Методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики (на примере ЗАО "Блик")

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

При Правительстве г. Москвы

ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра 'Теории экономики и управления СЭС'

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

По специальности 'Менеджмент организаций'

Специализация 'Административный менеджмент'

Тема: Методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики (на примере ЗАО 'Блик')

Тула - 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ РОЛИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.2 Удовлетворенность трудом и трудовая мотивация, как факторы эффективности труда персонала организации

1.3 Мотивационный потенциал различных методов стимулирования труда

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом в ООО 'Блик'

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансовых коэффициентов в ООО 'Блик'

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

Глава 3. Обоснование мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала

3.1 Организация оплаты труда на основе выбора системы мотивации в ООО 'Блик'

3.2 Совершенствование оплаты труда работников ООО 'Блик' посредством модернизации существующей системы премирования

3.3 Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности ООО 'Блик'

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что для успешного экономического развития предприятия существенное значение имеют человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в, повышение производительности и качества труда, приращение прибыли и рост конкурентных преимуществ. В этой связи возникают новые задачи по управлению персоналом, созданию новых моделей его развития, способных эффективно функционировать в современном информационном обществе.

Управление персоналом в крупных компаниях все более становится ключевым элементом комплексных систем управления трудом. Внутрифирменное корпоративное персонала представляет собой процесс постоянного формирования у работников новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации.

Поскольку использование внешних источников развития персонала требует большого количества ресурсов, в корпоративном секторе в последние годы обострился вопрос о необходимости использования внутренних резервов развития персонала. Каждому предприятию необходимы работники, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач и охватывает собой процесс развития персонала, который является важной частью более общей комплексной системы управления персоналом организации. Целью развития персонала является обучение работников, планирование деловой карьеры и подготовка кадрового резерва организации. Однако, чтобы принять правильное решение, необходимо дать оценку эффективности работы каждого работника. Поэтому организации разрабатывают свои методики для оценки результативности труда каждого работника, что позволяет выявить работников, способных к продвижению по карьерной лестнице. Поэтому методы оценки результатов работы персонала, с точки зрения повышения результативности труда, входят в систему развития персонала.

Развитие персонала, обеспечивающее эффективную реализацию возможностей человека в интересах как его самого, так и деловой организации, показывает, что влияние социальных факторов на производительность труда происходит опосредованно, через рост удовлетворенности трудом, повышение мотивированности работников, их трудовой активности и инициативы, совершенствование личных и профессиональных качеств.

Все это предъявляет определенные требования как к комплексным системам управления персоналом.

В отечественных компаниях накоплен позитивный опыт как комплексного управления трудом, так и системного подхода к развитию персонала. В частности, ООО 'Блик' в течение последних лет ведет практические разработки в области управления развитием персонала, которые, наряду с другими факторами приносят свои результаты.

Однако предприятие еще не полностью использует резервы влияния качества персонала на эффективность деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений. Поэтому необходимость всестороннего анализа конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность труда обусловливает актуальность выбранной темы исследования. Повышается значимость расчетов влияния системы кадрового менеджмента на результативность труда работников и деятельность организации в целом на основе мотивационных методов и принципов управления персоналом.

Целью работы является рассмотрение теоретических и методологических аспектов инноваций в управления персонала организации и обоснование на этой основе практических способов совершенствования методов оценки результатов деятельности работников, управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва.

Для достижения цели в работе поставлены и решаются следующие задачи:

- дать общую характеристику социально-трудового потенциала как объекта управленческой деятельности;

- раскрыть содержание процесса развития персонала и показать его роль в комплексной системе управления человеческими ресурсами организации;

- проанализировать процесс развития персонала на основе ценностей и мотиваций для эффективного решения стратегических задач организации.

- рассмотреть методы оценки результативности труда работников;

- показать направления совершенствования управления персоналом на результативность работы персонала;

- оценить влияние методов на результативность работы предприятия и значение для эффективного использования персонала.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью 'Блик' (далее ООО 'Блик').

Предмет исследования - методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики.

Теоретической базой дипломной работы являются научные исследования и практические работы российских ученых и практиков в области управления персоналом, материалы специальных периодических изданий, отражающие принципы и методы административного менеджмента и управления персоналом организации.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ РОЛИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Управление персоналом как фактор эффективности организации

Формирований рыночной экономической системы в стране оказало существенное влияние и на сферу трудовых отношений. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике ощутили, что развитие и успех рыночных отношений обеспечивается интеграцией усилий по поиску новых современных форм управления персоналом на основе повышения значимости личности работника, знаний его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с целями организации, создания благоприятного социально-психологического климата и выявления степени удовлетворенности персонала работой. Современный подход к управлению организацией и персоналом основывается на установлении равновесия между удовлетворением потребностей отдельных личностей и потребностей организации. Традиционное правило - работать со всеми людьми одинаково становится неэффективным. Поэтому в настоящее время возрастающую роль приобретает концепция управления человеческими ресурсами, которая предполагает формирование единой команды, обладающей всеми необходимыми элементами корпоративной культуры. Этим часто объясняется успех деятельности компании на рынке, поскольку устойчивое развитие зависит от людей, от того, насколько идеи менеджеров-руководителей вошли в их сознание.

В связи с этим выделяют два ключевых подхода к управлению сотрудниками компании. В рамках первого подхода действия, которые связаны с развитием и обучением персонала, раскрываются через затраты. В рамках второго подхода деятельность руководства организации оценивается через призму развития персонала, поэтому обучение становится элементом инвестиционной политики компании.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании. Успехи в управлении человеческими ресурсами компании рассматриваются в качестве ключевого фактора достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом подразумевает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом определяет организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Кроме того, сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Эффективное руководство трудовыми ресурсами на основе тщательно разработанной концепции управления персоналом позволяет достичь организации экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные цели.

Экономическая цель представляет собой получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии. Производственно-коммерческая цель деятельности состоит в производстве и реализации продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель - в достижении заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение поставленных целей является одним из критериев, определяющих эффективность деятельности организации. По мнению Р. Лайкерта, [5, c.112] существует три типа переменных, обеспечивающих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие.

К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, а именно формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников, обучение персонала, поведение руководителей, организационное развитие и т.д.

Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, работа в командах, методы принятия решений, уровень доверия к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п.

Результирующие зависимые переменные определяют конечный результат усилий, выражающийся в росте или падении производительности труда, увеличении объема продаж, сокращении издержек, удовлетворении самой продукцией запросов потребителей, возрастании доходов и др.

Все перечисленные переменные взаимообусловлены. Взаимодействие причинных и промежуточных факторов определяют результирующие переменные. Так, изменение производительности труда зависит от профессионально-квалификационного состава работников, отношения к труду и навыков людей, от стимулирования и мотивации деятельности. В свою очередь, такие причинные переменные, как экономическая стратегия и социальная политика обусловлены полученной прибылью, имеющейся в распоряжении организации, т.е. результирующей переменной. Для того, чтобы добиться долговременной эффективности организации, необходимо комплексно воздействовать на все три переменные, отдавая приоритет причинным факторам.

Стратегия развития организации, обеспечивающая достижение поставленных целей, оказывает непосредственное влияние на формирование стратегии развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи (рис.1.1).

Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Тем не менее для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо периодически должна проводиться оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.

Рис.1.1. Стратегия развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи [25, c.263]

Факторы, влияющие на эффективность труда персонала организации, интересны с той позиции, которая характеризуют их как существенные причины (внешние и внутренние условия), воздействующие и изменяющие своим влиянием результативность труда.

Среди них авторами отмечаются следующие: естественно - биологические, социально - экономические, технико-организационные, социально - психологические, рыночные (А.Н. Кибанов [25, с.477]; физические условия работы, стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, оргструктура управления, оборудование, обеспеченность необходимыми ресурсами (М.И. Магура, М.Б.Курбатова [37, с.10]); кадровая политика организации, качество основных документов, регламентирующих работу персонала, организационная культура, уровень показателей качества управления персоналом [30, с.171]); рациональность квалификационно - должностной структуры персонала управления, рациональное содержание управленческого труда, мобильность кадров, повышение квалификации работников, требования организации к образовательному уровню своего персонала, распределение рабочего времени на выполнение главных функций, факторы условий труда; индивидуальные особенности работников, социальные характеристики рабочей ситуации, условия работы, управленческая практика, политика в отношении персонала . [24, с.87]

По сути названных факторов мнения ученых не противоречат друг другу. Обобщение научных сведений, охватывающих содержание названных выше факторов, позволяет сгруппировать их в две большие группы (табл.1.1), отражающие направление их влияния - влияние на результаты индивидуального труда и на результаты труда коллектива работников.

Таблица 1.1 Направления влияния факторов эффективности труда персонала организации

№	Факторы, влияющие на совокупный результат труда всего персонала	Факторы, влияющие на индивидуальный результат труда работника
1	2	3
1	Организационный климат	Организация и условия труда
2	Экономические факторы деятельности предприятия	Содержание и особенности выполняемой работы
3	Система стимулирования (включая ее материальные и нематериальные элементы стимулирования)	Состояние трудовой мотивации работников (структура мотивационного ядра, сила и направленность мотивации, состояние удовлетворенности трудом)
4	Стиль управления	Личностные факторы (состояние здоровья, способности и склонности, прошлый опыт, степень эмоциональной усталости, профессионального выгорания, стрессоустойчивость и др.)

Исследования названных факторов в современных литературных источниках показывает, что на результаты индивидуального труда в значительной мере оказывают влияние содержательность работы (трудовых функций), организация и условия труда на рабочих местах, индивидуальные характеристики работника, состояние трудовой мотивации. На совокупный результат труда персонала в большей степени влияют эффективность системы стимулирования труда и экономические факторы деятельности предприятия.

С целью выявления степени и характера влияния названных факторов на персонал организации проводился экспертный опрос. Группой экспертов факторы были проранжированы по степени их влияния на эффективность труда персонала. Первые 6 факторов, имеющих наибольшее влияние, по мнению экспертов, на результаты работы персонала по категориям, получили следующие оценки (таблица 1.2):

Таблица 1.2 Факторы, влияющие на результаты работы персонала, ранжированные по степени важности

Наименование фактора	Ранг значимости факторов (в соответствии с категорией персонала)
	ВР	СР	НР	С	ДС
1	2	3	4	5	6
Состояние трудовой мотивации, удовлетворенность трудом и условиями труда	1	1	1	1	1
Действующая система материального стимулирования труда по категориям персонала	4	1	1	2	2
Действующая система нематериального стимулирования труда по категориям персонала	5	5	3	3	4
Организационный климат в коллективе, организации в целом	6	3	2	5	3
Личностные факторы, здоровье, эмоциональная сфера, межличностное взаимодействие	3	4	3	4	5
Экономические факторы деятельности учреждения	2	2	4	6	6

Как следует из табл. 1.2, наибольшее значение эксперты придают содержанию и состоянию трудовой мотивации, удовлетворенности работников собственным трудом, содержанием работы. Вторым по значимости выступает фактор, характеризующий влияние действующей в организации системы материального стимулирования труда. Третье место для нескольких категорий, кроме руководителей высшего и среднего звена, занял фактор, характеризующий систему нематериального стимулирования труда. Наименьшим оказалось, по мнению экспертов, влияние эффекта профессионального выгорания и экономических факторов деятельности предприятия, что объясняется прежде всего значительной отдаленностью (опосредованностью) влияния такого психологического явления, как 'выгорание', а также экономических показателей деятельности предприятия в целом на результаты работы отдельных работников.

Таким образом, экономические факторы предприятия в целом и действующая система стимулирования труда персонала (а не элементы стимулирования, которые применяются для того или иного работника) в большей степени влияют на результаты коллективного труда, а результативность индивидуального труда зависит, по большей части, от личных параметров - мотивации, состояния здоровья и эмоциональной сферы, уровня образования и профессионального опыта, а также от особенностей взаимодействия работника и его работы - содержание труда, его организация и условия.

Далее будут рассмотрены подробно факторы, имеющие наибольшее влияние, на эффективность и результаты труда персонала.

1.2 Удовлетворенность трудом и трудовая мотивация, как факторы эффективности труда персонала организации

Причинами, по которым человек работает, могут быть необходимость и его собственное желание. В первом случае прослеживается связь с выводами З.Фрейда [24, с.192] о том, что 'работа - это неприятная необходимость, дающая возможность выжить'. Действительно, необходимость является по сути основным мотивом работы для многих работников. Согласно результатам исследованиям [24, с.192] 64% опрошенных ими 'согласны с тем, что они продолжали бы работать даже в случае обретения финансовой независимости, но лишь половина из них выбрали бы нынешнее место работы'. Работа - это необходимость, но всегда ли она неприятна, зависит от вышеуказанных факторов. Обращая внимание на труд современных россиян, занятых в медицине, образовании, науке, отраслях, где низок общий уровень оплаты труда, отчасти правомерно будет сделать вывод о том, что эти люди работают, потому что хотят заниматься именно тем, чем занимаются.

Так отчего зависит ощущение собственного благополучия и удовлетворенности трудом? Исследования, проведенные зарубежными специалистами в этой области, в большинстве опираются на теоретическую двухфакторную модель мотивации Ф.Герцберга. Е.Б.Моргунов приводит [24, с.193-204] еще целый ряд зарубежных авторских исследований на эту тему (Lancy, 1989; Locke&Henne, 1990; Tnierry&Koopman-Iweta, 1989; Jaheda, 1989; Railly&Fagan, 1998; Curtice, 1998; Nolan, Witchert&Burcheil, 1999 и др.). Анализируя результаты в области исследования проблем удовлетворенности работой, можно сделать следующие выводы:

1. Хорошая заработная плата и достойные рабочие условия не являются условиями удовлетворения работника, они лишь предотвращают чувство озлобленности неудовлетворенности. Удовлетворение зависит от внутренних факторов мотивации;

2. 'Витаминная модель' повышения удовлетворенности трудом, разработанная WARR, позволяет сделать вывод о том, что для эмоционального благополучия работнику необходимо иметь как минимум средние показатели: по заработной плате, физической безопасности, социальному положению, возможности контролировать, использовать в работе свои навыки, по достижению внешних целей, по разнообразию, ясности межличностных отношений.

3. Исследования удовлетворенности людей своей работой (в случае полной занятости) показали, что в США отмечают удовлетворенность своей работой 80-85% людей; другое исследование, проведенное в 9 европейских странах, а также в Израиле и США, отразило, что в среднем от 80 до 91 % работников (за исключением Венгрии) как минимум удовлетворены своей работой.

Результаты публикуемых социологических исследований свидетельствуют о влиянии удовлетворенности работой на производительность, абсентеизм и текучесть кадров, однако полученные выводы не всегда однозначны. Например, в исследованиях В.Д.Патрушева показано, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью довольно низок (0,14). Можно предположить, что это связано с особенностями деятельности, факторами внутренней и внешней среды организаций, в том числе с кадровой политикой, качеством персонала и руководства. Однако если учесть значимые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимосвязь с производительностью и эффективностью труда. Взаимосвязь проявляется сильнее в случае творческого характера труда высококвалифицированного работника. Даже если в организации преобладает физический труд и производительность работника в большей степени определяется техническими и технологическими возможностями оборудования и организацией труда, удовлетворенность определенными факторами стимулирует работника на генерирование предложений, что может приводить к повышению эффективности труда. Удовлетворенность трудом оказывает влияние на стабилизацию персонала организации, что влечет снижение затрат на наем и адаптацию работников.

Европейские и американские авторы считают, что на закрепление работника в организации влияют возможность карьерного и профессионального роста, реализации потенциала, признание заслуг и вклада, обучение и развитие, возможность работать в команде профессионалов, заработная плата. Анализ публикаций показывает, что несмотря на существующее различие подходов к управлению персоналом в европейско-американской и российской практике, позиции сближаются и в перспективе необходимо учитывать смещение основополагающего принципа в отношениях между людьми и управлении. С.А.Сосновский выделил внутренние и внешние по отношению к работнику вознаграждения, влияющие на удовлетворенность. К внешним вознаграждениям относятся денежные выплаты, премии и социальные льготы, социально-психологический климат и стиль управления. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение работника, составляющее психологическое состояние работающей личности, связанное с его мотивационной структурой. (УП, 2004). В связи с этим выделяют группу характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер и содержание работы, размер заработка, возможности продвижения и карьерного роста, условия и организация труда, взаимоотношения с непосредственным руководителем и коллегами, общий социально-психологический климат. Приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и в различных организациях в зависимости от сферы деятельности и характера управления, от наличия необходимых для работы ресурсов и этапа жизненного цикла организации, ситуации на рынке труда. В организациях, использующих труд неквалифицированных работников, доминирующим фактором удовлетворенности может выступить заработная плата. В организациях с преобладанием интеллектуального труда большое значение может иметь содержание работы (наличие ее творческой составляющей), условия труда (гибкий график работы, техническая оснащенность).

Удовлетворенность следует рассматривать в динамике. В связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы, воспринимающимися как должное, влияние на удовлетворенность работой со временем могут начать оказывать новые или ранее малозначимые факторы. Удовлетворенные потребности не мотивируют и сменяются неудовлетворенными. Использование материальных факторов стимулирования работников с целью повышения удовлетворенности должно быть хорошо продуманным и обоснованным, поскольку требует значительных финансовых ресурсов и затрат, а в отдельных случаях может привести к обратному психологическому эффекту.

Основные способы, с помощью которых организации (в лице администрации) воздействуют на удовлетворенность работников собственным трудом, состоят в совершенствовании организации труда работников предприятия, расширении объема и обогащении содержания работы персонала, а также в совершенствовании механизма трудовой мотивации персонала посредством регулирования его отдельных элементов (объема и структуры стимулов, предлагаемых организацией для побуждения работников к более результативному труду, изучением и анализом структуры трудовой мотивации персонала и т.п.)

Необходимым для рассмотрения представляется соотношение понятий 'мотивация труда' и 'стимулирование труда'. Между экономистами и психологами ведутся споры о том, каковы границы применения понятия 'стимулирование' к труду современного человека в концепции 'человеческих отношений' и понимания работника как важнейшего стратегического ресурса организации.

Современная трактовка стимулирования труда звучит следующим образом: способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.[ ]

Возможный вариант возникновения мотивов можно представить следующим образом:

Возникновение потребности > ее осознание > 'встреча' потребности со стимулом > трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание.

Особый интерес в данном случае представляет момент взаимодействия потребностей и стимулов, т.к. именно здесь кроется причина эффективности мер, разработанных в организации с целью усиления и видоизменения мотивации работников и побуждения их к высокоэффективному труду.

На взгляд А.Я. Кибанова, чем больше разнообразных потребностей может удовлетворить человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее будет роль труда в его жизни, и следовательно, выше его трудовая активность. Поэтому любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, могут выступать в качестве стимулов труда, если приобретение этих благ предполагает трудовую деятельность. Важным представляется утверждение О.С. Дайнеко о том, что благо становится стимулом труда тогда, когда оно формирует мотив труда.

Трудовая деятельность человека направляется множеством мотивов, т.е. полимотивирована. Соответственно этому организацию стимулирования и воздействия на мотивацию человека тоже необходимо сделать многоаспектными, разнонаправленными. Существующие методы мотивации трудовой деятельности представлены в Приложении 6.

В настоящее время стимулирование трудовой активности, как составная часть управления персоналом, сохраняет за собой традиционные для него цели и задачи, но при этом в качестве инструмента для формирования и управления мотивацией призвано действовать в последовательности: благо > стимул > мотивация > мотив > действие. Путь к современному пониманию мотивации труда лежит через призму индивидуальных свойств и потребностей каждого работника, которые с помощью соответствующего стимулирования могут быть удовлетворены с максимальной пользой - и для работника, и для организации. Таким образом, трудовая мотивация - это высшая форма стимулирования труда, которое включает в себя признак индивидуальности, через систему стимулирования предлагая максимально широкий спектр благ для удовлетворения разнообразных потребностей работника.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.[12, с.56]

1.3 Мотивационный потенциал различных методов стимулирования труда

Обращаясь к системе побуждения работников к высоко эффективному труду, необходимо отметить, насколько в современном обществе изменилось отношение к понятию 'стимулирование труда'. В настоящее время в эпоху обладания огромным научно - техническим потенциалом и высокоразвитой техникой и технологией общественного производства, кардинально изменилось и отношение к человеку - как главному стратегическому ресурсу каждого государства и каждой организации.

Во второй половине XX - начале XXI вв. среди тенденций в развитии управления человеческими ресурсами преобладают уважительное отношение к личности работника; защита прав человека; раскрытие способностей, инициативы и предприимчивости компетентных специалистов путем вовлечения их в процессы управления компанией; демократизация стиля управления людьми и как следствие делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям работ; социальная ответственность как бизнеса, так и общества перед каждым работником.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании, лежит через понимание мотивации персонала, через учет индивидуальных потребностей работников и предоставление возможностей наиболее полного их удовлетворения посредством трудовой деятельности.

В связи с этим в исследовании рассматривается вопрос о мотивационном потенциале стимулов и методов стимулирования труда, который отражает действенность системы стимулов как инструментов воздействия на мотивацию персонала в рамках организации, т.е. побуждение посредством предложения работникам различных благ (стимулов) - это средство достижения цели, а сама цель - создать или усилить положительную мотивацию к труду.

Внешние воздействия могут 'усиливать или ослаблять силу трудового мотива, причем чем рутиннее работа, тем в большей степени'. [24, с.101]. И в зависимости от того, какую роль играют имеющиеся у человека мотивы (социально-положительную или социально-отрицательную), задача управления эффективностью труда состоит в том, чтобы стимулировать трудовую активность работников, учитывая мотивационный потенциал стимулов, целенаправленно воздействуя на процесс мотивации труда.

Можно выделить следующие группы методов управления персоналом, [24,с.160-167] которые оказывают влияние на интерес к выполнению работ, на силу мотивации и выбор способов стимулирования:

1) материальное вознаграждение выдающихся достижений работников, его величина, форма выплаты и периодичность;

2) похвала или порицание работника (форма, содержание, последствия);

3) соревнование с другими работниками;

4) проблемность и загадочность поставленной перед работником задачи;

5) привлекательность содержания работы (способность и склонность к данному виду деятельности, разнообразие трудовых функций, возможность проявить различные способности, степень контроля работы и т.п.);

6) успех или неуспех в прошлом (опыт) и др.

В соответствии с частотой упоминания того или иного метода управления в научной и практической литературе составлен ранжированный ряд методов управления, оказывающих влияние на мотивацию персонала (табл.1.4).

Таблица 1.4 - Методы и способы управления персоналом в их взаимосвязи с трудовой мотивацией работников

Ранг	Метод, используемый в управлении	Оказывает позитивное влияние на трудовую мотивацию	Оказывает негативное влияние на трудовую мотивацию
1	2	3	4
1	Повышение привлекательности содержания трудовой деятельности	- решая задачу, проблему, человек испытывает удовольствие от напряжения и продуктивности деятельности, и, как следствие, у него повышаются сила и устойчивость мотива ее выполнения.	- простая и однообразная работа (с отсутствием проблем) быстро приводит к скуке, апатии, а при ее длительности - и к состоянию психического пресыщения, отвращения к работе
2	Материальное поощрение труда	- более эффективно в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно; - получение вознаграждения через короткие промежутки времени увеличивает мотивационный потенциал вознаграждения	- материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал; - менее эффективно там, где результаты работы трудно выразить в точных показателях; - получение вознаграждения через длительные промежутки времени снижает мотивационный потенциал вознаграждения
3	Успехи и неудачи трудовой деятельности	Значительное влияние на силу и устойчивость мотивации оказывает успешность деятельности человека. Успехи воодушевляют его, а постоянно возникающее удовлетворение от достигнутого результата приводит к удовлетворенности родом занятий, т.е. к стойкому положительному отношению к своей деятельности; - оценка успеха или неудачи самим человеком определяется имеющимся у него уровнем притязаний, сравнением своего достижения с достижениями других и т.п. - важно учитывать, какой результат - количественный или качественный - является для человека важнее	Неудачи, повторяющиеся неоднократно, вызывают у человека желание оставить эту деятельность, так как он полагает, что мало способен к ней. Это самообвинение, может привести к свертыванию целей деятельности, замещению их более простыми, доступными; - агрессивная реакция, направленная на внешние объекты, сопровождающаяся досадой, озлобленностью, упрямством, стремлением добиться намеченного во что бы то ни стало, даже вопреки реальным возможностям
4	Морально - психологический климат	Благоприятный климат усиливает интерес работника к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег организации в целом; - удовлетворенность социально - психологическим климатом группе, коллективе значительно влияет и на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе	Неблагоприятный морально-психологический климат вызывает у работника спад энергии, апатию или безразличие к делу, работе, снижает общую мотивацию к труду
5	Общественное внимание	Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам трудящихся повышает результативность их труда, повышает мотивацию, когда человек знает, что его труд нужен обществу; выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью, человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе	Повышенная ответственность людей с высокой тревожностью, может привести к тому, что излишне волнуясь, желая оправдать общественное внимание, человек может снизить эффективность своей деятельности; - публичная критика может стать толчком к развитию состояния фрустрации, к конфликту с окружением.
6	Соревнование	- побуждает проявлять творческую активность в изыскание резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации; - нахождение личности в контакте с другими пробуждают у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность; -успех соревнования зависит и от знания результатов других, поэтому для усиления мотивации необходима гласность и представление результатов	- если возникает особенно острое соперничество, это может привести нередко к ухудшению результатов; - мотивация снижается, если работающий знает, что за ним наблюдает вышестоящее должностное лицо (например, работник службы управления персоналом наблюдает, чтобы решить, брать его на работу или нет) - ухудшение эффективности работы возможно при выполнении группового задания, если у членов группы возникает соперничество, а не сотрудничество
7	Похвала, моральное поощрение и порицание (наказание)	- слова одобрения больше активизируют людей, чем слова укора; - одобрение действует сильнее, нежели неодобрение	- длительное используемое порицание, также как и похвала, приводит к негативным последствиям как для эффективности труда, так и для развития личности; - самые худшие результаты работы, не у тех, кого порицали, а у тех, кого никак не оценивали
8	Наличие перспективы, конкретной цели	Реальность достижения цели создает для личности перспективу. Перспектива, сопровождаемая радостью, придает мотивам особенно сильный стимулирующий характер. Но она должна быть непрерывной, с постоянно возрастающими по трудности частными целями; - близость цели, равно как и наличие представления о конечных результатах деятельности, сильнее побуждают к достижению этой цели; - цель стимулирует деятельность только тогда, когда ее достижение имеет для человека какой-то смысл; - недостижимая в настоящее время цель будет обладать побудительной силой, если у человека имеется перспектива	Неопределенность будущего снижает мотивацию труда, целеустремленность у работников, для которых будущая перспектива не ясна, наблюдается снижение производительности труда, активности и вообще желания работать; - длительное ожидание, откладывание на неопределенный срок удовлетворение потребности часто приводит к 'охлаждению' человека, к потере желания, интереса работать; - снижает мотивацию к труду неясность цели, ее неконкретность
9	Глобальные (оценивается вся личность) и парциальные (оценивается конкретное задание) оценки	При парциальной положительной оценке человек сознает, что еще не все сделано, что успех не дает оснований для самоуспокоения; - при отрицательной парциальной оценке он не теряет уверенности в себе, не снижает мотивацию, понимая, что неудачу можно преодолеть, т.к. он имеет для этого достаточно возможностей; - люди предпочитают прямую оценку их деятельности, если она положительная	- глобальная оценка как положительная, так и отрицательная вредна; - при неудаче прямая оценка неприятна, а потому человек предпочитает косвенную; - мотивация снижается, если оценка результатов деятельности проводится нерегулярно и несвоевременно

Если сравнить данные таблицы 1.4 и таблицы 1.2, то можно отметить следующее: через состояние удовлетворенности трудом, через наличие интереса к содержанию и результату работы проявляются особенности трудовой мотивации работника. Поддержание интереса к работе и укрепление чувства удовлетворенности трудом достигается посредством целенаправленного применения комплекса мер, регулирующих трудовую мотивацию работников в нужном (заданном) направлении. В свою очередь, тот работник, который выполняет свою работу с желанием и интересом, проявляя энтузиазм, трудовую активность, творческий подход, разнообразные способности, добивается лучших результатов, чем другой, лишенный такой возможности.

Система стимулов труда должна опираться на определённую базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в трудовые отношения предполагает то, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. К таким наказаниям, связанным с потерей материальных благ, можно отнести частичную выплату обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Данные положения закреплены законодательно. Согласно ст. 57 Трудового кодекса РФ (далее ТК РФ), трудовой договор, заключаемый между работником и работодателем, должен содержать права и обязанности сторон, наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации, условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), характеристика условий труда. Ст. 192 ТК РФ установлены следующие дисциплинарные взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми функциями.

В настоящее время выделяют около 100 признаков, так или иначе связанных с 'выгоранием'. Б.Пелмен и Е.Хартман обобщив многие определения 'выгорания', выделили три главных компонента: эмоциональное и(или) физическое истощение, деперсонализация, сниженная рабочая продуктивность редуцирование личностных достижений.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения, в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными, возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляется во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам.

Сниженная рабочая продуктивность появляется по причине постоянной утомленности, перегруженности работой и проявляется в снижении желания идти на работу, в уменьшение ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к профессионалу. Человек часто ощущает себя, словно 'выжатый лимон', в физическом, эмоциональном и интеллектуальном планах. Как следствие, снижается интерес и возникает безразличие к работе, отсутствует желание проявлять инициативу и активно действовать, добиваться постепенных целей, стремиться сделать что-то лучше или быстрее, чем запланировано и т.п. На наш взгляд, именно рабочая продуктивность наиболее тесно связана с эффективностью труда, т.к. позволяет охарактеризовать, по сути, интенсивность трудовых условий работника.

Быстрота возникновения 'профессионального выгорания' зависит от личностных особенностей работника (например, необщительность, застенчивость, эмоциональная неустойчивость, низкая самодостаточность и.т.п.) и влияния производственных факторов. Среди производственных факторов можно отметить следующие:

- неудовлетворенность профессиональным ростом;

- недостаток самостоятельности, излишний контроль;

- 'трудоголизм';

- ролевая неопределенность вследствие нечетких требований к работнику;

- перегрузка или, наоборот, недогрузка, порождающая чувство ненужности.

Состояние 'профессионального выгорания' развивается подспудно, в течение длительного времени, как и многие другие психологические состояния. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждение снижения трудовой мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.

Система методов управления персональным развитием и поведением кадров в организации может быть представлена на основе следующей классификации.

Менеджмент как творчество, основан на применении методов - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Менеджмент использует множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение присущих ему функций, процедур и операций, необходимых для планирования, принятия, контроля и реализации управленческих решений.

Понятие 'метод' и этимология слова 'метод', происходящего от греческого methodos и трактуемого как:

- способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; это гносеологическая категория науки управления, позволяющая получать новые знания об отношениях в системе управления.

- прием, способ или образ практического действия; относится к содержанию процесса управления и означает способ осуществления управленческой деятельности.

Совокупность методов, которыми располагает та или иная организация, составляет ее методический инструментарий. В литературе по менеджменту наряду с понятием 'метод' используются категории 'техника' (tecnique), 'подход' (approach), 'прием' (device), которые считаются равнозначными и взаимозаменяемыми.

Методы занимают в менеджменте особое место, ибо на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики:

1) они служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

2) использование системы методов при изучении новых управленческих проблем позволяет расширить и углубить знания об управлении.

Таким образом, методы способствуют развитию теории менеджмента, поднимая ее на новый уровень.

Разные авторы по-разному понимали систему методов.

1) В ряде отечественных трудов, относящихся к 70-80-м годам, методы управления интерпретировались как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Этот подход был органически связан с концепцией управления как целенаправленного воздействия на управляемые объекты (предприятия, объединения и коллективы).

2) В ряде работ метод трактуется как воздействие на потребности и интересы работников, характеризующиеся многоаспектностью (аспекты экономические, организационные, безопасности, охраны здоровья и физического развития, эстетические, творческие, созидательные, самоутверждения и т.д.).

3) В большинстве трудов 'дореформенного' периода методы определялись как способы управления производством, деятельностью по выпуску продукции и услуг; способы же реализации связей вне организации не изучались. Такой подход присущ централизованно управляемым системам.

4) Известен процессный подход к методам управления, для которого характерно определение методов (способов), используемых на различных этапах процесса принятия управленческих решений и выполнения функций управления.

В определениях методов управления как сознательно формируемых субъектом управления вариантов управленческой деятельности подчеркивается их альтернативность - возможность выбора из множества вариантов конкретного способа или приема действий.

Обобщая подходы к пониманию сути методов управления, можно сделать вывод о том, что их содержание и специфика определяются сущностью и особенностями самого управления. В определениях методов менеджмента присутствуют аспекты понятия управления: менеджмент как процесс, деятельность по выполнению функций, наука, искусство и т.д.

Методы управления органически связаны с важнейшими категориями науки (законами, принципами, целями, функциями, структурами, процессами, и т.д.), а их обоснованное использование создает необходимые предпосылки для эффективного управления организациями. Знание методической базы науки управления и искусство ее применения в конкретных управленческих ситуациях имеют огромное значение.

Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям. В лекциях Государственной академии управления (ГАУ) сделана попытка привести общую классификацию методов менеджмента, фрагменты которой приведены ниже.

По критерию использования в отраслях знаний и подходу к проблеме выделяют две большие группы методов:

I. Общенаучные методы, представленные методическим инструментарием, применяемым не только в науке управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют основу системы методов менеджмента, образуют его общенаучную методологию:

- базируются на системном, и комплексном подходах к решению проблем;

- используют исторический подход к изучаемым явлениям,

- применяют моделирование, экспериментирование, экономико-математические алгоритмы, социологические исследования, и т.д.

II. Специфические (частные) методы, применяемые в управлении.

Методы этой группы включают методический инструментарий, разработанный и используемый специально для решения проблем и задач собственно управленческой деятельности. Они характеризуются большим разнообразием, отражающим множественность целей, преследуемых организацией.

При выборе методов необходимо учитывать:

- сроки (скорость) достижения цели,

- вероятность достижения цели,

- климат и отношения в коллективе,

- личность управляющего и управляемого,

- реальное состояние дел в организации,

- организационную культуру, миссию, имидж и стиль организации.

ГАУ рекомендует использование при классификации методов управления следующих критериев: функции управления, процесс принятия управленческих решений, функциональные подсистемы и содержание управления:

а) В планировании: прогнозирование, программно-целевые, балансовые, нормативные, сетевые и ленточные графики, дерево решений, эвристические методы и др.;

б) При организовывании: организационно - распорядительные, экономические, социально-психологические, учитывающие и оказывающие влияние на потребности и интересы работников;

в) При координации: межличностные коммуникации, методы сбора, обработки и передаче информации; обеспечивающие непрерывность и эффективность протекания всех процессов в управлении организацией;

г) Контроль использует комплекс аналитических и численных методов: методы функционально-стоимостного, дисперсионного, корреляционного, сравнительного, диагностического, качественного анализа и др.

В современной литературе широко используется классификация методов управления по четырем критериям: функции и подразделения организации; цели; пользователи; ресурсы.

Типология методов управления поведением персонала

1) Административные, организационно-распорядительные методы отражают сущность административных отношений в организации, включают все способы воздействия на исполнителей путем:

- построения и совершенствования структуры управления,

- установления круга полномочий, обязанностей и прав,

- применения носящих методический, информационный, нормирующий и инструктирующий характер документов.

В организациях для этой цели используются приказы, распоряжения, инструкции, нормативные и др. документы, необходимые для четкого взаимодействия в процессе управления.

Административно - правовой характер методы получают вследствие применения различных законодательных актов, приказов, распоряжений, а также дисциплинарных, материальных, административных санкций.

Цели применения этой группы методов:

- регламентация границ деятельности и функций подчиненных;

- формализация постановки и выполнения задач;

- упорядочение контроля за выполнением задач.

В рамках организационно-распорядительных методов выделяют:

а) регламентирование - определяет границы управления на каждом иерархическом уровне, структуру организации и подразделений, фиксирует функции, обязанности и ответственность подразделений и менеджеров.

б) нормирование - устанавливает нормы потребления ресурсов и систематизирует информационные потоки в организации.

в) инструктирование - определяет порядок выполнения функций, действий и задач, отражает динамику управления.

2) Экономические методы базируются на использовании экономических законов, интересов, системы взаимосвязанных экономических отношений, показателей, норм, нормативов.

В рамках экономических методов на уровне организаций применяется:

коммерческий и внутрифирменный расчет; внутрифирменное и стратегическое планирование; использование экономических инструментов и рычагов (цены, кредит, налоги, страхование и т.п.).

На уровне работников может использоваться экономическое стимулирование.

3) Социально-психологические методы используют способы воздействия на коллективы в целом, на отдельные группы и сотрудников, на их поведение, путем изучения мотивов, интересов, поиска внутренних резервов работников и создания благоприятного климата в организациях.

Эта группа методов имеет две стороны:

- социальную, использующюю закономерности функционирования и развития коллектива, малой группы;

- психологическую, базирующиеся на изучении и учете психологии личностей работников.

Благоприятный социальный климат создается при условии: партнерства, чувства сопричастности, добровольности, равноправия, ответственности, учета взаимных интересов, сотрудничества между руководителями, внутри всего коллектива.

Существенная роль отводится повышению заинтересованности работников в реализации управленческих решений. Используется инструментарий:

- планирование социального развития,

- гуманизация труда (устранение монотонности, перерывы, общение и др.),

- обнародование результатов социологических исследований,

- распространение передового опыта и пр.

- профессиональный отбор (интервью, беседы, тесты),

- формирование эмоционально-эстетического фона (культура общения, общий настрой, благоприятны микроклимат в коллективе и др.),

- поддержание организационных традиций и корпоративной культуры.

По мотивационному критерию выделяют методы:

а) материальной мотивации;

б) моральной мотивации (в том числе трудом, временем и др.);

в) властной, принудительной мотивации.

ГЛАВА 2. Анализ финансово-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО 'БЛИК'

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия: ООО ' Блик'.

Юридический адрес: г. Новомосковск, ул. Гражданская, 39.

Вид деятельности: Монтаж технологического оборудования и трубопроводов, аспирация, производство общестроительных работ по строительству прочих зданий и сооружений. разборка и снос зданий, расчистка строительных участков.

Отношение предприятия к реестру монополистов: Предприятие не включено в федеральный и региональный реестры монополистов.

В соответствии с Уставом Общество [4, c.5] осуществляет в настоящее время следующие основные виды деятельности:

- производство строительно-монтажных работ общего профиля;

- производство и сбыт продукции строительных материалов;

- консультационные услуги;

- разработка и применение новых технологий строительства;

- внешнеэкономическая деятельность.

В отчетном году ООО ' Блик' за счет правильно выбранной стратегии путем увеличения строительно-монтажных работ сумело обеспечить значительный рост объемов производства и выполнение договорных обязательств.

Для эффективного производства, обеспечивающего долгосрочный динамичный рост, позволяющего решить задачи повышения уровня жизни работников, модернизации производственных процессов, конкурентоспособности продукции приказом руководителя утверждены приоритетные направления деятельности Общества:

выполнение обязательств подрядчика и субподрядчика ;

выполнение контрактов с заказчиками и партнерами по строительному комплексу в рамках проектно-сметной документации;

обеспечение дальнейшего роста конкурентоспособности строительно-монтажных работ;

обновление и модернизация основного капитала,

обеспечение эффективности управления расходами предприятия для получения максимальной прибыли.

Производственная деятельность Общества в отчетном году осуществлялась в соответствии с Уставными документами организации.

В табл. 2.1. представлены сводные показатели деятельности ООО 'Блик' фактически за 2007 год.

Таблица 2.1 Технико-экономические показатели ООО 'Строймонтажпроект' за 2007 г.

Наименование показателей	Значение показателя
1. Уставный капитал предприятия (тыс. р.)	850
2. Производственная площадь (м2)	175611
3. Количество единиц оборудования (шт.)	1871
4. Среднегодовая балансовая стоимость оборудования (млн. р.)	65,5
5. Годовой объем производства (шт.)	202
6. Цена единицы продукции (тыс. руб.)	229
7. Норма затрат на 1 руб. товарной продукции	0,81
8. Себестоимость единицы товарной продукции (руб./кв.м.)	6350
9. Среднесписочная численность персонала (чел.)	429
10. Фондоотдача (руб.)	0,71
12. Фондоемкость (руб.)	1,41
11. Фондовооруженность (руб. на чел.)	363500
13. Чистая прибыль (тыс. р.)	2288

В 2007 г. была продолжена работа по дальнейшему увеличению выполненных строительно-монтажных работ. Объем работ, произведенных ООО 'Строймонтажпроект' за 2007 год, в сопоставимых ценах составил 154,3 % к объему продукции 2006 года, что обусловлено увеличением выпуска продукции, темп роста объема которой составил 169,9 %.

План в отчетном году выполнен в полном объеме, в 2007 году увеличился выпуск практически по всей номенклатуре, а также выполнены договорные обязательства по каждому виду работ.

Производительность труда на одного работающего за отчетный год выросла на 33,5 % к уровню 2006 года, что говорит об эффективном использовании производственного потенциала.

2.2 Анализ финансовых коэффициентов

Финансовый анализ проекта деятельности проводится по методике приведенной в [16, c.187-204] по данным годовой отчетности предприятия (Приложение 1). Система финансовых коэффициентов может быть подразделена на ряд групп показателей:

- оценки рентабельности предприятия;

- оценки эффективности управления или прибыльности продукции;

- оценки деловой активности или капиталоотдачи;

- оценки рыночной устойчивости;

- оценки ликвидности активов баланса как основы платежеспособности.

К показателям оценки рентабельности предприятия относятся:

*общая рентабельность предприятия (R_оп)

	(2.1)

где П - валовая прибыль;

В_ср - средняя стоимость имущества (определяется по формуле средней арифметической из стоимостей имущества на начало и конец отчетного периода);

R_{оп 06}=4700/((99253+98688)/2)=0,05

R_{оп 07}=12134/((98688+102020)/2)=0,12

Данный показатель говорит об общей рентабельности предприятия. Повышение общей рентабельности обусловлено ростом валовой прибыли при относительно небольшом росте средней стоимости имущества.

* чистая рентабельность предприятия (R_чп):

	(2.2)

где R_чп - чистая прибыль предприятия (берется из ф. № 2 'Отчет о прибылях и убытках' стр.190);

R_{чп 06}=2288/98970,5=0,023

R_{чп 07}=7099/100354=0,07

Рост чистой рентабельности обусловлено ростом чистой прибыли при относительно небольшом росте средней стоимости имущества.

* чистая рентабельность собственного капитала (R_чск.):

	(2.3)

где С_с - средняя величина собственного капитала (определяется по формуле средней арифметической из величин собственного капитала на начало и конец отчетного периода);

R_{чск 06}=2288/((85243+84919)/2)=0,027

R_{чск 07}=7099/((84919+89455)/2)=0,08

Повышение чистой рентабельности обусловлено ростом чистой прибыли при относительно небольшом росте средней величины собственного капитала.

* общая рентабельность производственных фондов (R_пф), определяемая как отношение валовой (балансовой) прибыли к:

	(2.4)

где (F + Е^з) - средняя стоимость основных производственных и оборотных материальных активов (определяется по формуле средней арифметической из суммы величин соответствующих показателей на начало и конец отчетного периода).

R_{пф 06}=4700/((72190+71149+24584+25039)/2)=0,049

R_{пф 07}=12134/((71149+25039+69661+27666)/2)=0,125

Повышение общей рентабельности производственных фондов обусловлено в основном ростом валовой прибыли, при незначительном увеличении средней стоимости основных производственных фондов и оборотных материальных активов.

Оценка рентабельности предприятия показала, что производственная деятельность предприятия имеет тенденцию к улучшению, т. к. все рассчитанные показатели рентабельности предприятия за рассматриваемый период увеличились.

К показателям оценки эффективности управления или прибыльности продукции относятся:

* чистая прибыль на 1 руб. оборота (К_чп)

	(2.5)

где О - оборот или выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (берется из ф. № 2 'Отчет о прибылях и убытках');

К_{чп 06}=2288/42031=0,054

К_{чп 07}=7099/74737=0,095

Увеличение чистой прибыли на один рубль продукции в 1,76 раза с 2006 года по 2007 год обусловлено непропорциональным ростом чистой прибыли предприятия (в 0,31 р.) и выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (в 1,78 р.).

Непропорциональный рост чистой прибыли по отношению к росту выручки от реализации связан с уменьшением операционных и внереализационных расходов.

* прибыль от реализации продукции на 1 руб. оборота (К_прп ):

	(2.6)

где П_рп - прибыль от реализации продукции (берется из ф. № 2 'Отчет о прибылях и убытках');

К_{прп 06}=3673/42031=0,087

К_{прп 07}=10329/74737=0,138

Повышение прибыли от реализации на 1 рубль оборота с 2006 года по 2007 год обусловлено ростом прибыли от реализации продукции превышающем рост оборота продукции.

* прибыль от всей реализации на 1 руб. оборота (К_пвр), определяемая как отношение к обороту:

	(2.7)

где П_вр - прибыль от всей реализации (берется из ф. № 2 'Отчет о прибылях и убытках');

К_{пвр 06}=3097/42031=0,074

К_{пвр 07}=9056/74737=0,121

Рост прибыли от всей реализации на 1 рубль оборота с 2006 года по 2007 год обусловлен ростом прибыли предприятия от всей реализации превышающим рост оборота продукции.

* общая прибыль на 1 руб. оборота (К_по ):

	(2.8)

К_{по 06}=4700/42031=0,112

К_{по 07}=12134/74737=0,162

Повышение общей прибыли на 1 рубль оборота с 2006 года по 2007 год обусловлено ростом валовой прибыли предприятия превышающим рост оборота продукции.

Анализ эффективности управления или прибыльности строительно-монтажных работ показал, что деятельность предприятия является прибыльной, и мы можем проследить рост показателей прибыли от реализации продукции на 1 рубль оборота.

К показателям оценки деловой активности или капиталоотдачи относятся:

* общая капиталоотдача (К_ко):

	(2.9)

К_{ко 06}=42031/98970,5=0,425

К_{ко 07}=74737/100354=0,745

Увеличение капиталоотдачи в 2006 году связано с ростом объема производства за счет более эффективного использования имеющихся основных производственных фондов, при незначительном увеличении средней стоимости имущества предприятия.

* отдача основных производственных средств и нематериальных активов (К_опсна):

	(2.10)

К_{опсна 06}=42031/((72190+71149+24584+25039)/2)=0,436

К_{опсна 07}=74737/((71149+25039+69661+27666)/2)=0,772

Увеличение отдачи основных производственных средств и нематериальных активов в 2006 году связано с ростом объема производства за счет более эффективного использования имеющихся основных производственных фондов.

* оборачиваемость всех оборотных активов (К_оа):

	(2.11)

где (Е^з +Е^р) - средняя стоимость оборотных активов (определяется по формуле средней арифметической из суммы величин материальных и нематериальных оборотных средств на начало и конец отчетного периода);

К_{оа 06}=42031/((24584+25039+2479+2500)/2)=1,54

К_{оа 07}=74737/((25039+2500+27666+4693)/2)=2,495

Увеличение оборачиваемости всех оборотных активов в 2007 году связано с небольшим ростом средней стоимости оборотных активов при скачкообразном росте объема производства .

* оборачиваемость запасов (К_оз):

где 3 - средняя стоимость запасов (определяется по формуле средней арифметической из величин запасов на начало и конец отчетного периода);

К_{оз 06}=42031/((23890+24650)/2)=1,73

К_{оз 07}=74737/((24650+2745)/2)=2,869

За счет роста оборота от продажи товаров и незначительного увеличения средней стоимости запасов, коэффициент оборачиваемости запасов за рассматриваемый период увеличился, и в 2007 году запасы обернулись практически три раза.

* оборачиваемость дебиторской задолженности (Кдз)

	(2.12)

где ДЗ - средняя величина дебиторской задолженности (определяется по формуле средней арифметической из величин дебиторской задолженности на начало и конец отчетного периода);

К_{дз 06}=42031/((2459+2350)/2)=17,48

К_{дз 07}=74737/((2350+4657)/2)=21,33

В результате роста объема произведенной продукции и незначительного увеличения величины дебиторской задолженности, ее оборачиваемость в 2007 году значительно возросла по сравнению с 2006 годом. В отчетном периоде дебиторская задолженность предприятия обернулась 21 раз, что означает, что один ее кругооборот занимает 17 дней.

* оборот к собственному капиталу (К_ск)

	(2.13)

К_{ск 06}=42031/85081=0,494

К_{ск 07}=74737/87187=0,857

В 2007 году за счет резкого роста оборота коэффициент увеличился практически в 2 раза.

Анализ оценки деловой активности или капиталоотдачи показал, что данное предприятие имеет хорошие показатели оборачиваемости. Двукратный рост показателей оборачиваемости обусловлен увеличением выручки от реализации продукции (почти в 2 раза) при относительно невысоком росте валюты баланса (3,38%).

К показателям оценки рыночной устойчивости можно отнести следующие показатели, рассчитанные по данным баланса:

* коэффициент автономии, равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса (К_а ):

	(2.14)

где В - валюта баланса.

К_{а нач}=84919/98688=0,860

К_{а кон} =89455/102020=0,877

Нормальное ограничение для данного коэффициента (К_а> 0,5) означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами, что важно не только для самого предприятия, но и для его кредиторов.

Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия и о снижении риска финансовых затруднений в будущие периоды.

Такая тенденция, с точки зрения кредиторов, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств, поскольку весь заёмный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия;

* коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств (К_з/с)

	(2.15)

К_{з/с нач}=149/84919=0,00175

К_{з/с кон} =4532/89455=0,051

Вследствие отсутствия у предприятия долгосрочных заёмных средств и небольшой величины краткосрочных кредитов этот коэффициент очень низок. Нормальное ограничение для коэффициента соотношения заемных и собственных средств имеет вид:

	(2.16)

где К_м/н - коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств;

* коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств определяемый делением оборотных активов на иммобилизованные активы:

	(2.17)

К_{м/и нач} =(25039+2500)/71149=0,387

К_{м/и кон} =(27666+4693)/69661=0,46

Расчет показывает увеличение превышения мобильных средств над иммобилизованными, что говорит о наращивании предприятием оборотных активов.

* коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств:

	(2.18)

К_{м нач} =13770/84919=0,162

К_{м кон} =19794/89455=0,22

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. В качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. Т.о., можно сделать вывод, что у предприятия в мобильной форме находится слишком мало средств, что отрицательно сказывается на его финансовом состоянии;

* коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия:

	(2.19)

К_{о нач} =13770/25039=0,55

К_{о кон} =19794/27666=0,715

Коэффициент показывает, в какой мере материальные запасы покрываются собственными источниками и не нуждаются в привлечении заёмных средств. Ранее считалось, что коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования должен находиться между 0,6 и 0,8. В рыночных условиях такая норма не может быть, безусловно, рекомендована. Однако увеличение величины собственных оборотных средств следует рассматривать в качестве положительной тенденции;

* коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей (по балансу) основных средств, незавершенного строительства, сырья, материалов и других аналогичных ценностей, а также затрат в незавершенном производстве к итогу баланса (К_п.им).

К_{п.им нач} =(54854+15962+3882+8000)/98688=0,838

К_{п.им кон} =(53644+15684+4713+6828)/102020=0,793

На основе статистических данных хозяйственной практики нормальным для данного коэффициента считается ограничение К_п.им 0,5. В нашем случае показатель удовлетворяет статистическим требованиям, однако близок к низшему порогу, поэтому существует необходимость уменьшения 'не работающих активов'.

* коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, равный отношению величины долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств предприятия и долгосрочных кредитов и займов:

	(2.20)

К_{дз нач}=0

К_{дз кон}=0

У предприятия нет долгосрочных займов.

* коэффициент краткосрочной задолженности, выражающий долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств:

	(2.21)

К_{к.з. нач} =149/(149+13620)=0,011

К_{к.з кон} =4532/(4532+8300)=0,361

Этот коэффициент показывает, что доля краткосрочных обязательств предприятия на конец 2006 года возросла по сравнению с началом периода.

* коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат показывающий долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат

	(2.22)

К_{а.з. нач} =13770/13919=0,989

К_{а.з. кон} =19794/24326=0,814

Этот коэффициент показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат. Мы видим, что доля собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат снизилась.

* коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов выражающий долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия:

	(2.23)

К_{крз. нач}=13620/(149+13620)=0,989

К_{крз. кон} =8033/(4532+8033)=0,639

Коэффициент кредиторской задолженности показывает, что в общей сумме обязательств предприятия доля кредиторской задолженности снизилась.

К показателям оценки ликвидности активов баланса как основы платежеспособности относятся:

* коэффициент абсолютной ликвидности, равный отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (К_{а л})

	(2.24)

К_{а.л. нач} =150+47/(149+13620)=0,014

К_{а.л.кон.}=36+27/(4532+8033)=0,003

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя имеет вид К_а.л. 0,2…0,5

В данном случае за счет небольшой величины наиболее ликвидных активов коэффициент абсолютной ликвидности очень мал.

* промежуточный коэффициент ликвидности (К_кл), который можно получить из коэффициента абсолютной ликвидности путем добавления в числителе дебиторской задолженности и прочих активов:

	(2.25)

К_{к.л. нач} =2500/(149+13620)=0,182

К_{к.л. кон.}=4693/(4532+8033)=0,373

Коэффициент ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Оценка нижней нормальной границы коэффициента ликвидности имеет вид К_к.л. 1.

Полученные значения свидетельствуют о том, что для погашения краткосрочных долгов ликвидных активов в 2005 и 2006 году не достаточно и в случае необходимости предприятие вынуждено будет расплачиваться за них товарно-материальными запасами. Однако коэффициент имеет тенденцию к росту, следовательно, у предприятия есть возможность финансово улучшить свое состояние.

* коэффициент покрытия (К_тл), равный отношению стоимости всех оборотных (мобильных) средств предприятия (за вычетом иммобилизации по статьям раздела II актива баланса) к величине краткосрочных обязательств:

	(2.26)

К_{т.л. нач} =(2500+25039)/(149+13620)=2

К_{т.л. кон}=(4693+27666)/(4532+8033)=2,575

Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. Нормальным для коэффициента покрытия считается ограничение (К_тл 2). На основе расчетов мы можем заметить тенденцию к стабилизации финансового состояния предприятия и если на начало 2007 года Кт.л. был равен 2 , то к концу года Кт.л. превысил норматив.

Относительные финансовые показатели являются только ориентировочными индикаторами финансового положения предприятия. Сигнальным показателем финансового состояния предприятия является его неплатежеспособность. [19, с. 39]

Анализ рассчитанных финансовых коэффициентов сведен в таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Анализ финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты	Услов. обознач.	Ограничения	На начало периода	На конец периода	Изменения за период
1	2	3	4	5	6
Коэффициент автономии	Ка	0,5	0,86	0,877	0,017
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Кз/с		0,002	0,051	0,049
Коэффициент автономии	Ка	0,5	0,86	0,877	0,017
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Кз/с		0,002	0,051	0,049
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Км/и		0,387	0,465	0,078
Коэффициент маневренности	Км	0,5	0,162	0,22	0,058
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	Ко	0,6…0,8	0,55	0,715	0,165
Коэффициент имущества производственного назначения	Кпим	0,5	0,838	0,793	-0,045
Коэффициент краткосрочной задолженности	Ккз		0,011	0,361	0,35
Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат	Каз		0,989	0,814	-0,175
Коэффициент кредиторской задолженности	Ккр.з		0,989	0,639	-0,35
Общий показатель ликвидности	fл		0,652	1,047	0,395
Коэффициент абсолютной ликвидности	Ка	0,2…0,5	0,011	0,003	-0,008
Промежуточный коэффициент ликвидности	Кк	1	0,182	0,373	0,191
Коэффициент покрытия	Кт.л	2	2	2,575	0,575

Рассчитанные выше коэффициенты ликвидности говорят о том, что предприятие в состоянии расплачиваться по своим текущим обязательствам, лишь при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости некоторых элементов материальных ценностей.

Низкие показатели рентабельности предприятия и прибыльности продукции указывают на невысокую величину получаемой прибыли по сравнению с объемами производства. Чтобы предприятие могло поддерживать нынешний уровень производства, с перспективой роста, необходим разработка и проведение ряда организационных мероприятий, направленных на повышение эффективности его деятельности.

2.3 Анализ состава персонала предприятия и эффективности его использования

Анализ численности и состава персонала проводится по форме табл. 2.3.

Таблица 2.3 Анализ численности и состава персонала ООО 'Блик'

Категории работников	Среднесписочная численность работников
	За предыдущий год	По плану	Фактически
		Чел.	В % к предыдущему году	Чел.	% к плану	В % к предыдущему году	Абсолютные отклонения
							От 2006г.	От плана
ППП всего: в т.ч.	427	419	72,7	359	74,2	102,1	-68	-40
1.Основные рабочие	96	96	84,3	95	76,4	90,6	-1	-1
2. Вспом. рабочие	168	147	67,9	146	74,2	109,1	-22	-1
3.Служащие	46	55	71,5	49	76,7	107,2	+3	-6
4. Другие категории	117	121	19,2	69	39,7	207,1	-48	-52

Анализ численности и состава персонала предприятия в 2007 г. показал значительное сокращение числа основных рабочих, при этом фактическая численность всех рабочих сократилась по сравнению с предыдущим годом и увеличилась по сравнению с планом этого года за счет других категорий работающих.

Изменения в качественном составе персонала происходят в результате движения рабочей силы - поэтому этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (табл.2.4).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих ():

;

Коэффициент оборота по выбытию ():

;

Коэффициент текучести кадров ():

;

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия ():

;

На основании данных ООО 'Блик' можно получить следующие результаты:

результаты по 2006г.:	Результаты по 2007г.:

Результаты расчета показателей состояние и движение кадров предприятия представлены в табл.2.4.

Таблица 2.4. Анализ движения рабочей силы

Показатель	2006 год	2007год
Численность промышленно-производственного персонала на начало года	448	364
Принято на работу	34	70
Выбыло	118	79
В том числе: по собственному желанию	113	71
уволено за нарушение трудовой дисциплины	5	4
Численность персонала на конец года	364	358
Среднесписочная численность персонала	427	359
Коэффициент оборота по приему работников	0,28	0,20
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,28	0,22
Коэффициент текучести кадров	0,21	0,21
Коэффициент постоянства кадров	0,65	0,59

Таким образом, коэффициент оборота по выбытию работников как в 2005, так и в 2006 году значительно превышает коэффициент оборота по приему работников. Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.)

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Таблица 2.5 Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Отчетный год	Отклонение от плана (+,-)
	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	96	95	- 1
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	217	210	- 7
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1736	1659	- 77
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8	7,9	- 0,1
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел-ч	166656	157605	- 9051

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

На ООО 'Блик' фактический фонд рабочего времени меньше планового на 9051часа, в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих

;

б) количества отработанных дней одним рабочим

;

в) продолжительности рабочего дня

.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 217, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 7 дней, а на всех -665 дней, или 5320 часов.

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 1993 часов.

Общие потери рабочего времени составили 9051 часов (1909 + 5314 + 1993), или 5,7% (9216 : 157605 ) от общего фонда времени рабочих.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2.6.).

Таблица 2.6. Анализ использования фонда рабочего времени в 2007 г.

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	факт	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: - праздничные и выходные дни	115	115
Номинальный фонд рабочего времени	250	250
Неявки на работу	33	40	+7	+664
В том числе: - ежегодные отпуска	20	18	-2	-189
- отпуска по учебе	1	1	-	-
- отпуска по беременности и родам	2	2	-	-
- дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	4	-	-
- болезни	6	11	+5	+475
- прогулы	-	1	+1	+95
- простои	-	3	+3	+285
Явочный фонд рабочего времени	217	210	-7	- 664
Продолжительность рабочей смены, ч	8	7,9	-0,1	- 10
Бюджет рабочего времени, ч	1736	1659	-77	-7307
Предпраздничные сокращенные дни, ч	8	8	-	-
Льготное время подросткам, ч	3,2	3,8	+0,6	+57
Перерывы в работе кормящих матерей	-	-	-	-
Внутрисменные простои, ч	-	-	-	-
Полезный фонд рабочего времени, ч	1724,8	1647,2	-77,6	-7364
Сверхурочно отработанное время, ч	-	2	+2	+190

Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. На ООО 'Блик' большая часть потерь ч. вызвана субъективными факторами - неявками на работу по причинам, зависящим от трудового коллектива (прогулы, простои), что можно считать неиспользованными резервами увеличения фона рабочего времени.

Производительность труда - важнейший качественный показатель, характеризующий эффективность затрат труда.

Производительность труда на предприятии измеряется выработкой продукции одним работающим в единицу времени, а также затратами рабочего времени на производство единицы продукции (трудоемкостью).

Анализ экстенсивных и интенсивных факторов, влияющих на среднегодовую выработку одного рабочего играет важную роль.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним рабочим.

К экстенсивным относятся факторы, влияющие на использование фонда рабочего времени, к интенсивным - на производительность труда в единицу времени, т.е. на . Использование рабочего времени зависит в основном от организации труда и производства, а - от технического уровня предприятия и квалификации рабочих, что обусловливает уровень трудоемкости продукции.

В табл. 2.7 раздельно измерено влияние экстенсивных и интенсивных факторов на среднюю за период выработку рабочего, и на объем продукции, используя способ цепных подстановок.

Таблица 2.7 Факторный анализ выработки рабочего в 2007 году

Порядковый номер подстановки	Взаимодействующие частные показатели	Обобщающий показатель В раб.ср.г., руб.	Отклонение от предыдущего расчета, т.р.
	Число дней работы	Длительность рабочего дня, час.	Среднечасовая Выработка В ср.час., руб.
1	2	3	4	5	6
план	217	8	1039,8	1805092,8
1	210	8	1039,8	1746864	-58,23
2	210	7,9	1039,8	1725028,2	-21,84
факт	210	7,9	732,3	1214885,7	-510,14

Баланс отклонений, тыс. руб.: 1214,88 - 1805,09 = - 590,21 = - 510,14 - 21,84 - 58,23 Таким образом расчет показывает, что снижение выработки произ0шло под влиянием изменений экстенсивных и интенсивных факторов. Так количество отработанных дней в году уменьшилось на 7 дней, а длительность рабочего дня уменьшилась на 0,1 часа, что привело к уменьшению среднегодовой выработки на 5,823 тыс.руб. и 2,184 тыс.руб. соответственно, уменьшение же интенсивного фактора (среднечасовой выработки) привело к снижению среднегодовой выработки на 51,014 тыс. р.

ГЛАВА 3. Обоснование мероприятий по совершенствованию управления персоналом

3.1 Организация оплаты труда на основе выбора системы мотивации в ООО 'Блик'

Актуальность проблем мотивации не оспаривается, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. [5; с.39]

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом промышленном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, - это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Результаты опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании.

Как показал анализ ситуации на предприятии, в настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);

- надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).

Основным нововведением должно стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей схеме:

Таблица 3.1. Планируемая шкала для определения надбавок за стаж работы

Стаж, лет	до 5	5-7	7-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка, %	-	5	8	10	15	1% за каждый год

Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии. Критерием в ООО 'Блик' принят показатель прирост прибыли.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти пути снижения себестоимости продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники предприятия получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности производства.

Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении. Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост объемов производства не соответствует росту заработной платы.[21; с.40]

Высокая текучесть кадров позволяет осуществлять естественное высвобождение персонала и снижать численность. Сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счёт прибыли. Единственным условием её получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26 - 50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.

Можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы на предприятии (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет).

Исследование также показало, что большие возможности имеются в области совершенствования нематериального стимулирования.[1, с.41]

3.2 Совершенствование оплаты труда работников ООО 'Блик' посредством модернизации существующей системы премирования

Рассматривать заработную плату необходимо не только как сумму средств необходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Существующая система премирования работников ООО 'Блик' характеризуется следующими особенностями и недостатками:

1. премия является частью заработной платы, премия заложена в бюджете, как заложена заработная плата, премия выплачивается при достижении некоторого минимума плана (например, для некоторых руководителей, при объёме реализации продукции в месяц более);

2. премия выплачивается просто при исполнении работником своих обязанностей (например, за своевременное начало и окончание работы, за соблюдение норм и правил по технике безопасности, за работу на исправном оборудовании или за осуществление работниками погрузочно-разгрузочных работ, выполнение которых итак предусмотрено в их должностных обязанностях);

3. создаётся впечатление, что в многочисленных положениях о премировании перечислены должностные обязанности для каждого работника от уборщицы до менеджера, за исполнение которых предлагается дополнительное вознаграждение;

4. показатели и размеры премирования прописаны в положениях для каждого подразделения, каждой профессии, должности, причём наблюдается колебание размера премии по одному и тому же показателю премирования даже внутри участка для одной категории работников;

Также нужно отметить, что данные многочисленные критерии премирования по выше указанным причинам невозможно отразить в конечной документации, характеризующей средства, направляемые на оплату труда (см. табл.11, 12). Такой способ учёта премиальных выплат не позволяет проследить их динамику по показателям премирования, по категориям работников, что может негативно отражаться на кадровой политике предприятия.

Следовательно, можно сделать вывод о нерациональности существующей системы премирования, которая создаёт предпосылки к её совершенствованию.

Выделим основные недостатки анализируемой системы премирования, которые делают систему поощрения и стимулирования работников рутинной, требующей больших затрат времени процедурой:

· существующая система премирования работников предприятия слишком детализирована и громоздка, что неприемлемо для большого предприятия;

· различная интерпретация показателей премирования в зависимости от должности работника создаёт большие трудности для арбитров в отслеживании реального вклада работника в полученный положительный результат;

· предыдущий недостаток системы является помехой в выполнении арбитрами их функций и наложенных на них обязанностей, в результате чего система поощрения становится необъективной и, следовательно, работники теряют заинтересованность в достижении конкретного результата;

· система премирования очень трудна в области начисления процентов премий из-за глубокой дифференциации размеров премирования по профессиям и подразделениям;

· премия выступает в качестве 'гигиенического' фактора и напрямую не стимулирует повышение эффективности труда, так как она является переменной частью заработной платы и платится в основном за исполнение своих обязанностей.

Обоснование изменение в системе стимулирования работников

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудового коллектива. В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное применение систем стимулирования труда.

Разработаем иную систему премирования, которая будет направлена на устранение перечисленных выше недостатков, которая существенно упростит процедуру поощрения работников предприятия, а также новая система премирования будет конкретна и проста в восприятии каждым работником.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует чёткая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия [5, с. 26].

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

стимулирование высоких трудовых показателей работника;

формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

В соответствии с действующим законодательством стимулирующие надбавки устанавливаются предприятиями самостоятельно в размерах и пределах имеющихся средств с учётом мнения представительного органа работников. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться также коллективным договором.

Все виды доплат и надбавок могут быть установлены как в абсолютных цифрах, так и в процентах от тарифных ставок (окладов) или от тарифных ставок с учётом установленных в организации доплат.

Разрабатываемая система премирования отражена в положениях о премировании, утверждение которых производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

В положении о премировании предусмотрены:

- показатели и конкретные условия премирования;

- размеры и сроки премирования;

- круг премируемых работников;

- источник премиальных выплат.

Предлагаемая система премирования предусматривает для рабочих.

В целом, представляется, что данная система стимулирования труда обладает определенной гибкостью. Гибкие системы позволяют организации, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Доплата к заработной плате - это денежные суммы, которые выплачиваются работникам сверх тарифных ставок (окладов) с учетом интенсивности и условий труда.[3]

Надбавка к заработной плате - это денежные выплаты сверх зарплаты, которые имеют своей целью стимулировать работников к повышению квалификации, профессионального мастерства, а также к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной местности или в определенной сфере деятельности (неблагоприятные климатические условия, вредность производства и т.д.)

Для работников ООО 'Блик' установлены следующие виды доплат и надбавок: за работу в ночное время, сверхурочные часы, выходные и праздничные дни; оплата льготных часов подростков; доплаты до среднего уровня; пособия по временной нетрудоспособности; за совмещение профессий; учебный отпуск; дополнительный отпуск с разрешения администрации; компенсация за отпуск; оплата очередного отпуска; оплата простоев.

В списке существующих доплат и надбавок отсутствует очень важная для целей инновационного развития предприятия и для работников стимулирующих доплат и надбавок - доплата за профессиональное мастерство.

Необходимость этой надбавки особенно актуально в условиях организации и развертывания учебного центра на предприятии.Произведём в связи с этим процесс нововведения в ФЗП на предприятии.

Надбавка за профессиональное мастерство устанавливаются в целях повышения профессионального мастерства рабочих, усиления их материальной заинтересованности в повышении ответственности за качество выполняемой работы [21, с. 77].

Критерии оценки мастерства определяются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом особенности организации труда на каждом рабочем месте, роли самого рабочего в процессе производства, степени его влияния на конечные результаты. Критериями высокого профессионального мастерства могут быть обслуживание важных участков производства, выполнение особо сложных работ, освоение смежных профессий и т.д. В зависимости от избранных критериев устанавливается и конкретный размер надбавки.

Обычно надбавка за профессиональное мастерство устанавливается на год. Если в каком-либо месяце выявляются случаи брака, снижения качества продукции, невыполнения норм выработки (времени) надбавка отменяется.

Установим данную надбавку для рабочих ООО 'Блик'' в размере до 25 % к тарифной ставке. В качестве оценивающего органа будет выступать аттестационная комиссия.

Далее в табл. 3.2. представлен сформированный в данной дипломной работе перечень критериев оценки профмастерства, а также установим размеры поощрения в соответствии с этими критериями:

Таблица 3.2. Критерии оценки и надбавки за профмастерство

Критерии оценки профмастерства	Размер надбавки в процентах к тарифной ставке
1. обслуживание важных участков производства (для повременщиков)	10
2. выполнение особо сложных работ (для сдельщиков)	10
3. наличие высокой квалификации или разряда работ	5
4. многостаночное обслуживание	5
5. освоение смежных профессий	5

Следовательно, данная надбавка усилит материальную заинтересованность рабочих в повышении своей профессиональной подготовки, в выполнении работ на более сложном уровне и более качественно, станет мотивом к прохождению работником обучения, подготовки и переподготовки, курсов повышения квалификации, что незамедлительно отразится на результатах работы предприятия в целом и качестве производимой продукции. Это в свою очередь повысит конкурентоспособность и прибыльность предприятия на рынках сбыта.

В связи с проведёнными мероприятиями по совершенствованию оплаты труда персонала ООО 'Блик' следует также пересмотреть и изменить порядок распределения расходов на оплату труда.

Изменение состава и структуры средств на оплату труда проследим в следующей таблице 3.3.

Таблица 3.3. Оценка средств, направляемых на оплату труда в 2008 г. По плану.

Вид оплаты	Сумма, р. вгод
1	2
1. Фонд оплаты труда	70 545 393,93
1.1. По сдельным расценкам	14 010 813,9
1.2. Тарифным ставкам и окладам	6 140 558,48
1.3. Фонд материального поощрения:	17 155 573,46
- культура труда и производства
- за выполнение особо важных заданий
- ТБ и ПБ
- качество труда
1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные и выходные дни	1269711,93
1.6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	6132677,1
1.7. Оплата льготных часов подростков	0
1.8. Доплаты до среднего уровня	232538,46
1.9. Оплата простоев	18210,92
1.10. Оплата труда совместителей	2782487,92
1.11. Пособие по временной нетрудоспособности	2001028,64
1.12. Доплаты за вредность	14617,18
1.13. Доплаты рабочим за профмастерство
1.14.Доплаты за выслугу лет
2. Выплаты за счёт прибыли	2073860,11
Премии за производственные результаты - качество продукции - за экономию ресурсов - премия к юбилейным датам и праздникам	2018877,2
2.2. Освоение новой профессии	54982,91
3. Выплаты социального характера	1309738,14
3.1. Стоимость профсоюзных путёвок	352222
3.2. Обучение работников	253521,2
3.3. Оплата проезда	0
3.4. Материальная помощь	246569
3.5. Чернобыльские выплаты	239012,75
3.6 Чернобыльский отпуск	173237,15
3.7. Выходное пособие	28202,87
3.8. Пособие по уходу за ребёнком	12895,64
3.9. Лёгкий труд	4077,53
Итого средств, направленных на оплату труда	73928992,18
Доля в общей сумме, %	100
фонда оплаты труда	95,4
выплат из прибыли	2,8
выплат за счёт фонда социальной защиты	1,8

По таблице 16 проанализируем произошедшие изменения.

1) Из средств, направляемых на оплату труда, были исключены выплаты по следующим статьям:

- вознаграждение за результаты работы по итогам года, поскольку годовое премирование для большинства работников абсолютно бессмысленно и бесполезно для организации;

- премия по положению руководителям, так как предлагаемая система премирования направлена на уравнительный характер в получении вознаграждений по всем категориям работников без приоритетов.

Так как данные выплаты производились из прибыли, следовательно, прибыль возросла бы на соответствующие величины и могла быть распределена более успешно, неся большую мотивирующую или поощрительную нагрузку.

2) В фонд оплаты труда были введены доплаты и надбавки за профмастерство.

Введение доплаты за профмастерство позволит повысить профессиональное мастерство рабочих, усилит их материальную заинтересованность в повышении ответственности за качество выполняемой работы. Размер доплаты устанавливается также в процентах от тарифной ставки работника (до 25 %). Также был изменён источник выплат работникам за вредность, они также были отнесены на фонд оплаты труда персонала. Выплаты работникам за вредность относятся к компенсационным доплатам, связанным с условиями труда. Работники заняты на работах во вредных условиях постоянно, по роду занимаемой должности. Поэтому компенсационная доплата за условия труда им также должна быть гарантирована постоянно в полном объёме. Гарантировать это невозможно, производя данные выплаты за счёт прибыли, так как прибыль весьма нестабильна. Перечисленные стимулирующие и компенсационные выплаты должны производиться за счёт фонда оплаты труда, поскольку работники должны иметь конкретные гарантии по их получению, не смотря на то, что это несколько повысит себестоимость производимой продукции.

3) Существующая на предприятии система премирования была подвергнута усовершенствованию, в результате чего был создан фонд премирования, включающий в себя две части премиальных выплат. Это премии за производственные результаты и фонд материального поощрения.

Премии за производственные результаты несут основную стимулирующую функцию и поощряют достижение коллективных результатов труда, позволяющих предприятию получать прибыль и повышать свою конкурентоспособность. Данные премиальные выплаты относятся на получаемую прибыль предприятия.

Выплата премий за счёт прибыли позволяет:

а) уменьшить себестоимость продукции, что делает её более привлекательной для потенциальных потребителей;

б) увеличить чистую прибыль предприятия за счёт уменьшения налогооблагаемой базы, а, следовательно, и рентабельность продукции;

в) ориентировать в большей мере работников на получение положительного конечного результата деятельности - прибыли.

4) В целом после внедрения мероприятий наблюдается увеличение средств на оплату труда в размере 1062371 руб., что объясняется расчетом показателей по максимально возможным достижениям всеми работниками предприятия по всем критериям. На практике такие ситуации возможны при перевыполнении плана, что будет способствовать увеличению денежных средств, направляемых на премирование. В результате введения доплат за профмастерство и выслугу лет доля фонда оплаты труда увеличилась на 6,2 % (с 89,2 % до 95,4 %), а доля выплат из прибыли соответственно уменьшилась на 6,2 % (с 9 % до 2,8 %).

Таким образом, проведённые мероприятия характеризуются следующими достижениями:

1. делают структуру ФЗП более гармоничной и рациональной;

2. разработанная система премирования персонала ООО 'Блик' призвана обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями;

3. введение стимулирующих и компенсационных доплат ориентировано на повышение социальной защищённости трудового коллектива.

Эффективность функционирования системы управления персоналом на инновационной основе будет способствовать проведения обоснованной кадровой политики и принимать рациональные управленческое решения в сфере трудовых ресурсов.

3.3 Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности ООО 'Блик'

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО 'Блик' необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО 'Блик' внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (см. Приложение 2)

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры. На ООО ''Блик'' к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-главного экономиста;

-управляющего сбытом;

-менеджера по рекламе;

-менеджеров строительных работ и прочих производств.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора (фонда потребления).

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате. Согласно расчетам в табл.3.4, заработанная плата управляющих ООО 'Блик' должна состоять из основной, переменной частей и премии из фондов потребления предприятия:

Таблица 3.4. Наименование заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	45%
3	Премия из фонда директора	15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это будет способствовать тому, чтобы повысить эффективность работы менеджера, и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники. В этой группе можно отнести:

- основных рабочих строительных специальностей;

- основных рабочих прочих специальностей;

-вспомогательных рабочих.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников занятых в производственных подразделениях были стимулы и мотивы способствующие их усилиям по обеспечению прибыльной работы предприятия и максимизации прибыли, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (табл. 3.5)

Таблица 3.5. Составные части заработанной платы

№	Наименование компонентов зарплаты	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив объема работ составляет 2500000 рублей с одной бригады рабочих.

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего

Если бригада продавцов норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.

Например, в третьем квартале 2007 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла больший доход, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного рабочего по новой системе стимулирования труда:

-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 5000 руб. (5000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 2500 руб., что более размера МРОТ.

-надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =2000 руб.

-весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

-коллективная премия составит 25% =1250 руб.

-премия из фонда директора 30% =1500 руб.

Общая сумма зарплаты составит 7250 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 5000 руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла выручка, а, значит, внедрение данного предложения является эффективным.

Отмеченные коллективные премии, распространяются на бригады рабочих и могут достигать 25 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы (табл.3.6) по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 3.6 Составные части заработанной платы

№	Зарплата по категориям работников	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть - надтарифные надбавки	-основная часть 50% -переменная часть 40% -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы20 % -премиальная годовая зп 100%
2	Работники: -основные рабочие - вспомогательные рабочие	-основная часть -переменная часть - надтарифные надбавки	-основная часть50% -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы.

Рисунок 3.1. Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Как правило, система мотивации сотрудников определяется структуру управления компанией.

В ООО 'Блик' постоянная часть зарплаты невелика и определялась выполнением личного плана торговым представителем по объёму продаж и количеству клиентов. Переменная часть определяется процентом от полученной прибыли (без учета затрат компании, но с хорошим запасом). Особенностью системы является уменьшение соотношения зарплата/прибыль в зависимости от реальной отсрочки выполнения заданий на работы (вольной или невольной). В результате получалось, что при отсрочках свыше 30 календарных дней работа с становилась невыгодной,. В зависимости от тактических целей компании система начисления зарплаты управлялась коэффициентами (повышались коэффициенты на продажу эксклюзивных работ, при оплате по факту). Но торговые представители были всегда мотивированы на получение денег от клиентов. Полномочия решения по условиям работы с клиентом делегировались торговым представителям и были широки.[12; с.98]

Привязка зарплаты к полученным деньгам дисциплинирует работников, ведет к уменьшению задолженности клиентов и увеличению прибыльности продаж. На рис. 3.2 графически представлена модель решения на основе выбора альтернатив управления персоналом.

Рис. 3.2 Альтернативы A и B

Обозначим современную систему зарплаты ООО 'Блик' как модель A. Отобразить модель A на рисунке 2 не получится ввиду её многокритериальности. Поэтому рассмотрим гипотетическую модель B как срез модели А. Сделаем допущение, что все отгрузки будут вовремя оплачены клиентами. Определим усреднённую наценку N продаж по компании ООО 'Блик' на основании статистики производства работ и привяжем зарплату объему работ сданных в срок, учтя полученный коэффициент пропорциональности (1+N). Гипотетическая модель В представлена на рисунке 2. Сравним модели А и В как альтернативы (рисунок 3).

В модели В зарплата выше, поскольку не учитывается её снижение в А при кредитовании клиентов. При принятии решения о выборе лучшего варианта альтернатива B доминируется А. Сравним альтернативные модели В и С. Если будет доказано, что С доминируется В, то модель А будет наилучшим вариантом решения. В противном случае необходимо будет искать гипотетическую модель D, более близкую к А 'сверху', то есть таким образом, чтобы А доминировалась Д и сравнивать С на предмет доминирования D. Если будет доказано, что С доминируется С, то модель С будет наилучшим вариантом решения. В противном случае поиск необходимо будет продолжить до нахождения убедительного решения.

Пустьв компании n работников занятых на производстве работ. Рассматривается k альтернативных вариантов начисления зарплаты. Каждый j-тый торговый представитель способен выполнить объём a_jk работы. В общем случае объём выполненной работы определяется поставленными перед торговым представителем задачами (для простоты привяжем их к вариантам k начисления зарплаты).[12;99] При идеальной мотивации j-тый работник способен выполнить Aj^max объём работы в течение исследуемого периода, для k-того варианта объём работы j-того торгового представителя составит величину в интервале [0, Aj^max]. Каждый j-тый работник стремится получить максимально возможную зарплату Z_jk , выполнив при этом минимальную работу a_jk. Руководство фирмы из k альтернативных вариантов мотивации работников стремится выбрать вариант, максимально стимулирующий работу.

Таким образом:

Z_jk (a_jk) max, (3.1)

a_jk min. (3.2)

Выбор наилучшей модели для фирмы:

Z_jk (a_jk) min. (3.3)

При выборе лучшей из альтернатив В и С будем опираться на оценку меры удовлетворения моделей условиям (3.1)-(3.3). Функция зарплаты по n работникам аддитивна по определению, поэтому достаточно оценить эффективность модели по категориям рабочих специальностей, предполагая единообразие поведения в этих группах. Очевидно, что модель C с точки зрения (3.3) предпочтительней при превышении продаж торговым представителем заданной ступеньки плана (см. рис. 3.2). Однако с учетом условия (3.2). Как показывает опыт, любой работник, достигнув высшей ступеньки зарплаты по своей категории, прекращает активно работать. Для достижения уровня отгрузок по более высокой категории работника необходимо затратить значительные усилия. Да и перевод работников на более высокую категорию определяется руководством 'сверху' с неизбежными временными задержками. Практически система С оказывается куда менее эффективной, чем В, так как тормозит рост объема работ. Тем предпочтительнее выглядит модель А.

Правильно выбранная система мотивации в ООО 'Блик' наряду с другими успешными факторами управления обеспечивала устойчивый рост компании с ежемесячным приростом оборота 20-25%. При организации системы мотивации с сильно возрастающим в зависимости от объёма работ процентом зарплаты, необходимо контролировать, чтобы объём заработной платы, по мотивационной схеме не превысил прибыль организации.

Успех дистрибьюторской компании определяется совокупностью факторов. Тем интереснее выделить влияние определенного фактора при прочих равных. Например, фактор правильно выбранной системы мотивации. Стиль управления торговыми представителями должен стимулировать инициативу работников, поскольку деятельность торгового представителя приобретает всё более творческий характер. Наоборот, чрезмерное увлечение системами управляющего контроля приводит к проблеме рационального охвата менеджмента. При разработке стратегии развития фирмы необходимо тщательно просчитывать последствия введения изменений в систему мотивации. Успех продвижения компании на бурно развивающемся рынке дистрибьюции зависит от системы управления, культуры и стиля существования организации. Никакие вложенные средства не приведут к успеху без опоры на коллективный разум.[12; с.101]

Для выявления факторов, влияющих на удовлетворенность трудом в текущей социально-экономической ситуации на предприятии, было проведено пилотажное исследование, которое позволило выявить степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой жизни. В анкетировании приняли участие работники различных организаций, получающие дополнительное высшее образование. В выборку вошли респонденты-работники государственных, муниципальных и частных организаций. Средний возраст опрошенных работников 31 год (минимальный - 19 лет, максимальный - 45 лет), средний стаж работы 10,5 лет (минимальный - 1 год,. максимальный - 25 лет). Средний начисленный доход составляет 14589 руб. (минимальный - 3500 руб., максимальный - 31000 руб.). Доход до 7000 руб. получают 35,7% респондентов, доход от 7500 до 15000 руб. - 50% респондентов, доход от 15000 руб. - 14,3%.

В исследовании респондентам предлагалось оценить степень удовлетворенности следующими факторами: работой в целом (как деятельностью и способом жизнеобеспечения), заработной платой, возможностями профессионального и карьерного роста, содержанием работы, условиями и организацией труда.

Из общего числа респондентов полностью удовлетворены работой 40,0%, частично - 53,4% и неудовлетворенность работой в целом выразили 6,6 %. На основе субъективной оценки уровня оплаты труда работниками получены следующие результаты. 53,3% опрошенных считают, что их труд оплачивается на среднем уровне. Из них 6,7% респондентов зарабатывают менее 7000 руб., 40% работников получают от 7000 до 15000 руб., 6,6% - свыше 15000 руб. 46,7% опрошенных полагают, что оплата их труда низкая, в том числе 26,7% респондентов, имеющих доход до 7000 руб., 13,3% работников, получающих 7000-15000 руб., 6,7% - зарабатывающих более 15000 руб. Никто из опрошенных не считает оплату высокой. У 86% работников вознаграждение за труд вызывает наибольшую неудовлетворенность. Результаты опроса подтверждают необходимость установления обоснованного уровня оплаты труда в соответствии с уровнем сложности, ответственности труда, результатами труда и учетом личного вклада работника. Линейный коэффициент корреляции Пирсона (0,42) свидетельствует о наличии прямой линейной связи между общим стажем работы и заработной платой. Связь между стажем работы в данной организации и получаемой заработной платой характеризуется слабой обратной зависимостью (r₂= -0,15). Эту связь можно объяснить следующими причинами. Работодатели стремятся стимулировать работников в зависимости от их личных качеств и результатов труда, а не от количества проработанных лет. Вероятность того, что сотрудник, только что поступивший на работу, будет получать более высокую заработную плату, чем его коллега, имеющий больший стаж, определяется в ряде организаций программой стимулирования 'новичков'. Некоторые организации привлекают новых сотрудников путем 'заманивания', предлагая повышенную заработную плату (по сравнению с оплатой труда работников, имеющих определенный стаж в организации).

По результатам опроса 67% респондентов удовлетворены содержанием работы и условиями труда. 47% работников удовлетворяют перспективы карьерного и профессионального роста, престижность работы, комфортный психологический климат. Полученные данные отражают наличие резерва мероприятий, направленных на закрепление персонала в организациях и связанных с вышеназванными факторами. Для 47% респондентов выбор работы в конкретных организациях и стабилизация в них связаны с получением интересной работы, хорошими традициями, благоприятной атмосферой в коллективе. Более 33% респондентов выбрали для работы стабильную организацию, имеющую перспективы развития, 26% работников привлек свободный график работы.

Наличие связи отдельных факторов удовлетворенности и общей удовлетворенности подтверждается рассчитанными значениями коэффициента взаимной сопряженности Пирсона. Наиболее сильное влияние на удовлетворенность оказывает удовлетворенность заработной платой (0,480). Существенно влияют удовлетворенность содержанием работы (0,412), условия труда (0,412), возможность профессионального и карьерного роста (0,374). Результаты исследования отражают и подтверждают необходимость повышения связи заработной платы с результатами труда работника, формирования благоприятного социально-психологического климата и создания условий развития личности работника.

Выборочные результаты обработки анкет, с нашей точки зрения, наиболее ярко характеризующие состояние удовлетворенности трудовой деятельностью представлены в табл. 3.7

Таблица 3.7 Результаты опроса персонала организаций об удовлетворенности трудом

№	Параметры трудовой деятельности, характери-зующие общее состояние удовлетворенности трудом (сформулированы на основа-нии вопросов анекеты и наиболее популярных ответов)
		в % ко всем опрошенным
1	2	3	4	5	6
1.	Удовлетворенность жизнью в целом
2.	Удовлетворенность своей нынешней работой
3.	Высокая оценка практической полезности своей работой
4.	Считают, что не все, что они делают, необходимо
5.	Значительную часть выполняемой ими работы оценивают как бесполезную
6.	Не уверены в завтрашнем дне в связи с политической и экономической нестабильностью в стране
7.	Удовлетворены условиями труда
8.	Удовлетворены организацией труда
9.	Удовлетворены продуктивностью труда работников предприятия
10.	Удовлетворены величиной заработной платы
11.	Удовлетворены справедливостью своей заработной платы по отношению к своему трудовому вкладу
12.	Не согласны: что существующий размер заработной платы побуждает персонал эффективнее работать
13.	Считают, что размер их заработной платы зависит от: А) собственных трудовых усилий; Б) образования, опыта и профессиональной подготовки; В) от экономического положения предприятия
14.	Довольны отношениями между администрацией и работниками предприятия

Сделанные выводы обуславливают общую направленность дальнейшей исследовательской работы на более глубокое исследование вопросов, связанных с удовлетворенностью и трудовой мотивацией персонала. В связи с влиянием данных факторов на эффективность труда персонала интересен следующий аспект: каков мотивационный потенциал действующих методов и способов стимулирования труда персонала, т.е. насколько востребованы и актуальны для работников те стимулы, которые организации используют для повышения трудовой отдачи и роста активности персонала?

В результате исследования было установлено, что в основном работники ООО 'Блик' положительно мотивированы на непосредственный процесс работы. В то же время 49% респондентов отметили как основной отрицательный факт, влияющий на торможение их деятельности,. недостаток финансирования.

В табл.3.8. рассмотрим критерии отношение работников ООО 'Блик' к своей работе.

Таблица 3.8 Показатели удовлетворённости работников ООО 'Блик'

Факторы удовлетворенности	Удовлетворены	Не вполне удовлетворены	Удовлетворены
Служебное положение	72	3	25
Выполняемая работа	36	57	7

При значительной удовлетворенности работников своим служебным положением, своей работой не вполне или полностью не удовлетворены 7% опрошенных. Руководителям предприятий целесообразно уделять внимание следующим факторам:

- психологический климат в коллективе;

- организационный порядок дня;

- наличие техники в достаточном количестве и надлежащего качества.

Именно эти факторы оказывают значительное влияние на удовлетворенность работой. В большей или меньшей степени работники удовлетворены психологическим климатом и организационной обстановкой в ООО 'Блик'.

Свою причастность к процессу управления ощущают только 38% опрошенных, а участвовать в управлении хотели бы 65%. Целесообразно введение работников в сферу управления. Это развивает у них мотивацию собственников как на средства производства, так и товары. Работники психологически готовы к такому роду мотивации: 75% работников чувствуют свою ответственность не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и ответственность за интересы всего предприятия, не перекладывая ее на администрацию. О достаточности прав и условий для успешного выполнения своих обязанностей положительно отозвались большинство работников предприятий 59% опрошенных. Следует, отметить, что только 20% руководителей способны достаточно точно и полно формулировать свои распоряжения.

Более трети опрошенных не удовлетворены качеством используемой на предприятиях техники, а также оснащением и размерами помещений, в которых они работают. Только 10 % считают, что данные условия вполне для них достаточны.

78% работников положительно относятся к проведению различных соревнований, 74% относятся положительно к различным формам морального поощрения и лишь 4%-отрицательно.

В ходе исследования влияния факторов на привлекательность труда для работающих специалистов было выявлено, что наибольшее значение все специалисты придают:

- 'значимости профессии';

- 'отношению администрации к труду, отдыху и быту работников';

- 'взаимоотношениям с коллегами';

- 'размеру заработанной платы';

- 'премиальным'.

В то же время 'престижность профессии' не является столь важным фактором привлекательности для рабочих кадров.

Преподаватели и руководители всех специальностей придают большое значение такому фактору, как 'социальный набор'.

'Возможность натуральной оплаты труда' не является привлекательным фактором для руководителей и специалистов.

Работники некоторых специальностей не придают большого значения 'санитарно-гигиеническим условиям труда'. В основном это представители тех специальностей, условия работы которых обыкновенно достаточно комфортны - это воспринимается как норма.

Возможность 'предоставления жилья' от предприятия мало привлекательна для специалистов.

В результате обработки данных исследования была построена иерархия факторов по привлекательности труда для специалистов в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Иерархия факторов, влияющих на привлекательность труда специалистов [11; с.15]

		Рабочие	Руководители
1.	Размер заработной платы	2	1
2.	Значимость профессии	1	2
3.	Премиальные	5	3
4.	Взаимоотношения с коллегами	3	5
5.	Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	6	6
6.	Социальный набор (мобильный телефон + медицинская страховка)	10	7
7.	Организация труда	4	10
8.	Возможность повышения квалификации	11	8
9.	Вид трудовой деятельности	12	9
10.	Оплата проезда к месту работы	15	4
11.	Престижность профессии	7	11
12.	Санитарно-гигиенические условия труда	7	12
13.	Потребность в общении, коллективной деятельности	9	15
14.	Потребность в реализации индивидуальных особенностей	14	14
15.	Возможность творчества в процессе труда	13	16
16.	Предоставление жилья	16	13

Анализ данных, отображающих оценку факторов привлекательности для молодых специалистов, позволил сделать выводы.

1. Во всех представленных группах специалистов доминирующее положение занимают такие ценности, как:

- отношение администрации к труду, к быту работников

- возможность повышения квалификации

- взаимоотношения с коллегами

- потребность в общении и коллективной деятельности

- размер заработной платы.

Перечисленные факторы упомянуты в порядке значимости.

2. Наименее привлекательными для молодых специалистов являются возможность выплаты премиальных, возможность натуральной оплаты труда.

3. Молодые специалисты, ещё не приступившие к работе, не рассматривают как привлекательный фактор предоставление им жилья от предприятий. Это можно объяснить тем, что большинство из них живут с родителями и ещё не задумываются об условиях самостоятельной жизни, считая гарантированным его наличие на селе.

4. Расчёты показали, что между молодыми специалистами различных специальностей существует схожесть требований к месту работы.

Исследование факторов, влияющих на производительность труда, показало:

1. работники всех специальностей из всех факторов, оказывающих наибольшее влияние на производительность труда, отмечают:

2. работающие специалисты не относят к доминирующим факторам:

- работу, требующую творческого подхода

- оплату, связанную напрямую с производительностью труда

- признание и одобрение работы

В результате обработки данных исследования была построена иерархия факторов, способствующих росту производительности труда.

Как показывает табл.3.10, - особенностью различий в отношениях к труду преподавателей и руководителей является то, что преподаватели ценят сложную и трудную работу, позволяющую думать самостоятельно. А руководители, в отличие от них, большее внимание придают высокой заработной плате, напрямую связанной с производительностью.

Таблица 3.10 Иерархия факторов, способствующих росту производительности труда.

№ п/п	Факторы	Рабочие	Руководители и специалисты
1.	Высокая степень ответственности	1	2
2.	Интересная работа	3	4
3.	Работа, позволяющая думать самостоятельно	2	7
4.	Шансы продвинуться по службе	4	5
5.	Заработная плата	6	1
6.	Сложная и трудная работа	5	8
7.	Оплата, напрямую связанная с производительностью труда	7	3
8.	Работа, требующая творческого подхода	8	6
9.	Признание и одобрение работы	9	9

Анализ результатов анкетирования на основе методики экспертных оценок показал следующее:

1. Наиболее значимые ценности, влияющие на удовлетворённость трудом, для работающих специалистов и молодых специалистов различаются незначительно, в основном по интенсивности:

- ориентация на престижность и уважение со стороны;

- удовлетворение от хорошо выполненной работы;

- общественная полезность труда.

2. Специалисты со стажем считают наиболее значимыми для удовлетворения трудом 'стремление к продвижению по службе'. А молодые специалисты - 'избежать возможных наказаний или критики'.

3. Специалисты со стажем отмечают как наименее значимые для удовлетворённости трудом 'стремление избежать наказаний или критики со стороны коллег', а молодые специалисты - 'стремление продвинуться по службе'.

4. На оценку молодых работающих специалистов незначительное влияние оказывает позиция оценивания я как руководитель, мой руководитель, я сам - работник, мои товарищи. Оценки же специалистов со стажем изменяются значительно в зависимости от позиции оценивания. Это объясняется ростом автономности существования в коллективе вследствие профессионального роста.

Кроме того, расчёт фактора удовлетворённости от мотивации труда в зависимости от заработной платы показывает, что руководству предприятий в большинстве случаев следует если не изменить политику оплаты труда, то хотя бы пересмотреть отдельные положения, обсудить их с работниками. В связи со сложностью составления внутренней документации не всем работникам понятна система начисления заработной платы в хозяйствах. Существует большая вероятность того, что в случае разъяснения методик расчёта оплаты труда система оценок справедливости в данном случае будет нормализована. [11,с. 216]

В результате исследования иерархии ценностей у специалистов было установлено.

1. Наиболее привлекательными для работников всех специальностей являются такие ценности, как:

- 'построить дачу';

- 'купить автомобиль';

- 'купить новую мебель'.

2. У работников со специальным образованием кроме перечисленных факторов, первостепенное значение имеет также 'дать высшее или среднее специальное образование детям'.

3. Как наименее привлекательные отмечаются такие факторы, как:

- 'найти новую, более высокооплачиваемую работу';

- 'улучшить материальную обеспеченность семьи'.

Стремление людей продвинуться по служебной лестнице сопровождается поиском интересной, ответственной работы, подкрепляется такими стремлениями, как повышение квалификации.

Итак, практически для всех групп работников доминантными ценностями являются (ценности отображены в порядке значимости):

- заработная плата;

- значимость труда;

- отношение администрации к труду и отдыху работников;

- отношения в коллективе;

- престижность профессии.

Исследования также показали, что специалисты не удовлетворены такими факторами, как:

- значимость профессии;

- престижность профессии;

- взаимоотношения в коллективе;

- отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.[11, с.17]

Итак, на основе данных исследований можно сделать вывод: от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Поэтому целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчинённых является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель.[5,с.25] Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчинённых должно войти в число их важнейших приоритетов.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

Практикой управления накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов и поощрений, а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект совершенствования управления персоналом организации охватывает все стадии инновационной деятельности, новый подход к социальным услугам в сфере переподготовки кадров и совершенствования системы стимулирования.

Во введении обоснована актуальность выбранной проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, раскрываются практическая значимость работы.

В первой главе - 'Теоретические основы инновационного проектирования в сфере управления персоналом организации' - рассматриваются теоретические подходы к социально-трудовому потенциалу как объекту управленческой деятельности, развитие персонала и его роль в комплексной системе управления человеческими ресурсами, а также зарубежный опыт управления развитием персонала и возможности его использования в России. Дана общая классификация методов управления персональным развитием.

Рассмотрение характера социально-трудового потенциала как объекта управления позволяет определить его потенциальную эффективность, которая выражается в повышении результатов труда по отношению к затратам на человеческие ресурсы и повышении уровня социальной защиты работника. Выявление и использование социально-трудового потенциала призваны обеспечить достижение экономического роста за счет факторов, зависящих от человека и его трудовой деятельности.

Во второй главе - проведен комплексный анализ системы подготовки переподготовки кадров, методов управления персоналом организации, анализ кадрового состава структуры работников ООО 'Блик', проанализирован фонд оплаты труда и система материального стимулирования работников, проведена комплексная оценка резервов повышения уровня эффективности использования труда и кадрового потенциала предприятия.

В третьей главе - 'Обоснование мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала' - рассматриваются опыт экспертной оценки результативности труда работников, влияние планирования деловой карьеры на результативность работы персонала, эффективность использования кадрового резерва.

Оценка эффективности труда работников организации - одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.

Основными направлениями улучшения организации труда, создания условий для повышения его производительности на каждом рабочем месте являются: улучшение условий труда; механизация и автоматизация трудоемких процессов; осуществление мер по сокращению применения ручного руда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест (оснащение всеми видами оборудования, улучшение технологии и т.д.); углубление специализации и разделение труда; внедрение прогрессивных форм и систем оплаты труда и т.д.

Рыночная система оценки и оплаты труда способна оказывать значительное влияние на повышение эффективности и конкурентоспособности предприятий. Одним из путей выхода из кризиса является высокоэффективный труд. Даже при существенном улучшении внешней среды (снижении налогового бремени, доступности кредита, ослаблении инфляции и т.п.) необходимо совершенствовать внутренний хозяйственный механизм предприятия и такое важное его звено, каким является система оценки и оплаты труда. Нельзя руководствоваться традиционными системами оплаты труда, которые ведут к уравниловке в распределении. Необходимо увязать оценку и оплату труда с конечными результатами структурных подразделений и предприятия Только в отдельных (буквально нескольких) предприятиях снижение доли трудовых издержек в себестоимости продукции связано с технологическими сдвигами, усовершенствованием оборудования и средств труда и может быть оценено как положительное явление. В большинстве из них это замещение другими факторами производства связано с неоправданным удорожанием материалов, энергии, коммунальных услуг и поэтому оценивается негативно.

Разработанные в данной дипломной мероприятия могут применяться не только в подразделениях ООО 'Блик', но и в организациях других отраслей экономики для оценки эффективности существующей системы планирования развития персонала, определения направлений влияния этой системы на эффективность деятельности организации. На основании подобной оценки руководством организаций может быть сделан вывод о необходимости коррекции определенных мероприятий по планированию карьеры и управлению персоналом в организации или о пересмотре всей системы управления развитием персонала.

Результаты диагностирования мотивов трудовой деятельности работников ООО 'Блик' показали эффективность предлагаемой системы мотивации как метода управления персоналом предприятия.

Таким образом, расчеты показывают, что реализация проекта по созданию Учебного центра предложенного для ООО 'Блик' эффективно, тем самым, создает фундаментальную основу кадрового потенциала управления организацией в перспективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс РФ. Полный текст: официальный текст, действующая редакция. - М.: Экзамен, 2005. - 420 с.

Налоговый кодекс РФ. Полный текст: официальный текст, действующая редакция. - М.: Экзамен, 2005. - 1330 с.

Трудовой кодекс РФ. Полный текст: официальный текст, действующая редакция. - М.: Экзамен, 2005. - 510 с.

Афитов Э. А. Организация, планирование и управление производством. Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2003. - 312 с.

Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 512 с.

Бизнес - план инвестиционного проекта / под ред. Иванниковой И.А.-М.: Экспертное бюро, 2004. - 242 с.

Бизнес-план. Методические материалы./ под ред. проф. Р.Г.Маниловского.- М.: 'Финансы и статистика', 2005. - 314 с.

Бизнес-планирование. Учебник. / Под редакцией Попова В. М, Ляпунова С. И. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 264 с.

Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. М: Дело, 2001.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Гардарики, 2005.- 528 с.

Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия 'Учебники, учебные пособия' - Ростов н/Дону: 'Феникс', 2003. - 448 с.

Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес - план: методика разработки. 45 реальных образцов бизнес - плана. - М.: 'Ось-89', 2002. -- 316 с.

Грибалев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес - план. Практическое руководство по составлению бизнес-плана. -СПБ: Белл, 2004. - 410 с.

Грибов В. Д. Экономика предприятия. Учебник и практикум. - М.:

Финансы и статистика, 2003. - 264 с.

11. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.:

Софит, 2004.-314 с.

12. Деловое администрирование. / О. Страхова - СПб: Питер, 2004. - 176 с.

12. Большой экономический словарь. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-798 с.

13. Курс экономической теории. / Под общей ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е. А. - Киров: 'АСА', 2005. - 300 с.

14. Менеджмент персонала/ Под ред.С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -798 с.

15. Инновационная экономика. М.: Наука, 2007. -312 с.

16. Казначевская Г. Б. Менеджмент. Учебник / Изд-е 4-е, доп. и перер.- Ростов-на-Дону: 'Феникс', 2005. - 352 с.

17. Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.: ил.

18. Кукукина И. Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 400 с.

19. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 4-е изд., испр.- М.: Дело, 2006. - 392 с.

20. Макарьева В. И., Андреева Л. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 264 с.

21. Медынский В.Г. Инновационное проектирование: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -222 с.

22. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (2-я редакция). Официальное издание. М: Экономика, 2007.- 36 с.

23. Молл Е. Г. Менеджмент организационного поведения: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. - 160 с.

24. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. вузов. - М.: Изд. Центр 'Академия', 2003. 528 с.

25. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. .-144 с.

26. Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие / А.С. Головачев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А.С. Головачева. - М.-: Новое знание, 2004.- 496 с. - (Экон. образование)

27. Райченко А.В. Административный менеджмент М.:ИНФРА-М, 2006-416 с.

28. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 336 с.

29. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 304с.

30. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации М.: Дело - 476 с.

31. Фридман П. Контроль затрат и результатов труда работников в системе менеджмента качества. М.: Аудит, 2004. - 401 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 546 c.

32. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд. М.: ЗАО 'Бизнес - школа 'Интел - синтез', 2006.-298 с.

33. Фомичев А.Н. Административный менеджмент. 2-е изд. - М.: ИТК 'Дашков и К'. -228 с.

34. Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа //Управление персоналом. - 2005. - №11, с.39-41.

35. Лобанова Т. Н. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2. - С. 104 -115

36. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления//Управление персоналом.-2003.- №6, с.22-25.

37. Магура М.И. Управление мотивацией персонала//Управление персоналом.-2004.- №17, с.53.

38. Моргунов Е. Бизнес-конфликтология // Управление персоналом. - 2005. - №16. - С. 9 -72

39. Пономарёв И. Измерение мотивации//Управление персоналом.- 2002.- № 11, с.70-72.

40. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема//Управление персоналом. - 2004. - №7, с.62-66.

41. Фомин Г. П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6 - С. 64 - 71

42. Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №3, с.97-101.

1. http://www.auditorium.ru/v/index.php?a=vconf&c=getForm&r=thesisDesc&CounterThesis=1&id_thesis=4529&PHPSESSID=669041e580f1d77067fabc0dc91c82ca

2. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=765

3. http://www.portalus.ru/modules/psychology/print.php?subaction=showfull&id=1105954507&archive=1120045100&start_from=&ucat=2&

4. http:www.trainings.ru/articles/83

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на	01. 01	20	08	г.	Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
Дата (год, месяц, число)
Организация	ООО 'Блик'	по ОКПО	93200938
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН	7116000066
Вид деятельности	строительство	по ОКВЭД	24.15
Организационно-правовая форма/форма собственности			47	49
	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ	384/385
Местонахождение (адрес	г. Новомосковск, ул Гражданская,39

Актив	Код по- казателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	300	250
Основные средства	120	58854	53644
Незавершенное строительство	130	11292	14934
Доходные вложения в материальные ценности	135	-	97
Долгосрочные финансовые вложения	140	703	736
Отложенные налоговые активы	145	-	-
Прочие внеоборотные активы	150	-	-
Итого по разделу I	190	71149	69661
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	25039	27666
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	3882	4713
животные на выращивании и откорме	212	-	-
затраты в незавершенном производстве	213	8000	6828
готовая продукция и товары для перепродажи	214	1590	1436
товары отгруженные	215	6050	4380
расходы будущих периодов	216	2660	10900
прочие запасы и затраты	217	-	-
НДС по приобретенным ценностям	220	3183	2311
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	-	-
в том числе покупатели и заказчики	231	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	2500	4693
в том числе покупатели и заказчики	241	1981	3108
Краткосрочные финансовые вложения	250	47	27
Денежные средства	260	150	36
Прочие оборотные активы	270	-	-
Итого по разделу II	290	27539	32359
БАЛАНС	300	98688	102020

Пассив	Код по- казателя	На начало отчетного периода	На конец отчет- ного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	850	850
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	( )	( )
Добавочный капитал	420	81419	81144
Резервный капитал	430	362	362
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	362	362
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	2288	7099
Итого по разделу III	490	84919	89455
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510	-	-
Отложенные налоговые обязательства	515	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	520	-	-
Итого по разделу IV	590	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	149	4532
Кредиторская задолженность	620	13620	8033
в том числе: поставщики и подрядчики	621	12395	6571
задолженность перед персоналом организации	622	171	231
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	68	71
задолженность по налогам и сборам	624	637	539
прочие кредиторы	625	409	529
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	-	-
Доходы будущих периодов	640	-	-
Резервы предстоящих расходов	650	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	660	-	-
Итого по разделу V	690	13769	12565
БАЛАНС	700	98688	102020
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства	910	158	132
в том числе по лизингу	911	142	121
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920	254	642
Товары, принятые на комиссию	930
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов	940	330	370
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950	-	633
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960	367	310
Износ жилищного фонда	970	39	14
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980	16	17
Нематериальные активы, полученные в пользование	990

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

За 12 месяцев____2007г.

на	01. 01		2008	г.	Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
Дата (год, месяц, число)	31	12	07
Организация	ООО 'Блик'	по ОКПО	93200938
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН	7116000066
Вид деятельности	строительство	по ОКВЭД	24.15
Организационно-правовая форма/форма собственности	частная		47	49
Общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ	384/385
Местонахождение (адрес	г. Новомосковск, ул Гражданская,39

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	42031	74737
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(37331)	(62603)
Валовая прибыль	029	4700	12134
Коммерческие расходы	030	(561)	(1011)
Управленческие расходы	040	(466)	(394)
Прибыль (убыток) от продаж	050	3673	10729
Прочие доходы и расходы	-
Проценты к получению	060	27	6
Проценты к уплате	070	(64)	(225)
Доходы от участия в других организациях	080	218	12
Прочие доходы	090	89	56
Прочие расходы	100	(446)	(1522)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	3097	9056
Отложенные налоговые активы	141	118	164
Отложенные налоговые обязательства	142	(48)	(267)
Текущий налог на прибыль	150	(763)	(2160)
Перерасчет налога из фактической прибыли за прошлые периоды	160	123	295
Налоговые санкции (штрафы, пени) и иные обязательные платежи по налогам	170	(5)	(3)
Результат списания отложенных налоговых активов при выбытии объектов их начисления	180	(2)	-
Результат списания отложенных налоговых обязательств при выбытии объектов их начисления	181	-	14
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	2288	7099
СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства и активы	200	11	46
Базовая прибыль (убыток) на акцию	210	-	-
разводненная прибыль (убыток) на акцию	220	-	-

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура управления ООО 'Блик'

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Положение об оплате труда работников ООО 'Блик'

Общие положения

Совершенствование заработной платы имеет своей целью стимулирование роли заработной платы в росте квалификации и профессионального мастерства работников, обеспечении ритмичности производства, снижении затрат труда на изготовление и повышение ее качества.

Годовой ФЗП делится на две составляющие:

а) условно-постоянная часть (ФЗП вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов, служащих);

б) переменная часть ФЗП основных производственных рабочих, зависимая от объемов производства .

Фонд заработной платы условно-постоянной части работников, не имеющих объемных показателей, планируется в абсолютном размере, исходя из численности работающих по их тарифным ставкам и должностным окладам, согласно выполняемых объемов работ.

Общий фонд заработной платы ООО 'Блик' включает в себя:

ФЗП промышленно-производственного персонала;

ФЗП непромышленного персонала (сторожа, уборщики служебных помещений, комендант);

ФЗП несписочного состава.

Планирование и распределение фонда заработной платы для всех категорий персонала производится ООО 'Блик' самостоятельно.

Организация заработной платы

Оплата труда рабочих

Оплата труда рабочих производится по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Тарифная сетка, тарифные ставки рабочих разработаны согласно всех повышающих коэффициентов.

По повременной форме оплаты труда заработная плата рабочему начисляется по установленным тарифным ставкам или окладам соответствующего разряда за фактически отработанное время.

Тарификация работ и рабочих производится с тарифно-квалификационным справочником. Тарификация работ производится квалификационной комиссией, которая на основании требований тарифно-квалификационного справочника производит проверку знаний и практических навыков рабочих и оформляет соответствующий протокол, на его основании приказом по предприятию рабочему присваивается разряд.

Тарифная ставка - это оплата труда рабочих. В единицу рабочего времени (часовые, дневные, месячные). Тарифные ставки устанавливаются по каждому разряду.

Тарифные ставки, оклады рабочих-повременщиков определяют величину их заработной платы.

Заработная плата рабочих складывается из тарифной части, доплат и премий за выполнение плана и высокое качество продукции.

Тарифная часть заработной платы включает следующие элементы:

- оплата по тарифным ставкам, окладам;

- повышенный тариф за интенсивность труда.

Размер дополнительной заработной платы устанавливается до 50% за расширение зон обслуживания, увеличение объемов работы, совмещение профессий, за работу с меньшей численностью и т.д.

В целях компенсации за работу в неблагоприятных условиях установлены доплаты за условия труда. Доплаты за условия труда устанавливаются в процентах к тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Размер доплат дифференцируется в зависимости от условий труда в пределах действующих в отрасли различий вредных, особо вредных выполняемых работ 4-12%.

За работу в ночное время (с22.00 до 6 часов утра) установлена доплата 35% от тарифной ставки.

Бригадирам, из числа рабочих, не освобождаемых от основной работы 10-15% тарифной ставки, в зависимости от численности бригады.

Начисляются доплаты, обязательные для предприятий всех форм собственности: за работу в выходные и праздничные дни, сверхурочное время и др. доплаты предусмотренные законодательством.

Повышение оплаты работникам производится с помощью районных коффициентов - 20% и надбавок - 30% .

Прочие виды оплаты труда: оплата времени простоя -2/3 тарифной ставки (оклада) согласно ТК РФ.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно штатного расписания ООО 'Блик'.

Должностные оклады в штатном расписании устанавливаются руководителем предприятия с учетом занимаемой должности, выполняемых обязанностей. Руководитель вправе установить повышенный оклад с учетом квалификации работника, теоретической подготовки и практического опыта. Производить доплаты за интенсивность труда, увеличение объема работ и прочее.

Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих

3.1. Общие положения

Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих - это выплата денежных сумм сверх их основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего возрастания.

Премии предусматриваются системой оплаты труда и выплачиваются согласно положения по премированию при выполнении конкретных показателей и условий премирования.

Администрация предприятия обязана извещать работников о введении новых положений или изменении действующих не позднее чем за 2 месяца.

Премирование производится из фонда зарплаты. Размер премии устанавливается согласно показателей ежеквартально.

В качестве материального стимулирования используются повышение разряда рабочему и т.д., перевод на вышеоплачиваемую должность, увеличение оклада и т.д.

В качестве мер материального воздействия применяются:

- неоплата брака и простоя по вине работника;

- возмещение материального ущерба по небрежности работника;

- депремирование.

Генеральный директор : __________________ /_______________/

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Положение о премировании рабочих ООО 'Блик'

Настоящее положение о премировании вводится с целью материальной заинтересованности труда, эффективности производства, улучшения качества выпускаемой продукции.

Показатели и условия премирования производственных рабочих:

Премирование производственных рабочих-повременщиков и сдельщиков вводится за качественное и своевременное выполнение показателей в следующих размерах: I. Рабочим всех категорий установить следующие показатели и размеры премирования по профессиям

Профессия рабочих	Показатели премирования	Размер премии в %
1. Фрезеровщик строгальщик	Выполнение работ в срок при отсутствии брака и соблюдении правил по технике безопасности	до 50
2.Слесарь по рем. оборудов., сварщик	Своевременное и качественное выполнение работ по ремонту оборудования, отсутствие простоев рабочих по вине ремонтников, образцовое содержание оборудования и рабочих мест.	до 60
3.Слесари - электрики	Отсутствие случаев простоя рабочих из-за неисправности обслуживаемого оборудования, своевременное и качественное выполнение работ.	до 50
4. Машинист (кочегар) водяного и парового котла слесарь-рем., слес.-сантехник по парокотельной	Обеспечение надежной и бесперебойной работы обслуживающего оборудования при условии соблюдения норм расхода топлива на отпущенную тепловую продукцию, бесперебойное снабжение теплом, отсутствие и своевременное предупреждение аварий	до 60
5. Кладовщики	Обеспечение сохранности материальных ценностей на складах, их сохранность в пути своевременная вывозка готовой продукции	до 40
6. Машинист трактора, экскаватора	Своевременное и качественное выполнение заданий, правильная эксплуатация оборудования, содержание в технически исправном состоянии закрепленной техники	до 60
7.Водитель грузовых автомобилей	Отсутствие аварий, соблюдение правил эксплуатации, бесперебойная доставка материалов, отгрузка готовой продукции, содержание в технически исправном состоянии закрепленного автомобиля.	40
8.Водит.автобуса, водит. УАЗ-469	Техническое обслуживание автотранспорта, обеспечивающий бесперебойный выезд на линию	40
9. Оператор стиральных машин	Качественное выполнение плановых заданий, содержание помещения в чистоте, соблюдение техники безопасности	до 40
10. Рабочие пилорамы	Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоя, брака по вине работника, соблюдение техники безопасности.	до 40
11. Пекарь	Качественный выпуск плановой продукции, соблюдение техники безопасности, содержание помещения в чистоте. При выпуске хлеба: до 400 булок до 700 булок до 1000 булок	30 40 50
12. Прессовщик, сушильщик	Качественное изготовление макаронных изделий, сдача их на склад готовой продукции, содержание помещений в сан. состоянии, оформление мат. отчетов.	до 50
13. Пресовщик-отжимщик пищевой продукции	Качественное изготовление соевого молока и творога, сдача их на склад готовой продукции, содержание помещений в сан. состоянии, оформление мат. отчетов.	до 50
14. Рабочий подсобного хозяйства	Качественное выполнение заданий, своевременное кормление животных, содержание в чистоте помещения За сохранность поросят до двухмес. возраста	до 40
15. Столяр, плотник	Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоя по вине работника, соблюдение техники безопасности, отсутствие брака по вине работника.	60
16. Уборщик служеб. помещений	Содержание помещений в чистоте, своевременный вынос мусора, вытирание пыли.	20
17. Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий	Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие брака по вине рабочего. Выполнение работ с соблюдением правил техники безопасности	до 60

II. Дополнительно предусматривается разовая премия за добросовестное выполнение должностных обязанностей и повышенную ответственность за порученный участок работы.

Сумма разовой премии размером не ограниченна.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Порядок премирования и утверждения премий

1. Премия начисляется по месячным результатам труда за фактически отработанное время.

2. Премия начисляется к месячной тарифной ставке. Если работникам в установленных случаях месячные ставки выплачиваются с повышением, премия начисляется на повышенный оклад. За работу в праздничные дни и сверхурочное время премия начисляется на одинарную месячную ставку (оклад) для всех категорий рабочих. Премия начисляется по основной работе.

3. Лица, совершившие прогул, лишаются премии полностью. Размер снижения премии за упущения по работе рассматривает и устанавливает комиссия по премированию.

4. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором имело место упущение в работе или совершен прогул.

5. Премия выплачивается одновременно с заработной платой за истекший период.

6. Работникам, проработавшим не полный месяц, в связи с призывом на военную службу, переводом на другую работу, поступлением на учебу, уволенным по сокращению штатов, уходом на пенсию и по другим уважительным причинам, выплата премии производится из расчета времени, фактически проработанного в данном месяце.

7. Работникам, принятым на время отсутствия основного работника, премия выплачивается по усмотрению администрации.

8. При приеме или увольнении работникам выплата премии за тот месяц не производится. Вновь принятым, работникам уволенным с предыдущего места работы, за систематическое нарушение трудовой дисциплины, прогулы, появление на работе в нетрезвом состоянии, премии по новому месту работы в течении шести месяцев выплачиваются в половинном размере.

При изменении данного положения, работники должны быть предупреждены за 2 месяца.

Генеральный директор : __________________ /_______________/

Приложение 6