Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

55

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Основные понятия и определения

Глава 2. Классификация стратегического анализа

2.1 Объект стратегического анализа

2.2 Этапы стратегического анализа

2.3 Инструменты стратегического анализа

2.4 Технология стратегического анализа

Глава 3. Основные методы стратегического анализа и формы их проведения

3.1 5 сил конкуренции М. Портера

3.2 PEST-анализ и его формы

3.3 SWOT-анализ и его формы

3.4 Матрица BCG

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Из всех тем, предложенных к рассмотрению, наиболее интересной показалась данная тема, как отвечающая следующим требованиям:

1. тема не является чисто теоретической;

2. знакомит с современными разработками в области стратегического менеджмента;

3. позволяет структурировать уже полученные знания в области стратегического менеджмента.

Надо сразу сказать, что первый и второй пункт сомнений не вызывали ни до написания работы, ни в ходе ее написания. Но вот что касается структурированности знаний - с этим возникли проблемы, вызванные тем, что стратегический анализ, при том, что существует несколько десятков лет, до сих пор не слишком классифицирован, и изучен. К тому же, у разных авторов есть разные подходы к его представлению (что вполне естественно), которые иногда противоречат друг другу, а иногда и здравому смыслу.

Надо также отметить, что методология стратегического анализа, все, что касается технологии его проведения, инструментов, с помощью которых он проводится - довольно неоднозначный вопрос, и неоднозначность его связана со сложностью поставленной задачи. Стратегический анализ - это, по сути, высшая стадия анализа вообще, доступная далеко не всем, что связано не с технической сложностью его проведения, а с тем, что стратегическое мышление - это своего рода дар, который дается не каждому. Можно назубок знать все матричные методы, но не суметь выделить важный фактор макросреды, вероятность которого не значительна, но который может существенно повлиять на развитие компании. В работе раскрываются понятия стратегии, стратегического менеджмента, место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента (по одной теории), раскрываются этапы стратегического анализа (так же по одной из теорий), приводятся основные методы проведения анализа (инструменты). В третьей главе рассказывается об основных методах и формах проведения стратегического анализа - методе пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализе, SWOT-анализе и матрице BCG. Под формой проведения анализа в данной работе понимается различные варианты проведения анализа, что актуально для SWOT и PEST анализа.

К сожалению, рассказать обо всех, даже специфических методах проведения стратегического анализа в рамках этой работы не возможно, но основные методы проведения анализа перечислены, а некоторые из них раскрыты более детально (SPACE-анализ, IE - матрица).

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Перед тем как перейти к рассмотрению инструментов, методов и форм проведения стратегического анализа, необходимо определиться с его понятием, а так же местом в системе стратегического менеджмента. К сожалению, оказалось, что в одном предложении кроется огромное количество проблем и, по большому счету, ключ к пониманию стратегического анализа.

Во-первых, понятие самой стратегии, а не только стратегического анализа и менеджмента трактуется по-разному.

Во-вторых, разные авторы понимают стратегический анализ очень по-разному - кто-то включает в него анализ макро- и микросреды, кто-то говорит о том, что стратегический анализ - аналог портфельного анализа, кто-то объединяет все виды анализа вместе. Не стоит, наверное, упоминать о том, что организационная среда компании сейчас рассматриваются не как 2, а как 3 части.

В-третьих, в связи с разной трактовкой того что именно входит в стратегический анализ, меняются этапы его проведения - кто-то анализирует миссию и цели, кто-то считает, что выбор миссии компании предшествует проведению стратегического анализа.

В общем, можно смело сказать, что по теме написано много литературы, но она достаточно противоречива, а тема еще не до конца изучена и классифицирована.

Для раскрытия понятия стратегического анализа, его инструментов, технологий и форм проведения, необходимо раскрыть следующие понятия, которые представлены на рис. 1.1.

55

Рис 1.1. Базовые понятия, раскрываемые в работе

Многие авторы, особенно зарубежные, начинают очень подробный рассказ о стратегическом анализе, не давая его определения, а излагая все в описательной форме. Возможно, это является одной из причин в путанице понятий. Но перед тем, как дать определение стратегическому анализу, необходимо определиться с понятиями стратегии и стратегического менеджмента (управления).

Стратегию чаще всего определяют как долгосрочные планы руководства компании по достижению перспективных целей организации [19]. Но, как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» - это широко используемое понятие, которые, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные теоретики расходятся в определении стратегии. Главная причина разногласий состоит в том, что стратегия - это динамический процесс, и с изменением времени, рынков, технологий, конкуренции, меняется и сам процесс стратегии. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить как изменялись подходы к определению стратегии [19] - табл.1.1.

Таблица 1.1.

Наиболее полным и комплексным определением можно считать определение Г. Минцберга, возможно потому, что его нельзя высказать в виде одного предложения. Вот основные подходы к этому определению стратегии [24]:

1. в качестве плана стратегия имеет дело с действиями руководителя по управлению развитием организации, его усилиями задать ей определенное направление. Стратегия как план поднимается также до фундаментальных вопросов познания: каким образом возникают у человека намерения и что на самом деле они представляют;

2. стратегия как прием рассматривает область прямой конкуренции, где используются уловки, угрозы и маневры, применяемые для достижения победы над противником. Этот аспект стратегии отражает ее динамизм ;

3. стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действии, напоминая, прежде всего о том, что любая концепция мертва вне ее осуществления. Выступая в этой роли, она приводит к понятиям конвергенции, достижением стабильности и последовательности в действиях организации;

4. стратегия как позиция ориентирует на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы;

5. стратегия как перспектива рассматривает вопросы о коллективных намерениях и действиях и нацеливает на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями.

Стратегия - это суть, основное понятие стратегического менеджмента, в определении которого так же есть определенные сложности. В самом общем виде стратегический менеджмент - это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе [15, стр.12]. Основные определения стратегического менеджмента приводятся в табл. 1.2.

Таблица 1.2.Основные определения стратегического менеджмента

При всей важности формальных определений суть стратегического менеджмента лучше всего удается передать через операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы [15].

Как и любой процесс управления, стратегическое управление (менеджмент) обязательно включает в себя этапы анализа, планирования (выбора) и реализации принятого решения [17]. Некоторые источники считают стратегический анализ частью стратегического планирования, которое, в свою очередь, является частью стратегического менеджмента (управления). К сожалению или счастью, на уровне

Определив место стратегического анализа, неплохо было бы перейти к его определению, но здесь на нашем пути встречается самое серьезное препятствие - отсутствие определения. Несмотря на наличие нескольких книг по стратегическому анализу как явлению (например, «Современный стратегический анализ» и «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» [12],[31]), их авторы мастерски ушли от определения стратегического анализа. Возможно, это связано с тем, что нет четкого понимания того что именно он собой представляет, какие этапы включает, и чем, собственно говоря, отличается от, например, конкурентного или портфельного анализа.

К счастью, им удалось выделить этапы стратегического анализа, его цели, объекты, о которых будет рассказано во второй части работы, а так же очень подробно описать инструменты анализа и его методы.

Для понимания стратегического анализа необходимо дать определение самому анализу, который представляет собой разложение объекта на элементы (от греческого analysis - разложение), а в последнее время все чаще употребляется как синоним научного исследования вообще.

Можно сказать, что применительно к стратегическому анализу термин «анализ» применяется не столько как разложение объекты на элементы, а как понятие научного исследования, столь велика его роль и многообразие задач.

Если попытаться дать определение стратегического анализа, то это можно сделать с двух позиций:

1. через определение места стратегического анализа в процессе стратегического менеджмента

2. через раскрытие функций стратегического анализа, его содержания

В большинстве источников стратегический анализ рассматривается как первый, начальный этап стратегического управления, которое состоит из следующих частей, схема стратегического управления представлена на рис 1.2 [17]:

55

Рис. 1.2. Этапы стратегического менеджмента

Что касается содержания стратегического анализа, то разные авторы включают в анализ различные составляющие. Наиболее распространенный, но не самый современный подход включает следующие элементы, представленные на рис. 1.3.[12]

55

Рис. 1.3. Элементы стратегического анализа

Таким образом, можно сказать, что стратегический анализ - это первый этап стратегического менеджмента, состоящий из нескольких частей, включающих в себя анализ целей и ценности фирмы, ее ресурсов и способностей, структуры и системы управления, а так же анализ окружающей среды в отрасли.

Более подробно состав (элементы) стратегического анализа будет рассмотрен во второй главе.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

2.1 Объект стратегического анализа

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что является объектом стратегического анализа. Еще десять лет назад ответ на этот вопрос был бы однозначен - внутренняя и внешняя среды фирмы. Сейчас выделяют 3, а не две составляющие, кроме того, некоторые авторы обращают внимание на то, что понятие микро и макросред для менеджеров и маркетологов - разные вещи. В данной работе будет изложена наиболее логичная, на взгляд автора, точка зрения.

Итак, объектом стратегического анализа является организационное окружение фирмы (иногда называемое рыночной средой) (рис.2.1), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей [15]. Так как терминология у разных авторов отличается, то в данной классификации объединены различные варианты названий сред.

55

Рис 2.1. Классификация организационного окружения компании

Взаимосвязь организационного окружения компании и их содержание сред представлены на рис. 2.2.[8].

Рис. 2.2. Состав объектов стратегического анализа

Внутренняя среда (микросреда) -- обычно включает саму фирму. К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение или внешнее макроокружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение или внешнее микроокружение).

Макросреда -- это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Внешняя среда (внешнее макроокружение) -- включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели PEST-анализа.

Мезосреда -- это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Мезосреда (внешнее микроокружение) включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель '5 сил' Майкла Портера.

Итог всем трем видам анализа подводится в SWOT анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды.

Хочется отметить, что проведение SWOT анализа, который часто рекомендуют как первый этап проведения анализа - т.е. анализа внутренней среды фирмы, не возможен без проведения анализа мезосреды, и является завершающим этапом стратегического анализа, соединяющего в себе все наработки и исследования. При оценке внутренней среды фирмы возможно лишь частичное проведение SWOT анализа, а именно SNW -анализа, его более усовершенствованной формы, выделяющей так же нейтральное положение фирмы. Тем не менее, полноценный SWOT анализ, а не применение его метода, возможно лишь на третьем, заключительном этапе анализа, когда изучено внутреннее и внешнее окружение фирмы (с разбивкой на мезо и макросреду).

2.2 Этапы проведения стратегического анализа

Этапы стратегического анализа напрямую связаны с наличием рыночного окружения, однако, и здесь есть одна тонкость. Некоторые авторы включают в этапы анализа определение миссии и цели [4], другие считают, что определение миссии и цели организации [17] - это этапы стратегического планирования, которые проводятся после проведения анализа. Кажется логичным, что миссия и цели организации будут определяться и уточняться после того, как будет определено положение организации, ее особенности и возможности, т.е. после проведения стратегического анализа.

Таким образом, можно сказать, что можно выделить 3 этапа проведения стратегического анализа: это анализ внутренней среды фирмы, анализ внешней среды фирмы (состоит из двух частей - анализа мезо и макросреды), и анализа стратегической позиции фирмы, который делается на основе первых двух этапов анализа. Графически этапы проведения анализа можно представить следующим образом (рис 2.3.):

55

Рис. 2.3. Этапы стратегического анализа

Более подробно информация об этапах стратегического анализа, их целях, задачах и параллельно используемой терминологии приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1.Этапы и цели стратегического анализа

Порядок проведения первых двух этапов - внутренней и внешней среды может быть различным, они могут анализироваться параллельно, так как анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые стороны аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Обычно начинают с анализа предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомятся с его окружением, тогда объем перерабатываемой информации уменьшается. Результатом анализа внутренней среды организации является оценка стратегического потенциала, анализа внешней среды - оценка стратегического климата.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. На третьем этапе проводят итоговый анализ среды в целом, который позволяет объединить анализ макро, микро и мезосфер. Последний этап дает оценку стратегической позиции и конкурентного преимущества компании.

2.3 Инструменты стратегического анализа

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения, инструментов анализа.

Надо сказать, что существует огромное количество различных методов применяемых для анализа как внутренней, так и макро и мезо сред организации, целесообразность их использования зависит от особенностей метода и самой организации.

В табл. 2.2. приведены наиболее часто используемые инструменты стратегического анализа.

Таблица 2.2. Специальные инструменты стратегического анализа

где

SNW-анализ - Strength Neutral Weak - сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли - форма SWOT-анализа, включающая анализ только внутренней среды предприятия;

PEST-анализ - Political, Economical, Social and Tecnological - политические, экономические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые рассматриваются в этом виде анализа;

Матрица GE - матрица General Electric (Дженерал Электрик);

Матрица BCG - матрица Boston Consulting Group (Бостонской Консалтинговой Группы, БКГ);

SWOT-анализ - Strong, Weak, Opportunities and Threats - Сильные, Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы;

SPACE-анализ - Strategic Position and ACtion Evaluation matrix - матрица оценки стратегического положения и оценки действий;

IFE матрица - Internal External - матрица внутренних и внешних факторов;

EFE матрица - External Factor Evaluation matrix - матрица оценки внешних факторов;

IFE матрица - Internal Factor Evaluation matrix - матрица оценки внутренних факторов.

В рамках одной работы не возможно рассказать обо всех методиках анализа, но основные вида анализа будут раскрыты подробнее в третьей главе.

2.4 Технология проведения стратегического анализа

Технология проведения стратегического анализа формируется из двух предыдущих тем - из этапов проведения анализа, т.е. порядка его проведения и инструментов, которыми он проводится. В инструменты стратегического анализа были включены лишь специальные методы, в нем используемые, такие как различные матрицы, STEP-анализ и т.д. Стандартные методы анализа, необходимые, например, для оценки ресурсов и способностей предприятия, упомянуты не были. Тем не менее, для технологии проведения анализа они необходимы.

2.4.1 Анализ внутренней среды предприятия

Не существует единой методики оценки внутренней среды предприятия. Отдельные авторы разрабатывают собственные методики (ПРиМ-анализ - Переработка Ресурсов и Менеджмент предприятия) [21], другие предлагают использовать комплекс методов, включающих в себя анализ по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы и частично портфельного анализа [8], либо включают функциональный анализ, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществления стратегии и источников конкурентного преимущества [15].

В ходе анализа внутренней среды рассматриваются следующие типовые факторы:

1. Финансы

· Активы;

· Валовые накопления;

· Доходность;

· Источники денежных поступлений;

· Показатели бизнеса;

· Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

· Создание инвестиционных возможностей;

· Финансовая стабильность;

· Цена акций;

2. Маркетинг

· Номенклатура продукции;

· Качество продуктов;

· Размеры и доля рынка;

· Качество маркетинговых исследований;

· Эффективность применения рекламы и методов продвижения;

· Организация продаж и сервиса;

· Стратегия продукта;

· Стратегия ценообразования;

· Выбор рынков сбыта и систем распределения, затраты на распределение;

· Репутация организации и продуктов;

· Эффективность работы сбыта;

· Клиентоориентированность организации;

3. Производство

· Размеры и мощности;

· Состояние основных фондов;

· Тенденции производительности, резервы производственных мощностей;

· Использование современных технологий и инноваций;

· Нормирование работ;

· Уровень брака;

· Изготовление продукта, производственные издержки;

· Снабжение и ведение складского хозяйства;

· Обслуживание технологического парка;

· Осуществление исследования и разработок;

4. Персонал

· Наем, обучение и продвижение персонала;

· Процедуры привлечения и отбора персонала;

· Анализ трудовых операций, рациональное распределение прав и ответственности;

· Содержательность работы;

· Система вознаграждений;

· Взаимодействие менеджеров и рабочих;

· Создание и поддержание отношений между работниками;

· Квалификация руководства и персонала;

5. Организационная структура

· Характер делегирования полномочий;

· Иерархия подчинения;

· Отношения между менеджерами и рабочими;

· Характер власти

· Эффективность менеджмента, предпринимательская ориентация

· Коммуникационные процессы;

· Организационные структуры;

· Нормы, правила, процедуры.

При анализе внешней среды рекомендуют применять (и/или сочетать) следующие виды анализа:

1. Функциональный анализ;

2. Анализ товаров и услуг фирмы;

3. Анализ ресурсов и возможностей;

4. Факторный анализ издержек, в том числе анализ опытной кривой;

5. «Цепочка ценностей» Портера;

6. Система McKinsey.;

7. Подход Омаэ.;

8. ПРиМ-анализ.

Анализ товаров и услуг, так же как факторный анализ издержек сами по себе не являются достаточными для полного анализа внешней среды предприятия, и применяются только в сочетании другими методами. Другие методы могут быть формально достаточны для проведения анализа, но при этом в их состав входят другие виды анализа. Например, анализ ресурсов и возможностей включает в себя функциональный анализ. Кроме того, анализ внутренней среды предприятия тесно связан с его конкурентным окружением, и проведение оценки сильных и слабых сторон предприятия не возможно без оценки конкурентов. Какой вид анализа выбрать - зависит от руководства фирмы, ее особенностей и потребностей. Результатом анализа внутренней среды компании должна стать оценка стратегического потенциала. По окончании анализа должна появиться картина сильных и слабых сторон предприятия. В последнее время принято так же выделять часть SWOT-анализа, точнее, использовать одну из его модификаций - SNW-анализ. Это очень правильная оговорка, так как проведение полноценного SWOT-анализа на этапе анализа внутренней среды не возможно, а вот оценка сильных и слабых сторон предприятия (а так же нейтральной позиции, как делается в SNW-анализе) - это очень корректное отражение процесса.

2.4.2 Анализ внешней среды предприятия

При анализе внешней среды предприятия необходимо помнить, что внешняя среда делится на мезосреду и макросреду.

Основными целями анализа внешней среды являются:

1. Оценка окружающей среды;

2. Распознание:

1. Изменений;

2. Трендов;

3. Возможностей;

4. Факторов риска и форс-мажора.

Схема проведения анализа внешней среды предприятия представлена на рис. 2.4.

55

Рис. 2.4. Схема проведения анализа внешней среды предприятия и основные методы

Анализ мезосреды включает в себя следующие разделы:

1. Структурный отраслевой анализ;

2. Конкурентный анализ;

3. Анализ развития отрасли;

4. Анализ стратегических групп;

5. Анализ внешних ключевых факторов успеха;

6. Анализ «слепых зон»;

7. Анализ потребителей;

8. Анализ покупательской ценности;

9. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов;

10. Анализ посредников;

11. Анализ стейкхолдеров.

Эти виды анализа могут использоваться как по отдельности, так и в комплексе. Некоторые виды анализа сами по себе достаточно сложны, например, первый три вида анализов - структурный отраслевой, конкурентный и анализ развития отрасли фактически являются синонимом отраслевого конкурентного анализа, и используются на основе метода 5 конкурентных сил Майкла Портера, куда по определению входят анализ потребителей и поставщиков. Необходимо так же отметить, что если раньше в понятие мезосреды исчерпывалось поставщиками, потребителями и конкурентами, анализируемыми с помощью 5 сил Портера, то теперь говорят о стейкхолдерах - заинтересованных группах, куда включают так же правительство, работников, социально незащищенных, менеджеров, общественность, кредиторов, акционеров. В основном анализируют их ожидания, о которых в других видах анализа обычно забывают. Кроме того, появилась новая разработка метода пяти сил конкуренции Портера - метод сети ценностей, о котором подробнее будет рассказано в третьей главе.

Анализ мезосреды активно проводят с помощью бенчмаркинга (его так же называют конкурентным бенчмаркингом) - это метод конкурентного анализа, основанный на сравнении товара предприятия или самого предприятия с данными его конкурента. При анализе макросреды используют PEST-анализ, о котором подробнее будет рассказано в третьей главе.

2.4.3 Интегрированный анализ внешней и внутренней сред

После оценки состояния предприятия, его конкурентной среды, начинается самый важный этап анализа - совместное исследование потенциала и климата, т.е. происходит оценка стратегической позиции предприятия. Именно на этом этапе проводится полноценный SWOT-анализ, который многие ассоциируют со стратегическим анализом. И только на этой стадии возможно его полноценное проведение. Помимо SWOT-анализа, проводимого на этом этапе, на этом же этапе проводится портфельный анализ (с помощью различных матриц). Для многих авторов портфельный анализ является синонимом анализа стратегического. Портфельный анализ проводится в основном в матричной форме.

Основные методы портфельного анализа:

1. Матрица Ансоффа (продукт-рынок);

2. Матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы) - (рост - доля рынка);

3. Матрица ADL (Артура Д.Литтла) - (жизненный цикл - конкурентные преимущества) ;

4. Матрица McKinsey и General Electric - (привлекательность рынка - преимущества в конкуренции);

5. Матрица конкурентного преимущества - усовершенствованная матрица BCG.

Некоторые источники относят создание матриц к этапу выбора стратегии предприятия, т.е. этапу, следующим за этапом стратегического анализа.

Схему проведения интегрированного анализа внешней и внутренней сред можно представить на рис. 2.5.

55

Рис. 2.5. Схема проведения интегрированного (комплексного) анализа внутренней и внешней сред

SWOT-анализ, так же как и один из матричных методов, будут рассмотрены подробнее в главе 3.

В последнее время так же выделяют SPACE-анализ (Strategic Position and ACtion Evaluation Matrix - матрица стратегического позиционирования и оценки действий) - матричный метод оценки конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий).

Для построения матрицы используются следующие показатели:

· Финансовая сила: возврат инвестиций, доход, ликвидность, работающий капитал, наличные средства, стоимость выхода из дела, риск вхождения в дело;

· Конкурентные преимущества: доля рынка, качество продукта, жизненный цикл продукта, лояльность покупателей, мощность конкуренции, утилизация, «ноу-хау»;

· Стабильность окружающей среды: технологические изменения, уровень инфляции, требования перемен, уровень цен конкурентной продукции, барьеры входа в сектор рынка, давления конкурентов, ценовая эластичность требований;

· Сила отрасли: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, технологические ноу-хау, источники утилизации, интенсивность капитала, легкость входа в рынок, производительность и способность к утилизации.

Каждый из показателей авторы методики предлагают оценивать по шестибальной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (см. рис. 2.6.). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

Рис. 2.6. Матрица SPACE [2]

Еще одно новая группа методов анализа - это IFE, EFE и IE матрицы, которые представляют собой сочетание анализа внутренних (IFE) и внешних (EFE) факторов, которые затем объединяются в матрице IFE. Формально матрицу IFE можно было бы отнести к этапу оценки микросреды (внутренней среды предприятия), а матрицу EFE - к этапу оценки мезосреды (внешней среды) предприятия, но традиционно матричные методы относят к последнему этапу стратегического анализа. Кроме того, для составления матриц IFE и EFE необходимо учитывать не только данные внутренней (или внешней) сред соответственно, но и анализировать другую среду.

Матрица IFE (internal factor evaluation matrix) - матрица внутренних факторов, это инструмент стратегического анализа для оценки основных слабых и сильных сторон предприятия в функциональных сферах бизнеса. Матрица так же позволяет определить и оценить связи между этими сферами.

Порядок построения матрицы следующий:

1. Определение внутренних факторов. Проводится внутренний аудит и идентифицируются сильные и слабые стороны предприятия во всех сферах бизнеса. Рекомендуется определить от 10 до 20 внутренних факторов, но чем больше факторов будет учтено в матрице, тем лучше;

2. Взвешивание. Факторы оцениваются по степени значимости - вводится система весов, от 0.00 до 1. 0 - фактор не важен, 1 - очень важен. Если приходится работать с более чем 10 факторами, то, возможно, будет удобнее оценить их по шкале от 0 до 100%. После того, как будет оценка факторов, необходимо убедиться в том, что их суммарный вес равен 1 (или 100%, если оценка идет по этой шкале). Веса отражают сравнительную важность фактора для успеха в отрасли, т.е. определяются на отраслевой основе.

3. Ранжирование. Каждому фактору выставляется рейтинг - от 1 до х. Шкала может быть любой. На практике обычно используется шкала от 1 до 4, и интерпретируется следующим образом: 1 - если фактор представляет основную слабость, 2 - если фактор представляет минимальную слабость, 3 - минимальная сила и 4 - максимальная сила. Если использовать шкалу от 1 до 4, то сильные стороны получат оценки от 3 до 4х, а слабые - от 1 до 2х. Важное замечание - веса определяются на основе важности для отрасли, рейтинги - важности для фирмы;

4. Умножение, т.е. определение взвешенной оценки. Для этого вес каждого фактора умножается на рейтинг. Это дает взвешенную оценку каждому фактору.

5. Сложение, т.е. определение суммарной взвешенной оценке путем сложения всех взвешенных оценок.

Пример IFE матрицы приведен в табл. 2.3.

Таблица 2.3.Составление матрицы IFE

Вне зависимости от того сколько факторов будет включено в IFE матрицу, взвешенная оценка будет находиться между 1 и 4 (если использовалась рейтинговая шкала от 1 до 4). Оценка значительно ниже 2,5 говорит о внутренне слабом бизнесе, оценка значительно выше - внутренне сильном бизнесе. Если ключевой внутренний фактор является одновременно и сильной, и слабой стороной, его дважды включают в матрицу, и рассматривают как два независимых фактора. Важно так же понимать, что тщательное изучение и понимание факторов, включаемых в IFE матрицу, важнее, чем их количественная оценка.

Матрица EFE (external factor evaluation matrix) - это метод стратегического анализа, который оценить текущие условия бизнеса. Это хороший инструмент для визуализации и создания приоритетов возможностей и угроз, с которыми сталкивается бизнес. Матрица EFE очень похожа на IFE, и строится на тех же принципах. Основное отличие - это то, что в ней учитываются внешние факторы. Это факторы из социальной, экономической, политической, законодательной и других областей. Факторы ранжируются от 1 до 4х. Рейтинг отражает насколько эффективно текущая стратегия компании реагирует на фактор. 1 - слабая реакция, 2 - реакция слабее средней, 3 - выше средней, 4 - очень сильная. Как и в матрице EFE, веса определяются значимостью для отрасли, рейтинги - значимостью для компании.

Возможный вариант матрицы представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4.Составление матрицы EFE

Значение суммарной взвешенной оценки интерпретируется так же, как и в случае с IFE матрицей - сравнивается со средней оценкой 2.5.

Матрица IE (Internal-External Matrix) матрица внешне-внутренних факторов- такая же портфельная матрица, как матрица BCG и McKinsey. Однако по значимости оценки она вполне сопоставима со SWOT-анализом, поэтому выделена в ту же группу. Матрица требует больше информации, чем матрица BCG и ее использование отличается. Часто обе эти матрицы определяют для настоящего времени и затем проектируют для перспективы.

Внутренне-внешняя матрица (IE) - это еще один инструмент стратегического анализа, который используется для анализа рабочей среды компании и стратегического положения бизнеса. Матрица основана на анализе внутренних и внешних бизнес--факторов, которые объединяются в одну модель. Матрица является продолжением матриц IFE и EFE.

Матрица IE базируетя на двух критериях:

1) Оценка, полученная в EFE - откладывается на оси Y;

2) Оценка, полученная в IFE - откладывается по оси X.

Значения наносятся на оси, получается точка на графике, которая рассматривается следующим образом:

1) Значения по оси Х из матрицы IFE от 1 до 1.99 - слабая внутренняя позиция;

2) Значения по оси Х от 2.0 до 2.99 - средняя внутренняя позиция;

3) Значения по оси Х от 3 до 4 - сильная позиция;

4) Значения по оси Y из матрицы EFE - от 1 до 1.99 - низкие;

5) Значения по оси Y от 2 до 2.99 - средние;

6) Значения по оси Y 3 до 4 - высокие.

Вариант матрицы для нашего примера представлен на рис. 2.7.

55

Рис. 2.7. Матрица IE [1]

Эта IE матрица указывает на то, что компания должна держать и удерживать свою позицию.

При анализе матрицу разделяют на 3 основных сектора, которые имеют разные направления развития.

Ячейки I, II, III предполагают рост и развитие. Это означает интенсивную и агрессивную стратегию. Ячейки IV, V и VI предполагают стратегию удержания и поддержания. Стратегия для ячеек VII, VIII и IX - сбор урожая или выход с рынка. Если расходы на обновление бизнеса низкие, то надо попробовать восстановить бизнес, иначе из бизнеса надо выходить. Можно сказать, что третий, итоговый этап стратегического анализа, объединяющий в себе анализ внутренней и внешней сред организации, часто символизирует собой стратегический анализ сам по себе. Деление анализа на этапы достаточно условно. Уже понятно, что анализировать отдельно предприятие и отдельно конкурентов - не целесообразно, их необходимо сопоставлять, определять место предприятия на рынке, а это возможно только при объединении знаний о предприятии и об отрасли. Неправильно говорить, что стратегический анализ - это SWOT-анализ, так же как и отождествлять стратегический анализ с портфельным анализом. Это целый комплекс методов, различных видов анализа, которые базируются на методе 5 сил М. Портера, PEST-анализе, SWOT-анализе и методах портфельного анализа.

3. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ФОРМЫ ИХ ПРОВЕДЕНИЯ

3.1 Пять сил конкуренции М. Портера

Мезосреда компании, часть ее внешнего окружения чаще всего исследуется с помощью 5 сил конкуренции Майкла Портера.

Майкл Портер объединил 3 вида анализа - структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли в один новый вид анализа - конкурентный отраслевой анализ. Эта модель стала очень популярна под названием 5 сил конкуренции Портера, либо просто 5 сил.

Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (т.е. привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами.

Портер классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так:

1. Угроза новых фирм, выходящих на рынок;

2. Рыночная власть поставщиков;

3. Рыночная власть покупателей;

4. Угроза товаров-субститутов (заменителей);

5. Соперничество среди существующих конкурентов.

Обычно эту модель изображают следующим образом (рис. 3.1.):

Рис. 3.1. Модель 5 конкурентных сил М. Портера. [22]

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы - сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как действует каждая сила, как она создает конкурентное давление. В результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устойчивой, нормальной/ умеренной или слабой.

Обычно при анализе рассматривают следующие факторы окружения:

1. Потребители

· Географическое положение покупателя;

· Демографические характеристики потребителя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· Социально-психологические характеристики потребителя (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· Отношение покупателя к продукту, факторы влияющие на решение о покупке, конечный потребитель;

· Объем закупок, осуществляемых данным покупателем;

· Чувствительность данного покупателя к цене;

· Торговая сила данного покупателя;

· Соотношение силы зависимости данного покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· Стоимость для данного покупателя перехода к другому продавцу;

· Уровень информированности покупателя;

· Оценка продукта покупателем.

2. Поставщики

2.1. Материальные ресурсы:

· Стоимость поставляемого товара;

· Уровень специализированности данного поставщика;

· Соотношение силы зависимости данного поставщика от покупателя со степенью зависимости покупателя от поставщика;

· Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· Важность для поставщика объема продаж;

· Гарантии качества поставляемого товара;

· Временной график поставки товаров;

· Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара;

· Существование долгосрочных контрактов.

2.2. Человеческие ресурсы:

· Наличие кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола;

· Стоимость рабочей силы;

· Политика профсоюзов.

2.3. Финансовые ресурсы:

· Стоимость финансовых средств

3. Действующие конкуренты

· Сильные стороны конкурентов;

· Слабые стороны конкурентов;

· Цели и стратегии конкурентов;

· Возможная реакция конкурента на конкурентную борьбу;

· Философия, культура конкурента;

· Система управления конкурентов.

4. Возможность появления новых конкурентов

· Экономия на масштабе и опыте;

· Дифференциация и фокусирование (специализация);

· Контроль каналов распределения;

· Издержки переориентации, величина барьера входа на рынок;

· Политика государства;

· Использование местных особенностей.

5. Товары заменители

Наличие товаров - заменителей;

Вероятность появления товаров-заменителей;

Появление новых технологий, позволяющих производить товары-заменители.

Среди пяти конкурентных сил, как правило, наиболее важную роль играет внутриотраслевая конкуренция. Обычно она является самой сильной. При анализе внутриотраслевой конкуренции необходимо проверить, какие методы и инструменты конкуренции наиболее активно применяются в данном сегменте рынка. Наиболее часто конкуренция внутри отрасли сосредоточивается на таких факторах, как цена, качество, уровень обслуживания, сервис, гарантии, реклама/продвижение товаров, сеть поставщиков, продуктовые инновации.

При проведении конкурентного анализа следует оценить возможность появления новых конкурентов. Серьезность угрозы зависит от входных барьеров и реакции существующих фирм на появление новых конкурентов. Барьеры существуют, когда «новички» сталкиваются с препятствиями вхождения в отрасль: большой объем инвестиций, консерватизм потребителей, законодательные ограничения и др. Барьерами также являются экономические факторы, которые обеспечивают потенциальным конкурентам неравные условия по сравнению с существующими фирмами.

Важным элементом конкурентного анализа является анализ появления товаров-заменителей (субститутов). Признаками усиления конкуренции со стороны товаров-заменителей являются следующие:

* оборот товаров-заменителей быстро растет;

* производители товаров-заменителей намерены расширить производственные мощности;

* растет прибыль производителей товаров-заменителей.

Наряду с отраслевой конкуренцией на состояние отрасли могут влиять и смежные отрасли. Нередко состояние отрасли определяется деятельностью поставщиков. Поставщики являются существенной конкурентной силой, если они могут влиять на такие факторы конкурентоспособности, как цены, качество и условия поставки.

Аналогично влияние на отрасль потребителей. Потребители являются существенной конкурентной силой, если:

* они достаточно крупные и приобретают значительную долю производимого продукта;

* они покупают большой объем по всему рынку;

* они могут уйти;

* производимый продукт стандартизирован;

* издержки потребителей при переходе на заменители или другие марки достаточно низки;

* потребители могут приобретать товары у различных продавцов;

* приобретенный продукт не сохраняет деньги потребителя;

* потребители хорошо информированы и организованы.

Модель пяти конкурентных сил позволяет оценить не только текущее состояние отрасли в ее статике, но и определить движущие силы отрасли и их динамику.

Главная слабая сторона модели пяти сил - это предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Второй недостаток - это недооценка опыта фирмы, который может стать конкурентным преимуществом на долгосрочной основе. Еще один недостаток - недооценка социально политических факторов, таких как правительство и социальные группы.

Метод пяти конкурентных сил Портера был несколько расширен и называется сеть ценностей (Value Net). Модель была расширена за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники -- компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

· Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.

· У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.

· У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.

· У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам.

Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер рынка стремительно увеличивается.

3.2 PEST-анализ и его формы

PEST или STEP-анализ используется для анализа макросреды предприятия. Название анализу дано от первых четырех букв следующих секторов влияния:

1. Political - политический сектор;

2. Economical - экономический;

3. Social - социальный;

4. Technological - технологический.

Обычно анализируют следующие факторы в этих секторах:

1. Политические факторы

1.1. Политика

· Программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии;

· Группы лоббирования, существующие в органах государственной власти;

· Отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;

· Возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы;

· Идеология, определяющая политику правительства;

· Стабильность правительства;

· Состоятельность правительства проводить свою политику;

· Степень общественного недовольства;

· Сила оппозиционных политических структур.

1.2. Право

· Действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области;

· Процессуальная сторона практической реализации законодательства;

· Степень правовой защищенности;

· Динамизм правовой среды;

· Уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества;

· Степень обязательности правовых норм;

· Распространение действия правовых норм на все организации;

· Неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы.

2. Экономические факторы

· Величина валового национального продукта;

· Темп инфляции;

· Уровень безработицы;

· Процентная ставка;

· Производительность труда;

· Норма налогообложения;

· Платежный баланс;

· Нормы накопления;

· Тип и уровень развитости конкурентных отношений;

· Уровень образованности рабочей силы;

· Величина заработной платы;

· Общий уровень экономического развития;

· Добываемые природные ресурсы;

· Тип и уровень развитости конкурентных отношений;

· Структура населения.

3. Социальные факторы

· Мобильность людей;

· Уровень образования;

· Рост населения;

· Демографическая структура общества;

· Разделяемые людьми ценности;

· Существующие в обществе обычаи и верования;

· Отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

· Возможность производства новой продукции;

· Возможность усовершенствования производимой продукции;

· Модернизация технологии изготовления и сбыта;

· Процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

Факторы, включаемые в эту модель, могут быть различными, и не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе PEST-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов [12, стр. 336]:

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;

2. понять взаимосвязи между тенденциями;

3. соотнести тенденции с разногласиями;

4. спрогнозировать будущее направление разногласий;

5. сделать выводы.

Сейчас PEST-анализ проводят так же в форме PEEST, добавляя еще один фактор - ecological - экологический. Это дань моде борьбе за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако, если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним (примером такого подхода являются 4Р маркетинга, которые постоянно пытаются превратить то в 5Р, то в 9Р, 2Р и т.д.,). В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:

§ к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;

§ к экономическим факторам -- затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.

§ к технико-технологическим факторам -- разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);

§ к политическим факторам -- международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако, если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам. Есть предложение проводить PEST-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society - технология, экономика, рынок, политика, экология, общество) [9], в форме PEST+M, фактически объединяя PEST-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative- законодательную составляющую). Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.

3.3 SWOT-анализ и его формы

SWOT-анализ - качественный анализ перспектив, включающий описание:

§ Сильных сторон (Strengths) фирмы

§ Слабых сторон (Weaknesses) фирмы

§ Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой

§ Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы -- всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс-SWOT-анализ -- наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес-школах, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована;

2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.

3. Смешанный SWOT-анализ -- это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели '5 сил' Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

4. SNW-анализ - анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

Методика проведения экспресс SWOT-анализа проводится в 2 этапа.

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Данные заносятся в таблицу (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, указанных в табл.3.1., выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: 'наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1' -- и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа показан в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

В этой матрице нет факторов, которые позволят развиваться фирме в настоящем и будущем, если они не связаны с гипотетическими возможностями и угрозами внешней среды.

Сводный SWOT-анализ более сложен, хотя базируется на тех же принципах, что и экспресс-анализ. На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на положение компании в перспективе (временной горизонт от 1 года до 5-10 лет или даже больше). Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. табл. 3.1.)

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны -- это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

§ накопленным опытом;

§ наличием отработанных технологий;

§ квалификационным составом сотрудников;

§ возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;

§ возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

§ репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;

§ истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;

§ финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже -- по региональному признаку);

§ расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в табл. 3.1.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью весов (от 0 до 1) и шкалы Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д.

Каждый из выявленных факторов заносится в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Пример расчета факторов внутренней среды

Под оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события или вероятность усиления значимости фактора. Коэффициент - это произведение оценки на вес. Необходимость введения коэффициента связана с тем, что простая констатация силы фактора не всегда оказывается актуальной. Например, фактор «слияние двух основных конкурентов» является очень существенным (оценка 10), но вероятность этого слияния может быть близка к 0 (вес 0,01). В результате коэффициент равен 0,1 и фактор считается малозначимым.

Для тех, кто воспринимает графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, оценка вес) могут быть размещены в матрице. Попадание фактора в тот или иной квадрант позволяет определить какие действия стоит предпринимать (рис.3.2.).

55

Рис. 3.2. Матрицы оценки сильных и слабых сторон

Другой вариант описания сильных и слабых сторон - сравнение с конкурентами (при наличии возможности получить данные) - табл. 3.4.

Таблица 3.4.Сильные стороны по сравнению с конкурентами

.

Слабые стороны можно оценивать по такой же схеме. Сравнение с конкурентами позволяет определить насколько весомы достоинства и недостатки по сравнению с конкурентами. Фактически сравнение с конкурентами является бенчмаркингом. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции по которым компания существенно отличается от конкурентов.

Для более развернутого представления данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов, можно использовать табл. 3.5.

Таблица 3.5.Оценка важности слабых сторон

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы - быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных этапа:

1. идентификация возможности;

2. сопоставление возможности и организации;

3. оценка возможности - делится на 2 этапа - качественный и количественный. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с отраслевыми характеристиками. Привлекательность зависит от (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. Каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а так же средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо выявить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Так же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсвов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Оценка угроз помогает компании заранее подготовиться и разработать действия по нейтрализации возникающих проблем. Основные угрозы обычно анализируют с помощью метода пяти сил Майкла Портера. Оценку угроз и возможностей можно осуществлять по той же методике, что и сильных и слабых сторон - т.е. с помощью весов и коэффициентов. Затем данные сводятся в матрицы и таблицы.

55

Рис. 3.3. Матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды

Для того, чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. Сделать это можно в такой форме (табл. 3.6):

Таблица 3.6. Возможности - проводить мониторинг (большая сила, низкая вероятность)

Точно так же исследуются остальные возможности (игнорировать, использовать, исследовать) - с разбивкой возможностей по типам внешней среды.

По аналогичной схеме проводится анализ угроз.

3.4 Матрица BCG

В стратегическом анализе на последнем этапе широко применяется портфельный анализ, в основном различного вида матрицы. Для анализа обычно используют следующие матрицы:

1. Матрица BCG (БКГ);

2. Матрица Ансоффа;

3. Матрица ADL;

4. Матрица McKinsey и General Electric;

5. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG).

Часто матрицу называют двойным именем - по содержанию и по фамилии разработчика (фирмы).

В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка.

Матрица «рост рынка - доля рынка», разработанная Бостонской Консалтинговой группой имеет вид, представленный на рисунке 3.4.

Рис.3.6. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG.

На основании представленной в матрице информации может быть определена стратегическая позиция фирмы в отношении продуктов и стратегических зон хозяйствования.

Краткая характеристика матрицы BCG приведена в табл.3.7

Таблица 3.7.Характеристика матрицы BCG

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания [13]:Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

· В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

· Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

· Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы сказать, что тема стратегического анализа оказалась гораздо более сложной и противоречивой, чем можно было себе представить. Несмотря на огромное количество современных учебников, нет единого мнения о том, как стоит проводить стратегический анализ. Нет единого мнения о том, каким этапом в структуре стратегического менеджмента он является и из скольких этапов состоит. Сама суть стратегического анализа остается под вопросом - кто-то считает, что определение миссии и целей являются этапами стратегического анализа, кто-то включает выбор стратегии в стратегический анализ. В общем, методология стратегического анализа находится на начальном этапе. Как уже говорилось, это связано, прежде всего, со сложностью задачи, которая слишком масштабна и глобальна.

В этой работе представлена точка зрения, которая показалась автору наиболее логичной и обоснованной, причем это не следование мнению одного теоретика по всем вопросам, а компиляция мнений различных авторов.

В ходе работы можно сделать следующие выводы:

1. Тема находится в стадии развития, и будет развиваться бурными темпами в ближайшем будущем;

2. Внутренняя и внешняя среда компании состоят не из 2х, а из трех частей, что надо учитывать при проведении анализа;

3. Разбиение стратегического анализа на этапы достаточно условная процедура, так как почти все методы внешнего анализа требуют изучения внутренней среды предприятия и наоборот;

4. SWOT-анализ не является синонимом стратегического анализа, в стратегическом анализе гораздо больше методов анализа внутренней и внешней среды предприятия;

5. Не стоит так же ассоциировать портфельный анализ со стратегическим - да, матричные методы являются основой стратегического анализа, тем не менее, есть и другие методы анализа, которые никак нельзя отнести к портфельному анализу (особенно на стадии анализа внутренней среды предприятия), тем не менее, эти методы необходимы и эффективны;

6. Для стратегического анализа характерно появление новых «псевдо методов», которые не существенно отличаются от базового метода, но, тем не менее, активно продвигаются как новшество (например, PESET, PESTEL или TEMPLES, основанные на PEST-анализе);

7. Некоторые методы являются либо настолько новыми, либо секретными и особенными, что очень мало описаны в литературе - они не были включены в работу (LOTS).

В целом тема является очень сложной и интересной, требующей очень серьезного подхода и изучения, возможно, больше внимания стоит уделять первоисточникам, так как не всегда перевод соответствует оригиналу, но еще больший вред наносят наши авторы, которые бодро переписывают зарубежные учебники, выдергивая оттуда то, что показалось интересным и понятным.

Пожалуй, самым большой трудностью при написании работы явилось отсутствие структурированной базы, методологии вопроса, хотя бы изложения причин, по которым авторы классифицируют анализ тем или иным образом.

Список литературы

стратегический менеджмент анализ

1. Iternal-External (IE Matrix). [Электронный документ]. (http://www.maxi-pedia.com/internal+external+IE+matrix). Проверено 26.10.2010.

2. 17 моделей построения стратегии. [Электронный документ]. (http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/strategy_models.shtml). Проверено 26.10.2010.

3. Ансофф И. Стратегия менеджмента. - СПб.: Питер, 2009.

4. В. Баранчеев. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. [Электронный документ]. http://www.management.com.ua/strategy/str037.html. Проверено 26.10.2010.

5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.

6. Веснин. В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: ПитерПресс, 2009.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономист, 2008.

8. Волкова Л. Стратегический анализ. Рыночная среда в маркетинге и менеджменте. [Электронный документ]. http://m-arket.narod.ru/StrAn.html. Проверено 26.10.2010.

9. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 26.10.2010.

10. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2010.

11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособиеТаганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

12. Грант Р. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008.

13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования., - М.: Финпресс, 1998.

14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Магистр, 2010.

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Аспект Пресс, 2002.

16. Инновационный менеджмент. [Электронный документ]. (http://www.market-pages.ru/invmenedj/). Проверено 26.10.2010.

17. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 26.10.2010.

18. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.

19. Коробейников О.П., Стратегическое поведение: от разработки до реализации. //Менеджмент в России и за рубежом -2002-№3.

20. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011.

21. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Эксмо, 2010.

22. Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2003.

23. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009.

24. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.

25. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2011.

26. Стратегии, которые работают: подход BCG. Сост./Штерн К., Сток-мл. Дж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

27. Стратегическое управление. [Электронный документ]. (http://www.krconsult.org/analytics/glossarii/strategy/#spacematrica). Проверено 26.10.2010.

28. Томпсон-мл А., Статегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. -М.: Вильямс, 2009.

29. Шилков В.И. Стратегический менеджмент. - М.: Форум М, 2009.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008.

31. Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином, 2005