Методы управления неформальными группами в ООО "Ромашка"

/

/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Мати» - Российский государственный технологический университет имени им. К.Э. Циолковского (МАТИ)

Институт молодежной политики и социальных технологий

Курсовая работа

По дисциплине «Управления социальным развитием организации»

На тему: «Методы управления неформальными группами

в ООО «Ромашка»

Москва 2012г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общая характеристика неформальных групп в организации

1.1 Понятие и причины формирования неформальных групп

1.2 Формы и последствия влияния неформальных групп на деятельность организации

2. Практическое исследование по разработке методов управления неформальными группами на примере ООО «Ромашка»

2.1 Характеристика работников ООО «Ромашка» и анализ основных показателей, способствующих формированию неформальных групп в ООО «Ромашка»

2.2 Анализ уровня влияния неформальных групп на развитие ООО «Ромашка»

2.3 Разработка методов управления неформальными группами

Заключение

Список использованной литературы

Приложения № 1

Приложения № 2

Приложения № 3

Приложения № 4

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время имеется огромное количество организаций, в которых существуют неформальные группы, влияющие в той или иной степени на деятельность организаций. Неформальная группа влияет на поведение отдельной личности в коллективе, и во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные, что, соответственно, влияет на эффективность работы самой организации. В зависимости от характера эмоций - позитивные они или негативные - они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности работы в организации, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам. Влияние со стороны неформальной группы может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к руководству и к их решениям. Порой стандарты неформальной группы могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования. Поэтому, хотя формальные группы создаются не руководством организации и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что руководящий состав по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация - признак неэффективного менеджмента. Хотя, по сути, создание неформальных организаций - явление естественное; они есть в каждой организации, и связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Основой неформальной группы являются отношения между членами коллектива, которые не могут быть регламентированы никакими инструкциями, приказами и распоряжениями руководства организации. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов, в результате чего возникает неофициальное общение, позволяющее обмениваться информацией между членами трудового коллектива. Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация). По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Поэтому влияние неформальной группы на дело формальной организации может быть весьма существенным.

Многие исследования в теории управления подтверждают, что связи, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя. Порой большее влияние на работника оказывает мнение или отношение к какому-либо вопросу значимого коллеги, нежели материальные стимулы или давление руководства. При этом, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены в бездействие сотрудниками организации.

Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Такое сопротивление влияет на эффективность работы самой компании и препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, - лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение руководящего состава организации к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Необходимо отметить, что влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, необходимо иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация; определить базовую мотивацию функционирования неформальной группы, чтобы появилась возможность разработки соответствующей стратегии поведения и методов управления неформальными группами.

Таким образом, объектом исследования данной курсовой работы является общественные отношении, складывающиеся в процессе функционирования неформальных групп.

Предметом исследования являются методы управления неформальными группами.

Целью данной курсовой работы является изучение методов управления неформальными группами.

Цель исследования может быть достигнута посредством решения следующих задач:

- определить понятие и виды неформальных групп;

- перечислить основные показатели, способствующие формированию неформальных групп в организации;

- проанализировать формы и уровень влияния неформальных групп на социальное развитие ООО «Ромашка»;

- разработать методы управления неформальными группами.

В данной курсовой работе были использованы труды следующих авторов: Дураковой И.Б. Захарова Н.Л., Красноженова Г.Ф., Кибанова А.Я., Кузнецова А.Л., Оксинойд К.Э., Симонина П.В. и других.

Также, данная курсовая работа выполнялась на основе анкетных данных сотрудников ООО «Ромашка»

Гипотеза данной курсовой работы: «если разработать методику контроля над неформальными группами в организации и принимать управленческие решения с учетом мнения таких групп, то возрастет вероятность принятия оптимальных решений для всех сотрудников организации, что будет способствовать интенсификации процесса развития организации в целом и совершенствованию культуры управления в частности».

Результаты исследования данной курсовой работы имеют теоретическое и практическое значение, так как позволят изучить выявить формы контроля над неформальными группами с целью положительного влияния указанных групп на развитие организации в целом.

Применение организациями рекомендаций, выработанных в процессе исследования, позволит выбрать наиболее эффективные формы контроля над неформальными группами в той или иной организации.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяется цель исследования, перечисляются решаемые для достижения цели задачи, определяется гипотеза данной работы и приводится краткая характеристика структуры работы.

Первая глава состоит из двух пунктов, в которых раскрываются теоретические аспекты формирования неформальных групп в организации.

Во второй главе, которая состоит из трех пунктов, проводится анализ факторов, влияющих на формирование неформальных групп в ООО «Ромашка» и характеризуется уровень влияния таких групп на социальную обстановку в указанном обществе. В третьем пункте указанной главы разрабатываются методы управления неформальными группами.

В заключение обобщаются материалы исследования, перечислены основные выводы и рекомендации.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и причины формирования неформальных групп

Неформальная группа - вид малой группы, который возникает в рамках формальной организации на основе межличностных отношений, общих интересов и взаимных симпатии, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Неформальная группа характеризуется относительной независимостью от социальной структуры, нечетко выраженной целью групповой деятельности и неформальным контролем, основанным на традиции и зависящим от степени осознанности группового членства. Существенную роль при образовании неформальной группы играет ситуация. Она образуется на личностной основе в результате инициативы индивидов, ее составляющих. В группе в целом самопроизвольно развивается система поведения, способствующая удовлетворению потребностей ее членов. Неформальная группа может образовываться как в рамках формальной группы, так и помимо ее. В первом случае она вторична по отношению к общей групповой организации. Во втором случае она не зависит от формальной, образуется на основе пространственной близости, общности интересов, единства психологических характеристик, личной симпатии и других Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2008. - С. 457..

Для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи и нормы поведения. Можно выделить основные причины возникновения неформальных групп:

1). неудовлетворенные социальные потребности в принадлежности к той или иной социальной группе. Социальное расслоение присутствует не только в обществе, но и в трудовом коллективе любой организации. Каждый работник нуждается в установлении и поддержании социальных контактов, но многие формальные организации лишают людей подобных контактов, поэтому работники объединяются в неформальные организации.

2). потребность во взаимопомощи. Нередки случаи, когда работнику требуется помощь, поддержка, консультация или совет. Так как работник не может получить их от своих непосредственных начальников, поэтому часто работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег. В результате тот, кто оказал поддержку или консультацию, тот приобретает репутацию эксперта и престиж в коллективе Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - С.191..

3). потребность во взаимозащите. Члены неформальных групп защищают свои интересы и друг друга от руководства, других формальных и неформальных групп.

4). тесное общение и симпатия. В неформальных группах одни и те же работники собираются каждый день вместе с целью обмена информацией о произошедших событиях в организации. При этом, работники прибегают к неформальному каналу коммуникаций. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом в пределах рабочего пространства.

5). сходный образ мышления. Тесное общение и симпатия возникают на основе общих социальных и идеологических ценностей, общего хобби.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации Блинов А.О. Кайтаева Х.И. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Элит, 2007. - С. 79.. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это - динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для всё большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды и походы по магазинам, выполнение работы друг за друга и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных отношений. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий - комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организованной.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием следующих факторов:

1. Характеристики членов группы;

2. Структурные характеристики группы;

3. Ситуационные характеристики.

Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы и наблюдаются изменения в ее окружении. К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя: коммуникации в группе и нормы поведения; статус и роли в группе ее членов; личные симпатии и антипатии между членами группы; авторитетное и подчиненное положение участников группы.

социальный неформальный группа

1.2 Формы и последствия влияния неформальных групп на деятельность организации

Под формами влияния неформальных групп понимаются виды воздействия на экономические, социальные и духовные процессы, существующие в организации. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Необходимо отметить, что люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные группы можно разделить на следующие виды:

- Просоциальные - социально-положительные группы, которые имеют, как правило, позитивную направленность.

- Асоциальные, то есть группы, стоящие в стороне от социальных проблем.

- Антисоциальные - самая неблагополучная неформальная группа, вызывающая у членов такой группы нравственную глухоту, неспособность понять людей, с иной точкой зрения, что может привести к выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 318..

Основываясь на выше указанном делении неформальных групп можно определить

формы их влияния на развитие организации в отношении следующих факторов:

- потенциала организации;

- ее социальной инфраструктура;

- условий и охраны труда;

- материального вознаграждения трудового вклада;

- социальной защиты работников;

- социально психологического климата в коллективе;

- внерабочего времени и использования досуга.

Форма влияния неформальных групп на развитие организации - это вид воздействия неформальной группы на совершенствование социальной структуры персонала, а именно его демографический и профессионально-квалификационный состав и улучшение психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников, повышение образовательного и культурно-технического уровня работников; обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий; стимулирование средствами материального вознаграждения эффективности труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности работников; создание и поддержание в коллективе здоровой материально-психологической атмосфер, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей.

Формы влияния неформальных групп на развитие организации:

1. Положительное влияние. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях только потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко превышают формальные стандарты. Например, сильный корпоративный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

2. Нейтральная форма влияния - форма, при которой неформальные группы не вмешиваются в процесс функционирования организации. Такой вид влияния очень редкий и практически не встречается, он возможен при малой численности неформальной группы Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - С. 229..

3. Отрицательное влияние, то есть существование неформальной организации может создавать проблемы управления. При такой форме влияния неформальные группы могут вести себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей, при этом могут происходить конфликтные ситуации с руководством организации, что может привести к остановке работы организации.

Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, где большое количество работников. В этих условиях усиливается власть неформальной группы. Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, «тайный телеграф», - один из способов, с помощью которого неформальная организация осуществляет власть. Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти, - ее способность действовать или бездействовать: несанкционированное установление производственных норм. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие, превышающее нормы, или наоборот, занижение норм.

Необходимо отметить, что форма влияния неформальной группы на организацию в основном зависит от того, как относится к руководству организации неформальный лидер. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой - для социального взаимодействия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у неформальных организаций много общего с формальными группами, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. В неформальной группе контакты членов носят ярко выраженный личностный характер. Эта группа не всегда имеет строгую организацию, чаще порядок основан на традиции, уважении и авторитете. Факторами сплочения выступают симпатии, привычки, интересы ее членов. Она имеет неформального лидера, контроль осуществляется с помощью неформальных норм и традиций, сущность которых зависит от уровня сплоченности группы, степени ее «закрытости» для членов других социальных систем.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснениями отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне коллектива: семья, общественно-политическая деятельность, личные проблемы.

Неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальные организации рождаются из взаимодействия.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «Ромашка»

2.1 Характеристика работников ООО «Ромашка» и анализ основных показателей, способствующих формированию неформальных групп в ООО «Ромашка»

В данной курсовой работе было проведено практическое исследование влияния неформальных групп на социальное развитие в ООО «Ромашка». Необходимо отметить, что при проведении практического исследования были соблюдены нормы ФЗ Российской Федерации от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне», ФЗ Российской Федерации от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (с учетом изменений от 25.07.2011).

Основной деятельностью указанной организации является аренда железнодорожного, автомобильного, воздушного транспорта и прочих транспортных средств и оборудования. ООО «Ромашка» расположено в г. Москве. Помещение ООО «Ромашка» является арендуемым и расположено на первом этаже арендуемого здания. В состав арендуемых помещений входит: кабинет генерального директора; кабинет заместителя генерального директора; приемная комната, где расположено рабочее место секретаря; кабинет бухгалтерии, где находятся рабочие места главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, бухгалтера-кассира и экономиста, кабинет отдела экспедирования; для водителя, механика, слесаря и уборщицы предусмотрен отдельный небольшой кабинет. Для работников ООО «Ромашка» не предусмотрены комната для отдыха и питания и гардеробная.

В ООО «Ромашка» работают только граждане РФ, которые оформлены на бессрочной основе в соответствии с ТК РФ. Общая численность ООО «Ромашка» составляет двадцать четыре человека. Для практического исследования понадобится штатное расписание указанной организации, в котором отражены наименования должностей, суммы заработных плат и количество штатных единиц для каждой должности.

Таблица № 1 Штатная численность сотрудников ООО «Ромашка»

В процессе проведения практического исследования всех работников ООО «Ромашка» разделим по следующим параметрам:

- по должностям (управляющие и подчиненные);

- по полу и возрасту (мужчина/женщина, возраст до 40 лет и более 40 лет);

- по стажу работы (менее 10 лет и более 10 лет).

Итак, проанализируем более подробно трудовой коллектив ООО «Ромашка».

Таблица № 2 Состав трудового коллектива ООО «Ромашка»

На основе Таблицы № 2 можно сделать вывод о том, что трудовой коллектив ООО «Ромашка» преимущественно состоит из мужчин. Из 24 сотрудников только 7 сотрудников - женщины в возрасте от 28 до 51 года (процентное соотношение мужчин и женщин в организации составляет 26% и 74%). Остальные сотрудники - мужчины в возрасте от 24 до 55 лет. Мужчины занимают как руководящий состав в фирме, так и не руководящий, при этом на 19 сотрудников приходится 4 руководителя, одна из которых - женщина. Уровень заработной платы для города Москвы является средним, при учете того, что в настоящее время МРОТ в г. Москве составляет 11 300 рублей.

В отношении работников ООО «Ромашка» установлены социальные гарантии и компенсации, предусмотренные трудовым законодательством РФ (оплачиваемый больничный, ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней и др.).

На основе указанных данных можно провести анализ основных показателей, способствующих формированию неформальных групп в ООО «Ромашка», к которым относятся следующие показатели:

1. Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации.

2. Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы руководителя организации.

3. Коэффициент квалифицированности работников.

4. Коэффициент образовательного уровня специалистов.

5. Коэффициент повышения квалификации кадров.

6. Коэффициент стабильности кадров.

7. Коэффициент соответствия рабочих мест типовым.

Для проведения практического исследования сотрудникам ООО «Ромашка» было предложено заполнить анкеты (Приложение № 2), данные которых будут использованы при вычислении выше перечисленных коэффициентов. Всего в процессе анкетирования приняло участие 24 сотрудника ООО «Ромашка».

1. Определим коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации по формуле:

К3.1. = З раб./З ср

где З раб. - среднемесячная заработная плата низкооплачиваемой категории работников организации, руб.

З ср. - среднемесячная заработная плата одного работника в регионе, где находится организация, руб.

Социальный ориентир [K3,1] = 1, т. е. заработная плата низкооплачиваемой категории работников предприятия должна быть не меньше среднемесячной заработной платы в регионе.

З раб. = 15 000 руб. - заработная плата уборщицы

З ср. = 10 400 руб. - МРОТ, принятый в г. Москве

К3.1. = 15 000 руб./ 10 400 руб. = 1,44

Таким образом, заработная плата низкооплачиваемой категории работников в ООО «Ромашка» не меньше среднемесячной заработной платы в регионе.

2. Рассчитаем коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы руководителя организации:

К3.1. = 8 (З ср./min /З ср.)

где З ср. - средняя заработная плата руководителя за год, руб.

З ср./min - средняя заработная плата низкооплачиваемой категории работников за год, руб.

К3.1. = 8 (15 000/55 000) = 2,2

Социальный норматив [K3,2] = 1. Делимое число 8 показывает, что средняя заработная плата руководителя предприятия не должна превышать восьмикратного размера низкооплачиваемой категории работников данного предприятия.

Таким образом, средняя заработная плата руководителя ООО «Ромашка» не превышает восьмикратного размера низкооплачиваемой категории работников указанной фирмы.

3. Найдем коэффициент квалифицированности работников.

K1.1 = q/qи,

где q - средний стаж работы по специальности работников;

qu - средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками.

Социальный ориентир [K1,1] = 1, т. е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.

По расчетам специалистов, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда выполняемых ими работ приводит к снижению производительности труда на 4-5 %

Итак, средний стаж работы по специальности работников составляет 10 лет, а средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками - 5 лет.

Рассчитаем по формуле:

K1.1 = 10/5 = 2

Следовательно, уровень квалификации работников ООО «Ромашка» не ниже уровня требуемого стажа работы по специальности.

4. Рассчитаем коэффициент образовательного уровня специалистов. По результатам исследования 10 сотрудников компании имеют высшее образование. Остальные 13 человек имеют среднее специальное образование.

Каждому уровню специалистов присваивается балл:

* незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;

* среднему образованию - 2 балла;

* среднему профессиональному - 3 балла;

* среднему специальному - 4 балла;

* высшему - 5 баллов.

Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников:

где Бi - балл, соответствующий i-му уровню образования;

количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;

Np - общая численность рабочих, человек;

п - количество i-x образовательных уровней.

Установлено, что для рабочих в условиях современного производства среднее время, затраченное на получение образования, равно 10,5 лет, что соответствует среднему образованию. Для руководителей и специалистов это время составляет около 15 лет, т. е. не ниже среднего специального.

К1,2 = (Np /Бi ) х n = (23/5) х 1 = 4,6

К1,2 = (Np /Бi ) х n = (23/4) х 1 = 5,75

Поэтому социальным ориентиром служит [K1,2]р = 2, т. е. образовательный уровень рабочих должен быть не ниже среднего образования.

Социальным ориентиром для специалистов служит [K1,2]c = 4, т. е. образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего специального.

Таким образом, образовательный уровень работников ООО «Ромашка» не ниже среднего образования.

5. Найдем коэффициент повышения квалификации кадров.

где Nn - количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;

N - общее количество работников, человек.

По результатам анкетирования 10 работников из 23 прошли курсы повышения квалификации.

K1,3 = N/ Nn = 23/10 = 2,3

Социальный ориентир [K1,3] = 0,2, т. е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

Исследования, проведенные НИИ труда на ряде промышленных предприятий, показали, что повышение квалификации рабочих на 1 % обеспечивает прирост производительности труда на 0,2-0,4 %.

6. Рассчитаем коэффициент стабильности кадров.

где Nc - численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более;

N - общая численность работающих, человек.

В ООО «Ромашка» у 9 работников стаж работы в данной организации составляет 5 лет и более.

K1,4 = N/ Nc = 23/9 = 2,5

Социальный ориентир [K1,4] = 0,8, т. е. подразумевается ротация кадров в коллективе, предотвращающая его естественное старение.

7. Определим коэффициент соответствия рабочих мест типовым.

где Ма - количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т. д.);

Мо - общее количество рабочих мест.

В ООО «Ромашка» только 12 рабочих мест соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т. д.)

K2,1 = Мо/ Ма = 23/12 = 1,9

Социальный ориентир [K2,1] = 1, т. е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям.

2.2 Анализ уровня влияния неформальных групп на развитие ООО «Ромашка»

Для проведения анализа уровня влияния неформальных групп на развитие ООО «Ромашка» используем метод анкетирования и наблюдения.

Анкетирование - вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов - анкета.

Наблюдение - описательный исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта. Наблюдение - организованное, целенаправленное, фиксируемое восприятие психических явлений с целью их изучения в определённых условиях.

Различают следующие виды наблюдения:

Несистематическое наблюдение, при котором необходимо создать обобщённую картину поведения индивида или группы индивидов в определённых условиях и не ставится цель фиксировать причинные зависимости и давать строгие описания явлений.

Систематическое наблюдение, проводящееся по определённому плану и при котором исследователь регистрирует особенности поведения и классифицирует условия внешней среды.

При исследовании в ООО «Ромашка» было применено несистематическое наблюдение в течение двух месяцев. Наблюдение сводилось фиксированию следующих типов поведенческих актов:

- темперамент;

- установку на род деятельности;

- систему внутренних ценностей;

- неформальную роль в группе.

Одновременно с наблюдением было применен метод анкетирования сотрудников. В результате анкетирования 16 человек из 24 указали, что в ООО «Ромашка» имеется неформальная группа. Фамилии лидеров такой группы не были указаны в анкетах. Поэтому о том, кто может быть лидером неформальной группы можно предположить на основе психологических характеристик сотрудников и наблюдения за сотрудниками.

Попытаемся определить таких лидеров. Необходимо начать с того, что в ООО «Ромашка» могут существовать две и более неформальных групп. А именно в отделе бухгалтерии, где лидером может быть главный бухгалтер; в отделе экспедирования, где могут существовать две неформальные группы, объединяющие людей по профессиональным признакам, а именно неформальная группа среди экспедиторов и неформальная группа, объединяющая механиков, слесарей и водителей. Также, необходимо отметить, что в ООО «Ромашка» имеется конфликтная ситуация между юрисконсультом и главным бухгалтером.

Итак, рассмотрим подробнее неформальные группы в исследуемой организации. В ООО «Ромашка» люди в основном неформально чаще общаются с теми же, с кем работают каждый день, так как у них много общего. Например, сотруднику из отдела бухгалтерии интересно общаться со своими коллегами. Им лучше понимать друг друга, так как разговаривают на едином профессиональном. Каждый из сотрудников работает в своем или в кабинете с коллегами по своему делу. Конечно же, сотрудники тесно общаются неформально (в столовой, на перерывах) и обсуждают свои проблемы и успехи, советуются, обсуждают заработную плату и многое другое. Со временем, многие коллеги стали хорошими друзьями, так как они помогают друг другу и работают для достижения единой цели.

Общение с директором у сотрудников среднего звена официально и неофициально всегда формальны. Поэтому стиль управления - директивный.

Из сотрудников, которые могут быть потенциальными лидерами в неформальных группах можно выделить: главного бухгалтера - Денисюк Анну Алексеевну, экспедитора - Галина Максима Юрьевича и механика -Голикова Дмитрия Викторовича

Неформальная группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

1. Размер группы. Оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 человек. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей.

2. Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

3. Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Существует два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

4. Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.

5. Групповое единомыслие - это отрицательное последствие очень высокой степени сплоченности. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из его членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Важную роль в работе группы играет рациональное распределение ролей между членами команды.

8. Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. 9.Сопротивление переменам. Люди часто обсуждают предполагающиеся или фактические перемены, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Рассмотрим неформальную группу, которая сложилась в отделе бухгалтерии. Так как главный бухгалтер является достаточно резким человек, то, скорее всего, группа основана на ее авторитете. Но здесь прослеживается зависимость руководитель-подчиненный, потому что в отделе бухгалтерии она занимает главную должность. По сравнению с другими у нее больше заработная плата, что свидетельствует о ее преимуществах материального характера. Поэтому можно предположить, что в такой неформальной группе отсутствует групповое единомыслие и сплоченность. Психологический климат является конфликтным, потому что никто не решится высказаться против мнения главного бухгалтера. При возникновении конфликта с подчиненными, Денисюк А.А. навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ей.

Следовательно, неформальная группа бухгалтеров, которая состоит из четырех человек (Петровой А.И. - экономиста, Власовой О.С. - заместителя главного бухгалтера, Шумаковой М.В. - бухгалтера-кассира и главного бухгалтера - Денисюк А.А.) сможет оказать существенное влияние на социальное развитие организации. При этом положительное или отрицательное будет такое влияние зависит от выгоды бухгалтерского отдела. Если в результате социального развития организации будут улучшены условия только работников экспедиторского отдела, то отдел бухгалтерии будет против нововведений. В случае увеличения нагрузки на бухгалтерский отдел в результате улучшения социальных условий неформальная группа бухгалтерского отдела будет против такого развития.

Также, необходимо обратить внимание на конфликтную ситуацию между главным бухгалтером и юрисконсультом. Должность юрисконсульта формально относится к отделу администрации. Но так как юрисконсульту периодически приходится взаимодействовать с главным бухгалтером, то сложилась спорная ситуация о подчиненности юрисконсульта главному бухгалтеру. Суть конфликта сводится к тому, что главный бухгалтер считает, что ей должен подчинятся юрисконсульт. В то же время у юрисконсульта противоположная точка зрения в отношении своего статуса. Так как юрисконсульт Булгакова Наталья Петровна обладает достаточно властным и волевым характером, поэтому конфликт между ними из закрытой формы перешел в открытую. В результате чего было затянуто решение нескольких важных вопрос для организации. После непродолжительных конфликтных ситуаций отношения между главным бухгалтером и юрисконсультом оформились в «холодную войну».

Вторая неформальная группа - экспедиторы. Самый активный из экспедиторов является Галин Максим Юрьевич. Поэтому он может быть лидером в неформальной группе экспедиторского отдела. У него со всеми экспедиторами дружеские отношения. Его уважают коллеги и часто спрашивают у него совет по различным вопросам. Несмотря на отсутствие высшего образования, Галин М.Ю. очень любит читать и немного разбирается в сфере трудовых отношений и социального страхования. Поэтому нововведения в социальной сфере, которые могут быть введены в организации могут быть критически оценены Галиным М.Ю. и его выводы могут быть распространены в организации. Также Галин М.Ю. может выступать с предложением руководителю улучшения того или иного направления социальной политики организации с мотивированным объяснением своей позиции.

Следовательно, неформальная группа экспедиторов может занимать как активное, так и пассивное положение в зависимости от внутренней социальной политики организации. По сравнению с первой группой, вторая более сплоченная, в ней нормальный психологический климат. Члены группы занимают равное положение по уровню образования, по доходам, по должности и т.д. В их группе отсутствует иерархия и отношения руководитель-подчиненный. Необходимо отметить, что члены этой группы не конфликтны и, скорее всего, будут оказывать положительное влияние на социальное развитие организации.

Третья группа объединяет механиков, водителей и слесарей. В основном отношения этой группы строятся на обсуждении общих рабочих моментов. В третьей группе отсутствует ярко выраженный лидер, хотя можно выделить Голикова Дмитрия Викторовича. Но он имеет авторитет только в отношении решения вопросов, связанных непосредственно с работой. От обсуждения личных вопросов коллег и тем более вопросов социального развития организации он предпочитает воздерживаться, то есть занимает конформистскую позицию. Поэтому можно сделать вывод о том, что при решении вопросов социального развития механики, водители и слесари поддержат мнение Галина М.Ю.

2.3 Разработка методов управления неформальными группами

Прежде, чем приступить к разработке методов управления неформальными группами определим основные причины возникновения таких групп в организации и особенности перечисленных групп.

1. Можно выделить основные причины возникновения неформальных групп:

1). потребность во взаимопомощи.

3). потребность во взаимозащите.

4). тесное общение и симпатия.

5). сходный образ мышления.

Выделим следующие особенности выявленных групп:

Неформальные группы: бухгалтеров; экспедиторов; механиков, водителей и слесарей могут занимать как активное, так и пассивное положение в зависимости от внутренней социальной политики организации.

Активную позицию по отношению друг к другу занимают главный бухгалтер и юрисконсульт. Особенностью этого конфликта является то, что один из указанных работников может оказывать влияние на генерального директора и заместителя генерального директора. Таким образом, могут образоваться неформальные группы на руководящем уровне.

Разработаем методы, которые могут быть применены к неформальным группам в рассматриваемой организации. Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

1. Признать существование неформальной организации. Раньше было принято считать, что для того чтобы справиться с неформальной организацией, необходимо просто уничтожить ее. Однако в настоящее время утвердилось мнение, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.

- Размер группы.

- Состав группы.

- Групповые нормы.

- Сплоченность группы.

- Конфликтность.

- Статус членов группы.

- Функциональная роль членов группы.

Разработаем методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия. Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами.

Коллективные обсуждения способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение.

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи - это и его удачи.

3. Замена руководителя «среднего звена».

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

4. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

5. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

6. Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

7. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Итак, на основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Ромашка» является организацией, где:

- соблюдены правила начисления заработной платы. То есть заработные платы выше уровня оплаты труда, установленного в г. Москве.

- учитывается уровень соотношение заработной платы руководителя организации и самого низкооплачиваемого работника. Уровень заработной платы самого низкооплачиваемого работника в организации составляет 27% от размера заработной платы руководителя.

- достаточно высокий уровень квалифицированности работников.

- высокий уровень образования работников, потому что более половины работников имеют высшее образование, а остальные - среднее специальное.

- стабильный уровень кадров, то есть почти отсутствует текучка кадров.

- несмотря на арендованные помещения, более 50% работников имеют рабочие места, отвечающие требованиям охраны труда.

Однако, на основе проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в ООО «Ромашка» существует несколько неформальных групп, при этом, в зависимости от ситуации влияние таких групп может быть как положительным, так и отрицательным, в зависимости от выгод, которые получат участник таких групп. В результате опроса было выявлено отсутствие негативного отношения к руководству организации. Но при этом, был сделан вывод о том, что руководство полностью игнорирует существование неформальных групп в рассматриваемой организации.

Подводя итоги настоящей главы можно сказать, что одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению неформальными группами - это изначально отрицательное мнение о них руководителей. Однако, неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как именно на уровне неформальных групп возникают отрицательные ситуации, игнорирование которых может привести к «текучести» кадров и безразличному отношению к работе. Поэтому в организации чаще должны проводится социальные опросы и совместные собрания, на которых будут обсуждаться проблемные аспекты работы сотрудников в организации и будет осуществляться обмен информацией. При этом, необходимо признать естественных лидеров в ООО «Ромашка»

Заключение

В данной работе было изучено влияние неформальной группы на развитие организации и сделаны следующие выводы.

Неформальная группа - это вид группы, который возникает в рамках формальной организации на основе межличностных отношений, общих интересов и взаимных симпатии.

Все неформальные группы можно разделить на два вида по активности их участия в делах организации: активные и пассивные. От уровня активности зависят и формы влияния таких групп на социальное развитие организации. Выделяют следующие формы влияния неформальных групп на социальное развитии организации:

- Просоциальное - социально-положительное отношение группы;

- Асоциальное - нейтральное положение группы по отношению к социальным проблемам;

- Антисоциальное - отрицательное отношение группы к социальным явлениям в организации.

Основными показателями, способствующие формированию неформальных групп в организации являются:

- неудовлетворенные социальные потребности работника в организации, недостаток общения;

- помощь, поддержка, консультация или совет коллеги;

- защита своих интересов и интересов коллег перед руководством

- общение в результате обмена информацией о произошедших событиях в организации;

- общие социальные и идеологические ценности, общее хобби у сотрудников одной организации.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на развитие организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1). осуществление социального контроля.

2). сопротивление переменам.

3). появление неформального лидера.

В рассматриваемом ООО «Ромашка» существует несколько неформальных групп, которые могут влиять и положительно и отрицательно на процесс развития организации, уровень такого влияния может быть достаточно серьезным, так как в неформальных организациях имеются авторитетные лидеры. Однако, позиция таких групп будет зависеть от приобретаемых выгод членами неформальных групп в результате социального развития.

Поэтому для контроля настроений неформальных групп были разработаны следующие методы:

1. Консультации с работниками.

2. Обучение и внушение.

3. Замена руководителя «среднего звена».

4. Перевод сотрудников на другое место работы.

5. Размещение кабинетов.

6. Признание естественных лидеров.

7. Обмен информацией в организации.

Так как, ООО «Ромашка» является достаточно небольшой организацией, то некоторые вышеперечисленные методы не могут применены. Таким методами являются: замена руководителя «среднего звена», перевод сотрудников на другое место работы; обеспечение лояльности руководящих работников и размещение кабинетов.

Затруднительное использование указанных методов сводится к следующем: смена руководителей среднего звена из-за их малой численности не даст желаемых результатов; перевод сотрудника также невозможен из-за отсутствия вакансий; так как ООО «Ромашка» арендует помещения, поэтому их площадь и расположение могут меняться. Методы замены руководителя «среднего звена», перевода сотрудников на другое место работы, обеспечения лояльности руководящих работников и размещения кабинетов в основном могут быть применены в крупных компаниях и холдингах.

Но для реализации всех выше перечисленных методов необходимо:

1). признать существование неформальной организации, отказаться от ее уничтожения, осознать необходимость работы с ней;

2). выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;

3). проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную группу;

4) .для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;

5). быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

Таким образом, гипотеза данной курсовой работы: «если разработать методику контроля над неформальными группами в организации и принимать управленческие решения с учетом мнения таких групп, то возрастет вероятность принятия оптимальных решений для всех сотрудников организации, что будет способствовать интенсификации процесса развития организации в целом и совершенствованию культуры управления в частности» является верной и подтверждает применение ее на практике.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197 - ФЗ (с изменениями и дополнениями от 18.05.2011) // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 46. - Ст. 3194.

2. ФЗ Российской Федерации от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (с изменениями и дополнениями от 25.07.2011). // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 48. - Ст. 5711.

3. Федеральный закон Российской Федерации от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» // Российская газета. - Федеральный выпуск. - №3543

4. Устав ООО «Ромашка», зарегистрированный Межрайонной ИФНС № 46 по г. Москве, регистрационный номер: 80526411371589. Редакция № 1 - 15 с.

Литература

5. Введение в специальность «Менеджер по управлению персоналом»: учеб. пособие / И.С. Болотин, С.И. Басалай, В.П. Буров, А.А. Михайлов, Н.А. Тимошкина, Н.В. Оплетина, Е.М. Токарева, Н.Д. Сорокина; под общей и научной редакцией И.С. Болотина. - М.: МАТИ, 2008. - 140 с.

6. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД «Форум», 2011. - 335 с.

7. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2009. - 262 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

9. Комаровский В.С. Управление общественными отношениями. Учебник. - М.: РАГС, 2009. - 352 с.

10. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2008. - 944 с.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2009- 527

12. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайтф, 2011. - 488 с.

13. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина и О.Н. Громовой. М.: Питер, 2007. - 432 с.

14. Спивак В.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2010. - 336 с.

15. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2011. 292 с.

16. Шишлова Е.Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект. - М.: Проспект, 2010. - 224 с.

Приложение № 1

Приложение № 2

Уважаемые сотрудники!

В нашей Компании проводится анкетирование с целью изучения наличия и влияния неформальных групп (лиц), влияющих на социально-психологический климат в коллективе и разработки мер, направленных на повышение удовлетворенности персонала условиями труда.

В анкете представлены вопросы, некоторые из которых имеют несколько вариантов ответа. Вам необходимо выбрать один из вариантов, поставив в соответствующем месте знак «Х». Другие вопросы не ограничены вариантами ответов, являются открытыми и предполагают развернутый ответ. Анкета заполняется анонимно (без указания фамилий). Просим указать лишь наименование подразделения: отдела аренды подвижного состава, бухгалтерия, отдел экспедирования грузов, секретариат, административный отдел. Основная задача -- выявить мнение коллектива в целом. Пожалуйста, будьте предельно искренни.

Большая просьба заполнять анкету самостоятельно!

Ваш пол:

Возраст:

Социальная принадлежность

Повышаете ли вы на данный момент свою квалификацию?

/

/

Да

/

/

Нет

Насколько Вы удовлетворены условиями труда?

Есть ли в компании столовая?

/

/

Да

/

/

Нет

Обеспечены ли вы жильем?

/

/

Да

/

/

Нет

Укажите количество членов Вашей семьи (включая несовершеннолетних)____________________________________________________________________________________

Посещаетесь ли вы спортивно - оздоровительные секции?

/

/

Да

/

/

Нет

Нравится ли Вам Ваша работа?

Есть ли в организации неформальная группа?

/

/

Да

/

/

Нет

Есть ли в коллективе неформальный лидер? Назовите одну или две фамилии:___________________________________________________________________________________

Есть ли степень влияния со стороны неформального руководителя?

Есть ли степень влияния со стороны формального руководителя?

Как Вы считаете, пользуется ли Ваш формальный руководитель влиянием в делах коллектива?

Как Вы считаете, пользуется ли неформальный (если такой имеется) руководитель влиянием в делах коллектива?

Какие, на Ваш взгляд, целесообразно принять меры для улучшения социально-психологического климата в коллективе и увеличение удовлетворенности персонала трудом? (отметьте знаком «Х» 5 самых важных):

Считаете ли Вы, что неформальные группы могут помочь в решение вопросов социального развития организации?

/

/

Да

/

/

Нет

Охарактеризуйте атмосферу своего коллектива.

Благодарим за участие в опросе!

Приложение № 3

Приложение № 4

Таблица № 3 План мероприятий по контролю влияния неформальных групп на социальное положение в ООО «Ромашка» на 2012 год