Место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления фирмой

1.1 Основные подходы к управлению персоналом

1.2 Функция кадровых служб в организациях

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

ГЛАВА 2 Анализ системы управления персоналом и анализ основных направлений кадровой работы на примере компании «ПиК»

2.1 Характеристика организации «ПиК»

2.2 Анализ структуры и системы работы с кадрами

2.3 Общая оценка результативности кадровой работы в компании

ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования управления персоналом в компании «ПиК»

3.1 Анализ выявленных проблем

3.2 Пути совершенствования деятельности по управлению персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Управление персоналом, в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К управлению персоналом относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Кадровый потенциал, кадры - это национальное богатство любой страны. Исторический опыт свидетельствует, что из всех ресурсов государства - материальных, природных, финансовых - кадровый, то есть человеческий ресурс - самый значимый. Кадровый потенциал общества рассматривается на современном этапе в качестве ключевого фактора определяющего эффективность социально-экономического развития. Сегодня динамика развития экономики приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом бизнеса в условиях нарастающей конкуренции и насыщения абсолютно всех рынков. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Кадровый потенциал организации, профессионализм сотрудников - это тот богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты. Человеческий капитал сегодня является не менее, а, пожалуй, даже более значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы, оборудование и технология.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие 'управление персоналом' в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения [19, c. 10].

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Целью данной работы является изучение места и роли управления персоналом в общей системе управления фирмой на примере компании «ПиК» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

- определить понятия управления персоналом, изучить основные подходы к управлению персоналом;

- определить цели и функции системы управления персоналом;

- определить значение кадровой политики и кадровой работы в развитии современного предприятия, проанализировать влияние основных факторов кадровой политики и направлений кадровой работы в их взаимосвязи на развитие кадрового потенциала и персонала организации;

- проанализировать систему управления персоналом и анализ основных направлений кадровой работы на примере ООО «ПиК»;

- дать общую оценку результативности кадровой работы в компании;

- найти пути совершенствования деятельности по управлению персоналом в компании.

Объектом изучения является кадровое пространство компании «Парфюмерия и Косметика», а предметом место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой.

В работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе анализ, моделирование, наблюдение, обобщение и прогнозирование.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили учебные пособия, периодическая литература в исследуемой области и материалы, собранные автором непосредственно в фирме «ПиК».

Практическая значимость темы данной работы не вызывает сомнений и была мною уже затронута выше в описании актуальности.

Глава 1 Теоретические основы управления фирмой

1.1 Основные подходы к управлению персоналом

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

В управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться следующей схемой, для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации [12, c. 23].

Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. [12, c. 25].

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента -- организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом [15, c. 93].

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада [15, c. 94].

Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Методы управления персоналом в системе управления бизнесом

Персонал -- люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Управление персоналом -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются [15, c. 95].

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

- соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

- эффективность системы работы с персоналом -- соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом.

- избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

- сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

- структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

- ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

- интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития [ 15, c. 97].

На рисунке 1.2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.

Рисунок 1.2 - Структура системы управления персоналом

1.2 Функция кадровых служб в организациях

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» -- термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика [11, c. 28].

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации -- это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

- во-первых, обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты [31, c. 65].

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная [31, c. 66].

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [31, c. 68].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую (табл. 1.1) [31, c. 69].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях [31, c. 71].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [ 31, c. 112].

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом [31, c. 115].

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников [16, c. 113].

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование -- производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности,

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Система целей это основа, которая определяет состав функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе [16, c.116].

Основные цели управления персоналом в ООО «Парфюмерия и косметика» следующие:

- обеспечение кадрового состава организации: подбор и расстановка кадров;

- специализированное как первоначальное обучение сотрудников розницы, так и развитие текущего профессионального уровня сотрудников предприятия в собственном учебном центре. Также организация обучения персонала на тренингах, мастер-классах компаний производителей;

- оценка персонала в организации;

- компенсация за выполненную работу в соответствии Трудовым кодексом РФ;

- мотивация и стимулирование работников фирмы;

- создание условий на рабочем месте;

- организация коммуникации.

Глава 2 Анализ системы управления персоналом и анализ основных направлений кадровой работы на примере компании «ПиК»

2.1 Характеристика организации «ПиК»

Компания «Парфюмерия и Косметика» (далее «ПиК») является предприятием оптово-розничной торговли. Данная компания успешно работает и развивается на рынке г. Новосибирска, области и городов на территории СФО уже более десяти лет. За это время компания создала значительную на рынке города розничную сеть, завоевала доверие покупателей и определенную нишу на рынке парфюмерно-косметических товаров (кстати, в названии отражена специализация компании - аббревиатура по первым буквам - Парфюмерия и Косметика). К сфере деятельности данного предприятия относятся: оптово-розничная продажа парфюмерии и косметики ведущих мировых марок и производителей и оказание сопутствующих продвижению товара услуг косметологов и визажистов.

Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является обществом с ограниченной ответственностью, то есть организацией с имущественной ответственностью учредителей в размере долей уставного капитала. Основным учредительным документом является Устав.

ООО «ПиК» имеет линейно - функциональную структуру управления (рис. 2.1), которая определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации во главе с исполнительным директором компании. Каждый работник предприятия подчинен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящим органом через него.

В данной структуре разделение системы управления на составные части осуществляются по функциональному признаку с учетом степени концентрации и специализации определенных функций, а также технологических особенностей. Система звеньев управления отражает функциональную структуру компании. Высшим органом управления ООО «ПиК» является собрание собственников, которым для осуществления текущего руководства назначается исполнительный директор. Далее органы управления по функциональному разграничению полномочий - финансовый директор, директор розничной сети, главный бухгалтер, начальник отдела рекламы, начальник отдела персонала - на высшем уровне осуществляют координацию деятельности составных систем всей системы розничной сети. На схеме сплошными линиями показаны взаимодействия непосредственного подчинения, есть также горизонтальные функциональные взаимосвязи, которые носят не прямой, рекомендательный характер.

Рисунок 2.1 - Общая структура управления ООО «ПиК»

В штате предприятия на сегодняшний день состоит в среднем 370 человек, включая административное управление (офис, отделы) 55 человек и 6 основных руководителей. Остальные, примерно 300 человек в розничной сети.

Компания имеет свою розничную сеть, состоящую из 20 магазинов и отделов разного формата - двух крупноформатных магазинов (по 1000м2) с дополнительными отделами массмаркета (для парфюмерии это мегаформат) и трех парфюмерных бутиков (по 60-80м2) по продаже только элитных марок с тремя косметическими салонами, а также пятнадцати отделов среднего формата в крупных торговых центрах (по 200-300м2) со смешанным ассортиментом. Предприятие имеет свое складское хозяйство площадью более 500м2 и свой транспорт - транспортно-экспедиционный отдел. Что касается организации процесса функционирования компании, то она осуществляется в соответствии правовым нормам, установленными законодательством РФ, Уставом ООО «ПиК» и внутренними распорядительными документами.

В последние годы постепенный рост доходов населения является основным объективным условием развития культуры потребления, что в свою очередь расширяет популярность ухода за собой при помощи парфюмерно-косметической продукции среди всех слоев населения. Потребителями парфюмерно-косметической продукции в настоящее время являются практически все слои населения (в нашем ассортименте всегда представлены наряду с элитными марками, также марки массмаркета бюджетной ценовой группы) и все возрастные группы.

Все вышесказанное говорит о том, что рынок парфюмерно-косметических товаров является очень перспективным и стабильно растущим. А это, соответственно, является одновременно объективной причиной и условием стратегического развития компании для удержания успешных позиций в конкурентной среде данного рынка.

2.2 Анализ структуры и системы работы с кадрами

В организационной структуре компании на (рис. 2.1) обозначена структура по работе с персоналом включающая в себя отдел персонала во главе с начальником отдела - менеджером по управлению персоналом. В состав отдела входят инспектор по кадрам и специалист (бухгалтер) по нормированию труда и заработной платы, а также три тренинг-менеджера. Также в состав системы управления персоналом входит НОУ учебный центр «Совершенство», но подробно его задачи и функциональную деятельность мы рассмотрим ниже в следующих разделах.

Менеджер по управлению персоналом находится в прямом подчинении у исполнительного директора и занимает одно и то же место в иерархии организационной структуры, как и руководители других линейных структурных подразделений. Это означает, что в компании «ПиК» уделяют особое внимание управлению персоналом и кадровым вопросам, особенно акцентируя внимание на обучении и развитии кадрового потенциала, так как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного финансового результата деятельности предприятия.

Кадровая деятельность в компании распределяется по уровням следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Уровни кадровой деятельности

Таким образом, видно, что формирование кадровой политики компании на основе кадровой стратегии находится в компетенции высшего руководства компании и менеджера по персоналу, разумеется, с привлечением руководителей линейных структурных подразделений, менеджеров и специалистов среднего звена в качестве консультантов и экспертов по узкоспециализированным вопросам.

Практика кадровой работы начинается с уровня исполнительного директора и пронизывает всю структуру до исполнителей нижнего уровня. Здесь ключевой фигурой - субъектом реализации кадровых процессов является менеджер по персоналу, а основным подразделением по практической реализации кадровой работы - отдел персонала компании в тесном функционально-горизонтальном взаимодействии с другими структурными подразделениями и их руководителями и специалистами.

Именно благодаря вышеуказанному положению менеджера по персоналу в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех руководителей структурных подразделений компании для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Так, как коллектив сотрудников компании по численности средний (не малый) - 370 человек, то такой подход обеспечивает наиболее качественное и полное управление. Осуществляется индивидуальный подход почти к каждому сотруднику фирмы. Успехи каждого работника становятся открыты для всего коллектива, что обеспечивает удовлетворенность этого работника и стремление других также к достижению определенных повышенных результатов. Упрощается проведение мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы. В результате, повышается мобильность и устойчивость всего предприятия.

2.3 Общая оценка результативности кадровой работы в компании

Основой кадровой политики это как уже сказано выше является кадровая стратегия, составляющая общей стратегии развития организации. В нашем случае основной стратегической целью компании является сохранение и дальнейшее развитие своей позиции на рынке в условиях жесткой конкурентной среды. А поскольку на сегодняшнем этапе наряду материально-финансовыми и технологическими факторами в конкурентной борьбе, решающее значение приобретает фактор человеческих ресурсов, их качества - роль кадровой политики в достижении стратегической цели очевидна.

Учитывая динамику развития компании - за последние 4,5 года основные активы, объем торговых площадей, общий товарооборот вырос более чем в 2 раза, (и штатный состав сотрудников почти пропорционально) - можно сделать вывод, что компания динамично и уверенно движется в рамках выбранной стратегии развития. Соответственно можно сделать вывод что кадровая политика, проводимая в компании результативна.

По результатам исследования кадровой политики компании, проведенного с использованием методов наблюдения, изучения внутренних нормативно-регулирующих документов и сравнения с существующими моделями по типам и видам, ее можно охарактеризовать на сегодняшний день следующим образом.

1. По уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанному с этим уровню, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации кадровая политика компании «ПиК» является в основе превентивной.

То есть руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Отдел персонала не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Но нельзя однозначно отнести реальную кадровую только к вышеуказанному типу, т.к. иногда проявляются элементы реактивной политики, как следствие очень быстрого изменения условий во внешней среде и динамики внутренних процессов сопровождающих интенсивное развитие компании. Когда на основе понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем необходимо предпринимать меры по локализации кризиса средствами адекватной экстренной помощи.

А опять же учитывая динамику развития предприятия, существенно проявляется актуальность перехода к активной рациональной кадровой политике и разработка на этой основе целевой программы кадровой работы с вариантами ее реализации. Соответственно уже сейчас отделу персонала на основе качественной кадровой диагностики необходимо применять наряду с краткосрочным, прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Таким образом, суммируя вышесказанное, кадровая политика, проводимая в настоящий период в компании «ПиК», является реактивно-превентивной, с внедрением элементов активной рациональной политики.

2. По критерию степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава кадровая политика компании содержит признаки присущие ее обоим видам - как закрытой, так и открытой. Это объективно обусловлено стадией жизненного цикла компании, ее функциональной спецификой и ситуацией внешней среды.

3. По уровню формализованности - кадровая политика компании не полностью оформализована, т.к на сегодняшний день в компании нет единого документа, отражающего кадровую политику. Но здесь необходимо учитывать, что документально оформленная кадровая политика не является смыслом существования самой организации.

4. По стилю управления - достаточно жестко централизована с элементами делегирования полномочий по функциональному признаку на средний управленческий уровень.

Учитывая стадию жизненного цикла предприятия - а это на сегодняшний день стадия интенсивного развития, кадровая политика обусловлена стратегией динамичного роста. Она отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего. Другим обуславливающим фактором является концентрация на одном направлении деятельности, т.е. специализация бизнеса, исключительная компетентность компании в сфере ритейла парфюмерно-косметической продукции. Постоянное превосходство в компетентности, по сравнению с конкурентами, позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Для этого, в связи с изменением запросов потребителей необходимо осваивать новинки товара, новые технологии продаж и виды предоставляемых услуг, что требует высокого квалификационного уровня кадрового состава компании.

Таким образом, кадровая политика ООО «ПиК» - это политика направленная на развитие человеческих ресурсов, кадров как базового конкурентного преимущества и основы дальнейшей динамики развития в условиях нарастающей конкуренции на рынке продаж парфюмерии и косметики, с учетом постоянных, порой сложнопрогнозируемых изменений внешней среды и окружения компании.

Кадровая работа в компании «ПиК» это целеобусловленная деятельность высшего менеджмента, отдела персонала, руководителей линейных структурных подразделений и специалистов узкой квалификации на реализацию кадровой политики на основе кадровой стратегии предприятия.

Кадровая работа по своей функциональной структуре состоит из кадровых процессов, которые не только тесно взаимосвязаны, но и во многом взаимоопределяют содержание друг друга в практическом применении.

Существует функциональное распределение составляющих между субъектами кадровой деятельности. Например, кадровое планирование - это исключительная компетенция высшего руководства и менеджера по персоналу с обязательным учетом мнений руководителей линейных структурных подразделений. А функция кадрового учета и кадрового документооборота полностью сосредоточена в отделе персонала и выполняется одним специалистом - инспектором по кадрам. И хотя большая часть действий из области практической реализации составляющих кадровой работы инициируется и осуществляется отделом персонала, в целом результативная реализация этих мероприятий невозможна без интеграции совместных усилий с руководителями и специалистами линейных структурных подразделений компании. При этом функциональность и качество внутренних взаимосвязей как на уровне субъектов, так и между субъектами и объектами кадровых мероприятий будут решающим фактором определяющим их результативность. Поэтому практическая кадровая работа носит почти буквально всеохватывающий характер в компании, затрагивая, так или иначе, практически каждого сотрудника.

Также основные направления кадровой работы можно распределить по уровням решений: стратегическому, тактическому и оперативному. В таблице 2.2 показаны направления действий кадрового менеджмента компании в зависимости от уровня решений.

Таблица 2.2 - Направления действий кадрового менеджмента компании

Далее необходимо проанализировать и охарактеризовать основные составляющие элементы кадровой работы в компании «ПиК».

Наем на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей поставленных организацией, т.е. комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы от подбора кадров до приема на работу.

Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора. Основой правильного подбора кадров является наличие планирования потребности в персонале. Подбор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров. Главные ограничители на этапе подбора персонала: бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала и время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места. Использование внутренних источников для привлечение кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации [10, c. 155]. Методами набора персонала из внутреннего источника являются внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (т.е. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты) [33, c. 223-225]. Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны путем их подбора с помощью сотрудников организации, мониторинга объявлений в средствах массовой информации, выезда в учебные заведения, обращения в агентства по набору персонала.

Подбор кандидатов в компании «ПиК» ориентирован как на внутренние, так и внешние источники персонала. Выбор предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в кадрах зависит обычно от особенностей конкретной кадровой ситуации и потребности. Например, база для поиска кандидатур для заполнения вакансий продавца-консультанта начальной 3-ей категории внутри компании практически близка к нулю, поэтому привлечение по данной кадровой позиции производится в основном из внешних источников. И наоборот кандидаты на вакансии заведующих отделами, администраторов и директоров магазинов подбираются исключительно внутри компании путем выдвижения из кадрового резерва. Это продиктовано специализацией компании - на внешнем рынке специалистов отлично знающих парфюмерно-косметический ассортимент, владеющих современными технологиями продаж и навыками управления коллективом в торговле просто можно «пересчитать по пальцам, притом одной руки», поэтому и мы, и наши конкуренты вынуждены выращивать данных специалистов самостоятельно. Но в целом, проанализировав ситуацию, можно отметить следующие тенденции:

низовые начальные кадровые позиции заполняются за счет привлечения из внешних источников;

средние и высшие в основном из внутренних кадровых резервов, но иногда, особенно в случаях, когда функциональная деятельность содержит инновационную составляющую, требует самостоятельного креативного подхода в решении рабочих вопросов (например маркетинг, реклама, аналитика поставок) используются внешние источники подбора кадров.

Далее следует отбор кадров -- процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Количественной характеристикой этого процесса является коэффициент отбора К отб.=: Число отобранных лиц/ Число претендентов. Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем больше выбора у организации.

В компании «ПиК» процесс отбора осуществляется стандартно поэтапно: предварительная отборочная беседа-интервью с менеджером по персоналу, затем заполнение анкеты кандидата (см.приложение 1); потом подробное собеседование с привлечением линейного руководителя или специалиста, проверка рекомендаций и предоставленных документов, при необходимости медицинский осмотр или данные медицинского освидетельствования (к примеру для водителей служебного транспорта). По их результатам исполнительный директор на основе выводов сделанных менеджером по персоналу принимает окончательное решение о приеме на работу. При отборе кадров в компании принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Далее при положительном решении следует непосредственно процедура оформления приема на работу (найма) - в компании она стандартна, формализована в рамках действующего законодательства (в соответствии с требованиями ТК РФ) и внутренних нормативно-регламентирующих документов.

И наконец, высвобождение персонала [33, c.44] - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологическиой поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Увольнение происходит в основном по инициативе сотрудника (по собственному желанию), но бывает и по инициативе администрации при наличии оснований в рамках действующего законодательства РФ. Этот процесс в компании тоже формализован и организован в соответствии с требованиями действующих законов и нормативных актов (о сроках объявления об увольнении, о защите отдельных групп работников - беременных, инвалидов и т.д.). Иногда высвобождение носит внутренний характер, т.е. сопровождается переходом высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места на вакантные рабочие места без вывода работника соответственно за пределы коллектива организации.

Адаптация. Установление эффективного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу успешного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации (термин «адаптация» происходит от позднелатинского adaptatio - приспособление), т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями, «…основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда» [16, c. 158].^. В настоящее время только в экономически сильных компаниях, к числу которых, безусловно, сегодня относится компания «ПиК» мероприятия по управлению адаптацией включаются в систему кадровой работы, и их результативность во многом обусловлена качеством предыдущего отбора кадров который организуется таким образом, что для конкретной деятельности подбираются люди, наиболее ей адекватные, обладающие профессиональными знаниями, способностями, навыками, положительной установкой и интересом к выполнению деятельности.

Цели адаптации в компании общеприняты сегодня в практике и ими являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новичков;

- сокращение текучести работников, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.

Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.

В компании на сегодняшний день активно применяются в практике следующие этапы и формы адаптации сотрудников:

- первичный инструктаж, ознакомление с рабочим местом и представление коллективу структурного подразделения;

- испытательный срок продолжительностью до 3-х месяцев, в течение которого осуществляется овладение новым сотрудником необходимыми навыками и умениями до необходимых функциональных требований модели рабочего места;

- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых сотрудников специалистов со стороны опытных специалистов и руководителей. Эта форма адаптации является основной по распространенности и массовости применения в компании «ПиК»: от продавцов-консультантов розничной сети до ассистентов менеджеров и специалистов в структурных подразделениях.

- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

- в отдельных случаях используется такую форма как ротация: она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях, это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию;

- также практикуется текущая функциональная адаптация кадров - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

В процессе адаптации обязательно учитываются его четыре стороны: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуально-психологических свойств личности. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. В компании, как уже отмечалось выше, широко практикуется наставничество, когда опытный сотрудник передает знания и навыки новому коллеге в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж -- наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто ассистенты менеджера учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации [17, c. 133].

Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, в компании практикуется предоставление сотрудникам гибкого графика работы, и внедряется премирование на основе рейтинговой системы.

Психофизиологическая адаптация -- приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.

Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Критериями уровня социально-психологической адаптации является степень удовлетворенности работой, взаимоотношениями с коллегами и администрацией. Процесс адаптации будет завершен тогда, когда производственные успехи работника сопровождаются хорошими отношениями в коллективе.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала является успешное выполнение работы. Могут применяться следующие критерии адаптации сотрудников в организации: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Как видим, набор критериев предполагает комплексную оценку, как со стороны менеджера по персоналу, так и со стороны руководителей линейных подразделений. В компании на основе такой оценки делается вывод по прохождении новым сотрудником испытательного срока о его соответствии требованиям организации, что определяет их дальнейшие взаимоотношения. В целом, на сегодня, реальные мероприятия по адаптации в компаний обеспечивают реализацию заложенных в них целей.

Мотивация и стимулирование труда. Мотивация - это 'побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность'^. Мотивацию также можно определить как 'совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность' [17, c. 152].

Центральное место в определении мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Важное значение для мотивации имеет цель, т.е. ближайший ожидаемый результат деятельности. Мотив способствует достижению цели, но далеко не всегда совпадает с ней. В качестве побудителей конкретного поведения являются потребности, интересы (мотивационное состояние познавательного характера), задачи (частный ситуационно-мотивационный фактор), желания и намерения (мотивационные субъективные состояния). Мотивация бывает внешняя и внутренняя. По способам нормативная и принудительная (негативная).

Задачей кадровой деятельности является разработка и применение на практике такой системы стимулирования сотрудников организации которая бы обеспечила позитивную, функционально-результативную мотивацию с доминированием ее внутренней составляющей над внешней для обеспечения максимальной эффективности деятельности коллектива.

В основе системы стимулирования компании «ПиК» лежат экономические методы материального стимулирования коллектива и отдельных работников, поскольку на сегодняшнем этапе развития в большинстве случаев оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Дифференцированная система оплаты, применяемая в компании, позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени и состоит из трех частей:

- фиксированного должностного оклада согласно штатному расписанию;

- компенсационной выплаты за особенности объема выполняемой работы и ее графика;

- бонусная или премиальная часть, отражающая конкретные индивидуальные результаты и вклад сотрудника в общие достигнутые показатели отдела и компании в целом. Каждый сотрудник организации, проявивший инициативу, поощряется материально. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

В компании «ПиК» естественно учитывается роль оплаты труда персонала, однако кроме оплаты труда также существуют и другие способы экономического стимулирования, например:

- продажа товаров со скидкой. Руководство позволяет приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 9% и выше. Это повышает лояльность персонала к компании;

- кредиты. Руководители дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели.

Таким образом, руководство через вознаграждение, премии, бонусы, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, тем самым, принося доход компании в целом.

Материальное вознаграждение всегда будет являться хорошим мотиватором, однако, экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организации и довольно быстро приводят к насыщению. Поэтому в последнее время все большее внимание уделяется методам нематериального стимулирования.

Из нематериальных стимулов, кроме стандартных административных, широко применяются социально-психологические методы мотивации, в том числе, такие как:

- поощрение и поддержка соревновательности и инициативности сотрудников - проведение на постоянной основе различных конкурсов профессионального мастерства, по результатам победителям - рост по карьерной лестнице, поездки на стажировку в Париж, Милан и т.д.;

- формирование, укрепление и развитие внутрифирменной корпоративной этики и культуры, накопление и развитие корпоративных традиций,

- для обеспечения действия двухфакторной модели мотивации необходимо создание комфортных условий на рабочем месте сотрудников предприятия, поэтому постоянно обращается внимание на качество условий труда, они постоянно улучшаются в соответствии с самыми современными требованиями функциональности, удобства, эргономики, дизайна и на данный момент уже соответствуют международным стандартам цивилизованного сообщества.

Система стимулирования отражается на формировании материальных и духовных потребностей сотрудников, роста их жизненного уровня.

Оценка и контроль. Оценка занимает одно из центральных мест в кадровой работе и сопутствует решению самых многообразных задач в этой области. Ни одно направление кадровой работы не может обойтись без оценки. Оценка является неизбежным элементом процесса отбора, поскольку прежде чем отобрать людей куда-либо, их необходимо оценить. Она служит основой формирования резерва кадров на выдвижение, перемещения работников с должности на должность, направления их на профессиональную переподготовку и повышение квалификации, определения уровня оплаты труда. Материалы систематической оценки служат объективной основой для практики кадровой работы. Методы оценки персонала составляют совокупность организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления организации [17, c. 161].

В компании «ПиК» обязательно на постоянной основе осуществляется как предварительная, так и текущая оценка кадров, а в некоторых случаях и итоговая.

Предварительная оценка осуществляется при приеме на работу и включает в себя:

- отбор по документам и результатам анкетирования (анализ анкет);

- селекцию по результатам тестирования и другим методикам;

- в отдельных случаях - экспертная оценка по рекомендации, (в т.ч. с приглашением эксперта-психолога со стороны).

Текущая оценка персонала в организации присутствует как ситуационная, так и комплексная периодическая (в основном на ней делается акцент и ей уделяется особое внимание) методом периодических аттестаций со сдачей квалификационных экзаменов. Оценочная основа аттестации прописана в «Квалификационных требованиях к категориям для продавцов-консультантов». Данная оценка производится для выявления текущего уровня профессионализма, личных и деловых качеств сотрудников организации. В компании в основном она проводится для подтверждения соответствия квалификационного уровня продавцов-консультантов - 3-ей, 2-ой, 1-ой и высшей категориям. По ее результатам определяется необходимость в повышении квалификации или перемещении по карьерной лестнице.

Также текущая оценка проводится при помощи анализа результатов трудовой деятельности конкретного сотрудника или подразделения в целом за определенный период. Она проводится в основном непосредственным линейным руководителем и администрацией компании (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Оценочная основа аттестации [29, c.39]

Оценка кадров в организации производится для наиболее полного и качественного планирования конечного финансового результата деятельности компании. Производится оценка сотрудников также для повышения психологической совместимости сотрудников организации, что в конечном итоге ведет к улучшению коммуникаций и обеспечению более качественного информационного потока внутри предприятия.

Выбор метода оценки зависит целей, задач и ситуации в рамках которой она проводится. С учетом результатов оценки производится принятие решений о поощрении, ротации, увольнении.

Развитие кадров: обучение, повышение квалификации. Развитие кадрового потенциала это один из важнейших элементов составляющих кадровую политику организации, а также в широком смысле - совокупность мероприятий по предоставлению работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации, подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач.

Развитие кадров бывает общим и профессиональным:

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, служебному продвижению, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей приумножать свой вклад в дела организации.

Профессиональное состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми должностью, и качествами реального человека. На потребность в профессиональном развитии работника влияют изменения во внешней среде, появление новых образцов техники и технологии, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.д.

Развитие кадрового потенциала имеет результатом повышение эффективности и производительности труда, сокращение текучести кадров, улучшения морально-психологического климата и повышение общего уровня корпоративной культуры.

Развитие кадров в рамках кадровой политики предприятия представляет собой систему взаимосвязанных с общей кадровой стратегией действий по прогнозированию и планированию потребности в специалистах той или иной квалификации, их карьеры и профессионального роста, по процессу адаптации, обучению, тренингу, по формированию организационной структуры.

Ответственность за развитие кадров несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Развитие требует значительных усилий со стороны самого человека, что невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут выступать: желание освоить новую работу; сохранить прежнюю или получить более высокую должность; гарантировать стабильность или рост доходов; приобрести знания; расширить контакты; стать менее зависимым от работодателей и более конкурентоспособным на рынке труда [34, c. 113].

Одним словом на основе вышесказанного видно, что развитие кадрового потенциала - процесс достаточно объемный, широко охватывающий многие вопросы организации, управления, социологии, психологии и т.п. Поэтому в рамках данной работы я хотел бы сузить тему и рассмотреть профессиональное развитие персонала на примере различных видов обучения и повышения квалификации, как элементов системы развития персонала в рамках кадровой политики компании «ПиК».

Важнейшей составляющей профессионального развития кадров в компании является профессиональное обучение - т.е. процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, умений и навыков сотрудникам с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании [34, c. 204].

Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к самообучению и саморазвитию, эффективному планированию образовательных и карьерных путей кадров - прежде всего в области управления - является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой деятельности предприятия. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для функциональной деятельности.

Среди многообразия форм обучения мы рассмотрим только сферу корпоративного или внутрифирменного обучения и наиболее тесно взаимосвязанные с ней виды.

В целом обучения персонала можно разделить на две группы [16, c.109]:

обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и т.п.

Названные методы обучения не исключают друг друга, кроме того, они могут дополнять друг друга. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки (основные из них перечислены в табл. 2.3), и главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица 2.3 - Преимущества и недостатки различных методов обучения

В компании существует, на базе созданного негосударственного образовательного учреждения (НОУ), система внутрифирменного обучения - от первоначального профессионального обучения продавцов-консультантов до повышения квалификации и организации зарубежных стажировок, включая периодическую аттестацию для подтверждения или повышения категории продавцов, администраторов и других специалистов.

Специфика ассортимента, а это элитная парфюмерия и косметика ведущих мировых производителей, натолкнула на необходимость создания в системе управления персоналом в качестве подсистемы - центра внутрифирменного обучения, сертифицированного как НОУ «Совершенство».

Причина самая очевидная, к тому же она проста в своей объективности - реальный дефицит квалифицированных кадров в сфере профессиональных розничных продаж парфюмерии и косметики, обусловленный отсутствием с советских времен структурированной системы образования и подготовки специалистов данного профиля. До сих пор таких специалистов в нашем регионе нигде не готовят. Соответственно для того, чтобы фирма была конкурентоспособна на рынке продаж парфюмерно-косметической продукции, ей необходимо проводить как первоначальное обучение (из-за отсутствия в регионе учебных заведений со специализацией подобного профиля), так и постоянное повышение квалификации сотрудников, что и заставило создать и развивать на базе НОУ систему внутрифирменного обучения. Для этого в компании организован лицензированный и сертифицированный учебный центр «Совершенство», оборудованный по самым современным требованиям.

Его основные функции состоят в следующем:

В нем проводится как первоначальное специализированное обучение продавцов парфюмерно-косметической продукции в соответствии с планом с использованием авторских программ по психологии продаж, организации торговли, парфюмерии, косметологии и макияжу. Так и повышение их квалификации до 2-ой и 1-ой категорий с последующей аттестацией, а также курсы повышения квалификации, мастер-классы для сотрудников других подразделений кампании с приглашением специалистов из Москвы и из-за рубежа.

Также проводятся ежемесячные семинары-совещания по вопросам технологического характера с привлечением служб анализа, маркетинга, розничного отдела, менеджера по управлению персоналом; на которых выясняется, какие необходимо предпринять меры по улучшению качества обслуживания покупателей:

- привлечение новых сотрудников;

- повышение уровня сотрудников работающих на предприятии;

- разработка новых видов услуг, методов консультаций покупателей;

- проведение новых акций по продвижению товаров разных марок.

Компания принимает активное участие в выездных семинарах и тренингах проводимых компаниями поставщиками, также некоторые сотрудники (в основном бренд-менеджеры и консультанты) при функциональной необходимости проходят стажировки за рубежом, в странах компаний-производителей. Из тех, кто успешно проходит, вышеописанные этапы формируется кадровый резерв для последующей ротации и служебного роста перспективных сотрудников.

Для достижения основных целей и выполнения задач удержания достигнутой и дальнейшего развития позиции компании на рынке необходимо обучать, регулярно повышать квалификацию менеджеров, аналитиков-маркетологов, косметологов, консультантов и продавцов, так как от этого зависит успех компании. Этими вопросами занимается отдел по управлению персоналом при помощи преподавателей учебного центра и наставников из числа наиболее опытных специалистов.

ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования управления персоналом в компании «ПиК»

3.1 Анализ выявленных проблем

Хотя основным критерием оценки результативности кадровой работы является успех организации в целом, т.е. степень достижения стоящих перед ней целей, существует ряд специальных критериев и показателей, используемых для оценки результатов работы с кадрами.

Например, текучесть кадров. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров характеризует кадровую работу по большинству составляющих кадровых процессов: качество отбора, справедливость системы стимулирования и ее соответствие изменениям внешних условий (уровню оплаты у конкурентов), удовлетворенность условиями труда и социально-психологическим климатом в коллективе. При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. По данным отдела персонала компании «ПиК» текучесть кадров за прошедший период 2008г. несколько превысила этот показатель и составила примерно 10-11%. К сожалению, при анализе качества выяснилось, что компанию покинули далеко не худшие сотрудники. Объективной причиной этого явилось несвоевременное реагирование на существенное (почти в 2 раза) изменение среднего уровня оплаты труда за счет прихода новых мощных игроков на региональный рынок розничных торговых сетей. Плюс к этому добавился фактор внутренних возможностей компании в этом направлении, т.к. кадровая стратегия направленная на развитие кадрового потенциала и создания достойных условий труда требует значительных инвестиций, что непосредственно влияет на размер фонда оплаты труда и ее средний уровень по сравнению с конкурентами.

Как я уже говорила, в компании работает 370 человек. Оценка квалификации кадров показала, что все 6 руководителей с высшим образованием, из них 4 с двумя в/о, из 55 специалистов -1 человек имеет среднетехническое образование. Остальной персонал розничной сети на 73% имеет высшее образование и 27% среднее специальное и неоконченное высшее. Т.е. при помощи такой оценки мы видим базовый уровень, с учетом которого разрабатываются программы обучения и развития персонала. Общая оценка квалификационного уровня сотрудников компании дает положительную характеристику процедуре отбора кадров при формировании кадрового состава.

Работу с кадровым резервом характеризуют показатели эффективности подготовки руководителей внутри организации - А1 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей. За 2008г. - А1=11/13х100%=0,85. Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей. А2=2/13х100%=0,15 или А2 0,15=1-А1 0,85. А также готовность резерва: А5 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей. Рассмотрев вышеуказанные показатели можно охарактеризовать работу с кадровым резервом как результативную.

Систему корпоративного обучения и повышения квалификации можно оценить по четырем основным категориям эффектов обучения, которые могут быть оценены и измерены:

реакция. Оценка реакции обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

степень усвоения. Тестирование обучающихся чтобы определить уровень изучения основных принципы и приобретения навыков;

поведение. Изменилось ли поведение обучаемых благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;

результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов и т.д.

Программа обучения может повлиять на реакции обучающихся, на повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то, следовательно, обучение не решило своих задач. К сожалению, я не могу в данном разделе провести глубокий анализ и всесторонне оценить эффективность развития персонала, т.к. все это находится уже более года в стадии внедрения, отработки программ и сбора и накопления материала для анализа их эффективности. Но, тем не менее, в общих чертах дать оценку потенциала развития при помощи обучающих методов можно при помощи метода экспертной оценки по пятибалльной шкале. Я не буду здесь приводить специальные вопросники для экспертов, а приведу сразу сводную таблицу данных обследования проведенного в прошлом году отделом персонала компании и полученных средних экспертных оценок по каждому критерию. Для примера взяты: отдел по персоналу и отдел анализа и маркетинга (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка уровня потенциала развития персонала

По данным вышеприведенной таблицы можно сделать вывод о примерно одинаковом, достаточно высоком уровне потенциала развития персонала в рассмотренных структурных подразделениях оптово-розничной компании «ПиК».

Резюмируя вышесказанное можно сделать вывод, характеризующий кадровую работу в компании результативной, достигающей в рамках реализации кадровой политики обозначенных кадровой стратегией целей, основой которых является обеспечение компании необходимым количеством сотрудников и всемерное развитие кадрового потенциала как базового конкурентного преимущества в сохранении своих позиций на рынке и дальнейшем развитии компании в целом.

3.2 Пути совершенствования деятельности по управлению персоналом

Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Для совершенствования деятельности по управлению персоналом в компании ООО «ПиК», хочу предложить введение некоторых правил, которые можно закрепить в различных регламентирующих документах.

Например, в трудовом контракте можно указать, что за неиспользование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

- вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными;

- горизонтальные отношения (с коллегами;

- отношения 'сотрудник-организация').

Отношения с внешним окружением:

- клиентами;

- партнерами;

- конкурентами

Цель разработки руководства персоналом: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы Руководства персонала:

- трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

- рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

- отношения между начальником и подчиненным - 'портрет' начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

- финансовая дисциплина сотрудников;

- безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

- условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование; система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Методы:

- социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее);

- тренинги-семинары.

Результаты:

- облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе; повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

- улучшается организационная культура;

- коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

- появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;

- тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Цель:

- увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

- групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики компании «ПиК».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Проведение аттестации персонала

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Цель:

- Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.

Методы:

- социально-психологические исследование с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации и так далее разработка системы критериев для проведения аттестации планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях подготовка методических материалов, организация и проведение аттестационных мероприятий составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.

Результаты:

- получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

- оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

- определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

- оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

По поводу кадровой политики организации.

Процесс формирования кадровой политики в организации состоит в следующем. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создается предприятие и есть заинтересованность в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [2, c.96].

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [35, c. 104].

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в ООО «ПиК» приведена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «ПиК» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «ПиК» является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В первой главе данной работы была раскрыта сущность и основные подходы к управлению персоналом. Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления - это объекты и субъекты управления, понятие кадровой политики на предприятии, а также цели и функции системы управления персоналом.

Вторая глава данной работы посвящена анализу системы управления персоналом и анализу основных направлений кадровой работы на примере компании «ПиК». Было проведено глубокое исследование в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда, исследован существующий стиль управления, психологический климат в коллективе и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых для ООО «ПиК» методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы.

Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Руководство ООО «Парфюмерия и косметика», в целом, ведет правильную политику управления персоналом в организации, что помогает долгое время держаться, развиваться, занимать и сохранять лидирующие позиции на региональном рынке продаж парфюмерно-косметической продукции.

На предприятии применяются методы организации управления персоналом, дающие ощутимый результат среди сотрудников фирмы. Престижность работы в ООО «Парфюмерия и косметика» подтверждает достаточно высокий конкурс среди претендентов на вакансии, особенно менеджеров, что, конечно, дает преимущество при отборе наиболее квалифицированных кадров для работы в компании.

Рекомендации, которые можно дать, касаются дальнейшего развития компании и расширения розничной сети (примерно 2 магазина каждый год), что конечно, потребует увеличения персонала на предприятии. Что в свою очередь потребует тактических изменений в управлении персоналом и, скорее всего, появится необходимость развития и штатного расширения структуры управления персоналом. Также необходимо искать новые подходы и методы для сокращения текучки кадров, в основном среди вновь принятых продавцов начальной, 3-ей категории, вызванной средним (не самым высоким, но не низким) уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями розничной торговли, обусловленного, в том числе, и официальной системой выплат через банк на карты (т.е. неприменением «серых» конвертных схем, до сих пор характерных для торговых фирм), при том, что обучение и развитие персонала находится на одной из ведущих позиций среди торговых компаний в регионе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимова. В.М. Управление персоналом. - М.: Издательство “Экономика”, 2005. - 494 с.

2. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика.- СПб., 1999. - 396 с.

3. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом.- СПб.: Издательство “Лань”, 2005. - 448 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. - 480 с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент.- СПб., 2000. - 457 с.

7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика , 1999. - 208 с.

8. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации.- М.: ЗАО 'Бизнес- школа', 'Интел-Синтез',2001. - 320 с.

9. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники?. - М.: ЗАО 'Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2007. - 48 с.

10. Друкер П. Эффективный управляющий.- М.: «Бук Чембер Интернейшнл», 2004. - 255 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Конспект лекций. - Н.Новгород, 2006. - 98 с.

12. Зенков М.Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методическое пособие: Часть I. - Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2004. - 53с.

13. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003. - 304 с.

14. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд. переруб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 368 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. -М.: Новое знание, 2002. - 421 с.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 512 с

17. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2004. -233 с.

18. Марченко И.П. Особенности формирования кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы в современной России: Монография.-Новосибирск: СибАГС, 2004. - 304 с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, 2004. - 312 с.

20. Менеджмент/ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343 с.

21. Менеджмент организации: учебное пособие/ под редакцией З.П. Румянцевой.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 360 с.

22. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.- М.: 'Дело', 2001. - 354 с.

23. Основы менеджмента: Учебное пособие.- М.: «Дашков и », 2002. - 432 с.

24. Основы управления персоналом / Под ред. проф. Б.М.Генкина.- М.: “Высшая школа”, 2000. - 298 с.

25. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие.- М., 2002. - 290 с.

26. Радугин А.А. Основы менеджмента.- М.: Центр, 2001. - 325 с.

27. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.

28. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом: Учеб.пособие. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. - 376 с.

29. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб., 2000. - 190 с.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2005 - 384 с.

31. Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента.- М: 2005. - 200 с.

32. Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669 с.

33. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина.- М.: “Издательство Приор”, 2005. - 432 с.

34. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

35. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005. - 304 с.

36. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. - 427 с.