Механізм розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві (за матеріалами АТ "АТП 16361")

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему: “Механізм розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві”

(за матеріалами АТ «АТП 16361»)

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи механізму розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві

1.1 Сутність та характерні особливості управлінських рішень

1.2 Інформаційний ресурс як основний фактор підвищення ефективності прийняття управлінських рішень на автомобільному транспорті

1.3 Формування інформаційного поля автотранспортного підприємства в зовнішньому середовищю, як умова для забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень

Висновки до розділу 1

Розділ 2. Характеристика підприємства та аналіз його виробничо-господарської діяльності

2.1 Характеристика роботи підприємства

2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності фінансових показників

2.3 Організаційна структура автотранспортного підприємства

Висновки до розділу 2

Розділ 3. Заходи щодо реалізації ефективних управлінських рішень

3.1 Розробка плану маркетингу

3.2 Впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні

3.3 Застосування комплексної оцінки управлінського персоналу на підприємстві

Висновки до розділу 3

Розділ 4. Планування заходів з охорони праці на ТОВ

Висновки до розділу 4

Висновки і пропозиції

Список використаних літературних джерел

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. Розвиток будь-якої розумної цивілізації засновано на розробці і реалізації різного роду рішень. Дослідженню данного питання присвятили своїй праці ряд таких вчених: Фатхутдинов Р.А., Евланов А. Г., Вяткин В.Н.

Усі рішення звичайно пов'язуються з людиною чи організацією. Рішення розробляються і реалізуються людьми з різним ступенем професіоналізму, тому діапазон рішень великий - від недостатньо обміркованих до детально розрахованих.

Рішення - це результат розумової діяльності людини, що приводить до певного висновку і необхідних дій. Так, рішеннями є певний висновок, зроблений людиною без подальших дій, розробка дії чи вибір дії з набору альтернатив і його реалізація. Рішення може бути спрямоване на досягнення разових (одиничних) результатів, створення постійних процесів, підтримка розвитку процесів чи припинення недопущення будь-якої діяльності.

Прийняття рішень є важливою частиною управлінської діяльності. Образно говорячи, прийняття рішень можна назвати 'центром', навколо якого обертається життя організації. Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Мета і задачі дослідження. Мета дипломної роботи розкрити сутність механізму розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві й виробити план маркетингу підприємства та впровадити модель прогнозування при стратегічному плануванні.

Досягнення даної мети зажадало рішення наступних завдань:

- усвідомити місце, займане управлінськими рішеннями в реальних економічних умовах, усвідомити їхнє місце в інформаційній системі підприємства;

- розкрити теоретичні основи: сутність, класифікацію управлінських рішень, методи і способи прийняття, функції управлінських рішень;

- дати характеристику об'єкту дослідження;

- впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні

- розробити план маркетингу;

- провести комплексну оцінку персоналу.

Об'єкт дослідження - процес прийняття та реалізації управлінських рішень на АТ 'АТП 16361'.

Предмет дослідження - теоретичні та практичні аспекти прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві.

Представлення об'кта переддипломної практики - «Об'єктом переддипломної практики на матеріалах якого виконувалася дипломна робота обрано, Акціонерне товариство 'Автотранспортне підприємство 16361'

Отримані результати можуть знайти практичне застосування на підприємстві.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕХАНІЗМУ РОЗРОБКИ, ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність і характерні особливості управлінських рішень

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначне. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що кожного разу в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень [3].

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, який здійснюється індивідуальною або груповою особою, яка приймає рішення (ОПР) з допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій з досягнення поставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:

- можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

- наявність мети: безцільним вибір не розглядається як рішення;

- необхідність вольового акту ОПР при виборі рішення, так як ОПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок.

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, що розкривають технологію розумових дій, пошуків істини та аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

- всебічну обгрунтованість рішення;

- своєчасність;

- необхідну повноту змісту;

- повноважність;

- узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає, перш за все, необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і навколишнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм та шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що ухвалене рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» задач і ще більш збільшують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:

- мету (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

- кошти і ресурси, які використовуються для досягнення цих цілей;

- основні шляхи та способи досягнення цілей;

- терміни досягнення цілей;

- порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;

- організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення[4].

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постанов, розпоряджень. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення, що вступили в протиріччя з новими умовами існування системи. Поява суперечать один одному рішень є, перш за все, наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.

Прийняття УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності, визначених соціально-психологічних якостей особистості, ніж володіють не всі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них.

Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження та раціональність.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди грунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут присутня 'шосте відчуття', свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому схожі з інтуїтивними, імовірно, тому, що на перший погляд їх логіка слабко проглядається. Та все ж у їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в колишнє час. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. УР можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:

- за функціональним змістом;

- за характером вирішуваних завдань (сфері дії);

- за ієрархією управління;

- за характером організації розробки;

- за характером цілей;

-з причин виникнення;

- за вихідними методами розробки;

- за організаційним оформленням.

УР можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:

- рішення планові;

- організаційні;

- контролюючі;

- прогнозуючі[5].

Зазвичай такі рішення торкаються в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:

- економічних;

- організаційних;

- технологічних;

- технічних;

- екологічних та інших[6].

Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з рядом завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

- одноосібні;

- колегіальні;

- колективні[7].

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.

За характером цілей приймаються рішення можуть бути представлені як:

- поточні (оперативні);

- тактичні;

- стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на:

- ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

- за приписом (розпорядженням) вищих органів;

- програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

- ініціативні, які пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

- епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

- графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

- математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

- евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційному оформленню УР поділяються на:

- жорсткі, однозначно визначають подальший шлях їхнього втілення;

- які орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;

- гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

- нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі[6].

Технологія прийняття управлінського рішення та його реалізація

Хід рішення можна розглядати як виконання взаємозв'язаного набору етапів і підетапів процесу рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнено і індивідуалізована (табл.1.1).

На практиці, зрозуміло, все проходить не так гладко[9].:

- підетапи можуть проходити не в такій черговості, вони можуть

Таблиця 1.1

Зміст основних фаз прийняття та реалізації рішення [8].

Фаза	Зміст фази
1	2
1. Збір інформації ймовірних проблем	- Спостереження за внутрішнім середовищем фірми - Спостереження за зовнішнім середовищем
2. Виявлення і визначення причин виникнення проблеми	- Опис проблемної ситуації - Виявлення організаційного ланки, де виникла проблема - Формулювання проблеми - Оцінка її важливості - Виявлення причин виникнення проблеми
3. Формулювання цілей вирішення проблеми	- Визначення цілей фірми - Формулювання цілей вирішення проблеми
4. Обгрунтування стратегії вирішення проблеми	- Детальний опис об'єкта - Визначення області зміни змінних факторів - Визначення вимог до вирішення
5. Розробка варіантів рішення	- Розчленування завдання на підзадачі - Пошуки ідей рішення по кожній підзадачі - Побудова моделей та проведення розрахунків - Визначення можливих варіантів вирішення по кожній підзадачі і підсистемі - Узагальнення результатів по кожній підзадачі - Прогнозування наслідків рішень з кожної підзадачі
6. Вибір кращого варіанта	- Аналіз ефективності варіантів вирішення - Оцінка впливу некерованих параметрів
7. Коригування та узгодження рішення	- Опрацювання рішення з виконавцями -Узгодження рішення з функціональновзаімодействующімі службами - Затвердження рішення
8. Реалізація рішення	- Підготовка робочого плану реалізації - Його реалізація - Внесення змін до рішення в ході реалізації - Оцінка ефективності прийнятого рішення та реалізованого

зриватися, перескакувати, підкорятися зворотним зв'язкам, перекриттях, паралельним руху;

- процес прийняття рішення тим більше індивідуальний, ніж рішення складніше;

- обмежений обсяг інформації обмежує раціональність рішення, зростає роль інтуїції;

- попередні установки з альтернатив впливають на вибір рішення;

- немає прагнення до оптимального рішення, якщо є задовольняє;

- участь кількох осіб та організаційні умови змінюють порядок проходження підетапів;

- менеджери різним чином втручаються в структуру і процес прийняття рішень, впливаючи, таким чином, на їхню якість.

Найбільш часто зустрічаються наступні випадки втручання менеджерів: [12].

- апріорне визначення особи, яка приймає рішення до виконання;

- визначення кола осіб, що беруть участь у вирішенні;

-участь ОПР у його виконанні;

- визначення моменту рішення та його місця;

- визначення методики і калькуляції рішення;

-завдання цілей та їх відносної важливості;

- обмеження числа альтернатив;

- залучення осіб певної компетентності;

- контроль ходу рішення;

- надання або обмеження інформації;

- посилання на аналогічні рішення;

-моральне і матеріальний вплив;

- розширення свободи в рішеннях;

- покладання відповідальності за рішення.

Стадії та фактори прийняття рішень. Для вирішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити кілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою.

Діагностика проблеми. На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

Існую два способи розгляду проблеми. Відповідно до одного, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми. Однак занадто часто керівники розглядають як проблем тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Тим, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичне напрям дій. Це посилить, а не дозволить існуючу проблему.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У кращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей. Тим не менше, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини.

Тому, керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. «Занадто багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви витрачаєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли... »- написав відомий менеджер Лі Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи слід оцінювати багатоаспектною, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важкий питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Hо найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. Тобто тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій судженню і досвіду.

Реалізація. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять у те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати

Зворотній зв'язок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення та оцінки фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

Помилки процесу прийняття рішень. Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?

Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:

- було прийнято так зване одностороннє рішення;

- прийняте рішення було зумовлене емоціями;

- був відсутній системний підхід до прийняття рішення;

- при виборі варіантів перевага була віддана 'звичній' альтернативі;

- розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

- при прийнятті рішень керувалися припущеннями, приховане бажання і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;

- при прийнятті рішень була допущена поспішність;

- неправильно були витлумачені факти;

- рішення було прийнято імпульсивно.

1.2 Інформаційний ресурс як основний фактор підвищення ефективності прийняття управлінських рішень на автотранспортному підприємстві

На різних автотранспортних підприємствах для прийняття складних управлінських рішень, як па рівні вищого керівництва, так і на рівні окремих функціональних підрозділів, потрібне отримання комплексної інформації у великих обсягах, що характеризує не тільки виробничі умови функціонування, але і всі сторони діяльності автотранспортного підприємства. Прикладом найбільш складних рішенні може служити вибір основних напрямків діяльності підприємства на тривалий період часу. Прийняття кваліфікованого рішення може бути забезпечено лише на основі аналізу всією комплексу зовнішніх умов виробництва та внутрішніх можливостей, а також визначення кількох кращих, з тонкі зору керівництва автотранспортного підприємства, альтернатив напрямки діяльності, всебічної оцінки кожної з альтернатив і вибору з них оптимального або найкращого варіанту.

Після прийняття рішень, що визначають основні напрями розвитку виробництва автотранспортного підприємства, чи рішень про необхідність коректування що розвиваються напрямків його діяльності розробляється перспективний план функціонування автотранспортного підприємства. На цьому етапі роботи особливе значення надається питань розвитку спеціалізації автотранспортних бригад і підвищенню технічного рівня виробництва, що є найважливішою умовою підвищення його ефективності.

Відомо, що використання інформаційних управлінських систем в автотранспортних корпорацій, що представляють собою великі виробничі підприємства, створює умови для системного підходу до підготовки виробництва і розробки оптимальних планів капіталовкладень в розвиток виробництва. Наприклад, найбільша ефективність капіталовкладень у розвиток підприємства може бути досягнута в тому випадку, якщо вони будуть спрямовані на усунення вузьких місць у виробництві і на підвищення продуктивності купа на найважливіших ключових ділянках, що забезпечують підвищення ефективності роботи всього підприємства в цілому. Вибір найкращого варіанту капіталовкладень завжди представляє собою складну багатокритеріальних задач. Ще більш складне завдання являють собою розрахунки, пов'язані з виявленням оптимального варіанту капіталовкладень, спрямованих на розвиток усього виробничого комплексу великого автотранспортного підприємства. При вирішенні такого роду задач доводиться приймати до уваги величезну кількість всіляких факторів (параметрів управління), без урахування яких при плануванні капіталовкладенні можуть бути допущені серйозні прорахунки. Облік і оцінка всієї сукупності факторів можуть бути здійснені лише за допомогою переробки великих масивів даних шляхом залучення для цих цілей управлінських інформаційних систем.

Основне завдання при знаходженні оптимального варіанту капіталовкладень полягає в тому, щоб забезпечити гармонійний розвиток всіх елементів виробничого комплексу як єдиного цілого. Будь-які диспропорції у розвитку окремих складових автотранспортного підприємства можуть призвести до порушення виробничого ритму,

Інформація про використання ресурсів має також важливе значення для виявлення та усунення вузьких місць на виробництві. На основі згой інформації керівники автотранспортного підприємства отримують можливість швидко визначати різні відхилення від запланованого ходу виробництва. Наприклад, вихід з ладу машини, простою техніка, невихід на роботу, тобто все те, що може призвести до порушення виробничих планів, зниження продуктивності праці, зростання витрат виробництва і т.д. Комплексна інформація про використання всіх видів ресурсів, це дасть можливість керівникам підприємства завчасно розкривати причини небажаних відхилень у виробництві та вживати заходів щодо їх усунення.

Інформації про фінансове становище підприємства дає можливість судити про ефективність використання трудових, фінансових, матеріальних та виробничих ресурсів. Великі автотранспортні підприємства на основі фінансової інформації дають оцінку своєї діяльності і в цілому. Оскільки всі дані про витрати по кожному об'єкту вводяться в систему автоматизованої обробки інформації, керівництво має можливість порівнювати поточні витрати виробництва з даннямі за минулі періоди часу. На основі таких даних можуть складатися терміни їх виконання і гістограми, що дозволяють виявляти тенденції відносно зміни витрат виробництва, що є важливим показником діяльності кожного виробничого підрозділу підприємства і необхідною умовою для вироблення відповідних заходів.

Інформація про рівень витрат виробництва по кожному підрядному проекту дає можливість керівникам кожного виробничого підрозділу визначати потребу капіталовкладень для ліквідації вузьких місць за рахунок, наприклад, закупівлі нової техніки, покращення системи внутрішнього виробничого транспорту. На основі виявлених потреб в капіталовкладеннях але кожному підрозділу складається обгрунтована заявка, що подається керівництву підприємства, де заявки від всіх виробничих підрозділів враховуються при визначенні зведеного плану капіталовкладень.

Важливе значення для підвищення ефективності управління виробництвом має також інформація про кадри. Зазвичай в цьому випадку завдання не повинна обмежуватися знаннями про склад і рівень технічної підготовки робітників і керівників усіх рівнів. Особливе значення надається складання ділової характеристики на кожного працівника, що дає можливість просувати по службі найбільш здібних із них. Виявлення таких працівників полегшується за допомогою баз даних і знань, що будуються па основі використання сучасної обчислювальної техніки.

Досвід великих американських фірм підтверджує панівне становище управлінської інформації, як джерела знань про стан зовнішнього та внутрішнього середовища виробництва, без якого прийняття ефективних рішень неможливо, а, отже, неможлива і сама організація виробничого процесу. Таким чином, останнім часом управлінська інформація, представлена в структурованому вигляді, розглядається як один з основних видів виробничого ресурсу. При цьому інформаційний ресурс, будучи нематеріальним ресурсом, виконує роль каталізатора ефективного використання всіх матеріальних ресурсів виробництва.

Прибуток, який отримує сьогодні на виробництві - це результат використання не тільки матеріальних, але й, перш за все, інтелектуальних або інформаційних ресурсів. Американський вчений П. Пільцер [13] підкреслює, що багатство - це продукт не тільки природних ресурсів, а й технологій. З цих двох доданків технології незмінно важливіше. Але що таке сучасні технології? Це, перш за все, інформаційні технології, що дозволяють найбільш ефективно використовувати виробничі технології й беруть участь у виробництві матеріальні кошти. Як підкреслює тог же П. Піьцер, швидкість, з якої розвиваються технології п суспільстві, визначається відносним рівнем його здатності засвоювати і обробляти інформацію. При цьому зростає значення таких нематеріальних факторів, як здатність до творчості, інтелектуальна продукція у вигляді застосування раніше накопиченого досвіду управління, рівень освіти, здатність до сприйняття нової інформації і т.д.

Резюмуючи викладене вище, можна зробити висновок, що сучасні організаційні системи управління виробництвом не можуть ефективно функціонувати без високопродуктивних управлінських інформаційних підсистем. Застосування вказаних підсистем є одним з найбільш перспективних способів вдосконалення систем управління виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва в цілому за рахунок підвищення ефективності прийнятих управлінських рішень.

Підвищення ефективності виробництва, поліпшення якості продукції, що випускається, вирішення соціальних та цілого ряду інших проблем на сучасних автотранспортних підприємствах і в об'єднаннях неможливо без комплексного, тобто всебічного знання їх господарської діяльності. Такі знання не можуть бути отримані в результаті простого підсумовування тих конкретних відомостей, якими володіють фахівці, зайняті, наприклад, плануванням, організацією, обліком виробництва та іншими видами функціональної діяльності. Необхідно, щоб конкретні відомості про різні сторони господарської діяльності були досить повні і органічно пов'язані між собою виходячи з єдиної мети, яка визначається отриманням максимально можливого прибутку. Тільки в цьому випадку вони будуть представляти єдину комплексну систему знань, яка може бути справді ефективним засобом вирішення складних практичних завдань.

У самому загальному випадку в процесі функціонування підприємств управління проходить різні етапи: прогнозування, планування, оперативне керівництво, облік і контроль. Кожен з перерахованих етапів спирається на необхідну для його реалізації інформацію, без якої така реалізація практично неможлива.

Для планування діяльності підприємства, у свою чергу, необхідно враховувати попит, обсяги поточних замовлень, потенціал підприємства і наявні в нього ресурси, а також тенденції їх розвитку. Оперативне керівництво підприємством базується на інформації, визначально його поточний стан та його відхилення від запланованого стану на поточний момент часу. Важливе значення для оперативного управління виробництвом має також інформація про діючі на виробничий процес збуреннях.

Облік і контроль засновані на використанні інформації, що визначає планування і витрата що використовуються в процесі виробництва матеріальних ресурсів. При цьому виробничо-господарська діяльність підприємства характеризується сотнями різних показників: трудових, натуральних, умовно-натуральних. Прийняття оптимальних рішень і планів, розробка науково-технічних, соціальних, економічних та інших проблем, пов'язаних з життям колективу підприємства, спираються на аналіз великого числа даних показників. Показники виступають основним інструментом кількісної та якісної характеристики цілей і підсумків господарської діяльності. Проте окремі показники або їх група, взяті самі по собі, без опису і аналізу глибоких внутрішніх зв'язків між ними; не можуть дати повної картини ефективності і якості роботи підприємства. Необхідний комплексний підхід до опису та аналізу системи показників господарської діяльності підприємства, розкриває їх природу і структуру.

Ще більше значення набуває інформація при використанні концепції управління проектами [14, 15].

Отже, розробка і розвиток сучасних методів збору, обробки, зберігання, аналізу та подання інформації для підготовки управлінських рішень є одним з найважливіших чинників вдосконалення технології управління процесом надійної реалізації інвестиційних проектів. Система управління процесом їх реалізації являє собою процес руху й обробки інформаційних потоків за певний управлінський цикл. Звідси і випливають високі вимоги до надійності системи управління інвестиційними проектами, які полягають у своєчасності та раціональності обробки інформаційних потоків і вироблення об'єктивних управлінських рішень за певний період. Саме з інформації починається зв'язок суб'єкта і об'єкта управління. Важливе значення при цьому набуває створення на підприємстві ефективної системи моніторингу навколишнього середовища, що володіє механізмом адаптації. Основним завданнями такої системи є не тільки збір і переробка первинної інформації, по і прийняття оперативних управлінських рішень на місцях у разі виникнення проблем, що вимагають термінового вирішення.

Стосовно до процесу реалізації інвестиційних проектів послідовність акумулювання та обробки масивів інформації умовно можна розділити на декілька взаємопов'язаних етапів. Логічна послідовність цих етапів виглядає наступним чином: формулювання завдання (цілей) з урахуванням параметрів проекту, інтересів та обов'язків кожного учасника його реалізації; вироблення системи основних показників реалізації проекту, збір даних, подання їх у зручному для порівняння вигляді, обробка результатів змін, що відбуваються і ході реалізації проекту і подальша коректування вибраних показників з урахуванням що виникли в процесі виробничого циклу відхилень; забезпечення керуючого впливу на об'єкт управління для ліквідації виникли або можливих відхилень.

Основним принципом та поданої последовтгельності є принцип взаємозв'язку інформаційних повідомлень і основних функцій управління (прогнозування, планування, організація:, контроль, аналіз та реагування). Тільки така взаємозв'язок може забезпечити надійність функціонування системи управління і, відповідно, надійність реалізації проекту в цілому.

Особливу роль в організації управління може зіграти інформація, що представляє собою накопичений досвід управління, який структурується і формалізується у вигляді знань, що використовуються для побудови підтримки прийняття рішень і систем ситуаційного у правління виробництвом.

Система підтримки прийняття рішень є найбільш прогресивним і перспективним засобом, що сприяє ефективному вирішенню проблем. Це пов'язано з тим, що в техніко-економічній області повинні вирішуватися не тільки чисельні, але й логічні задачі.

При вирішенні складних проблем може бути використана методологія автоматизованого конструювання систем. Вона складається з наступних двох основних частин:

- формалізація необхідних технічних та структурних задач проектування систем, пов'язаних з визначенням вимог, описом функцій, формуванням цілей, розробкою альтернатив і знаходженням необхідних рішень;

- управління проектом - органнзаціонная і економічна робота, формулювання завдань, поділ на фази, використання евристик, методів оцінок і прийняття рішень.

При зтом при створенні і проектуванні системи управління проектом використовуються наступні основні методи та процедури;

- методи аналізу (аналіз ризику і чутливості);

- методи організації (розробка структури);

- оптимізаційні процедури (методи математичного програмування);

- процедури прогнозування (регресійний аналіз);

- методи оцінювання (аналіз значимості).

Проте ні методологія, ні експерт не в змозі п окремо вирішити зазначені проблеми. Тільки об'єднання цих складових у системи підтримки прийняття рішень створює передумови для ефективного рішень організаційних, завдань управління.

Досвід вивчення управлінь складними об'єктами та процесами, яким є автотранспортним підприємстві, показав, що основна проблема полягає в описі унікального об'єкта управління, обліку в цьому описі не тільки специфічної структури і способу функціонування, але і поводження людей і можливості еволюції об'єкта в часі. Такий опис складних об'єктів управління дозволяє одержувати і використовувати метод, званий ситуаційних управлінням, коли вибір і прийняття рішень здійснюється на основі змісту ситуацій, що відображають сукупність всіх відомостей про структуру об'єкта управління та його функціонування в даний момент часу і що стоять перед ним цілей. Основою ситуаційних систем управління є знання про об'єкт управління і надходить на вхід інформація у вигляді опису поточної ситуації. На сьогоднішній день експертні я ситуаційні системи управління можна віднести до найбільш передовим і прогресивним принципам побудови організаційних систем управління. Обидва підходи можуть бути об'єднані і, доповнюючи один одного, сприяти найбільш ефективному управлінню та прийняття рішень на динамічних умовах, ринку. Слід зауважити, що експертні та ситуаційні системи управління відносяться до класу інтелектуальних: інформаційних систем управління, функціонування яких, як і будь-яких систем управління складними об'єктами, без інформації про внутрішню і зовнішню середовищі - об'єкта і самої системи управління практично неможливо.

Важливою особливістю інформаційних систем управління є необхідність чіткого розмежування функціональних завдань управління і функцій обробки інформації для їх вирішення. Певну ясність, в це питання допомагає внести класифікація функцій управління, запропонована професором Сичовим ШІ. Відповідно до цієї класифікації, всі функції управління по відношенню до суб'єкта управління підрозділяються на зовнішні і внутрішні. Зовнішні функції зводяться до організації, планування, обліку, контролю і регулювання виробничо-господарської діяльності об'єкта управління. Внутрішні функції управління представляють собою різного роду роботу з інформацією: одержання, збирання, зберігання, обчислювальну обробку, видачу інформації споживачам, прийняття управлінських рішень і втілення їх у управлінський вплив. Іншими словами, внутрішні функції управління - це різного роду процеси перетворення інформації, без яких фізична реалізація зовнішніх функцій управління практично неможлива. При цьому не можна не погодитися з думкою про те, що інформація абсолютно необхідна для будь-якого підприємства.

У міру зростання обсягів виробництва зростають і потреби в коштах зв'язку та інформаційних системах для планування і управління. В інформаційній системі вхідна інформація обробляється відповідно до плану з метою видачі вихідної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень у сферах планування і контролю. У тих випадках, коли вихідні дані перевершують контрольні межі, видається інформація, яка потрібна для здійснення змін в устрої для обробки даних або зміну у використанні вводяться у виробництво ресурсів. Таким чином, підприємство не може існувати без інформації, бо жодна функція управління не може бути здійснена, якщо не буде забезпечено надходження відповідної інформації до осіб, відповідальним за прийняття рішень. Процес планування залежить від наявності даних для планування, тобто зовнішньої і внутрішньої інформації, необхідної для оцінки альтернативних, видів діяльності. При системному підході до організаційної структури управління автотранспортним підприємством приймається до уваги інтегральна природа потоку інформації, при цьому організаційна структура управління формується з урахуванням центрів ухвалення рішень. Функція, контролю також залежить від потоку інформації, призначеної для порівняння результатів функціонування з встановленими нормами та коригування відхилень.

Резюмуючи викладене вище, можна зробити наступні висновки. Інформація набуває статусу інформаційного ресурсу, який є основоположним чинником підвищення ефективності управління та прийняття рішень, а, отже, підвищення ефективності всього автотранспортного підприємства. Інформаційний ресурс є основним джерелом підвищення рівня досліджувати та керованості підприємством і, тим самим, найважливішим фактором підвищення конкурентоспроможності та інтенсивного шляху розвитку підприємства, як в умовах становлення ринкових відносин, так і по мірі їх розвитку та поглиблення.

У самому загальному випадку інформаційний ресурс управління включає:

- технічне забезпечення або технічні засоби інформаційної системи;

- інформаційне забезпечення, яке представляє собою базу даних;

- програмне забезпечення або інформаційні технології, службовці для переробки інформації.

Більш докладний опис основних компонентів інформаційного ресурси наводиться на рис.1.1.

Тут центральним елементом технічних засобів є ПЕОМ, для об'єднання яких в обчислювальну мережу використовуються спеціальні комунікаційні засоби. Для збору первинних даних на об'єктах управ ління використовується спеціальна вимірювальна техніка та датчики.

Інформаційне забезпечення включає масиви постійної інформації, у яких зберігаються дані, що не змінюються в процесі управління. До таких даними, наприклад, відносяться різні нормативні показники. Масиви змінної інформації представляють собою дані, що описують об'єкт, суб'єкт і систему управління. Зі зміною стану перерахованих учасників в управлінні буде змінюватися і відповідна їм інформація. Масиви оперативної інформації представляють собою дані, які безпосередньо використовуються в процесі управління об'єктом в поточному часі.

Рисунок 1.1 Структура інформаційного ресурсу управління

Програмне забезпечення загального призначення видається інформаційними технологіями, які беруть участь у процесі управління незалежно від характеру розв'язуваної проблеми. Програмне забезпечення спеціального назначення визначається інформаційними технологіями, що використовуються для реішення конкретних проблем.

1.3 Формування інформаційного поля автотранспортного підприємства в зовнішньому середовищі, як найважливіша умова для забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень

Велика частина інформації, па підставі якої щодня приймаютьются рішення, виходить неформальним шляхом безпосередньо на виробництво. Проте цієї інформації далеко недостатньо для прийняття рішень але управлінню справами навіть невеликого автотранспортного підприємства. Кількість інформації, яка з'являється в результаті діяльності деякого автотранспортного підприємства і має вплив на успіх ведення справ, а також швидкість, з якою ця інформація змінюється, робить необхідним для керівників застосування формальних методів її збору і обробки.

Кількість інформації і виникаючих при управлінні проблем збільшуються зі зростанням розмірів організації. Проте навіть відносно маленьке автотранспортне підприємство повинно переробляти набагато більший обсяг інформації, ніж це зможе зробити людина. Таким чином, адміністрація навіть такого відносно невеликого автотранспортного підприємства повинна переробляти більше мільйона одиниць інформації в рік. Потік же інформації в дійсно великий організації з десятками тисяч службовців, тисячами різного автотранспорту та оборотними фондами в мільйони доларів вже є незбагненним.

Безліч інформації про конкретних видах діяльності організації є лише невеликою частиною всіх інформаційних потреб автотранспортного підприємства. У більшості випадків тут проблем не виникає. Справжні труднощі з'являються при необхідності стежити за змінами ситуації. Ресурси будь-якої організації постійно перебувають у стані рухомості. У будь-який момент часу до наявності є більший чи менший кількостей запасів, готівкових грошей, прибуткових і витратних рахунків. Підприємство звільняє працівників і наймає нових. Якщо зовнішнє середовище мінливе, то життєво важливі для організації події можуть відбуватися з достатньо високою швидкістю. І якщо адміністрація вчасно не буде отримувати інформацію і реагувати на ці зміни, наслідки можуть бути просто згубними для підприємства.

Справитися з цим потоком інформації так, щоб адміністрація: зуміла приймати ефективні рішення і успішно вести справи автотранспортного підприємства, - у цьому і полягає мета інформаційно-керуючої системи (ІУС),

Таким чином, інформаційно-керуюча систем може розглядається як формальна система для видачі адміністрації інформації, необхідної для прийняття рішень. У її завдання входить видача інформації про минуле, сьогодення і майбутньому. Вона повинна відстежувати всі відносні до справи події в середині підприємства і поза ним. Загальною метою ІУС є полегшення ефективного виконання функцій планування, контролю, виробничої діяльності і процесу управління з цілому. Найважливішою її завданням є видача потрібної інформації за потрібне працівникам у потрібний час.

Необхідно відзначити, що інформаційно-керуюча систем не є єдиною інтегрованою системою для задоволення всіх потреб адміністрації підприємства в інформації. Оскільки може виникнути бажання отримати систему такого характеру, доцільно обговорити наступний аспект. Із-за великих складнощів і високої вартості на реальних автотранспортних підприємствах вірогідність створення такої системи з-за відсутності коштів мала. Тому інформаційно-керуюча систем підприємства може складатися з ряду інформаційних систем, кожна з яких служить для прийняття рішень в деякій конкретній області. Причому побудова такої системи може відбуватися, поступово, починаючи з розшивки самого вузького місця.

Не можна упустити і той факт, що інформаційно-керуюча систем незмінно передбачає застосування комп'ютерів. Дійсно, як уже зазначалося раніше, останні досягнення в галузі технології обробки даних внесли величезний внесок у створення інформаційно-керуючих систем. Деякі типи інформаційно-керуючої системи були б неможливі без тієї швидкості і точності обробки даних, які дають комп'ютери. Однак цілі управління вимагали та інформації, і системи для її отримання задовго до винаходу комп'ютерів.

Комп'ютерна революція призвела до істотних змін у обробці інформації на підприємствах. Одне з досліджень в галузі практики управління показало, що електронна обробка даних та інформаційно-керуючі системи - це два найбільш широко застосовуються в управлінні інструменту. За наявними оцінками, до кінця 2010-х років 90% робочих місць в США буде в якійсь мірі залежати від діяльності з обробки інформації. Витрати па цю діяльність, але деякими оцінками, становлять, по крайній мірі, 70% від валового національного продукту [16, 17].

Суттєвою частю цієї тенденції з'явиться зростання використання ПЕОМ, які вже достатньо точно малі, щоб розташовуватися: на робочому місці керуючого і ціна котрих - вже не дорожче гарною друкарської машинки.

Широке поширення комп'ютерів в організаціях дозволить управлінцям всіх рівнів використовувати у своїй діяльності великі обсяги інформації.

Багато хто до сих пір технологічно слабо оснащені автотранспортні підприємства представляють собою сьогодні сприятливий грунт для застосування мікроелектроніки. Автотранспортні підприємства повинні все ширше використовувати ПЕОМ, різного типу термінали, автоматизовані робочі місця менеджерів, маркетологів, електронних рахунків і т.п. Відкривається перспектива створення повністю автоматизованих систем управління виробництвом.

Завдяки комп'ютерній техніці, окремі керуючі можуть тепер приймати рішення, грунтуючись на інформації, яку готували всередині їхніх підприємств. Внутріфірмові бази даних і знань дозволяють менеджеру отримувати введення про діяльність свого автотранспортного підприємства, при ринках, конкуренції, ціни і прогнозах всього за кілька годин.

Комп'ютери можуть надати керуючим інформацію, необхідну для контролю будь-яку типу, яка допомагає їм порівнювати планові і фактичні результати, рано виявляти розбіжності в них і вносити коректіви для вирішення виниклих проблем. Однак, як і всі інструменти управління, комп'ютеризовані інформаційні системи працюють так, як вони спроектовані. Отже, на наш погляд, необхідно використовувати самі передові методології проектування інформаційно-керуючої системи і способи збільшення їх ефективності.

Не буде перебільшенням відзначити, що мета інформаційно-керуючої системи полягає не тільки в тому, щоб просто видати і обробити деяку інформацію. ІУС повинна бути орієнтована на користувача, тобто інформація, яку вона обробля, повинна служити потребам тих керуючих, які її отримують, і, спираючись на яку вони можуть прийняти ефективне рішення.

При проектуванні інформаційної системи потрібно мати на увазі, що інформаційні потреби керуючих різні і залежать від їх рівня в ієрархії і функціональних обов'язків. Вивчаючи відмінності в інформаційних потребах керуючих, прийнято умовно поділяти види управлінської діяльності на три категорії [18, 19, 20].

Стратегічне планування - процес прийняття рішень відносно цілей організації, зміни цих цілей, використання ресурсів для досягнення цих цілей і щодо стратегій, які обумовлюють відносно, використання та розміщення цих ресурсів.

Управлінський контроль - процес, за допомогою якого керующі забезпечують отримання ресурсів і їх ефективне використання для досягнення загальних цілей організації.

Оперативний контроль - процес забезпечення ефективного і кваліфікованого виконання конкретних завдань.

Ці категорії діяльності відносяться, відповідно, до обов'язків керуючих вищої, середньої і низової ланки. інформаційно-керуючої системи повинна давати інформацію, яка задовольняє різним вимогам, що пред'являються до кожної з категорій.

Наприклад, діяльність керуючих вищої ланки по стратегічному плануванні включає, в першу чергу, питання майбутніх взаємодій між автотранспортним підприємством і навколишнім середовищем. Таким чином, керуючим вищої ланки потрібно інформація із зовнішніх джерел. Ця інформація не повинна бути дуже детальною і повинна мати достатньо точні ширші межі, щоб були ясні тенденції. У цьому випадку не вимагається також і дуже великої точності.

Інформація для управлінського контролю необхідна керуючим і вищої, та середньої ланки. Природно, вона повинна надходити як з внутрішніх, так і зовнішніх джерел даних. Наприклад, керівники вищої ланки мають потребу в інформації про роботу основних підрозділів автотранспортного підприємства і про діяльність конкуруючих організацій. Керую щему середньої ланки потрібна інформація про продуктивність, витратах, обороті і, можливо, про зміни у вимогах споживача або в галузі технології. Ця інформація повинна бути більш детальною, мати більш вузькі межі і бути більш точною, ніж та, що потрібно для стратегічного планування. Вона також повинна надходити через більш короткі проміжки часу, так як тимчасові рамки прийнятих рішень тут менше.

Інформація для цілей оперативного контролю, яка стосується повсякденної діяльності, повинна бути дуже точною, вузькою і самою останньою. Вона повинна надходити виключно з внутрішніх джерел. Наприклад, керуючий безпосередньо на виробництві повинен точно знати скільки годин на день працює кожна одиниця автотранспортної техніки, який денний або тижневий обсяг виконаних робіт. Крім того, керівникам потрібна специфічна інформація, відносних до галузі їх конкретної професійної діяльності. Так, керівнику зі збуту потрібна інформація про споживачів про конкурентоспроможність конкурентів т.д. Детальна інформація про технічні умови, яка принципово важлива для керуючого виробництвом, не є істотною для прийняття рішень, що стосуються збуту. Дійсно, якщо ІУС буде регулярно видавати таку інформацію керуючому зі збуту, то це буде лише заважати йому в роботі і забирати час.

Повинні прийматися до уваги і зовнішні обставини, в яких працює підприємство. Динамічність і невизначеність зовнішнього середовища визначають, які способи вироблення інформації є найбільш приємлемі.

Можна виділити чотири основні способи вироблення інформації: самоспостереження, взаємодія, повідомлення та аналіз. Самоспостереження - це власні джерела інформації людини: освіта, досвід, кваліфікація та інші набуті знання. Взаємодія реалізується при зустрічах з одним або декількома людьми, протягом яких відбувається взаємний обмін інформацією. Повідомлення представляють собою листи, файли даних і спеціально організовані дослідження. Аналіз - це вироблення інформаційним шляхом використання кількісних моделей і методів прийняття рішень.

Якщо динаміка і невизначеність зовнішньої обстановки мінімальні, то багато рішень можуть бути запрограмовані і прийняті автоматизованим чином за допомогою заздалегідь визначених процедур. Це дозволяє пропорційно збільшити використання знеособлених джерел інформації, таких як повідомлення і аналіз. У зв'язку з тим, що багато рішень є нестандартними і невизначеними, для їх ухвалення потрібно використовувати більше інформації з особистих джерел, таких як взаємодія і самоспостереження.

Після визначення джерел інформації та способів її отримання, слід процес проектування інформаційно-керуючої системи, який можна розділити на п'ять етапів [21].

Аналіз системи прийняття рішень. Процес починається з визначенням всіх інформаційних продуктів рішень, для прийняття яких вимагається інформація. Повинні бути враховані потреби кожного рівня і функціональній сфери автотранспортного підприємства.

Аналіз інформаційних вимог. Визначає, як описано вище, який інформаційний продукт інформації потрібно для вживання кожного інформаційного продукту управлінських або господарських рішень.

Агрегація рішень. Рішення, для прийняття яких вимагається одна і та ж або значно перекриваються інформація, повинні бути сгруповані в одну задачу управління. Іншими словами, інформаційно-керуючоа система повинна бути скоординована й інтегрована з організаційною структурою автотранспортного підприємства, забезпечуючи їх усією інформацією, необхідною для нормального функціонування. Облік досвіду рішень, прийнятих одним керуючим або групою, значним чином 'направляє' процес створення інформаційно-керуючої системи.

Проектування процесу обробки інформації. На даному етапі розробляється реальна система для збору, зберігання, передачі і модифікації інформації. Якщо передбачається використання комп'ютера, повинні враховуватися можливості персоналу для обробки даних.

Проектування і спостереження за системою контролю. Це останній, найважливіший етап створення і впровадження системи, що служить для оцінки виданої інформаційно-керуючої системи інформації та дозволяє розпізнавати і виправляти помічені помилки

Слід мати на увазі, що знову спроектована система може мати багато недоліків, в тому числі значних. Отже, необхідно визначити, в чому саме можуть полягати ці недоліки, і створити процедури для їх виявлення і коректування системи з метою їх усунення. Таким чином, необхідно проектувати гнучку і пристосовується до змін інформаційно-керуючої системи.

Під час обговорення питань проектування інформаційно-керуючої системи необхідно враховувати всі вимоги до підвищення їх ефективності, наприклад, вимога, щоб інформаційний продукт видаваної інформації відповідав вимогам керуючого з точки зору області та характеру прийнятих ним рішень. Отже, необхідно звернути увагу на те, як ефективно вирішувати різні проблеми, щоб створювана інформаційно-керуюча система виявилася ефективною не тільки на папері, а й на практиці.

Складні комп'ютеризовані інформаційно-керуючі системи зазвичай проектуються групою фахівців за допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектована інформаційна-керуюча система була ефективною на практиці, цим фахівцям дуже важливо залучити до процесу проектування тих керуючих, які надалі будуть нею користуватися. Ці користувачі краще за інших знають, які рішення є базовими і яка інформація потрібна для їх прийняття.

Крім того, якщо керівники, які будуть користуватися інформацією, не приймуть певної участі в процесі розробки системи, може виявитися, що система не буде давати їм необхідної інформації або буде перевантажувати їх марною інформацією. Не слід забувати і те, що залучати до проектування людей, відповідальних за впровадження системи, зазвичай зменшує опір змінам.

Зменшити опір змінам також можна, якщо як слід навчити користувачів роботі з системою. Таке навчання повинно зменшити страх перед невідомістю, який вселяє складна інформаційно-керуюча система. І, що найбільш важливо, попереднє навчання дозволять користувачам глибоко дізнатися можливості системи і допоможе їм уникнути тих 'пасток', які є наслідком наявних обмежень. Без такого навчання користувачі можуть опинитися під владою обслуговуючого технічного персоналу і відчувати себе так, ніби інформаційно-керуюча система керує ними, а не навпаки. У результаті може виникнути відчуття досади і небажання користуватися системою [21].

При проектуванні системи слід пам'ятати, що інформаційно-керуюча система не може вважатися ефективною, якщо прибуток від її використання не перевищує помітно витрати на створення. Найкраща інформаційно-керуюча система - це не обов'язково така система, яка дає найбільші обсяги інформації, володіє найбільшою точністю та швидкістю передачі даних. Найбільш ефективною є система, яка видає інформацію оптимального обсягу та якості, яка необхідно для організації оптимального управління при найменших можливих витратах. При проектуванні системи необхідно враховувати, що вартість експлуатації інформаційно-керуюча система може значно перевищувати витрати на оплату праці спеціалістів і вартість обладнання обробки даних. До складу витрат входить час, витрачений на проектування системи, її установку, навчання персоналу, а також час і витрати, пов'язані зі збором, накопиченням і обробкою інформації. Однак оцінкою економічної ефективності інформаційно-керуючої системи часто невиправдано нехтують, що може привести до створення на підприємстві економічно недоцільну інформаційну систему.

Однією зі складних проблем, пов'язаних з експлуатацією інформаційно-керуюча система, є можливість вироблення надмірно великої кількості інформації, що не пов'язана з вирішенням поточних завдань. Проблема в тому, що надлишок інформації так само ускладнює процес ухвалення рішення, як і її недолік. Похований під купою несуттєвих фактів, керівник може переглянути важливу інформацію або не зможе досить швидко встановити її для сучасного прийняття рішення. Отже, добре спроектована інформаційно-керуюча система повинна вибірково забезпечувати керівника інформацією, тобто постачати лише тією інформацією, яка необхідна для його діяльності. За можливістю, інформацію необхідно також як можна щільніше упаковувати, щоб скоротити необхідні для її зберігання об'єми пам'яті і прискорити процес її пошуку.

Інформація, що вводиться в комп'ютерну інформаційну систему, передчасно повинна бути організована так, щоб її можна було витягти в зручному для використання вигляді.

Деякі види програмного забезпечення, їх застосування і назва, під якими вони реалізуються на ринку показані в таблиці 1.2 [22].

У процесі управління автотранспортним підприємством як суб'єктом метосистеми зустрічаються самі різні ситуації і вельми складні проблеми та завдання. Тому менеджеру, як вже зазначалося раніше, доводиться приймати організаційні, екологічні, організаційно-економічні, соціальні, соціально-економічні, технічні рішення.

При розгляді організаційно-економічних рішень видно, що, приймаючи рішення, менеджер повинен виконати наступні кроки, забезпечуючі узгодженість з вимогами метасістеми [23];

- формалізувати майбутню ситуацію, в якій опиниться підприємство;

- виявити безліч систем, керуючих підприємством в даній ситуації;

- класифікувати ці системи за ступенем їх прав щодо підприємства;

- знайти і придбати навчальні інформаційні продукти;

- переробити навчальні інформаційні продукти збільшення інформаційного потенціалу;

- знайти і придбати керуючі інформаційні продукти;

- переробити керуючі інформаційні продукти і зафіксувати обмеження і

вимоги керуючих систем по відношенню до підприємства.

При виборі кінцевого варіанту необхідно врахувати результати інформаційного аналізу вимог зовнішнього середовища.

В умовах дефіциту, необхідних керуючих інформаційних продуктів та відповідного інформаційного потенціалу менеджер генеруює також і неефективні варіанти управлінського рішення, які, нарівні з корисними, розглядаються при виборі раціональне рішення.

На наш погляд, існує два виходи із ситуації, коли спостерігається

Таблиця 1.2.

Програмне забезпечення для вирішення різних завдань

Категория	Завдання, які вирішуються	Наявний зразок
Текстовий процесор	Запроваджує, запам'ятовує, редагує, переставляє, стирає, формує і друкує (замінює машинопис)	Word Star Easy Writer WordMaster
Широкі елек тронні таблиці	Дозволяє користувачу розробляти великі фінансові робочі відомості, розглядати питання типу «що, якщо»	VisiCals Multiplan Exel
Управління базою даних	Містить списки найменувань, рахунків, предметів зберігання і т.д. Сортує в будь-якій послідовності наявну інформацію	dBASE Paradoks Orakle Informie
Складання графіків	Представляє цифрову інформацію у вигляді лінійних графіків, секторних діаграм і спеціальних графіків	Auto-Graph Masterplot GraphCais
Бухгалтерський облік	За допомогою електроніки веде фінансовий облік, наприклад, рахунків дебіторів, амортизації, податків, заробітної плати і т.д.	Accounting General Leader
Управління запасами	Простежує рівні запасів, їх розміщення, витрати, обсяг продажів, доходи, окупність і резерви	INFOTORY TheStore Manager
Комунікації	Передає та приймає інформацію з інших комп'ютерів, комерційних баз даних і електронної пошти	Data Link Visi Term Data Comp
Управління проектами	Розробляє календарні плани, координує ресурси і контролює програми	Estsimaks Job Cost PERT

дефіцит необхідної для прийняття рішень інформації:

- об'єднання на рівноправних засадах декількох будівельних передємств та створення корпоративної обчислювальної мережі з виходом в Internet;

- створення на підприємстві команди менеджерів для прийняття колективних рішень.

Прийняття управлінських рішень є основною і самої відповідальною функцією менеджера. Це обумовлено тим, що порушення правил поведінки в метасістеме призводить підприємство до економічних втрат (аж до банкрутства та ліквідації) робить його діяльність бессмисленной.

Важливим фактором підвищення ефективності прийнятих рішень є створення ефективної команди менеджерів, які повинні володіти ПЕОМ, щоб мати можливість використовувати інформаційні бази даних і застосовувати математичні міделі поведінки організаційних систем при підготовці та прийнятті управлінських рішень.

Висновки

У першему розділу було разкрито сутність та особливості управлінських рішень. Під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Система підтримки прийняття рішень є найбільш прогресивним і перспективним засобом, що сприяє ефективному вирішенню проблем. Це пов'язано з тим, що в техніко-економічній області повинні вирішуватися не тільки чисельні, але й логічні задачі.

При вирішенні складних проблем може бути використана методологія автоматизованого конструювання систем. Вона складається з наступних двох основних частин:

- формалізація необхідних технічних та структурних задач проектування систем, пов'язаних з визначенням вимог, описом функцій, формуванням цілей, розробкою альтернатив і знаходженням необхідних рішень;

- управління проектом - органнзаціонная і економічна робота, формулювання завдань, поділ на фази, використання евристик, методів оцінок і прийняття рішень.

управлінське рішення стратегічний персонал

РОЗДІЛ 2

ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ТА АНАЛІЗ ЙОГО ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Характеристика роботи підприємства

АТ «АТП 16361» розташовано за адресою: м. Харків вул. Біологічна, 4Б на одній території і займає ділянка землі площею 4,237 га, у тому числі під забудовою зайнята 0,98 га інша територія знаходиться під твердим покриттям і використовується під стоянку автотранспорту.

Акціонерне товариство «Автотранспортне підприємство 16361» було створено за рішенням засновників: ВАТ «ХАТП-16361»,АТ МИЦ, АОИК «Евроинвест», АОИК «Слобідська» і фізичних осіб Мухи Л.А., Загребельной И.В. на підставі Установчого договору і зареєстровано розпорядженням Виконавчого Комітету Харківської міської Ради народних депутатів N 316(1,24) від 31.7 1997р., про що видане Свідчення N24280613.

02.07.98 р. були внесені зміни до Установчого договору, що були внесені в Статут і зареєстровані розпорядженням Виконавчого комітету Харківської міської Ради народних депутатів від 10.07.98р.

Земельна ділянка передана підприємству в постійне користування рішенням ИК Харківської Міськради №454 від 12.04.2000р. Вартість земельної ділянки складає 5,3 млн. грн. відповідно до грошової оцінки, зробленої в 2002 р. Річна сума податку на землю склала 50,7 тис. грн.

Ціль діяльності підприємства - одержання максимального прибутку і на цій основі задоволення соціально-економічних інтересів акціонерів.

Предмет діяльності підприємства:

- здійснення внутрішніх, міжміських і міжнародних перевезень вантажів підприємств, організацій і населення;

-виконання транспортно-експедиційних і експедиторських робіт;

-надання в оренду виробничих, не виробничих площ і устаткування.

-надання послуг у сфері суспільного харчування і торгівлі.

Статутний фонд підприємства складає 7014 тисяч гривень. На весь розмір статутного фонду випущено 35070 простих іменних акцій номінальною вартістю 200 грн. кожна. Внесок у статутний фонд внесений у розмірі 4907,8 тис. грн. коштами, основними засобами й акціями ВАТ «ХАТП 16361», АИКБ «Ера».

Довгострокові фінансові вкладення на кінець 2009р. склали 2913,8тис. грн.:

- акції ВАТ «ХАТП 16361» на суму 199,2 тис. грн.;

- акції АИКБ «Ера» на суму 2714,6 тис. грн.;

- внесок у статутний фонд ДП «АРМ» у розмірі 41,3 тис. грн., зменшений на суму збитків від інвестиційної діяльності в 2005р.-2009р. на 32,4 тис. грн. складає 9,0 тис. грн.

В АТ АТП 16361 існують такі органи управління товариством:

- загальни збори

- рада АТ (наглядова рада)

- правління

- ревізійна комісія

Установчі збори засновуються не пізніше 2 місяців з моменту закінчення підписки на акції, визнається законим, коли в ньому приймають участь особи, яки придбали більш, ніж 60% акцій.

Повноваження Установчих зборів: приймає рішення про створення АТ та затверджує його Статут, вибирає раду АТ, виконавчий та контролюючий орган та інші питання.

Загальні збори є вищим органом АТ, мають право приймати участь усі акціонери, не залежно від кількості та класу акцій. Вони визначають основні напрямки діяльності АТП, затверджує плани та звіти про їх виконання, внесення змін в Статут, визначення умов оптати праці посадових особ та інші питання.

Рада АТ- це рада акционерів в перерві між проведенням загальних зборів; основна функція - контролювати та регулювати діяльність правління.

Правління - це виконавчий орган, який здійснює керівництво поточною діяльностю АТ.

Зараз на АТП 16361 економічна ситуація не стабільна, воно має певного роду труднощі: не напрацьовано клієнтуру, підприємство працює не на повну потужність, відсутні деякі ланки структури керування, деякі працівники виконують кілька функцій одночасно, слабке комп`ютерне забезпечення та інші.

Керівництво АТП здійснює директор, який призначається Загальними зборами.

Відділ експлуатації відповідає за оформлення заявок на перевезення вантажів і разових замовлень, здійснює прийом у водіїв шляхових листів, їхню первинну перевірку й опрацювання, а також здійснює розрахунки за виконаний обсяг транспортних послуг (через бухгалтерію).

Головний механік відповідає за стан і організацію роботи з ТО і ремонту рухомого складу, а також за роботу довірених йому структурних підрозділів.

Бухгалтерія здійснює розробку річних, місячних і квартальних планів роботи підприємства, визначає план по техніко-економічних показниках використання рухомого складу, складає фактичні і планові показники роботи підприємства і його структурних підрозділів, розробляє положення про оплату праці працівників підприємства.

Бухгалтерія здійснює облік роботи підприємства по наступних напрямках:

- контролює наявність, використання і рух основних виробничих фондів; здійснює взаєморозрахунки з працівниками підприємства;

- відповідає за проведення робіт з інвентаризаційної функції бухгалтерії;

- забезпечення раціональної організації обліку і звітності;

- здійснення обліку грошових коштів, що надійшли, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів;

- своєчасний відбиток на рахунках бухгалтерського обліку товарно-грошових операцій;

- облік витрат виробництва;

- розрахунки по заробітній платі;

- щомісячні і щоквартальні звіти.

На 01.01.2009 р. на балансі підприємства 33 експлуатаційних автомобілів, 4 автомобілі господарського обслуговування і 1 автобус.

У 2009 році було перевезено 77,04 тис. тонн вантажів, виконаний вантажообіг 4968,80 тис. тонно-кілометрів.

Фінансовий результат діяльності підприємства в 2008р. - збиток у розмірі 10,36 тис. грн. (у 2008р. збиток склав 1611,5 тис. грн.).

В АТ «АТП 16361» на 01.01.2009р. працювало 64 чоловік, у тому числі 40 водіїв, 6 підсобних робітників і 18 службовців, у тому числі 3 сумісники. Чисельність працівників протягом 2009 року зменшилась на 8 чоловіка.

Чисельність в еквіваленті повної зайнятості в 2009р. склала 53 чоловік, тобто робочий час кожного працівника використовувалося тільки на 89%.

Середня заробітна плата в еквіваленті повної зайнятості по підприємству в 2008р. зросла у порівнянні з 2008р. і склала 716,6 грн.

Для здійснення діяльності підприємства на ВАТ існує такий штат працівників таблиця 2.1.

Перевезення вантажів і пасажирів. У ВАТ «АТП-16361» основним видом діяльності є перевезення вантажів. Перевезення вантажів здійснюється відповідно до клієнтурного плану. У 2009 році було перевезено 77,04 тис. тонн вантажів, виконаний вантажообіг 4968,80 тис. тонно-кілометрів.

Великими замовниками підприємства є:

- ТОВ УПЕК «Агротех» з товарообігом 158,3 тис. грн;

- ВАТ «Южспецстрой» - 105,8 тис. грн.

- ВАТ УкрНИИ «Огнеупоров» - 91,5 тис. грн.

- ВТ «Спектр» - 74,3 тис. грн.

Клієнти АТП - це підприємства, організації, приватні особи м.Харкова

Таблиця 2.1

Штатний розклад

Найменування посади	Кількість людин, од.	Посадовий оклад, грн.	Місячний ФОП, грн.	Категорія
1	2	3	4	5
Директор підприємства	1	1900	1900	51
Заступник директора	1	1750	1750	51
Головний бухгалтер	1	1750	1750	51
Головний механік	1	1000	1000	51
Начальник колони	1	1300	1300	52
Старший механік	1	1300	1300	52
Інженер по охороні праці	1	1050	1050	52
Інженер відділу експлуатації	1	1050	1050	52
Інженер по рухомому складу	1	700	700	52
Інженер ГСМ	1	1250	1250	52
Бухгалтер-касир	1	1250	1250	52
Інженер по БД	1	1050	1050	52
Бухгалтер	1	1050	1050	52
Інспектор по проведенню медоглядів водіїв	1	800	800	52
Юрисконсульт	1	610	610	52
Технік	1	610	610	52
Механік КПП	1	800	800	52
Механік КПП	3	750	2250	52
Інженер-будівник	1	610	610	52
РАЗОМ: по штатах	21	-	18095	-
З них: керівники	4	-	6400	51
фахівці	17	-	15680	52

та області. Клієнтів АТП можна віднести до таких типів ринку: ринку споживачів (приватні особи, які користуються послугами АТП з приватною метою) та ринку постачальників (підприємства, які користуються послугами у виробничих цілях). Клієнтами даного АТП є постійні клієнти, однаразові приватні особи та підприємства міста.

Конкуренти АТП - це автотранспортні підприємства або організації інших видов транспорту, які подають транспортні послуги на певному ринку (ВАТ АТП 16365, АТП 16357, ДП ВАТ «Южспецатомєнергомонтаж»). Конкуренти бувають активними та потенційни. При цьому активні - це такі підриємства, які в минулом та теперешній час виступають як конкуренти. Потенційні - існуючі підприємства, які в майбутньому можуть позиціонувати себе поряд с конкретним АТП як активні конкуренти або тільки створені фірми. Конкурентами АТП є усі вантажні АТП м.Харкова.

Постачальники - це підприємства, які забеспечують АТП необхідними матеріальними ресурсами. Постачальники впливають стабільність та ритмічність роботи АТП. Постійних фірм-постачальників підприємтсво не має, користуючись послугами різноманітних підприємств.

Контактні аудиторії - будь-яка група, що проявляє реальну або потенційну цікавість. Вони бувають 7 типів:

- фінансові кола (акционери АТП 16361), вони сприяють одержанню підприємством певного капіталу

- засоби масової інформації, цікавяться АТП, а АТП, в свою чергу, зацікавленоу тому, щоб ЗМІ давали позитивну інформацію про нього

- державні установи (Податкова інспекція району, районий та обласний відділ статистики, Пенсійний фонд, Центр зайнятості)

Попит на автотранспотні послуги даного підприємства росте, але не досить помітно. Це обумовлено тим, що на АТП не проводяться маркетингові дослідження, стимулювання збиту, реклама.

АТП здійснює комерційні перевезення вантажів на замовлення клієнтів не залежно від форми власності, а також перевезення вантажів у власних потребах. Якщо план перевезень по клієнтурі не виконаний, то навіть при загальному перевиконанні плану перевезень підприємству не може бути дана позитивна оцінка роботи, оскільки невиконання плану перевезень по клієнтурі негативно відображується на ритмічності роботи підприємств та об'єктів, що обслуговуються, а в деяких випадках призводить до зриву виконання планів роботи цих підприємств.

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Фінансові результати діяльності підприємства

Таблиця 2.2

Фінансові показники роботи підприємства

Показники	2008	2009	Абсолютний приріст, %	Темп росту, %
Доход від реалізованої продукції	3,811	3,349	-46,2	87,9
Податок на додану вартість	628	555	-73	88,4
Чистий доход від реалізації	3,183	2,794	87,78	87,8
Собівартість реалізованої продукції	2,844	2,418	-42,6	85,02
Валовий прибуток (збиток)	339	376	37	110,9
Інші операційні доходи	689	419	270	60,81
Адміністративні витрати	676	494	-182	73,08
Витрати на збут	95	112	17	117,9
Інші операційні витрати	242	187	-55	77,27
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	15	2	-13	13,3
Інші доходи	4	215	211	53,75
Інші витрати	21	40	19	190,48
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	-42	-	42	-
Доход з податку на прибуток	8	-	-8	-
Чистий прибуток	-	101	101	-

Баланс підприємства, звіт «про фінансові результати» інші фінансові звіти представлені відповідно в додатках.

ВАТ 'АТП-16361' має самостійний баланс і діє на основі повного господарського розрахунку, самооплатності і самофінансування. Баланс підприємства, звіт «про фінансові результати» інші фінансові звіти представлені відповідно в додатках.

Бухгалтерський облік у підприємстві з 01.01.2002р. ведеться відповідно до принципів і методам, передбаченим Національними положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку.

Організовано наступний порядок ведення бухгалтерського обліку окремих господарських операцій:

- оцінка запасів /матеріалів, палива, запасних частин/ при відпустці у виробництво або інше вибуття здійснюється по методу ФИФО/ вибувають запаси перші за часом надходження/;

- оцінка запасів покупних товарів здійснюється за цінами продажу;

- нарахування амортизації на основні засоби здійснюється по методу зменшення залишку по нормах амортизації, по кожнім основному засобі окремо;

- матеріальні активи з терміном корисного використання більш року, використовуються як малоцінні необоротні матеріальні активи з нарахуванням 100% амортизації в першому місяці використання;

- оцінка ступеня завершеності операції по наданню послуг, здійснюється шляхом вивчення виконаної роботи, при цьому в бухгалтерському обліку доходи відбивають у звітному періоді підписання акта про надані послуги.

Резерв сумнівних боргів у 2009 р. склав 34,4 тис. грн.

Вартість нематеріальних активів на кінець року склала 36 тис. грн., у тому числі вартістю 18 тис. грн. зроблено самостійно підприємством.

Чисті доходи підприємства в 2008р. зросли до 2009р. склали 3,183 тис. грн.

У результаті не основної діяльності отриманий прибуток у розмірі 100,8 тис. грн.

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке характеризується системою показників, що відображають наявність, розташування та використання фінансових ресурсів підприємства, це характеристика його фінансової конкурентоспроможності (тобто платоспроможності, кредитоспроможності), виконання зобов'язань перед державою та іншими господарюючими суб'єктами.

Однією з характеристик стабільного положення підприємства служить його фінансова стійкість. Вона обумовлена як стабільністю економічного середовища, у рамках якої здійснюється діяльність підприємства, так і результатами його функціонування, його активного й ефективного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх чинників.

Фінансова стійкість - характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над витратами, вільне маневрування коштами підприємства й ефективне їх використання при безперебійному процесі виробництва і реалізації продукції. Аналіз стійкості фінансового стану на ту або іншу дату дозволяє з'ясувати, наскільки правильно підприємство управляло фінансовими ресурсами протягом періоду, що передує цій даті

Абсолютними показниками фінансової стійкості є показники, що характеризують стан запасів і забезпеність їх джерелами формування.

Для оцінки стану запасів і витрат використовуємо дані групи статей «Запаси» другого розділу активу балансу.

Для характеристики джерел формування запасів використовуємо три основних показники:

1. Наявність власних оборотних коштів (ВОК) - різниця між власним капіталом (1-й розділ пасиву Балансу) і необоротними активами (1-й розділ активу Балансу). Цей показник характеризує чистий оборотний капітал. Його збільшення порівняно з попереднім періодом свідчить про подальший розвиток діяльності підприємства. У формалізованому вигляді наявність оборотних коштів можна записати як:

ВОК = ВК - НА = 6484 - 6610 = - 126

де ВК - власний капітал (1-й розділ пасиву Балансу), грн.;

НА - необоротні активи (1-й розділ активу Балансу), грн.

2. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (ВД) визначаємо по формулі:

ВД =ВОК + ДП= - 126 + 139= 13

де ДП - довгострокові пасиви (3-й розділ пасиву Балансу).

3. Загальний розмір основних джерел формування запасів і витрат (ЗД)

ЗД = ВД + КПК = 13 + 0 = 13

де КПК - короткострокові позикові кошти (ряд. 500 пасиву Балансу).

Відповідно можна виділити і три показники забезпеченості запасів джерелами їхнього формування:

1. Надлишок (+) або нестача ( - ) власних оборотних коштів (ДВОК) :

ДВОК = ВОК - З = - 126 - 73 = - 199

де З - запаси (ряд.100 - 140 активу Балансу).

2. Надлишок (+) або нестача ( - ) власних і довгострокових джерел формування запасів (Д ВД):

Д ВД = ВД - З = 13 - 73 = - 60

3. Надлишок (+) або нестача ( - ) загального розміру основних джерел формування запасів (ДЗД):

ДЗД = ЗД - З = 13 - 73 = - 60

Відзначені вище показники забезпеченості запасів джерелами їхнього формування інтегруються в трикомпанентний показник S :

S = { ДВОК; Д ВД;ДЗД},

що характеризує тип фінансової cтійкості :

1) S= {1; 1;1}, тобто ДВОК 0;Д ВД 0; ДЗД 0;

абсолютна стійкість (у сучасних умовах розвитку економіки України зустрічається вкрай рідко);

2) S = {0; 1; 1}, тобто ДВОК < 0;Д ВД 0; ДЗД 0;

нормальна стійкість, що гарантує платоспроможність підприємства;

3) S = { 0; 0; 1}, тобто ДВОК < 0;Д ВД < 0; ДЗД 0; нестійкий фінансовий стан, що характеризується порушенням платоспроможності підприємства, коли відновлення рівноваги можливе за рахунок поповнення джерел власних засобів та прискорення обертання запасів;

4) S = { 0; 0; 0 }, тобто ДВОК < 0;Д ВД < 0; ДЗД < 0; кризовий фінансовий стан, при якому підприємство є неплатоспроможним і знаходиться на грані банкрутства, тому що основний елемент оборотного капіталу - запаси не забезпечені джерелами їхнього покриття.

Згідно з аналізом фінансового стану - АТП 16361 знаходиться у кризовому фінансовому стані. Запаси підприємства зовсім не забезпечуються ні власними, ні позиковими коштами. Трикомпонентний показник характеризує фінансову ситуацію як кризову.Наступним кроком є аналіз собівартості перевезень за статями, який дозволить виявити планову та фактичну структуру витрат на виробництво та виявити резеорви до зниження собівартості.

Таблиця 2.3

Аналіз собівартості за статтями витрат, тис. грн.

Види витрат	2005	2006	2007	2005/ 2004	2004/ 2003	2005/ 2006
Матеріали	13,1	15,4	36,4	262	118	236
Паливо	473,8	724,9	744,6	361	153	102,7
Запчастини	84,8	136,4	186,9	326	160,8	137
Комунальні платежі	8,5	45	51	28,2	529	113
Зарплата	217,7	351,9	346,2	197	162	98,4
Відрахування з з/п	106,4	133,9	128	532	126	95,6
Амортизація	34,8	70,6	60,7	130	203	86
ТО і Р	89,2	123,2	118,8	193	138	96,4
Податки та збори	67	106,6	106,7	74,8	159	100
Реклама	1,6	2	3,2	800	125	160
Інші витрати	1,4	32,1	34,1	5,6	22,9	106,2
РАЗОМ	1098,3	1742	1816,6	215,3	158,6	104,3

З таблиці видно у 2005 році доходи як загальні, так і за статтями доходів значно зросли, але вже у 2006 році доходи значно зменшились відносно 2004р. Це можна пояснити тим, що АТП ще не дуже впевнено почуває себе на ринку та загальною економічною кризою на автотранспорті.

Таблиця 2.4

Аналіз доходів за статтями доходів в період 2004-2006 р, тис. грн.

Види доходів	2005	2006	2007	2006/ 2005	2007/ 2006
1	2	3	4	5	6
Доходи від послуг грузового транспорту	586,1	434,2	409,1	74,08	94,22
Доходи від оренди	64,2	79,0	73,5	123,05	93,04
Доходи від реалізації необоротних активів	-	24,3	-	-	-
Доходи від реалізації акцій	76,3	3,0	-	3,93	-
Разом	726,60	540,5	482,6	74,39	89,29

АТП здійснює комерційні перевезення вантажів на замовлення клієнтів не залежно від форми власності, а також перевезення вантажів у власних потребах. Якщо план перевезень по клієнтурі не виконаний, то навіть при загальному перевиконанні плану перевезень підприємству не може бути дана позитивна оцінка роботи, оскільки невиконання плану перевезень по клієнтурі негативно відображується на ритмічності роботи підприємств та об'єктів, що обслуговуються, а в деяких випадках призводить до зриву виконання планів роботи цих підприємств.

Звітні дані про результати перевезень вантажів на АТ „АТП 16361” за 2005-2009 роки: виробничу базу, ТЕП, виробнича програма АТП наведено у табл.2.5.

Для характеристики виконання плану перевезень звітного періоду в порівнянні з попереднім досліджують зміну обсягу перевезень по місяцях або за декілька років і установлюють динаміку темпів росту автомобіле - годин роботи, обсягу перевезень та вантажообігу. При цьому використовують показники абсолютного приросту обсягу перевезень і показники темпів росту та темпів приросту перевезень. Абсолютний приріст обсягу перевезень

показує, на скільки одиниць (в абсолютному вираженні) кожний наступний рівень обсягу перевезень більше або менше попереднього обсягу. У тих випадках, коли наступний рівень обсягу перевезень більше попереднього,

Таблиця 2.5

Результати перевезень вантажів за 2004-2009 роки

Показник	2005	2006	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6
Виробнича база
Середньооблікова кількість автомобілів, од	58	56	51	42	35
Коефіцієнт використання автомобілів	0,429	0,43	0,33	0,36	0,468
Загальна вантажність,т	855,95	845,95	786,167	689,55	5,4
Середня вантажність,т	14,26	14,00	15,415	16,422	15,5
Автомобіле-дні підприємства, дн	21170	20440	18615	15330	12775
Автомобіле-дні в роботі, дн	9182	8789,2	6142,95	5518,8	5978,7
Автомобіле-години в роботі, год	58466,4	55811,42	39775,6	36313,7	41013,9
Автомобіле-тоно-дні підприємства, дн	314715	317400	285228,4	251718,6	198013
Техніко-експлуатаційні показники
Час перебування автомобілів в наряді, год.	6,4	6,35	6,475	6,58	6,68
Технічна швидкість, км/год	37,5	38,0	20,675	25,6	25,6
Коеф.викор. вантажності	0,85	0,845	1,03	0,915	0,94
Час перебування під навантаження-розвантаження, год.	1,05	1,211	1,364	0,836	3,45
Довжина їздки з вантажем, км	119,37	64,911	56,598	75,3	20,8
Середньодобовий пробіг, км	159,16	149,5	133,873	138,42	65,7
Виробнича програма
Обсяг перевезень, т	70600	73400	76114	87402,6	1079,1
Вантажообіг, ткм	5118200	4764500	4307898	6581416	4968800
Загальний пробіг, км	1039270	745300	826934	748463	39281
Пробіг з вантажем, км	391805	362900	312332	407163,87	15476,7

то показник зміни обсягу перевезень приймають з позитивним знаком, якщо менше - з негативним. Визначається абсолютний приріст за формулою:

, (1.1.)

де Q - обсяг перевезень за період, що аналізується;

- обсяг перевезень за базисний період, тобто за період, що порівнюється.

Якщо зміна обсягу перевезень, що виконаний у звітному періоді в порівнянні з попереднім періодом, виразити у відсотках, то отримаємо показник росту обсягу перевезень:

. (1.2.)

Темп приросту показує, на скільки відсотків рівень обсягу перевезень періоду, що аналізується більше або менше рівня базисного періоду, прийнятого для порівняння:

, або . (1.3.)

Для визначення динаміки зміни показників перевезень використовуються дані за 5 років. Отримані результати заносимо до табл. 2.6.

Таблиця 2.6.

.Аналіз динаміки показників роботи РС АТП 16361

Зміна	Рік	Обсяг перевезень, т	Вантажообіг, ткм	Загальний пробіг, км	Пробіг з вантажем, км
Абсолютний приріст, %	2005	-	-	-	-
	2006	2800	-353700	-293970	-28905
	2007	2714	-456602	81634	-50568
	2008	11288,6	2273518	-78471	94831,87
	2009	-86323,5	-1612616	-709182	-391687,17
Темп росту, %	2005	-	-	-	-
	2006	103,97	93,09	71,71	92,62
	2007	103,7	90,42	110,95	86,07
	2008	114,83	152,78	90,51	130,36
	2009	1,23	75,5	5,25	3,80
Темп приросту, %	2005	-	-	-	-
	2006	3,81	-7,42	-39,44	-7,97
	2007	3,57	-10,6	9,87	-16,19
	2008	12,92	34,54	-10,48	23,29
	2009	-80	-32,45	-18,05	-25,3

При аналізі виконання плану перевезень особливу цікавість

представляє показник середнього темпу росту, який визначають як середню геометричну величину темпів росту за декілька періодів по формулі:

, (1.4.)

де - величини темпів росту обсягу перевезень по періодах, %;

n - кількість періодів, за які визначається середній темп росту обсягу перевезень.

Отримані значення середнього темпу росту показників заносимо до табл.2.7

Таблиця 2.7.

Середній темп росту показників роботи АТП 16361

Показник	Значення середнього темпу росту, %
Обсяг перевезень	35,13
Вантажообіг	99,26
Загальний пробіг	44,1
Пробіг з вантажем	44,58

Таблиця 2.8.

Виробіток на 1т і 1ткм по рокам в АТП 16361

Роки	Виробіток на 1т	Виробіток на 1ткм
1	2	3
2005	82,48	5979,55
2006	86,77	5632,13
2007	96,82	5479,62
1	2	3
2008	126,752	9544,51
2009	199,83	4156,54

Розрахунки показують, що на АТП не існує стабільної ситуації, відсутня чітка тенденція, що свідчить про певні труднощі, існуючі на підприємстві та такі, що потребують вирішення. Важливими показниками роботи є виробіток на 1 авто-тонну та тонно-кілометр, їхні значення наведено у табл.2.8.

Отримані значення дають змогу зробити висновки, що підприємство працює без певної сталості, не має позитивної тенденції у своїх показниках роботи рухомого складу, а це в свою чергу свідчить про певні труднощі що мають місце на підприємстві, про неефективну організацію праці, не напрацьовану клієнтурну базу на ринку автотранспортних послуг.

Розрахунки показують, що на підприємстві намітилася тенденція зростання виробництва і це позитивне пливає на фінансове становище АТП.

Аналіз плану перевезень свідчить про те, що на АТП відсутня чітка тенденція до збільшення обсягів виробництва по роках.

2.3 Організаційна структура автотранспортного підприємства

Побудова правильної організаційної структури є головним завданням будь-якого автотранспортного підприємства (АТП). Від раціонального складу підрозділів органів управління, їх зв'язку між собою та взаємодії з виробничими підрозділами в значній мірі залежить ефективність роботи підприємства в цілому.

Ознаками оптимальної структури управління є:

- невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом;

- невелика кількість рівнів управління;

- наявність у структурі управління груп фахівців;

- орієнтація графіку робіт на замовника;

- швидкість реакції на зміни;

- висока продуктивність і низькі витрати.

У стандартній організаційної системи управління автотранспортним підприємством можна виділити три самостійних блоку управління: експлуатаційний, технічний і економічний, кожен з яких підпорядковується відповідному керівнику.

Рисунок 2.2 Організаційна система управління АТП 16361

Для АТП характерна безцехову організаційна структура, при якій всі функції з управління зусереджені в апараті управління підприємства.

Організаційна структура управління більшості АТП є лінійно-функціональною. На лінійні ланки управління покладаються функції і права командування і прийняття рішень, а на функціональні підрозділи (наприклад, планово-економічний відділ) - методичне керівництво при підготовці та реалізації рішень з планування, організації, обліку, контролю та аналізу по всіх функціях виробничо-господарської діяльності.

Така структура характеризується використанням формальних процедур і правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією прийняття рішень. Кожен виконавець підкоряється тільки одному теплими словами. Всі вказівки і рішення по функціях управління виконавець отримує від безпосереднього керівника. Між виконавцем і функціональними підрозділами залишаються інформаційні зв'язки методичного та консультаційного характеру. Для того, щоб рішення функціонального підрозділу стало директивним, воно має бути затверджене керівником.

Незважаючи на те, що, в принципі, всі керівники АТП виконують управлінські дії, не можна сказати, що всі вони займаються одним і тим же видом трудової діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, у свою чергу, координують роботу співробітників більш низького рівня і т.д. до рівня керівника, який координує дії неуправлінського персоналу - людей, фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці і утворює рівні управління.

В організаціях, що складаються з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Саме вона виступає основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

Взагалі, в будь-яких організаціях, в тому числі і АТП, виділяють декілька типів зв'язків. Найбільш часто аналізу піддаються наступні пари зв'язків: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні.

Вертикальні зв'язку з'єднують ієрархічні рівні в організації та її частинах. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображаються на всіх можливих схемах, відображаючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої та звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Зазвичай ріст організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, так що за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між двома або більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Їх головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони економлять час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв'язки розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють страх ризику. Тому особливий інтерес представляє аналіз практики та вивчення способів встановлення таких зв'язків. У разі, коли горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищестоящим керівником, вони зазвичай мають прив'язку до часу, до події або до людей. Так, наприклад, директор може запропонувати головному економісту та начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для працівників, оскільки він довіряє їм. Але, як тільки один з них залишить пост з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі назад і буде ним користуватися до тих пір, поки інша співробітник не заслужить у нього довіри.

Ще однією парою зв'язків, які встановлюються в організації, є лінійні і функціональні зв'язки.

Лінійні зв'язки - це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто зв'язку йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки. Природа функціональних зв'язків - дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Таким чином, зв'язку забезпечують цілісну роботу підприємства, об'єднують всі його ланки.

Основою ж роботи підприємства є функціональні обов'язки підрозділів. Саме вони в результаті і складають сукупну діяльність підприємства.

Для нормального функціонування АТП необхідно, щоб всі його підрозділи працювали в потрібному графіку та у відповідності з потребами ринку, тобто повинні бути гнучкими, а також вчасно і в повному обсязі виконали свої функції.

Наприклад, генеральний директор має право розпоряджатися коштами та майном підприємства, укладати договори, відкривати рахунки та розпоряджатися ними, видавати накази по підприємству, приймати і звільняти працівників, застосовувати до них заходи заохочення та накладати стягнення. Разом з тим, генеральний директор відповідає за правильне й ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів підприємства, поліпшення умов і охорону праці. Якщо ж говорити в цілому, то генеральний директор організовує роботу колективу підприємства, а також несе повну відповідальність за стан підприємства і його діяльність.

Експлуатаційна служба АТП займається, перш за все, науковою організацією транспортного процесу і ефективним використанням транспортних засобів. Вона шукає можливості для найбільш раціонального здійснення перевезень з найменшими витратами. У цілому, на АТП служба експлуатації на основі всебічного вивчення потреб покликана забезпечувати більш повне задоволення потреб замовників.

Технічна служба АТП приділяє головну увагу питань підтримки транспортних засобів у технічно справному стані та забезпечення розвитку виробничої бази, а також здійснює керівництво матеріально-технічним постачанням підприємства.

Головними завданнями технічної служби підприємства є:

- організація належного зберігання рухомого складу, що забезпечує високу технічну готовність його до роботи, своєчасність випуску автомобілів на лінію і прийом їх (гаражна служба);

- розробка і вирішення питань, пов'язаних зі зміцненням виробничо-технічної бази підприємства (головний інженер);

- оперативне планування всіх видів ТО і ремонту автомобілів і автомобільних шин, організація виконання цих робіт та контролю за їх якістю, проведення технічного обліку і звітності по рухомому складу, автомобільним шинам та іншим виробничим фондам (начальник ремонтної служби);

- керівництво всією сукупністю робіт щодо забезпечення нормального матеріально-технічного постачання підприємства, організації зберігання, видачі та обліку палива, запасних частин та інших матеріальних ресурсів, розробка і здійснення заходів щодо більш раціонального їх використання (відділ постачання);

- розробка і проведення організаційно-технічних заходів з удосконалення процесів виробництва, впровадженню нової техніки, охорони праці та попередження аварійності.

Виходячи з перелічених вище завдань технічна служба має право контролювати технічний стан рухомого складу, знімати його з експлуатації, планувати і проводити профілактичні та ремонтні роботи, залучати до матеріальної відповідальності за неправильну експлуатацію рухомого складу, будівель, споруд, обладнання і т.д., а також лімітувати витрати ПММ.

Важливе місце в господарському керівництві і поліпшення якісних показників роботи підприємства приділяється економічній службі. На основі систематичного аналізу роботи підприємства, автоколон та інших підрозділів і виходячи з об'ємних показників перевезень, їх ресурсного забезпечення, економічна служба визначає шляхи, по яких повинні розроблятися технічні та організаційні заходи, спрямовані на підвищення технічної готовності рухомого складу та вдосконалення експлуатаційної та комерційної діяльності АТП.

До складу економічної служби зазвичай входить бухгалтерія. Цей відділ на чолі з головним бухгалтером проводить облік наявності коштів, виділених у розпорядження АТП, їх збереження та рівня використання, організує виконання фінансового плану, перевіряє фінансовий стан підприємства, проводить велику оперативну роботу з організації розрахунків з клієнтурою, постачальниками і фінансовими органами, організовує первинний облік витрат матеріальних ресурсів і грошових коштів. Головний бухгалтер несе відповідальність за доцільність і законність витрачання коштів, і дотримання фінансової дисципліни.

Таким чином, оптимальна організаційна структура АТП є однією з умов ефективної його діяльності. При цьому, важливо враховувати, що на всіх рівнях управління керівники виконують не тільки суто управлінські, але і виконавчі функції. Однак з підвищенням рівня керівництва питома вага виконавських функцій знижується. Це означає, що керівник будь-якого рівня управління певний відсоток часу витрачає на прийняття управлінських рішень і певний - на прийняття рішень за фахом. З підвищенням рівня управління питома вага завдань за спеціальністю падає, а з менеджменту зростає. Звідси керівники підприємства повинні мати високі професійними навичками. Для працівників апарату управління процес праці являє собою виконання сукупності функцій, до основних з яких слід віднести планування, організацію, координацію, контроль, облік, аналіз, регулювання. Вони наділені й певними правами, перш за все, в частині заохочення і покарання працівників, що знаходяться у підпорядкуванні. За їх поданням вирішуються питання найму та звільнення співробітників.

Але навіть при правильно організованій системі управління, ні одне АТП не зможе здійснювати свою діяльність, без провідною для таких підприємств професії - водій. Тому одним з найважливіших завдань АТП є правильна організація праці водіїв, так як від їх роботи багато в чому залежить виконання плану перевезень, а отже, задоволення потреб замовників, і в підсумку ефективність функціонування підприємства.

Висновки

У другому розділі був розглянутий та проаналізований фінансовий стан підприємства. Згідно з аналізом фінансового стану - АТП 16361 знаходиться у кризовому фінансовому стані. Запаси підприємства зовсім не забезпечуються ні власними, ні позиковими коштами. Трикомпонентний показник характеризує фінансову ситуацію як кризову.Був проведен аналіз доходів за статтями доходів в період 2004-2006 р. З таблиці видно у 2005 році доходи як загальні, так і за статтями доходів значно зросли, але вже у 2006 році доходи значно зменшились відносно 2004р. Це можна пояснити тим, що АТП ще не дуже впевнено почуває себе на ринку та загальною економічною кризою на автотранспорті.

Розрахунки показують, що на АТП не існує стабільної ситуації, відсутня чітка тенденція, що свідчить про певні труднощі, існуючі на підприємстві та такі, що потребують вирішення.

Розглянувши організаційну структуру підприємства було розкрито що, одним з найважливіших завдань АТП є правильна організація праці водіїв, так як від їх роботи багато в чому залежить виконання плану перевезень, а отже, задоволення потреб замовників, і в підсумку ефективність функціонування підприємства.

управлінське рішення стратегічний персонал

РОЗДІЛ 3.

ЗАХОДИ ЩОДО РЕАЛІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНИХ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3.1 Розробка плану маркетингу

Для покращення функціонування підприємства розроблен план маркетингу, основною метою якого є збільшення прибутку, збільшення попиту на послуги, підвищення якості послуг.

План маркетингу У ВАТ «АТП-16361»

Зміст

- відомості про підприемство

- резюме

- ситуаційний аналіз: передумови, обсяг продажу послуг, стратегічні ринки, ключові послуги

- цілі маркетингу

- стратегії маркетингу

- підтримка збуту

- бюджет те облік прибутків і витрат

- контроль за виконанням плану

1. Відомості про підприемство.У ВАТ «АТП-16361» основним видом діяльності є перевезення вантажів. Перевезення вантажів здійснюється відповідно до клієнтурного плану. У 2009 році було перевезено 77,04 тис. тонн вантажів, виконаний вантажообіг 4968,80 тис. тонно-кілометрів.

У зв'язку з появою у місті Харкові великої кількості нових атп попит на послуги дещо знизився, але все ж таки існує значний потенціал для розвитку послуг: багато клієнтів, що вже чули про вражаючу репутацію атп.

2. Резюме.Діяльності підприємства:

- здійснення внутрішніх, міжміських і міжнародних перевезень вантажів підприємств, організацій і населення;

-виконання транспортно-експедиційних і експедиторських робіт;

-технічне обслуговування і ремонт автомобілів;

-надання в оренду виробничих, не виробничих площ і устаткування.

-надання послуг у сфері суспільного харчування і торгівлі.

3. Ситуаційний аналіз. Передумови:

- стабільність позицій останнього часу національної валюти порівняно з євро та доларом США;

- конкуренти АТП - це автотранспортні підприємства або організації інших видов транспорту, які подають транспортні послуги на певному ринку (ВАТ АТП 16365, АТП 16357, ДП ВАТ «Южспецатомєнергомонтаж»). Конкуренти бувають активними та потенційни. При цьому активні - це такі підриємства, які в минулом та теперешній час виступають як конкуренти. Потенційні - існуючі підприємства, які в майбутньому можуть позиціонувати себе поряд с конкретним АТП як активні конкуренти або тільки створені фірми. Конкурентами АТП є усі вантажні АТП м.Харкова.

- У 2009 році було перевезено 77,04 тис. тонн вантажів, виконаний вантажообіг 4968,80 тис. тонно-кілометрів.

Замовниками підприємства є:

- ТОВ УПЕК «Агротех» з товарообігом 158,3 тис. грн;

- ВАТ «Южспецстрой» - 105,8 тис. грн;

- ВАТ УкрНИИ «Огнеупоров» - 91,5 тис. грн;

- ВТ «Спектр» - 74,3 тис. грн.

Клієнти АТП - це підприємства, організації, приватні особи м.Харкова та області. Клієнтів АТП можна віднести до таких типів ринку: ринку споживачів (приватні особи, які користуються послугами АТП з приватною метою) та ринку постачальників (підприємства, які користуються послугами у виробничих цілях). Клієнтами даного АТП є постійні клієнти, однаразові приватні особи та підприємства міста.

4. Цілі маркетингу. Зараз на АТП 16361 економічна ситуація не стабільна, воно має певного роду труднощі: не напрацьовано клієнтуру, підприємство працює не на повну потужність, відсутні деякі ланки структури керування, деякі працівники виконують кілька функцій одночасно, слабке комп`ютерне забезпечення та інші.

Тому ми плануемо збільшити ряд послуг на підприємстві:

- послуги вантажника

- надання в оренду виробничих, не виробничих площ і устаткування

- диагностика, ремонт та технічне обслуговування автотранспорта.

5. Стратегія маркетингу.До основних напрямів вдосконалення можна віднести підвищення рівня якості обслуговування, переклад всього парку автомобілів на екологічно чисте (газове) паливо (на даний момент із загального числа автомобілів підприємства частка газобалонних автомобілів становить 48%, в тому числі на стиснутому газі 29%, зрідженому газі 19 %), мінімізувати розцінки і максимізувати прибуток, провести комплекс заходів з метою закріплення і просування послуг підприємства на ринку і домогтися їх більшої конкурентноздатності.

Ціни.Значних змін у ціновій політиці не буде спостерігатися.

Підтримка продажу.Використати телевізійну рекламу, рекламу у міських журналах. Збільшити обсяг продажу послуг власними силами дотримуючись календарного плану-графіку (табл.3.1).

Таблиця 3.1

План-графік на 2010.

Місяць

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Відповідальний

Робочий план

Посада

Особа

Рекламний ролик та друк

Менеджер

Бриксіна Н.В.

Пропаганда

Менеджер

Бриксіна Н.В.

Ціни

Менеджер

Бриксіна Н.В.

Аналіз ринку

Менеджер

Бриксіна Н.В.

Проект нової послуги

Керівництво

Пузіс Л.В.

6. Підтримка збуту послуг. Плануемо збільшити комп`ютерне забезпечення, змін у персоналі не планується, планується розташувати рекламу у міських газетах як: «Из рук в рукі», «Прем'ер». Розташування рекламного ролику на міському телеканалі та в інтернеті, та на самих авто.

7. Бюджет та облік прибутків і витрат. Операційні витрати збільшаться за рахунок оплати праці нового робітника та фінансування засобів підтримки продажу послуг, що пов'язано з реалізацією цього плану. Детальний склад бюджету операційних витрат наведено у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Бюджет маркетингових витрат на 2010 р, тис. грн.

Найменування статті	Витрати 2006 р.	Інфляція	Зростання	Витрати 2008 р.
		%	Тис. грн.
Зарплата	800	5	7,0	1,0	881
Розширення штату	0,0	5	0,0	9,6	9,6
Реклама	2,0	5	0,1	5,0	7,1
Інше	15,0	7	1,05	3,0	19,05
Всього	817	5	8,6	23,6	916,75

Відбудеться також збільшення обсягу витрат на друковану рекламу в другому та третьому роках реалізації плану. Наслідком впровадження заходів, передбачених в цьому плані буде відносне зниження прибутків у поточному році. Це швидко компенсується оскільки обсяги продажу послуг у другому та третьому роках будуть зростати.

8. Контроль за виконанням плану. Щоквартально менеджер повинен доповідати власнику. У доповіді має бути зазначено порівняння даних реального стану витрат з кошторисними, а також аналізувати перебіг запланованих робіт (шляхом співставлення планових та реальних показників),зокрема в цій частині запланованим, подання про здійснення операційних планів. Така форма контролю запроваджується на невизначений термін.

3.2 Впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза - фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 - 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза - концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза - стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми (рис. 3.1.).

Рисунок 3.1. - Процес стратегічного планування

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставиться мета. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

В практиці моделювання і прогнозування об'єму перевезень вантажів найпоширенішим і даючим добрі результати згладжування рівнянь тимчасових рядів динаміки є метод якнайменших квадратів (МНК). Єство якого полягає у виборі таких параметрів досліджуваного рівня при якому сума квадратів відхилень згладжених значень рівнів від Y't відповідних їм в часі емпіричних значень Yt повинна бути мінімальною

; t = 1,2., n, (3.1)

де t - чинник часу;

n - число рівнів емпіричного ряду (к-ть досліджуваних періодів (рік, квартал)).

Підставляючи в знайдене в результаті згладжування рівняння моделі відповідні значення часу t (t = n + 1, n + 2..., n + T), можна знайти перспективний об'єм перевезень вантажів в якийсь заданий період прогнозу Т (рік, квартал). При виборі форми лінії (функції) і згладжуванні рівнів тимчасових рядів необхідно керуватися наступними міркуваннями.

Якщо абсолютні прирости рівнів ряду динаміки більш менш постійні, тобто змінюються приблизно по арифметичній прогресії, то для згладжування тимчасових рядів треба брати лінійну залежність, рівняння якої виражається функцією прямої:

, (3.2)

де а0, a1 - параметри рівнянь (моделі прогнозування);

t - чинник часу.

Методика згладжування для рівняння прямої лінії по методу МНК наступна: Параметри рівняння прямої лінії а₀ і a₁ відповідно до МНК визначається рішенням наступної системи рівнянь за допомогою спеціальної допоміжної таблиці.

(3.3)

З системи рівнянь можна визначити параметри моделі а₀ і a₁, по формулах:

; (3.4)

, (3.5)

Підставляючи числових значення параметрів а₀ і a_l в рівняння прямої лінії отримаємо модель прогнозування об'єму перевезень вантажів.

Якщо вимагається визначити прогнозне значення об'єму перевезень вантажу на заданий прогнозований період треба підставити замість чинника часу t відповідне значення заданого періоду, прогнозований t = n + 1, n + 2..., n + Т і визначити об'єм перевезень вантажів на відповідний прогнозований період.

Помилку прогнозу об'єму перевезень вантажів визначають по формулі:

. (3.6)

Незначне відхилення (Е = 0 - 10%) теоретичного значення від фактичного об'єму перевезень вантажу показує відповідність розробленої моделі для прогнозування об'єму перевезень на перспективу.

Методика згладжування для рівняння параболи по методу МНК наступна: дано рівняння параболи

Y_t = а₀ + a₁t + а₂t², (3.7)

де а₀, a₁, а₂ - параметри рівняння параболи;

t-фактор часу.

Параметри рівняння параболи а₀, a₁ і а₂ відповідно до МНК визначається рішенням наступної системи рівнянь

(3.8)

З системи рівнянь можна визначити параметри моделі а₀, а₁ і а₂ по формулах:

; (3.9)

; (3.10)

. (3.11)

Вибір найкращої функції, що описує реальну тенденцію зростання об'єму перевезень, проводиться по наступних критеріях:

середнє абсолютне відхилення

; (3.12)

середньоквадратичне відхилення

; (3.13)

коефіцієнт варіації

(3.14)

коефіцієнт кореляції

(3.15)

де n - число рівнів емпіричного ряду;

- відповідно фактичне, теоретичне і середньорічне значення об'ємів перевезень вантажів.

Для прогнозування об'єму перевезень і визначення попиту на вантажні перевезення використовуються дані за попередні 5 років (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Динаміка обсягів перевезень вантажів в АТП

Роки	Фактичний обсяг перевезень, тис.т (Уt)
2005	70,6
2006	73,4
2007	76,1
2008	87,4
2009	77,1

На основі даних табл. 3.11 за об'ємом перевезень вантажів складається допоміжна таблиця (табл. 3.4), де проводяться розрахунки показників, необхідних для визначення параметрів (коефіцієнтів рівнянь) лінійної функції і параболічної функції (табл.. 3.5) з метою побудови моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів. В допоміжній таблиці також проводиться розрахунок необхідних даних для визначення критеріїв, по яких оцінюватимуться краща модель, що описує реальну тенденцію зростання (зниження) даного процесу.

Таблиця 3.4

Допоміжна таблиця для побудови лінійної моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів

Ро-ки	Фактич-ний обсяг перевезень, тис.т (Уt)	t	t2	Уt * t	Теоретич-ний обсяг перевезень, тис.т (У't)		()2
2004	70,6	-2	4	-141,2	71,52	0,92	0,8464	6,32	39,942
2005	73,4	-1	1	-73,4	74,22	0,82	0,6724	3,52	12,39
2006	76,1	0	0	0	76,92	0,82	0,6724	0,82	0,6724
2007	87,4	1	1	87,4	79,62	-7,78	60,5284	-10,48	109,83
2008	77,1	2	4	154,2	82,32	5,22	27,2484	-0,18	0,0324
-	384,6	0,0	10,0	27,0	384,6	0,0	90,0	0,0	162,9

Таблиця 3.5

Допоміжна таблиця для побудови параболічної моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів

Роки	Фактичний обсяг перевезень, тис.т (Уt)	t	t2	t4	Уt * t	Уt * t2	Теоретичний обсяг перевезень, тис.т (У't)		()2
2004	70,6	-2	4	16	-141,2	282,4	69,01	-1,59	2,54
2005	73,4	-1	1	1	-73,4	73,4	75,48	2,08	4,31
2006	76,1	0	0	0	0	0	79,43	3,33	11,12
2007	87,4	1	1	1	87,4	87,4	80,88	-6,52	42,55
2008	77,1	2	4	16	154,2	308,4	79,81	2,71	7,32
-	384,6	0	10	34	27	751,6	384,60	0,00	67,84

Розглянемо формування лінійної моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів по вище наведеній методиці.

Дано рівняння прямої лінії : Y_t = a₀ + a₁ * t.

Необхідно визначити параметри а₀ і a₁ рівняння і сформувати модель прогнозування об'єму перевезень вантажів. Параметри цього рівняння а₀ і a₁ визначаються на основі рішення системи нормальних рівнянь

При цьому:

?t²= 10,

?У_t = 384,6;

?(t*У_t) = 27,0;

n = 5.

Система рівнянь виглядатиме таким чином:

Вирішуючи систему рівнянь отримаємо

= 76,92

,

Підставляючи в рівняння прямої лінії числові значення параметрів а₀ = 76,92 і a₁ = 2,7, отримаємо лінійну модель прогнозування об'єму перевезень вантажу, наступного вигляду:

Y_t = 76,92 + 2,7 * t..

Результати згладжування часових рядів по обсягу перевезення вантажів, які використовуватимуться для розрахунку показників оцінки при виборі моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів приведені в табл.3.14.

Визначаємо помилку прогнозу об'єму перевезень вантажу за даними допоміжної таблиці

Помилка прогнозування для лінійної моделі склала:

0 %.

Визначаємо критерії по яких оцінюється якнайкраща функція, що більш реально описує даний процес:

1) середньоквадратичне відхилення

2)

;

3) коефіцієнт варіації

%;

4) коефіцієнт кореляції

= 0,669.

Визначаємо прогнозне значення об'єму перевезень вантажів на 2009 - 2013 роки підставляючи в лінійну модель відповідні значення чинника часу рівним для:

t₂₀₀₉ = n + 1 = 2 + 1 = 3.

t₂₀₁₀ = n + 2 = 2 + 2 = 4.

t₂₀₁₁ = n + 3 = 2 + 3 = 5.

t₂₀₁₂ = n + 4 = 2 + 4 = 6.

t₂₀₁₃ = n + 5 = 2 + 5 = 7.

Таким чином, підставляючи в значення t отримаємо:

У₂₀₀₉ = 76,92 + 2,7 * 3 = 85,02

У₂₀₁₀ = 76,92 + 2,7 * 4 = 87,72

У₂₀₁₁ = 76,92 + 2,7 * 5 = 90,42

У₂₀₁₂ = 76,92 + 2,7 * 6 = 93,12

У₂₀₁₃ = 76,92 + 2,7 * 7 = 95,82

Тепер розглянемо формування параболічної моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів по вище наведеній методиці.

Дано рівняння параболи: Y_t = a₀ + a₁ * t + a₂ * t².

Необхідно визначити параметри а₀,a₁ та а₂ рівняння і сформувати модель прогнозування об'єму перевезень вантажів. Параметри цього рівняння а₀ і a₁ визначаються на основі рішення системи нормальних рівнянь :

?t²= 10, ?t⁴ = 34,

?У_t = 384,6;

?(t*У_t) = 27;

?(t²*У_t) = 751,6;

n = 5

З допоміжної таблиці, отже система рівнянь виглядатиме таким чином:

Вирішуючи систему рівнянь отримаємо

;

;

.

Підставляючи в рівняння параболи числові значення параметрів а₀ = 79,43 a₁ = 2,7, a₂ = - 1,26, отримаємо параболічну модель прогнозування об'єму перевезень вантажу, наступного вигляду:

Y_t = 79,43 + 2,7*t -1,26*t²,

Результати згладжування часових рядів по обсягу перевезення вантажів, які використовуватимуться для розрахунку показників оцінки при виборі моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів приведені в табл.3.6.

Таблиця 3.6

Динаміка обсягу перевезень вантажів звітна та за результатами згладжування

Роки	Фактичний обсяг перевезень, тис.т (Уt)	Теоретичне значення обсягу перевезень, тис.т (У't)
		лінійна модель	параболічна модель
2004	70,6	71,52	69,01
2005	73,4	74,22	75,48
2006	76,1	76,92	79,43
2007	87,4	79,62	80,88
2008	77,1	82,32	79,81
Разом	384,6	384,6	384,60

Визначаємо помилку прогнозу об'єму перевезень вантажу за даними допоміжної таблиці (табл. 3.13.).

Помилка прогнозування для лінійної моделі склала:

0 %.

Визначаємо критерії по яких оцінюється якнайкраща функція, що більш реально описує даний процес:

5) середньоквадратичне відхилення

;

6) коефіцієнт варіації

%;

7) коефіцієнт кореляції

= 0,764.

Визначаємо прогнозне значення об'єму перевезень вантажів на 2009 - 2013 роки підставляючи в параболічну модель відповідні значення чинника часу рівним для:

Підставляючи в значення t отримаємо:

У₂₀₀₉ = 79,43 + 2,7*3 - 1,26*3² = 76,22

У₂₀₁₀ = 79,43 + 2,7*4 - 1,26*4² = 70,12

У₂₀₁₁ = 79,43 + 2,7*5 - 1,26*5² = 61,51

У₂₀₁₂ = 79,43 + 2,7*6 - 1,26*6² = 50,38

У₂₀₁₃ = 79,43 + 2,7*7 - 1,26*7² = 36,73

Економічний ефект від використовування моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів при стратегічному плануванні визначається зіставленням планових і прогнозних значень з фактичним об'ємом перевезень вантажів з урахуванням відстані перевезень і собівартості одиниці транспортної роботи за даний період:

, (3.16)

де S_ткм - собівартість 1 ткм транспортної роботи, грн. (S_ткм = 0,5724 грн);

ДQ^пл, ДQ^np - сума абсолютних відхилень плану і прогнозу від фактичного об'єму перевезень вантажу в середньому за рік, тис.т.

Lїв - середня довжина їздки з вантажем (Lїв = 64,5 км);

Сума абсолютних відхилень планових і прогнозних значень від фактичного об'єму перевезень вантажів визначається таким чином:

(3.17)

(3.18)

де i- індекс року;

n- кількість років за даний період.

Q^пл - об'єм перевезень вантажів за планом за i-й рік даного періоду, тис.т.;

Q^пр - об'єм перевезень вантажів за прогнозом за i-й рік даного періоду, тис.т.;

Q_і^ф - об'єм перевезень вантажів по факту за i-й рік даного періоду, тис.т.

Таблиця 3.7

Початкові дані по обсягу перевезень вантажів для розрахунку середньорічних відхилень по лінійній моделі

Рік	Обсяг перевезень вантажів, тис.т	Модуль різниці між планом і фактом, тис.т	Модуль різниці між прогнозом і фактом, тис. т
	План	Факт	Прогноз
2004	73,2	70,6	71,52	2,6	0,92
2005	78,9	73,4	74,22	5,5	0,82
2006	72,5	76,1	76,92	3,6	0,82
2007	81,3	87,4	79,62	6,1	7,78
2008	83,6	77,1	82,32	6,5	5,22
Разом	389,5	384,6	384,6	24,3	15,56

Середньорічне відхилення плану і прогнозу від фактичного обсягу перевезень склали:

Q^пл =(2,6 + 5,5 + 3,6 + 6,1 + 6,5)/5 = 4,86.

Q^пр = (0,92 + 0,82 + 0,82 + 7,78 + 5,22)/5 = 3,112.

Економічний ефект від застосування лінійного методу при прогнозуванні перевезень вантажів в автотранспортному підприємства за рік складе:

Е_гр = 0,5724 * (4,86 - 3,112) * 64,5 = 64,54

Аналогічно робимо розрахунки для параболічної моделі (табл.3.8.)

Середньорічне відхилення плану і прогнозу від фактичного обсягу перевезень склали:

Таблиця 3.8.

Початкові дані по обсягу перевезень вантажів для розрахунку середньорічних відхилень по параболічній моделі

Рік	Обсяг перевезень вантажів, тис.т	Модуль різниці між планом і фактом, тис.т	Модуль різниці між прогнозом і фактом, тис. т
	План	Факт	Прогноз
2004	73,2	70,6	69,01	2,6	1,59
2005	78,9	73,4	75,48	5,5	2,08
2006	72,5	76,1	79,43	3,6	3,33
2007	81,3	87,4	80,88	6,1	6,52
2008	83,6	77,1	79,81	6,5	2,71
Разом	389,5	384,6	384,60	24,3	16,23

Q^пл =(2,6 + 5,5 + 3,6 + 6,1 + 6,5)/5 = 4,86.

Q^пр = (1,59 + 2,08 + 3,33 + 6,52 + 2,71)/5 = 3,246.

Економічний ефект від застосування параболічного методу при прогнозуванні перевезень вантажів в автотранспортному підприємства за рік складе:

Е_гр = 0,5724 * (4,86 - 3,246) * 64,5 = 59,59

За статистичними даними досліджень в результаті цього заходу підвищується час в наряді на 1-5%, активізується робота по привабленню клієнтів і збільшенню продажів, тобто зростає коефіцієнт використання парку автомобілів на 1-4%.

3.3 Застосування комплексної оцінки управлінського персоналу на підприемстві

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

В економічному відділі автотранспортного підприємства працює п'ять чоловік. З метою підвищення ефективності їх праці, здійснення цілеспрямованої кадрової політики в області матеріального і морального стимулювання співробітників, проведення атестації, організації службового просування і підвищення кваліфікації зроблена оцінка результатів праці і ділових якостей працівників. Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників економічного відділу наведено в табл. 3.9.

Таблиця 3.9

Ступінь досягнення (прояви) ознак

Співробітник	Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні та особисті якості	Ступінь прояву ознак, що визначають результати праці
	1	2	3	4	5	6	1	2	3
1 Горєлов	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
2 Лоєва	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,0	1,2	1,25
3 Зубін	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
4 Лапін	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
5 Баєва	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	1,25	0,75	1,0

Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою:

Д = П * К + Р * С, (3.1)

де П - показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей працівника, К - показник рівня його кваліфікації, Р - показник результатів праці працівника, С - рівень складності виконуваних ними функцій.

Для визначення величини показника П проводиться оцінка ступеня прояву кожного з ознак з урахуванням їх питомої значущості, яка визначається експертним шляхом, окремо для керівників і спеціалістів.

Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою:

Д = П * К + Р * С, (3.1)

Таблиця 3.10.

Вихідні дані з економічного відділу

Посада, П.І.Б.	Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні та особисті якості	Рівень освіти	Стаж роботи за фахом (років)	Ступінь прояву ознак, що визначають результати праці
	признаки			ознаки
	1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1 Начальник відділу	11,25	11,0	11,0	11,25	11,25	--	вища	12	1,0	11,25	1,25
2.Головний спеціаліст Лоєва	11,25	11,25	11,0	11,25	11,0	11,25	вища	18	1,0	11,25	1,25
3 Спеціаліст I категорії Зубін	11,25	11,0	11,25	11,25	11,0	1,25	высшее	7	1,0	11,25	1,25
4. Спеціаліст II категорії Лапін	11,25	11,0	11,0	11,25	11,25	11,0	незакінчена вища	3	1,0	11,0	1,0
5. Спеціаліст II категорії Баєва	11,0	11,0	00,75	11,0	00,75	11,0	середня спеціал	2	1,25	0,75	1,0

де П - показник ступеня розвитку професійних і особистих якостей працівника, К - показник рівня його кваліфікації, Р - показник результатів праці працівника, С - рівень складності виконуваних ними функцій.

Для визначення величини показника П проводиться оцінка ступеня прояву кожного з ознак з урахуванням їх питомої значущості, яка визначається експертним шляхом, окремо для керівників і спеціалістів.

Оцінка за всієї сукупності ознак, що визначають професійні і особисті якості працівників (П), проводиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на їхню питому значимість, і розраховується за формулою:

Оцінка за всієї сукупності ознак, що визначають професійні і особисті якості працівників (П), проводиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на їхню питому значимість, і розраховується за формулою:

(3.2)

Таблиця 3.11

Оцінка ознак, що визначають професійні та особисті якості керівників

Ознаки професійних і особистих якостей	Питома значущість ознак у загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних і нормативних документів, широта професійного кругозору	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Здатність оперативно і самостійно приймати обгрунтовані рішення і відповідати за них, вміння швидко та правильно реагувати на виникаючі ситуації	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Здатність практично організовувати роботу колективу	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Здатність стимулювати у працівників творчу ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності праці; вміння створити в колективі сприятливий морально-психологічний клімат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Здатність працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, які потребують аналітичної оцінки в процесі вироблення і прийняття нестандартних рішень	0,25	0,19	0,25	0,31

де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,.. n) (для керівників n = 5, для фахівців n = 6);

j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);

aij - кількісна міра ознаки у працівника;

xi - питома значимість ознаки в загальній оцінці (у долях одиниці).

Визначимо показник ступеню розвитку професійних і особистих

якостей (П) кожного працівника:

П1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

Таблиця 3.12

Оцінка ознак, що визначають професійні та особисті якості спеціалістів

Ознаки професійних і особистих якостей	Питома значущість ознак у загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних і нормативних документів, вміння працювати з документами	0,34	0,25	0,34	0,42
2. Усвідомлення відповідальності за наслідки своїх дій, рішень, що приймаються	0,17	0,13	0,17	0,21
3. Здатність чітко організовувати та планувати виконання доручених завдань, вміння раціонально використовувати робочий час	0,12	0,09	0,12	0,15
4. Здатність виконувати посадові функції самостійно, без допомоги керівника або старшого за посадою	0,10	0,07	0,10	0,12
5. Творчий підхід до вирішення поставлених завдань, активність і ініціатива в освоєнні нових інформаційних технологій, здатність швидко адаптуватися до нових умов і вимог	0,10	0,07	0,10	0,12
6. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах	0,17	0,13	0,17	0,21

П2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,18;

П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,17;

П4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,16;

П5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17 = 0,94.

Оцінка рівня кваліфікації визначається за формулою:

К = (ПРО + СТ) / З, (3.3)

де ПРО - оцінка освіти (ПРО = 1,2);

СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок за освітою і стажу роботи.

Відповідно до того, до якої групи за рівнем освіти потрапляє працівник (I гр. - Середню спеціальну, II гр. - Вищу або незакінчену вищу), йому присвоюється кількісна оцінка за цією ознакою, величина якої становить 1 або 2.

Залежно від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на чотири групи по кожному рівню освіти (табл. 3.5. ).

Визначимо оцінку рівня кваліфікації кожного працівника:

К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

Таблиця 3.13

Оцінка рівня кваліфікації

Номер групи за стажем	Оценка стажу	Стаж роботи за фахом у працівників, які мають освіту, роки
		1 гр. Середня спеціальна освіта	2 гр. Вища і незакінчену вищу освіту
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, понад 29	9 - 17, понад 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

Визначимо оцінку рівня кваліфікації кожного працівника:

К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

У відповідності до встановлених значеннями, зумовленими поступовим ускладненням робіт, працівники мають такі оцінки складності виконуваних робіт (С):

С1 = 1,00; С2 = 0,89; С3 = 0,68; С4 = 0,57; С5 = 0,57.

Оцінка результатів праці (Р) визначається підсумовуванням оцінок ознак результатів праці з урахуванням питомої значущості ознак.

Оцінка Р визначається за формулою:

(3.4)

де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,3);

j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);

Оцінка Р визначається за формулою:

Таблиця 3.14

Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників та особисті якості спеціалістів

Ознаки результатів праці	Питома значущість ознак у загальній оцінці результатів праці	Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Кількість виконаних робіт	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Якість виконаних робіт	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Дотримання термінів виконання робіт	0,30	0,225	0,30	0,375

(3.4)

де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2,3);

j - рівень (ступінь) прояви ознаки (j = 1,2,3);

Рij - оцінка i-го ознаки з урахуванням j-ступені його прояву у працівника.

Визначимо оцінку результатів праці (Р) кожного працівника:

Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

Визначимо комплексну оцінку (Д) кожного працівника за формулою (3.1):

Д1 = 1,16 * 0,833 + 1,175 * 1 = 2,141;

Д2 = 1,18 * 0,917 + 1,175 * 0,89 = 2,128;

Д3 = 1,17 * 0,75 + 1,175 * 0,68 = 1,677;

Д4 = 1,16 * 0,75 + 1 * 0,57 = 1,44;

Д5 = 0,94 * 0,417 + 0,975 * 0,57 = 0,948.

Таким чином, найбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєва, найменшу - Баєва.

Висновки

У третьому розділі був рекомендован план маркетингу.

У предложеному плані було розглянуто: відомості про підприемство, резюме, ситуаційний аналіз: передумови, обсяг продажу послуг, стратегічні ринки, ключові послуги, цілі маркетингу, стратегії маркетингу, підтримка збуту.

Впровадженна модель прогнозування при стратегічному плануванні.За статистичними даними досліджень в результаті цього заходу підвищується час в наряді на 1-5%, активізується робота по привабленню клієнтів і збільшенню продажів, тобто зростає коефіцієнт використання парку автомобілів на 1-4%.

Після проведеної комплексної оцінки робітників було виявлено щонайбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєва, найменшу - Баєва.

РОЗДІЛ 4

ЗАХОДИ ЩОДО ОХОРОНИ ПРАЦІ І НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Організація охорони праці на підприємствах автотранспортного комплексу.

Автомобільний транспорт відіграє важливу роль в соціально-економічному розвитку країни. Він є важливим факторам, який впливає на ввесь устрій життя міст і сіл, на економічну діяльність суспільства, його культурний та соціальний розвиток. Тому від того, як він працює і як на АТП дотримуються правил і норм охорони праці залежить безпека руху та ефективність роботи рухомого складу.

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і?лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини у процесі трудової діяльності.

Роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів, а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці.

На «АТП 16361» існуе служба охорони праці в функції якої входять регулювання і контролю за правовими, організаційно-технічними, санітарно-гігієнічними, соціально-економічними і лікувально-профілактичними заходами, спрямованих на запобігання нещасним випадкам, професійним захворюванням і аваріям в процесі праці.

Підпорядковується служба охорони праці безпосередньо власнику«АТП 16361».

Одним з основних завдань служби охорони праці є оцінка умов праці працівників основних спеціальностей АТП, водіїв та автонавантажувачів, та контроль за їх виконанням.

Від водіїв транспортних засобів як від безпосередніх учасників транспортного процесу в основному залежать якість та надійність, безпека руху. Робота водія пов'язана з великими нервовими та фізичними навантаженнями, які зумовлені дорожнім оточенням, яке безперервно змінюється, інтенсивністю руху, частими зупинками, значним пасажиро обміном і т.д. В зв'язку з цим в сучасних умовах значно виростають вимоги до психічного стану людини, елементами якого є сприйняття, увага, пам'ять, емоції, воля. Втома - це закономірний процес часткового зниження працездатності, який наступає в результаті діяльності, при якій виникають порушення в роботі органів та систем організму. Головна роль в розвитку втоми належить нервовій системі і перш за все головному мозку, клітини якого втомлюються набагато раніше, ніж м'язи, що працюють.

Втома, яка розвивається під час роботи, - це нормальний стан організму, яка зникає після разового відпочинку. Якщо відчуття втоми після відпочинку (нічного сну) не проходить, то це свідчить про початок перевтоми. Перевтома виникає як хронічний наслідок навантаження, коли втома від попереднього дня не проходить, а накопичується якщо людина після напруженої роботи вдень систематично не висипається вночі, то відчуття втоми у нього починає з'являтися вранці ще до початку роботи.

Перевтома часто розвивається у водіїв, які працюють кожний день по 10 годин і більше, що проявляєтся у роздратованості, сонливості вдень і поганому сні вночі, з'являється загальна слабкість, біль в області серця, головна біль, погіршення апетиту. Все це призводить до зниження працездатності.

При виникненні ознак перевтоми потрібно терміново звернутися до лікаря, так як продовження роботи в стані перевтомлення призводить до виснаження нервової системи і може бути причиною нервового захворювання - неврозу, лікування якого потребує великих затрат часу, ніж лікування перевтоми. Крім того, керування автомобілем в такому стані особливо небезпечне, бо в результаті різкого зниження працездатності можливі помилки, засинання за кермом та ДТП.

При втомленні знижується гострота і зменшується поле зору, змінюється пульс та артеріальний тиск. Одночасно знижуються інтенсивність та фіксація уваги, уповільнюється її перемикання; збільшується тривалість сенсомоторних реакцій; порушується мислення, що виражається в уповільненні процесів переробки інформації. В результаті збільшення часу прийняття рішень і часу виконання певних дій; з'являється відчуття нестерпного напруження та невпевненості. В стані втом знижується ступінь автоматизму, раніше вироблених навиків, порушується точність і координація руху, знижується воля, рішучість, контроль за виконуваними діями, більш частими стають неконтрольовані короткочасні відключення уваги від керування автомобілем. Такі відключення в діяльності водія можуть бути причинами помилок та ДТП.

Для запобігання виникнення аварійних ситуацій і профилактики травматизму на роботі, усі водії повинні дотримуватись вимог посадових інструкцій і правил з охорони праці при виконанні професійних обов`язків.

Для того, щоб водій міг виїхати на лінію він повинен пройти медичний огляд. При цьому йому вимірюють тиск, перевіряють роботу серця та ін.

При наявності будь-якої хвороби водій не допускають до роботи і на даний маршрут дають підмінного шофера, який пройшовши медичну комісію може виїхати на лінію.

При експлуатації рухомого складу найбільш частими причинами виникнення пожежі є несправність електрообладнання автомобіля, негерметичність системи живлення. Накопичення на двигуні масла, паління безпосередньо при ремонті або огляді. Системи живлення, застосування відкритого вогню для підігріву двигуна.

Автомобілі повинні бути укомплектовані протипожежними засобами - переносними вогнегасниками типу ВХП-10, ВВ-5, ВП-10. Вогнегасник повинен знаходитись в кабіні водія в зручному місці для користування.

Всі водії повинні пройти інструктаж - первинний протипожежний - при прийомі на роботу, а на робочому місці - повторний протипожежний інструктаж.

Під час керування водій несе повну відповідальність за транспортний засіб і вантаж, тому водій зобов'язаний:

- слідкувати за збереженням вантажу з моменту прийняття його до перевезень до моменту здачі його вантажоодержувачу;

- вчасно доставити вантаж до вантажоодержувача у встановлені терміни;

- суворо дотримуватися маршруту руху вказаного у подорожньому листі;

- чітко виконувати всі вказівки та доручення своїх диспетчерів та негайно доповідати їм про хід їх виконання. У випадку неможливості виконання таких доручень чи вказівок по причинах, що не залежать від працівників, негайно повідомити про це диспетчерську службу.

Всі організаційні і регламентні питання, непорозуміння вирішувати безпосередньо з диспетчером. При виконанні рейсу водієві необхідно вести облік своїх дій, пов'язаних з грошовими витратами, рухом пального, зупинками, стоянками, завантаженням і розвантаженням.

Водію забороняється відпочивати в кабіні автомобіля при працюючому двигуні. Щоденний контроль режиму праці і відпочинку водія здійснюється за допомогою мобільного зв'язку зз диспетчером.

Водії в обов'язковому порядку проходять такі інструктажі:

- ввідний - проводиться з водіями при прийнятті на роботу;

первинний інструктаж - проводиться з водіями безпосередньо на робочому місці; - повторний - проводиться на робочому через 6 місяців після проведення первинного; - позаплановий - проводиться при введенні в експлуатацію нового обладнання; цільовий інструктаж проводиться при виконанні разових небезпечних робіт.

Також одним із обов'язкових для проведення інструктажем є передрейсовий, який проводиться з водіями які відправляються в рейс. і Всі інструктажі проводить інженер по безпеці руху і охороні праці і вони обов'язково реєструється у журналі інструктажів «АТП 16361».

Важливим питанням охорони праці водіїв автонавантажуваців є процес навантаження-розвантаження, при якому працівник повинен сурово дотримуватись заходів безпеки.

Перед завантаженням вантажу вантажник зобов'язаний:

- з'ясувати у відправника характер вантажу, тару і вид вантажу;

- особисто підготувати напівпричіп до завантаження, провести інструктаж відправнику і прийняти міри по правильному розподіленні та закріпленні вантажу ременями безпеки для його подальшого безпечного транспортування;

- проконтролювати процес завантаження.

Навантаження - розвантаження вантажів, а також кріплення їх на автомобілі повинні виконуватись силами і засобами вантажовідправників, вантажоодержувачів, а також спеціалізованих організацій з дотриманням правил по техніці безпеки. Вантажник повинен перевірити відповідність укладки піддоні з цеглою і надійність кріплення вантажу на автомобілі, а у випадку, якщо помітить якісь недоліки в укладці чи кріпленні вантажу, вимагати їх усунення. Навантажувально-розвантажувальні роботи повинні проводитись під керівництвом відповідальної особи, яка назначена наказом власника «АТП 16361».

Водіям автонавантажувача дозволяється за їх згодою виконувати роботи по навантаженню чи розвантаженню вантажів масою не більше 50 кг.

Водії автонавантажувачів, що працюють на «АТП 16361» при прийомі на роботу ознайомлюються з посадовою інстркукцією, виконання положень якої є обов'язковим.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ ВОДІЯ АВТОНАВАНТАЖУВАЧА

I. Загальні положення

Водій автонавантажувача відноситься до категорії виконавців.

На посаду водія автонавантажувача призначається особа, яка має середньо-технічну освіту.

Водій автонавантажувача призначається на посаду і звільняється з неї наказом директора підприємства.Водій автонавантажувача підписує договір матеріальної відповідальності.

Водій автонавантажувача повинен знати:

- правила дорожнього руху;

- закон України “Про захист прав споживачів”;

- закони, постанови, інструкції, накази, інші керівні і нормативні документи вищестоящих та інших органів, регламентуючих порядок транспортного обслуговування торгівельної діяльності;

- правила внутрішнього трудового розпорядку;

- правила і норми охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії, протипожежної безпеки.

Водій автонавантажувача підпорядковується безпосередньо комірнику та завідувачу складом підприємства.

II. Завдання та обов'язки

Забезпечувати утримання автонавантажувача в справному технічному стані, своєчасно проводити технічні огляди (ТО).

Бути в задовільному фізичному, психічному стані під час виконання своїх посадових обов' язків.

Здійснювати попередній огляд автотранспортного засобу перед кожним виїздом.

Дотримуватись Правил дорожнього руху, вимог щодо експлуатації автонавантажувача.

Звітувати за використанні паливно-мастильні матеріали.

Ефективно і економно використовувати паливно-мастильні матеріали.

Здійснювати доставку, завантаження - вивантаження вантажів в максимально короткий термін, використовуючи для цього оптимальний маршрут переміщення.

Використовувати автонавантажувач підприємства виключно за призначенням (розвантажувально-завантажувальні роботи будівельно-оздоблювальних матеріалів).

Використовувати автонавантажувач для інших потреб, тільки з дозволу завідувача складом підприємства.

Мати охайний зовнішній вигляд.

Своєчасно повідомляти комірника про:

- вимушені затримки;

- невірно оформлені накладні;

- необхідність проведення ремонтних робіт, вартість і тривалість цих робіт;

- зауваження клієнтів стосовно завантаження-розвантаження товару.

Повідомляти керівництво про перешкоди, які виникають при виконанні своїх безпосередніх обов'язків.

Нести колективну матеріальну відповідальність за завантажуванні будівельно-оздоблювальні, інші товарно-матеріальні цінності та матеріали.

Пред'являти на вимогу охорони документи необхідні для перевірки правильності завантаження товарів.

Здійснювати паркування автонавантажувача у визначеному місті і в належному вигляді.

Купувати запчастини для заміни або ремонту в присутності представника транспортного відділу.

Виконувати вказаний комірником об'єм розвантажувально-завантажувальних робіт.

III. Права

Водій автонавантажувача має право:

Ознайомлюватись з рішенням керівництва роботи складу.

Приймати участь в обговоренні питань ефективного виконання водієм автонавантажувача своїх посадових обов'зків.

Виносити на розгляд пропозиції щодо покращення і оптимізації роботи.

Вимагати від завідувача складом сприяння виконанню своїх посадових обов'язків.

IV. Відповідальність

Водій автонавантажувача несе відповідальність за:

Неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених даною посадовою інструкцією, а також іншими нормами діючого законодавства України.

Збереження в цілісності товарно-матеріальних цінностей з яким водій автонавантажувача працює під час розвантажувально-завантажувальних робіт.

За вчинення матеріальної шкоди в межах, визначених діючим законодавством України.

За здійснення в процесі виконання своїх посадових обов'язків вчинків, які тягнуть за собою кримінальну відповідальність в межах, визначених діючим законодавством України.

Висновки

Автомобільний транспорт відіграє важливу роль в соціально-економічному розвитку країни. Він є важливим факторам, який впливає на ввесь устрій життя міст і сіл, на економічну діяльність суспільства, його культурний та соціальний розвиток. Тому від того, як він працює і як на АТП дотримуються правил і норм охорони праці залежить безпека руху та ефективність роботи рухомого складу.

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і?лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини у процесі трудової діяльності.

На «АТП 16361» існуе служба охорони праці в функції якої входять регулювання і контролю за правовими, організаційно-технічними, санітарно-гігієнічними, соціально-економічними і лікувально-профілактичними заходами, спрямованих на запобігання нещасним випадкам, професійним захворюванням і аваріям в процесі праці.

Підпорядковується служба охорони праці безпосередньо власнику«АТП 16361».

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Актуальность выбранной темы обусловлена тим, що розвиток будь-якої розумної цивілізації засновано на розробці і реалізації різного роду рішень.

Мета дипломної роботи розкрити сутність механізму розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві й виробити план маркетингу підприємства та впровадити модель прогнозування при стратегічному плануванні.

Досягнення даної мети зажадало рішення наступних завдань:

- усвідомити місце, займане управлінськими рішеннями в реальних економічних умовах, усвідомити їхнє місце в інформаційній системі підприємства;

- розкрити теоретичні основи: сутність, класифікацію управлінських рішень, методи і способи прийняття, функції управлінських рішень;

- дати характеристику об'єкту дослідження;

- впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні

- розробити план маркетингу;

- провести комплексну оцінку персоналу.

Дослідивши навчальну та періодичну літературу та проаналізувавши матеріали, надані мені на базі практики, були зроблені висновки:

1. Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.

За характером цілей приймаються рішення можуть бути представлені як: поточні (оперативні); тактичні; стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на: ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин; за приписом (розпорядженням) вищих органів; програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів; ініціативні, які пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності; епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління

ІУС може розглядаться як формальна система для видачі адміністрації інформації, необхідної для прийняття рішень. У її завдання входить видача інформації про минуле, сьогодення і майбутньому. Вона повинна відстежувати всі відносні до справи події в середині підприємства і поза ним. Загальною метою ІУС є полегшення ефективного виконання функцій планування, контролю, виробничої діяльності і процесу управління з цілому. Найважливішою її завданням є видача потрібної інформації за потрібне працівникам у потрібний час.

2. Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке характеризується системою показників, що відображають наявність, розташування та використання фінансових ресурсів підприємства, це характеристика його фінансової конкурентоспроможності (тобто платоспроможності, кредитоспроможності), виконання зобов'язань перед державою та іншими господарюючими суб'єктами.

Однією з характеристик стабільного положення підприємства служить його фінансова стійкість. Вона обумовлена як стабільністю економічного середовища, у рамках якої здійснюється діяльність підприємства, так і результатами його функціонування, його активного й ефективного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх чинників.

Фінансова стійкість - характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над витратами, вільне маневрування коштами підприємства й ефективне їх використання при безперебійному процесі виробництва і реалізації продукції. Аналіз стійкості фінансового стану на ту або іншу дату дозволяє з'ясувати, наскільки правильно підприємство управляло фінансовими ресурсами протягом періоду, що передує цій даті.

Згідно з аналізом фінансового стану - АТП 16361 знаходиться у кризовому фінансовому стані. Запаси підприємства зовсім не забезпечуються ні власними, ні позиковими коштами. Трикомпонентний показник характеризує фінансову ситуацію як кризову.

Розглянувши організаційну структуру підприємства було розкрито що, одним з найважливіших завдань АТП є правильна організація праці водіїв, так як від їх роботи багато в чому залежить виконання плану перевезень, а отже, задоволення потреб замовників, і в підсумку ефективність функціонування підприємства.

3. Для покращення функціонування підприємства розроблен план маркетингу, основною метою якого є збільшення прибутку, збільшення попиту на послуги, підвищення якості послуг.

У зв'язку з цим відбудеться також збільшення обсягу витрат на друковану рекламу в другому та третьому роках реалізації плану. Наслідком впровадження заходів, передбачених в цьому плані буде відносне зниження прибутків у поточному році. Це швидко компенсується оскільки обсяги продажу послуг у другому та третьому роках будуть зростати.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Економічний ефект від використовування моделі прогнозування об'єму перевезень вантажів при стратегічному плануванні визначається зіставленням планових і прогнозних значень з фактичним об'ємом перевезень вантажів з урахуванням відстані перевезень і собівартості одиниці транспортної роботи

Впровадженна модель прогнозування при стратегічному плануванні.За статистичними даними досліджень в результаті цього заходу підвищується час в наряді на 1-5%, активізується робота по привабленню клієнтів і збільшенню продажів, тобто зростає коефіцієнт використання парку автомобілів на 1-4%.

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.Тому зробивши комплексну оцінку на АТП 16361 було встановлено що щонайбільшу комплексну оцінку мають Горєлов і Лоєва, найменшу - Баєва.

На «АТП 16361» існуе служба охорони праці в функції якої входять регулювання і контролю за правовими, організаційно-технічними, санітарно-гігієнічними, соціально-економічними і лікувально-профілактичними заходами, спрямованих на запобігання нещасним випадкам, професійним захворюванням і аваріям в процесі праці.

Підпорядковується служба охорони праці безпосередньо власнику«АТП 16361».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України від 28.06.1996 року

2. Закон України «Про охорону праці»: Київ, Україна, 25.10.92

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 58

4. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 67

5. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 102

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002. - с. 67

7. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2003. - с. 37

8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001. - с. 39

9. Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001. - с. 68

10. Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2004. - с. 93

11. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: ЗАО «Ява». 2003. - с. 39

12. Пільцер П. Безграничное багатство. -В кн. Новая постиндустриальная возня на западе. Антология. - М., 1999.

13. Поздняков В.В. Управление проектами: сущность, актуальность и особенности применения в России. В ке.: Мир управления проектами/ Под ред.. Х. Ремке и Х Шеллі. - М.:Альянс, 1994.

14. Резнеченко В.С. Методологические основы управления проектами в переходный период//1996.

15. Васильева Ю. Н. Управление развитием производства. Опит США.- М.: Экономика, 1989

16. Гадсон Дж., О делл К. Амереканский менеджмент на пороге ХХІ века - М.: Экономика, 1991

17. Dikson W. Management Information s Decisions System//1996

18. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989

19. Басаргина О.А., Ермолаева М.Г., и др. Экономика для инженера.,2001

20. Данилевський Ю.Г., Пєтухов И.А., Шибанов В.С. Информационная технология в промышлености

21. Информационные системы в управлении производством. / Под. ред.. Васильева Ю.П.: Прогресс, 1973

22. Кривко О.Б. Иформационные технологи. - М.: СОМИНТЭК,2001.

23. Ромашенко В.Н. Принятие рещений: ситуація и советы. - Киев: Политиздат Украины, 1990

24. Рубин Ю.Б. Бізнес и экономика. - М.:Знание, 1991

25. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределённости// Бізнес-информ. 1996,№15

26. Соболь И.М., Стадников Р.Б. Выбор оптимальних параметроа в задачах с многими критериями. - М.: Наука. 2000,

27. Управление организацией / Под. ред. Поршнева А.Г. и др. - М.: Инфра-М. 1999,

28. Управление по результатам / Под ред.. Лей мана Д.А. - М.: Прогресс, 1999.

29. Блакирев В.С., Проталинский О.М. Применение математического апарата нечетких множеств при автоматизации технологических процес сов, 1985,№2

30. Бандл Б. Методы оптиматизации. Вводный курс.- М.: Радио и свія

31. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и ее применение для принятия приближеннях явлений. - М.: Мир. 1976ю

32. Ларионов А.И. Экономико-математические методы в планировании.-М.: Высш. Шк., 1991.

33. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця. - 1997. - № 6.

34. Методичні засади оцінки ефективності праці службовців. - М.: еко-н

35. Організація та оцінка персоналу. / Служба кадрів. - 1999. - № 1-2.

36. Оцінка працівників управління / під ред. Г.Х. Попова. - М., 1976.

37. Система трудового потенціалу працівника. / Социс. - 1999. - № 3.

38. Вейл П. «Мистецтво менеджменту», М. Юрист, 1994

39. Герчікова І.М. Менеджмент: підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1994.

40. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Є. Менеджмент. - М., 1993.

41. Ладаном І.Д. «Практичний менеджмент», М., 1995

42. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі 'Основи менеджменту», - М. «Дело», 1998р.

43. «Основи менеджменту і маркетингу», під ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вишейшая школа», 1995 р.

44. Паркінсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Мистецтво управління. - СПб.: Леніздат, 1992