготский и его ученики. Исследования мотивации школой Выготского базировались на утверждении, что в психике человека существует два параллельных уровня развития - низший и высший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека. Кроме того, механизмы удовлетворения этих потребностей также параллельны, что свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого -- невозможно. Это один из ключевых выводов для понимания психологии современного российского работника, всех особенностей его искаженного менталитета, так как он подводит к мысли, что настало время уделить достаточное внимание нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения высших потребностей человека. А уровень заработной платы в то же время должен удовлетворять низшие потребности.

Выделим характеристики высших потребностей: высшие потребности формируются социально, только под действием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых -- деятельность, а высшая -- творческая трудовая деятельность.

Таким образом, имеет место не иерархическая структура потребностей, а схема их параллельного поступательного развития.

Другим важным положением теории Л.С.Выготского и его учеников было то, что под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с решением сложных и интересных задач и принятием личной ответственности за принятые решения. Более того, такая деятельность признавалась единственной возможностью для полного самовыражения и самореализации личности. Так как все это в полной мере может быть отнесено к управлению, то в практическом плане представляет значительный интерес 'методика двойной мотивации', которая была применена для мотивирования творческой деятельности детей. Она включает в себя:

- простые стимулы в виде словесных или иных задач, правил достижения определенной цели, вызывающие к действию высшие психические функции;

- стимулы для организации своего поведения при решении задачи, которые человек может находить сам (когда это необходимо);

- основное внимание методики направлено на внутренние психологические структуры поведения и общения.

Низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.

На наш взгляд, эта теория сегодня более прогрессивна, чем любая теория поля или процессуальная, считающиеся самыми эффективными на Западе.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что разработки в области мотивации открывают перспективу создания единой и наиболее гибкой, даже универсальной модели мотивации человека в трудовой деятельности.

1.3 Системы мотивации персонала в Западной Европе, США и Японии

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в 'глобальные лихорадочные усилия' по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на украинскую почву.

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием 'ориентация на работу' ('work orientation'). Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или 'центральность работы' ('centrality of work'). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

a. Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

b. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

c. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

II. Качественный аспект. Здесь используется понятие 'работа для вознаграждения' и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс 'рабочих усилий' по следующей формуле:

s =w/c,

где w - количество рабочих дней,

с - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для 'серых воротничков' по сравнению с 'белыми' - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: 'Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься' получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система 'Pay for Performance' -'плата за исполнение' (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе 'fat cat'. Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее 'прямой' PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии 'звездам' компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме 'живых' денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно 'командные вознаграждения'). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Существуют способы вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система 'банка нерабочих дней'. Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые 'послабления' сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали 'вознаграждения-признательности'. Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики {перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ('empowerment'). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

С точки зрения важности для практической деятельности, большое признание на Западе получили в настоящее время семь элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль, состав персонала, сумма навыков и, наконец, совместно разделяемые (общие для персонала) ценности. Название каждого из этих элементов начинается с буквы «с» и все они взаимосвязаны. Схема взаимодействия этих элементов между собой получила известность как схема «7-С» консультативной фирмы «Маккинси». На рис 1.7. дана краткая характеристика каждого из этих элементов, которые могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: жесткие и мягкие. Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании. В состав этой группы элементов входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была осознана возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала, совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование наряду с жесткими также мягких элементов управления отличает японские промышленные компании от американских (рис. 1.7).

Элементы управления	Характеристика элементов
Стратегия	Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей
Структура	Описание характеристики организационной схемы взаимодействия подразделений
Системы и процедуры	Описание процессов и установленных процедур (например, систем планирования, управления качеством и т.д.)
Состав персонала	«Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании
Стиль	Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала	Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемые ценности	Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы

Рисунок 1.7. Характеристика элементов схемы «7 -- С»

Японские организации	Американские организации
Пожизненный найм	Краткосрочный найм
Постепенная, медленная оценка и продвижение	Быстрая оценка и продвижение
Неспециализированная деятельность	Специализированная деятельность
Неформальные, тонкие механизмы контроля	Формальные, количественные механизмы контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Повышенное внимание к подчиненным (человеческому фактору в управлении)	Второстепенное значение придается использованию человеческого фактора в управлении

Рисунок 1.8. Различие американских и японских компаний

Умелое использование мягких элементов формирует результативный подход к управлению в отличие от действенного подхода, основанного на использовании главным образом жестких элементов.

Практика управления корпорациями в США и Японии выявила жизнеспособность различных подходов, заслуживающих внимания в силу возможности их использования в тех или иных специфических условиях. Каждый из приведенных в сравнительной характеристике параметров взаимосвязан с другими и имеет свои положительные и отрицательные стороны в зависимости от условий их применения. В использовании того или иного набора перечисленных параметров в американской и японской организациях есть определенная логика, краткое изложение которой представляется полезным.

Рассмотрим с этой позиции элементы, составляющие систему американского менеджмента. Найм в американских компаниях, как правило, краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%. Показатели текучести кадров в американских компаниях в 4--8 раз выше показателей компаний Японии, где на крупных фирмах практически не бывает случаев увольнения или ухода с работы. Американские фирмы на текучесть кадров отвечают быстрой оценкой и продвижением сотрудников по службе. При этом путь по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Компания, где текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своей рабочей силы. Поэтому работы по специальности должны быть расчленены на маленькие достаточно простые операции, чтобы можно было бы обучиться в течение нескольких дней. Безусловно, эти простые специальности (операции) становятся настолько невыносимо скучными, что рабочий, если у него есть какой-либо выбор, бросает работу при первой возможности. И все начинается сначала.

Специализация на уровне управленческого и инженерно-технического персонала носит в американских компаниях еще более выраженный характер.

Все это создает, с одной стороны, предпосылки большой мобильности (например, дает возможность быстро расширить производство того или иного изделия), а с другой -- приводит к слишком конкретным и формальным механизмам контроля, которые не срабатывают в сложных условиях, требующих интеграции и координации деятельности разных специалистов.

Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы заключается в том, что крупная фирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение длительного времени, как правило, не принимается на работу другой подобной компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и уровня зарплаты. Деятельность новобранцев крупных японских компаний в первый раз оценивается через 10 лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы (принцип оплаты по старшинству) и удваивается через 15 лет независимо от выполняемой работы. Именно длительность процесса оценки трудовой деятельности отбивает желание у таких служащих участвовать в краткосрочных проектах фирмы, носящих конъюнктурный характер. Отсутствуют побудительные мотивы выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Бесполезно также стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого, так как деятельность сотрудника не будет оцениваться раньше положенного срока. Наряду с тем, что этот процесс на японских фирмах для молодых управляющих, ожидающих продвижения, иногда кажется мучительно медленным, он способствует развитию доверительного отношения к партнерству, работе и оценке работы, а управляющие знают, что настоящая работа будет оценена объективно.

Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к более творческим и эффективным решениям, чем решения, принятые отдельным лицом. Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку всегда есть пять или шесть вариантов, в равной степени приемлемых. Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решении проблем. Это действительно так. Японские предприниматели, у которых есть опыт деловых отношений с США, говорят, что американцы принимают решение без промедлений, но для выполнения его им требуется вечность. Другой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность распределения ответственности. В США существуют описания должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать. Вернувшись из Японии, многие американские бизнесмены, у которых не удались дела, жалуются, что не смогли найти человека, отвечающего заданный вопрос, и не смогли договориться. Такое заявление обнаруживает непонимание того, что в Японии не отдельное лицо несет ответственность за какую-то определенную область деятельности, а группа работников берет на себя ответственность за решение комплекса задач организации. Если этим методом пользоваться правильно, то он приводит к действительно групповому процессу принятия решений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что определение характера мотивации персонала фирмы на повышение квалификации и ее стимулирование является в рыночных условиях фактором успеха в конкурентной борьбе и источником дополнительных ресурсов к развитию.

Мы установили взаимосвязь между уровнем профессиональной подготовленности и мотивационной направленностью объекта управления в его деятельности на фирме. Важным моментом здесь является то, что повышение квалификации осуществляется совместными действиями субъекта и объекта управления в процессе выполнения должностного задания, где определяющую роль играет субъект управления персоналом.

Таким образом, находит практическое подтверждение концепция обоюдности соблюдения принципов, способствующих выявлению и исследованию мотивации персонала на повышение своей квалификации. Это позволяет оценить уровень высшего управляющего звена в его деятельности по управлению персоналом в целях достижения высокой конкурентоспособности организации и использовать дополнительные источники ресурсов для ее развития.

1.4 Концептуальные основы эффективности трудовой деятельности персонала

Поскольку производительность труда определяется количеством произведенных потребительных стоимостей в единицу времени, постольку проблема целесообразного труда любого работника сводится к тому, чтобы делать только то, что нужно (что имеет практическую ценность и может быть использовано внутри организации или за ее пределами, будь то продукт в материальной форме, какой-либо документ или другая информация, услуга и т. д.) в наикратчайшие сроки, т. е. за минимальный промежуток времени.

Следуя этой логике, необходимо решить две задачи: во-первых, как сделать труд каждого работника всегда нужным, во-вторых, как достичь того, чтобы работник при этом рационально расходовал рабочее время.

Решение первой задачи связано с формированием системы целевого управления организацией (исходя из методологии процесса стратегического управления), когда каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации, которые, в свою очередь, должны совпадать с интересами общества. Конкретный труд общественно полезен, если он осуществляется также в русле реализации задатков и способностей работника.

Решение второй задачи обусловлено целесообразным трудовым поведением работника относительно рационального использования им рабочего времени, в том числе воплощенном в овеществленном труде (средствах производства). Основное условие решения этой задачи -- заинтересовать работника беречь рабочее время при выполнении своих функциональных обязанностей. Такое согласование обеспечивается установлением конкретных сроков выполнения каждой конкретной работы, поэтому и процесс экономии рабочего времени должен с помощью конкретного механизма быть привязан к этим срокам. Досрочно выполненная работа зачастую не встраивается в технологическую цепочку, а выполненная с опозданием нарушает эту цепочку и рассогласовывает слаженные действия ее участников.

Например, Д.С.Синк рассматривает результативность как «понятие со многими свойствами и составными элементами». Существует по меньшей мере семь различных, но не обязательно взаимоисключающих критериев результативности «организационной системы»: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Анализируя процесс управления, Синк выделяет два основных вида деятельности: планирование и действие. После делегирования полномочий и исполнения контроля на более высоких уровнях управления самым важным элементом действия, по мнению Синка, становится мотивация персонала. На рис. 1.9. приведен фрагмент общего процесса управления, разработанного Силадьи (1981), раскрывающий роль мотивации персонала в результативности «организационной системы».

Рисунок 1.9. Общий процесс управления (фрагмент) [13].

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив -- это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом.

Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.

Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соответствующее их стимулирование за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в срок.

Однако перед руководителем фирмы возникает очень важная проблема: как организовать целевое управление персоналом на основе закона экономии времени, особенно в условиях, когда предприятия или их филиалы сравнительно молоды, в них еще не установились традиции и они не имеют еще достаточного объема знаниями о системе целевого управления, а также об организации соответствующего мотивационного механизма управления персоналом, в том числе ориентированного на экономию рабочего времени и выполнение работ точно в срок.

Целесообразную деятельность персонала можно организовать с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оценки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мотивации.

Речь идет о применении механизма жесткой целеориентации работников и повышении их заинтересованности в достижении высоких результатов, согласованных с конечными целями фирмы.

Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антро-посоциального управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) нужно рассматривать также формирование благоприятного микроклимата в коллективе, или бесконфликтное управление.

Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, которые имеют разные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления в силу различия их ментальности, воплощенной в этике труда.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесообразную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, связанным с выяснением отношений, или к неэффективным затратам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности через снижение производительности труда; при этом ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.

Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтного управления, предполагает прежде всего выявление условий для осуществления такого управления.

К ним относятся, во-первых, знание сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый);

во-вторых, изучение личностных качеств работников, обусловливающих их биосоциальную совместимость;

в-третьих, использование полученных знаний для управления процессом формирования микроклимата в коллективе (группе) сотрудников.

Таким образом, приходим к выводу, что источником целесообразной трудовой деятельности работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени.

Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рис. 1.10.

Рисунок 1.10. Структурная модель организации эффективного управления персоналом

Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности сотрудников фирмы нам представляется корпоративная культypa целесообразного труда, формирующаяся в фирме через 'внедрение' в сознание работников определенных ценностей. Именно специфическую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесообразностью во всем) необходимо прививать коллективу фирмы, состоящему из работников с различными убеждениями и различной этикой трудовых отношений.

Однако основной ценностью, которую следует прививать работникам организации, является ценность целевого управления, т. е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результата, от которого зависят благополучие фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работников, привыкших в годы советской власти работать по принуждению и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где работают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качеству ее функционирования у них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органичного соединения интересов не достаточно. Необходимы механизмы, способствующие привлечению сотрудников к работе именно в этой фирме. Речь идет, прежде всего, о том, чтобы работники ощущали систематическую заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или услугах.

Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом-- это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, способствующим формированию культуры. Первое направление -- создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, формируемой исключительно и в первую очередь усилиями высшей администрации фирмы на основе специально культивируемого стиля руководства. Второе направление -- формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующим уровень достижения целей фирмы посредством соответствующего оценочного инструментария. Третье направление-- проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Схематически триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рис. 1.11.

Рисунок 1.11. Функционально-структурная схема декомпозиции корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности работников

Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рис. 1.12). Первый блок -- миссия и цель деятельности работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими словами, точно знать, ради чего он трудится в организации (в данном случае не имеется в виду вознаграждение).

Рисунок 1.12. Структура целевого должностного профиля

Второй блок -- основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его должностью.

Третий блок -- ожидаемые результаты действий. Работник должен четко представлять себе последствия своих действий и результаты собственной должностной деятельности, увязывая их с конечными результатами работы всего трудового коллектива, т. е. понимать влияние своих результатов на всю цепочку взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности предприятия.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме конкретного взаимодействия должности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали какие-либо помехи (пятый блок).

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры -- создание в фирме атмосферы постоянной заботы о сотрудниках не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика на фирме должна быть направлена на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудовой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотрудников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы.

Характерным моментом такого оценивания является учет степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который должен дать информацию для составления реального плана социального развития коллектива фирмы.

Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. Поэтому система работы с персоналом относительно его активизации (управление персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования фирмы. Любой работник имеет мотивацию активности, базирующуюся на потребностях.

До сих пор нет единой принятой идентификации определенных потребностей, однако в принципе их можно подразделить на первичные и вторичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда человек ощущает потребность, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Пробуждение -- это имеющее определенную направленность ощущение недостатка в чем-либо. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле -- это нечто, осознаваемое как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (рис. 1.13).

Рисунок 1.13. Модель мотивации повеления человека через потребности

Степень удовлетворения, полученного вследствие достижения поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать поведения, связанного с недостаточным удовлетворением потребности. Этот факт известен как закон результата.

Менеджеры, действующие на международной арене, так же как и их коллеги, работающие непосредственно в той или иной стране, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать и учитывать эти различия.

Каждая страна имеет присущую только ей систему культурных ценностей и идеалов. В очень бедных странах большинство рабочих настолько бесправны, что фирма может мотивировать их, просто предоставляя пищу и жилье в минимально необходимом объеме. В других странах, чтобы мотивировать работников, следует обращать внимание и на другие потребности. Люди по-разному устанавливают приоритеты некоторых потребностей высшего порядка.

Следует иметь в виду, что менеджеры многонациональных фирм вряд ли достигнут эффективности в своей деятельности, если не изучат ментальность российских, украинских и белорусских работников в части этики трудовых отношений, господствующих в этих странах.

Нужно отметить, что здесь эту проблему начали изучать сравнительно недавно. Изучение менталитета населения Украины, России и Беларуси позволило установить, что его истоки находятся в хозяйственной деятельности, на которую во все исторические времена влияли два решающих фактора: сельская община и 'домашний' (по М. Веберу) тип хозяйства. Это отразилось и на формировании национального характера, который в целом можно определить как 'служебно-общинный', 'нерыночный' с выраженностью таких душевных черт, как терпеливость, смирение, способность к повиновению, 'дисциплинированный энтузиазм', привычка достигать богатства и власти незаконными или аморальными средствами и т. д.

В результате исследований определился следующий психологический портрет украинского, русского или белорусского работника:

ориентация на коллективизм, на основе которой формируются такие поведенческие стереотипы и черты личности, как гостеприимство, взаимопомощь, щедрость, терпимость, доверчивость;

ориентация на духовные ценности, с которой связаны такие стереотипы и личностные черты, как стремление к справедливости, совестливость, альтруизм, широта души, правдивость, мудрость, талантливость, склонность к философскому восприятию жизни, поиск абсолютной истины;

ориентация на власть, порождающая чинопочитание, верноподданичество, формальное законопослушание, управляемость, конформизм;

*ориентация на лучшее будущее как источник оптимизма, надежды на то, что все образуется само собой, необязательности, безответственности, бесхозяйственности, неорганизованности, беспечности, лени, непрактичности, выносливости, фанатизма;

*ориентация на быстрое решение жизненно важных проблем, с которой связаны такие поведенческие стереотипы, как умение собраться и организоваться в экстремальной ситуации, трудовой героизм, жертвенность, удальство, трудолюбие, привычка к авралам.

Таким образом, полученный психологический портрет довольно противоречив. В нем сочетаются диаметрально противоположные характеристики, такие как лень и трудолюбие, безответственность и умение собраться, организоваться в тяжелых, опасных ситуациях. При этом ориентация на коллективизм, казалось бы, перекликающийся с японским, имеет существенные отличия: он редко переходит определенные границы индивидуализма, препятствующего восприятию коллектива как единой семьи, глубокому взаимному уважению.

Сопоставив изложенные результаты исследования ментальности населения славянских стран СНГ с результатами экспертных опросов работников, проведенных в системе институтов повышения квалификации в Украине, приходим к выводу, что типичному работнику в этих странах присущи следующие типичные черты, обусловливающие его трудовое поведение [19]:

безответственность;

стремление 'без труда выловить рыбку из пруда';

отсутствие стремления беречь рабочее время;

пренебрежительное отношение к исполнению инструкций, правил распорядка, каких-либо стандартов и др.;

неуважение к результатам деятельности других работников; несамостоятельность, надежда на то, что кто-то придет и везде наведет порядок;

инертность, безынициативность на рабочем месте;

пренебрежительное отношение к своему здоровью;

пренебрежительное отношение к природе;

стремление работать в коллективе, а не индивидуально. Перечисленные черты делают действительно своеобразным как трудовой коллектив, которым нужно научиться эффективно управлять, так и необходимые для этого методы. Во всяком случае, очевидно, что большинство этих черт (если не все) приобретены многими поколениями в силу той системы управления, которая на протяжении веков господствовала в этих странах и создала условия для их развития. По утверждению некоторых украинских ученых, славянский этнос сформировал слабо организованные нации с большой инерционностью движения (нединамичные нации).

Иными словами, речь идет о невысокой целесообразности трудовой деятельности населения славянских стран СНГ.

Исследование тенденций мирового менеджмента показало, что мировое сообщество уже выработало 'лекарство' от неорганизованности в системе хозяйственных отклонений -- целевое управление социальными объектами (предприятием, фирмой, учреждением, заведением и др.), задача которого -- сконцентрировать усилия персонала на достижении заранее поставленных целей при минимальном расходовании ресурсов.

В рамках целевого управления мотивация трудовой деятельности ориентирована на достижение конечных целей организации. Не имеет принципиального значения, что представляет собой работник, занимающий определенную должность в фирме, -- он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшение параметров своей работы.

Механизм управления персоналом должен составлять суть организационно-экономических факторов эффективного управления фирмой. Поскольку он призван организовывать целесообразную деятельность людей с различной ментальностью, проявляющейся в трудовых отношениях, то основой этого механизма должны стать система регламентов и жестких оценочных технологий, непосредственно влияющих на поведение работников.

Систему жестких оценочных технологий можно рассматривать в трех аспектах: оценка результатов труда на базе его самоучета; квалиметрическая оценка персонала; целеориентированное стимулирование труда.

Схематически содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в рамках развития корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности сотрудников представлено на рис. 1.14.

Рисунок. 1.14. Содержание организационно- экономических факторов целевого управления персоналом

Кратко опишем содержание каждого фактора относительно его практического использования в управленческой деятельности.

Система регламентов представляет собой известный и давно апробированный набор основных взаимосвязанных регламентов, обусловленных ориентацией деятельности всей организации, ее подразделений и каждого работника. Речь идет о таких регламентах, как статус организации, положения о деятельности подразделений и должностные инструкции, положения о внутреннем распорядке в организациях и др.

К недостаткам этих регламентов относятся недостаточная четкость и постоянное отставание от практики, ощущаемое всеми функционирующими структурами. Поэтому необходимо периодически пересматривать (как правило, один раз в год) регламенты в целях приближения к задачам, ежедневно решаемым на практике, в том числе под влиянием непрерывно изменяющихся внешних обстоятельств, которых невозможно избежать из-за открытости любой фирмы как социальной системы, которая функционирует как составляющая более крупной системы. В то же время должностные инструкции должны как можно точнее отражать реальное содержание функций, возлагаемых на работников.

Чтобы разрешить противоречие, возникающее в процессе выполнения сотрудниками фирмы их должностных обязанностей, предлагаем два метода. Первый -- применение целевого должностного профиля в качестве инструмента усиления целевой направленности должностной инструкции. Последняя должна заканчиваться описанием результатов, которых обязан достичь работник в результате выполнения своих функций. Так в должностной инструкции появится (в достаточно четком виде) целевая ориентация деятельности каждого сотрудника фирмы. Таким образом, целевой должностной профиль можно использовать для совершенствования должностных инструкций.

Второй метод -- наличие постоянной информационной основы для совершенствования должностных инструкций. Такой основой является систематический учет выполняемых сотрудниками конкретных работ, который осуществляют по специальной методике.

Каждый человек -- это психологически сложная сущность, познать которую до конца вряд ли когда-либо удастся, несмотря на непрерывное развитие психологии, миссия которой -- познание человека (естественно, не относительно анатомии). И тем не менее уже сейчас можно говорить об определенных достижениях психологов, используемых для создания механизма управленческих воздействий и формирования дееспособных коллективов на основе подбора и расстановки кадров не только по профессиональному признаку (хотя он и остается определяющим).

В связи с изложенным проблема создания слаженно и эффективно работающего социального организма, каким должен быть трудовой коллектив любой фирмы, если она хочет добиться успеха, рассматривается с двух позиций. Первая из них обусловлена жесткой ориентацией персонала на успешное достижение стратегических целей фирмы (на основе жестких оценочных технологий). Раскроем вторую позицию относительно комфортности взаимодействия людей, 'подходящих' друг другу по личным качествам.

Сразу же оговоримся, что комфортность такого взаимодействия обусловлена прежде всего биосоциальной совместимостью натур контактирующих работников. Рассмотрим такую совместимость в трех аспектах (рис. 1.15).

Рисунок 1.15. Модель совместимости работников в фирме

Разумеется, такой выбор аспектов совместимости не исчерпывает их многообразия, однако презентативность приведенной трехаспектной модели не вызывает сомнений по причине важности каждого из аспектов в реальной системе взаимодействия людей в социальном организме предприятия, фирмы, семьи или другой организации.

Систематический самоучет выполненных работ как один из подблоков организационно-экономических факторов эффективного управления персоналом играет традиционную роль.

Однако не только рамки целевого управления могут обеспечить эффективное функционирование персонала многонациональных фирм. Существенное значение имеет второй, чисто человеческий аспект этой проблемы. Речь идет больше о биологической (природной), нежели о социальной составляющей человека, предопределяющей его тип поведения в группе или в коллективе. Каждый человек строит свое поведение в зависимости от собственных способностей и задатков. Выявить эту сторону поведения сотрудников разной ментальности и затем использовать ее в целях эффективного управления персоналом -- актуальная задача стратега-менеджера фирмы, предполагающего работать в условиях другого государства с людьми, обладающими различным восприятием трудовых отношений.

Каждый работник должен знать, какого конечного результата от него ждут, быть заинтересованным в его достижении (для этого должна применяться система прогрессивных материальных и моральных стимулов - “компенсация”). Он может сообщить свои собственные соображения по поводу достижения им конечного результата (взять на себя обязательства по его достижению) в рамках ответственности за невыполнение обязательств (“штрафа”). Это требует от каждого работника высокой квалификации, знания механизма выбора стратегии и тактики поведения и умения пользоваться им, чтобы при известных “компенсации” и “штрафе” получить наибольший выигрыш как для себя лично, так и для предприятия. Поэтому экономические интересы работников выступают мощными двигателями экономического прогресса, приводят в движение экономический механизм. Несовершенство механизма управления персоналом как особым видом ресурсов - трудовым отрицательно сказывается на его эффективности использования в условиях нестабильной экономики.

Вывод: Таким образом, анализ теории и практики современной мотивации работников в Украине позволяет охарактеризовать модель материальной и нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров. Исходные параметры: неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп работников; концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов; положительные стороны западных теорий мотивации; имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.

Общее положение модели в области индивидуальной мотивации можно сформулировать следующим образом: для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворять определенные активные потребности вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

При невозможности в современных условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы; дружелюбное, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение фирмой некоторых затрат работника на личные нужды (3-4 раза в год); оплата коммунальных расходов; бесплатное питание и проезд; оформление личных поездок как командировок (по мере возможностей фирмы); и последняя, самая весомая льгота -- выдача кредита на покупку жилья или автомашины.

Для правильного использования способов мотивации необходимо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.

В целом можно заключить: мотивационное управление персоналом должно основываться как на системе целевого управления организацией, которая может обеспечить целесообразную деятельность работников независимо от различий в их ментальности, заложенной в этике труда, так и на учете биосоциальной природы людей, предрасположенных к определенному поведению в социуме. Это тем более важно, что комфортное бесконфликтное взаимодействие сотрудников во многом обусловливается именно вторым фактором -- биосоциальной сущностью людей, работающих в одном коллективе.

ГЛАВА 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Мотивация представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения. Схематически содержание процесса мотивации представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Процесс мотивации

Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия его труда. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.

Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. По каждому из элементов имеется несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений.

Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки. Количественная оценка эффективности принятой системы мотивации проявляется в качественных и количественных итоговых показателях, в движении кадров, в приросте научно-технического потенциала.

2.1 Анализ трудомотивирующих факторов повышения производительности труда на промышленном предприятии

Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной за единицу времени (год, месяц, день, час) в расчёте на одного работающего, или количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции. При расчёте производительности количество продукции оценивается либо в натуральном, либо в стоимостном выражении. Однако натуральные (или условно - натуральные) показатели применимы лишь в тех подразделениях предприятия, где производится однородная продукция. В целом по предприятию, а также в отдельных подразделениях его при выпуске разнородной продукции объём её учитывается в стоимостном выражении.

Обобщающим показателем производительности труда на металлургических предприятиях является производство валовой или товарной продукции в оптовых ценах предприятия на одного работника промышленно- производственного персонала (работающего).

При проведении анализа будем учитывать недостатки, присущие методу учёта объёма продукции в стоимостном выражении и, следовательно, рассчитанному на этой основе показателю производительности труда.

Действующие оптовые цены не соответствуют (да и не могут соответствовать) трудоёмкости производства продукции, поскольку они учитывают затраты как живого, так и овеществлённого труда. Следовательно, при одинаковых затратах живого труда производительность труда одного работающего может быть различной в зависимости от стоимости сырья и материалов, используемых для производства продукции. На производительность труда при определении её по валовой продукции оказывает большое влияние структура предприятий и степень кооперирования. Так, ОАО 'МК' ГРЭЙС', не имеющий в своём составе коксохимическое производство и получающий кокс со стороны, будет выше, чем на предприятии, которое имеет собственное коксохимическое производство, и т.д.

В процессе анализа, прежде всего, определим влияние использования трудовых ресурсов на объём производства продукции (таблица 2.1, рис. 2.2.).

Применяя метод цепных подстановок, установим раздельное влияние двух факторов: изменение численности работающих и изменение среднегодовой выработки на одного работающего в 2010 г. по сравнению с 2009г.

Таблица 2.1 - Анализ выполнения плана по производительности труда

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	Откло-нение	%
1.	Товарная продукция в действующих оптовых ценах, тыс. грн	6037515,3	6343704,4	306189,2	105,1
2.	Среднесписочная численность ППП, чел.	21736,0	20772,0	-964,0	95,6
3.	Среднесписочная численность рабочих, чел.	18035,0	17200,0	-835,0	95,4
4.	Общее число отработанных всеми рабочими за год, чел. дней, тыс.	4995,6	4716,6	-279,0	94,4
5.	Среднее число дней, отработанных за год одним рабочим, дни (стр4/стр3)	277,0	274,2	-2,8	99,0
6.	Общее число отработанных всеми за год тыс. чел. часов	39265,4	36931,0	-2334,4	94,1
7.	Средняя продолжительность рабочего дня, час (стр6/стр4)	7,86	7,83	0,0	99,6
8.	Среднегодовая выработка на одного работающего, грн/чел. (стр1/стр2)	277765,7	305396,9	27631,2	109,9
9.	Среднегодовая выработка на одного рабочего, грн/чел. (стр1/стр3)	334766,6	368820,0	34053,4	110,2
10.	Среднедневная выработка на одного рабочего, грн/чел. (стр1/стр4)	1208,6	1345,0	136,4	111,3
11.	Среднечасовая выработка на одного рабочего, грн/чел. (стр1/стр6)	153,8	171,8	18,0	111,7

В результате увеличения производительности труда (при снижении численности на 4,4%) дополнительно было произведено продукции на сумму

(305396,9 - 277765,7) х 20772 = 573955,3 тыс.руб.

Прирост производства продукции вследствие увеличения производительности труда на ОАО 'МК 'ГРЭЙС' при снижении численности работающих следует принять достаточно благоприятным.

Сложившееся положение свидетельствует о выполнении мероприятий по сокращению персонала, а также эффективном внедрении мероприятий по мотивации работников комбината.

Вместе с тем показатели по труду ОАО 'МК 'ГРЭЙС' по сравнению с другими предприятиями металлургической отрасли высоки и представлены в таблице 2.2 и на рисунке. 2.3.

По выработке товарной продукции на одного работника ППП комбинат 'ГРЭЙС' занимает лидирующую позицию

Таблица 2.2 - Показатели по труду ОАО 'МК 'ГРЭЙС' по сравнению с другими предприятиями отрасли по результатам 2010 г.

Наименование предприятия	Числен-ность ППП, чел.	Выработка товарной продукции на 1 работника ППП, тыс. грн	Доля фонда оплаты труда в себестоимости продукции, %	Среднемесячная заработная плата ППП, руб.
Комбинат “ГРЭЙС”	20772	305,4	4,1	1333
Комбинат им. Ильича	46370	217,0	7,2	1427
Алчевский металлургический комбинат	18385	162,6	5,7	1041
Комбинат “Запорожсталь “	17748	265,6	5,5	1640
Комбинат им. Дзержинского	17762	179,5	4,7	983
Комбинат “ Криворожсталь “	51632	151,9	7,6	1195
Донецкий металлургический завод	7456	157,5	6,8	1153

Рисунок 2.3 - Средняя заработная плата предприятий металлургической отрасли по результатам 2010 г.

После определения влияния трудовых факторов на объём производства продукции перейдём к анализу производительности труда.

Следует отметить, что хотя обобщающим показателем производительности труда является производство валовой продукции в расчёте на одного работающего, в отчётности приводятся данные об общем количестве отработанного времени (человеко-дней и человеко-часов) промышленно-производственными рабочими.

Поэтому при анализе влияния среднего числа отработанных человеко-дней и средней продолжительности рабочего дня учитывается в отношении выработки продукции в расчёте на одного рабочего, а не работающего.

Достигнутая среднегодовая выработка на одного работающего на ОАО 'МК 'ГРЭЙС' соответствовала уровню производительности труда на ведущих предприятиях чёрной металлургии и была наивысшей.

В 2009 г. доля рабочих в составе работающих составила:

(18035 : 21736) = 0,830

а в 2010 г. (17200 : 20772) = 0,828;

среднегодовая выработка на одного работающего в 2009 г. составила:

(0,830 х 277,0 х 7,86 х 153,8) = 277930,8 руб.,

а в 2010г. (0,828 х 274,2 х 7,83 х 171,8)= 305409,6 руб.

Уменьшение фактической доли рабочих в составе работающих сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, т.к. на каждые 500 чел. персонала число рабочих, непосредственно участвующих в выпуске продукции, уменьшается на одного человека.

В результате влияния этого фактора среднегодовая выработка на одного работающего снизилась на

(0,828 - 0,830) х 277,0 х 7,86 х 153,8 = -669,7 руб.

Снижение степени выполнения плана по среднегодовой выработке на одного рабочего по сравнению со степенью выполнения плана по среднегодовой выработке обусловлено уменьшением по сравнению с 2009 г. среднего числа дней, отработанных за год одним рабочим.

Влияние этого фактора на среднегодовую выработку на одного работающего составило:

0,828 х (274,2 - 277,0) х 7,86 х 153,8 = -2802,6 руб.

Снижение среднедневной выработки на одного рабочего по сравнению среднечасовой выработкой обусловлено уменьшением средней продолжительностью рабочего дня 2010 года по сравнению с 2009 годом.

В результате влияния этого фактора среднегодовая выработка на одного работающего снизилась на :

0,828 х 274,2х(7,83 - 7,86) х 153,8 = -1047,6 руб.

Влияние изменения среднечасовой выработки на одного рабочего на среднегодовую выработку на одного работающего составила

0,828 х 274,2 х 7,83 х (171,8 - 153,8) = 31998,7 руб.

Суммарное влияние всех рассмотренных факторов соответствует итоговому отклонению фактической среднегодовой выработки на одного работающего от 2009 г. (27631,2 руб.).

Проведём анализ внутрипроизводственных резервов роста производительности труда в разрезе главных технико - экономических факторов, основанном на применении индексных моделей мультипликативного вида (g = abc...z), в которых выработка представляется как произведение нескольких сомножителей, основываясь на данных, приведенных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Исходные данные для определения размеров роста среднегодовой выработки на ОАО' МК 'ГРЭЙС'

Показатель	Условн. обознач.	2009г.	2010г.	2010 г. к 2009 г., %
Среднечасовая выработка основных рабочих, руб.	а	153,8	171,8	111,7
Средняя продолжительность рабочего дня (в расчёте на одного основного рабочего), ч.	b	7,86	7,83	99,62
Средняя продолжительность рабочего года, дн.	c	277,0	274,2	98,99
Доля рабочих в общей численности ППП	d	0,830	0,828	99,76
Среднесписочная численность ППП, чел.	T	21736	20772	95,6

Используя цепной метод индексного факторного анализа, рассчитаем влияние рассмотренных факторов на среднегодовую выработку и определим возможные резервы её роста:

1) за счёт повышения технологической трудоёмкости продукции (снижение среднечасовой выработки) - фактор 'а'

в относительном выражении

J_a = a₁ b₁ c₁ d₁ / a₀ b₁ c₁ d ₁(2.1)

J_a = 171,8 х 7,83 х 274,2 х 0,828 / 153,8 х 7,83 х 274,2 х 0,828 =

= 1, 1168 или 111,7 %

в абсолютном выражении

g (a) = (a₁ - a₀) b₁ c₁ d₁ (2.2)

g (a) = (171,8 - 153,8) х 7,83 х 274,2 х 0,828 = 31998,68 руб.

за счет изменения продолжительности рабочего дня - фактор 'b'

в относительном выражении

J_b = a₀ b₁ c₁ d₁ / a₀ b₀ c₁ d₁ (2.3)

J_a = 153,8 х 7,83 х 274,2 х 0,828 / 153,8 х 7,86 х 274,2 х 0,828 =

= 0, 9962 или 99,62 %

в абсолютном выражении

g (b) = (b₁ - b₀) a₀ c₁ d₁ (2.4)

g (b) = (7,83 - 7,86) х 153,8 х 274,2 х 0,828 = - 1047,55 руб.

3) за счет изменения продолжительности рабочего года - фактор 'c'

в относительном выражении

J_с = a₀ b₀ c₁ d₁ / a₀ b₀ c₀ d₁ (2.5)

J_с = 153,8 х 7,86 х 274,2 х 0,828 / 153,8 х 7,86 х 277,0 х 0,828 =

= 0, 9899или 98,99 %

в абсолютном выражении

g (c) = (c₁ - c₀) a₀ b₀ d₁ (2.6)

g (c) = (274,2 - 277) х 153,8 х 7,86 х 0,828 = - 2802,64 руб.

4) за счет изменения структуры ППП, т.е. изменения доли всех рабочих - фактор 'd'

в относительном выражении

J_d = a₀ b₀ c₀ d₁ / a₀ b₀ c₀ d (2.7)

J_d = 153,8 х 7,86 х 277 х 0,828 / 153,8 х 7,86 х 277 х 0,83 =

= 0, 9976 или 99,76 %

в абсолютном выражении

g (d) = (d₁ - d₀) a₀ b₀ c₀ (2.8)

g (d) = (0,828 - 0,83) х 153,8 х 7,86 х 277= - руб.

Проверка J_g = J_a J_b J_c J_d = 1,1168 х 0,9962 х 0,9899 х 0,9976 = 1,0987

Для абсолютных приростов

g = g (a) + g (b) + g (c) + g (d) (2.9)

g = 31998,68 + (- 1047,55)+ (- 2802,64) + (-669,7) = 27631,2 руб.

Следовательно, за счёт изменения показателей работы в 2010 г. увеличение производительности труда произошло:

За счёт повышения среднечасовой выработки на 11,7% (31998,68 руб.).

За счёт увеличения потерь рабочего времени производительность труда снизилась.

Устранение недостатков можно рассматривать как резерв роста производительности труда. В результате его использования возможен дополнительный выпуск продукции.

Для достижения высокого уровня производительности труда наиболее значительными являются научно-технические и организационно-экономические факторы роста. Мощным средством повышения производительности труда является совершенствование организации производства, труда и управления, а также мотивация персонала.

2.2 Модель процесса мотивации карьеры персонала

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив -- это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом. Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.

Мотивацию карьеры следует рассматривать как элемент мотивации результативности труда. Мотивация карьеры -- это внутреннее и внешнее побуждение должностного и/или профессионального роста индивида.

При изучении мотивации карьеры исследователи исходят из того, что большинство индивидов настроено в своей жизни на успех. Хотя велико число тех, кого угнетает постоянное чувство страха потерпеть неудачу. В период стабилизации успехом обычно считают продвижение по профессиональной лестнице. Было, в частности, установлено, что люди с высокой степенью мотивации к достижению успеха отличаются ярко выраженной ориентацией на успех и конкуренцию, они стремятся подняться вверх по социальной лестнице. Потребности, установки, интересы индивида и организационные стимулы формируют мотивы, определяющие поведение индивида по достижению целей должностного и профессионального роста (рис. 2.4.)

Рисунок 2.4. Процесс мотивации карьеры

По мере достижения цели изменяются потребности, интересы и установки индивидов, что определяет новое соответствующее им поведение по достижению новых карьерных целей. Потребности, интересы и установки индивида определяют внутреннюю интровертную мотивацию. Стимулы как внешние побудительные факторы определяют экстравертную мотивацию. Таким образом, мотивация карьеры служит важнейшим причинным фактором результативности работы индивида.

Очевидна необходимость рассмотрения факторов мотивации карьеры. В процессе карьеры индивидов наиболее часто интересуют следующие пять аспектов.

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастную систему продвижения, способствующую карьерному повышению.

Заинтересованность руководства. Персонал хочет, чтобы руководство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников интересует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел.

Полная осведомленность. Сотрудники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

Интересы сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании и развитии карьеры. Одних интересует вертикальная карьера, других -- горизонтальная, третьи за всю свою жизнь пройдут лишь первые 2--3 стадии карьеры и останутся этим довольны.

Удовлетворенность карьерой. Степень удовлетворенности карьерой определяется множеством факторов и зависит прежде всего от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности приводит либо к кризису, либо к смене места работы, профессии.

Поиск соответствующих способов управления в отношении работника проводится на основании рассмотрения формализованной динамики изменения состояния деятельности объекта управления с учетом предшествующей и намечаемой деятельности в соответствии с характером изменений, предусматриваемых его должностной моделью, что подразумевает наличие определенной степени готовности объекта к реализации новой функции. Как особая характеристика рассматривается профессиональное «здоровье» (готовность к изменениям среды, инновациям, соответствие требованиям эффективной организации и ее развития). Оно требует определенного режима восполнения недостающих знаний, тренинга навыков, утрачиваемых или приобретаемых вновь. Обучающий, прежде чем учить, с помощью обучаемого и в его же интересах стремится установить то, что можно назвать заказом на обучение.

Обычно такой заказ декларируется, однако в настолько общем виде, что это мало помогает в деле разработки программы обучения и самообразования как основного фактора профессионального роста.

Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) исследуется игровыми методами, предполагающими возможность проявить себя в действии -- в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи и т.д.

Одна из наиболее широко распространенных программ обучения называется Управленческой решеткой. Она состоит и 6 циклов, направленных на совершенствование исполнения работ в фирме, и выполняется на протяжении 3--5 лет.

Решетка строится с целью лучшего понимания стиля руководства менеджеров. Она изображает пять различных типов руководства, а 81 ее ячейка представляет две основные сферы интересов руководства -- производство продукции и персонал. Каждый участник программы заполняет определенную анкету, вопросы которой отражают характер принимаемых решений, относящихся к одному из пяти.

Данная процедура в итоге приводит к необходимости выявления критериев оценки обучения. Существует три типа критериев оценки обучения: внутренние, внешние и по реакции участников.

Внутренние критерии прямо связываются с содержанием программы (например, хорошо ли изучил работник факты и общие вопросы, предусмотренные программой). Внешние критерии больше связаны с конечными целями программы, например с повышением эффективности работы служащего. Возможные внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний в реальных условиях работы, рост объемов выручки, снижение текучести кадров и т.п. Реакция участников (то, что думают сами участники о содержании и пользе определенного вида тренинга) обычно является разновидностью внутренних критериев.

Действительно полная и корректная оценка эффективности обучения требует более тонких психологических методов. Простой же опрос участников не является вполне адекватным. Чего вы ждете от такого ответа? Конечно же, большинство из нас любят новые впечатления, новые идеи. Однако это еще не означает, что программа полезна для улучшения исполнения работы или повышения мастерства общения. И, кажется, самым коварным здесь является вопрос о том, применимо ли изученное в работе. Но не менее важная проблема состоит в том, какие стратегические решения в области менеджмента должны быть приняты на фирме для облегчения внедрения результатов обучения на практике.

Тем не менее, субъект управления по результатам обучения должен производить сопоставление планируемого изменения функциональных обязанностей работников, требуемого для роста конкурентоспособности фирмы, с характером изменений потребностей самореализации сотрудников, сопровождающих действия по принятию на себя дополнительных функций. Это дополнительный фактор воздействия на конкретного сотрудника по формированию у него мотива к совершенствованию своих управленческих действий. Такое действие возможно реализовать с помощью методов, привлекаемых для отслеживания вероятностных исходов в перспективе каких-либо решений.

Управление карьерой -- это процесс целенаправленного воздействия на должностной или профессиональный рост работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника. Оно преследует следующие первоочередные цели:

обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в последовательном менеджменте;

обеспечить персоналу «последовательность обучения и приобретения опыта» для достижения конкретным работником того уровня ответственности, которого он способен достичь;

предоставить работникам с определенным потенциалом возможность его максимальной реализации -- в рамках успешной карьеры.

помочь персоналу идентифицировать навыки и качества, требуемые как для текущей, так и для будущей работы;

выровнять и интегрировать стремления и ожидания персонала с целями и интересами организации;

развивать новые пути карьеры и планы индивидов как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях.

В последнее время крупные передовые фирмы стали заниматься всесторонними программами по управлению карьерой. Процесс управления карьерой персонала представлен на рис. 2.5.

Динамика карьеры показывает карьерный процесс, который имеет место, пути продвижения индивида шаг за шагом по служебной лестнице внутри организации. Карьерный путь -- это модель набора должностей, формирующих карьеру, которая должна быть представлена альтернативными путями разрешения, в каждом случае с определенными приоритетами.

Рисунок 2.5. Процесс управления карьерой персонала

Управление карьерой тесно связано с изменениями в организационном и индивидуальном управлении, то есть инновациями. При анализе динамики карьеры следует помнить, что степень адаптации индивидов к инновациям, требующим развития навыков, различна. У «людей будущего», как правило, нет проблем в развитии навыков в ответ на изменение. Многие же индивиды не могут полностью адаптироваться к изменениям, становятся людьми «прошлого», деградируют и «падают».

Следовательно, необходимо выявление субъектом управления, осуществляющим руководство деятельностью персонала, управленческих действий в интересах повышения конкурентоспособности данной фирмы, позволяющих:

· осуществлять программы профессионального продвижения для различных категорий персонала;

· создавать резерв на выдвижение по службе;

· ограничивать прием со стороны на престижные должности;

· формировать в трудовых коллективах благоприятную морально- психологическую обстановку.

Как результат данной формализации, нужно проводить анализ динамики карьеры, который предшествует формированию политики управления карьерой.

Такая работа необходима для того, чтобы:

· проследить связь динамики карьеры с оценкой исполнения для последующего моделирования, например, зависимости заработной платы от оценки исполнения;

· указать последующий путь карьеры и сформировать необходимые требования для успешного прохождения этого пути или изменить направление этого пути;

Основной вопрос политики управления карьерой заключается в следующем: готовить свои кадры или нанимать квалифицированных руководителей и специалистов со стороны. Политика управления карьерой проявляется прежде всего в процессе замещения вакантных должностей, а также в подходах к инвестированию в карьеры персонала, и здесь возможны три варианта:

1. Краткосрочные вложения. Работодатели, проводящие эту политику, придерживаются принципа «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных исполнителей и хорошо оплачивают их труд. Если они действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом предприятие обеспечивает себя лояльными людьми, которые хорошо могут выполнить работу, довести до совершенства свои способности и принять на себя в случае необходимости повышенную ответственность.

Долгосрочные вложения. Применяют те работодатели, которые верят в долгосрочное карьерное планирование и развивают высокоструктурированные подходы к управлению карьерой. Они моделируют исполнение и потенциал работников, выявляют наиболее талантливых менеджеров и продвигают их так, как определено программой.

Долговременная гибкость. Работодатели, следующие этой политике, понимают, что они должны концентрироваться на по лучении хорошего исполнения сейчас, и готовят людей на выдвижение. Это элемент краткосрочной политики. Вместе с тем работодатели осознают, что потенциал должен быть оценен и развит путем обучения и осознанного расширения опыта через рабочую ротацию или изменение карьерного пути. Это уже признаки долгосрочной политики.

Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и текучая, а долговременная политика превалирует в крупных бюрократических компаниях с механистическим типом организации. Таким образом, политика управления карьерой зависит прежде всего от типа и размера организации и особенно от ее технологии. Карьерный прогноз обеспечивается использованием техники планирования и моделирования человеческих ресурсов. На стадии прогноза выявляется взаимоотношение между возможностями и потребностями персонала и организации. В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что организация неизбежно будет нанимать новых сотрудников, которые будут затем утверждать себя, накапливая свой исходный опыт и проходя индукционное (от простого к сложному) обучение.

Кульминационной точкой программы управления карьерой является удовлетворение прогрессом карьеры. Процесс управления карьерой есть последовательность требуемых событий и действий по достижению этой точки, начиная с динамики карьеры и определения политики управления карьерой.

Конечная цель планирования карьеры -- улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление карьерой в организации обеспечивает:

Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями Продвижения.

Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Таким образом, объект управления для постоянного качественного развития способностей нуждается в мотивации со стороны субъекта управления в соответствии с вариациями целей фирмы в экономическом пространстве.

Для постоянного поддержания высокого уровня конкурентоспособности в организации должна действовать программа управления карьерой персонала.

Целью программы управления карьерой является оптимизация карьерного прогресса. Процесс управления карьерой есть последовательность требуемых событий и действий по достижению требуемой точки, начиная с динамики карьеры и определения политики управления карьерой.

Иными словами, создание условий для анализа субъектом управления, отвечающим за работу с персоналом организации, динамики изменения функциональных характеристик персонала, сравнения ее с динамикой условий, обеспечивающих совершенствование профессиональной и квалифицированной структуры, является одним из жизненно необходимых факторов реализации целей организации на рынке.

Таким образом, планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника.

Вполне закономерно, что объект управления в целях постоянного качественного развития своих способностей нуждается в мотивации со стороны субъекта управления и корректировке ее в соответствии с вариациями целей организации в экономическом пространстве.

2.3 Модель системы комплексной мотивации персонала

В теоретическом плане объектом исследования мотивации является поведение (деятельность) людей и методы воздействия на нее. Практические задачи мотивации состоят в подборе способов и методов эффективного воздействия, а также в формировании гибких моделей и механизмов ориентации персонала на результативную деятельность. Решение этих задач требует комплексного полисистемного подхода, поскольку поведение людей определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Все эти процессы, сложно интегрируясь и преломляясь в сознании человека, превращаются в его поступки, слова, действия, поведение в целом.

Перечислить все факторы, детерминирующие поведение человека, невозможно, поскольку трудно найти более сложное и многогранное явление, нежели человеческое 'Я', которое не только неповторимо для каждого человека, но и во многих важных аспектах практически неопределимо.

В создании комплексных систем управления следует опираться на глубокое познание и использование законов поведения человека, которые проявляются в скрытых внутренних процессах. Поэтому одними экономическими методами без полного учета общих законов, а также социально-психологических и биопсихологических особенностей людей управлять их трудовым поведением и обеспечивать повышение эффективности производства невозможно.

Изучение опыта мотивации ведущих корпораций США и других высокоразвитых стран стало необходимой предпосылкой успешной деятельности современного менеджера и предпринимателя. Основные уроки немногочисленны, просты и понятны. Их суть сводится к преодолению архаичного представления о возможности действенной мотивации преимущественно через оплату труда. Вместо этого подхода сейчас широко используется концепция комплексной (системной) мотивации. Она содержит такие составляющие:

* развитие качеств личности на основе осознания ею необходимости развития; признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения ко всем без исключения в организации; оценки качеств личности;

* ориентация мотивации персонала на результативную деятельность как со стороны организации, так и со стороны личности на основе целеполагания; оценки деятельности; формирования мотивации достижений.

Другими словами, комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-психологических и социально-экономических процессов, гармонизируя интересы личности и организации.

Групповое участие в труде приносит удовлетворение и признание, однако не следует забывать о том, что мировой процесс является результатом деятельности отдельных личностей. У истоков почти каждого великого открытия стояли личность и индивидуальная, а не групповая деятельность. Люди требуют к себе индивидуального подхода, хотят иметь собственность, стремятся создать семью, их труд должен оцениваться и получать признание; они хотят, чтобы им сопутствовал успех. Опыт мотивации лучших компаний США показывает, что если руководство упускает из поля деятельности человека как личность, оно теряет чувство реальности.

Комплексная мотивация, основанная на признании индивидуального труда, внимательном отношении к каждому работнику, предполагает выполнение таких требований:

уважение к человеческому достоинству и идеям, высказываемым работниками - важнейшее требование к современному менеджеру;

обучение и подготовка кадров -- важный элемент системы мотивации, требующий постоянного внимания, целенаправленной работы, значительных финансовых вложений;

перед каждым сотрудником необходимо ставить конкретные, ясные цели и разрабатывать планы их достижения, которые содержат требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы;

один раз в квартал руководитель и подчиненный должны в спокойной и конфиденциальной обстановке рассматривать выполнение ежеквартального и годового планов для взаимосогласования индивидуальных оценок,

* заработная плата должна непосредственно зависеть от уровня выполнения работ;

годовая аттестация сотрудников является идеальным средством приведения заработной платы в соответствие с качеством работ;

планирование карьеры каждого сотрудника -- важная часть системы мотивации. Оно предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей как на перспективу, так и в настоящее время;

при планировании карьеры целесообразно использовать методики уточнения ценностей, выявления удовлетворенности от выполняемой работы, персонального развития и значимости работы. Планирование карьеры дополняется и конкретизируется ежегодными планами индивидуального роста работников;

менеджеры должны уделять внимание программам выдвижения предложений. Участвуя в них, сотрудники помимо дополнительного дохода получают возможность самовыражения, признания и ощущения причастности к делам фирмы;

работники должны участвовать в программе улучшения работ, в рамках которой планируются и осуществляются мероприятия, связанные с выполнением работником его прямых функций и должностных обязанностей;

* неформальное общение. Руководство должно признавать достижения персонала в реализации программ выдвижения предложений и повышения качества работ. Для этого целесообразно проводить ежемесячные и ежеквартальные конкурсы, выдавать премии, организовывать совместные обеды с руководством фирмы, выдавать авторские свидетельства. С развитием научно-технического прогресса техника стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, однако при этом возросли роль и значение человека. Человек стал не только наиболее ценным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной реализации сотрудников на работе и развития их потенциала. Это одна сторона взаимодействия человека и организации, но есть и другая, отражающая то, какую роль организация играет в его жизни, что она дает человеку, какой смысл он вкладывает во взаимодействие с ней.

Системное, поведение человека с позиции взаимодействия с организационным окружением иллюстрирует рис. 2.6 (в этом случае человек находится в центре модели).

Рис. 2.6. Модель включения человека в организационное окружение

В приведенной модели организационное окружение содержит элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов. Человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями. Реакция на стимулирующие воздействия предполагает восприятие их человеком, оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Это сложный и многоплановый процесс, крайне важный для обеих сторон.

В общем виде организационное окружение -- это часть организации, с которой человек сталкивается, работая в ней. Это прежде всего рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает в себя такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли и на рынке, размер организации, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы и система оплаты, система социальных гарантий, трудовые отношения, общение, коллеги и др. Каждый член организации имеет собственное окружение, занимает вполне определенное место в нем, выполняет определенные функции и определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристики этого окружения, но и от характеристик поведения человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, имеющее устремления, желания, эмоции, настроение, воображение, а также разделяющее определенные верования и нормы поведения.

Взаимодействие человека и организации не сводится только к выполнению человеком определенных работ на определенном рабочем месте. Такое взаимодействие шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение -- до рабочего места. Важно уяснить два основополагающих момента, лежащие в основе взаимодействия человека и организационного окружения, -- взаимодействие и взаимообусловленность социально-экономических (в большей степени на выходе) и социально-психологических (в большей степени на входе) процессов.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя так:

* как специалист в определенной области, имеющий определенные знания и квалификацию;

член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

* коммуникабельный член организации, поддерживающий дружеские отношения с коллегами;

член организации, разделяющий ее ценности;

работник, стремящийся улучшить свои исполнительские способности;

человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

член организации, способный занять в ней определенное место и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

сотрудник, следующий принятым организацией нормам поведения и распорядка, распоряжениям руководства, воспринимающий корпоративную культуру этой организации.

Чтобы согласовать ожидания человека и организации и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять себе, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предлагает организация. Чтобы эти ожидания не противоречили друг другу, необходимо наличие в организации управления высокого класса, ориентированного на формирование мотивации достижения конечных результатов.

Проблемы мотивации работников управленческого труда, как и других категорий работников предприятий любых форм собственности, являются наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя в отдельно взятой стране мирового сообщества, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности, особенно в области внедрения в производство инновационных процессов и мероприятий научно-технического прогресса.

Из всех факторов, влияющих на эффективность любой деятельности, наибольшее значение имеет наличие мотивации персонала на результативность своей деятельности. Это касается различных сфер деятельности и уровня организаций -- от бригады рабочих и специалистов до государства в целом. Анализ многих исследований показывает, что предприятия, где большая часть персонала мотивирована на выполнение благородной миссии и достижение общественно полезных конечных результатов, чаще достигают успеха. Рассмотрим предложенные нами методы решения проблем предприятий посредством комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов деятельности.

Под комплексной мотивацией понимается создание у персонала материальных, организационных, моральных и лидерских мотивов, соответствующих целям предприятия.

Мотивация работников на достижение конечных результатов осуществляется с помощью преднамеренного воздействия на те или иные стороны жизнедеятельности коллектива, предприятия. Комплексная система мотивации приводит к изменению содержания и структуры социально-психологического климата в желательном направлении (на повышение продуктивности и производительности труда и т. д.). Она должна отражать объективную тенденцию социально-экономического развития коллектива (повышение уровня конкурентоспособности, стабильности, надежности).

Общая содержательная постановка задачи обеспечения жизнедеятельности социально-экономической системы в новых условиях заключается в повышении смысловой значимости формирования комплексной мотивации персонала (прежде всего руководителей) на достижение конечных результатов для повышения эффективности и качества управляющих воздействий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.

1. Разработать модель комплексной мотивации для достижения конечных результатов деятельности предприятия (любого уровня).

2. Количественно и качественно оценить деятельность предприятия и поведение человека.

3. Создать механизм реализации комплексного подхода к оценке результатов деятельности предприятия (включающий подбор способов и методов мотивации и оценки).

4. Оптимизировать функциональные связи и скоординировать деятельность подразделений предприятия для достижения стратегических целей.

5. Использовать консультативно-обучающий комплекс профессионального вузовского обучения в сочетании с производственным обучением персонала для нужд предприятия в целях формирования системы комплексной мотивации учебно-профессиональной деятельности организаций.

6. Расширить возможности постановки и решения инновационных задач теоретического и практического менеджмента.

Реализация поставленных задач отражена в модели системы комплексной мотивации персонала на результативную деятельность (рис. 2.7). С помощью мотивации деловые отношения переводятся на межличностные, пропагандируются партнерство, отношения сотрудничества.

Изучение способностей и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов коллектива в целом должно стать обязательной составляющей миссии организации, ориентированной на конечный результат. Для этого необходима радикальная перестройка работы с кадрами.

Формирование комплексной мотивации персонала на результативную деятельность осуществляется по двум направлениям:

развитие социально-экономических процессов, отражающих систему многоаспектной оценки качеств и результатов деятельности персонала;

развитие системы учета и динамики мотивационных характеристик поведения личности, групп, коллектива.

Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих функций:

планирования, начиная с установления общих целей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каждого исполнителя;

организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих целей;

контроля (количественной и качественной оценки деятельности персонала), необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или

уровне достижения целей каждым элементом социального объекта и их совокупностью;

оценки формирования мотивации поведения личности, группы, коллектива как главного средства достижения целей в социальной среде.

Основное место в формировании мотивации персонала на результативную деятельность занимает комплексная оценка качеств, взаимоотношений, труда работников и коллектива. Оценка поведения выявляет и делает достоянием личности, коллектива и общества то, насколько полно сотрудник выполняет свои функции работника и гражданина, т. е. насколько он нужен и полезен обществу, каков его личный трудовой вклад в общее дело.

Рисунок 2.7. Формирование системы комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов деятельности

Общественная и коллективная оценки трудового поведения реализуются в форме прямых и косвенных оценок, которые (в идеальном случае) должны объективно, адекватно отражать ценность поведения человека. Каждый вид оценки имеет определенные особенности, параметры и критерии.

В модели формирования системы комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов деятельности в качестве объекта количественной и качественной оценок персонала рассматриваются:

• качества личности;

деятельность сотрудника;

деятельность руководителя;

деятельность групп, коллектива;

взаимоотношения (потребителей, сотрудников, руководителей);

мотивация поведения.

Как показывают исследования, использование различных видов и методов оценки и информирование персонала о достижениях (в процентах, баллах, цветовой информации и пр.) способствует повышению эффективности труда в коллективе на 25-30 %.

2.4 Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников

Оценка персонала -- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 19). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в Приложении А.

Оценка результатов труда работников всех категорий через оценку количества или объема выполненных работ или заданий, своевременности и качества их выполнения прямо увязывает деятельность работников с конечными целями организации в части объема поставки к определенному сроку заказанной потребителем продукции или услуг, соответствующих определенному стандарту качества. Ибо все вышеозначенные параметры конечной продукции организации прямо и непосредственно обусловливаются соответствующими параметрами труда всех участников процесса изготовления этой продукции. Каков труд, такова и продукция-- неизменный закон производства.

Очевидно, если выполненная работа (то ли это будет деталь, то ли информационная справка, то ли услуга и т. д.) не соответствует стандарту качества или требованиям, предъявляемым к ней, предстоит решить, доводить ли ее до стандарта (требований) или браковать полностью как ненужную, В последнем случае время, ушедшее на выполнение этой работы, безрезультатно. Иными словами, это время является бесполезно затраченным.

Приведение количества вложенного работником за какой-то период труда к полезности затрат рабочего времени осуществляется через выявление своевременности выполнений каждого задания в полном объеме, выраженном в содержании работы. Неполный объем даже сданной в срок работы не считается своевременно выполненным заданием, в связи с чем продолжительность ее выполнения не определяется количеством труда в фактических затратах рабочего времени. Такая работа, как и сданная с опозданием, влияет на полезность затрат рабочего времени ее потребителем, то есть последующим звеном в социальной цепочке трудового процесса.

Рисунок 2.8. Содержание, методы и процедуры комплексной оценки персонала

Покажем это на примере оценки количества вложенного труда при выполнении заданий конкретным работником за какой-либо месяц. Предположим, что этот исполнитель отработал в течение месяца 180 часов (Т_ф = 180 ч), зафиксированных в табеле выхода на работу. За это время он выполнил несколько плановых и внеплановых (оперативных) заданий, сдав их своевременно и без нарушения требований к качеству.

Это значит, что все затраченное исполнителем рабочее время, зафиксированное в табеле, является полезным (Т_ф = 180 ч = Т_пол), а степень его полезности составит единицу (Т_пол : Т_ф = 1). То есть относительный показатель (мера) полезности затраченного времени будет равен единице. За все 180 часов полезного труда данный работник и должен получать заработную плату.

Рассмотрим ситуацию, когда какая-либо из выполненных работником А работ сдана в полном объеме, но с опозданием, т. е. с нарушением срока ее передачи следующему звену социальной цепочки. Например, запаздывание составило 9 часов (t_зап = 9 ч). Это значит, что в условиях синхронного взаимодействия всех участников социальной цепочки потребитель данной работы потерял в ее ожидании 9 часов своего рабочего времени, потратив его совершенно бесполезно.

Осуществляется учет бесполезного труда в относительном виде через квалиметрический модуль:

(2.10)

где 1 -- стандарт (норма) полезности труда или затрат рабочего времени;

t_зап -- время запаздывания работ по отношению к заранее обусловленному сроку. В нашем примере t_зап = 9 ч;

Т_ф -- все отработанное работником А (согласно табелю) рабочее время в рассматриваемом месяце, Т_ф= 180 ч.

Отношение t_зап / Т_ф выражает собой меру бесполезного труда в общей продолжительности рабочего времени.

Согласно вышеприведенным данным К_кол = 1 - 9 : 180 = 1 - 0,05 = = 0,95.

Это и есть коэффициент, характеризующий количество вложенного работником А труда в комплекс выполненных в учетном месяце работ через относительную величину его полезности. В абсолютном виде измеренный первый результат труда (его количество) будет выглядеть как произведение всего отработанного за месяц времени (Т_ф) на степень его полезности (К_кол):

О_кол=Т_ф К_кол=180 *0,95= 171ч. (2.11)

Именно это рабочее время и должно, в принципе, учитываться при выплате ему заработной платы.

Второй результат труда -- качество выполненной работы -- измеряется аналогично, но уже характерным образом через потери времени у потребителя, которые тот несет при устранении ошибок, брака или их последствий, допущенных исполнителем.

Есть еще и другая, отражающая непосредственно способность произведенного продукта (работы, задания) удовлетворять потребность, т. е. быть годным к употреблению. Естественно, если произведенный продукт по своему качеству совершенно не годен к употреблению, все затраченное на его изготовление время является бесполезным.

Таким образом, время, потерянное (то ли промежуточным потребителем цепочки технологического процесса, то ли конечным потребителем) при доведении некачественной продукции до кондиции, становится главным измерителем второго результата труда (так как определяет меру полезности рабочего времени, затраченного исполнителем на изготовление этой продукции).

Предположим, что какое-то задание работник А выполнил в срок и в полном объеме, но не совсем качественно. Чтобы затем довести его до стандарта качества, другому работнику (например, начальнику) пришлось затратить в сумме еще 18 часов. В этом случае потери рабочего времени у потребителя (t_пот) составили 18 часов, увеличившие совокупные затраты времени и тем самым весь 'сгусток' конкретного труда работников данного предприятия.

Относительный показатель, характеризующий второй результат труда, определяем из формулы (квалиметрического модуля)

(2.12)

Абсолютный показатель качества труда в часах полезно затраченного времени будет выглядеть следующим образом:

О_кач=Т_ф К_кач=180*0,90=162ч. (2.13)

Таким образом, абсолютный показатель оценки результатов труда работника А составит

О_{кол+кач} = Т_фК_кол К_кач = 180 * 0,95 * 0,90 = 153,9 ч. (2.14)

Интерпретация обоих результатов в такой форме обусловлена, с одной стороны, их единством (как следствие единого конкретного труда индивида), с другой стороны, влиянием этих результатов на один и тот же показатель -- общее количество затраченного труда, выраженное продолжительностью рабочего времени. Или, другими словами, наличие единой сопоставимой базы делает возможным выразить оба показателя в таком интегративном виде (2.14).

Вполне очевидно, что и зарплату работник А должен получать не за табельные 180 часов, а за 153,9 ч полезно затраченного рабочего времени. При этом совершенно отчетливо видно, что если какой-либо из параметров модели (5) равен нулю, результат труда за искомый период также будет равен нулю. При отсутствии потерь рабочего времени у потребителей по причине нарушения сроков (t_зan = 0) и низкого качества продукции (t_nom = 0) все затраченное на выполнение работ исполнителем время будет полезным и должно оплачиваться полностью.

При разработке процедуры оценки использована принципиальная линия на всемерную демократизацию данного процесса через привлечение к нему самих оцениваемых. При этом ожидается получить двойной эффект: обеспечить объективизацию модели оценки в течение формирующего эксперимента и вызвать серьезное доверие к оценке со стороны тех, кто будет оцениваться. В противном случае можно с полной уверенностью утверждать, что полученная оценка вряд ли станет истинной пружиной механизма мотивации высокоэффективного труда в организациях.

Все выполненные задания характеризуются продолжительностью рабочего времени (t_ф), которую при самоучете труда каждый исполнитель сам для себя определяет ориентировочно. Сроки выполнения определяются 'сверху'. На первом этапе контрольным условием правильности заполнения оценочного листа самоучета по фактически выполненным работам является не индивидуальное время, затраченное на каждую работу, а их сумма, которая должна соответствовать табельному времени (как правило, когда нет официально оформленных переработок рабочего времени). В нашем примере эта сумма должна равняться

где i = 1,...,n; п -- количество выполненных работ.

Однако может оказаться, что независимо от квалификации работников результаты труда будут одинаковыми. Это означает, что полученную оценку нельзя будет использовать в качестве полноценного инструмента мотивации труда, решив лишь проблему исполнительской дисциплины.

Очевидно, нужно найти механизм объективной оценки квалификации работников (в первую очередь специалистов) по сложности выполняемых ими заданий, чтобы устранить это противоречие.

В данной работе предложен современный универсальный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных квалификационных категорий, в принципе применимый для оценки сложности труда и руководителей, и рабочих (имея в виду, что сегодня для рабочих сложность выполняемых работ определена тарификационным справочником -- разрядной сеткой -- нормами времени на выполнение работ, правда, постоянно отстающими от жизни).

Строится такой подход на квалиметрической основе путем разложения любого сложного явления на основные составляющие его факторы (части). Каждый из этих факторов имеет свою весомость или важность, выраженную в долях от целого так, чтобы сумма долей всегда была равна этому целому.

Наиболее удобной формой реализации этого принципа является ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы (части) выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в долях единицы в социолого-математических моделях определяется, как правило, экспертным путем с применением социального метода попарного сравнения, достаточно детально освещенного в литературе [6; 10].

Для разложения такого целостного явления качественного характера, как сложность труда, на составные части, анализируется содержание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности. Поэтому предложенные ниже модели оценки сложности труда могут быть использованы на предприятиях, в учреждениях и организациях различного профиля.

Выделением факторов и установлением их весомостей заканчивается первый этап формирования квалиметрической модели оценки сложности труда любого специалиста.

Исследования содержания труда на базе всех выполняемых специалистами работ, проводимые в течение последних двух десятилетии в различных НИИ, позволяют остановиться на следующих факторах сложности труда служащих различных категорий (должностных обязанностей):

характер работ, составляющих содержание труда;

разнообразие (комплексность работ);

самостоятельность выполнения работ;

масштаб и сложность руководства;

дополнительная ответственность.

При этом первый признак характеризует технологию трудового процесса, а четыре последующие в большей степени обусловлены организацией труда. Совокупность этих факторов применительно ко всем видам работ, по мнению разработчиков, обеспечивает достаточно полную и всестороннюю характеристику их сложности.

В НИИТруда с участием отраслевых организаций-соисполнителей экспертным путем получены следующие весомости этих факторов, названные удельной значимостью признака в общей оценке сложности работ (табл. 2.4) [18].

Таблица 2.4. Экспертные оценки признаков сложности

Признаки сложности	Удельная значимость признаков в общей оценке сложности работ
1. Характер работ, составляющих содержание труда 2. Разнообразие (комплексность) работ 3. Самостоятельность выполнения работ 4. Масштаб и сложность руководства 5. Дополнительная ответственность	0,30 0,15 0,25 0,15 0,15
Итого	1,00

В НИИ строительного производства (НИИСП) получен несколько иной, но, по сути, аналогичный набор факторов сложности труда специалистов (служащих), которые можно представить следующим образом (табл. 2.5) [23].

Таблица 2.5 Факторы сложности работ и их весомости

Признаки сложности	Удельная значимость признаков в общей оценке сложности работ
1. Степень специализации (Ф1) 2. Степень самостоятельного выполнения (Ф2) 3. Степень ответственности (Ф3) 4. Степень новизны работы (Ф4) 5. Степень творчества (Ф5)	0,10 0,15 0,20 0,25 0,30
Итого	1,00

В приведенной в виде табл. 2.6 квалиметрической модели оценки сложности работ использованы вышеизложенные параметры в той интерпретации, в какой эта модель прошла серьезную апробацию в разных организациях и на предприятиях различного профиля.

Таблица 2.6. Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых специалистом

Факторы сложности работ i	Весомость факторов бi	Критерии оценки факторов (j=1,2..)	Значимость критериев Xij
1. Степень творчества	0,30	Труд: - творческий - формально-логический -технический	1,0 0,6 0,2
2. Степень новизны	0,25	Работа: - вновь начинаемая - нерегулярно повторяемая - регулярно, в течение квартала, повторяемая	1,0 0,5 0,2
3. Степень самостоятельности выполнения	0,20	Выполнение работы: - полностью самостоятельно - под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией - под непосредственным руководством начальника	1,0 0,6 0,2
4. Степень ответственности (через масштаб руководства)	0,15	Ответственный: - за коллектив - за работу группы (2 и более работников) - только за себя	1,0 0,6 0,3
5. Степень специализации	0,10	Работа: - разнородная по всему кругу задач подразделения - разнородная по отдельным разделам определенной сферы -однородная узкоспециализированная	1,0 0,6 1,0
Итого	1,00
Пример расчета комплексной оценки сложности каждой в отдельности работы:	=0,30•0,6+0,25•1,0+0,20•1,0+0,15•0,3+0,10•0,6=0,74

Анализ факторов сложности труда и их критериев, рассмотренных на примере двух подходов, показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категории работников -- руководителей, специалистов, рабочих.

Поэтому ведутся поиски универсальной модели оценки сложности труда работников различных профессий независимо от сферы труда-- умственной или физической.

Некоторые исследователи считают, что в качестве базового элемента всех видов трудовой деятельности и типов трудовых процессов можно выделить информацию.

В данной работе предлагается использовать в качестве общей единицы измерения информации одно сообщение, имеющее законченное смысловое значение.

В табл. 2.7 представлена факторно-критериальная модель оценки сложности труда, имеющая универсальный характер.

Данная универсальная модель еще не апробирована на практике и поэтому на этом этапе может рассматриваться исключительно как попытка количественной оценки сложности умственного и физического труда посредством его редукции при помощи уникального факторно-критериального моделирования.

Представленные в табл. 2.6 и 2.7 факторно-критериальные модели можно рассматривать исключительно в качестве рабочих макетов моделей-инструментов измерения сложности труда в количественных показателях, дальнейшее совершенствование которых находится в руках самих оцениваемых.

При этом резервов для совершенствования в достаточной степени апробированной модели оценки сложности труда специалистов (табл. 2.6) значительно меньше, чем в универсальной модели оценки сложности умственного и физического труда (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Макет универсальной факторно-критериальной модели количественной оценки сложности труда работников любой категории

Факторы сложности труда	Весомость факторов	Критерии факторов По каждой отдельной работе или в среднем за один рабочий день (смену) в тече-ние учетного месяца. Определяется при участии всех работников подразделения.	Значимость критериев
1. Общий объем получаемой информации	0,30	Количество поступивших сообщений, требующих реакции работника 100 и более 99-80 79-60 59-40 39-20 19-1	1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,1
2. Разнородность перерабатываемой информации	0,25	Число одновременно наблюдаемых и контролируемых признаков 50 и более 49-40 39-30 29-20 19-10 9-1	1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,1
3. Новизна информации	0,20	Количество новых сообщений 100 и более 99-80 79-60 59-40 39-20 19-1	1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,1
4. Емкость исходящей информации	0,15	Число прямых потребителей результатов труда 100 и более 99-80 79-60 59-40 39-20 19-1	1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,1
5. Степень новизны получаемой информации	0,10	Удельный вес новых сообщений в общем объеме перерабатываемой информации, % 100 99-80 79-60 59-40 39-20 19-1	1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,1
Пример:	Ксл=0,30•0,6+0,25•0,2+0,20•0,4+0,15•0,4+0,10•0,6=0,43

Как видим, в основу конструирования количественной оценки сложности труда положен принцип сложения простого труда с учетом того, что меньшее количество сложного труда равняется большему количеству простого.

Оценка сложности работ органично сочетается с затратами рабочего времени и более сложный труд должен оцениваться выше, чем менее сложный, на единой сопоставимой базе -- полезных затратах рабочего времени.

Технология выявления сложности выполняемых работ в реальных условиях оценки труда специалистов базируется на сугубо демократических началах.

Практика показала, что потребность в объективизации такой оценки возникает уже после одного-двух месяцев эксперимента по самоучету труда и расчету его результатов. Поэтому процедура оценки сложности труда специалистов сводится к процедуре оценки сложности каждой выполненной каждым специалистом работы по факторно-критериальной модели путем совместного выбора критериев, характеризующих сложность этих работ.

Оценка сложности выполненных работ выявляет уровень фактической квалификации каждого специалиста, наглядно демонстрируя 'кто есть кто' вне зависимости от той официальной категории, которая была ему присвоена при аттестации.

С момента выявления сложности работ оценка результатов труда приобретает уже вид инструмента, при помощи которого можно распределять какие-либо денежные суммы.

На этапе получения оценки результатов труда с учетом его сложности желательно вводить процедуру распределения в соответствии с оценкой какой-либо суммы денег, пусть даже самой незначительной. Это желательно сделать по трем причинам. Одна из них -- дать четко почувствовать всем работникам, что полученная оценка является реальным инструментом распределения по труду. Вторая причина кроется в пробуждении той скрытой пружины состязательности, которая начинает расправляться при наглядном и объективном высвечивании 'кто есть кто', подкрепленной разницей в материальном поощрении. Третья причина заключается в том, что специалисты, ощущая появление подлинного инструмента оценки их трудового вклада в дела коллектива (подразделения), начинают ощущать потребность в дальнейшем совершенствовании оценки. Ведь до сих пор не учитывался тот момент, что один работник может с 'прохладцей' трудиться и получить такую же оценку, как и тот, который 'завален' работой до предела и даже выше.

Действительно, уже очень скоро при оценивании сложности труда количество работ, по которым следует оценивать сложность, резко уменьшается-- ведь многие из них являются повторяемыми. В конечном счете потребуется оценивать сложность лишь единичных работ и соответственно тратить на это минимальное количество рабочего времени.

При расчете оценки результатов труда с учетом его сложности продолжительность выполнения каждой работы (t_фi,) умножается на коэффициент ее сложности (К_cл), определяемый, в свою очередь, по факторно-критериальной модели. Сумма полученных произведений (где п-- количество выполненных работ) даст оценку сложности труда, выраженную в часах рабочего времени. Полезность последнего за учетный период работы рассчитывается при помощи показателей, характеризующих результаты труда (т. с. его количество -- через своевременность выполнения и качество -- через выраженную в претензиях и учтенную в квалиметрических модулях меру бесполезного труда).

В конечном счете модель оценки труда на стадии определения его результатов с учетом сложности выполнения работ будет иметь вид:

(2.15)

В абсолютном значении затраты труда работников о первую очередь выражаются затратами рабочего времени на выполнение заданий. То есть если говорить просто о затратах труда за месяц работы, то они равны табельному времени (о полезности этих затрат уже говорилось выше).

Исходя из вышесказанного затраты труда, отраженные в оценке, могут быть выражены только в относительных величинах, в частности в сравнении с каким-то нормативным уровнем. В этом случае затраты труда будут представлены его интенсивностью, которая выражается формулой (моделью)

(2.16)

где t_нi -- нормативное время выполнения i-й работы;

t_фi -- фактические затраты времени на выполнение i-й работы.

Анализируя формулу (2.16), приходим к выводу, что интенсивность труда будет большей в том случае, если фактические затраты времени будут меньше нормативных. В этом случае показатель интенсивности труда будет больше единицы. И наоборот, этот показатель будет меньше единицы, если фактические затраты времени на выполнение работ будут превышать нормативные.

Экономический смысл такой модели интенсивности труда заключается в том, что только через этот параметр труда могут быть оценены возросшие результаты труда.

Действительно, следуя квалиметрическим модулям количества () и качества () труда, сами по себе результаты труда не могут быть больше единицы. Значит, общая оценка труда может возрасти только за счет более интенсивного труда, высвобождающего рабочее время для выполнения дополнительных заданий.

То есть в том случае, если работник хочет получить более высокую оценку труда, он будет стремиться быстрее выполнить запланированную по нормативам работу. Это позволит ему иметь дополнительное время, чтобы сделать еще что-то, нужное для подразделения или всей организации (в противном случае новая работа не войдет в оценку).

Предположим, что часть работ специалист выполнил быстрее, чем запланировано, в связи с чем на все работы затратил не 180, а 160 часов. Показатель интенсивности труда за этот месяц составит

(2.17)

В этом случае у специалиста возникает два варианта дальнейших действий: использовать 20 часов освободившегося времени по своему усмотрению (с разрешения руководства) или выполнять дополнительные работы. Первым вариант может быть рассмотрен в качестве поощрения специалиста за интенсивный труд свободным временем, второй-- как возможность больше заработать, поднять свой престиж в глазах руководства и коллег, лучше реализовать себя как личность и др.

В первом случае оценка труда специалиста с учетом результатов будет базироваться на тех же 180 часах, хотя фактически он проработал 160 часов. Это видно из нижеследующей формулы, показывающей взаимозависимость показателя интенсивности труда и затрат рабочего времени как единой сопоставимой базы оценки труда:

(2.18)

Во втором случае базисная основа оценки результатов труда будет иной -- ведь специалист фактически отработал 180 часов:

Теперь наглядно видно, как увеличивается оценка результатом труда с учетом его сложности, если специалист выполнил в дополнительное время еще какую-то работу, фактически находясь на рабочем месте те же 180 часов. То есть интенсивный труд, производя в единицу времени больше продукции, в оценке труда играет роль инструмента ее возрастания (имея в виду, что показатели максимальных результатов и сложности труда не могут быть больше единицы).

К сожалению, чрезвычайно важная роль показателя интенсивности затрат живого труда в управленческой среде при оценке работы административно-управленческого персонала сводится к нулю из-за отсутствия нормативной базы. Да и в рабочей среде нормы времени на выполнение работ не играют той роли, которую они могли бы играть в оценке труда с целью стимулирования его производительности.

Таким образом, огромный потенциал, который заложен в показателе интенсивности затрат живого труда в рамках квалиметрической его оценки (на основе полезности затрат рабочего времени), не будет использован до тех пор, пока не определится с достаточной объективностью нормативная база.

Принципиальная модель показателя затрат овеществленного труда (или его экономичности) К_эк имеет ту же природу, что и оценка живого труда, так как выражает собой отношение нормативных показателей расхода по каждому виду j-го ресурса (Р_нj) к фактическим затратам этого вида ресурса (Р_фj):

К_экj =Р_н :Р_фj (2.19)

В этом случае экономия ресурсов считается на все их затраченное количество в течение учетного периода. Последний может быть более продолжительный, чем месяц, промежуток времени -- это зависит от длительности производственного цикла. Тогда и показатель полезности затрат прошлого, или овеществленного труда, будет соотноситься в оценке результатов и затрат труда (О_тр) ко всей продолжительности цикла (Т_ф).

То есть вся оценка полезности труда с учетом показателя экономичности затрат овеществленного труда (К_эк ) определится из формулы

О_тр=Т_фК_эк (2.20)

Это значит, что с позиций расходования всех видов ресурсов, включая средства производства (орудия и предметы труда), все затраченное на выполнение заданий рабочее время будет полезным, если K_эк= 1, т. е. фактические затраты этих ресурсов будут соответствовать нормативным (Р_н = Р_ф). Экономия ресурсов будет означать повышение полезности труда отдельного работника или их совокупности и рост оценки труда, перерасход ресурсов -- уменьшение полезности труда и соответственно понижение его оценки.

Рассмотренная выше модель оценки затрат овеществленного труда представляет собой лишь принципиальную схему учета этого фактора в конечной оценке труда отдельного работника или их совокупности (чаще последней).

Для оценки конечной полезности труда работников этих категорий был использован иной показатель более объемного свойства, отражающий продуктивность работника умственного труда (т. е. влияние его трудовой деятельности на работу других звеньев в русле достижения конечных целей всей организации). Речь идет о таком параметре оценки труда, как полезный эффект трудовой деятельности (ПЭ) работника умственного труда.

Характерным отличием этого параметра оценки труда являются два момента: во-первых, он позволяет учесть влияние результатов деятельности одного или группы работников на изменение результирующей деятельности других (о чем уже говорилось выше); во-вторых, такой учет возможен при определенном лаге времени, т. е. через какой-то промежуток времени (когда появятся результаты работы).

Действительно, есть работы, которые делаются сегодня, а их результаты скажутся через некоторое время. Более того, нередко деятельность специалиста творческого плана лишь условно может быть оценена в течение месяца по всем вышерассмотренным параметрам квалиметрической оценки труда. В этом случае главным критерием его работы становится полезный эффект (ПЭ).

Любые действия отдельных руководителей, специалистов или подразделений, вызывающие понижение или повышение хотя бы одного параметра квалиметрической оценки, характеризуют полезный эффект (ПЭ) этих действий. При этом нужно иметь в виду, что ПЭ может быть положительным или отрицательным, то есть соответственно увеличивать или понижать оценку труда того, кто производил эти действия (в последнем случае эффект лучше назвать бесполезным).

О_тр=Т_фПЭ. (2.21)

Таким образом, через параметр ПЭ квалиметрической оценки труда 'высвечивается' вклад работников умственного труда (руководителей, специалистов) в итоговую деятельность всей организации, в частности, в достижение целей этого завода по росту эффективности производства.

Труд -- это сложное качественное явление, имеющее сугубо индивидуальную и одновременно общественную природу. Он может быть 'разложен' на две первичные составляющие, исходящие из его двойственного характера. Согласно учению о двойственном характере труда, конкретный труд создает потребительные стоимости, а абстрактный труд представляет собой совокупность затрат нервной, мышечной и другой энергии вообще как таковой (независимо от того, что и для чего делается).

Абстрактный 'раскладывается' на свои составляющие -- сложность, интенсивность затрат живого и овеществленного труда.

Органичное соединение составляющих (параметров) конкретного и абстрактного труда осуществляется на единой фундаментальной основе-- затратах рабочего времени. В связи с вышеизложенным комплексная (полная) оценка труда будет представлена следующей принципиальной моделью:

О_тр= Т_фК_колК_качК_слК_инК_экПЭ (2.22)

Это максимальное количество параметров оценки любого труда, которое варьируется в зависимости от специфики последнего.

Каждый из параметров модели (2.22) выполняет фиксирующую (или контрольную) и стимулирующую функции, что чрезвычайно важно сточки зрения формирования механизма мотивации высокоэффективного труда работников, в первую очередь аппарата управления.

Одновременно каждый из этих параметров прямо связан с затратами рабочего времени таким образом, что экономное его использование приносит высокие показатели оценки труда. Стимулирование бережного отношения к рабочему времени через систематическую оценку трудовой деятельности работников всех категорий, и в первую очередь работников умственного труда, будет способствовать синхронизации взаимодействия всех звеньев предприятии и организаций при достижении конечных целей. Большая роль здесь принадлежит наиболее массовой категории управленческого персонала -- специалистам, непосредственно создающим управленческую продукцию.

Для оценки труда специалиста возможна различная значимость параметров модели (2.22). Речь идет в первую очередь о полезном эффекте (ПЭ) и показателе затрат овеществленного труда (К_эк), не всегда характеризующих трудовую деятельность специалиста. При расчете интенсивности затрат живого труда (К_ин) значительная часть работ долгое время не имеет нормативов, в связи с чем К_ин будет равен 1. Однако, строго говоря, все вышеозначенные параметры могут иметь место при оценке труда специалиста (O_{тр.спец}), но учитываться они должны в своеобразной интерпретации, диктуемой технологией оценки и ее документальной основой:

(2.23)

где n -- количество выполненных специалистом работ за учетный период.

При оценке труда технических работников (служащих) заведомо известно, что параметры К_эк и ПЭ приравниваются к единице, так как их труд не связан с экономией или перерасходом ресурсов и получением полезного эффекта. В то же время такие параметры, как показатели сложности (К_сл) и интенсивности затрат труда (К_ин), будут основываться соответственно на уже известных расчетах сложности всех видов работ и сформировавшейся нормативной базе.

Вывод: Для достижения высокого уровня производительности труда наиболее значительными являются научно-технические и организационно-экономические факторы роста. Мощным средством повышения производительности труда является совершенствование организации производства, труда и управления, а также мотивация персонала.

Мотивация карьеры персонала способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника.

Комплексная система мотивации на достижение конечных результатов приводит к изменению содержания и структуры социально-психологического климата в желательном направлении (на повышение продуктивности и производительности труда и т. д.). Она должна отражать объективную тенденцию социально-экономического развития коллектива (повышение уровня конкурентоспособности, стабильности, надежности).

В данной работе предложен современный универсальный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных квалификационных категорий, в принципе применимый для оценки сложности труда и руководителей, и рабочих (имея в виду, что сегодня для рабочих сложность выполняемых работ определена тарификационным справочником -- разрядной сеткой -- нормами времени на выполнение работ.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Обоснование повышения производительности труда методом цепных подстановок

Система ресурсных показателей труда и показателей эффективности их использования для обоснования повышения производительности труда, его экономии на среднесрочную и долгосрочную перспективу отличаются от распространенных в хозяйственной практике показателей и методов планирования. Суть этого отличия состоит, во-первых, в использовании прогностических оценок возможных ситуаций комбинирования ресурсов - факторов; во-вторых, в выборе приоритетных моделей перспективной межотраслевой структуры материального производства; в-третьих, в предвидении существенных изменений в характере и содержании труда. Следовательно, для обоснования показателей производительности общественного труда более приемлемы прогностические методы - экстраполяция, производственные функции, многофакторное моделирование, построение оптимизационных моделей. Применение этих методов при среднесрочном и долгосрочном проектировании вероятностей динамики производительности общественного труда наиболее целесообразно на стадии научных исследований и выработки концепций экономического развития [50].

Для прогноза производительности общественного труда можно использовать метод цепных подстановок. При определении изменений в производительности труда этот метод учитывает тенденции двух взаимосвязанных процессов, изменения ресурсообеспеченности (фондовооруженности) и эффективности использования общего ресурсного потенциала на основе динамики показателя фондоотдачи; позволяет рассматривать общественную производительность труда как результативную характеристику взаимодействия различных составляющих производительных сил, занятых в материальном производстве, их качественных параметров и материально-технических факторов производства; дает возможность предвидеть пропорции экстенсивных и интенсивных факторов и их влияние на производительность общественного труда. Количественное влияние этих факторов на уровень производительности труда может быть рассчитано с помощью последовательного цепного метода по формулам:

Суммарный прирост ПТ

(3.1)

Прирост производительности труда за счет прироста фондовооруженности

(3.2)

Прирост производительности труда за счет прироста фондоотдачи

(3.3)

Темпы роста производительности труда:

(3.4)

Отсюда:

(3.5)

где: ПТ₀, ПТ₁ - уровни производительности труда (произведенный национальный доход на одного занятого в материальном производстве) в базовом и отчетном годах;

ФВ₀- ФВ₁ - уровни фондовооруженности труда (основные производственные фонды на одного занятого в материальном производстве) в базовом и отчетном годах;

Кф₀, Кф₁ - коэффициенты фондоотдачи производственных фондов в базовом и отчетном годах,

I_ПТ - темп роста производительности труда;

I_ФВ - темп роста фондовооруженности труда;

I_КФ - темп роста фондоотдачи.

Укрупненные расчеты возможного повышения производительности труда позволяют раскрыть резервы его экономии, что имеет большое практическое значение на первоначальной стадии разработки плана.

Метод цепных подстановок позволяет определить рост производительности труда как результат влияния комплекса факторов: интенсивных (качественных) и экстенсивных, обеспечивающих повышение производительности труда за счет количественного накопления или качественного развития каждого фактора. При прочих равных условиях наиболее существенное влияние на повышение производительности труда оказывают интенсивные факторы, выражающие степень влияния научно-технического прогресса. Интенсивные и экстенсивные факторы существуют одновременно, в пропорции, обусловленной экономическими, техническими и организационными причинами.

При определении количественного влияния научно-технического прогресса на эффективность труда во внимание принимаются следующие условия. Во-первых, рост производительности труда достигается повышением его фондовооруженности, которое после достижения некой эффективной величины ведет к затуханию производительности труда. Во-вторых. в качестве параметра степени использования достижений научно-технического прогресса как на уровне горизонтальных функциональных связей, так и вертикальной иерархической структуры принимается показатель совершенствования управления производством. Такой подход позволяет посредством метода производственной функции выявить влияние субъективных и организационно-технических факторов на изменение производительности труда и ускорение темпов ее роста [53].

Это способствует определению влияния интенсивного и экстенсивного источника на рост производительности труда, т.е. роли научно-технического прогресса в этом процессе.

Рассматриваемые факторы роста производительности труда могут быть представлены выражением

(3.6)

где b - производительность труда;

Ф - фондовооруженность;

У - управление экономической системой производства.

Поскольку значение фондовооруженности и совершенствования управления в изменении производительности труда не равнозначны, то о роли научно-технического прогресса в формировании производительности труда можно судить по показателю коэффициента интенсивности, который измеряется отношением прироста производительности труда, полученного за счет усовершенствования управления экономической системой (Упту) и приросту, достигнутому за счет роста фондовооруженности труда (Уптф):

(3.7)

В свою очередь, прирост, полученный за счет усовершенствования управления экономической системой, может быть рассчитан по формуле:

(3.8)

где Упт - индекс производительности труда, %

уф - индекс фондовооруженности труда, %.

Моделирование вариантов прироста производительности труда при различной пропорциональности интенсивных и экстенсивных факторов позволяет выбрать наиболее приемлемый вариант темпов прироста производительности труда на длительную перспективу. При этом показатель фондовооруженности труда рассматривается как экстенсивный, фондоотдачи - как интенсивный, характеризующий изменения в уровне управления экономической системой производства в целом [2].

Использование укрупненных расчетов для прогнозов динамики производительности общественного труда позволяет получать многовариантные результаты и выбирать оптимальный вариант.

3.2 Оценка и формирование мотивации деятельности персонала

В управленческой науке существуют различные способы экспертных измерений качественных процессов. Покажем, как методом квалиметрической оценки с учетом удельной значимости каждого параметра можно получить количественное выражение формирования мотивации поведения.

В частности, рассмотрим факторно-критериальные оценки модели уровня формирования мотивации поведения, с помощью которых можно оценить возможность определения системы результирующей направленности личности, группы, коллектива через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей, что позволяет объединить качественные и количественные процессы с учетом их удельной значимости.

Факторно-критериальные квалиметрические модели оценки уровня формирования мотивации профессионального поведения и коммуникативного взаимодействия приведены в табл. 3.1 и 3.2. Предложенные модели личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность). Когда сотрудники выступают экспертами, выражая свое отношение к составляющим параметрам мотивации, повышается уровень доверия и достоверности получаемых результатов оценки. Такой подход к оценке не должен пугать, так как, во-первых, каждый субъект оценивает возможность определения свойств отношений или мотивов, соизмеряя их со своим уровнем душевного комфорта, во-вторых, используются дублирующие методы объективизации мнений опрашиваемых.

В основу конструирования моделей положены следующие общие правила квалиметрии:

* факторы, являющиеся относительно самостоятельными составными частями любого сложного явления, имеют весомость в долях единицы, а их сумма равна единице; диапазон значений -- 0,01-0,99;

* количественная мера высшей степени критерия (соответствующей идеалу, норме, стандарту или какому-то другому показателю) устанавливается равной единице. Остальные критерии находятся в диапазоне 0-0,99.

Таблица 3.1 Факторно-критериальная квалиметрическая модель оценки личности ориентированного уровня профессиональной мотивации (на примере отдела 'Х')

Весомость фактора	Параметр комплексной оценки уровня профессиональной мотивации	Критерии факторов	Значимость критерия Хij
б1=0,1	Уровень ориентации на успех в профессии	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,4 0
б2=0,2	Уровень притязаний в профессиональной деятельности	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,6 0,3 0
б3=0,5	Уровень приоритета материального воз награждения перед моральным	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,9 0,4 0
б4=0,1	Уровень профессиональной ответственности	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,3 0
б5=0,1	Уровень самоэффективности	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,3 0
Формула для расчета:
X = 0,04 + 0,12 + 0,45 + 0,03 + 0,03 = 0,67

Таблица 3.2. Факторно-критериальная квалиметрическая модель оценки уровня мотивации поведения коммуникативного взаимодействия

Весомость фактора	Параметр комплексной оценки уровня профессиональной мотивации	Критерии факторов	Значимость критерия Хij
б1=0,3	Уровень успеха	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,4 0
б2=0,3	Уровень отношений с сотрудниками	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,7 0,3 0
б3=0,05	Уровень организации труда	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,7 0,3 0
б4=0,15	Уровень компетентности в общении	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,6 0,3 0
б5=0,2	Уровень информативной обеспеченности	1. Полностью удовлетворен 2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен 4. Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,3 0
Формула для расчета:
X = 0,24 + 0,21 + 0,035 + 0,09 + 0,06 = 0,64

Несмотря на то, что первичными являются показатели значимости критериев, а вторичными -- их весомость, можно сделать такое заключение по данным табл. 3.1 на примере отдела 'Х':

* большинство сотрудников удовлетворены приоритетом материального вознаграждения перед моральным (0,9 -- выделено в последней графе);

* большинство сотрудников недовольны выбором своей профессии (0,4);

* сотрудники не стремятся повысить уровень профессиональной ответственности (0,3).

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Такая оценка получена в результате самоанализа и самооценки параметров. Эту методику можно использовать также для выявления возможностей личности с точки зрения коллег, подчиненных, руководителя. Другими словами, одну и ту же модель можно применять как для получения индивидом информации о своем потенциале, так и для его оценки другими. В процессе оценки уровня мотивации поведения нужно побудить человека, производящего оценку, разбить рассматриваемую им деятельность на составные части и вынести суждения по каждому из параметров. Это помогает устранить необъективность в процессе оценивания, управлять мотивацией поведения, информировать сотрудника и руководителя о резервах развития (роста), повышать уровень положительного коммуникативного взаимодействия с окружающей средой, т. е. целенаправленно управлять продуктивной деятельностью.

Формирование мотивации деятельности персонала рассматривается в определенных аспектах.

Маркетинговый аспект отражает уровень оптимизации отношений персонала организации с внешними контактными группами, ориентирует мотивацию персонала фирмы на удовлетворение интересов и потребностей заказчиков, смежников, поставщиков и осуществляет обратную связь.

Экономический аспект учитывает сочетание материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации, их материальное стимулирование на достижение конечных результатов.

Организационный аспект отражает формирование мотивации, побуждающей к координированию всех производственных и управленческих функций, а также ответственности персонала в организации, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Социально-психологический аспект раскрывает методы и формы стимулирующего воздействия на формирование моральной мотивации, которая зависит от авторитета руководства, социальной зрелости работников, возможностей их профессиональною роста.

На основании выполненных исследований была составлена Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала во взаимосвязи со стратегией предприятия (табл. 3.3).

В ней содержатся различные способы решения экономических задач предприятия, показана взаимосвязь мотивации персонала и конечных результатов деятельности фирмы.

Таблица 3.3 Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала

Программное мероприятие	Способы обеспечения	Предполагаемый эффект (материальные и социальные выгоды)
Определить миссию и стратегию фирмы	1. Структурировать управление фирмы в соответствии с современными требованиями развития менеджмента. 2. Повысить координацию деятельности между Подразделениями: в реформировании сознания ответственности по целям; в конкретизации должностных обязанностей руководящих работников (чтобы исключить неоправданную деятельность)	А. Создание корпоративной культуры фирмы. Б. Формирование нового качества организации труда. В. Повышение продуктивности деятельности сотрудников, снижение издержек производства, потерь рабочего времени и морального ущерба, увеличение прибыли
Определить цели фирмы	1. Функциональные (маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент). 2. Временные	А. Конкретная детализация деятельности подразделений, руководителей и подчиненных относительно целеполагания (т. е. стратификация деятельности подчиненных). Б. 'Уплотнение' трудового процесса, создание условий для осуществления творческого подхода к решению производственных задач, высвобождение индивидуального потенциала сотрудников, а следовательно, повышение производительности труда и прибыли. В. Улучшение имиджа фирмы, формирование корпоративного сознания
Создать систему информационного обеспечения фирмы	1. Информировать сотрудников о результатах деятельности фирмы, ее целях и задачах. 2. Создать систему информационного обеспечения целевой программы фирмы. 3. Создать индивидуальную программу для руководителя по информационному обеспечению анализа и контроля	А. Повышение доверия к руководству фирмы, стабилизация деятельности сотрудников. Б. Повышение качества анализа и контроля производственного процесса и финансовой деятельности, снижение издержек производства
Создать систему мотивации персонала на достижение конечных результатов	1. Внедрить систему оплаты по целям и результатам с учетом степени приложенных усилий. 2. Создать систему экспертной оценки труда работников и подразделений. ПРИМЕЧАНИЕ. В настоящее время трудно внедрять систему оплаты по целям и результатам. В качестве альтернативы можно предложить гибкую косвенную систему мотивации труда	А. Стимулирование сотрудников на повышение производительности труда. Б. Обеспечение стабильности в накоплении потенциала рабочей силы и снижении текучести кадров. В. Обеспечение дополнительной прибыли, увеличение объемов продаж
Внедрить систему непрерывного повышения квалификации сотрудников	1. Осуществлять обучение по конкретной специализации: в институтах от фирмы, дифференцированно по разработкам фирмы на научной основе. 2. Осуществлять экспертное исследование потенциала сотрудников в других подразделениях	А. Обоснованное использование возможностей сотрудников в трудовой деятельности. Б. Накопление собственного высококвалифицированного компетентного персонала
Создать и внедрить систему работы с заказчиком по принципу обратной связи	1. Осуществлять работу по отклонениям, критическим факторам успеха. 2. Изучать психологию поведения заказчика. 3. Углублять стратегию сервиса услуг по горизонтали и вертикали	А. Закрепление имеющихся потребителей фирмы. Б. Повышение конкурентоспособности. Получение дополнительных выгод при освоении новых рынков
Организовать неформальные контакты руководства с персоналом, заказчиками, поставщиками	Организовывать неформальные встречи руководства с сотрудниками, заказчиками и поставщиками	А. Сближение интересов сотрудников и фирмы. Б. Повышение доверия к руководству. В. Улучшение имиджа фирмы. Г. Создание 'атмосферы успеха'

В приведенной таблице содержится Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала во взаимосвязи со стратегией предприятия, где рассматриваются различные способы решения экономических задач предприятия, показана взаимосвязь мотивации персонала и конечных результатов деятельности фирмы.

3.3 Мероприятия по мотивации персонала на ОАО «МК «ГРЭЙС»

Оплата труда является основным мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда. В ОАО «МК «ГРЭЙС» выполняются некоторые общие условия: заработной плате придается большое значение; люди убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью; зарплата разбивается на 3 основных составляющих:

1) часть, связанная с должностью;

2) часть, связанная с выслугой лет, равна для всех с одинаковым стажем работы, но периодически пересматривается;

3) часть, зависящая от достигнутых результатов, варьируется у каждого работника.

В ОАО «МК «ГРЭЙС» большое внимание уделяется мотивации персонала. Типовые способы мотивации персонала приведены в Приложении Б. Рассмотрим некоторые мероприятия, разработанные и успешно применяемые на комбинате «ГРЭЙС».

· С целью формирования позитивного корпоративного имиджа комбината, создания эффективного механизма мотивации труда персонала принято решение о приобретении жилья с рассрочкой платежа (в кредит) ключевыми работниками ОАО «МК «ГРЭЙС». Порядок определения ключевых работников в подразделениях комбината и схемы приобретения жилья приведены в Приложении В.

· На комбинате «ГРЭЙС» с февраля 2010 года с целью повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности работников комбината в снижении потерь рабочего времени вступило в силу Положение о премировании работников за снижение уровня заболеваемости в размере 20 % тарифной ставки (оклада). Премия начисляется за фактически отработанное время в отчетном месяце при условии отсутствия неявок по причинам временной нетрудоспособности (кроме несчастных случаев на производстве).

Потери рабочего времени по временной нетрудоспособности за период январь-апрель 2010 г. по отношению к соответствующему периоду 2010 г. представлены в табл. 3.4. и рис.3.1

Таблица 3.4. Отсутствие по временной нетрудоспособности, чел/дни

Месяц	2010 г.	2010 г.	Отклонение
			чел/дни	%
Январь	14755	14658	-97	99,3
Февраль	18661	21700	3039	116,3
Март	18341	22519	4178	122,8
Апрель	14937	13148	-1789	88,0

Рисунок 3.1. Прогноз потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности, чел/дни

В феврале и марте текущего года по сравнению с прошлым годом наблюдался рост заболеваемости в связи с эпидемиологической обстановкой. Однако уже в апреле потери рабочего времени по временной нетрудоспособности сократились на 12%, т.е. работники комбината больше заинтересованы в предупреждении болезни, уделяя больше внимания профилактике заболеваний.

При построении линий тренда полиномиального типа (рис. 3.1.) видно, что в 2010 году темпы снижения потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности выше.

Эффективность введения Положения о премировании работников за снижение уровня заболеваемости представлена в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Эффективность введения Положения о премировании работников за снижение уровня заболеваемости

2010 г.	Ед.изм.	Февраль Приведенный к 31 календарному дню	Март	Апрель
Потери рабочего времени по временной нетрудоспособности	чел•дн.	24 022	22 519	13148
Среднесписочная численность	чел.	21 636	21 744	21818
Уровень заболеваемости	чел•дн./100 работн.	111,0	103,6	64,8
Снижение уровня заболеваемости к предыдущему месяцу	чел•дн./100 работн.		7,5	38,7
	%		6,7	37,4
Снижение уровня заболеваемости к февралю	чел•дн./100 работн.			46,2
	%			41,6
Эффективность введения Положения	тыс.руб.		122,7	678,8

Анализируя приведенные данные, наблюдается тенденция к снижению потерь рабочего времени по причине временной нетрудоспособности, что в апреле позволило сэкономить комбинату 678,8 тыс.руб.

· В 2010 году на комбинате «ГРЭЙС» введена автоматическая система контроля «Инспектор трудовой дисциплины», которая позволяет выявлять опоздания и ранние уходы с рабочего места, тем самым учитывая потери рабочего времени, и применять штрафные санкции к нарушителям. Так, ежемесячно выявляется около 350 случаев опозданий и ранних уходов, что приводит к потере 70 часов рабочего времени, а сумма частичного лишения заработной платы нарушителей составляет около 8000 руб. Следует отметить, что с каждым месяцем число нарушителей уменьшается, а штрафные санкции ужесточаются, что в свою очередь повышает трудовую дисциплину работников комбината. До внедрения на комбинате пропускного контроля выявлением нарушителей занимались работники по труду, отмечая приход, уход и наличие на рабочих местах. Выявляемость нарушений составляла до 50 случаев в месяц, т.е. в 7 раз меньше.

· В коллективном договоре на 2009-2010 г.г. впервые были приняты положения, направленные на социальную защиту работников и пенсионеров комбината сверх предусмотренных законодательством Украины.

Социальный пакет ГРЭЙСца представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Социальный пакет ГРЭЙСца

Дополнительный отпуск за счет средств комбината.	до 7 календарных дней
Вознаграждение за стаж непрерывной работы.	до 2500 руб. в год
Оплата труда в День металлурга.	в двойном размере
Доплата низкооплачиваемым работникам.	до 365 руб. в месяц
На оздоровительное питание грузчикам ЖДЦ-6, бункеровщикам доменного цеха.	3 руб. в смену
По заболеванию «туберкулез», выплачивать на оздоровление.	4 руб. в смену
Одноразовая выплата при увольнении работника по собственному желанию на пенсию.	до 3-х среднемесячных заработных плат
Единовременная помощь одиноким матерям, дети которых идут в первый класс.	350 руб.
Выплаты одноразового поощрения в связи со следующими обстоятельствами: - в случае бракосочетания (впервые) одному из супругов - при рождении ребенка (одному из родителей); - в случае юбилейной даты	500 руб. 500 руб. 100 руб.
Выплата премии «За участие в социальной жизни города».	7% тарифа (оклада)
Выплата премии за снижение уровня заболеваемости	20% тарифа (оклада)
Поощрять передовиков производства по результатам работы за год.	автомобили
Предоставляются дополнительно дни отпуска: - при вступлении в брак - при рождении ребенка (отцу ребенка) - в случае смерти близких родственников - при вступлении в брак детей - одиноким матерям (отцам), опекунам), дети которых идут в 1-й класс (1 сентября) - для проводов детей на службу в армию	2 дня 1 день 2 дня 2 дня 1 день 1 день
Обеспечение бытовым топливом.	50% и бесплатно
Выдача санаторно-курортных путевок	до 40 % стоимости
Выплаты ГРЭЙСцам, которым присвоены почетные звания Украины.	100 руб. разово
Выплаты материальной помощи в случае смерти. В случае смерти близких родственников.	700 руб. 350 руб.
Выплаты материальной помощи пенсионерам.	до 91 руб. в квартал
Подписка для пенсионеров на газету «Азовсталец».	бесплатно

По трудовым и социальным льготам осуществлялись выплаты трудящимся комбината “ГРЭЙС”, представленные в таблице 3.6. и рисунке 3.2.

Таблица 3.6. Выплаты по трудовым и социальным льготам

Наименование мероприятия	Суммы выплат
	2009 год, руб.	2010 год, руб.
оплата дополнительных отпусков	53 629	63 470
материальная помощь при уходе на пенсию	5 330 431	1 543 837
материальная помощь, вернувшимся из армии	10 620	14 940
поощрение за долголетний труд, в связи с юбилейной датой	243 541	226 290
оплата спецпитания (соки, молоко)	1 649 848	1 203 479
вознаграждение ветеранам “Азовстали”	187 035	130 470
для организации похорон	97 160	131 329
материальная помощь на питание туберкулезным больным, бункеровщикам	141 850	141 942
премия за звание «Заслуженный металлург Украины»	11 284	17 200
материальная помощь на приобретение школьной формы	5 950	8 750
материальная помощь в связи с бракосочетанием	61 500	156 500
материальная помощь в связи с рождением ребенка	36 000	208 500
премия за участие в социальной жизни города	641 145	10 336 221
Всего было выплачено	8 469 993	14 182 928

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. сумма выплат по трудовым и социальным льготам увеличилась на 5 712 935 руб. или на 167%.

Изменилась и структура выплат, как видно из рисунка 3.2, в 2009 году 64,4% социальных выплат приходилось на материальную помощь при уходе на пенсию (10,89% в 2010 г.), а в 2010 году 72,9% выплат приходилось на премию за участие в социальной жизни города (7,7% в 2009 г.).

Сравнительная информация о средней зарплате ППП на комбинате «ГРЭЙС» по сравнению с другими предприятиями отрасли представлена в табл. 3.7.

За четыре месяца текущего года средняя заработная плата работников комбината «ГРЭЙС» увеличилась на 490 руб. или 136,7% и достигла уровня таких крупных предприятий, как комбинат им. Ильича и «Запорожсталь», что, в свою очередь, говорит о повышенном внимании руководства комбината к мотивации персонала.

Таблица 3.7 - Показатели по средней зарплате ОАО 'МК 'ГРЭЙС' по сравнению с другими предприятиями отрасли

Среднемесячная заработная плата ППП, грн	Комбинат “ГРЭЙС”	Комбинат им. Ильича	«Запорожсталь»	«Маркохим»
2010 г.	1333	1427	1640	н/д
Апрель 2010 г.	1823	1834	1884	1371

Это можно проследить по структуре среднемесячной заработной платы работников комбината, представленной в табл. 3.8. Структура среднемесячной заработной платы с разбивкой на рабочих и руководителей, специалистов, служащих приведена в Приложениях Г, Д.

Оплата труда, премирование и дополнительное стимулирование рабочих в 2010 г. производились на основе утвержденных в установленном порядке положений по следующим системам оплаты труда:

-сдельной;

-сдельно-премиальной;

-повременно-премиальной.

С 1 января 2010 года увеличены тарифные ставки и должностные оклады работников основных цехов в следующих размерах:

-доменный цех: технологическому и ремонтному персоналу на 30%, персоналу участка хозяйственных работ и общецеховому на 10%;

-конвертерный и толстолистовой цеха: технологическому и ремонтному персоналу на 26,5%, персоналу участка хозяйственных работ и общецеховому на 10%;

-для всего персонала цехов: рельсобалочного, крупносортного, ЦРС, обжимного, мартеновского на 5%;

-для всего персонала цеха агломерации на 5% только в январе 2010 года.

С 1 февраля 2010 года увеличены тарифные ставки и должностные оклады работников цеха агломерации на 5%.

Таблица 3.8- Структура среднемесячной заработной платы работника комбината:

Н а и м е н о в а н и е	2009 год	2010 год
	сумма, руб.	уд. вес, проц.	сумма, руб.	уд. вес, проц.
ВЕСЬ ПЕРСОНАЛ
I. Зарплата по тарифам, окладам	118160255	46,0	137027103	40,7
II. Сдельный приработок	4299923	1,7	4421922	1,3
III. Премия за основные результаты	46375124	18,1	66772286	19,8
IV. Премия по дополнительным системам	313094	0,1	659748	0,2
V. Вознаграждение за выслугу лет	10446605	4,1	12089298	3,6
VI. Другие выплаты, в том числе:	45749082	17,8	61995453	18,4
6.1. Доплата за работу в вечернее время	1729440		2009126
6.2. Доплата за работу в ночное время	7350415		8862956
6.3. Доплата за совмещение профессий	1145044		1358698
6.4. Доплата за работу недостающим штатом	2984899		3802547
6.5. Доплата за тяжелые и вредные условия труда	11130725		14046494
6.6. Доплата за переработку времени по графику	2775937		3375749
6.7. Оплата за работу в праздничные дни	1704162		2231647
6.8. Оплата за работу в выходные дни	462069		458715
6.9. Оплата по среднему заработку	5090738		8586477
6.10. Прочие доплаты	11375654		17269044
VII.Оплата простоев, в том числе:	212850	0,1	428093	0,1
7.1.Оплата простоев не по вине рабочего	13090		11445
7.2.Оплата простоев 2/3 тарифа	114350		320641
7.3.Оплата простоев 75% тарифа	85410		96007
VIII.Отпускные и компенсация за
неиспользованный отпуск:	22962269	8,8	28136159	8,4
8.1.Оплата плановых отпусков	15805937		20354562
8.2.Компенсация за неисп. отпуск	3216138		2484523
8.3.Опл. ежегодных отпусков в части премии	3940194		5297074
8.4. Комп.за неисп.отп. по перев. из стор.орг.	0		0
IX. Поощрительные и компенсационные выплаты, в том числе:	8385263	3,3	25129131	7,5
9.1. Премия за участие в социальной жизни города	641145		10336221
9.2. Доплата на оздоровление	0		7299622
ИТОГО:	256904465	100,0	336659193	100,0

С 1 марта 2010 года тарифные ставки и должностные оклады работникам УЖДТ увеличены от 5 до 40%.

С 1 апреля 2010 года тарифные ставки и должностные оклады работников всех подразделений увеличены на 5-15%.

С 1 июля 2010 года тарифные ставки и должностные оклады работников цехов: толстолистового цеха, УЖДТ, ОТК (конвертерный участок), станочникам, работающим на план увеличены на 5%, конвертерного цеха на 7%.

С 1 августа 2010 года увеличены на 5% тарифные ставки и должностные оклады работникам УЖДТ и станочникам, работающим на план, а так же увеличена премия от 5 до 10% по показателю “выполнение производственного задания” работникам цехов: агломерации, мартеновскому, конвертерному, толстолистовому, обжимному, УЖДТ (кроме ЖДЦ-6), РМЦ-2, механическому-1, ЦРЗОиС, литейному, энергоремонтному, кузнечно-прессовому.

С 1 августа 2010 г. работникам газового цеха увеличены тарифные ставки и должностные оклады на 7% за счет снижения производственной премии со 100 до 85%.

С 1 сентября 2010 г. работникам энергоремонтного цеха увеличены тарифные ставки и должностные оклады на 8% за счет снижения производственной премии со 100 до 85%.

Месячная тарифная ставка рабочего повременщика 1 разряда с нормальными условиями труда на 31.12.2010 года составила 164 руб., минимальный оклад 170 руб.

В целях улучшения жизненного уровня работников комбината в течение 2010 года производилась доплата до уровня минимальной минимальной зарплаты, установленной на комбинате, т.е. до 365 руб.

Премия рабочим подразделений начислялась на сдельный заработок или тарифную ставку (месячный оклад) за отработанное время при условии выполнения установленных положениями следующих показателей премирования:

-выполнение задания отгрузки проката - общекомбинатовский показатель премирования;

-выполнение производственного задания подразделением;

-выполнение собственного показателя, установленного для конкретного участка подразделения.

С 1 июля 2010 года размер премии работникам за основные результаты деятельности по всем структурным подразделениям, кроме ЦСС и УОП увеличен на 20% абсолютно:

-на 10% по показателю “выполнение задания отгрузки проката”;

-на 10% по показателю “выполнение производственного задания”.

Показатель премирования “выполнение задания отгрузки проката” в течение 2010 года был выполнен в следующих месяцах: март, июль, октябрь, ноябрь и декабрь.

К размеру показателя премирования “выполнение производственного задания подразделением” применялись коэффициенты, в зависимости от уровня выполнения производственного задания.

В течение 2010 года осуществлялось премирование работников структурных подразделений ОАО “МК “ГРЭЙС” “за участие в социальной жизни города” в размере 7% тарифной ставки или должностного оклада, но не менее 35 руб.

В цехе агломерации с 1 апреля 2010 года предусматрено стимулирование работников подразделения за увеличение производства качественного агломерата, что позволило увеличивать тарифные ставки и должностные оклады работников цеха агломерации в период с апреля по декабрь 2010 г. от 10 до 70%.

В доменом цехе на протяжении 2010 года предусматривалось материальное стимулирование персонала цеха за увеличение коэффициента съема чугуна с 1 м³ объема доменных печей, что позволило увеличивать тарифные ставки и должностные оклады работников доменного цеха от 5 до 61%.

В рельсобалочном цехе с 1 июня 2010 года предусмотрено материальное стимулирование персонала цеха за экономию металла, что позволило увеличивать тарифные ставки и должностные оклады работников рельсобалочного цеха в период с июня по декабрь 2010 г. до 5%.

В цехах КИП и А и УИТ с 1 августа 2010 г. предусматрено стимулирование работников за сервисное обслуживание оборудования в основных цехах комбината, что позволило ежемесячно выплачивать каждому работнику от 20 до 370 руб.

С 1 июня 2010 г. был осуществлен перевод работников мартеновского цеха на повременно-премиальную систему оплаты труды без применения пятиступенчатой внутренней дифференциации тарифных ставок и должностных окладов. Отмена пятиступенчатой внутренней дифференциации тарифных ставок и должностных окладов позволила высвободить фонд оплаты труда, который был направлен на увеличение тарифных ставок и должностных окладов работникам мартеновского цеха.

В течение 2010 года в шлакопомольном отделении мартеновского цеха и в отделении шлакопереработки доменного цеха премировали работников, принимающих участие в организации и выполнении работ по извлечению скрапа из шлака и сборе металлолома бесхозного, что позволило выплатить в течение 2010 года работникам шлакопомольного отделения мартеновского цеха

- за сбор 2282 тонн металлолома бесхозного 12402 грн;

- за извлечение 8825 тонн скрапа из шлака 52483 грн;

работникам отделения шлакопереработки доменного цеха

- за сбор 9897 тонн металлолома бесхозного 66951 грн;

- за извлечение 28620 тонн скрапа из шлака 102640 грн;

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производилась на основании «Положения об оплате труда руководителей, специалистов и служащих ОАО” МК “ ГРЭЙС”, по установленным должностным окладам.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производилась по следующим системам:

повременно-премиальной 3687 чел.

сдельно-премиальной 49 чел.

При выполнении условий, определенных положениями, производились доплаты к установленным должностным окладам руководителям и специалистам:

за работу в тяжелых, вредных и особо вредных условиях - 703 чел.

сумма за 2010 год - 546635 руб.

за работу в вечернее время 60 чел. сумма за 2010 год - 14074 руб.

за работу в ночное и вечернее время - 320 чел, сумма за 2010 год - 1065311 руб.

за работу в газоизолирующих аппаратах 21 чел,

за переработку графика - 320 чел., сумма за 2010 год - 429465 руб.

Надбавки за ученую степень установлены 9 кандидатам и одному доктору технических наук.

На комбинате применяется контрактная форма оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, этой формой охвачено 700 человек. Данные о применении контрактной формы оплаты труда и надбавкам приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9 - Применение контрактной формы оплаты труда в 2010 г.

Наименование	Основ-ные цехи	Вспомога- тельные цехи	Другие подразделения	Всего
				2009 год	2010 год
Работники с оплатой по контракту, всего, чел	107	89	504	675	700
- руководители	96	81	331	566	508
- специалисты	11	8	161	101	180
- служащие	-	-	12	8	12
Работники, имеющие надбавки за высокие достижения в труде, всего, чел.	119	165	513	824	797
сумма, руб.	214631	143708	655533	805462	1013872
в том числе:
- руководители, чел.	91	96	110	341	297
сумма, руб.	172814	98289	228958	452114	500061
- специалисты и служащие, чел.	28	69	403	483	580
сумма, руб.	41817	45419	426575	353348	513811

Каждому структурному подразделению установленными показателями для премирования руководителей, специалистов и служащих, в зависимости от конкретных задач, поставленных перед ними, являются:

- выполнение производственного задания подразделением;

- соблюдение хозрасчетной себестоимости;

- соблюдение лимита на восстановительные ремонты № 1 и техническое обслуживание;

- выполнение плана финансового результата от обычной деятельности до налогообложения.

В отличие от ранее действующего “Положения” увеличен размер премии по всем структурным подразделениям, кроме цеха сортового стекла, фирменного магазина-салона и УОП на 20% абсолютно, в том числе за показатель “выполнение производственного задания” на 10% и “выполнение плана финансового результата от обычной деятельности до налогообложения” на 10%.

Размер премии руководящим работникам комбината, специалистам и служащим управлений, отделов, лабораторий управления комбината, УГМ, УГЭ, УКСа за выполнение показателей “выполнение производственного задания”, “соблюдение хозрасчетной себестоимости” и “соблюдение лимита на восстановительные ремонты № 1 и техническое обслуживание” определяется по среднеарифметическому размеру премии в % к фактическому выполнению этих показателей цехами промышленной группы.

Общая сумма премии за 2010 год составила 21390 тыс. руб. в среднем размер премии составил 48,2 проц.

Стимулирование работников по дополнительным положениям из фонда оплаты труда в 2010 г. представлено в Приложении Е.

Производительность труда по основным цехам комбината «ГРЭЙС» представлена в таблице 3.10. Из основных цехов план по производительности труда выполнили цехи: агломерации и мартеновский за счет содержания численности ниже плановой. Остальные цехи не выполнили план по производству продукции и производительности труда.

Таблица 3.10. Производительность труда по основным цехам комбината «ГРЭЙС»

Наименование подразделения	2009 год, тонн/чел.	2010 г о д
		план, тонн/чел	факт, тонн/чел.	в %
				к плану	к 2009г
Цех агломерации	5506,7	8372,5	8395,8	100,3	152,5
Доменный	5002,5	5629,5	5328,6	94,7	106,5
Мартеновский	1907,1	1504,7	1506,0	100,1	79,0
Конвертерный	2220,1	2740,9	2662,5	97,1	119,9
Обжимной	4178,6	3461,0	3393,9	98,1	81,2
Толстолистовой	831,5	869,5	849,5	97,7	102,2
Рельсобалочный	739,3	928,9	927,1	99,8	125,4
Цех рельсовых скреплений	284,8	372,2	368,7	99,1	129,5

Не достигли роста по производительности труда к прошлому году цехи: мартеновский и обжимной по причине снижения объемов производства.

Динамика среднесписочной численности персонала комбината приведена в Приложении Ж.

В сравнении с предыдущим годом численность всего персонала снизилась на 1513 чел. (93,4 %), в том числе по промышленно - производственному персоналу на 964 чел. (95,6 %), по непромышленному на 549 чел. (59,0 %).

Снижение численности объясняется проводимой работой по оптимизации численности персонала и приведением ее в соответствие с производственной программой на 2010 год.

Вывод: Для прогноза производительности общественного труда можно использовать метод цепных подстановок. Рост производительности труда достигается повышением его фондовооруженности. В качестве параметра степени использования достижений научно-технического прогресса, как на уровне горизонтальных функциональных связей, так и вертикальной иерархической структуры принимается показатель совершенствования управления производством. Такой подход позволяет посредством метода производственной функции выявить влияние субъективных и организационно-технических факторов на изменение производительности труда и ускорение темпов ее роста.

Моделирование вариантов прироста производительности труда при различной пропорциональности интенсивных и экстенсивных факторов позволяет выбрать наиболее приемлемый вариант темпов прироста производительности труда на длительную перспективу.

Использование укрупненных расчетов для прогнозов динамики производительности общественного труда позволяет получать многовариантные результаты и выбирать оптимальный вариант.

Предложенные модели личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность).

В результате самоанализа персонала отдела «Х» и самооценки параметров можно сделать такое заключение:

* большинство сотрудников удовлетворены приоритетом материального вознаграждения перед моральным;

* большинство сотрудников недовольны выбором своей профессии;

* сотрудники не стремятся повысить уровень профессиональной ответственности.

Эту методику можно использовать также для выявления возможностей личности с точки зрения коллег, подчиненных, руководителя. Другими словами, одну и ту же модель можно применять как для получения индивидом информации о своем потенциале, так и для его оценки другими. Это помогает устранить необъективность в процессе оценивания, управлять мотивацией поведения, информировать сотрудника и руководителя о резервах развития (роста), повышать уровень положительного коммуникативного взаимодействия с окружающей средой, т. е. целенаправленно управлять продуктивной деятельностью.

Оплата труда является основным мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда. В ОАО «МК «ГРЭЙС» выполняются некоторые общие условия: заработной плате придается большое значение; люди убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью; зарплата разбивается на 3 основных составляющих: связанная с должностью, связанная с выслугой лет, зависящая от достигнутых результатов.

мотивация производительность персонал

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Мотив является средством удовлетворения потребности. Мотивация -- это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. К факторам мотивации относятся, прежде всего, потребности, мотивы, цели, а также интересы, стремления, намерения. При этом потребность является внутренним, а цель -- внешним аспектом мотивации, связанным с побуждением к деятельности и общению для достижения личных целей и целей организации, в которой осуществляется трудовая деятельность работников.

Существующие концепции мотивации выкристализовывались в процессе развития теории мотивации в течение XX в. Их подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Создатели этой концепции -- А. Маслоу, Д. Мак-Клеллан, Ф. Герцберг.

В содержательных концепциях мотивации, базирующихся па потребностях, большое внимание уделяется факторам, определяющим поведение людей. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает вид поведения. При этом оценка персонала и его деятельности рассматривается как основной мотивационный фактор, показывающий, насколько полно индивид или группа достигают целей и насколько правильно они выбрали соответствующий вид поведения. Наибольший вклад в развитие содержательной концепции внесли В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Дж. Адамс.

Существует две группы методов мотивации: экономические, воздействие которых связано с удовлетворением материальных интересов работников, и неэкономические, обусловленные публичным признанием заслуг работников со всеми вытекающими отсюда последствиями, обогащением работы, участием в делах фирмы и др.

При этом заработная плата, выплачиваемая независимо от результатов труда, для работников является не мотивирующим фактором, а лишь гигиеническим.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Комплексная мотивация пришла на смену 'узкой', связанной преимущественно с материальным вознаграждением за труд. Комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-экономических и социально-психологических процессов, гармонизируя интересы личности и организации. Она предполагает, во-первых, развитие качеств личности на основе: осознания личностью необходимости развития; признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения к каждому; оценки качеств личности; во-вторых -- ориентацию мотивации персонала на результативную деятельность со стороны как организации, так и личности.

Как видим, и в том, и в другом случае оценка персонала играет ключевую роль в формировании мотивации эффективного труда работников.

Одной из фундаментальных оценок трудовой деятельности работников, имеющей универсальный характер, является квалиметрическая оценка результатов труда. Она базируется на учете полезности затрат рабочего времени, что обусловливает ее 'универсальность' т. е. применимость ко всем категориям работников, как умственного, так и физического труда.

Оценка результатов труда специалистов фиксирует своевременность выполнения работ и их качество, определяемые через бесполезные затраты времени потребителя на ожидание завершения не выполненной к сроку работы или потери времени потребителем (когда речь идет о качестве), связанные с доведением некачественной работы до стандарта качества. Оценка труда руководителя охватывает результаты труда руководимого им подразделения, а также полезный эффект, выражаемый уровнем достижения целей, стоящих перед подразделением. Показатели, количественно характеризующие результаты труда, представляются (как и любые квалиметрические показатели) в виде коэффициентов.

Для определения сложности выполняемых работ, в конечном счете характеризующей квалификацию специалистов, используют факторно-критериальные модели.

Оценка персонала является ключевым рычагом эффективного управления работниками в любой организации при условии объективности инструментария со стороны оцениваемых и адекватности параметров оценки целям организации, в которой они трудятся.

Практически каждый человек хочет, чтобы ею работу положительно оценили и руководители, и коллектив, поэтому опенка может стать фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

Главная функция оценки -- мотивационная. Среди всех видов оценок следует выделить оценки трудовой деятельности и качеств работников. В первом случае речь идет об оценке результатов труда, выполняемых функций, сложности выполняемых работ, интенсивности труда и т. д., во втором -- об оценке деловых, профессиональных и личностных качеств. Первые оценки базируются больше на нормативных методах, вторые -- на экспертных. Как в первом, так и во втором случае наиболее современным является количественный подход: балльные, графические, коэффициентные, ранговые (рейтинговые) измерения, характеризующие уровень достижения норм или необходимого (идеального) состояния того или иного параметра либо качества.

В данной работе на основе законов экономической теории, разработок ученых по вопросам изучения мотивации персонала, статистического анализа и синтеза, цепного метода индексного факторного анализа, факторно-критериального моделирования, метода квалиметрической оценки разработаны модели процессов стимулирования всех участников производственной деятельности, направленных на достижение максимальных результатов развития предприятия, а также рассмотрены основные направления в системе мотивации персонала; произведены исследования для выявления факторов, влияющих на методы и способы стимулирования всех участников производства; рассмотрены действующие на ОАО «МК «ГРЭЙС» формы и виды оплаты труда, мероприятия по дополнительному стимулированию персонала; произведен анализ причин и мотивов, влияющих на производительность труда работников; предложена оценка персонала в системе мотивации труда.

Полученные результаты исследования имеют практическое значение для ОАО 'МК 'ГРЭЙС', так как позволяют повысить отдачу работников, сотрудничество, инициативность и энтузиазм с их стороны для достижения конечных результатов и решения стратегических задач предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ трудовых показателей: Учебное пособие для вузов / А.B. Hикитин и др.; Под ред. П.Ф. Петроченко. - 2-е изд., перераб. - M.: Экономика, 1989. - 288c.

2. Анализ финансово экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-471 с.

3. Беликова Т. Ю., Виленчук Р. Г., Колониари А. П., Пантелеенко В. М. Организация системы компенсации труда в крупном промышленном комплексе. - Донецк, ИЭП НАН Украины, 1998. - 27 с.

4. Бир С. Кибернетика и управление производством.-М.: Физматгиз, 1963. - 210 с.

5. Богомолов А.M., Кривенчук О.Г., Когтев Ю.И., Лаповацкий Г.И., Шаташвили А.Д. Экономико-математическое моделирование сложных производственных систем. - Изд-во Саратовского университета, часть 1, 1989. - 192 с

6. Большие системы. Теория, методология, моделирование.-М.: Наука, 1971. - 350 с.

7. Бондарь И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики. Киев: Hаук. думка,1991.-с.36-45.

8. Бондарь И.К., Сологуб О.С. Производительность труда - новые подходы // Украина: аспекты труда. - 1995. -№1-2. - с.17-21.

9. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: “ИНФРА-М”, 1997. - 344с.

10. Булянда А. А., Колониари А. П., Лысенко Ю. Г. и др. Моделирование системы управления квалификационным уровнем персонала предприятия в рыночной экономике. - Донецк: 1998. - 43 с.

11. Бурков В. Н. Экономические механизмы управления производством. М.: МФТИ, 1996. - 32 с.

12. Великанов B. Измерение производительности труда // Экономические науки. - 1989. - №7.-С. 19-26.

13. Выявление и оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (в объединениях). Методические рекомендации. - M.: Экономика, 1990.- 128с.

14. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством: Графічне моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

15. Глушков В.М. О системной оптимизации // Кибернетика. 1980. - № 5.-С.89-91.

16. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ “Крылья”, 1997. - 400 с.

17. Головачев А.С. Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда. - Mинск: Беларусь. -1996. - 80 с.

18. Грачев M Управление трудом. - M.: Наука, 1990. - С.25-29.

19. Гупаков B.Н. Управление рабочим временем на предприятии. - M.: Финансы и статистика. 1991. -202с.

20. Дзюбик С., Ривак В. Основы экономической теории. - К.: Основы, 1994. - 336 с.

21. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. -К.: МАУП, 1998.-238 с.

22. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие.- К.:МАУП, 2008.-248 с.

23. Забродский В. А., Кизим Н. А., Янов Л. И. Современные методы организации и управления промышленным производством. - Харьков: АО “Бизнес-Информ”, 1997. - 64 с.

24. Калина А.B. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб.-метод. Пособие. - 2-е изд. испр. и доп. - К.: MАУП, 1997. - С.53-74.

25. Карпухин Д.Н. Эффективность труда в условиях нового хозяйственного механизма. - M.: Экономика, 1992.-175 с.

26. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация.-М.: «Экзамен», 2010 г.- 416 с.

27. Кобринский Н.Е., Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономическая кибернетика. - М.: Экономика, 1982. - С. 1-66.

28. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- М.: ТК Велби, «Проспект», 2010.- 424 с.

29. Козубенко B.А., Bодолазский А.А., Ревякин А.И. Конечный продукт и производительность труда. - Киев: Hаук. думка, 1988. - 192с.

30. Костин Л.А, Костин С.Л. Кардинальное повышение производительности труда. - М.: Профиздат, 1986.-272 с.

31. Кунельский Л.Э. Повышение эффективности труда в промышленности. - М.: Экономика, 1987.-178 с.

32. Леви B.Н. Проблема производительного и непроизводительного труда и его значение для нас в Украине // Сучаснiсть - 1996. - №7-8. -С.12-14.

33. Лукьянченко H.Д., Калинина С.Л. Управление производительностью. - Киев, 1999. - С.46-70.

34. Лысенко Ю. Г. Модели управления хозрасчетным промышленным предприятием. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 208с.

35. Лысенко Ю. Г., Елизаров С. В., Беликова Т. Ю. Моделирование условий прогрессивного механизма организации системы компенсации труда в крупном промышленном комплексе. - Донецк, ИЭП НАН Украины, 1998. - 21с.

36. Лысенко Ю.Г., Минц А.Ю., Стасюк В.П. Поиск эффективных решений в экономических задачах. - Донецк: ДонНУ, 2008. - 104 с.

37. Медведева Е. К., Аньшин В. М. Заработная плата и стимулирование труда за рубежом. - М.: Б.и., 1992. - 22 с.

38. Менеджмент персонала: Учебное пособие / П.В.Журавлев.- М.: «Экзамен», 2010. - 448 с.

39. Модели принятия решений на предприятии / Под ред. Данилина В. - М.: Изд-во ЦЭМИ, 1990. - 181 с.

40. Модели управления персоналом корпораций / Пономаренко В.С., Пушкарь А.И., Ле Ван Шон. - Харьков: ХГЭУ, 1997. - 232 с.

41. Пазин В.Г. Производительность труда и методология его определения в условиях рыночной экономики. - Hижний Hовгород, 1993. - С.152.

42. Петкевич К.С. Выявление и использование резервов роста производительности труда на предприятии. - M.: Экономика, 1974. - 208 с.

43. Пояснительная записка к годовому отчету по труду ОАО «МК «ГРЭЙС» за 2010 год.

44. Продиус К.П., Элих Л.Д. Эффективность рабочего времени. - Киев: Общ '3нание', -1989.- 48с.

45. Производительность труда - важный фактор повышения эффективности руководства - М.: Экономика, 1982.-С.85.

46. Прокопенко И.И, Управление производительностью. Практическое руководство, - К.: Наукова Думка, 1990. - С.25-30.

47. Проскуряков В.М., Луканов К.Ю. Производительность и оплата труда: факторы роста и меры соотношения, - М.: Экономика, 1986. - 232 с.

48. Рофе А.И Экономика и социология труда. - М.: Изд-во Мик, 1996. - 128с.

49. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. - 469 с.

50. Скворцов П.П., Омельченко Л.М, Диагностика резервов производства. - К.: Наукова Думка, 1988. -С.84.

51. Слезингер Г.Э. Организация труда: вчера и сегодня // Человек и труд, - 1992, - №12. -С.95.

52. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, 1996.-336 с.

53. Стратегическое управление персоналом. / Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Лысенко Ю.Г. - Донецк: Юго-Восток, 2008. - 192 c.

54. Тенденции развития украинской экономики // Статистический бюллетень, -1996. - 15 с.

55. Томпсон-мл., Стрикленд III, А.,Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ.-М.: «Вильямс», 2008.- 928 с.

56. Управление персоналом: современная российская практика / С.К.Мордовин.- СПб.: Питер, 2009. - 288 с.

57. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом. - М.: АКАЛИС, 1996. - 205 с.

58. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда: методы и модели. - М.: Экономика- 1989.-214с.

59. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой- - М.: Изд-во МГУ, Изд-во Че Ро, 1996. - С 473-478.

60. Экономическая кибернетика: Учебное пособие, Донецкий гос. ун-т. - Донецк: ДонГУ, 1999. - 397 с.

61. Эмерсон Г, Двенадцать принципов производительности. - М.: Бизнес-Информ, 1997. - 216 с,

62. Ярмоленко В. Закон изменения результативности труда: содержание, моделирование // Экономист. -№11- ноябрь. - 1998. - С 50-54.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Методы оценки управленческого персонала

	Название метода	Краткое описание метода
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона.
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, лающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и др.).
18	Метод свободного или индивидуального освобождения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климатe в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника.
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Некоторые типовые способы мотивации персонала

1. Деньги.

2. Предоставление работнику определенной доли акций.

3. Выдача нуждающимся работникам в долг.

4. Гарантирование фиксированного процента прибыли.

5. Предоставление работнику кредита на строительство жилья.

6. Предоставление работникам лизинговых услуг.

7. Предоставление служебной квартиры.

8. Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.

9. Изменение продолжительности рабочего дня.

10. Изменение продолжительности отпуска.

11. Возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск.

12. Оплата проезда к месту проведения отпуска.

13. Возможность взять отпуск летом.

14. Возможность смены условий работы.

15. Возможность выполнения различных функций в рамках одной должности.

16. Предоставление права участия в управлении организацией.

17. Должностной рост.

18. Значимое название должности и соответствующие аксессуары (отдельный кабинет 'с табличкой', визитки, нагрудный знак).

19. Право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого.

20. Возможность приходить на работу по мере надобности.

21. Возможность предоставления права семейной занятости.

22. Членство в престижном клубе.

23. Предоставление абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты.

24. Организация и оплата лечения (профилактики) сотрудника или его семьи (стоматология, профилактический осмотр, бесплатные минеральные напитки на работе).

25. Оплата лечения за границей (на курортах).

26. Предоставление работнику права не изменять свои привычки (куришь -- кури; спишь долго -- опаздывай, но выполняй свои функции; любишь кофе -- пей, сколько хочешь).

27. Право работы за рубежом (представлять организацию, участие в работе международных организаций, участие в миссиях, стажировки и т.п.).

28. Жилищное строительство для работников организации (благоустройство квартир, домов, дач).

29. Право работы с общественностью, меценатство.

30. Право прямого обращения к начальству.

31. Особая обстановка (мебель, освещение, цветы) в помещении организации (как хочется).

32. Гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.

33. Предоставление работнику права выбора сотрудников.

34. Возможность звонить по междугородней и международной связи.

35. Обеспечение работника средствами связи.

36. Оплата телефонных разговоров работника на дому.

37. Бесплатные обеды.

38. Возможность учиться в рабочее время.

39. Оплата обучения детей в высших учебных заведениях и т.п.

40. Возможность оставаться после работы (закончить работу, поиграть на компьютере, попить чаю).

41. Регулярные встречи с руководством.

42. Банкеты.

43. Доставка сотрудника на работу транспортом организации.

44. Организация регулярных выездов на природу.

45. Возможность заниматься спортом в хорошо оснащенном зале.

46. Оплата расходов работников при их самостоятельных занятиях спортом.

47. Возможность иметь собственного секретаря.

48. Возможность использования секретаря руководства по своим делам.

49. Организация для желающих посещения премьер в театрах и т.п.

50. Оплата расходов на приобретение одежды (спецодежды, представительской одежды).

51. Возможность работать по совместительству.

52. Ненормированный рабочий день (можно работать в любое время суток, один день можно работать меньше, но с переносом недоработанного времени на другой день).

53. Предоставление бытовых услуг работникам на дому за счет организации (домохозяйки, нянечки).

54. Возможность получения новой специальности.

55. Возможность изучения иностранных языков.

56. Предложить работу детям сотрудников после школы.

57. Организация оздоровительных поездок детей работников.

58. Оплата за коммунальные услуги.

59. Пенсионные накопительные схемы.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

П О Л О Ж Е Н И Е

о порядке приобретения жилья с рассрочкой платежа (в кредит)

работниками ОАО «МК «ГРЭЙС»

1. Общие положения

1.1. Данное положение разработано с целью формирования позитивного корпоративного имиджа комбината, создания эффективного механизма мотивации труда персонала комбината и регулирует порядок приобретения жилья с рассрочкой платежа (в кредит) ключевыми работниками ОАО «МК «ГРЭЙС».

1.2. Правом на приобретение жилья в кредит обладают работники, состоящие в списочном составе Комбината, выборные и наемные работники профкома, спортклуба, библиотеки, Дворца юных техников, Дворца культуры «ГРЭЙС», включенные в список ключевых работников структурного подразделения.

1.3. В Положении термины употребляются в следующих значениях:

комбинат - Открытое акционерное общество «Металлургический комбинат «ГРЭЙС»;

ключевой работник - работник комбината, имеющий высокие производственные показатели;

жильё - квартира, приобретаемая работником во вновь построенном или достроенном доме комбината, или на вторичном рынке недвижимости;

договор купли-продажи - договор, в соответствии с которым комбинат передает в собственность работнику жилье, а работник обязуется оплатить его договорную стоимость;

договор залога - договор залога жилья, заключаемый между комбинатом и работником, в обеспечение исполнения обязательств работника по договору купли-продажи;

срок возмещения стоимости жилья - исчисляемый в календарных месяцах срок, в течение которого работник обязан полностью выплатить комбинату стоимость жилья;

условия продажи в кредит - условия договора купли-продажи жилья, предусматривающие рассрочку платежа сроком до 10 лет (без процентов для жилья находящегося в собственности комбината).

2. Порядок определения «ключевых работников»

2.1. Количество ключевых работников определяется по каждому структурному подразделению Комбината и составляет не более 10% от штатной численности подразделения, раздельно по каждой категории работников (РСС, рабочие).

2.2. Обязательными условиями для включения в список ключевых работников являются:

§ непрерывный стаж работы на комбинате не менее 5-ти лет;

§ профессия (должность) работника является одной из основных для данного подразделения;

§ высокая профессиональная компетенция;

Продолжение Приложения В

§ высокие производственные показатели (индивидуальные, бригадные или коллективные);

§ отсутствие грубых нарушений трудовой и производственной дисциплины в течение года.

2.3. Список ключевых работников подразделения составляется ежегодно по итогам работы за год и не позднее 1 февраля текущего года направляются в управление кадров.

3. Порядок приобретения жилья, являющегося собственностью комбината

3.1. Жилье, находящееся в собственности комбината приобретается работниками комбината путем заключения с Комбинатом договора купли-продажи и залога жилья.

3.2. Ключевые работники, изъявившие желание приобрести у комбината жилье, предоставляют следующие документы:

- заявление на приобретение жилья в кредит;

- справки о доходах заявителя за последние 6 месяцев;

3.3. Сроки и размер оплаты стоимости жилья определяется по таблице выплат, но не более 10 лет, и не могут превышать количества лет, оставшихся работнику до достижения им полного пенсионного возраста.

3.4. В зависимости от этажа, стоимость квартиры умножается на коэффициент приплаты/скидки.

Этаж	Приплата/скидка
1	0,90
2	1,10
3	1,10
4	1,05
5	1,02
6	1
7	0,98
8	0,95
9	0,90
10	0,90
11	0,90
12	0,90
13	0,90
14	0,90

4. Порядок оформления договоров

4.1. Юридическое управление комбината готовит типовые договоры купли-продажи и залога жилья.

4.2. Отдел социального развития комбината готовит документы для заключения договоров купли-продажи и залога жилья. Договоры заключаются на основании решения комиссии без оформления бланка согласования. Основанием для регистрации договоров в юридическом отделе является оригинал договора и копия решения комиссии о заключении договора.

4.3. Работник, включённый в список в соответствии с протокольным решением комиссии, в течение 10 дней после принятия решения должен с личным паспортом обратиться в отдел социального развития комбината для заключения договоров купли-продажи и залога и их нотариального удостоверения за счет собственных средств. Регистрация имущества (жилья) в госреестре осуществляется за счет работника.

4.4. Работник обязан своими силами и за свой счет заключить договор страхования жилья от всех рисков в течение 3-х рабочих дней с момента заключения договора купли-продажи. Страховая компания, сроки и условия договора страхования предварительно согласовываются работником с комбинатом. Один экземпляр договора в обязательном порядке работник передает в отдел социального развития в течение 3-х рабочих дней после его заключения. Если работник не предоставил комбинату экземпляр договора в указанный срок, это является основанием для обращения взыскания на предмет залога.

4.5. Список работников, заключивших с комбинатом договоры купли-продажи и залога, направляется отделом социального развития в управление кадров для отметки в личном деле работника.

5. Погашение стоимости и порядок оплаты приобретаемого в кредит жилья

5.1. Оплата стоимости приобретаемого в кредит жилья производится работником в 2 этапа:

5.2. Первый этап: не менее 10% стоимости жилья (первоначальный взнос) вносится одновременно с заключением договоров купли-продажи и залога. При желании уменьшить размер ежемесячных отчислений работник может увеличить размер первоначального взноса.

5.3. Второй этап: первоначальный взнос засчитывается в счет погашения стоимости квартиры, а оставшаяся сумма вносится работником в порядке и в сроки, указанные в договоре купли-продажи.

5.4. В случае нарушения работником сроков внесения платежей по договору купли-продажи комбинат имеет право обратить взыскание на предмет залога в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом Украины и договором залога.

5.5. Платежи по возмещению стоимости жилья удерживаются главной бухгалтерией комбината по письменному заявлению работника ежемесячно из заработной платы работника в соответствии с условиями договора купли-продажи, начиная с месяца, в котором был заключен договор купли-продажи. По желанию работника сумма может быть выплачена досрочно.

5.6. Отдел социального развития комбината:

5.6.1. Ведёт учёт поступления средств, удерживаемых согласно п. 5.2 Положения.

5.6.2. Если работник не погашает в течение одного месяца задолженность в соответствии с условиями договора купли-продажи жилья, то отдел социального развития устанавливает причины невыполнения работником своих обязательств по договору купли-продажи жилья.

5.6.3. В случае установления невозможности дальнейшего исполнения обязательств работником, направляет в юридическое управление комбината документы для обращения взыскания на предмет залога в порядке, предусмотренном СТП 232-101-2009.

5.7. В случае прекращения трудовых отношений с комбинатом:

5.7.1. Работник продолжает осуществлять платежи на расчетный счет или в кассу комбината в счет погашения стоимости жилья в соответствии с условиями договора купли-продажи.

5.7.2. Управление кадров сообщает в главную бухгалтерию комбината и отдел социального развития о предполагаемом расторжении трудового договора с работником, который приобрел жилье в кредит согласно этому Положению, немедленно после получения соответствующих документов.

5.7.3. С момента получения уведомления управления кадров отдел социального развития осуществляет особый контроль за поступлением денежных средств от этого работника на расчетный счет или в кассу комбината.

6. Право собственности

6.1. Право собственности на жильё у работника возникает с момента его регистрации в бюро технической инвентаризации после нотариального удостоверения договоров купли-продажи и залога.

6.2. Регистрация права собственности в бюро технической инвентаризации осуществляется работником за его счёт.

7. Приобретение жилья на вторичном рынке недвижимости

7.1. Ключевой работник имеет право приобрести жилье на вторичном рынке недвижимости в кредит под поручительство Комбината. Условия кредитования определяются Банком.

7.2. Кредит предоставляется кредитными учреждениями под поручительство Комбината.

7.3. Кредитные учреждения, работник и ОАО «МК «ГРЭЙС» оформляют трехстороннее соглашение о кредитовании.

7.4. Кредитование осуществляется при соблюдении основных принципов кредитования: целевого использования, обеспеченности, срочности, платности, возвратности.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Структура среднемесячной заработной платы рабочих комбината

Н а и м е н о в а н и е	2009 год	2010 год
	сумма, руб.	уд. вес, проц.	сумма, руб.	уд. вес, проц.
I. Зарплата по тарифам, окладам	82040765	43,45	91458509	38,0
II. Сдельный приработок	4299923	2,3	4421922	1,8
III. Премия за основные результаты	31630246	16,8	45124219	18,7
IV. Премия по дополнительным системам	100731	0,05	230847	0,1
V. Вознаграждение за выслугу лет	7914600	4,2	8525410	3,5
VI. Другие выплаты, в том числе:	38893029	20,6	51024577	21,1
6.1. Доплата за работу в вечернее время	1557014		1793434
6.2. Доплата за работу в ночное время	6651917		7993264
6.3. Доплата за совмещение профессий	950586		1067947
6.4. Доплата за работу недостающим штатом	2886823		3771099
6.5. Доплата за тяжелые и вредные условия труда	9683703		12253706
6.6. Доплата за переработку времени по графику	2430938		2946284
6.7. Оплата за работу в праздничные дни	1422555		1828646
6.8. Оплата за работу в выходные дни	351742		331004
6.9. Оплата по среднему заработку	3802955		5820437
6.10. Прочие доплаты	9154796		13218756
VII.Оплата простоев, в том числе:	199299	0,1	345516	0,1
7.1.Оплата простоев не по вине рабочего	13090		11445
7.2.Оплата простоев 2/3 тарифа	100800		238332
7.3.Оплата простоев 75% тарифа	85410		95739
VIII.Отпускные и компенсация за
неиспользованный отпуск:	17902909	9,5	21284962	8,8
8.1.Оплата плановых отпусков	12740161		16061542
8.2.Компенсация за неисп. отпуск	2201588		1322394
8.3.Опл. ежегодных отпусков в части премии	2961161		3901026
8.4. Комп.за неисп.отп. по перев. из стор.орг.	0		0
IX. Поощрительные и компенсационные выплаты, в том числе:	5750122	3,0	19004562	7,9
9.1. Премия за участие в социальной жизни города	457072		7296782
9.2. Доплата на оздоровление	0		6087862
ИТОГО:	188630893	100,0	241420527	100,0

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Структура среднемесячной заработной платы руководителей, специалистов, служащих

Н а и м е н о в а н и е	2009 год	2010 год
	сумма, руб.	уд. вес, проц.	сумма, руб.	уд. вес, проц.
I. Зарплата по тарифам, окладам	36119490	53,0	45568594	47,9
II. Сдельный приработок	0		0	0
III. Премия за основные результаты	14744878	21,6	21648067	22,8
IV. Премия по дополнительным системам	212362	0,3	428901	0,5
V. Вознаграждение за выслугу лет	2532010	3,7	3563888	3,7
VI. Другие выплаты, в том числе:	6856053	10,0	10970874	11,5
6.1. Доплата за работу в вечернее время	172426		209692
6.2. Доплата за работу в ночное время	698497		869692
6.3. Доплата за совмещение профессий	194458		290751
6.4. Доплата за работу недостающим штатом	98077		31448
6.5. Доплата за тяжелые и вредные условия труда	1447021		1792788
6.6. Доплата за переработку времени по графику	344999		429465
6.7. Оплата за работу в праздничные дни	281607		403001
6.8. Оплата за работу в выходные дни	110326		127711
6.9. Оплата по среднему заработку	1287784		2766040
6.10. Прочие доплаты	2220857		4050286
VII.Оплата простоев, в том числе:	13551		82577
7.1.Оплата простоев не по вине рабочего	0		0
7.2.Оплата простоев 2/3 тарифа	13551		82309
7.3.Оплата простоев 75% тарифа	0		268
VIII.Отпускные и компенсация за
неиспользованный отпуск:	5059360	7,4	6851197	7,2
8.1.Оплата плановых отпусков	3065776		4293020
8.2.Компенсация за неисп. отпуск	1014550		1162129
8.3.Опл. ежегодных отпусков в части премии	979034		1396048
8.4. Комп.за неисп.отп. по перев. из стор.орг.	0		0
IX. Поощрительные и компенсационные выплаты, в том числе:	2735872	4,0	6124569	6,4
9.1. Премия за участие в социальной жизни города	184073		3039439
9.2. Доплата на оздоровление	0		1211760
ИТОГО:	68273571	100,0	95238666	100,0

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Стимулирование работников по дополнительным положениям из фонда оплаты труда в 2010 г.

Содержание положений дополнительного стимулирования, подразделение в котором применяется	Охвачено премированием, чел.	Экономия, полученная от применения положения, руб.	Выплачено премии, руб.	Экономический эффект, руб.
Отдел технического контроля
За выполнение обязанностей инженера DNV, контроль выполнения испытаний, приемка и выпуск сертификатов	4	3 057	611	2 446
Все подразделения
Положение о порядке образования и использования фонда оплаты труда в подразделениях ОАО 'МК 'ГРЭЙС' от снижения численности работников	7 200	-	10 160 800	-
Положение о материальном стимулировании работников комбината за внедрение организационных мероприятий, направленных на снижение численности	613	-	56 100	-
Положение о дополнительном премировании специалистов службы безопасности, контрольно-ревизионного отдела, главной бухгалтерии и других служб, участвующих в проверках, ревизиях, инвентаризациях	30	-	259 852	-
Положение о стимулировании работников отдела по учету заработной платы Гл.бухгалтерии за сокращение сроков подготовки справок по ЗП работников комбината для исчисления пенсии	21	-	22 494	-
ИТОГО:	7 868	3 057	10 499 857	2 446

Приложение Ж

Динамика среднесписочной численности персонала комбината

Категории персонала	2000г.	2001г.	2008г.	2009г.	2010г.
Среднесписочная численность, всего	25827	26481	25787	23075	21562
в том числе:
промышленно-производственный персонал	23738	24306	23714	21736	20772
из него: - рабочих	20019	20441	19823	18035	17200
- руководителей	1839	1919	1923	1856	1797
- специалистов	1758	1821	1851	1751	1692
- служащих	3719	3865	117	94	83
непромышленный персонал, всего	2089	2175	2073	1339	790
из него: - рабочих	1452	1510	1423	966	626
- РСС	637	665	650	373	164