Механизмы уменьшения неопределённости и риска в деятельности ООО "Народные продукты"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска

1.1 Сущность, источники и классификация риска и неопределенности в управленческом решении

1.2 Методы уменьшения неопределенности и риска при разработке управленческого решения

1.3 Роль менеджера в принятии рисковых решений

ГЛАВА 2. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска на примере организации ООО «Народные продукты»

2.1 Характеристика организации и особенности разработки управленческих решений в ООО «Народные продукты»

2.2 Анализ факторов (сильных и слабых сторон), определяющих степень риска деятельности организации ООО «Народные продукты»

2.3 Основные проблемы организации ООО «Народные продукты»

ГЛАВА 3. Пути совершенствования системы управления, направленные на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Народные продукты»

3.1 Современные тенденции в выборе стратегий снижения риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Народные продукты»

3.2 Рекомендации по организации системы преодоления возникших проблем в организации ООО «Народные продукты»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Рынок, частная собственность и конкуренция приводят к тому, что для менеджеров компаний весьма характерно принятие решений в условиях высокой неопределённости и риска. Воздействие внешней среды на фирму обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе стратегической деятельности организации.

Таким образом, возникает противоречие между высокой степенью риска и неопределенности внешней среды и необходимости принятие конкретных решений менеджерами компании. Данное противоречие может быть разрешено путем снижения риска и неопределенности в деятельности менеджера.

Объектом исследования является деятельность компании по оптовой и розничной торговле на рынке слабо - и алкогольной продукции - ООО «Народные продукты».

Предметом исследования является система менеджмента ООО «Народные продукты».

Цель данной квалификационной работы заключается в обобщении теоретических знаний посвященные анализу неопределенности и риска в деятельности менеджера, и разработке на их основе рекомендаций по организации системы преодоления на примере деятельности фирмы ООО «Народные продукты».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений в условие неопределенности и риска (сущность, виды, классификации, источники, методы управления рисками и неопределенностью).

Рассмотреть особенности разработки управленческих решений на примере фирмы ООО «Народные продукты».

Разработать пути совершенствования системы управления, направленные на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера (рассмотрение современных тенденций в выборе стратегий снижения риска и неопределенности и рекомендации систем преодоления возникших проблем на фирме ООО «Народные продукты»).

Методической базой исследования послужили общенаучные методы научного познания: диалектический подход, логический и системный анализ и синтез, сравнительный анализ.

Теоретической базой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Фатхудинов Р.А., Макаревич Л.М., Цыгичко В.Н., Балдин К.В., Магнутов М.С. и журнальные статьи Давыдова Г.В., Беликов А.Ю.

Научная новизна исследование квалификационной работы заключается в следующем:

1. При обобщении теоретического и практического материала были предложены авторские схемы, позволяющие конкретизировать теоретический материал относительно объекта исследования - системы менеджмента ООО «Народные продукты».

2. Сделана попытка дать рекомендации по формированию системы управления, которые направлены на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Народные продукты».

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные пути совершенствования системы управления, направленные на снижения неопределенности и риска в деятельности менеджера могут быть использованы в деятельности ООО «Народные продукты».

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска

1.1 Сущность, источники и классификация риска и неопределенности в управленческом решении

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

- определенности (достоверности);

- неопределенности (ненадежности);

- риска (вероятностной определенности).

Управленческое решение - это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели [13, с. 136].

Неопределенность -- это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния [21, с. 115].

Риск -- это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой -- учета математического обоснования степени риска [25, с. 148].

В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оценить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.

Таким образом, из рис 1.1 следует, что условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Основные возможности избежание неопределенности представлены на рис 1.2 [25, с. 207].

В процессе своей деятельности предприниматели сталкиваются с совокупностью различных видов рисков, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень, и, следовательно, по способу их анализа и методам их описания.

Эффективность организации управления рисками во многом определяется классификацией риска.

Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияние на деятельность предпринимателя. Эти обстоятельства затрудняют принятие решений по оптимизации риска и требуют углубленного анализа состава конкретных рисков, а также причин и факторов их возникновения.

Во многих литературных источниках по управлению рисками приводится следующая детальная классификация рисков (таблица) [23, с.289].

Таблица 1.1

Классификация рисков

Рассмотрим содержания отдельных видов рисков исходя из наиболее значимой их классификации [23, с.289]: промышленные, экологические, инвестиционные, кредитные, технические, предпринимательские, финансовые, коммерческие, страховые и политические.

1 Промышленные риски. Под промышленными рисками понимают опасность нанесения ущерба предприятию и третьим лицам, связанного с негативными последствиями для объекта риска в результате нарушения нормативного хода производственного процесса. Кроме того, к ним относятся опасность повреждения или утери производственного оборудования и транспорта, нарушения зданий и сооружений в результате воздействия таких внешних факторов, как силы природы и злоумышленные действия. Для промышленного производства наиболее серьезным и часто встречающимся является риск возникновения отказа машин и оборудования, а в наиболее тяжелых проявлениях - возникновение аварийной ситуации. Это может произойти на промышленных объектах в результате событий различного характера:

- Природного - землетрясение, наводнение, оползень, ураган, смерч, удар молнии и т.п.

- Техногенного - износ изданий, сооружений, машин и оборудования, ошибки при проектировании или монтаже, злоумышленные действия и др.

- Смешанного - нарушение природного равновесия в результате техногенной деятельности человека.

2 Экологические риски. Под экологическими рисками понимается вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц. Он может возникнуть в процессе строительства и эксплуатации производственных объектов и является составной частью промышленного риска. Ущерб окружающей среде выражается в виде загрязнения или уничтожения лесных, водных, воздушных и земельных ресурсов, нанесения вреда биосфере и сельскохозяйственным угодьям. При этом последствия аварии подразделяются на ближайшие и отдаленные (долговременные).

3 Инвестиционные риски. Инвестиционные риски связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов. Объектом риска в данном случае выступают имущественные интересы лица, осуществляющего вложения средств в проект. Инвестиционные риски классифицируются в зависимости от особенностей реализации проекта и способа привлечения средств. В общем случае выделяют следующие риски:

- кредитные;

- возникающие на первой стадии инвестиционного проекта;

- предпринимательские, связанные со второй стадией инвестиционного проекта;

- страховые.

Среди общих рисков, присущих первой стадии реализации проекта, можно выделить:

- риски, возникающие вследствие неправильного оформления юридических прав: прав собственности или аренды на земельный участок и объекты недвижимости, а также разрешения на строительство;

- риск превышения сметы вследствие удорожания стоимости строительства и др.

4 Кредитные риски. Кредитные риски связанны с возможным не возвратом суммы кредита и процентов по нему. Не возврат может произойти по различным причинам: не завершение строительства, изменение рыночной и общеэкономической ситуации, недостаточная маркетинговая проработка инвестиционного проекта, чрезвычайные события. Для кредитора имеет значение не только сам факт возврата суммы кредита и процентов, но и сроки возврата. Таким образом, для кредитора существует риск прямых убытков в случае не возврата суммы кредитов или его части и риск косвенных убытков, связанный с задержкой уплаты основного долга и процентов по нему. Возможных путей снижения кредитного риска несколько, в том числе получение финансовых гарантий и страхование. Целесообразность использования того или иного метода управления риском в данном случае является составной частью разработки стратегии отрасли при принятии финансовых решений.

5 Технические риски. Технические риски сопутствуют строительству новых объектов и их дальнейшей эксплуатации. Среди них выделяют строительно-монтажные и эксплутационные. Технические риски могут быть составной частью промышленных, предпринимательских и инвестиционных рисков. К строительно-монтажным рискам относятся:

- риск утери или повреждения строительных материалов и оборудования вследствие неблагоприятных событий (стихийных бедствий, взрыва, пожара и т.д.);

- риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже;

- риск нанесения физического ущерба персоналу, занятому на строительстве объекта.

По окончании строительства объекта и сдачи его заказчику подрядчик принимает на себя гарантийные обязательства по обеспечению его бесперебойной эксплуатации в течение гарантийного срока(эксплуатационные риски). В случае обнаружения значительных дефектов в строительной части работ или установленного образования и необходимости их устранения подрядчик может понести большие убытки и оказаться не в состоянии выполнить свои обязательства. Такой риск называется риском невыполнения после пусковых гарантийных обязательств.

6 Предпринимательские риски. Предпринимательские риски подразделяются на внешние и внутренние. Внешние риски, связанные с нанесением убытков и неполучением предпринимателем ожидаемой прибыли вследствие нарушения обязательств его контрагентами или по другим не зависят от способности предпринимателя организовать производство и сбыта продукции. На них влияют следующие факторы: качество системы менеджмента, качество продукции, производственные затраты и др. страховые компании и финансовые институты не представляют предпринимателям гарантий компенсации убытков от внутренних рисков, поскольку они подвержены воздействию многих субъективных факторов.

Ущерб от предпринимательских рисков бывает прямым и косвенным. Прямой ущерб - это потери основных и оборотных средств (капитала), физический ущерб персоналу, физический и имущественный ущерб третьим лицам (населению и организациям). Косвенный ущерб - это получение дохода (упущенная выгода) вследствие перерыва в хозяйственной деятельности по различным причинам. Предпринимательские риски могут быть обусловлены следующими причинами: природными (землетрясение, наводнение, ураган и др.), износ основных производственных фондов, ошибки персонала, нарушение обязательств контрагентами, непредвиденные расходы, злоумышленные действия и др.

7 Финансовые риски. Финансовые риски возникают в процессе управления финансами организации. Финансовые риски бывают валютными (операционный, трансляционный, экономический), процентными (позиционный, портфельный, экономический). Операционный валютный риск можно определить, как возможность возникновения убытков и недополучения прибыли в результате изменения обменного курса и воздействия его на ожидаемые доходы от продажи продукции.Трансляционный валютный риск возникает при наличии у головной компании дочерних компаний или филиалов за рубежом. Его источником является возможное несоответствие между активами и пассивами компании, пересчитанными в валютах разных стран. Понижение обменного курса страны местонахождения филиала (или дочерней компании) по отношению к валюте страны местонахождения материнской компании вызывает уменьшение его (ее) прибыли. Если компания имеет консолидированный баланс, то пересчет активов и пассивов филиалов или дочерней компании в валюту страны материнской компании приведет к уменьшению прибыли (убыткам) в случае понижения обменного курса. Таким образом, трансляционный валютный риск возникает в следующих случаях:

- при необходимости общей оценки эффективности компании, включая ее филиалы в других странах;

- при потребности в составлении консолидированного баланса;

- при необходимости пересчета налогов в валюте страны местонахождения материальной компании.

Экономический валютный риск определяется как вероятность неблагоприятного воздействия изменений обменного курса на экономическое положение компании.

Экономических валютный риск сильнее всего проявляется в странах, зависимых от импорта товара.

Под процентными рисками понимается вероятность возникновения убытков в случае изменения процентных ставок по финансовыми ресурсами. Позиционный процентный риск возникает, если проценты за пользование кредитными ресурсами выплачиваются по «плавающей» ставке. Компания, выдавшая кредит или имеющая депозит в банке под «плавающие» проценты, понесет убытки в случае понижения процентной ставок. Компания, получившая кредит по «плавающей» ставке, наоборот, понесет убытки в случае повышения процентных ставок.

Портфельный процентный риск отражает влияние изменения процентных ставок на стоимость финансовых активов, таких, как акции и облигации. При этом воздействие оказывается не на отдельные виды ценных бумаг, а на инвестиционный портфель в целом. Увеличение процентных ставок на основные кредитные ресурсы, как правило, уменьшает стоимость портфеля, и наоборот.

Экономический (структурный) процентный риск связан с воздействием изменения процентных ставок на экономическое положение компании в целом.

Портфельные риски показывают влияние различных макро- и микроэкономических факторов на активы предпринимателя или инвестора. Портфель активов может состоять из акций и облигаций, государственных ценных бумаг, срочных обязательств, денежных средств, страховых полисов и т.д. отдельные факторы риска могут оказывать противоположное воздействие на различные виды активов. Так называемый сбалансированный (рыночный) портфель в наименьшей степени подвержен влиянию факторов риска, среди которых выделяют систематические и несистематические риски.

8 Коммерческие риски. Коммерческие риски, связанные с возможностью недолучения прибыли или возникновения убытков в процессе проведения торговых операций, могут проявляться в виде следующих событий: неплатежеспособности покупателя к моменту оплаты товара, отказа заказчика от оплаты продукции, изменения цен на продукцию после заключения контракта, снижение спроса на продукцию.

9 Страховые риски. Страховые риски возникают при осуществлении предпринимателями и инвесторами деятельности на территории других стран. Доход от бизнеса может уменьшится в случае неблагоприятного изменения политической или экономической ситуации в стране. Потеря или уменьшение дохода от бизнеса происходят по различным причинам, среди которых можно выделить: изменения политического строя страны, экспроприацию или национализацию объектов иностранной собственности, уничтожение или повреждение объекта собственности в результате военных действий, гражданских волнений.

Страховые риски могут быть трех видов - социально-политические, макроэкономические и микроэкономические.

10 Политические риски. Политические риски являются важнейшей составной частью страховых рисков. Суть их заключается в возможности недополучения дохода или потери собственности иностранного предпринимателя или инвестора вследствие изменения социальной политической ситуации в стране. Они могут проявляться в виде следующих событий: изменений в валютном законодательстве, препятствующих исполнению международных контрактов или репатриации валютных выручки, изменений юридической базы, затрудняющих осуществление предпринимательской деятельности, национализации или экспроприации предприятий, созданных с участием иностранных инвесторов, внесения изменений в арбитражное право, военных действий, гражданских волнений, массовых беспорядков, повлекших за собой причинение ущерба имущественным интересам предпринимателей и др.

1.2 Методы уменьшения неопределенности и риска при разработке управленческого решения

При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели, действуя в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск, должны действовать так, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Финансовое будущее предпринимателей в этих условиях является непредсказуемым и мало прогнозируемым. Однако, риском можно управлять, используя разнообразные методы, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска [27. с.674].

Наиболее распространенными являются следующие экономические и организационные методы уменьшения неопределенности и риска (приложение 1) [23. с.306]:

1 Метод уклонения от рисков основан на отклонении инвестиционного проекта при проявлениях ненадежности партнеров, контрагентов и поставщиков и недостоверности документов, разработанных и представленных и представленных заказчику. Чем выше уровень неопределенности внешних факторов риска, тем больше будет отклоненных проектов или их исполнителей.

2 Метод распределения рисков между участниками проекта, его соискателями, субподрядчиками. Применяется при большей потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвигов в экономике, но одновременно большой неопределенности текущей и стратегической ситуации.

3 Метод диверсификации (распределения) рисков понимается, как процесс распределения инвестиционных средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.

Диверсификация выражается во владении многими рискованными активами, вместо концентрации всех капиталовложений только в одном из них. Поэтому диверсификация ограничивает нашу подверженность риску, связанному с одним-единственным видом активов.

4 Метод локализации источников риска используется в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Для рисковых частей проекта создаются венчурные дочерние фирмы при условии допущения их к научно - производственному потенциалу материальной компании.

5 Метод диссипации риска представляет собой более гибкий инструмент управления рисками, один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с различной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации отличается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делятся с посторонними физическими или юридическими лицами, а во втором - с участниками одного и того же проекта. Интеграция может быть вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, разделения зон хозяйствования и т.п., либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта.

6 Метод компенсации рисков относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путем стратегического планирования деятельности организации. Для этого на стадии планирования необходимо в плановых показателях компенсировать будущие трудности и неопределенности путем создания резервов.

7 Метод страхования риска заключается в совокупности экономических отношений между его участниками по поводу формирования за счет денежных взносов целевого страхового фонда и использования его для возмещения ущерба и выплаты страховых сумм.

Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, чтобы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля.

Страхование предполагает выплату страхового взноса, или премии (цены, которую вы платите за страховку) с целью избежать убытков. Приобретая страховой полис, вы соглашаетесь пойти на гарантированные издержки (страховой взнос, который выплачивается за полис) взамен вероятности понести гораздо больший ущерб, связанный с отсутствием страховки. Помимо страхового полиса, существует и другие виды контрактов и ценных бумаг, которые не относятся обычно к разряду страховых, но выполняют ту же самую экономическую функцию - обеспечивают компенсацию убытков. Самый распространенный пример - кредитная гарантия, или кредитное поручительство, которое страхует кредиторов от убытков, наступающих вследствие несостоятельности заемщиков.

8 Метод хеджирования заключается в страховании, снижении риска потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен не товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора.

Компания может принять решение хеджировать все риски, не хеджировать ничего или хеджировать что-либо выборочно. Она также может спекулировать, будь то осознанно или нет.

Отсутствие хеджирования может иметь две причины. Во-первых, фирма может не знать о рисках или возможностях уменьшения этих рисков. Во-вторых, она может считать, что обменные курсы или процентные ставки будут оставаться неизмененными или изменяться в ее пользу. В результате компания будет спекулировать: если ее ожидания окажутся правильными, она выигрывает, если нет - она понесет убытки.

Хеджирование всех рисков - единственный способ их полностью избежать. Недостаток общего хеджирования (т.е. уменьшения всех видов рисков) являются довольно существенные суммарные затраты на комиссионные брокерам и премии опционов. Выборочное хеджирование можно рассматривать как один из способов снижения общих затрат. Другой способ - страховать риски только после того, как курсы или ставки изменились до определенного уровня. Можно считать, что в какой-то степени компания может выдержать неблагоприятные изменения, но, когда они достигнут допустимого предела, позицию следует полностью хеджировать для предотвращения дальнейших убытков. Такой подход позволяет избежать затрат на страхование рисков в ситуациях, когда обменные курсы или процентные ставки остаются стабильными или изменяются в благоприятном направлении.

1.3 Роль менеджера в принятии рисковых решений

Предпринимательства без риска не бывает. При этом наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако, во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят вероятностный, много вариантный характер. Ошибки, просчеты - вещь обычная, поскольку все предусмотреть нельзя. Важно оплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позиций максимума прибыли. Менеджер всегда должен предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Цель менеджмента добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но не в коем случае не стоял вопрос о возможностях существования самой компании. Принятие рискового решения является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решения традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую, или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения являются решающими с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации.

Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сковным процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую, или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения являются решающими с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятия решений выражается меру власти и весомость позиции менеджера в организации.

Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов.

Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки.

Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудовую задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей - сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.

Одной из актуальных проблем управления техническими, организационными, экономическими и иными системами, является выбор наиболее предпочтительных решений и оценка их эффективности. Руководитель того или иного уровня должен уметь выбирать указанные решения по комплексу экономических, социальных, экологических, и иных факторов. Ошибки в оценке анализируемых мероприятий (проектов) могут привести к значительным негативным последствиям. Для того, чтобы избежать нежелательных последствий, необходимо применение принципов, на базе которых осуществляется оценка альтернативных вариантов и определение оптимальных решений.

Принцип учета неопределенности возникает в большинстве случаев при выборе оптимальных решений. Существует она и при оценке стоимости объектов.

Принцип многоцелевой оптимизации заключается в том, что оценка эффективности различных систем должна базироваться на многоцелевом подходе к решению поставленных задач. При использовании данного подхода указанная оценка производится по совокупности целей экономических, технологических, социальных, политических и др. В общем случае указанные цели являются противоречивыми, что усложняет процесс выбора наиболее предпочтительного решения.

Применение экономических критериев оценки эффективности принимаемых решений базируется на принципе сопоставимости сравниваемых вариантов.

В условиях рыночной экономики в качестве одного из основных принципов оценки эффективности принимаемых решений выступает принцип удовлетворения потребностей потребителя. Поэтому сопоставимыми следует считать такие варианты принимаемых решений, которые в равной мере позволяют удовлетворять указанные потребности. При этом в качестве показателей эффективности альтернатив принимаются: прибыль, рентабельность, срок окупаемости капитальных вложений.

В процессе выбора оптимальных решений выделяются показатели, по которым необходимо обязательное обеспечение сопоставимости систем. К таким показателям отнести показатели:

- надежности;

- безопасности функционирования;

- обороноспособности и др.

На практике обеспечить сопоставимость сравниваемых систем не всегда представляется возможным. В данных ситуациях осуществляется неполная сопоставимость альтернатив. При этом определяется ущерб, обусловленный неполной реализацией принципа удовлетворения потребителя.

В качестве составляющего ущерба могут выступать:

- потери, связанные с недостаточной надежностью систем;

- ущерб, обусловленный ухудшением условий труда;

- ущерб, наносимый окружающей среде и т.п.

ГЛАВА 2. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска на примере организации ООО «Народные продукты»

2.1 Характеристика организации и особенности разработки управленческих решений в ООО «Народные продукты»

ООО «Народные продукты» является компанией по оптовой и розничной торговли в г. Новосибирска. Фирма ООО «Народные продукты» является членом российской ассоциации поставщиков вино-водочной, слабоалкогольной продукции и табачных изделий. Такие известные марки алкогольной продукции: оригинальная водка «SV» на яблоке, винограде («Союз Вигтанг»), коктели «Marti ray», вермуты «Delasi», «Salvatori», вино «Чили Пиканто», коньяк «Ставрополь», бальзамы «Чистай», «Татарстан», «Бугульма» (производство «Татспиртпром»), сигареты Mild Seven, Sobranie, Camel, LD, Salem, Winston.

Являясь юридическим лицом ООО «Народные продукты» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках РФ, фирменное полное наименование, печать со своим наименованием. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формирования системы управления, принятия хозяйственных решений, снабжения, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Иными словами, ООО «Народные продукты» действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Народные продукты» было создано в полном соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Миссия данного предприятия состоит в том, что бы удовлетворить спрос покупателей, в сторону качественной, сертифицированной продукции по доступной цене.

Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли в результате реализации алкогольной продукции (рис 2.3). Построение дерева целей основано на формировании других целей, которая направлены на достижение главной, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.

ООО «Народные продукты» осуществляет виды деятельности, представленные на рис 2.4.

Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Функциональная и управленческая структура предприятия представлены соответственно на рис 2.5 и 2.6.

Основными потребителями продукции ООО «Народные продукты» являются большие и маленькие магазины города, а также частные предприниматели без юридического лица.

У ООО «Народные продукты» на рынке Новосибирской области насчитывается около 10 конкурирующих фирм, которые также как и исследуемая компания осуществляют оптовую и мелкооптовую продажу алкогольной, слабоалкогольной и табачной продукции. Не смотря на достаточно жесткую конкуренцию у ООО «Народные продукты» сильные конкурентные позиции на рынке, что обеспечено, в какой-то степени, грамотным руководством и положительным имиджем, наработанным компанией за время своего существования на рынке г. Новосибирск.

При основании компании руководство проделало большую работу по изучению спроса потребителя и исследованию мотивов его поведения на рынке; анализу рынка сбыта предприятия и планируемого объема товарооборота; анализу форм и каналов сбыта и снабжения; изучению конкурентов и определению форм и уровня конкуренции; определению наиболее эффективных способов продвижения товара на рынке.

Как в любой организации в ООО «Народные продукты» определены области принятия решений менеджерами отдела функциональных подразделений, описание в таблице 2.2

Таблица 2.1

Области принятие решений менеджерами отдельных функциональных подразделений ООО «Народные продукты»

Таким образом, анализ исследуемой фирмы показал, что имеющиеся функциональная и управленческая структуры, сформированные области принятия решений менеджерами высшего и среднего звена, позволяют им применять и реализовать управленческие решения, направленные на достижения основной цели функционирования организации.

2.2 Анализ факторов (сильных и слабых сторон), определяющих степень риска деятельности организации ООО «Народные продукты»

Любое решение начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки факторов (возможностей и угроз), с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является одним из самых распространенных видов анализа.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths- сильные стороны;

Weakness- слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats- угрозы.

SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Матрица SWOT анализа предоставляет руководителю организации структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно между высшем и среднем звеном организации, а также на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Существование такого метода отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем 'количественного' анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации 'навязать' неоптимальное решение.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа (приложение 2) заключается в том, что сначала весь организация делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: внешняя - внутренняя, сила -слабость, возможность - угрозы.

Стратегические решения больше связаны с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором продукции и сегментом рынка.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Народные продукты», его возможностей и угроз, осуществим SWOT-анализ и сравним деятельность ООО «Народные продукты» с деятельностью одного из его конкурентов - ООО «Форма Новосибирска» (табл. 2.3).

Целью анализа - получение информации по конкуренту, необходимой для определение проблемы и снижение факторов риска для фирмы.

Таблица 2.2

SWOT-анализ деятельности ООО «Народные продукты» и ООО «Форма Новосибирска»

Сравнение показало, что и исследуемое предприятие, и его конкурент имеют как сильные, так и слабые стороны деятельности. Сильными сторонами деятельности ООО «Народные продукты» являются:

- большой опыт работы компании на российском рынке (больше 7 лет);

- известность торговой марки владельцам розничных точек;

- широкий ассортимент продукции по каждой группе товаров;

- предоставление товарной продукции в кредит.

А у конкурирующей организации - ООО «Форма Новосибирска» выявлены следующие сильные стороны:

- наличие эксклюзивной алкогольной продукции;

- высокий профессионализм сотрудников;

- широкий ассортимент продукции по отдельным группам товаров.

Конечно, управленческие решения менеджеров ООО «Народные продукты» должны быть прежде всего направлены на усиление сильных позиций компании.

Анализ слабых сторон исследуемой организации и её конкурента показал, что имеются общие для обеих компаний слабые стороны.

Но особое внимание менеджерам ООО «Народные продукты» необходимо обратить на следующие слабые стороны:

- отсутствие стратегии фирмы;

- ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;

- недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников.

2.3 Основные проблемы организации ООО «Нароные продукты»

Для выявление основных проблем функционирования ООО «Народные продукты» воспользуемся схемой контроля и диагностики проблемы, предложенной Фатхудиновым Р.А. (рис 2.7) 23, с.308.

На ее основании был проведен анализ качества управления ООО «Народные продукты», в результате которого были выявлены следующие проблемы функционирования ООО «Народные продукты»:

- отсутствие стратегии фирмы;

- ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;

- недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников;

- слабая мотивация персонала.

Рис. 2.7. Структурная схема контроля и диагностики проблемы

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Построим таблицу проблем исследуемого предприятия и наметим пути их решения (рис 2.8).

Анализ литературы, в которой рассматриваются проблемы снижения риска и неопределенности в деятельности менеджера показал, что часть выявленных проблем можно снять путем создания в ООО «Народные продукты» службы риск - менеджмента.

Рис. 2.8. Проблемы исследуемого предприятия

ГЛАВА 3. Пути совершенствования системы управления, направленные на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Народные продукты»

3.1 Современные тенденции в выборе стратегий снижения риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Народные продукты»

На основании анализа деятельности предприятия была выявлена наиболее важная, на наш взгляд для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с отсутствием в структуре управления предприятием службы риск - менеджмента.

Остановимся более подробно на необходимых изменениях принципов работы менеджеров фирмы. Для этого разработаем дерево решений выявленных проблем (рис 3.9).

Рис. 3.9. Дерево решений выявленных проблем ООО «Народные продукты»

Для более эффективного решения выявленных в деятельности ООО «Народные продукты» проблемы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1 Разработать стратегические подходы менеджера фирмы к решенитекущих задач, основанных на разработке стратегии фирмы.

2 Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3 Расширить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4 Установить ценовую политику по системе «издержки плюс».

5 Провести исследование рынка слабо- и алгогольной продукции и покупательских предпочтений, после чего переработать ассортимент предлагаемой продукции в соответствии с результатами исследований.

При этом критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой стратегия менеджера на предприятии, в результате которой вся поставляемая продукция будет реализована за заранее установленный период с максимальной прибылью.

Сегодня многие экономические процессы настолько усложнились, что становятся не под силу обычному руководителю, поэтому для решения проблем оценки и управления рисками в системе управления крупных организаций, создают специальные звенья. Постепенно сложился специальный термин «Corporate governance» 1, с. 175, который можно приблизительно перевести как «центр управления риском». Центр управления риском работает под руководством руководителяфирмы во взаимодействии с коорпоративным центром. В организациях среднего масштаба органичиваются введением должности риск - менеджера.

Корпоративный центр оказывает помощь отчетным единицам при разработке и проведении мероприятий по манипулированию риском; оценивает приемлемость рисков, идентифицированных и представленных в риск - репортинге (описание, определение, оценка); оказывает содействие в развитии и применении методов, инструментария риск - менеджмена. Центр ответствен за обеспечение качества всех действий отчетных единиц в соместной работе с формированием центра управления риском. Полномочия центра распространяются на инициативное проведение специальных исследований в определенной области по согласованию с центром управления риском и ревизионной комиссиейфирм; разработку и актуализацию специализированных направлений в соответствии с требованиями риск - менеджмента по согласованию с центром управления риском.

Концетуально систему риск - менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство ( в бизнес - организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объяктам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск - менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес - культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персанал, менеджеры и бизнес - единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инстументы и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного кправления рисками всей организации.

Специфика функционирования фирмы в рыночных условиях заключается в том, что периодически приходитсяя заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектирования и создания организационных структур, систем и процессов управления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действительным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали структуры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие структуры предствавляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии урпавления. Поэтому интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-единиц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозависимы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной единице, могут легко применяться к другим единицам.

Общим при реализации интегрированного подхода является, прежде всего само отношение менеджмента к риску. При интегрированном подходе риск рассматривается в большей степени как дополнительные возможности в развитии предприятия и возможности в получении новых прибылей, а не как угрозы, которых следует тщательно избегать. Менеджмент, ориентирующийся на интегрированный подход, видит в риске приобретение дополнительного конкурентного преимущества путем фокусировки усилий на ключевых факторах успеха и улучшенном оперативном управлении. При этом реализуемые на практике бизнес- действия не только сосредоточиваются на финансах, но и охватывают также все возможности действий организации.

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска существенно отличны для функциональных и «производственных» единиц, которые работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес - единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками, а также собственные инструменты и методы.

В каждой организации менеджмент должен самостоятельно решить, каким должен быть их подход к риску.

3.2 Рекомендации по организации системы преодоления в организации ООО «Народные продукты»

Выработка подходов преодоления рисковых ситуаций предопределяет необходимость разработки определенного плана. План направляет действия менеджера на принятие компанией достаточных мер по сведению рисков к минимуму, отражает нахождения путей их смягчения внутри компании и затем использования страхования для покрытия любых рисков, которые нельзя нейтрализовать иными способами. Детальная процедура представлена последовательностью следующих действий (приложение 3) 1, 186:

1. Обеспечение всесторонней информированности.

Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение менеджером характера и последствий реализованного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению, ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве.

Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом менеджеру должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации, ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Менеджер должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, для него необходимо создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

2. Общая оценка и классификация материалов.

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, менеджер сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении менеджера отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, менеджер должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми.

3. Изучение проблемы и ее уяснение.

На данном этапе предполагается необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Менеджер призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль менеджера состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, менеджер, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте менеджера. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение менеджера, принимающего решение исходя из своей возможности.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

6. Определение сферы влияния решений.

После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

7. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.

Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого менеджера. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

8. Выработка предварительного решения.

Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, менеджер может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями.

9. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке.

В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение менеджера привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

- не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

- создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

- не давать своим авторитетом, и не делать выводов относительно противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

10. Согласование решения.

Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

11. Окончательное решение проблемы.

Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Менеджер должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

- на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

- какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

- срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

- риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

- Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений в условии неопределенности и риска и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений в рисковых ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Активно изменяющаяся внешняя среда приводит к тому, что большинство управленческих решений принимаются менеджерами коммерческих организаций на свой страх и риск. В связи с этим особую значимость приобретают механизмы уменьшения неопределенности и риска в деятельности менеджеров. Таким образом, актуальность темы исследования не вызывает сомнения.

Представленная квалификационная работа была посвящена разработке предложений по формированию отдельных элементов системы уменьшения неопредёлённости и риска в деятельности конкретной организации - ООО «Народные продукты».

В первой главе были рассмотрены теоретические основы разработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска:

- представлены определение, сущность риска и неопределенности в управленческом решении;

- изучены источники и основные возможности избежание неопределенности, которая формируется факторами внешней и внутренней среды организации;

- изложены виды рисков, более подробно была рассмотрена наиболее употребляемая классификация рисков.

Подводя итоги первой главы, хотим отметить, что, на наш взгляд, наиболее важными являются следующие методы, определяющие снижение риска и неопределенности при разработке управленческого решения: диверсификация (распределения) рисков (его цель _ снижения степени риска и потерь доходов); хеджирование (его цель заключается в страховании, снижение риска потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен не товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора).

Менеджер, принимая рисковые решения, должен предусматривать дополнительные возможности и альтернативные варианты, позволяющие максимально уменьшить риск и неопределённость.

Во второй главе рассматривались приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска в конкретной организации _ ООО «Народные продукты»:

- была осуществлена характеристика компании; построено дерево целей, которое позволяет выявить наиболее серьезные проблемы в системе принятия управленческих решений; сделана попытка определение главной проблемы, решение которой позволит улучшить деятельность фирмы;

- более подробно рассмотрены функциональная и управленческая структуры ООО «Народная компания»; выявлены области принятия решений менеджерами высшего и среднего звена, которые позволяют им реализовывать управленческие решения, направлены на достижения основной цели функционирования организации;

- проведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон фирмы, который позволяет определить наиболее рискованные сферы деятельности менеджеров ООО «Народные продукты»;

- для выявления основных проблем функционирования организации мы воспользовались схемой контроля и диагностики проблемы предложенным Фатхудиновым Р.А которая позволила выявить одну из наиболее важных проблем исследуемой организации _ отсутствие стратегии фирмы 22, с.308.

В третьей главе квалификационной работы были рассмотрены современные тенденции в выборе стратегий снижения риска и неопределенности, которые могут быть использованы для формирования системы снижения риска и неопределённости в деятельности менеджеров ООО «Народные продукты»:

- разработано дерево решений выявленных проблем, позволяющее снизить риск и неопределённость в деятельности менеджера;

- разработаны рекомендации по организации системы преодоления возникших проблем в фирме, которая направляет действия менеджера на принятие компанией мер по снижению рисков и неопределённости, сведению их к минимуму.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебная литература

1. Балдин К.В. Риск - менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Эксмо, 2006. - 368 с.

2. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - М.: Ника - Центр, 2006. - 678 с.

3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2008. - 126 с.

4. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. - М.: Кнорус, 2005. - 352 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 512 с.

6. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Кнорус, 2007. - 280 с.

7. Ермасова Н.Б. Риск - менеджмент организации. - М.: Изд-во «Альфа - Пресс», 2005. - 240 с.

8. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник /Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. - 4-е изд., испр. - М.: Омега - Л, 2007. - 356 с.

9. Зуб А.Т., Панин Е.М. Антикризисное управление организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 256 с.

10. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега - Л, 2007. - 383 с.

11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

12. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- М.: ЛГУ, 2005. - 250 с.

13. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 2006. - 448 с.

14. Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М , 2006. - 544 с.

15. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: Высш.шк., 2006. - 429 с.

16. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник. - СПБ.: Питер, 2007. - 272 с.

17. Сажина М.А. Фирма: управление кризисом. - М.: Деловая литература, 2004. - 121 с.

18. Сиятков С.А. Риски торгового предприятия и практика страхования. - М.: Анкип, 2006. - 96 с.

19. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. - М.: 2008. - 188 с.

20. Уткин Э.А., Фролов Д.А. Управление рисками предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: ТЕИС, 2003. - 248 с.

21. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник /Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд, перер. и доп. - М.: Юнити - Дана, 2007. - 383 с.

22. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: Инфра -М, 2007. - 344 с.

23. Филина Ф.Н. Риск - менеджмент. - М.: Гросс Медиа, 2008. - 232 с.

24. Цыгичко В.Н. Предпринимателю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2005. - 324 с.

25. Чернова Г.В. Кудрявцев А.А. Управление рисками. - М.: Проспект, 2007. - 221 с.

26. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. - М.: «Дашков и К^о», 2005. - 880 с.

Материалы периодических источников

27. Бахур А.Б. Предприятие как средство достижения цели в условиях неопредёленности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006г. - №3. - С. 25 - 31

28. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. - 2005 г. - № 3. - С. 13 - 20.

Приложение 1

Основные методы уменьшение неопределенности и риска при разработке управленческого решения

Приложение 2

Матрица первичного стратегического SWOT - анализа

Приложение 3

Алгоритм организации систем преодоления проблем

Окончательное решение проблемы