Механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації

Механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

1.1 Управлінський персонал: структура і функції

1.2 Критерії ефективного менеджера

1.3 Методи і показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ «SMART CORPORATION»

2.1 Організаційна структура підприємства

2.2 Аналіз ефективності праці управлінського персоналу в організації

2.3 Проблеми діяльності управлінського персоналу на підприємстві «Smart corporation»

РОЗДІЛ III. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Оцінка ефективності праці управлінського персоналу

3.2 Заходи підвищення ефективності праці управлінського персоналу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової екноміки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства. Отже, тема даної роботи є актуальною.

Питанням підвищення ефективності роботи управлінського персоналу присвячені праці багатьох вітчизняних науковців, а саме: Ю. Андрійка, А. Афоніної,О.Баклана, О. Баєвої, С. Бєляєвої, Д. Богині, Л. Бунтовської, О. Дигуна, Л. Долгова, А. Єськова, В. Задорожнього, І. Задорожнього, А. Колота, В. Крючкова, Г. Кулікова, В. Новака, М. Семикіної, А. Сосніна, І. Тимошенка, А. Шегди та інших.

Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації. Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам, маючи на меті полегшити адаптацію працівників у компанії. Управління людськими ресурсами спрямоване на розв'язання принципово нових, довгострокових завдань, підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.

Персонал - найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від матеріальних факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати висунуті до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси тощо.

Метою даної роботи є обгрунтування основних напрямків підвищення ефективності роботи управлінського персоналу на підприємстві.

Ця мета обумовлює вирішення наступних завдань:

- розглянути сутність, структуру та функції управлінського персоналу;

- виявити критерії ефективного менеджера;

- розглянути методи і показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу;

- розкрити зміст проблем діяльності управлінського персоналу на підприємстві

- розробити теоретичні та методичні положення щодо підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу.

Об'єктом дослідження є процес управління організацією.

Предметом дослідження є механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації.

У процесі виконання роботи використовувались праці вітчизняних та зарубіжних авторів, підручники, монографії, статті та тези науково-практичних конференцій.

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

1.1 Управлінський персонал: структура і функції

Існуючий поділ управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу. Міжнародна організація праці розглядає управлінський персонал як частину категорії працівників, до якої, крім менеджерів, належать й інші фахівці-професіонали. Підставою для цього вважається тісний зв'язок у роботі менеджерів і фахівців. Вони залежать один від одного і спільно забезпечують запланований розвиток організації.

Найбільш поширеним є підхід, згідно з яким управлінський персонал поділяють на керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців). Головну роль в управлінні організацією відіграє керівник, який очолює відповідний колектив, наділений необхідними повноваженнями прийняття рішень з конкретних видів діяльності організації (підприємства) і несе повну відповідальність за результати роботи очолюваного ним колективу. Слід зазначити, що принципових відмінностей у праці керівника, менеджера, адміністратора і начальника немає.

Менеджер - це керівник або управляючий, що обіймає постійну посаду на контрактній основі та наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми. Термін менеджер використовується щодо: організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів або програм; керівника щодо підлеглих; адміністратора будь-якого рівня, що організовує роботу на основі сучасних методів управління.

Фахівці - це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До фахівців належать економісти, бухгалтери, фінансисти, аналітики, юристи та ін. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень: наказів і розпоряджень керівників, техніко-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. У їхній діяльності переважають логічні операції.

Службовці (технічні виконавці) - працівники, які обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки та ін. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно підлягають нормуванню. У роботі технічних працівників домінують логічні й технічні операції.

У цілому ж усі категорії управлінських працівників роблять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, впливаючи на діяльність як окремих працівників, так і всього колективу.

Крім того, у теорії та практиці управління розрізняють лінійних та функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать працівники, що діють на основі єдиноначальності, відповідальні за стан і розвиток організації або її підрозділів (директори, начальники цехів, майстри, бригадири). До функціональних менеджерів належать працівники, відповідальні за визначену сферу управління, які очолюють функціональні підрозділи, наприклад керівник відділу маркетингу, головний економіст, начальник відділу кадрів та ін.

Лінійний персонал здійснює безпосереднє управління виробництвом, функціональний - допомагає йому виконувати функції управління виробничими підрозділами. Лінійні та функціональні органи утворюють систему управління підприємством, яка реалізується через організаційну структуру управління, що включає склад, взаємодію та підпорядкованість елементів управління.

Відповідно до класифікації управлінського персоналу зв'язки на підприємстві поділяються на такі види [62]:

- лінійні, що виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор - начальник цеху - бригадир);

- функціональні, у ході яких не існує адміністративного підпорядкування між керівниками, а зв'язки здійснюються на різних рівнях управління згідно зі своїми функціями;

- міжфункціональні - це зв'язки по горизонталі, між підрозділами одного рівня управління (цехи, дільниці, відділи тощо).

За вертикальним поділом праці та місцем у системі управління організацією виділяють керівників трьох рівнів: вищого, середнього та нижчого.

Керівники вищої ланки - це представники вищого рівня управління, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директори (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутнього організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Тільки вони мають повноваження для придбання іншої компанії, запуску нової виробничої лінії, наймання додаткових працівників та ін. Загалом від керівників вищої ланки залежать завдання фірми і способи їх досягнення. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної і перспективної спрямованості, найбільшим зв'язком із зовнішнім середовищем, різноманітністю рішень, що приймаються, змістовністю. Хоча керівники вищої ланки в однакових корпораціях формально можуть називатися по-різному (перший віце-президент, виконавчий директор, голова ради директорів та ін.), виконувані ними функції можуть бути аналогічними.

Вище керівництво в першу чергу зобов'язане: визначати межі та довгострокову стратегію фірми; формувати організаційну структуру; розподіляти стратегічні ресурси; управляти прибутком.

До обов'язків керівників середньої ланки належить розробка планів щодо здійснення загальних завдань, поставлених керівниками вищого рівня управління, і координація роботи керівників нижчої ланки. До складу середньої ланки входять менеджери відділів, служб та інших підрозділів (завідувач відділу, начальник цеху, директор філії, керівник у межах регіону, проекту). Характер роботи керівника середньої ланки визначається змістом роботи підрозділу, який він очолює. У ній переважає розв'язання тактичних завдань, значна увага приділяється взаємодії керівників середньої та нижчої ланок.

Керівник середньої ланки провадить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищими керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення її діяльності, а також організації в цілому, поліпшення умов праці колективу; спрямовує, координує і контролює діяльність керівників нижчої ланки.

Отже, головні управлінські обов'язки керівників середньої ланки такі: планувати та ставити завдання в межах своєї компетенції; добирати й навчати персонал; контролювати і координувати роботу; підтримувати самостійність роботи співробітників [37].

На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені керівники нижчої ланки, або менеджери-контролери. Вони відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців і втілюють у життя плани, розроблені на більш високих рівнях управління. Цей рівень об'єднує такі посади: цеховий майстер, майстер дільниці, керівник групи і завідувачі підрозділів конторського типу. Їхня робота пов'язана з розв'язанням переважно оперативних, тактичних завдань і характеризується різноманітністю виконуваних дій, частими переходами від одного завдання до іншого, постійним спілкуванням із безпосередніми виробниками (працівниками).

Керівник нижчої ланки втілює в життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження керівництва вищої і середньої ланки; представляє інтереси безпосередніх працівників перед керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення діяльності очолюваного колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому), керує безпосередньо працівниками.

Загалом працівники повинні: приймати самостійні рішення в межах своєї компетенції; повідомляти начальника, якщо рішення виходять за межі компетенції; відкрито висловлювати свою думку; продумувати можливість покращення своєї діяльності; інформувати керівника про свою діяльність; координувати свою діяльність з іншими співробітниками; підвищувати свою кваліфікацію тощо.

Вище керівництво середню ланку управління розглядає як місце, де зберігаються внутрішні правила бізнесу компанії. Менеджерам середньої ланки управління відводяться дві ключові ролі, кожна з яких відповідає двом функціям, а саме координації дефіцитних ресурсів та послідовному проведенню внутрішньої політики. Обидві функції безпосередньо залежать від довіри, яку можна виявити працівникам нижчої ланки. Вищі менеджери послідовно проводять внутрішню політику силами менеджерів середньої ланки управління.

1.2 Критерії ефективного менеджера

управлінський персонал менеджмент праця

Управління підприємством - процес, в основі якого лежить вплив на колектив підприємства та всі сторони його діяльності з метою отримання максимальних результатів. Такий вплив на кожному підприємстві та організації виконують управлінські кадри. А отже, ефективний процес управління на підприємстві обумовлює результативність діяльності всього підприємства. Але процес управління виконують люди, а отже ефективність процесу управліня залежить від ефективності діяльності управлінського персоналу підприємства, яка в свою чергу складається з ефективної діяльності окремих груп працівників та груп працівників різного рівня освіти, кваліфікації тощо [62].

Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського пресоналу. Сучасний управлінець - це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.

Для того, щоб виконувати свої складні функції, менеджери повинні мати специфічні знання та володіти здатністю використовувати їх у повсякденній роботі з управління підприємством.

Вимоги до їх професійної компетенції можна умовно поділити на дві групи. Першу складають знання та вміння (мистецтво) виконувати професійну роботу з такої спеціальності як менеджмент. Вони складаються з таких компонентів [44]:

- уміння обгрунтовувати та приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність та невизначеність;

- висока інформованість з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція, динаміка попиту на продукцію, тощо;

- знайомство з досвідом менеджменту на інших підприємствах та в інших галузях;

- здатність управляти ресурсами, планувати та прогнозувати роботу підприємства, володіти засобами підвищення ефективності управління;

- уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікації та зв'язку;

- уміння добирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничої господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;

- наявність спеціальних знань в галузі організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових сучасних методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також уміння використовувати їх у своїй практичній діяльності;

- уміння раціонально добирати та розташовувати кадри;

- уміння мобілізувати колектив для вирішення поставлених завдань;

- здатність та вміння підтримувати дисціпліну та відстоювати інтереси справи;

- уміння доцільно планувати роботу апарату управління;

- уміння розподіляти права, повноваження та відповідальність серед підлеглих;

- здатність координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

- уміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєдувати у ній основні принципи управління, використовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні методи і стиль роботи;

- уміння проявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

- конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

- здатність враховувати та контролювати результати своєї дільності та роботи колективу;

- уміння стимулювати працівників брати на себе відповідальність за виконання власних рішень.

Ці та багато інших знань та вмінь набуваються в процесі вивчення управлінської науки, її законів, принципів, методів, засобів роботи з інформацією. Менеджер, який працює професійно, обов'язково використовує ті досягнення науки в галузі процесів, методів, форм управлінської діяльності, які підвищують ефективність господарювання.

Друга група вимог до професійної компетенції менеджерів пов'язана зі здатністю працювати з людьми та управляти собою. В процесі виконання своїх функцій менеджери вступають у взаємодію з широким колом осіб - колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, постачальниками тощо. Щоб працювати з людьми, які настільки відрізняються одна від одної, менеджер повинен мати багато специфічних особистих якостей, які підсилюють довіру та повагу з боку тих, з ким вони контактують. Це, насамперед [62]:

- високе почуття обов'язку та відданості справі;

- чесність у відносинах з людьми та довіра до партнерів;

- поважне ставлення та піклування про людей, не зважаючи на їхнє становище в ієрархії підприємства;

- здатність швидко відновлювати свої фізичні та моральні сили й критично оцінювати свою діяльність.

В роботі низки організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як: чесність, справедливість, вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими, витриманість й тактовність за будь-яких обставин, цілеспрямованість, рішучість у прийнятті управлінських рішень, а також наполеглевість, енергійність щодо їх реалізації, вміння відстоювати свої погляди, самокритичність при оцінюванні своїх дій та вчинків, уміння вислуховувати поради, правильне сприйняття критики та вміння робити висновки, вміння дотримуватись свого слова та не обіцяти того, чого не зможеш виконати, вміння використовувати свої права та повноваження, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу, а також уміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати та підлеглих.

Знання та розуміння законодавства є одним з першочергових питань у багатьох сферах управління. Це стосується також й оцінки ефективності діяльності персоналу, що повинна проводитись виключно відповідно до чинного законодавства України.

Всі ці та багато інших якостей та вимоги до управлінців обумовлюють стиль роботи управлінця, організацію виробничого процесу, а одже є важиливими факторами ефективності та продуктивності діяльності всього підприємства.

Іншим важливим фактором підвищення ефективності та результативності менеджменту є розподіл праці менеджерів, тобто спеціалізація управлінських працівників на виконання певних видів діяльності (функцій), розмежування їх повноважень, прав та сфер відповідальності.

Відповідно до цього в організаціях виділяють такі види розподілу праці менеджерів: функціональний, структурний, технологічний, професійно-кваліфікаційний.

Функціональний розподіл праці базується на формуванні груп управлінців, що виконують однакові функції менеджменту: планування, організація, контроль тощо. Відповідно до цього одні працівники апарату управління спеціалізуються на роботах з планування, інші спрямовують свої зусилля та організацію роботи з виконання планів, треті є спеціалістами з контролю, вимірювання результатів та оцінювання праці тощо.

Структурний роздподіл менеджерів складається виходячи з таких характеристик об'єкту управління, як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності, галузева чи територіальна специфіка. Через наявність великої кількості факторів, що впливають на структурний розподіл праці, він буде специфічним для кожної окремої організації. Однак, можна виділити деякі спільні риси спеціалізації, які насамперед відносяться до вертикального та горизонтального розподілу праці менеджерів.

Вертикальний розподіл побудовано на трьох рівнях управління: нижчому, середньому та вищому.

До нижчого рівня відносяться менеджери, які мають підлеглих працівників здебільшого виконавчої праці. Вони, як правило, управляють такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, ділянки.

Середній рівень має найбільшу кількість працівників. Це менеджери, які відповідають за провадження виробничого процесу у підрозділах, до нього належать менеджери штабних та функціональних служб апарату управління підприємством, його філіалів, відділень, а також керівництво допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм та проектів.

Вищий рівень - адміністрація підприємства, яка виконує загальне стратегічне управління організацією в цілому, її функціональними та виробничо-господарськими комплексами [37].

Горизонтальний розподіл праці здійснюється відповідно до виконуваних функцій. Функціональна структура на кожному рівні неоднакова. Під час руху від нижчого до вищого збільшуються кількість та складність завдань зі створення планів та організації всієї роботи підприємства, підвищується значення контрольної функції.

Більш глибокий горизонтальний розподіл праці менеджера передбачає їх спеціалізацію за ключовими сферами діяльності, що створюють підсистеми підприємства.

Технологічний та професійно-кваліфікаційний розподіл праці менеджерів враховує види та складність виконуваних робіт. За цими критеріями виділяють три типи працівників - керівники, спеціалісти та службовці.

Якщо розглядати їхню працю з точки зору технологій процесу управління, то завдання керівників насамперед полягає у прийнятті рішень та організацій їх практичної реалізації, спеціалісти виконують проектування та розробку варіантів рішень, а службовці провадять в основному інформаційне забезпечення всього процесу.

1.3 Методи і показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу

В економічній літературі при визначенні рівня результативності управлінської діяльності на підприємстві використовується показник ефективності та продуктивності праці. Ці категорії можуть бути використані для характеристики успішності праці управлінського персоналу. а принцип визначення успішності полягає у співвідношенні результатів з витратами праці. Показник продуктивності праці використовується для оцінювання успішності тих груп управлінського персоналу, результати яких визначені, кількісно виміряні та не потребують додаткової якісної оцінки. Так, наприклад, продуктивність праці конструкторів можна вимірити кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологів - працеємністю проектування технологічного процесу, економістів - кількістю опрацьованої та виданої інформації тощо. Ці показники необхідні для нормування праці, матеріального стимулювання управлінської діяльності, але їх потрібно постійно порівнювати з фактичною ефективністю управлінських рішень та розробок, з тією ефективністю, яку можна визначити лише при виконанні цього рішення в процесі спільної праці.

Існують різні методи оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням завантаження та чисельності персоналу. Можна сказати, що існують декілька груп методів оцінювання ефективності діяльності. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючим показником, як такий пропонується використовувати величину реалізованої продукції та масу прибутку, що припадає на 1 гривню витрат з утримання апарату управління; ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань; кількість вироблених одиниць на одного працівника чи докладені зусилля.

Інша група пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності [62]:

- розмір прибутку, що припадає на одного управлінця, ефективність використання робочого часу;

- розмір прибутку, що припадає на одну гривню заробітної плати;

- виконання планового завдання, якість виконаних робіт.

Ефективність праці управлінського персоналу насамперед визначається звичайними компонентами організації процесу праці, тобто доцільною діяльністю чи самою працею, предметами праці та засобами праці. А отже, ефективність праці можна представити як співвідношення між факторами, що визначають ефективність праці управлінця, та показниками, що характеризують соціально-економічні результати їх праці. До факторів, які визначають ефективність праці, відносять основні елементи виробничого процесу, без взаємодії яких неможливо отримати певний результат, а саме: особисті, майнові та організаційні. До особистих належить робоча сила, від якості якої залежить її функціонування; також враховується творча активність управлінців. Умовами функціонування робочої сили виступають майнові та організаційні фактори.

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватися залежно від об'єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення. В цілому ж, критерії ефективності управлінської діяльності, такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями, як-от: характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішуються тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об'єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу.

Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити, кому підвищити заробітну платню, кого підвищити на посаді, кого - звільнити.

Оцінка управлінського персоналу - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію стосовно діяльності оцінюваних управлінських працівників та керівників.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблено велику кількість систем оцінювання управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінювання. Аналіз того, що називається змістом оцінювання, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають вимірюванню, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінювання управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також під час поточних переміщень в кадровому складі.

Оцінювання, особливо об'єктивне, стимулює співробітників організації працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Таке оцінювання може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, надає матеріал для розробки питань щодо найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні й достовірні дані. Чим суворішою та більш визначеною вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів [71]:

- встановити стандарти результативності праці за кожним робочим місцем та критерії її оцінювання;

- сформувати політику проведення оцінювання результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінювання;

- зобов'язати певних осіб проводити оцінювання результативності праці;

- зобов'язати людей, що проводять оцінювання, збирати дані щодо результативності праці;

- обговорити результати оцінювання з працівником;

- прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінювання може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це надасть можливість виключити упередженість, яка може існувати при оцінюванні одним начальником), до складу якого можуть бути включені колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитися самооцінка, а також комбінація з декількох перелічених методів.

У ході оцінювання необхідно надати якісну та кількісну характеристику діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюджених та перспективних методів можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний метод та метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так званого еталону.

Існують три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних належать, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять усі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені та різноманітні методи: експертної оцінки, частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів.

Усі вони базуються на попередньому описі та оцінюванні певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад [55]:

- здатність організувати та спланувати працю;

- професійна компетентність;

- усвідомлення відповідальності за виконувану роботу;

- контактність та комунікабельність;

- здатність до нововведень;

- працелюбність та працездатність.

За кожним критерієм на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду надається відповідна оцінка за визначеною, наприклад, п'ятибальною шкалою: відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки за критеріями, як правило, розташовують за кількісним значенням.

Наприклад, при оцінюванні за критерієм «здатність організувати та спланувати працю»:

“1” - неорганізований працівник та керівник;

“2” - не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

“3” - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

“4” - добре вміє організувати та планувати свою працю та роботу підлеглих;

“5” - уміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефективного планування.

В деяких організаціях під час оцінювання управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане уміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до певних функцій. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжних спеціальних сферах діяльності. Наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології.

Експертиза містить такі основні етапи [65]:

- розробка програми (вибір форми судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень;

- розробка принципів та методів отримання судження;

- вибір техніки опитування та засобів виявлення індивідуальних точок зору;

- формування експертної групи;

- проведення опитування;

- обробка результатів (отримання судження);

- аналіз результатів.

Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. До складу експертної комісій включаються 3-5 осіб, але не більше, ніж 7. При цьому до числа експертів повинні долучатися той працівник, щодо якого проводиться експертиза, та його керівник.

Основним інструментом під час оцінювання є анкета, що містить низку спеціально розроблених запитань та перелік певних якостей і варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст, залежать від сфери його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, для анкети рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені за десятибальною системою оцінок [32]:

- здатність до вироблення та впровадження оригінальних рішень - 10 балів;

- уміння створити в колективі нормальний психологічний клімат - 9 балів;

- здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення - 8 балів;

- прагнення професійного зростання та постійного підвищення кваліфікації - 7 балів;

- дисциплінованість та організованість - 6 балів;

- ініціативність - 5 балів;

- уміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей - 4 бали;

- здатність з ентузіазмом та захватом ставитися до справи - 3 бали;

- комунікабельність - 2 бали;

- здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей - 1 бал.

Ці якості розташовано в анкеті від більш до менш значущого. Відповідно до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка визначає ступінь прояву власне цих якостей за чотирма варіантами відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у опитуваної людини проявляється та чи інша якість:

- завжди - 1,5 бали;

- у більшості випадків - 1 бал;

- інколи - 0,5 бала;

- ніколи - 0 балів.

За наявності першого критерію ставиться знак “+” в графі напроти якості та її оцінки в балах. У разі оцінки за другим критерієм ставиться знак “+” в графі, що відображає точку зору експерта.

Обробка результатів оцінювання експертизи виконується шляхом заповнення спеціальної форми «Бланк результатів опитування експертів щодо особи, яка атестується».

До переліку методик, що базуються на визнанні впливу психологічних рис людини на характеристику її діяльності, належать балова оцінка ступеня вираженості у менеджера певного набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, які найбільше корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп'ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) добирається такий перелік якостей, що найбільшою мірою виокремлює кожного керівника та допомагає створити його діловий портрет.

Різноманітність методик пов'язана із засобами вимірювання особистих якостей, що застосовуються, та переліком якостей, що пропонуються. Однак, незважаючи на різноманітність модифікацій методик, предмет оцінок завжди однаковий - якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємо соціально-психологічну характеристику оцінюваного працівника.

Основний недолік цього методу - його суб'єктивний характер. Фактично, ця оцінка базується не на аналізі реальної управлінської роботи, а на тому, що думають про керівника оточуючі.

Оцінка на основі аналізу праці.

Визначення психологічних якостей на основі аналізу праці управлінського персоналу здійснюється в межах ситуаційного оцінювання.

Методикою ситуаційного оцінювання передбачено процедуру відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка.

Результатом буде, як і під час застосування попереднього методу, соціально-психологічна характеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона міститиме інформацію щодо того, ефективно чи ні діяв працівник у пропонованих ситуаціях.

Функціональна оцінка керівника.

Функціональна оцінка керівника базується на аналізі процесу праці, виявленні, наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов'язками. Праця управлінця в такому випадку описується в структурі специфічних функцій з регулювання спільної діяльності, яку він виконує. Наприклад, в одній з таких методик виділяються такі функції, як планування, організація, комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого методу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а також розуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.

Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб'єкта управління [42]:

- усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

- створення та підтримка прав, норм трудової поведінки та певної системи цінностей і взаємодії в колективі;

- узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності.

Головна позитивна риса цього методу полягає в тому, що він базується на аналізі того, чим насправді займається управлінець.

Методика визначення стилю керівництва. Аналіз якості виконання роботи передбачає також визначення стилю управління. Керівник створює цінності не безпосередньо, а за участю інших людей, регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст роботи, яку виконує керівник, а визначення його стилю управління розкриває систему відповідальності, котру він включає до процесу роботи та яка виступає як важливий засіб його впливу на людей.

При такому підході предметом оцінювання є характер взаємовідносин управлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин «керівництво-підлеглі».

Оцінка за результатами діяльності колективу.

При цьому методі оцінювання використовуються головним чином виробничі та економічні показники, що відносяться наприклад, до якості, обсягу, строків отримання виробничих продуктів, послуг. Прибуток виступає найбільш виразним та універсальним критерієм праці будь-якого управлінця, особливо в країнах з ринковою економікою. Однак, його використання передбачає аналіз та облік ряду інших показників, оскільки високі результати щодо прибутку можуть приховувати важливі недоліки управління (наприклад, розлад у системі забезпечення ресурсами). Поряд з прибутком враховуються такі показники, як використання основних та оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економія прямих та непрямих затрат у витратах виробництва та обігу тощо.

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свідчать про те, як добре та з якими затратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такому оцінюванні немає можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності.

Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, що результати праці керівника перебувають у межах параметрів тих об'єктів, на які спрямовано його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об'єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можна віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, сформований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційну цілісність тощо.

За цим методом визначається ступінь особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінювання.

За змістом цей метод схожий на метод оцінювання результатів. Процес оцінювання в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працює задля їх досягнення.

Достоїнством цього методу є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки, наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільового оцінювання є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не з власної волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від якихось непередбачених факторів.

Коефіцієнтний метод оцінювання.

Оскільки процес управління виробництвом впливає на всю багатосторонню діяльність підприємства, це дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. При цьому його ефективність зводиться до економії, одержуваної від впливу управлінського персоналу на виробничу діяльність підприємства, порівняно з витратами на управління.

Економічна ефективність управлінської праці (Еп) (у розрахунку за рік) визначається за формулою [62]:

, (1)

де Ее - економічний ефект; Ву - сумарні річні витрати на управління.

Економічний ефект (Ее) складає наведену за рік суму економії на управлінську діяльність:

, (2)

де Еі - економія і-го виду робіт; Ен - нормативний коефіцієнт ефективності (0,15); п - число виконуваних робіт, що дали економію.

Ефективність управлінської праці виражається показниками виробничої діяльності підприємства. Загальний вигляд формули буде таким:

, (3)

де Еу - економічна ефективність управління за і-м показником підприємства; Пі - результат роботи підприємства за і-м показником.

Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості продукції, що випускається, підвищення ритмічності роботи, поліпшення матеріально-технічного постачання й обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного й оперативного планування. Тому економічну ефективність його можна визначити за формулою:

, (4)

де Епр - економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок росту продуктивності праці; Пп - продуктивність праці підприємства.

Управлінський персонал впливає і на зниження собівартості продукції, що випускається, особливо умовно-змінних витрат. Це можна виразити в такий спосіб:

, (5)

де Еузв - річна економічна ефективність за рахунок зниження умовно-змінних витрат у собівартості; Ерузв - річна економія умовно-змінних витрат.

, (6)

де Ем - економія від зниження матеріальних витрат; Еп - економія палива й енергії на технологічні нестатки; Езп - економія заробітної плати виробничих робітників; Езб - економія від зменшення втрат від браку; Енв - економія від зменшення невиробничих витрат; Епо - економія витрат на підготовку й освоєння виробництва; Еоб - економія витрат на утримання і експлуатацію обладнання.

Економічну ефективність управлінського персоналу варто оцінювати і за приростом прибутку:

, (7)

де Еп - економічна ефективність управлінського персоналу; Епр - річна економія за рахунок приросту прибутку; Ву - сумарні річні витрати на управління.

, (8)

де A1, A2 - річний обсяг реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні; С1, С2 - витрати на гривню реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні; Пі - прибуток від реалізованої продукції до впровадження раціоналізації робіт в управлінні.

Економію можна визначити й власне у сфері управління. Тут на неї впливають такі фактори, як зниження трудовитрат управлінського персоналу, умовне вивільнення працівників, скорочення втрат робочого часу.

Економічний ефект від зниження трудомісткості обробки інформації обчислюється за формулою:

, (9)

де Еiтр - економічний ефект від зниження трудомісткості; Т1, Т2 - трудомісткість і-ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації робіт, людино-дні; S - середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу; п - число процедур (операцій).

Поліпшення структури апарату управління підприємством, механізація й автоматизація - найважливіші напрямки в його роботі. Ефективність у даному випадку розраховується в такий спосіб:

, (10)

де Еч - економія витрат за рахунок умовного вивільнення працівників; Ф1, Ф2 - фонд робочого часу в середньому на одного працівника відповідно до і після раціоналізації, год.; Ч - чисельність працівників до раціоналізації, осіб; Sґ - середня річна заробітна плата одного працівника.

Економія від скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат управлінського персоналу визначається за такою формулою:

, (11)

де Евч - економія за рахунок скорочення втрат робочого часу; В - скорочені втрати і непродуктивні витрати часу протягом робочого дня, год.; Ч - чисельність працівників, що скоротили втрати і непродуктивні витрати, осіб; Ф - річний фонд робочого часу одного працівника управління, дні; S - середня річна вартість однієї людино-години працівника управління.

Як відомо, великий збиток виробництву завдає плинність кадрів. Діяльність управлінського персоналу повинна бути спрямована на створення оптимальних умов роботи, організацію праці, задоволення особистих потреб і створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Економія за рахунок зменшення плинності кадрів розраховується за формулою:

, (12)

де Еп - економія за рахунок зменшення плинності кадрів; Кч1, Кч2 - фактичний і очікуваний коефіцієнт плинності, %; - середньорічний збиток підприємства від плинності кадрів (зниження продуктивності праці протягом двох тижнів у працівників, що вирішили звільнитися; низька продуктивність праці у знову прийнятих на роботу; витрати, пов'язані з навчанням тощо). Ефективність управлінської праці можна визначити і за такими показниками, як розмір виробленої продукції на одного працівника апарату управління і величина співвідношення витрат на виробництво і на управління:

, (13)

де Еуп - ефективність управлінського персоналу; Отп - річний обсяг товарної (валової) продукції; Чу - середньоспискова чисельність управлінського персоналу, осіб.

Ефективність витрат на управління:

, (14)

де Еву - ефективність витрат на управління; Ву - сумарні річні витрати на управління.

Річні витрати на управління складаються із заробітної плати ІТП і службовців, витрат на матеріали, витрат на експлуатацію засобів оргтехніки й ЕОМ, накладних і одноразових витрат (придбання управлінської техніки й устаткування, фінансування оргпроектів тощо).

Загальні річні витрати на управління виробництвом розраховуються таким чином:

, (15)

де Ву - наведені сумарні витрати на управління; Вп - річні поточні витрати; Ен - нормативний коефіцієнт ефективності; Вод - одноразові витрати.

Річні поточні витрати визначаємо за формулою:

, (16)

де ВП - річні поточні витрати; Вм - витрати на матеріали для потреб управління; Взп - витрати на заробітну плату управлінського персоналу; б - коефіцієнт накладних й інших витрат.

Накладні витрати складаються з витрат на відрядження, утримання транспорту, впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій, охорону праці тощо.

Одноразові витрати (ВОД) визначаються за формулою:

, (17)

де Втех - сумарні витрати на техніку, що купується для управління; Вндр - витрати на проведення НДР, оргпроектування, розробку заходів щодо удосконалення роботи управління.

Як бачимо, економічну ефективність управлінської праці можна визначити стосовно кожного з великої кількості показників виробничої діяльності, але жоден з них не дозволяє оцінювати ефективність управління в цілому.

Як узагальнюючий критерій економічної ефективності підприємства може виступати функція обмеженого числа найважливіших показників. Він може бути виражений у такому вигляді:

, (18)

де W - узагальнений критерій економічної ефективності фірми; Пп;Ппр;Пуз;Пфз, - показники підприємства (приріст прибутку, продуктивність праці, умовно-змінні витрати, фонд заробітної плати).

Управлінський процес дуже складна система. Оцінка її часто ускладнюється безліччю суб'єктивних факторів, проте у будь-якому разі всі прийняті рішення керівника так чи інакше впливають на фінансові показники. Тому коефіцієнтний аналіз діяльності підприємства є найбільш об'єктивним. Проте він не відображає причини виникнення проблем, а лиш сигналізує про їх наявність. Тому при оцінці слід використовувати в комплексі різні методи оцінки ефективності роботи управлінського персоналу.

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ «SMART CORPORATION»

2.1 Організаційна структура підприємства

Згідно з Господарським Кодексом України [1]:

1. Підприємство може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій тощо), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, бюро, служб тощо).

Мається на увазі внутрішню структурну організацію підприємства, його побудову чи склад підрозділів (ланок), більшою чи меншою мірою відособлених усередині даного підприємства, що в загальній сукупності виробничих підрозділів (цехів, відділень, бригад, бюро, лабораторій тощо) і функціональних структурних підрозділів апарата управління (управлінь, відділів, служб тощо) утворюють організаційну єдність підприємства як цілісного суб'єкта господарювання, очолюваного єдиним органом управління.

Організаційна структура підприємства визначається насамперед цілями і задачами діяльності, його виробничими функціями і залежить від багатьох умов: типу виробництва, характеру продукції, що випускається, або робіт, які виконуються, масштабу підприємства, організації виробничих процесів, їх особливостей тощо.

Структура виробничих підрозділів підприємства залежить головним чином від характеру кінцевої продукції і виробничої технології. Виробничий підрозділ виконує свій визначений закінчений виробничий цикл або його частину. Від цього, у свою чергу, залежить, які підрозділи мають бути в ньому утворені. На структуру цеху впливає також наявність або відсутність у ньому допоміжних служб (ремонтних, транспортних та ін.), а також складність його виробничих і управлінських функцій.

Апарат управління підприємством формується за функціональним принципом, тобто створюються ланки, які здійснюють окремі спеціалізовані функції, що забезпечують виробництво, такі як конструювання виробів, розробка технології виробництва, фінансова діяльність, бухгалтерський облік, маркетинг тощо.

2. Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями про них, які затверджуються в порядку, визначеному статутом підприємства або іншими установчими документами.

Структурним підрозділом підприємства є така його ланка, яка має відособлені, чітко визначені функції у виробничому процесі, відмінні від функцій інших ланок, і в силу цього входить у ціле як організаційно відособлена від інших підрозділів частина підприємства. Внутрішньогосподарський статус структурних підрозділів підприємства, їх функції, права й обов'язки визначаються локальними нормативно-правовими актами підприємства - положеннями про них, що зазвичай затверджуються органами управління самого підприємства в порядку, передбаченому установчими документами, статутом.

Застосування цих положень покликано сприяти зміцненню виробничої, господарської і фінансової дисципліни, підвищенню відповідальності за доручену ділянку роботи, ліквідації паралелізму і дублювання в роботі.

Положення про структурні підрозділи створюють правову основу для правильного й об'єктивного застосування заходів дисциплінарного і майнового впливу на посадових осіб, винних у порушеннях обов'язків, покладених на них Положенням. Компетенція внутрішніх структурних підрозділів підприємства дістає вияв у їх правах і обов'язках по організації виробничого процесу і правових відносин, що випливають з них, між ланками підприємства і між даним підрозділом і підприємством у цілому.

3. Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розпис.

В останні роки, у зв'язку з тим, що державна форма власності в економіці перестає домінувати, тверда регламентація структури і штатів підприємства за допомогою законодавчого затвердження типових відходить у минуле. Тепер кожне підприємство, з урахуванням волі власника, виходячи з належного підприємству майна, вправі самостійно визначати свою організаційну структуру, штатний розклад і чисельність працівників.

У той же час щодо державних (у т. ч. казенних), комунальних підприємств статтями глави 8 даного Кодексу допускається регулювання особливостей їх діяльності законами про державні (комунальні) підприємства, що ще мають бути прийняті.

4. Підприємство має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на основі положення про них, затвердженого підприємством. Вони можуть відкривати рахунки в установах банків відповідно до закону.

Філії, представництва, відділення й інші відокремлені підрозділи (які не є юридичними особами) можуть створюватися підприємствами за своїм розсудом. Обов'язковою умовою їх створення є узгодження питання про їх розміщення з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому порядку (закони України «Про місцеве самоврядування в Україні» [2], «Про місцеві державні адміністрації» [3]).

Вищезгадані структурні підрозділи, не будучи юридичними особами, функціонують на підставі не статуту, а індивідуальних положень, затверджених керівництвом підприємства.

5. Діяльність розташованих на території України відокремлених підрозділів підприємств, що знаходяться за її межами, регулюється цим Кодексом та іншими законами.

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані. Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої (рис. 2.1.).

Рис.2.1. Лінійна структура управління [58]

Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури -- єдність розпорядження. До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації -- жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання. Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 2.2.).

Рис.2.2. Функціональна структура управління [58]

Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна.

Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі. Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми (рис. 2.3.).

Рис.2.3. Лінійно-функціональна структура управління [58]

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Серед недоліків лінійно-функціональної побудови організації можуть бути розбіжності між лінійними і функціональними службами. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів. Розбіжності можуть виявитися й у неправильному тлумаченні одержаної від експертів інформації, переданої лінійним службовцям-виконавцям.

Збільшення розмірів фірми й процеси диверсифікації зумовили необхідність розроблення та використання продуктових і орієнтованих на споживача організаційних структур, суть яких зводиться до того, що фірма ділиться на ряд відносно самостійних, але вузько спеціалізованих виробництв за видами товарів або послуг, груп покупців чи географічних регіонів. Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який відповідає за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної та збутової) звітують перед керівником, якому передано повноваження керувати виробництвом і збутом цього виду продукції.

Рис.2.4. Види функціональних структур управління [58]

Такі структури дають змогу великій фірмі приділяти стільки ж уваги конкретному типу продукції, скільки її приділяє йому невелика фірма, що випускає один-два види продукції, а також швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології і споживчого попиту за рахунок кращої координації робіт (рис. 2.4., а і б). Ця структура використовується у випадках, коли підприємство займається виробництвом кількох, не пов'язаних між собою груп товарів.

Якщо організаційна структура орієнтована на споживача в умовах багатопрофільного виробництва, всі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів.

Рис.2.5. Матрична структура управління [58]

Для розв'язання життєво важливих проблем, що періодично виникають, використовуються матричні системи побудови організації, що припускають об'єднання в групу, команду фахівців з метою роботи над спеціальним проектом. Команда являє собою групу осіб, на яку покладено вирішення спеціального завдання. За місцем у структурі організації вони можуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неформальними (рис. 2.5., а і б).

Ця структура використовується у випадках, коли потреби кожної групи клієнтів істотно відрізняються між собою.

Сучасний етап розвитку виробництва характеризується інтенсивними перебудованими процесами, що стосуються форми власності, приватизації нерентабельних державних підприємств і залучення іноземного капіталу для пошуку більш сучасних та ефективних форм господарювання.

При сучасних масштабах і формах кооперації суспільної праці (виробництва) дуже складно забезпечити узгодженість, базуючись лише на традиційних структурах лінійно-функціонального призначення. Традиційні форми управління орієнтують на рівномірний поступальний розвиток усіх елементів виробництва й досягнення загальної мети, що випливають з основного призначення тієї чи іншої виробничої ланки і розв'язуваних нею завдань.

Програмно-цільове управління, незалежно від рівня й об'єкта його застосування, передбачає вплив суб'єкта управління на основі методології системного аналізу. Засоби досягнення мети управління визначаються з урахуванням цієї мети й охоплення всіх стадій відтворювального циклу. Програмно-цільовий підхід орієнтує на досягнення мети, що випливає з якогось великомасштабного завдання, що потребує для його розв'язання концентрації зусиль багатьох виробничих ланок.

При програмно-цільовому підході, залежно від масштабів і складності розв'язуваних завдань, для спільних дій об'єднуються ланки суспільного виробництва різних сфер діяльності: у рамках підприємства -- окремі виконавці (цехи, служби, відділи, бюро); у межах галузі або регіону -- підприємства, об'єднання, будівельно-транспортні, науково-дослідні та проектні організації. При цьому традиційне лінійно-функціональне управління не скасовується. Виконавці програми, зберігаючи своє місце в системі лінійно-функціонального підпорядкування, входять одночасно в ієрархічну структуру підпорядкованості програмно-цільового управління.

Програмне управління виникло в процесі бурхливого розвитку суспільного виробництва в період НТР як напрям посилення управлінського впливу на досягнення мети щодо розв'язання глобальних проблем дослідження економіко-виробничих систем і орієнтації на них ресурсного потенціалу. Програмне управління не замінює і не змінює існуючих систем організації та управління, а підсилює їх за рахунок своєї комплексності й цілеспрямованості у розв'язанні проблем.

Програмно-цільове управління -- це додатковий механізм стратегічного управління, орієнтованого на стратегічну мету, за умов раціонального використання всіх наявних видів ресурсів. Програмно-цільовий підхід передбачає надання переваги цільовому аспекту плану на відміну від планування 'від бази' і 'за ресурсами', хоча всі ці аспекти враховуються при розробці плану. Критерієм програм, тобто специфічною особливістю, що змушує нас звернутися до застосування програмно-цільового методу, є наявність проблем у розв'язанні соціальних, економічних та екологічних завдань.

Одна з особливостей програмно-цільового управління -- наявність проблеми, яку неможливо розв'язати при існуючій системі організації й управління виробництвом. Друга особливість програмно-цільового управління -- орієнтація матеріально-ресурсного потенціалу підприємства на мету програми. Це пов'язано з тим, що ресурси практично значно обмежені для даного планового періоду, тоді як ресурсне забезпечення програм -- одна з найважливіших умов їхньої реалізації. За кожним видом ресурсів необхідно створити організаційну систему, орієнтовану на мету програми. Якщо перша особливість дає змогу чітко сформулювати й обґрунтувати мету програми, то друга забезпечує її ритмічну реалізацію.

Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно слід розрізняти і їхні структури. Щоб реалізувати потенціал спеціалізованих підрозділів організації, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Вище керівництво може ефективно інтегрувати організацію шляхом постійного врахування її загальної мети і настільки ж постійного нагадування всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля насамперед на загальній меті.

Сьогодні зовсім недостатньо того, що кожний підрозділ і всі працівники організації будуть працювати ефективно самі по собі. Високої результативності підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнуто, якщо один або кілька підрозділів не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальну структуру. Більше того, недостатня інтеграція може позначитися на ефективності організації вже через кілька тижнів або місяців.

Таким чином, структура підприємства є органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління. Поза такою єдністю структура підприємства немислима. Обраний варіант організаційно-виробничої структури визначає початкову схему структури управління. Формою ж організації складових елементів підприємства як системи є його структура, що відбиває впорядковане розташування елементів як форми їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Відповідно структуризація системи управління знаходить свій прояв (відбиток) у функціонально відособлених одиницях апарату управління (цех, відділ, бюро та ін.), що є ланками структурного ланцюжка управління. Виробнича структура невіддільна від відповідної структури управління як організуючого початку виробничого процесу.

Організаційна структура є одночасно способом і формою об'єднання персоналу фірми для здійснення виробничих і управлінських завдань. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, яке відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають розрізнятися і їхні структури. Реалізації потенціалу підрозділів організації можна досягти за допомогою створеного керівництвом механізму координації та інтеграції всіх елементів організаційної структури підприємства.

Корпоративний світ не унікальне місце. У кожної компанії є проблеми, які є неподібними до усіх інших організацій, в той же час схожі на багато інших. Компанія «SMART» співпрацює зі своїми клієнтами для визначення бізнес-задач, що стоять перед ними, і допомагає у їх вирішенні за допомогою інформаційних технологій [70]. Компанія «SMART» вважає, що немає жодного універсального підходу до вирішення бізнес-завдань за рахунок використання технології. Технології заради технологій не складають жодної комерційної цінності для корпоративного світу. Для того, щоб компанії досягли успіху, вони повинні працювати з бізнесом для визначення бізнес-вимог, а потім з'ясувати, що технологія може найкращим чином вирішити проблеми.

Корпорація «SMART» спеціалізується на розвитку інфраструктури (безпека, мережі і підприємницькі системи), архітектури, рішеннях для бізнесу, машинобудуванні, а також автоматизації роботи офісу. Корпорація «SMART» працює з клієнтом, щоб перетворити думки на реальність. Корпорація «SMART» має партнерські відносини з найкращими постачальниками, щоб бути спроможною забезпечити розробку програм. Корпорація «SMART» має більше 19 років досвіду роботи в галузі, щоб допомогти клієнтам отримати конкурентну перевагу на відповідних ринках. Обізнаність у сучасних технологіях в поєднанні з великим досвідом веде до надання якісного втілення побажань клієнтів корпорації «SMART».

Місія корпорації «SMART» полягає в забезпеченні безпечних, керованих, доступних інфраструктурних рішень для своїх клієнтів. Клієнтська база корпорації містить список 'Fortune 100' - 100 кращих компаній-роботодавців, а також дрібні компанії [70].

Корпорація «SMART» була заснована 3 листопада 1992 року для внесення пропозицій щодо “Establishment of a Remote Sensing Station in Venezuela” (дистанційного зондування). Дистанційне зондування означає здобування географічних, кліматичних, океанографічних та інших даних про той чи інший регіон Землі з використанням існуючих супутників на низькій навколоземній орбіті (ННО). За час роботи “Establishment of a Remote Sensing Station in Venezuela” були встановлені економічно ефективні станції дистанційного зондування у Венесуелі з максимальним використанням місцевих ресурсів для аналізу даних для комерційних і державних клієнтів. Система допомагає в успішній реалізації проектів у галузі моніторингу навколишнього середовища, вирубці лісів, лісовідновлення та боротьбі із забрудненням навколишнього середовища.

Для реалізації “Establishment of a Remote Sensing Station in Venezuela” була розроблена архітектура Sun SPARCstation 2. Архітектура складається з Sun SPARCstation 2 для обробки даних та антени для захоплення даних. Для роботи над цим проектом була створена робоча група. До складу групи увійшли [70]:

- Коршед Алам - керуючий директор;

- Заки Алам - Президент;

- Хасін Ібн Алам - системний аналітик / програміст;

- Амір Азіз -- програміст;

- Шахед Азіз - ГВС-спеціаліст;

- Амір Шаріф-Хомайоун - системний інтегратор.

Сьогодні корпорація «SMART» пропонує послуги в області інформаційних технологій для бізнес-спільноти на всій території Сполучених Штатів Америки та інших країн. «SMART» пропонує комплексні рішення, засновані на конкретних потребах клієнтів. «SMART» адаптує свої рішення до апаратного та програмного забезпечення замовника виборів. Команди консультантів SMART працюють разом з клієнтами, щоб проаналізувати їх поточні бізнес-процеси і майбутні потреби. На основі аналізу «SMART» наводить свої рекомендації та починає реалізацію проекту. Крім того, SMART навчає персонал підприємств, щоб забезпечити клієнтам ефективних та продуктивних користувачів.

Корпорація «SMART» http://www.smart-corporation.com має спеціалістів, які спеціалізуються на різних дисциплінах і можуть успішно проектувати, розробляти, розгортати і підтримувати проекти. Їхні особливості включають, але не обмежуються таким переліком:

1. Проектування мереж та адміністрування;

2. Організація системної інтеграції;

3. Організація архітектури безпеки;

4. Продуктивне машинобудування;

5. Проекти та програмами;

6. Розробка програм:

- архітектура;

- мережі;

- організація;

7. Дизайн та адміністрування баз даних.

Структура управління корпорацією «SMART»:

Заки Алам - засновник, президент і виконавчий директор.

Заки має вже більше п'ятнадцяти років високотехнологічного досвіду роботи в мережі, а також системах архітектури. Його досвід охоплює всі інформаційні технології, від проектування до логічної фізичної реалізації. Заки розроблені, впроваджені і налаштовані розподілені, багаторівневі і мережеві системи. Заки має значний досвід у проектуванні складних обчислювальних середовищ з підготовкою управлінської команди клієнта до роботи і вироблення у них навичок роботи.

Коршед Алам - керуючий директор, міжнародні операції.

Алам має більш ніж 45 років досвіду управління. Він займав високе положення в уряді Бангладеш.

Шагуфта Алам - фінансовий директор.

Організаційна структура корпорації «SMART» наведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Організаційна структура корпорації «SMART»

2.2 Аналіз ефективності праці управлінського персоналу в організації

Вище керівництво більшості сучасних корпорацій все частіше визнає, що витрати на управління людськими ресурсами здатні окупитись підвищенням загальної ефективності і продуктивності роботи організації.

Турботи про ефективність пов'язані з тим, наскільки успішно організація досягає поставлених перед собою цілей.

Продуктивність визначається шляхом аналізу доходів і витрат, у той час як ефективність визначається за допомогою порівняння результатів управління персоналом з цілями, наміченими в області управління персоналом.

Оцінка ефективності та продуктивності так необхідна і відносно управління персоналом, як і відносно до інших сфер діяльності організації. Оцінки повинні розглядати як внутрішній, так і зовнішній бік діяльності відділу людських ресурсів.

“Клієнти” кадрових спеціалістів - це такі ж працівники організації, як і ті, що знаходяться за межами організації і мають справу з персоналом кадрових служб.

Оцінка діяльності служб персоналу в організаціях може бути різною - від повної її відсутності до використання систематичних методів.

На жаль, практика засвідчує, що в багатьох організаціях зусилля відділу персоналу розглядаються виключно як додаткові дії.

Найбільш часто наведеними причинами недостатності оцінки ефективності в багатьох організаціях є:

- переконання, що проведення наукової оцінки є складним;

- рівень зусиль кадрових підрозділів складно піддається кількісному визначенню;

- складно визначити, коли цілі відділу персоналу досягнуті, а коли ні;

- працівники, які входять у штат кадрових підрозділів, не мають достатньо часу чи можуть виявляти небажання відносно проведення оцінки ефективності і продуктивності їх праці;

- незначний інтерес до оцінки ефективності і продуктивності з боку керівництва організації.

Для оцінки ефективності і продуктивності діяльності з управління персоналом можуть застосовуватись різні методи, а саме: використання інформаційних систем з управління людськими ресурсами, опитування думок, співставлення.

Співставлення рівнів управління персоналом (з даними в інших організаціях) може призвести до [37]:

- визначення сфери, в яких існують можливості покращання;

- оцінки (чи переоцінки) політики і практики управління людськими ресурсами;

- порівняння діючої практики з “найкращою” практикою;

- постановка цілей виконання для звуження розриву між поточною практикою і найкращою практикою.

Найчастіше організації використовують у якості індикаторів ефективності управління персоналом:

- загальну оплату роботи як процент від доходу фірми (в чистому вигляді до виплати податків)

- кількість чи процент керівних посад, що заповнюються із внутрішніх джерел;

- об'єм продаж фірми в розрахунку на кожного працівника;

- пільги у вигляді процента від витрат на оплату праці.

Ефективність роботи персоналу правомірно розглядається як частина загальної ефективності суспільного виробництва.

В економічній літературі ефективність розраховується як відношення отриманої економії (чи прибутку) до витрат на її створення за формулою:

Е = П/В,

де Е - економічна ефективність, частини;

П - прибуток чи економія, грн.;

В - витрати на створення економії, грн.

Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три методичних підходи до оцінки ефективності управління.

Прибічники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні служити критеріальними показниками ефективності персоналу.

Прибічники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність, якість і складність живої праці чи трудової діяльності.

Прибічники третього підходу вважають, що ефективність роботи персоналу в значній мірі визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з персоналом.

Залежно від предмету оцінки існуючі методики можна поділити на дві основні групи: оцінки якості праці та оцінки результатів праці.

Вибір критеріальних показників доцільно зробити з таких економічних показників, як прибуток, дохід, собівартість, рівень рентабельності, витрати на 1 грн. Продукції.

Розрахувавши показники ефективності роботи управлінського персоналу в динаміці за 2012-2015 роки на основі даних публічної фінансової звітності (Додаток А), отримали насупні дані (табл. 2.1.):

Таблиця 2.1. Показники ефективності роботи управлінського персоналу корпорації «SMART»

Хоча економічний ефект збільшився у грошовому вираженні в 2015 році в порівнянні з 2014 роком, проте відносний показник економічної ефективності управлінської праці знизився.

Ефективність управлінської праці у 2015 році в порівнянні з 2014 роком зросла більш ніж на 34%.

Ефективність роботи управлінського персоналу в залежності від зміни собівартості у 2015 році в порівнянні з 2014 роком знизилась. Це пов'язано зі збільшенням умовно-змінних витрат.

Оскільки підприємство «SMART Corporation» працює у сфері інформаційних технологій та автоматизації виробничих процесів, то поліпшення структури апарату управління підприємством, механізація й автоматизація були впроваджені в попередні роки і за період аналізу не було ніяких нововведень, то поліпшення структури апарату управління підприємством, механізація й автоматизація не вплинули на ефективність праці управлінського персоналу.

Ефективність витрат на управління у 2015 році зросла у порівнянні з 2014 роком майже на 24%. Це відбулося за рахунок зростання валового прибутку.

Загальні річні витрати на управління виробництвом зросли не суттєво, лише на 8%, проте за усіма іншими показниками спостерігається суттєве зростання ефективності управлінського персоналу. Це може бути пов'язаним з підвищенням ефективності використання адміністративних затрат, продуктивності праці, обсягів виробництва та прибутку.

Проаналізувавши показники ефективності роботи управлінського персоналу можна зробити висновок, що у 2012-2013 був помітний суттєвий спад усіх показників. Це можна пояснити низьким рівнем попиту та циклічними змінами в економіці, пов'язаними з кризою неплатежів.

Як бачимо, економічну ефективність управлінської праці можна визначити стосовно кожного з великої кількості показників виробничої діяльності, але жоден з них не дозволяє оцінювати ефективність управління в цілому. Але так чи інакше спостерігається тенденція за всіма показниками до зростання ефективності праці управлінського персоналу.

2.3 Проблеми діяльності управлінського персоналу на підприємстві «Smart corporation»

Керівнику у своїй роботі доводиться вирішувати проблеми з будь-якої сфери техніки, технології, організації, економіки, психології, екології, а також в області функцій і методів управління. Тому, як нам видається, принципи або правила роботи керівника повинні концентрувати всі принципи управління економікою та якістю, планування, формування колективу, оперативного управління і т. д. Це дуже велике коло принципів, при дотриманні яких керівниками (менеджерами вищої та середньої ланки) може бути досягнута мета системи.

Намагаючись ефективно організувати свій робочий день, президент Заки Алам стикається з певними проблемами.

Протягом робочого дня йому необхідно виконати величезну кількість різноманітних робіт в дуже напруженому темпі.

Проблема № 1: управлінський цикл не має завершення. Робота президента не має чіткого завершення, йому доводиться відслідковувати ситуацію і приймати рішення практично постійно, у зв'язку з цим він завжди відчуває, що повинен продовжити свою роботу.

Під час обробки інформації керівник змушений відсівати менш важливу, на його думку, що іноді призводить до втрати і потрібних відомостей.

Проблема № 2: інформаційні перевантаження. Вельми актуальною для симного аналітика, програміста, інтегратора та ГВС-спеціаліста є проблема інформаційних перевантажень.

Проблема № 3: Обробка інформації. Президент та керуючий директор зайнятий опрацюванням інформації, котра надходить, та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, просто не має змоги ефективно реагувати на всі повідомлення.

Щоб подолати всі ці труднощі і проблеми, щоб у керівників до кінця робочого дня не залишалося відчуття, що, виконавши величезну роботу, він так і не виконав головних, найбільш термінових справ, всім керівним працівникам необхідно проводити аналіз використання свого робочого часу.

Існує кілька ознак, які вказують на те, що керівник має труднощі з використанням та розподілом свого часу.

1. Немає детального розкладу робіт на майбутній день - коли керівник неясно уявляє собі, що саме необхідно зробити сьогодні, які справи є важливими і невідкладними, а які можуть почекати, яка черговість майбутніх справ.

2. Керівник постійно запізнюється з відповідями на ділові листи - коли менеджер ніяк не може зосередитися на перегляді кореспонденції і, ледве взявшись за черговий лист, відразу відволікається на якесь інше заняття.

3. Менеджер часто стикається з дрібними перешкодами в роботі - коли його раз у раз турбують то телефонні дзвінки, то несподівані відвідувачі, і він прагне сам вирішувати всі нагальні проблеми, навіть якщо вони не мають великого значення і їх вирішення можна передоручити комусь іншому.

4. Керівнику часто доводиться вирішувати завдання за своїх підлеглих і виконувати їхню роботу - коли менеджер не бажає передавати свої повноваження іншим співробітникам, вважаючи, що краще і надійніше буде, якщо він зробить цю роботу сам, і не помічаючи, що втрати в часі обходяться йому набагато дорожче, ніж передбачувані втрати в якості, які часто існують тільки в його уяві.

5. При виконанні доручень вищого керівництва часто виникають проблеми з часом - коли менеджери середньої ланки, не вміючи раціонально організовувати свій час, занадто пізно розпочинають виконання доручень вищого керівництва, в результаті чого виникає острах не встигнути до терміну і доводиться поспішати і працювати в авральному режимі.

Зовнішні причини дефіциту часу обумовлені діями навколишнього середовища і не залежать від особистих якостей і здібностей керівника. До них у першу чергу належать такі.

Проблема №4. Неефективний інформаційний обмін. Якщо система комунікацій на підприємстві продумана погано, керівнику доводиться витрачати додатковий час на отримання необхідної інформації. Погано продумана система комунікацій завжди негативно позначається на якості та своєчасності виконання робіт.

Керівникам організацій, в яких існує подібна проблема, необхідно переглянути схему руху інформаційних потоків усередині організації і більш чітко визначити, з якими саме блоками інформації має працювати кожний конкретний підрозділ фірми.

Проблема №5. Слабка мотивація праці. На підприємстві «SMART», де вище керівництво не дуже дбає про створення системи стимулювання праці спостерігається низька продуктивність. Менеджери середнього та низового рівнів не прагнуть зробити свою роботу ефективною, працюють з прохолодою, що в результаті породжує несвоєчасне виконання виробничих завдань і хронічний брак часу.

Виходом з цієї ситуації буде розробка заходів, спрямованих на посилення мотивації у працівників підприємства, з урахуванням того, що мотивом для підвищення ефективності праці може бути не тільки матеріальне заохочення, а й перспективи кар'єрного зростання.

Внутрішні причини дефіциту часу залежать від характеристик особистості керівника, таких як організованість і самодисципліна, особливості темпераменту, схильність до самоаналізу, вміння визнавати свої помилки. Серед таких причин можна виділити нижчезазначені.

Проблема №6 Постійні доопрацювання вдома. Ця проблема тісно пов'язана із постійним браком часу, оскільки увесь час поспіхом і не встигаючи нічого зробити на роботі, керівник змушений доробляти свої справи в неробочий час. Постійно діючи в такому режимі, керівник не встигає відпочивати, що позначається на його працездатності і врешті-решт веде до занепаду здоров'я.

Проблема №7. Безплановість роботи. Керуючий директор не вміє правильно планувати свою роботу, що в свою чергу позначається на спонтанній роботі всього колективу.

Постійний дефіцит часу неминуче буде невід'ємною частиною такої поведінки. Адже, не бажаючи продумувати свої дії хоча б на кілька кроків вперед, керівник не зможе передбачити і того, скільки часу знадобиться для вирішення чергової виниклої проблеми або для виконання чергового невідкладного завдання. Невипадково планування виділяється як одна з основних функцій управлінської діяльності.

Тільки планомірне виконання поточних робіт, постановка цілей і визначення необхідних для їх досягнення засобів і ресурсів, у тому числі і тимчасових, дозволять ефективно управляти життям організації і досягти успіху в бізнесі.

Проблема №8. Небажання бачити проблему. Іноді президент та керуючий директор не сприймають постійну нестачу часу як результат своєї неорганізованості, а схильні думати, що вся справа в тому, що зараз у них накопичилося занадто багато справ, але через деякий час потік невідкладних справ схлине, і він знову буде все встигати. Не вбачаючи проблему в існуючому стані, вони не будуть намагатися вирішити її, що зрештою загрожує завести їх в тимчасовий цейтнот.

Щоб не доводити справу до межі, необхідно періодично проводити аналіз свого робочого дня, зіставляючи заплановані роботи за їх значущістю кінцевих результатів щодо діяльності фірми, а також контролюючи витрати часу на виконання цих робіт.

Досвід показує, що кожен, хто забажає організувати і використовувати свій час більш ефективно, може здійснити це бажання. Для цього потрібно позбутися деяких звичок в організації своєї праці. Адже навіть найкваліфікованіші керівники, які цілком заслужено користуються високою репутацією, часто допускають помилки в організації особистої праці. Ось деякі з таких типових помилок.

Проблема №9. Перенесення ухвалення рішення проблеми на завтра. Ця проблема властива фінансовому директору. Головні причини такої ситуації - незібраність, нерішучість і непевність. Проблему необхідно вирішувати відразу, не відкладаючи її на потім.

Проблема №10. Виконання роботи не до кінця. Програміст може займатися безліччю справ, але встигати вирішувати лише їх малу частку. З точки зору повсякденної продуктивності та результативності праці корисніше остаточно вирішити тільки кілька проблем, ніж одночасно починати безліч справ, які все одно не вдасться довести до кінця, тому що кожна завершена справа надає почуття морального задоволення і душевної свободи.

Проблема №11. Прагнення зробити все самому. Керуючий директор дуже часто витрачає свій час і сили на виконання тієї роботи, яку цілком можна доручити своїм підлеглим. Через це неминуче затягується вирішення тих проблем, які вимагають компетентності та участі самого керівника. Керівництво ж - це діяльність керівника, яку аж ніяк не можна поєднати з прагненням зробити все особисто. Завдання керівника полягає не в тому, щоб завантажити себе роботою, а в тому, щоб планувати, організовувати, координувати, спрямовувати і контролювати роботу інших, забезпечивши на цій основі вирішення головних завдань.

Проблема №12. Невміння правильно розмежувати функції між підлеглими. Інколи системний аналітик виконує функції програміста. В результаті відсутності чіткого розмежування завдань, відповідальності та службових функцій в організації відбувається ускладнення у вирішенні багатьох проблем і виникає непотрібне особисте суперництво.

Найефективнішим засобом боротьби з дублюванням функцій є наявність чітких і деталізованих посадових інструкцій. Такі інструкції повинні однозначно визначати права, обов'язки і відповідальність кожної служби і кожного працівника в організації.

Проблема №13. Повна зневага до питань організації планування особистої роботи. Ця помилка, можливо, є найосновнішою. Президент та керуючий директор часто і справедливо скаржаться на усе більше зростаючу протягом останніх років лавину справ. Щоб з цим впоратися, необхідно, по-перше, якомога більше повноважень передавати підлеглим, брати на себе вирішення тільки найважливіших питань, по-друге, всерйоз зайнятися паперами, тобто тими паперами, без яких неможливо сьогодні керувати: мова йде про техніку планування, обліку, про посадові інструкції, протоколи, ведення архіву тощо.

Через поглинення поточними питаннями у менеджерів практично не залишається часу для осмислення того, що вони будуть робити завтра. З цієї причини виникає замкнене коло проблем, і спроби поліпшити ситуацію в організації не приносять успіху. До числа таких проблем належать:

- поверховість мислення;

- перевантаженість роботою у зв'язку з відсутністю делегування повноважень;

- обмеженість можливостей для вдосконалення управлінських навичок;

- недостатня увага до комплексних, базових проблем і брак часу на осмислення існуючої ситуації та майбутнього, а також на розробку довгострокової перспективи.

Незважаючи на деякі недоліки роботи управліньського персоналу Smart corporation ефективність роботи топ-менеджменту залишається високою і продовжує зростати. Тому можна зробити висновок, що управління діяльністю Smart corporation є високопрофесійним.

РОЗДІЛ III. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Оцінка ефективності праці управлінського персоналу

Праця менеджера має багато особливостей, але найбільш важлими є наступні.

Першою, на нашу думку, є особливість, яка полягає в тому, що праця менеджера безпосередньо пов'язана з інформацією, на відміну від простих робітників, які працюють з різними предметами праці, які перетворюються у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центру ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення [15].

Наступна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона не створює товар, певні його споживчі властивості, а регулює сам процес виробництва цього товару, забезпечуючи цим виробництво необхідними умовами для його ефективного розвитку.

Цілі управлінської праці, методи їх досягнення та їхні результати відрізняються від фізичної праці тим, що в управлінській праці вони є менш визначеними.

Третьою особливістю праці управлінця є те, що вона вимагає високої кваліфікації спеціалістів і є досить складною. Її складність залежить від того, скільки є підлеглих, яка їх кваліфікація, від характеру функцій, що виконуються, складності виробництва, ресурсної забезпеченості та ін. Необхідно розподіляти управлінські роботи так, щоб людина не виконувала певну функцію, яку може виконати інша, менш кваліфікована, тобто розподіляти її відповідно до кваліфікації.

Ще однією особливістю управлінської праці є те, що вона використовує багато енергії, але не фізичної, а психічної. Праця менеджера є психічно напруженою, пам'ять відіграє дуже важливу роль для керівника. І тому необхідно механізувати і автоматизувати процеси управлінської праці. Також особливістю праці менеджерів можна назвати те, що вона є творчою і вимагає постійного вирішення завдань, розв'язок на які не можливо знайти, лише керуючись досвідом.

Управлінська праця, на відміну від фізичної, дуже часто триває в неробочий час. Деколи вона триває за волею менеджера, а деколи - поза, і керівник змушений шукати альтернативи вирішення різних проблем. Для того, щоб визначити ступінь підготовленості працівника до виконання тієї діяльності, якою він займається, безпосередньо, на підприємстві, виявити рівень його потенційних можливостей, необхідно здійснити оцінку персоналу.

Оцінка персоналу - це виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності певним потребам (робочого місця або посади). Оцінка персоналу є основним інструментом персоналу, оскільки є однією з складових кадрової політики будь-якого підприємства [23].

Оцінювання співробітників повинне проходити в обставинах вимогливості, об'єктивності і доброзичливості, що виключає прояв суб'єктивізму. Система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для цього критерії оцінки повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам [15].

Керівники для оцінки результативності праці персоналу використовують різні критерії, які впливають на роботу працівників, тому вони повинні оцінювати як результати виконання покладених на підлеглих завдань, так і поведінку та особисті їх якості.

Досить часто важливим, крім процесу, є кінцевий результат праці і керівництво повинно оцінювати результати роботи кожного працівника. Результати виконання роботи кожного працівника можна оцінити за багатьма критеріями, наприклад, директора підприємства за такими критеріями як: витрати на одиницю продукції, кількість виготовленої продукції, об'єм продажу, кількість бракованої продукції та багато інших. При оцінці поведінки кожного працівника слід звертати увагу на такі критерії, як своєчасна підготовка звітної документації, стиль лідерства, методи прийняття рішень [45].

На сьогоднішній день сучасні організації досить часто використовують особисті якості людини, які є дуже важливими критеріями при оцінці праці, хоча вони не є такими надійними як поведінка чи індивідуальний результат працівника. Такими якостями є добросовісність, стаж роботи, надійність, упевненість у власних силах тощо.

Оцінку праці працівника можуть здійснювати як керівник, так і інші особи. Це може бути незалежний фахівець, колега, споживачі та інші. Для того, щоб оцінювання було вдалим, важливо врахувати такі аспекти:

- можливості оцінювачів (хто найкраще знає працівника);

- здібності (знання, досвід, індивідуальні якості оцінювача, справедливість);

- мотивацію(хто понад усе зацікавлений в отриманні об'єктивної інформації) [15].

Не менш важливими факторами, які необхідно враховувати при оцінці ефективності управлінської праці, є психологічні. Результат діяльності працівника, його успіхи не настільки залежать від самої ситуації, на скільки від його індивідуальних особливостей щодо сприйняття цієї ситуації, тобто від того, наскільки людина є тривожною.

Порівняльна поведінка людей в такому стані буде мати такі характеристики:

- Високо тривожні особистості реагуватимуть на інформацію про невдачі більш емоційно різко, ніж низько тривожні.

- Високо тривожний персонал працюватиме в умовах нестабільності гірше, особливо в умовах дефіциту часу та інших стресових ситуаціях.

- Боязнь невдачі - буде характерною рисою високо тривожних людей, вона домінуватиме над мотивацією досягнення успіху.

- Основною мотивацією для низько тривожних людей в умовах нестабільності є мотивація досягнення успіху.

- На мотивацію праці високо тривожного персоналу ефективніше впливатиме інформація про успіх, низько тривожного - інформація про невдачі [58].

Отже, оцінка управлінського персоналу відрізняється від оцінки виробничих працівників тим, що при оцінці менеджерів використовується більше чинників. Процес оцінки ефективності праці керівників є досить складним, оскільки при оцінці необхідно враховувати всі фактори, які впливають на менеджера, а цих факторів є немало. Одним з факторів, що впливають на ефективність роботи підприємств, є вміння управлінського персоналу організовувати не тільки працю підлеглих, а й свою особисту працю.

Оцінка управлінського персоналу полягає в тому, що визначає якою мірою керівництво підприємства досягає бажаних результатів та відповідає тим вимогам, які поставлені перед ним.

Слід відмітити те, що як в теоретичному, так і в методичному планах оцінка праці менеджерів не є достатньо розробленою. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати. Це обумовлює необхідність оцінювання праці управлінського персоналу підприємств та свідчить про актуальність дослідження теоретичних аспектів та практичних методик оцінювання.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1) інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і резуль татами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяль ності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, пе реведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохо чення або покарання, припинення трудового договору.

Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання завдання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

* виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні ква ліфікації кадрів;

* оцінювання потенційних здібностей працівників і можливос тей їхнього професійного зростання;

* обгрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в організації;

* аналіз трудової діяльності;

* розробка рішень щодо покращення трудових показників;

* встановлення цілей і завдань діяльності працівників на пер спективу;

* внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер (рис. 3.1.).

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця.

Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконувати соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією.

Рис. 3.1. Процес оцінювання персоналу [58]

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл. 3.1) [47].

Таблиця 3.1. Критерії оцінки і частота їх використання

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Ці критерії повинні:

* відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника ви ходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

* мати кількісну визначеність -- кілька ступенів вираженості для оцінки різних рівнів виконання;

* бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні помилки;

* бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не пере вищували користі від його результатів.

Зазначимо, що для одержання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

* забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих показників. Скажімо, для оцінки соціального працівника буде забрудненням внесення до числа оціночних показників такого критерію, як знання іноземних мов, оскільки ця вимога не є обов'язковою;

* дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників для оцінки. Припустимо, для оцінки соціального працівника

вміння працювати з документами є суттєвою вимогою і не-включення її до системи оціночних показників означатиме дефіцитність;

* перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30. Інакше починається їх дублювання і втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Другим елементом процесу оцінювання персоналу є розробка кількісно визначених цілей виконання. Це означає надання критеріям оцінки (стандартам виконання) необхідної вимірюваності. Зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди демонструватимуть різні типи поведінки і результати праці. На цьому етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання роботи за всіма заздалегідь встановленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів.

Четвертий елемент процесу оцінювання -- порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке посідає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

Слід зважати на те, що результати соціальної роботи часто важко передбачити, оскільки доводиться працювати з людьми, які приходять до тебе зі своїми серйозними проблемами. Тому оцінювати працю соціальних робітників необхідно не тільки за результатами, а й за рівнем виконання цієї роботи.

П'ятий елемент процесу оцінювання передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінки з працівниками. При цьому важливо дотримуватись принаймні кількох етичних правил, щоб не звести нанівець всі позитивні результати оцінювання:

* починати з констатації позитивних сторін;

* критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

* не зосереджуватись тільки на помилках, а визначати шляхи їх виправлення та подальшого поліпшення роботи;

* зберігати доброзичливість протягом обговорення;

* дати можливість підлеглому висловити свої думки і пропозиції;

* виокремлювати головне, не вдаючись у подробиці, зосереджува тись на інноваціях.

Шостий елемент -- прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

За будь-яких обставин соціальний працівник повинен знати, яких позитивних результатів він досяг у звітному періоді, що заважало успішно розв'язувати завдання та якими рекомендаціями він може скористатися у подальшій діяльності.

Оцінка ефективності управління персоналом - це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимір витрат і вигод, пов'язаних із програмами діяльності управління персоналом і для співвіднесення їхніх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів і цілями підприємства.

Оцінка ефективності управління персоналом заснована, насамперед, на інформації про працівників: просування по службі, їх професійні, кваліфікаційні, віково-статеві характеристики, медичні і психологічні параметри, продуктивність і новаторська активність.

Умови ринкової економіки, обумовили необхідність розробки принципово нових підходів до управління персоналом з усвідомленням того, що головним резервом підприємства є працівники, а за його межами - споживачі продукції, якість якої забезпечує персонал. З урахуванням цього положення в сучасних умовах потрібна розгорнута система кадрової роботи, яка спирається не стільки на організаційні методи, скільки на досягнення сучасної управлінської психології і проектування методики оцінки персоналу. Необхідно чітко уявляти вимоги до перспективних вакантних посад і кадрового складу, що залучається, застосовувати сучасні гнучкі системи аудиту тощо.

Процес становлення нових економічних відносин обумовив появу нових теоретичних уявлень з управління персоналом, критичне переосмислення цієї проблеми, і потребує вироблення адекватних сучасному рівню розвитку економіки підходів до вирішення завдань з управління персоналом. Оцінка ефективності управління персоналом виробляється здебільшого суб'єктивно. На мій погляд, виникнення такої ситуації має дві причини: відсутність виробленої чіткої методики такої оцінки і недорозуміння усієї важливості такої оцінки.

Виділено чотири групи факторів, які впливають на управління персоналом на підприємстві:

- стратегія поведінки промислових підприємств в ринкових умовах господарювання;

- ієрархічна структура підприємства, в якій основним засобом впливу є підпорядкованість, адміністративні методи стимулювання і контролю над розподілом матеріальних благ;

- вироблені суспільством, підприємством, трудовим колективом спільні цінності, соціальні норми, стандарти поведінки, які регламентують дії особистості, змушують її вести себе певним чином без видимого примусу;

- система рівноправних відносин, які засновані на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівності інтересів продавця і покупця.

Перераховані фактори впливу є досить складними поняттями і на практиці рідко реалізуються окремо один від одного. В залежності від того, якому з них віддається перевага, визначається економічна ситуація та політика управління персоналом на підприємстві [21].

Ефективність функціонування системи управління персоналом повинна визначатися її внеском в досягнення організаційних цілей. Управління персоналом є ефективним настільки, наскільки успішно персонал підприємства використовує свій потенціал для реалізації цілей, що стоять перед ним. Так, справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат праці всього колективу, в якому органічно сполучені результати праці і керівника, і виконавців.

В даний час для багатьох вітчизняних підприємств, на жаль, характерний інший напрям. Або взагалі ігнорувати систему управління персоналом, або, в кращому разі оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників. Таких як плинність персоналу, витрати на професійне навчання тощо. Розвитку цієї тенденції сприяє і поширене уявлення про те, що фахівці з управління персоналом знаходяться далеко від основної діяльності, і практично ніяк на неї не впливають. Але узяті у відриві від загальних цілей розвитку ці, потенційно важливі показники, сприяють ізоляції служби управління персоналом.

В економічній літературі представлені наступні критерії ефективності керівництва:

а) психологічні:

- задоволеність колективом;

- самооцінка колективу;

- мотивація персоналу;

- авторитет керівника;

б) не психологічні:

- дієвість;

- економічність;

- якість;

- виробник;

- нововведення;

- прибутковість;

Щодо конкретних методів оцінки Управлінської праці, то пропоновані методи і ті, що використовуються на практиці, можна розділити на три групи: кількісні, якісні (або описові) і комбіновані (або проміжні). До кількісних методів оцінки відносяться бальний, коефіцієнтний, метод рангового порядку, метод парних порівнянь, система графічного профілю, метод 'експерименту' тощо. До якісних (описових) методів відносяться: система усних і письмових характеристик, метод еталона, матричний і біографічний методи, метод групової дискусії. Прикладами комбінованих методів є метод стимулюючих оцінок, угрупування працівників, тестування [48].

3.2 Заходи підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу на підприємстві повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

- оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу на підприємстві - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

- формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

- перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

- відповідності;

- перспективності;

- змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претиндентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

- встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

- визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самомому робочому місці;

- можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

- стан здоров'я.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

- моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

- стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов'язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління на підприємстві передбачає різні форми трудового переміщення:

Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

- освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

- задоволенню працівників своєю роботою;

- нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу (робітника в службовці, службовця в керівника)

Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

часткова;

тимчасова;

робота на дому;

використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

Функціональна гнучкість - це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу на підприємстві «Голд-М»визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

чітко виражена групова незалежність;

якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

- вік, здоров'я - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

- особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

- підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

- ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

- досвід - навики до праці, стаж роботи;

- сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:

- просування за службою;

- забезпечення прийнятного рівня освіти;

- набуття практичного досвіду;

- підвищення кваліфікації працівників управління;

- провадження періодичної атестації.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.

Просування менеджера, фахівця може здійснюватися у формі:

переміщення в межах тієї ж посадової категорії і розмірів зарплати, але з розширенням виконуваних функцій;

підвищення заробітної плати без підвищення в посаді;

просування його щаблями посадових сходів.

Перша форма просування доцільна в роботі з молодими менеджерами - розширення функцій і повноважень є стимулом для розвитку їх активності й ініціативи.

Друга і третя форми прийнятні для працівників з досвідом у роботі, здатних самостійно вирішувати серйозні проблеми.

При оцінці значення просування менеджера службою потрібно враховувати, що занадто тривале перебування його на одній, особливо низовій, посаді знижує його інтерес до роботи.

Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх участі у винахідництві і раціоналізації - працівник з більш високим рівнем освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок, прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його результати у виробництві.

Варто враховувати деякі обставини у розвитку творчої активності:

1. новаторство припускає певний ступінь ризику і пов'язані з ним витрати;

2. новаторство повинне морально і матеріально заохочуватись;

3. надмірна опіка впливає на ініціативу менеджера, особливо, коли вказівки і розпорядження викладені в письмовій формі.

Керівникам необхідний і достатній практичний досвід. Дотримання цієї умови, як і попередньої, досягається кропіткою діяльністю служб із підбору персоналу і слугує вихідним пунктом у підвищенні ефективності управлінської праці.

Щоб підтримувати освіту і досвід на прийнятному рівні і перетворити в постійно діючий фактор підвищення ефективності праці, необхідно їх систематично удосконалювати. Мова йде про систему підвищення кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації спрямоване на удосконалювання і поглиблення знань, умінь і навичок працівника в конкретному виді діяльності.

Стимулюючу роль у підвищенні ефективності праці менеджерів виконує їх періодична атестація. Основна мета атестації - виявити здібності того чи іншого працівника, визначити міру його винагороди. При цьому активізується почуття відповідальності і спонукає його до більш повного використання своїх здібностей і досягнення кращих результатів у праці. Атестація дозволяє більш обґрунтовано вирішувати питання щодо просування працівників службою. Атестацію доцільно проводити не рідше 1 рази в 3-5 років.

На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди із працівником атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок його діяльності:

1. відповідає займаній посаді,

2. відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік,

3. не відповідає займаній посаді.

Зрозуміло, підвищення ефективності управлінської праці не обмежується тільки розглянутими напрямками. На неї впливають і наступні фактори:

· удосконалення виробничої структури організації;

· раціональна організація виробництва і праці, у тому числі управлінського персоналу;

· оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;

· удосконалення комунікаційних процесів тощо.

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу всієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Потреба в делегуванні повноважень керівника виконавцю - актуальна проблема в сучасних організаціях. Це пояснюється необхідністю швидкого доступу до нових технологій, оперативного реагування на зміни сфери діяльності підприємства і можливостями залучення кваліфікованих спеціалістів [41].

Делегування -- це процес передачі менеджерами повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. Сьогодні деякі організації спонукають менеджерів делегувати частину прав на самі нижчі рівні владної піраміди, що дозволяє добитися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потреб споживачів і адаптації до зовнішнього середовища [24].

Леонід Данко в своїй статті «Цикли бізнесу» [28] розповідає про п'ять етапів розвитку і росту організації з описом характерних рис і проблем, виникаючих на кожному етапі. Один з етапів, а саме третій, він назвав «Ріст через делегування», де зазначає, що через делегування обов'язків і відповідальності покращення мотивації відбувається на всіх рівнях.

Тому важливість делегування в менеджменті визначається наступним чином. Як відомо, сутність менеджменту заключається в тому щоб добитися виконання роботи перш за все іншими людьми - своїми підлеглими. Це в повній мірі відноситься до таких функцій управління, як управління управлінською діяльністю (верхній рівень менеджменту) і управління виробництвом (середній рівень менеджменту). Саме делегування представляє собою таку дію, яка перетворює робітника організації в менеджера-керівника.

Під час делегування велику роль відіграють межі повноважень. Вони можуть бути широкими чи вузькими відносно до делегуючих завдань. У випадку вузьких повноважень вони можуть бути недостатніми для виконання завдання, в іншому випадку - надлишковими. В організаціях вихід за межі повноважень, навіть коли це потрібно для виконання поставлених завдань, як правило, не є бажаним.

Часто зустрічаються випадки, коли керівник не хоче, чи не може делегувати свої повноваження іншим працівникам. У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили десять міфів, що пояснюють опір делегуванню [64]:

1. Керівник не може довіряти своїм працівникам. Дуже важливим у успіху діяльності підприємства є довіра. Саме тому, керівник підбирає тих, хто має кращі навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов. Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу - керівнику потрібно лише надати їм таку можливість.

2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами. Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення. У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішати, як це можна зробити.

3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання. Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють із замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це Ваші працівники. Вони - скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно. Не ігноруйте це надбання.

4. Керівник сам може виконати роботу швидше. Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, - це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз'яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу.

5. Делегування знижує авторитет керівника. Насправді делегування викликає ефект саме зворотний - воно зміцнює авторитет керівника. Авторитет керівника анітрохи не зменшиться незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повноважень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ. Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника - ні. Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко.

7. Делегування знижує гнучкість керівника. Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, керівник буде вільним і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.

8. Ваші працівники занадто зайняті. Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявилися нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні вдосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію. Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов'язків. Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників - інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи - у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам. Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині.

В першу чергу делегується:

- рутинні види діяльності, слабо впливаючи на результати, - періодично повторювальні процеси, які займають багато часу, а результат дають невеликий і не потребують менеджерських навичок. Це різні звіти, збір інформації, робота з поштою, відповіді на листи та ін.;

- спеціалізовані види діяльності - завдання, які потребують спеціальних знань і в силу наявності у когось більшого досвіду і знань можуть бути виконані краще. Наприклад, технічна підготовка презентації і нарад, написання текстів та ін. [64].

Як правило ефективно працює той хто прагне до успіху. Таким чином підбирається і мотивація співробітника на виконання делегуючого завдання - по принципу перетину двох сфер - інтереси компанії і інтереси співробітника в його особистому розвитку і просуванні.

Можна виділити такі переваги делегування:

- делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

- дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

- стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

- часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

Виходячи з вищесказаного можна запропонувати такі заходи щодо покращання управління персоналом на підприємстві:

1.Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.

2.Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

3.Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.

4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.

5. Розробка посадових інструкцій для менеджерів вищої та середньої ланки і положень про відділи для більш ефективного розподілу повноважень та обов'язків між менеджерами.

6.Розробка дієвих заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).

7. Забезпечення соціальних гарантій персоналу, які повинна контролювати служба управління персоналом у відповідності з чинним законодавством.

8.Проведення роботи із забезпечення умов для отримання співробітниками підприємств профільної освіти.

Оцінка ефективності, як система процедур, є засобом, що допомагає керівнику побачити і оцінити в достатньо конкретному значенні якість системи управління персоналом в цілому і свої професійні здібності зокрема, і ті недоліки в підготовці, які відповідно можна визначити як потребу в навчанні, з метою підвищення результативності роботи.

ВИСНОВКИ

Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.

Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.

Стратегія управління персоналом - це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з'являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Управлінський персонал -- це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники і спеціалісти. -- Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджуються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію.

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

До основних критеріїв ефективного менеджера належать:

- уміння обгрунтовувати та приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність та невизначеність;

- висока інформованість з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція, динаміка попиту на продукцію, тощо;

- знайомство з досвідом менеджменту на інших підприємствах та в інших галузях;

- здатність управляти ресурсами, планувати та прогнозувати роботу підприємства, володіти засобами підвищення ефективності управління;

- уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікації та зв'язку;

- уміння добирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничої господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;

- наявність спеціальних знань в галузі організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових сучасних методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також уміння використовувати їх у своїй практичній діяльності;

- уміння раціонально добирати та розташовувати кадри;

- уміння мобілізувати колектив для вирішення поставлених завдань;

- здатність та вміння підтримувати дисціпліну та відстоювати інтереси справи;

- уміння доцільно планувати роботу апарату управління;

- уміння розподіляти права, повноваження та відповідальність серед підлеглих;

- здатність координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

- уміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєдувати у ній основні принципи управління, використовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні методи і стиль роботи;

- уміння проявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

- конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

- здатність враховувати та контролювати результати своєї дільності та роботи колективу;

- уміння стимулювати працівників брати на себе відповідальність за виконання власних рішень.

Оцінка управлінського персонала - це невідємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних піходів.

Оцінка управлінського персонала проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об'єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітньої платні та винагороди працівникам.

До основних проблем діяльності управлінського персоналу на підприємстві відносяться:

- управлінський цикл не має завершення

- інформаційні перевантаження

- обробка великої кількості інформації

- неефективний інформаційний обмін

- слабка мотивація праці

- постійні доопрацювання вдома

- метушливість

- безплановість роботи

- небажання бачити проблему

- перенесення ухвалення рішення проблеми на завтра та ін.

Запропоновані такі заходи щодо покращання управління персоналом на підприємстві:

1.Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.

2.Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

3.Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.

4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.

5. Розробка посадових інструкцій для менеджерів вищої та середньої ланки і положень про відділи для більш ефективного розподілу повноважень та обов'язків між менеджерами.

6.Розробка дієвих заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).

7. Забезпечення соціальних гарантій персоналу, які повинна контролювати служба управління персоналом у відповідності з чинним законодавством.

8.Проведення роботи із забезпечення умов для отримання співробітниками підприємств профільної освіти.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Господарський Кодекс

Закон України «Про місцеве самоврядування в Україні»

Закон України «Про місцеві державні адміністрації»

Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов. - 2-е изд. - СПб: Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.

Аглицкий И. Делегирование полномочий в коммерческих организациях [Текст]/ И. Аглицкий, В. Кузьмин// Проблемы теории и практики. - 2010 - №12 - С.61-69.

Алиев А. Менеджмент развития вопросы теории и практики управления: Монография, 2003.

Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

Андрушкив Б.М.,Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. Львів: «Світ»,2013.С.- 423.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - 10-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.:Питер, 2013. - 848 с.

Баєва О. Психологічні та соціобіологічні аспекти фінансово-економічної кризи / О.Баєва // Персонал. - 2013. - №4. - С.57-62.

Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров,. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. - 312 с.

Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2010. - 511 с.

Бєсєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 496 с.

Богиня Д. П. Трудовий потенцiал України: Соцiально-демографiчний аспект. -- Львiв, 2002. - 355 с.

Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 396 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для студ.вузов. - М.: Элит-2000, 2003. - 546 с.

Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. Навч. пос. для ВНЗ.- К.:ЦУЛ.- 2010.- 500 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

Воронченко Тамара Васильевна Управленческий анализ в системе менеджмента организаций. Монография, 2015. - 216 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 511 с.

Гляшенко А.Х. Історичний аспект формування мотивації праці // Економіка та держава: Міжнародний науково-практичний журнал. - 2011. - №7. - С. 82-85.

Грішнова О.А., Наумова О.О. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - Т 2. Управління персоналом в організаціях. - К.: КНЕУ, 2009.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 c.

Грiфiн Р.В., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. - Л.: БаК, 2001. - 624 с.

Давыдова Л.А., Фельцман В.К. Экономика в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

Данко Л. Циклы розвития бизнеса [Текст]/ Л. Данко// Антикризисный менеджмент. - 2009 -- №3 - С. 12-15.

Данюк В. Модель фахівця з управління персоналом і економіки праці // Україна: аспекти праці. - 2003. - №6.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011. - 864 с.

Державне регулювання економіки: Навч. посібник / С.М. Чистов, А.Є. Никифоров, Т.Ф. Куценко та ін. - Вид. 2-ге, доопр. і допов. - К.: КНЕУ, 2004. - 440 с.

Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень: [пер. з англ.]/ Д. Дерлоу - К.: Всеувито: Наукова думка, 2001. -

242с.

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. -- М.: Изд. дом 'Вильямс', 2003. - 426с.

Економічний аналіз: Навч. пос. / За ред. Ф.Ф. Бутинця. - Житомир: ПП 'Рута', 2003. - 680 с.

Завадський Й.С. Менеджмент: management. - У 3 т., Т.1. - 3 вид., доп. - К.:Вид-во Європ. ун-ту, 2001. - 542 с.

Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003.

Калина А.В. Економіка праці: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2004. - 272 с.

Карамушка Л.М., Москальов М.В. Психологія підготовки майбутніх менеджерів до управління змінами в організації К.: НАПНУ, 2015. - 216 с.

Кафидов В.В. Современный менеджмент: учебник - М.:МФПУ 'Синергия', 2015. - 398 с.

Колот A.M. Мотивація персоналу: Підручник. - Вид. 2-ге, без змін. - К.: КНЕУ. - 2010. - 340 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций К.: КНТ, 2013. - 688 с.

Классики менеджмента / Под ред. М.Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Издательство “Питер”, 2001. - 1168 с.

Клименко С. М., Дуброва О. С. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. К.: КНЕУ 2010.

Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов[Текст]. - Эксмо, 2014. - 160 с.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с.

Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Каравелла, 2009. - 496 с.

Мельникова О.А. Особливості праці управлінського персоналу та їх вплив на мотивацію праці / О.А. Мельникова // Формування ринкової економіки. К.: КНЕУ. - 2009. - Спец. вип., Т.3. - С. 385-394.

Менеджмент організації. За редакцією З.П. Румянцевої. - Москва, 2012. С.-352

Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 68 с.

Олянич Д.В. Теория организации Издательство Феникс: 2012 - 416 с.

Омельяненко Т. В., Задорожна Н. В. Операційний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. КНЕУ: 2003. - 234 с.

Основы менеджмента под ред. А.И. Афоничкина. - С.-Пб.: Питер, 2011 - 528 с.

Основы социального управления: Учебное пособие/ А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2001. - 271c.

Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: 'Кондор', 2010.- 664 c.

Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: 2002. с. 177 - 180.

Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. - К.: Професіонал, 2009. - 335 с.

Самсонова М. В., Ефимов В. В. Технология и методы коллективного решения проблем: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.

Симанков В. С., Луценко Е. В., Лаптев В. Н. Системный анализ в адаптивном управлении: Монография (научное издание). /Под науч. ред. В. С. Симанкова. Ин-т совр. технол. и экон. - Краснодар, 2001. - 258 с.

Соловей Н. Доверие или шантаж [Текст]/ Н. Соловей// Стратегии управления персоналом.--2011 - №1 - С.42-45.

Стадник В.В. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. с. - 464.

Сучасні та перспективні методи і моделі управління в економіці: [Текст]: монографія: у 2 ч. / за ред. д-ра екон. наук, проф. А.О. Єпіфанова. - Суми: ДВНЗ “УАБС НБУ”, 2012. - Ч. 2. - 256 с.

Тоффлер Э. Шок будущего Пер. с англ. / Э. Тоффлер. - М.: ООО 'Издательство ACT', 2002. -557 с.

Управління персоналом: навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ('Екомен'). - К.: Центр навчальної літератури, 2010. - 500 с.

Шарко М. Принятие решений по делегированию полномочий при реализации инновационных процессов [Текст]/ М.Шарко, Ю.Колесник// Проблемы науки. - 2012 - №10 - С.2-7.

Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и механизмы). М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

Ядранська О. Оцінка персоналу в системі ефективного управління / О. Ядранська // Економіка та держава. - К., 2013. - №1. - С.60-63.

Степанюк Н.С. Деякі аспекти оцінки управлінської праці в сучасних організаціях [Електронний ресурс] / Н.С. Степанюк // - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/sre/2014_2/130.pdf

http://www.smart-corporation.com

http://fictionbook.ru

ДОДАТКИ

Додаток А

Основні фінансові показники діяльності Smart Corporation

Основні фінансові показники діяльності Smart Corporation (тис. долл.)