Меры по совершенствованию организации управления персоналом в Липецком филиале ООО "Энергометаллургмонтаж"

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы менеджмента в организации
• 1.1 Сущность и значение менеджмента персонала в организации
• 1.2 Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы
• Глава 2. Аналитическая основа менеджмента персонала на примере Липецкого филиала ООО 'Энергометаллургмонтаж'
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика Липецкого филиала ООО 'Энергометаллургмонтаж'
• 2.2 Анализ развития персонала организации
• Глава 3. Совершенствование управления персоналом в ООО 'Энергометаллургмонтаж'
• 3.1 Совершенствование организации управления персоналом организации
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение должного уровня человеческого потенциала. Это создаст необходимые условия реализации государственной политики в области развития научно-технической сферы, основные направления которой определены Президентом России в утвержденном 30 марта 2002 г. Письме № Пр-576 'Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу' [1, с.1].

Изменения, происшедшие в кадровой политике предприятий в пореформенный период, тесно связаны с преобразованием кадровых служб в единую структуру - службу управления персоналом, призванную обеспечить конкурентное преимущество организации за счет привлечения, накопления и развития ее трудового потенциала.

В настоящее время происходит преобразование традиционной модели управления персоналом: значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, материальное поощрение жестко увязывается с прибылью предприятия, сокращаются временные рамки по приему на работу (краткосрочные контракты, временные проекты, сезонные работы). Приходит понимание того, что основной предпосылкой конкурентоспособности компании является человеческий потенциал. В этих условиях происходит формирование новой структуры управления людьми - службы персонала, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.

Конкурентоспособный персонал - это хорошо обученный, хорошо подготовленный, хорошо мотивированный и хорошо стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия. Этот персонал выдвигает из своих рядов конкурентоспособный менеджмент, который им руководит. И, наконец, конкурентоспособный персонал, возглавляемый конкурентоспособным менеджментом, создает конкурентоспособную продукцию, востребованную на рынке. Это формула идеального конкурентоспособного предприятия. А со вступлением России в ВТО актуальность конкурентоспособности предприятий будет повышаться. И тогда обучение персонала по-настоящему станет фактором успеха предприятия на рынке.

Все больше руководителей начинают понимать, что только развитие персонала обеспечит успех любой компании. Печалит то, что по-прежнему очень большой процент руководителей разного уровня считают, что работа со своими подчиненными стоит на втором месте. Вместо того чтобы заниматься подготовкой и развитием своих подчиненных и этим повышать эффективность деятельности своих подразделений, все же предпочитают более простой путь - делегировать им исполнение каких-то операций или отдельных поручений. Доля руководителей, которые хотят работать с людьми, невелика.

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление развитием человеческого потенциала должно быть направлено на развитие индивидуальных и групповых компетенций, чтобы преобразовать знания и способности персонала в реальные финансовые показатели. При этом большое значение получают оценка и использование существующего запаса организационных знаний, которые могут эффективно применяться для достижения бизнес-целей организации, способствуют повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов.

Целью дипломной работы является выработка мер по совершенствованию организации управления персоналом ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

рассмотрение теоретических аспектов системы управления персоналом, принципов и методов ее построения;

расчет, оценка и динамика показателей деятельности ООО 'Энергометаллургмонтаж' с помощью расчетов коэффициентов по данным показателям;

анализ развития персонала организации;

разработка модели оптимизации системы управления персоналом;

организация системы повышения квалификации персонала ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

Данная дипломная работа состоит из трех глав.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью 'Энергометаллургмонтаж'. Период исследования - 2005-2007гг. Информационную базу исследования составляют данные бухгалтерской, статистической отчетности предприятия, внутризаводская нормативно-техническая документация. Теоретической основой являются информация из периодической печати, монографии и учебники отечественных и зарубежных специалистов в области финансового анализа и управления персоналом. Методология дипломной работы основана на изучении принципов и методов построения системы управления персоналом. Работа содержит 80 страниц машинописного текста, результаты исследования сведены в 11 таблиц, 15 приложений и с помощью графических методов отражены в 10 рисунках и диаграммах.

Глава 1. Теоретико-методологические основы менеджмента в организации

1.1 Сущность и значение менеджмента персонала в организации

Важное значение в современных условиях придается признанию социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации. Через менеджмент должна проявляться забота о повышении благосостояния работников путем предоставления социальных благ и обеспечения нормальных условий работы.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком.

Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентация их на разработку принципов и методов, дающих возможность в тех или иных условиях практически решать проблемы функционирования организации.

В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации, а следовательно, к практике [7, с.8].

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

Менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом [15, с.28]. Предполагается, что управление персоналом необходимо строить с таким расчетом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и позволило активизировать их работу, повышать производительность труда и, следовательно, эффективность производства (табл.1).

Таблица 1

Схема управления персоналом

Таким образом, руководитель должен так организовать труд, чтобы каждый работник на соответствующем рабочем месте получил максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умения. Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника и также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника:

наем, отбор и прием персонала;

деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

профориентация и трудовая адаптация;

мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использование;

организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение безопасности персонала;

управление нововведениями в кадровой работе;

обучение, повышение квалификации переподготовка кадров;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

управление поведением персонала в организации;

управление социальным развитием;

высвобождение персонала [22, с.57].

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [49, с.36].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков: умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации [35, с.61].

Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития [3, с.29].

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Все это требует роста численности кадровых служб.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации [47, с.86]. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает:

организацию найма, отбора и приема персонала;

его деловую оценку, профориентацию и адаптацию;

обучение;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

мотивацию и организацию труда;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение социального развития организации;

высвобождение персонала и др.

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [33, с.67].

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации [51, с.26].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [27, с.70].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Но также необходимо наиболее полное удовлетворение потребностей самих работников. Эта служба должна осуществить следующее:

разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы;

ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

разработать программы профориентации и адаптации персонала;

разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

компьютеризировать работу службы управления персоналом;

создать или активизировать работу службы безопасности организации;

разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и т.д.

Для проведения этих мероприятий и подержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Сущность управления персоналом заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Управление персоналом предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, в организации созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений. Каждый работник может полностью использовать свои умения, навыки и играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда. Именно такой ценой руководство завоевывает преданность персонала, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять ее персоналом [16, с.10].

1.2 Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом (рис.1).

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями [20, с.54]. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Рис.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Все подсистемы можно объединить в функционально-целевую модель системы управления организацией (рис.2).

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации [36, с.48].

Рис.2. Функционально-целевая модель системы управления организацией

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Она включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей [44, с.69].

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. В них могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации [26, с.75].

Рассмотрим направления деятельности комплексной функциональной подсистемы.

Управление научно-технической деятельностью занимается управлением:

научными исследованиями;

конструкторской, инструментальной и технологической подготовкой производства;

ремонтным и энергетическим обслуживанием производства;

стандартизацией, техническим контролем и испытаниями;

механизацией и автоматизацией производства;

рационализацией, изобретательством и патентоведением;

метрологическим обеспечением производства.

В обязанности управления производством входит: оперативное управление, планирование и регулирование производства; диспетчирование производства; управление транспортным обслуживанием производства и управление капитальным строительством.

Управление экономической деятельностью включает в себя управление:

перспективным и текущим технико-экономическим планированием;

финансовой деятельностью, бухгалтерским отчетом и отчетностью;

экономическим анализом и экономической безопасностью;

ценными бумагами и собственностью.

Управление внешне хозяйственной деятельностью обеспечивает управление материально-техническим снабжением, управление внешней кооперацией и комплектацией, управление маркетингом и рекламой, управление сбытовой деятельностью, управление международными хозяйственными связями [30, с.68].

Функции, выполняемые подсистемой управления персоналом, представлены в приложении 11.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем. Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на:

правовое обеспечение управления;

информационное обеспечение управления;

техническое обеспечение управления;

обеспечение регламентирующей документацией управления;

нормативное обеспечение управления;

хозяйственное и делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время подсистема линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы выполняют набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления [21, с.93].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис.3) [5, с.82]. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом в организации.

Рис.3. Дерево целей системы управления персоналом организации

Итак, система управления персоналом является основой системы управления организацией. Она предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными [11, с.89].

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления;

контроля исполнений решений и др. [28, с.49]

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом [45, с.91]. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

Обусловленности функций управления персоналом целям производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня.

Экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

Прогрессивности. Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности. Предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности. Должны осуществляться многовариантная проработка предположений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации 'вниз' (дезагрегирование, детализация) и 'вверх' (агрегирование) по системе управления.

Автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности. Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные 'локальные регуляторы', которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности. Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых 'несущих конструкциях' (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствуют, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки [39, с.67].

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

Концентрации. Концентрация усилий работников одного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке, принятию и реализации определенного решения. Информация может быть горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) [31, с.128].

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [4, с.159].

Методы построения системы управления персоналом - выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы (табл.2). [9, с.85].

Таблица 2

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование, интервьюирование, беседа, анкетирование Активное наблюдение рабочего дня, моментные наблюдения Изучение документов Функционально-стоимостной анализ	Системный анализ, корреляционный и регрессивный анализ, экономический анализ Функционально-стоимостной Декомпозиция, моделирование Последовательной подстановки, сравнений, главных компонент, структуризации целей Нормативный, параметрический динамический, балансовый, опытный, матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический, параметрический, блочный, опытный Моделирование Функционально-стоимостной анализ, морфологический анализ Структуризации целей, творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов 6-5-3	Аналогий, сравнений Нормативный, экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов:

целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;

на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией, но и внешние организации [32, с.175].

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные [13, с.162].

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции [41, с.142].

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [8, с.112].

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия [50, с.33].

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один компонент (1, 2 или 3-й компонент) [17, с.94].

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами. Математический аппарат данного анализа довольно сложен.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы [10, с.99].

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Сущность его заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом [38, с.108].

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи [6, с.70].

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает его остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [43, с.85].

Таким образом, принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принципы и методы построения системы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Пренебрежение этими нормами и правилами могут привести к таким действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, а их решение потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Глава 2. Аналитическая основа менеджмента персонала на примере Липецкого филиала ООО 'Энергометаллургмонтаж'

2.1 Организационно-экономическая характеристика Липецкого филиала ООО 'Энергометаллургмонтаж'

ООО 'Энергометаллургмонтаж' было создано в 1998 г. Организационно - правовая форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. ООО 'Энергометаллургмонтаж' является юридическим лицом, то есть это организация, имеющая в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающая им по своим обязательствам. Права и обязанности юридического лица соответствуют целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах. Учредительным документом ООО 'Энергометаллургмонтаж' является Устав. Уставный фонд предприятия разделён на доли, размер которых определяется учредительными документами.

Предприятие расположено по адресу: 398005, г. Липецк, ул.9 Мая, 28.

ООО 'Энергометаллургмонтаж' зарегистрировано налоговой инспекцией и осуществило постановку на налоговый учёт, и ему было выдано свидетельство 'О постановке на налоговый учёт' ИНН 4826039369.

Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

ООО 'Энергометаллургмонтаж' осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием, он же осуществляет организацию документооборота.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Основой целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для достижения цели Общество осуществляет следующие виды деятельности: ремонт и монтаж энергетических систем и оборудования металлургических предприятий и коммунального хозяйства; строительные, строительно-монтажные, отделочные, пусконаладочные работы; монтаж, ремонт, реконструкция и наладка систем отопления и горячего водоснабжения промышленных объектов жилья и объектов соцкультбыта; онтаж, ремонт, реконструкция и наладка очистных сооружений, установок по вторичному использованию оборотного водоснабжения и утилизация вредных примесей, установок по очистке дымовых газов и других выбросов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства; монтаж, ремонт, реконструкция и наладка систем газопроводов, газоснабжения и мазутоснабжения на промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе и предприятиях коммунального хозяйства; емонт зданий и сооружений; оптовая торговля, розничная торговля, посредническая деятельность; производство проектных, художественно-оформительских работ; перевозки грузов автомобильным транспортом; оказание услуг населению; организация ремонта, эксплуатации, купли-продажи автомобильного транспорта, создание сети сервисных услуг; заготовка, переработка и реализация лома черных металлов; разработка и изготовление технологического оборудования:

автоматизация и механизация производственных процессов;

разработка и поставка программного продукта;

иные виды деятельности.

Организационная структура ООО 'Энергометаллургмонтаж' представлена на рисунке 4.

Рис.4. Организационная структура ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Приведем основные экономические показатели деятельности общества.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Наименование показателя	2005 г. тыс. руб.	2006 г. тыс. руб.	2007 г. тыс. руб.	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.
				+,-	%	+,-	%
Объем продаж	59069	90889	90786	31820	153,87	-103	99,89
Прибыль от продаж	634	4342	1529	3708	684,86	-2813	35,21
Чистая прибыль	100	2598	-227	2498	2598,00	-2825	-8,74
Чистые активы	226	2824	2597	2598	1249,56	-227	91,96
Собственный капитал	226	2824	2597	2598	1249,56	-227	91,96

Из таблицы 3 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом уменьшилась (с 90889,0 тыс.руб. на конец 2006 года до 90786,0 тыс.руб. на конец 2007 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило - 103,0 тыс.руб. Тем прироста составил - 0,1%.

Прибыль от продаж на конец 2006 года составляла 4342,0 тыс.руб. За анализируемый период она, также как и валовая прибыль, снизилась на - 2813,0 тыс.руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на конец 2007 года составила 1529,0 тыс.руб.

Как видно из таблицы 3, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на - 2825,0 тыс.руб., и на конец 2007 она установилась на уровне - 227,0 тыс.руб. (темп падения чистой прибыли составил - 108,7%).

Приведем основные финансовые коэффициенты деятельности общества (приложение 12).

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в приложении 12, говорит о том, что по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом (2006 года) ситуация на ЛФ ООО 'Энергометаллургмонтаж' в целом ухудшилась.

Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на - 0,03 и на конец 2007 года составил 0,10. Это ниже нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период увеличился на 2,22 и на конец 2007 составил 9,01. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Коэффициент маневренности за анализируемый период остался на прежнем уровне и на конец 2007 года составил 1,00. Это выше нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ЛФ ООО 'Энергометаллургмонтаж' обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006-2007) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,15. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 0,02.

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,67. На конец 2007 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,42.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 - 2007г.г.) находится ниже нормативного значения (2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя текущей ликвидности составило 1,15. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 1,11.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,55, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Показатели деловой активности характеризуют, во-первых, эффективность использования средств, а во-вторых, имеют высокое значение для определения финансового состояния, поскольку отображают скорость превращения производственных средств и дебиторской задолженности в денежные средства, а также срок погашения кредиторской задолженности. Все показатели деловой активности в отчетном периоде выросли, что характеризует деятельность предприятия не с лучшей стороны, так как увеличение оборачиваемости в днях неблагоприятно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ЛФ ООО 'Энергометаллургмонтаж' ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 3,4%, а на конец периода 0,3% (изменение в абсолютном выражении за период - 3,1%). Это следует рассматривать как отрицательный момент и необходимо искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Снижение рентабельности собственного капитала c 170,36% до - 8,37% за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на - 227,0 тыс. руб. и снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на - 2825,0 тыс.руб.

Основные выводы по создавшейся ситуации в ООО 'Энергометаллургмонтаж':

некачественное управление активами в новых рыночных условиях хозяйствования;

инфляция, убыточность производства, значительная просроченная дебиторская задолженность привели к острой нехватке оборотных средств;

существенное снижение за последние годы объема производства при увеличении доли постоянных затрат;

некачественная работа в области маркетинга;

значительные расходы на содержание социальной сферы.

В 2007 году финансово-экономическое положение ООО 'Энергометаллургмонтаж' несколько ухудшилось. Собственных оборотных средств на предприятии недостаточно для обеспечения стабильных условий хозяйственной деятельности. Снижение коэффициентов платежеспособности свидетельствует о том, что предприятие испытывает недостаток денежных средств. Это может привести ООО 'Энергометаллургмонтаж' к финансовой несостоятельности, если не принять меры по оздоровлению его финансово-экономического положения. Рентабельность активов, собственных средств, реализованной продукции является отрицательной. В результате производственно-хозяйственная деятельность предприятия в целом нерентабельна.

2.2 Анализ развития персонала организации

Организация труда на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' содержит следующие элементы:

подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

разделение труда, то есть расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей;

кооперация труда, то есть установление системы производственной взаимосвязи между работниками;

организация рабочих мест;

организация обслуживания рабочих мест;

разработка рациональных приемов и методов труда;

установление обоснованных норм труда;

создание безопасных и здоровых условий труда;

организация оплаты и материального стимулирования труда;

планирование и учет труда;

воспитание дисциплины труда.

В управлении персоналом ООО 'Энергометаллургмонтаж' применяются следующие методы:

Организационно-административные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций.

Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, использования логотипов фирмы, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

Рассмотрим применение организационно-административного метода в ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

Управление на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно управляющим.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия. Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

В ООО 'Энергометаллургмонтаж' существует отдел кадров, его возглавляет руководитель по персоналу.

Функции отдела кадров в ООО 'Энергометаллургмонтаж':

проводить работу по комплектованию организации кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями ее деятельности;

формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении;

организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

разрабатывает кадровую политику и кадровую стратегию предприятия;

осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации;

участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации;

организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава;

проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Персонал отдела кадров ООО 'Энергометаллургмонтаж' включает специалистов с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.

Рабочее место работника отдела кадров ООО 'Энергометаллургмонтаж' отвечает современным требованиям, оборудовано оргтехникой.

Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих.

Базовой заработной платой является месячный оклад. Для руководителей и специалистов - должностной оклад, который разрабатывается менеджером по персоналу, а затем утверждается генеральным директором предприятия. При формировании месячного должностного оклада за основу применяется средний оклад, сложившийся по данной профессии, должности.

Премиальная часть базовой заработной платы имеет стимулирующий характер. Ей отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда. Премиальная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное время в отчетном периоде с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. На предприятии существует:

персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, который устанавливается в процентном отношении к месячному окладу на срок действия трудового договора, и утверждается руководителем подразделения по согласованию с генеральным директором;

премирование работников осуществляется за индивидуальный вклад в коллективные результаты труда и осуществляется при достижении определенных показателей.

Решение о выплате премии принимает генеральный директор ООО 'Энергометаллургмонтаж'. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - достижения предприятием показателей плановой прибыли.

Начисление премии производится дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия (КТУ).

Базовый КТУ принимается равным 1,0.

Повышающие показатели КТУ:

проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;

профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ;

высокая культура труда на рабочем месте.

Понижающие показатели КТУ:

негрубое нарушение трудовой дисциплины;

невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе;

отсутствие инициативы в работе, недостаточная интенсивность труда.

Квалификационное разделение труда на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' определяется по сложности и точности работ в соответствии с профессиональными знаниями и опытом работы.

На предприятии для работников имеется развитый социально-бытовой комплекс:

столовая, для работников предприятия скидка 30%;

комната отдыха.

Руководство старается организовывать спортивно-оздоровительные и культурно-массовые программы для работников предприятия.

анализ социальных результатов персонала ООО 'Энергометаллургмонтаж':

работники предприятия в распределении прибыли не участвуют;

уровень медобслуживания персонала высокий;

на предприятии функционирует система повышения квалификации персонала;

персоналу производятся ежегодно выплаты из общественных фондов потребления.

Социальные затраты предприятия с каждым годом возрастают. Следует отметить, что затраты на получение образования работниками и на повышение их квалификации не удовлетворяют потребностей работников. Поэтому в 2008 году руководство планирует увеличить данную статью затрат на 50%.

Одним из наиболее существенных элементов организации труда на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' выступает подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Без обеспечения определенного уровня умелости работника, без его профессионализма нельзя рассчитывать на сколько-нибудь эффективную деятельность на производстве.

Подготовке кадров ООО 'Энергометаллургмонтаж' предшествует профессиональный отбор кандидатов на то или иное место путем проверки состояния здоровья, измерение определенных психофизиологических параметров человека, необходимых для избранной им профессии, использование тестового и других методов контроля.

Подготовка рабочих для современного производства осуществляется через систему профессионально-технического образования и через обучение на производстве. Профессиональное обучение на производстве охватывает подготовку новых рабочих, переподготовку и обучение новым профессиям, повышение их квалификации.

Управление подготовкой кадров должно осуществляться в ООО 'Энергометаллургмонтаж' с целью повышения качества трудовых ресурсов. Следует отметить, что ООО 'Энергометаллургмонтаж' обеспечивает возможности роста образовательного и профессионального уровня. Это предусматривает проведение программ систематического обучения и подготовки работников, что позволяет поднять производительность труда и способствует полному раскрытию потенциала работающих.

Основной проблемой специалистов ООО 'Энергометаллургмонтаж' является неполное соответствие квалификации персонала потребностям предприятия.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника ООО 'Энергометаллургмонтаж' к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач и умению пользоваться современной техникой.

Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

В обучение непосредственно на рабочем месте может войти такое мероприятие по профессиональному развитию персонала ООО 'Энергометаллургмонтаж' как семинар по знакомству с современной техникой для работников. Также можно предложить провести инструктаж работников ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

Инструктаж будет представлять собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно с новой техникой и может проводиться как сотрудником, знающим эту технологию, так и специально обученным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на изучение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Для развития потенциала сотрудника ООО 'Энергометаллургмонтаж', формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков сотруднику необходимо абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей в ООО 'Энергометаллургмонтаж' предлагаются программы обучения вне рабочего места:

Лекция является традиционным и самым древним методом профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения заключается в анализе и групповом обсуждении реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описаний, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

В быстро изменяющихся условиях НТР профессиональные требования вызывают необходимость систематического расширения, углубления и, что особенно существенно, обновления знаний работников ООО 'Энергометаллургмонтаж', роста их профессионального мастерства, так как если специалист не повышает своей квалификации, то знания его в течение года стареют на 5-7%.

Несмотря на положительную тенденцию в вопросе повышения квалификации работников ООО 'Энергометаллургмонтаж', численность фактически повысивших квалификацию работников ООО 'Энергометаллургмонтаж' оказалась на 40% ниже, чем предполагалась. Подобное объясняется тем, что планирование повышения квалификации осуществляется без учета мнений самих работников ООО 'Энергометаллургмонтаж', вследствие чего эти планы из года в год не выполняются.

Этим, очевидно, объясняется тот факт, что из общей численности работников ООО 'Энергометаллургмонтаж' лишь 5% желают продолжать свое образование, мотивируя это несоответствием приобретенных знаний выполняемой работе.

Вызывает тревогу тот факт, что более 70% работников ООО 'Энергометаллургмонтаж' считают повышение квалификации бесполезным делом, так как не видят перспективы использования этих знаний вследствие отсутствия возможности должностного роста.

Можно сделать вывод, что развитию персонала на ООО 'Энергометаллургмонтаж' способствуют следующие факторы:

необходимость участия работников предприятия в распределении прибыли;

взаимосвязь службы персонала с другими подразделениями организации;

мотивация и стимулирование работников службы персонала и всей организации (премиальные по результатам труда);

увеличение доли социальных расходов на персонал (высокий уровень медобслуживания персонала, прогрессивная система повышения квалификации персонала, ежегодные выплаты из общественных фондов потребления и т.д.).

анализ использования человеческих ресурсов организации

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации - возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал организации, являясь конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, - как кадровый потенциал организации. Показатели использования трудового потенциала организации, отражающие его количественную и качественную стороны, показаны в таблицах ниже. Проведем анализ состава работников предприятия ООО 'Энергометаллургмонтаж', что представлено в таблице 4:

Таблица 4

Динамика и структура состава работников на предприятии

ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Категории персонала	Абсолютные показатели, чел.	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.	Удельный вес, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	+,-	%	+,-	%	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1. Руководители	35	37	35	2	105,7	-2	94,6	11,9	11,5	12,5
2. Специалисты	21	25	28	4	119,0	3	112,0	7,1	7,8	9,9
3. Служащие	35	38	35	3	108,6	-3	92,1	11,9	11,8	12,5
4. Рабочие	160	178	149	18	111,3	-29	83,7	54,4	55,3	53,0
5. Младший обслуживающий персонал	43	44	34	1	102,3	-10	77,3	14,6	13,7	12,1
ИТОГО	294	322	281	28	109,5	-41	87,3	100,0	100,0	100,0

Из приведенных в таблице данных видно, что доля руководителей в головном предприятии в 2007 году составила 12,5%. Доля специалистов составила 9,9%. Служащих - 12,5 %. Рабочих - 53 %. Итого в организации в 2007 году работает 281 человек, что на 41 человек меньше чем в 2006 году. Это свидетельствует о нехватке квалифицированных кадров, особенно рабочих профессий. Проведем анализ состава работающих по возрасту, что представлено в таблице 5:

Таблица 5

Динамика и структура состава работающих по возрасту ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Возраст	Абсолютные показатели, чел.	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.	Удельный вес, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	+,-	%	+,-	%	2005 г.	2006 г.	2007 г.
18-25 лет	18	23	29	5	127,8	6	126,1	6,1	7,1	10,3
26-35 лет	72	64	71	-8	88,9	7	110,9	24,5	19,9	25,3
36-45 лет	111	124	128	13	111,7	4	103,2	37,8	38,5	45,6
46-55 лет	72	59	50	-13	81,9	-9	84,7	24,5	18,3	17,8
56, старше	21	52	3	31	247,6	-49	5,8	7,1	16,1	1,1
Итого	294	322	281	28	109,5	-41	87,3	100,0	100,0	100,0

анализ состава работающих по возрасту показал, что основной возраст сотрудников 26-45 лет.

Рис.5. анализ состава работающих по возрасту

Сотрудники возраста 18-25 лет имеют тенденцию к увеличению в 2007 году, их количество увеличилось на 26,1%. Количество сотрудников возраста 26-35 лет увеличилось на 10,9% в 2007 году. У группы сотрудников возраста 36-45 лет увеличение составило 3,2 %. Сотрудники же старше 45 лет в своем количестве уменьшаются. Но следует отметить, что количество сотрудников 56 лет и старше резко уменьшилось в 2007 году на 94,2 %.

Таким образом, на предприятии наблюдается тенденция в части увеличения доли молодых сотрудников, много сотрудников ушло на пенсию в 2007 году.

Далее проведем анализ состава работников по уровню образования, что представлено в таблице 6:

Таблица 6

Динамика и структура состава работников по уровню образования в ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Уровень образования	Абсолютные показатели, чел.	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.	Удельный вес, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	+,-	%	+,-	%	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Среднее	5	20	3	15	400,0	-17	15,0	1,7	6,2	1,1
Средне-специальное	205	219	199	14	106,8	-20	90,9	69,7	68,0	70,8
Неоконченное высшее	10	9	1	-1	90,0	-8	11,1	3,4	2,8	0,4
Высшее	74	74	78	0	100,0	4	105,4	25,2	23,0	27,8
Итого	294	322	281	28	109,5	-41	87,3	100,0	100,0	100,0

анализ состава работников по уровню образования свидетельствует о том, что в организации 70,8% сотрудников имеют средне-специальное образование, 27,8% - высшее образование.

Проанализируем состав работников по стажу работы, что представлено в таблице 7.

Анализ состава работников по стажу работы указывает на то, что на предприятии большинство работников имеет стаж работы более 10 лет. Хотя следует отметить резкое уменьшение сотрудников, имеющих стаж более 11 лет в 2007 году.

Таблица 7

Динамика и структура состава работников по стажу работы ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Стаж работы	Абсолютные показатели, чел.	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.	Удельный вес, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	+,-	%	+,-	%	2005 г.	2006 г.	2007 г.
До 1 года	61	68	72	7	111,5	4	105,9	20,7	21,1	25,6
1-5 лет	45	48	49	3	106,7	1	102,1	15,3	14,9	17,4
До 10 лет	72	68	71	-4	94,4	3	104,4	24,5	21,1	25,3
От 11 и более лет	116	138	89	22	119,0	-49	64,5	39,5	42,9	31,7
Итого	294	322	281	28	109,5	-41	87,3	100,0	100,0	100,0

Несомненно, движение кадров на предприятии представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей) должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм.

Под движением кадров обычно понимают:

прием на работу;

перевод на другую работу;

увольнение;

предоставление отпусков;

командирование.

Изучим движение кадров на предприятии:

Таблица 8

движение кадров на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Показатели	Абсолютные показатели, чел.	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	+,-	%	+,-	%
1. среднесписочная численность работников	294	322	281	28	109,5	-41	87,3
2. прибыло в течении года	80	129	78	49	161,3	-51	60,5
3. выбыло в течении года, в том числе:	86	98	119	12	114,0	21	121,4
3.1 по собственному желанию	78	91	110	13	116,7	19	120,9
3.2 за нарушение дисциплины	8	7	9	-1	87,5	2	128,6

Рассчитаем показатели движения кадров: Коэффициент общего оборота:

Ко = (числ. принятых + числ. выбывших) /среднеспис. числ. раб. * 100%

Ко2005 = (80 + 86) /294*100 = 56,46

Ко2006 = (129 +98) /322*100 = 70,5

Ко2007 = (78+119) /281*100 = 70,11

Коэффициент оборота по приему:

Коп = числ. принятых/среднеспис. числ. раб. * 100%

Коп2005 = 80/294*100 = 27,21

Коп2006 = 129/322*100 = 40,06

Коп2007 = 78/281*100 = 27,76

Коэффициент оборота по выбытию:

Ков = числ. выбывших/среднеспис. числ. раб. * 100%

Ков2005 = 86/294*100 = 29,25

Ков2006 = 98/322*100 = 30,43

Ков2007 = 119/281*100 = 42,35

Коэффициент текучести кадров:

Кт = (числ. выбывших по собств. желанию + числ. выбывших за наруш. дисципл.) /среднеспис. числ. раб. * 100%

Кт2005 = (78 + 8) / 294*100 = 29,25

Кт2006 = (91 + 7) / 322*100 = 30,43

Кт2007 = (110+9) / 281*100 = 42,35

Коэффициент замещения кадров:

кз = (числ. принятых - числ. выбывших) /среднеспис. числ. раб. * 100%

Кз2005 = (80 - 86) /294*100 = - 2,04

Кз2006 = (129 - 98) /322*100 = 9,63

Кз2007 = (78 - 119) /281*100 = - 14,59

Коэффициент стабильности кадров:

Кст. = числ. работ. со стажем 5 лет и более /среднеспис. числ. раб. * 100%

Кст2005 = 188/294*100 = 63,95

Кст2006 = 206/322*100 = 63,98

Кст2007 = 160/281*100 = 56,94

Рассчитанные показатели сгруппируем в таблице 9:

Таблица 9

показатели движения кадров на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж'

Коэффициенты	Показатели	Отклонение 2006 от 2005 гг.	Отклонение 2007 от 2006 гг.
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	+,-	%	+,-	%
коэф. общего оборота	56,5	70,5	70,1	14,0	124,9	-0,4	99,4
коэф. оборота по приему	27,2	40,1	27,8	12,9	147,2	-12,3	69,3
коэф. оборота по выбытию	29,3	30,4	42,4	1,2	104,0	11,9	139,2
коэф. текучести кадров	29,3	30,4	42,4	1,2	104,0	11,9	139,2
коэф. замещения кадров	-2,0	9,6	-14,6	11,7	-472,1	-24,2	-151,5
коэф. стабильности кадров	64,0	64,0	56,9	0,0	100,0	-7,0	89,0

Рассмотрим показатели в динамике.

Рис.6. Динамика коэффициента общего оборота

Увеличение общего оборота в 2006 и 2007 годах по сравнению с 2005 годом говорит о том, что на предприятии больше людей устраивается на работу и больше людей увольняется.

Рис.7. Динамика коэффициента оборота по приему

Динамика коэффициента оборота по приему подтверждает тот факт, что на предприятии увеличивается число вновь принятых сотрудников.

Особенно много новых сотрудников было принято в 2006 году.

Рис.8. Динамика коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров также показывает, что на предприятии с каждым годом все чаще увольняются сотрудники, что свидетельствует о проблемах в сфере управления персоналом, текучесть кадров высокая и в 2007 году составила 42,35.

Рис.9. Динамика коэффициента стабильности кадров

Динамика коэффициента стабильности кадров указывает на то, что стабильность кадров с каждым годом снижается, на это следует обратить внимание руководству ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

В организации не хватает кадров. Поэтому, несмотря на то, что финансовые возможности ООО 'Энергометаллургмонтаж' ограничены, все же можно активизировать маркетинговую политику в области привлечения персонала.

Приведем основные направления кадровой политики в ООО 'Энергометаллургмонтаж':

руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом;

руководство предприятия рассматривает и анализирует конфликты;

проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы;

изучается мотивация персонала к высокопродуктивному труду;

разрабатываются программы повышения кадрового потенциала предприятия.

Данную политику можно определить как реактивную. Следует помнить, что основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В целом в ООО 'Энергометаллургмонтаж' работа по планированию социальных мероприятий организована на высоком уровне:

работникам обеспечен полный 'социальный пакет';

имеются возможности обучения и повышения квалификации; на предприятии имеются оборудованные комнаты отдыха, столовая и т.д.;

ежегодно организуются праздничные концерты и выступления для работников предприятия.

Следует заметить, что ООО 'Энергометаллургмонтаж' ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации, то есть на предприятии кадровая политика закрытого типа.

Определение степени эффективности труда работника ООО 'Энергометаллургмонтаж' необходимо оценивать по результатам его деятельности. Показатели эффективности и качества занимают важное место в мотивационном поведении людей. С их помощью работник получает информацию, насколько результативно он выполняет свою работу, может исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым нормам. В качестве оценки принимаются результаты аттестации сотрудников за определенный период времени.

В организации ООО 'Энергометаллургмонтаж' существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его.

Следует отметить, что там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем.

Основными целями оценки персонала ООО 'Энергометаллургмонтаж' являются:

улучшение текущей производительности, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;

определение целей и задач на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

определение кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

выделение потенциальных 'птиц высокого полета' и сбор информации, необходимой для принятия решения о продвижении по службе.

Ежегодно все сотрудники ООО 'Энергометаллургмонтаж' проходят аттестацию. Она проводится по оценочным листам. В ходе аттестации рассматриваются как профессиональные способности сотрудников, так и их личностные качества, такие как поддержание коллективного духа компании, умение находить компромиссы.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Анализ результатов исследования показал, что в ООО 'Энергометаллургмонтаж' не хватает квалифицированных кадров, особенно рабочих профессий. Это связано с увеличением доли молодых сотрудников и уходом многих опытных работников на пенсию в 2007 году. Увеличение коэффициента текучести кадров свидетельствует о проблемах в сфере управления персонала. Стабильность кадров с каждым годом снижается и на это следует обратить внимание руководству ООО 'Энергометаллургмонтаж'. Несмотря на то, что финансовые возможности предприятия ограничены, возможна активизация маркетинговой политики в области привлечения персонала.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом в ООО 'Энергометаллургмонтаж'

3.1 Совершенствование организации управления персоналом организации

Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития [42, с.114].

Для создания и поддержания эффективной работы ООО 'Энергометаллургмонтаж' необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации.

Чтобы улучшить контакты между управленческим персоналом и рядовыми работниками, необходимо сделать финансовую отчетность предприятия доступной работникам; в результате работники будут более активно участвовать в принятии управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители (ИТР, мастера, механики, сварщики, монтажники, слесари) обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Внедрение автоматизации в производство также внесет существенные изменения в условия труда персонала:

замену жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда.

Внедрение автоматизации в производство создаст устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

На предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников монтажных участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

На предприятии необходимо внедрить гибкую систему оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, это обеспечит возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повысит производительность труда. У работника появится желание - участвовать в распределении дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где он трудится.

Гибкие системы оплаты труда должны быть основаны на участии сотрудников в прибылях фирмы или в распределении доходов. По итогам года необходима выплата премиальных, размер которых зависит от объема полученной предприятием прибыли, производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителя, надежности работы. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и размером премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном улучшении показателей деятельности предприятия. Более высокую оплату могут получать работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена трудового коллектива будет зависеть от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Производительность труда во многом будет зависеть теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. При измерении производительности труда обычно пользуются одним показателем - выпуском продукции в час одним работником, а необходимо учитывать все факторы: труд, капитал, материалы и энергию.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, а не административные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Перечень стимулирующих систем приведен в приложении 13 [34, с.106].

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями [12, с.88].

Так и целью управления персоналом должно быть побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать развитию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

хорошая организация рабочих мест;

рациональное планирование и использование производственных площадей;

систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

обеспечение стабильности занятости - главный стимул в работе;

разработка и реализация социально-экономических программ;

воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание внутризаводских стенгазет, в которых освещаются деятельность и события жизни предприятия; использование фирменной спецодежды; устройство праздников и дней отдыха) [24, с.68].

Для стабилизации занятости постоянных работников необходимо использовать:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает предприятие более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнений в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры [25, с.110].

На предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' необходимы изменения также в содержании работы профсоюза:

выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использования субподрядов, временной и частичной занятости;

повышение квалификации и расширение профподготовки работников путем постоянного обучения;

разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюз мог бы проводить собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда.

В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству предприятия необходимо использовать новые подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе мотивации. Эта проблема приобретает чрезвычайную актуальность и в связи с возрастающим сегодня дефицитом квалифицированных кадров на производстве. Привлечение, а главное, удержание в компании работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками - важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Таким образом, при слаженной работе всех механизмов службы управления персоналом, при решении всех вышеперечисленных задач, цели ООО 'Энергометаллургмонтаж' будут достигнуты. Показатели работы как персонала, так и предприятия в целом, будут повышаться.

Построение системы служебно-профессионального продвижения в организации

Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными.

В практике управления ООО 'Энергометаллургмонтаж' различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение линейных руководителей и продвижение функциональных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (приложение 14).

Первый этап - работа со студентами старших курсов Липецкого политехнического университета или направленных на практику из других вузов. Специалисты отдела кадров совместно с руководителями соответствующих подразделений ООО 'Энергометаллургмонтаж', где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, с возможностью выплаты им стипендии, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (три месяца), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников монтажных участков, их заместителей, старших прорабов, мастеров, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники участков и заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - инженер для индивидуальной работы с ним. Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям [53, с. 19]. Руководители высшего звена управления (зам. директора, гл. инженер, гл. бухгалтер, начальники отделов) обязаны хорошо знать отрасль, а также организацию. Они должны иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Необходимо создать специальную комиссию, состоящую из руководителей высшего звена с участием специалистов отдела кадров и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа по формированию резерва должна складываться из следующих этапов:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

определение кандидатов в резерв.

принятие решения о включении в резерв.

Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством (рис.10) [18, с.179].

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства [14, с.145].

Рис.10. Организация работы с резервом

Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров на ООО 'Энергометаллургмонтаж':

отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки;

руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

стажеру устанавливаются должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Ежегодно в первой декаде декабря руководитель кадровой службы организации должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список необходимо обсудить на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утвердить руководителем организации - директором Липецкого филиала ООО 'Энергометаллургмонтаж'.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в ООО 'Энергометаллургмонтаж' должна быть создана постоянно действующая комиссия по работе с резервом. Данная комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается директором филиала.

В состав комиссии включаются:

директор предприятия - председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

старший инспектор кадровой службы - секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

специалисты по направлению профессиональной деятельности (начальник производственного отдела, гл. бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальники 1-го, 3-го и 4-го монтажных участков).

Комиссия по работе с резервом регулярно должна проводить свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях будут рассматриваться следующие вопросы:

обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

формирование резерва кадров для выдвижения;

анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

работа с руководителями структурных подразделений.

Работу с сотрудниками, включенными в состав резерва, необходимо проводить по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований [37, с.129].

В систему этой работы входят:

учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

временное замещение отсутствующих руководителей ООО 'Энергометаллургмонтаж' на период их командировок, отпусков;

выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

участие в проверках производственной деятельности организации и ее подразделений;

участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности ООО 'Энергометаллургмонтаж' является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

Необходимо внедрить метод экспертных оценок с составлением специального экспертного листа, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала (приложение 15).

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровой службе. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности.

В декабре следующего года, по окончании стажировки, службой управления персоналом совместно со специальной комиссией проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Основные усилия в кадровой политике ООО 'Энергометаллургмонтаж' сосредотачиваются на развитии системы служебно-профессионального продвижения и на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности специалистов и руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.

Организация системы повышения квалификации

Учеба персонала - это важнейшая стратегическая задача предприятия. Давно пора уйти от формальных подходов к организации учебы. Не учеба ради учебы, а учеба ради развития предприятия. Только ориентация на решение проблем предприятия и, естественно, корпоративный стиль обучения должны стать залогом успеха предприятия на рынке.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различаются три вида обучения.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (табл.10) [2, с.1].

Таблица 10

Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.
1.1 Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки.
1.2 Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональ-ной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией.
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).
2.1 Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).
2.2 Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности.

На ООО 'Энергометаллургмонтаж' предлагается ввести корпоративное обучение. Корпоративное обучение, как правило, проходит в форме семинаров-тренингов. Причем есть два варианта проведения этих тренингов.

Первый - самый распространенный, когда тренинги проводятся на базе кейсов (от англ. - 'случай'), тематика которых берется из 'чужих' примеров. При этом слушателям предлагается решать 'чужие' проблемы, уже решенные неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением.

Второй - редко применяемый и оригинальный, но совершенно нешаблонный, когда темы тренингов строго определяются проблемами ООО 'Энергометаллургмонтаж'. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача, и эта задача является приоритетной при выборе темы семинара-тренинга и его содержания [19, с.101].

Приоритетность второго варианта очевидна. Он более информативен, результативен и эффективен. Учеба в виде семинара-тренинга с ориентацией на решение проблем конкретного предприятия - это очень сложный процесс, который эффективно может быть осуществлен только профессионалами. Вот, кстати, еще одно различие между вариантами. Первый может проводиться кем угодно, второй - только профессионалами.

Как проходит семинар-тренинг? Во-первых, круг участников семинара определяется кругом специалистов, занятых решением данной проблемы и имеющих на это соответствующие полномочия. Во-вторых, семинар начинается с идентификации и уточнения проблем предприятия в заданной области. Затем проблемы ранжируются, выявляются более и менее значимые. Подача нового материала производится на базе очерченных проблем, с тем чтобы специалисты, овладев технологией, в ходе тренингов могли уже сами разработать конкретные шаги по решению своих проблем с учетом особенностей ООО 'Энергометаллургмонтаж'. То есть семинар проходит в форме обучающего консалтинга. В-третьих, семинар должен заканчиваться деловой игрой, которая как бы подводит итоги работы слушателей. По результатам деловой игры очень часто рождаются реальные программы (или 'скелеты' программ) решения той или иной проблемы предприятия.

При этом предприятие получит и обучение персонала, и решение проблемы предприятия. Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование. В нестандартной ситуации кто-то берет на себя роль неформального лидера и ведет за собой 'коллектив', другие играют роли стратегов, прожженных практиков, фантазеров, экономистов и др., определенные технологией деловой игры.

Хочется подчеркнуть, что в результате таких тренингов слушатели - специалисты предприятия получат не просто набор готовых решений для внедрения, они получат технологию подготовки управленческих решений, адаптированных под конкретные условия предприятия.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Необходимость профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации своих работников, обучения их вторым профессиям организация предусматривает на условиях и в порядке, определенных коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. В ст. 196 Трудового Кодекса РФ установлены права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров. Работодатель сам определяет необходимость обучения персонала для нужд предприятия. Формы профессиональной подготовки, перечень специалистов, периодичность повышения квалификации должны согласовываться работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Все работники, в том числе руководитель организации, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знания требований по охране труда. Работодатель обязан обеспечить обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в период работы [40].

Работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором [52, с.14].

В соответствии со ст. 197 ТК РФ право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем. Работодатель имеет право заключать с работником ученический договор на переобучение без отрыва от производства. Этот договор является дополнительным к трудовому и регламентируется трудовым законодательством и иными нормативными актами. Для того чтобы документально зафиксировать факт обучения в период ученичества работника предприятия, необходимо:

заключить ученический договор;

издать приказ о направлении сотрудника на обучение;

во время его учебы делать соответствующие отметки в табеле учета рабочего времени;

при получении работником новой профессии, повышении квалификации, получении нового разряда сделать отметку об этом в трудовой книжке [29, с.186].

Воспитание собственных кадров - это обязанность наставников. Наставничество - форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи непосредственно на рабочем месте в организации. В ООО 'Энергометаллургмонтаж' наставничество возникло исторически. Система наставничества носит на предприятии постоянный характер, являясь важной частью работы с кадрами.

Если работник готов и желает развиваться, у него есть возможность взять на себя выполнение более сложных задач. В помощь к нему прикрепляют наставника, с которым он регулярно обсуждает все возникающие вопросы. В каждом случае практикуется индивидуальный подход, и это закономерно: если одному человеку для подготовки достаточно и пары недель, для другого мало и трех месяцев.

Как любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться, но в ООО 'Энергометаллургмонтаж' этого нет. На предприятии необходимо ввести систему поощрения наставников: если сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник должен получать надбавку в размере 5% от своей заработной платы. Прежде чем он получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудник отдела кадров должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставники должны поощряться почетными грамотами или присвоением звания 'Лучший наставник'.

Для того, чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник, инспектор по кадрам, инженер производственного отдела, механик-энергетик и инженер по технике безопасности оценивают нового работника. Предлагаем заполнять так называемый лист оценки (табл.11), в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Комиссия решает, готов ли работник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию и с ним лучше расстаться.

Лист оценки

Сотрудник Белкин А.Л. Должность монтажник

Наставник Берестнев М.В. Должность мастер

Начало обучения: 1 июня 2007г.

Окончание обучения: 1 сентября 2007г.

Таблица 11

Навыки	Оценка по 5-балльной шкале	Комментарии
Монтаж стальных конструкций	отлично	Качественно и в срок выполняет этапы монтажа
Изоляционные работы	удовлетворительно	Недостаточно навыков в изоляционных работах
Ремонт и наладка монтажного оборудования	хорошо	Самостоятельно отремонтировал узлы электроустановки
Соблюдение дисциплины	отлично	Нареканий нет
Соблюдение техники безопасности	отлично	Нареканий нет
Отношения с коллективом	хорошо	Отношения хорошие, ровные. Конфликтов не наблюдалось
Рекомендации: необходимо еще раз отработать навыки работы с изоляционным материалом. В целом к самостоятельной работе готов

Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к ООО 'Энергометаллургмонтаж'. В качестве наставников рабочих профессий обычно выступают мастера или прорабы, которые успели за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей.

Российский опыт показывает, что для подавляющего числа предприятий до недавнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению персонала. Одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах и необходимость отрыва сотрудника на время обучения от труда или от необходимого отдыха. Привлечь сотрудника к обучению в рабочее время - значит временно лишиться его вклада в прибыль. Проведение занятий в выходные нередко формирует у сотрудников негативное отношение к занятиям, сказывающееся на результатах обучения и последующей деятельности. Кроме того, отдых, необходимый для восстановления сил работника, является не последним условием его продуктивной деятельности [23, с.174].

Так, можно предложить малозатратный и эффективный способ повышения квалификации персонала - внутренние тренинговые программы. Одной из таких программ, которая позволяет работодателю не тратить, а инвестировать, а работникам - получать профессиональное удовлетворение от своих действий и результатов, - использование точечных тренингов в развитии персонала без отрыва от производства. Методологический подход организации к проведению таких тренингов наиболее распространен в прослойке небольших предприятий, которые, с одной стороны, стремятся инвестировать в повышение профессионального мастерства сотрудников, но не имеют достаточного количества средств, с другой - не могут позволить себе организацию систематического профессионального обучения и переподготовки сотрудников с отрывом от производства. Использование точечных тренингов во многих случаях позволяет минимизировать время отрыва персонала от производственных процессов и отдыха и при этом добиться реальных улучшений в показателях деятельности.

Точечный тренинг - это работа с локализованными проблемными элементами деятельности. Он ориентирован на отработку (формирование или коррекцию) отдельных 'затруднительных' операций в технологии деятельности. Точечный тренинг предусматривает предварительную подготовку, т.е. детальную диагностику, призванную выявить 'проблемные точки' в деятельности профессионала для последующей направленной работы с ними.

Точечные тренинги применимы, когда при правильном подходе к профессиональной деятельности специалист испытывает затруднения в каком-то отдельном этапе своих действий, из-за чего нужный результат в конце концов не достигается. При помощи точечного тренинга отрабатывается именно тот шаг или элемент деятельности, который выполняется не в соответствии с технологией, 'чинится' сломанное звено в цепочке технологического процесса.

Таким образом, точечный тренинг - форма профессионального развития сотрудников, занимающая промежуточное положение между наставничеством и классическим тренингом профессиональной деятельности и сочетающая в себе их сильные стороны. Точечный тренинг требует меньше финансовых затрат по сравнению с курсами повышения квалификации, экономит время сотрудников и снимает некоторые организационные неудобства по сравнению с классическим наставничеством в профессиональной деятельности.

Прошло то время, когда полученных в институте или другом учебном заведении знаний было достаточно для того, чтобы без проблем доработать до пенсии. Сегодня, чтобы быть конкурентоспособным на рынке труда, работник должен постоянно повышать свою квалификацию, получать второе, а иногда и третье высшее образование. Причем в повышении уровня образования и квалификации заинтересованы не только работники, но и организации, в которых они работают. Именно поэтому работодатели часто направляют своих сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации, тренинги, а бывает, и в вуз, взяв на себя бремя расходов на обучение.

Заключение

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом.

К сожалению руководство ООО 'Энергометаллургмонтаж' пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду, на широкое применение различного рода санкций. Ужесточение требований к работнику со стороны руководства, угроза увольнения или уменьшения материального вознаграждения все чаще используются в качестве внешнего стимулирующего механизма воздействия на сотрудников с целью реализации поставленных задач. Недостаточно используются такие мотивы, как значимость работы и профессии, профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи. Достаточно актуальной является и проблема информированности персонала. Руководство все чаще придерживается закрытой информационной политики: не дается информация ни о стратегических планах, ни о текущей деятельности предприятия. Оправдывается это обычно необходимостью сохранения коммерческой тайны. Вполне очевидно, что неинформированный работник не может полностью включиться в дела своей организации, в результате чего оказывается неиспользованным потенциал социальной активности сотрудника. Это относится и к мотивам, связанным с возможностью участвовать в управлении предприятием. Уровень идентификации работников с предприятием невысок, отношения строятся на основе хозяйственного принуждения, социальных привычек и экономической расчетливости. К процедуре участия в принятии решений персонал в большинстве случаев не допускается, что способствует все большему отчуждению от предприятия. Внутренние мотивы деятельности постепенно вытесняются внешним стимулирующим воздействием, что вызывает эффект снижения уровня мотивации к труду из-за навязывания поставленных извне целей и задач.

В настоящее время на предприятиях достаточно хорошо развиваются всевозможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу они платят сотруднику премиальные выплаты, дают ценные подарки и пр. Времена, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части, постепенно уходят в историю. Тем не менее не следует также недооценивать важность и немонетарной мотивации.

В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству предприятия необходимо использовать новые подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе мотивации. Эта проблема приобретает чрезвычайную актуальность и в связи с возрастающим сегодня дефицитом квалифицированных кадров на производстве. Привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалифицированными характеристиками - важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Таким образом, представленные в дипломной работе результаты исследования позволяют не только выявить тенденцию изменения структуры мотивации, но и разработать практические рекомендации по решению выявленных проблем и сформировать эффективную систему мотивации труда персонала.

На систему управления персоналом возложено самое большое количество функций и задач, так как она является основой системы управления всей организацией. Для оптимизации системы управления персоналом на предприятии ООО 'Энергометаллургмонтаж' необходимо провести следующие мероприятия:

использование гибких систем оплаты труда на предприятии (участие в распределении дополнительных доходов, премиальные);

получение работниками новых специальностей (зарплата работника зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей);

организация обучения персонала, повышение квалификации кадров и их переподготовка (курсы повышения квалификации, обучение сотрудников на рабочих местах и вне предприятия);

разработка систем материального (медицинские страховки, оплата больничных и отпусков, путевки в санатории, бесплатное лечение, премии, проездные билеты) и нематериального стимулирования (почетные грамоты, устная благодарность на собраниях всего коллектива, доска почета);

организация досуга, отдыха сотрудников (проведение концертов, праздников, соревнования, спортивные мероприятия, дней отдыха);

обеспечение стабильности занятости работников (привлечение временных работников, маневрирование трудовыми ресурсами внутри предприятия, переквалификация работников, их обучение, внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию);

воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание внутрифирменных стенгазет; фирменная спецодежда; награждение ветеранов; поддержка молодых специалистов);

работа с кадровым резервом (временное замещение отсутствующих руководителей, учеба, стажировка в должности, выезды в другие организации для получения опыта);

разработка и внедрение системы служебно-профессионального продвижения (последовательность должностей, рабочих мест, которые сотрудник потенциально может пройти).

При слаженной работе всех механизмов службы управления персоналом, при осуществлении всех предложенных мероприятий, цели ООО 'Энергометаллургмонтаж' будут достигнуты. Показатели работы как персонала, так и предприятия в целом, будут повышаться.

Список использованных источников

1. Письмо Президента РФ от 30 марта 2002г. № Пр-576 'Основы политики РФ в области развития науки и технологий на период до 2010г. и дальнейшую перспективу' // 'Консультант Плюс'

2. Концепция развития дополнительного профессионального образования в РФ на 2006-2010гг. - М., 2005.

3. Авдеенко, В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе/ В.Д. Авдеенко - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации/ Т.Ю. Базаров - М.: ИПК ГС, 2004.

5. Баларков, С.В. Управление трудовым потенциалом в России и за рубежом/С.В. Баларков - М.: Просвещение, 2004.

6. Биззюкова, И.В. Кадры: подбор и оценка/И.В. Биззюкова - М.: Московский рабочий, 2003.

7. Блинов, А.В. Искусство управления персоналом/А.В. Блинов, О.П. Василевская - М.: Гелан, 2004.

8. Волочко, В.П. Трудовые ресурсы / В.П. Волочко, Е.Л. Егорова - М.: Дело и сервис, 2004.

9. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер - М.: Бином, 2004.

10. Дураков, И.Б. Теория управления персоналом/И.Б. Дураков, О.А. Родин, С.М. Талтынов - Воронеж, 2004.

11. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебник/В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало - М.: Академия, 2000.

12. Евенко, Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала / Л.И. Евенко - Нижний Новгород, 2004.

13. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин - М.: ИНФРА-М, 2006.

14. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов - 2-е изд., перераб. - Спб.: 2001.

15. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич - Спб.: Питер, 2005.

16. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело. 2003.

17. Исаенко, А. Новое в теории и практике управления персоналом/А. Исаенко - М.: Дело, 2003.

18. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2004.

19. Качалова, И.Д. Экономические методы управления трудовыми ресурсами и трудовым потенциалом/И.Д. Качалова - СПб.: Питер, 2003.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация/А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2005.

22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: ИНФРА-М, 2005.

23. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова - 2-изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005.

24. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений: Учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова - М.: ИНФРА-М, 2005.

25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда/А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т.А. Родкина - 3-изд., перераб. и доп. М.: Экзамен, 2003.

26. Кибанов, А.Я. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская - М.: ИНФРА-М, 2000.

27. Комплект учебно-методических материалов по специальности 'Управление персоналом'/Под ред. Ю.Л. Старостина, А.Я. Кибанова. - М.: ГУУ, 2000.

28. Кротова, Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер - М.: Финансы и статистика, 2006.

29. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие / Б.Г. Мазманова - М.: Финансы и статистика, 2001.

30. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К. Макарова - М.: Юриспруденция, 2004.

31. Маренков, Н.Л. Управление трудовыми ресурсами / Н.Л. Маренков, Е.А. Алимарина - М.: Московский экономико-финансовый институт, 2004.

32. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов - М.: Издательство 'Финпресс', 2004.

33. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы/Ф.Б. Михайлов - М.: Дело, 2004.

34. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/И.В. Мишурова, П.В. Кутелев - 2-е изд. - М.: ИКЦ 'МарТ', 2004.

35. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика/С.К. Мордовин - СПб.: Питер, 2003.

36. Новоуков, П.В. Управление трудовыми ресурсами на предприятии/П.В. Новоуков, Р.А. Ольшанский - М.: Дело и сервис, 2003.

37. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации/Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Издательство 'Экзамен', 2003.

38. Одегов, Ю.Г. Экономика труда / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, Л.С. Бабынина/Т.2. - М., 2007.

39. Основы управления персоналом / Под ред. Б. Генкина - М.: Прогресс, 2005.

40. Пищулин, Н.П. Социальное управление: теория и практика / Н.П.Пищулин, С.Н. Пищулин, А.А. Бетуганов - М., 2003.

41. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты - 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

42. Тамошина, Г.И. Повышение конкурентных преимуществ промышленных предприятий на основе улучшения использования человеческого потенциала / Г.И. Тамошина, М.Н. Янцов, С.Г. Антонов - Воронеж, 2006.

43. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента/В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2004.

44. Управление персоналом/Под ред.Т.Ю. Базарова - М.: Экономика, 2004.

45. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской - М.: Экзамен, 2006.

46. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина, Н.А. Носова - М.: Дело, 2005.

47. Ушанский, П.Е. Управление персоналом / П.Е. Ушанский - М.: Просвещение, 2004.

48. Швандр, К. Человеческий капитал как важнейшая составляющая международной конкурентоспособности. / К. Швандр // Человек и труд, №1, 2006.

49. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/С.В. Шекшня - М.: Дело, 2003.

50. 'Кадровик. Кадровое делопроизводство' 2007. - №1 - 12, 2008. - №1 - 3.

51. 'Кадровик. Кадровый менеджмент' 2007. - №1 - 12, 2008. - №1 - 3.

52. 'Трудовое право' 2007. - № 1 - 12.

53. 'Управление персоналом' 2007. - № 1 - 12, 2008. - №1 - 3.