Маркетинг персонала

/

ВВЕДЕНИЕ

Составной частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.

Работники кадровой службы, занимающиеся маркетингом персонала, сталкиваются с практической задачей по созданию привлекательного образа своей компании на рынке труда, а именно: как, с одной стороны, сформировать требования к персоналу, как потенциальному, так и действующему, и как, с другой стороны, выявить запросы (требования) к работодателю, предъявляемые потенциальными и штатными сотрудникам.

Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, т.е. персоналу. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут и противостоять нововведениям. Труд может быть эффективным в комплексе с организацией производства и управления.

Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника. Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит производить отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

На основании вышеизложенного, тема курсовой работы «Маркетинг персонала» является в наше время одной из наиболее актуальных.

Объектом исследования является предприятие - Общество с дополнительной ответственностью «Технологии безопасности».

Предметом исследования - действующая в этой организации система маркетинга персонала.

Целью работы является изучение теоретической и практической значимости темы на основе представляемого материала по ОДО «Технологии безопасности» за последние три года (2008-2010 гг.).

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

ѕ в первой главе рассмотреть сущность и значение маркетинга персонала и его теоретические основы.

ѕ во второй главе дать организационно-экономическую характеристику деятельности ОДО «Технологии безопасности», проанализировать состав и численность персонала организации, проследить тенденции его развития.

ѕ в третьей главе провести анализ и предложить мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров ОДО «Технологии безопасности».

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили: данные статистической и бухгалтерской отчетности ОДО «Технологии безопасности», статистическая отчетность Беларуси, данные периодической печати.

В процессе исследований, анализа и систематизации полученной информации применены методы наблюдения, группировки, сравнения и экономико-математические методы.

1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в белорусской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. [13, с.58]

Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый 'реактивный' характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу.

В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первому, маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу, маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой второго.

Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила.

При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

§ профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений и навыков;

§ физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

§ психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

§ специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

1.1. Внутренние и внешние факторы маркетинга персонала

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов, основными из которых являются:

§ поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

§ анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

§ разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала);

§ реализация намеченных мероприятий.

Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале.

При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности.

Рассмотрим основные внешние факторы маркетинга персонала:

1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие.

Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:

ѕ спрос на персонал;

ѕ предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала)

2. Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения.

3. Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием благосостояния общества и доминирующих там социальных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.

4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.

5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этих особенностей способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.

Основными источниками информации о существующем и будущем рынке труда являются:

ѕ аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

ѕ информационные сообщения центров занятости;

ѕ специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

ѕ рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

ѕ проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

ѕ учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения.

Под внутренними факторами маркетинга персонала понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Наиболее важными из них являются следующие:

1. Миссия организации, ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.

2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.

3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.

В управленческой функции 'маркетинг персонала' можно выделить следующие задачи:

ѕ определение затрат на привлечение и развитие персонала;

ѕ выбор путей покрытия потребности в персонале;

ѕ высвобождение работников из производства;

ѕ распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

ѕ участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодатеей.

1.2. Определение запросов (требований) к персоналу и к работодателю

Маркетинг персонала следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающих в трудовые отношения друг с другом. Можно сказать, что одним из главных положений персонал-маркетинга является равноправие сторон трудовых отношений в ходе их оформления и непосредственной реализации. Исходя из этого, одной из главных задач является определение, с одной стороны, требований к персоналу (как потенциальному, так и действующему), предъявляемых работодателем, и, с другой стороны, выявление тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют потенциальные и штатные сотрудники. [7, с.283]

Выполнение указанной двусторонней задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего (по отношению к работодателю) рынка труда.

1.2.1 Определение запросов (требований) к персоналу

Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов.

Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте.

Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат.

Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов.

Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности.

В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры.

В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач.

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п.

1.2.2. Оценка требований к работодателю

Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда.

Как результат - позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений.

Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная.[5, с.111]

Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда.

Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.

К таким способам следует отнести:

§ опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;

§ составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;

§ опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;

§ выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т.п.);

§ опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.

Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания, например, молодых специалистов экономического профиля более сходны между собой и менее сходны с запросами, например, молодых специалистов технического профиля. Характеристики целевых групп в маркетинге персонала являются основой для сегментирования рынка труда. Система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она постепенно изменяется с течением времени, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.

В соответствии с выделенными ранее функциями труда может быть сформирован состав запросов потенциальных и штатных сотрудников к работодателю.

В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить:

§ доход сотрудника;

§ его карьерные шансы;

§ уровень сложности предлагаемых работ;

§ достаточно быстрый рост ответственности;

§ корпоративный стиль управления;

§ гибкую организацию рабочего времени;

§ разнообразие выполняемых работ;

§ комфортный социально-психологический климат в организации и т.д.

Как уже отмечалось, запросы, или требования к работодателю, имеют различный приоритет для различных целевых групп маркетинга персонала.

Кадровым работникам необходимо отдавать себе отчет в том, что изменение ценностей в обществе в долгосрочном периоде влияет на ожидания и запросы различных целевых групп к работодателям. Поэтому имеет смысл своевременно отслеживать тенденции 'смены ценностей' для того, чтобы суметь предвидеть ситуации, которые ведут к снижению интереса соискателей к тем или иным сторонам профессиональной деятельности. Соискатель должности выступает в данном случае в качестве клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования являются определяющими для принятия им решения о работе и, с другой стороны, являются условием успешности мероприятий по привлечению персонала.

1.3. Определение потребности в персонале организации

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

§ профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

§ требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

§ штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

§ документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

§ системы целей, как основы организационной структуры управления;

§ общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

§ штатного расписания;

§ должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

§ по трудоемкости работ,

§ по нормам выработки,

§ по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

Планирование численности вспомогательного персонала, выполняющего работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

1.4. Определение затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала

Проведение маркетинговых мероприятий требует определенных затрат для предприятия. Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить, с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие.

Таблица 1.1 - Затраты на привлечение и развитие персонала

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим затратам относятся:

ѕ затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

ѕ затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

ѕ представительские расходы специалистов маркетинговой службы, командировки сотрудников маркетинговых служб и проч.

К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим затратам относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

1.5. Источники и пути покрытия потребности в персонале

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

ѕ различные учебные заведения и учебные центры;

ѕ центры обеспечения занятости;

ѕ компании по подбору персонала;

ѕ различные профессиональные ассоциации и объединения;

ѕ личные и родственные связи;

ѕ свободный рынок труда;

ѕ предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

ѕ собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, 'своего' работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но 'внешний' претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.

При выдвижении 'своего' необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: 'Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?' Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

Однако нельзя не учитывать аргументы и против 'внутреннего рынка': психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных 'своих' работников.

В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату.

В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из внешних и внутренних источников представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

К активным путями относятся:

А1 - набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2 - предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3 - использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;

А4 - «вербовка» персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале является проведение рекламных кампаний:

П1 - через средства массовой информации и специализированные издания;

П2 - путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Эффективность путей привлечения персонала

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

ѕ перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;

ѕ перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;

ѕ формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.

Как легко заметить из таблицы 1.3, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации.

Схема рекламы предприятия, применяемая для привлечения новых работников, представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Структура объявления о найме

Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться: уровень производительности труда, формальная квалификация работника и комплексная оценка конкурентоспособности работника.

Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок. Данный подход к определению комплексной оценки достаточно прост и гибок, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников организации.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА НА ОДО «ТЕХНОЛОГИИ БЕЗОПАСНОСТИ

2.1 Краткая характеристика организации ОДО «Технологии безопасности» и анализ основных технико-экономических показателей деятельности за 2008-2010 года

Общество с дополнительной ответственностью «Технологии безопасности» зарегистрировано Витебским областным исполнительным комитетом решением №177 от 08.04.2003 г.

ОДО «Технологии безопасности» расположено по адресу: г. Витебск, ул. 3-я Садовая, 26А (здание ФОКа ОАО «Красный Октябрь»), который является и юридическим, и почтовым адресом организации.

Общество является коммерческой организацией негосударственной формы собственности, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своими наименованием, расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Органами управления ОДО «Технологии безопасности» являются:

- общее собрание участников (учредителей) общества;

- директор общества.

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников общества. Собрание участников состоит из участников и (или) назначенных ими представителей.

Руководство текущей деятельностью ОДО «Технологии безопасности» осуществляется собранием учредителей и директором. Они решают все вопросы по планированию деятельности организации и создают условия для достижения поставленных планов, предусмотренные Уставом ОДО «Технологии безопасности».

Ответственность за своевременность и достоверность предоставляемой и раскрываемой информации об обществе возлагается на директора и главного бухгалтера общества.

Контрольным органом общества является ревизор. Ревизор избирается общим собранием участников для осуществления внутреннего контроля финансовой и хозяйственной деятельности.

К компетенции ревизора общества относится проведение ревизий по всем или нескольким направлениям его деятельности либо проверок одному или нескольким взаимосвязанным направлениям или за определенный период этой деятельности, осуществляемой обществом.

Целью деятельности ОДО «Технологии безопасности» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов учредителей организации.

ОДО «Технологии безопасности» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию; осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, представляет статистическую отчетность в порядке, определенном законодательными актами Республики Беларусь и несет ответственность за ее достоверность, а также организация уплачивает все налоги, предусмотренные действующим законодательством.

Имущество организации составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе ОДО «Технологии безопасности».

Организация имеет следующие виды лицензий:

ѕ лицензию МЧС Республики Беларусь №02300 565570, действующую до 30 января 2014 г. на право осуществления деятельности по обеспечению пожарной безопасности;

ѕ лицензию МВД Республики Беларусь №02010/6578, действующую до 09.02.2021 г. на право осуществления деятельности по обеспечению безопасности юридических и физических лиц систем охраны;

ѕ лицензию МАиС Республики Беларусь №02250 462698, действующую до 21.08.2011 г. на право осуществления деятельности «проектирование и строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности и проведению инженерных изысканий для этих целей»;

ѕ аттестат аккредитации на выполнение работ группы электрофизических измерений, регистрационный номер BY112 02.2.0.2496, действующий до 15.09.2011 года.

ОДО «Технологии безопасности» осуществляет оптово-торговую деятельность средствами противопожарной защиты, выполняет работы по огнезащитной обработке металлических и деревянных конструкций, текстильных материалов, работы по проектированию, монтажу и наладке систем пожарной автоматики, систем охраны и видеонаблюдения, проектированию электрических систем и электромонтажных работ, а также производит электрофизические измерения и выполняет работы по техническому обслуживанию систем пожарной автоматики, охранно-пожарной сигнализации, систем видеонаблюдения, систем контроля и управления доступом (СКУД). (Приложение А).

Общество вправе осуществлять и любые другие виды деятельности в соответствии с Уставом организации, которые не запрещены законодательством Беларуси.

ОДО «Технологии безопасности» арендует офисные и складские помещения у ОАО «Красный Октябрь», которые расположены по адресу: г. Витебск, ул. 3-я Садовая, 26А (здание ФОКа ОАО «Красный Октябрь»). Общая площадь офисных и складских помещений составляет 116,62 м2.

Лицензируемые виды деятельности общества осуществляется только после получения соответствующих лицензий.

запрос персонал работодатель

Таблица 2.1 - Динамика выручки ОДО «Технологии безопасности» по основным видам деятельности организации (млн. бел. руб.)

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о росте выручки организации в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1,7% за счет увеличения объемов выполненных работ с применением огнезащитных составов в 2,3 раза, за счет увеличения числа объектов по техническому обслуживанию систем охранно-пожарной сигнализации, в результате чего выручка по данному виду работ в 2009 г. увеличилась на 39,7% по сравнению с 2008 г.

Однако, в 2010 году по сравнению с 2009 г. наблюдается снижение выручки от реализации продукции (работ, услуг) на 9,8% за счет снижения объемов производства по огнезащитной обработке изделий и конструкций на 67,4%, за счет снижения объемов работ по монтажу систем охранно-пожарной сигнализации на 13,1%, а также за счет снижения оказанных услуг по проведению электрофизических измерения на 73,1%.

Проследим распределение основных видов деятельности пропорционально их долям в общей сумме выручки.

Наибольший удельный вес в выручке организации за последние три года занимают следующие виды выполняемых работ (услуг) (суммарно от 79,6% до 85,7% от общей суммы выручки):

ѕ монтаж систем охранно-пожарной сигнализации;

ѕ техническое обслуживание систем охранно-пожарной сигнализации;

ѕ электромонтажные работы;

Наименьший удельный вес в выручке (суммарно от 2,5% до 3,4% от общей суммы выручки) за 2008-2010 гг. приходится на такие виды работ (услуг), как торговля средствами противопожарной защиты и электрофизические измерения;

Решение о создании и ликвидации филиалов и представительств общества, назначении их руководителей принимается общим собранием участников.

Конкуренцию ОДО «Технологии безопасности» на рынке аналогичных услуг только в г. Витебске составляет около 50 организаций, наиболее крупными из которых являются: ОАО «Витавтоматика», ЧПУП «РусЕваСервис», ЧПУП «Квант», ООО «Промэнергострой», ЧПТУП «Витебское предприятие противопожарных работ» Республиканского государственно-общественного объединения «Белорусское добровольное пожарное общество».

Основными поставщиками оборудования, материалов, изделий и конструкций для производства работ являются: СП «Унибелус» ООО, ОДО «Полихимстрой», ОДО «Витпромкомплект», ЗАО «Новатех Системы Безопасности», ООО «Ровалэнтспецсервис».

Чтобы понять, как организовано управление ОДО «Технологии безопасности» рассмотрим его организационную структуру управления, которая показывает состав, взаимоотношения и взаимосвязь уровней управления и функциональных подразделений, обеспечивающих эффективное достижение целей (Приложение Б).

Современная организационная структура управления ОДО «Технологии безопасности» (линейно - функциональная) является классической и наиболее широко распространенной формой организации. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный участок (отдел). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Работники структурных звеньев организации действуют в соответствии с должностными инструкциями, утвержденными директором.

Руководители структурных звеньев: главный инженер, заместитель директора по экономике, заместитель директора по капитальному строительству, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, главный инженер проекта (ГИП). Они являются непосредственными организаторами производства на своем участке и несут полную ответственность за выполнение производственных заданий, качество выполненных работ, технику безопасности, производственную санитарию и пожарную безопасность.

На каждого специалиста возложено выполнение определенных функций: директор обеспечивает общее руководство и принятие решений в соответствии с законодательством Республики Беларусь, административно-управленческий персонал обеспечивает выполнение решений и приказов директора по своим направлениям и координируют работу подчиненных аппаратов (начальников отделов и мастеров).

Начальники отделов, производители работ (прорабы) и мастера обеспечивают непосредственное выполнение поставленных задач и осуществляют общее руководство отделами и участками.

Производственная структура организации представляет собой участки, которые возглавляют мастера и производители работ. Они подчиняются главному инженеру и заместителю директора по капитальному строительству, но самостоятельно решают производственные вопросы. На каждом участке выполняются свои определенные виды работ. Участок монтажа выполняет работы по монтажу охранно-пожарной сигнализации, участок огнезащитной обработки выполняет - огнезащитные работы, участок электромонтажных работ выполняет электромонтажные работы. На всех производственных участках работают квалифицированные рабочие, прошедшие аттестацию и получившие соответствующую квалификацию.

Структура управления ОДО «Технологии безопасности» нацелена на обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия.

При ее формировании учтены принципы разделения труда, единоначалия, централизации, подчиненности. Это позволяет при функционировании системы управления поддерживать трудовую дисциплину, соблюдать соответствие между полномочиями работника и его ответственностью.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет добиться общей цели организации - извлечение прибыли, обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей директора и начальников подразделений (например: большой объем работы приходится на начальника отдела маркетинга (поиск заказчиков, работа с электронной базой тендеров «Ice trade», контроль за работой маркетологов, подготовка тендерной документации, контроль за выполнением сроков работ по договорам и проч.), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю проходит долгий путь - через звенья среднего руководящего состава.

В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется упростить структуру управления. Об этом пойдет речь в третьей главе курсовой работы.

Важнейшим этапом экономической характеристики организации является анализ технико-экономических показателей деятельности организации. Основные технико-экономические показатели ОДО «Технологии безопасности» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОДО «Технологии безопасности» за 2008-2010 гг.

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о снижении выручки организации в 2009 г. на 58 млн. руб. по сравнению с 2008 годом, в 2010 г. - на 262 млн. по сравнению с 2009 г. Это вызвано увеличением себестоимости реализованной продукции, работ, услуг на 19 млн. руб. в 2009 г. по сравнению с 2008г. и на 11 млн. руб. в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Отрицательная тенденция наблюдается также по показателю «затраты на 1 рубль реализованной продукции». В 2009 году затраты увеличились на 4 копейки и составили 89 копеек на каждый рубль выручки от реализации, в 2010 г. затраты увеличились на 15,7% по сравнению с 2009 г.

Чистая прибыль предприятия - конечный финансовый результат деятельности ОДО «Технологии безопасности» формировался под влиянием динамики прибыли отчетного периода, налогов из прибыли отчетного периода, прочих выплат: чистая прибыль в 2008 году составила 196 млн. руб., а в 2009 году- 195 млн. руб., а в 2010 году результатом хозяйственной деятельности предприятия явился убыток, который составил 98 млн. руб.

2.2. Анализ трудовых ресурсов ОДО «Технологии безопасности»

Для того, чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОДО «Технологии безопасности» необходимо:

ѕ изучить численность работников предприятия в динамике;

ѕ изучить движение трудовых ресурсов;

ѕ проанализировать состав трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.

Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.

Анализ трудовых ресурсов произведен на основании данных государственной статистической отчетности Формы 6-т (кадры) «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров» за 2008-2010 гг. (Приложения Д, Е, Ж).

Таблица 2.3 - Численность и состав основных категорий работников ОДО «Технологии безопасности» за 2008 - 2010 гг.

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается, т.е. наблюдается ежегодная текучесть кадров. Если в 2008 г. общая численность составила 59 человек, то в 2009 г. она сократилась на 9 человек, а в 2010 г. сократилась еще на 5 человека и составила 45 работников.

Практически на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 36-47% от общей численности персонала организации. При этом весь административно - управленческий персонал имеет преимущественно высшее и средне - специальное образование (согласно данных таблицы 2.4).

Количество рабочих постепенно сокращается. Если в 2008 г. численность рабочих составляла 64,4% от общей численности работников организации, то на конец 2010 г. она составила 53,3%.

В 2008 - 2009 г. на каждого работника административно-управленческого персонала приходилось 2 рабочих, а в 2010 г. - 1 рабочий, что, на мой взгляд, является отрицательной тенденцией.

Таблица 2.4 - Структура административно-управленческого персонала ОДО «Технологии безопасности» по уровню образования.

За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием (более половины общей численности персонала организации). Численность управленческих кадров, имеющих среднее специальное образование на протяжении последних трех лет составляла в пределах от 19% до 33,3% от общей численности персонала организации. Кроме управленческих кадров, имеющих высшее и среднее специальное образование, специалисты ОДО «Технологии безопасности» с профессионально-техническим и общим средним образованием на протяжении последних трех лет составляли от 4,8% до 14,3%.

Таблица 2.5 - Половозрастной состав кадров ОДО «Технологии безопасности»

Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают мужчины: их доля в общей численности персонала уменьшилась на протяжении последних трех лет с 84,7% в 2008 г. и составила 80,0% в 2010 г., что связано с текучестью кадров среди рабочих. «Женская» составляющая коллектива организации остается постоянной.

Анализ половозрастного состава работников указывает на то, что среди мужчин преобладает доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь (преимущественно после окончания Витебского государственного политехнического колледжа по распределению).

В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

Таблица 2.6 - Профессиональное обучение работников ОДО «Технологии безопасности» за 2008 - 2010 гг.

Ежегодно, согласно лицензионным требованиям Министерства по чрезвычайным ситуация Республики Беларусь, работники ОДО «Технологии безопасности» повышают квалификацию, проходят аттестацию и профессиональную подготовку и переподготовку.

Квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

Повышение квалификации работников осуществляется на базе Государственного учреждения образования «Институт переподготовки и повышения квалификации» Министерства по чрезвычайным ситуациям Республики Беларусь, расположенном в пос. Светлая Роща Минской области.

Повышение квалификации работников проходит по следующим направлением деятельности:

ѕ огнезащитная обработка строительных конструкций и изделий;

ѕ проектирование, монтаж, наладка и техническое обслуживание систем автоматической пожарной сигнализации, пожарной автоматики и противодымной защиты, оповещения о пожаре и управления эвакуацией;

ѕ продажа пожарной техники (машин и оборудования), спасательных устройств, огнетушителей и огнетушащих составов и прочих средств противопожарной защиты;

Кроме того, работники организации проходят проверку знаний по вопросам охраны труда и правил эксплуатации объектов, подконтрольных Госпроматомнадзору.

Анализ данных таблицы 2.6 позволяет сделать вывод, что в 2008 г. 45,8% работников повысили квалификацию и прошли профессиональную подготовку (переподготовку), в 2009 г. - 8%, в 2010 г. - 51,1%.

3. АНАЛИЗ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА НА ОДО «ТЕХНОЛОГИИ БЕЗОПАСНОСТИ»

Как видно из характеристики организационной структуры ОДО «Технологии безопасности», отдел кадров предприятия представлен только одним инспектором по кадрам. На мой взгляд, данное положение вещей на предприятии численностью 47 человек является допустимым. Как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом.

Для того, чтобы кадровый работник выполнял свои обязанности эффективно, он должен иметь соответствующее образование (как правило, юридическое), кроме того, к нему предъявляется достаточно обширный набор требований:

§ Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

§ Во-вторых, инспектор по кадрам - это лидер, он должен обеспечить эффективную работу с персоналом, используя современные методы, и соответствовать набору требований, предъявляемому к любому руководителю.

§ В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет инспектор по кадрам, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

§ В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на отдел кадров, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

§ В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

§ В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

На ОДО «Технологии безопасности» инспектор по кадрам - работник с высшим ветеринарным образованием и курсами по подготовке работников по кадрам. Следовательно, грамотного внедрения политики в области маркетинга персонала на предприятии не ведётся. Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.

Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии - это - текучесть кадров. Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

§ факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

§ личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

§ факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Текучесть кадров на ОДО «Технологии безопасности», исходя из проведенного анализа, представленного во второй главе курсовой работы, преобладает среди рабочих. Как правило, это молодые работники участка технического обслуживания охранно-пожарных систем. Вызвана эта негативная тенденция недовольством размером заработной платы. Исходя из данных, представленных в таблице 3.1, среднегодовая заработная плата рабочего, занятого на участке ТО ОПС за 2010 г. составила 655 893 руб., в то время, как среднемесячная заработная плата в строительной отрасли за аналогичный период (по данным официального сайта Министерства статистики и анализа Республики Беларусь) составила 1 646 694 руб.

Планирование численности рабочих участка ТО ОПС осуществляется исходя из количества заключенных договоров на годовое обслуживание объектов для поддержания установок сигнализации и автоматики в работоспособном состоянии и трудоемкости выполняемых работ. Качество работы по техническому обслуживанию отслеживается лицензионными отделами МЧС Республики Беларусь и МВД Республики Беларусь, в зависимости от того, какая установка находится на техническом обслуживании. Кроме того, среди обслуживаемых объектов преобладают бюджетные (находятся на контроле у работников Прокуратуры Витебской области), что также свидетельствует о важности такого вида деятельности организации, как техническое обслуживание сигнализации и/или автоматики. На основании вышеперечисленного, организация правильной работы по укомплектованности штата отдела технического обслуживания имеет немаловажное значение, в противном случае предприятие рискует лишится лицензии.

Анализируя данные таблицы 3.1, приходим к выводу, что для эффективного обслуживания объектов на участке ТО ОПС в 2011 году должно быть постоянно задействовано 11 человек. В настоящее время штат работников данного участка состоит из 9 человек, включая мастера участка ТО ОПС и диспетчера (т.е. 7 электромонтеров ОПС).

Следовательно, инспектор по кадрам с помощью данных, предоставляемых экономическим отделом, должен вовремя отслеживать укомплектованность отдела технического обслуживания электромонтерами ОПС во избежание нарушения договорных обязательств с заказчиками и лицензионных требований.

Для снижения уровня текучести кадров в целом по предприятию можно применять различные меры:

§ технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

§ организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

§ социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

§ культурно-бытовые (медицинское обслуживание и др.).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в разных возрастных категориях; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

Помимо выше перечисленного, необходимо выполнять следующие рекомендации:

1. Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Не следует «раздувать» штат. Нельзя держать людей 'про запас'. В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить, когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не 'винтиком' в хорошо отлаженном механизме. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

Кроме текучести кадров, на ОДО «Технологии безопасности» наблюдается такая отрицательная тенденция, как соотношение рабочих и служащих. Если 2008 и 2009 годах на каждого служащего приходилось два рабочих, то 2010 году - один, что недопустимо на предприятии, оказывающем услуги в строительной области. У рабочих организации сдельно-премиальная система оплаты труда, следовательно, не зависимо от того, какой объем выручки организации получит за какой-то определенный период времени, затраты на оплату труда работников, находящихся на окладной системе в месяц с учетом налогов будут составлять 37,82 млн. бел. руб., согласно данным штатного расписания (Приложение З), что составляет половину фонда оплаты труда в целом по организации. Эти затраты являются постоянными и их надо снижать, без ущерба эффективности работы организации. Снижению этих затрат должно способствовать упрощение организационной структуры предприятия.

При проведении нормирования труда в ОДО «Технологии безопасности» выявлена недозагруженность экономического отдела (штат работников 4 единицы, включая непосредственного руководителя - заместителя директора по экономике) и недозагруженность работников технических служб: заместителя главного инженера, заместителя директора по капитальному строительству, в подчинении которых находятся мастера и прорабы участков.

В связи с установлением новой компьютерной программы «Smeta - Помощник инженера-сметчика» для составления смет и сводно-сметных расчетов, расчеты стали занимать значительно меньшее время. Одна единица экономиста-сметчика стала не загружена, так как с выполнением объема работ справляются 2 работника. Поэтому целесообразно сократить штат экономистов на 1 единицу. Рассчитаем на сколько уменьшатся затраты на оплату труда:

§ Годовая экономия средств на оплату труда экономиста = 848 846 + (848 846 х 0,34 (ФСЗН)) + (848 846 х 0,006 (Белгосстрах) х 1 х 12 = 13 710 564 руб.

Рассчитаем, на сколько уменьшатся затраты на оплату труда при сокращении должностей «заместитель директора по капитальному строительству» и «заместитель главного инженера» с возложением функций, которые они выполнял на главного инженера. Поскольку в подчинении данных руководителей находятся прорабы и мастера участков, считаю целесообразным всю работу по подготовке документации (акты сдачи-приемки объектов в эксплуатацию и проч.) возложить на прорабов и мастеров, подчинив из главному инженеру, который будет контролировать их деятельность.

§ Годовая экономия средств на оплату труда заместителю директора по капитальному строительству = 1 671 600 + (1 671 600 х 0,34 (ФСЗН)) + 1 671 600 х 0,006 (Белгосстрах) х1 х 12 = 26 999 688 руб.

§ Годовая экономия средств на оплату труда заместителю главного инженера = 1 609 960 + (1 609 960 х 0,34 (ФСЗН)) + 1 609 960 х 0,006 (Белгосстрах) х1 х 12 = 26 004 072 руб.

Итого суммарная годовая экономия за счет сокращения численности персонала на 3 штатные единицы: 13 710 564 + 26 999 688 + 26 004 072 = 66 714 324 рубля.

Подведя итог мы видим, что экономия из-за сокращения трех единиц составляет 66,71 млн. рублей в год, что практически составляет два среднемесячных фонда заработной платы служащих организации. Себестоимость уменьшится на 66,71 млн. рублей, что приведет к увеличению прибыли от реализации. Представим новую организационную структуру предприятия:

Рисунок 3.1 - Планируемая организационная структура ОДО «Технологии безопасности» после проведения мероприятий

Несмотря на то, что в последнее время в ОДО «Технологии безопасности» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).

1. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно разместить. Как правило, для решения этой задачи на предприятии чаще всего используются СМИ («бегущая строка» на ТК «Скиф», «Арт-Видео» и проч.). Кроме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Для построения объявлений рекомендуется использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие. Необходимо пробудить интерес к работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы - «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путевки в санаторий и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой - либо области.

Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.

2. Агентства занятости как источник привлечения кандидатов.

Государственная служба занятости - главный источник для привлечения рабочих и служащих, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости - основной источник для набора управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены. Чтобы избежать таких проблем, необходимо сделать следующее:

§ Дать агентству точное описание работы.

§ Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.

§ Если это возможно, периодически просматривайте данные, относительно принятых и отклоненных кандидатов.

§ Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.

3. Наборы из ВУЗов и средних учебных заведений. Между предприятием ОДО «Технологии безопасности» и УО «Витебский государственный политехнический колледж» подписан договор о подготовке выпускников по специальности «электромонтер ОПС» для последующего трудоустройства. Как правило, молодые специалисты направляются в участок технического обслуживания ОПС.

В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению молодых специалистов на предприятии.

Таблица 3.2 - Направления и методы закрепления специалистов в ОДО «Технологии безопасности»

Таким образом, мной предложены следующие предложения по совершенствованию маркетинга персонала на ОДО «Технологии безопасности:

1. Снижение уровня текучести кадров в организации среди молодых работников (как правило, это рабочие - электромонтеры участка ТО ОПС, окончившие УО «Витебский государственный политехнический колледж» и прибывшие по распределению) на основании более эффективного планирования численности персонала участка ТО ОПС, материального стимулирования работников для повышения результативности их труда. Мной предложены направления и методы закрепления молодых специалистов на ОДО «Технологии безопасности»;

2. Упрощение организационной структуры предприятия не в ущерб эффективности работы, путем сокращения недозагруженных трех штатных единиц - заместителя директора по капитальному строительству, заместителя главного инженера и одной единицы экономиста в экономическом отделе. Годовая экономия средств на оплату этих работников с учетом налогов составит 66,71 млн. руб., что составляет два среднемесячных фонда оплаты труда работников, находящихся на окладной системе оплаты труда. Данная экономия позволит уменьшить себестоимость на 66,71 млн. руб. и повлечет за собой увеличение прибыли и рентабельности;

3. Совершенствование работы, направленной на эффективный подбор персонала (реклама как способ поиска кандидатов, агентства занятости как источник привлечения кандидатов, наборы из ВУЗов и средних учебных заведений).

4. Необходимость устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию, применение моральных и психологических методов поощрения персонала, возможность карьерного роста сотрудников позволит обеспечить стабильную работу предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью моей курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы - маркетинг персонала. Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом, имиджа персонала организаций. Большинство организаций работают, естественно, не только на рынке труда, но и на рынке товаров и услуг. Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Актуальность темы заключается в том, маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов «выживания» предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование 'человеческих ресурсов' позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Проведённая мною работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в ОДО «Технологии безопасности», а именно:

§ необходимость упрощения структуры управления;

§ необходимость снижения текучести кадров;

§ необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами.

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

ѕ Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих в ОДО «Технологии безопасности»;

ѕ Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения молодых специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

ѕ В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

ѕ В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

Так же были сделаны следующие выводы:

1.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Не следует «раздувать» штат. Нельзя держать людей 'про запас'. В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить, когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не 'винтиком' в хорошо отлаженном механизме. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

Таким образом, поставленная цель достигнута, а задачи решены.

СПИСОК ИСОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие. - Минск: ФУАинформ, 2006.

2. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. - Минск: Экоперспектива, 2007. - 320 с.

3. Брасс, А.А. Управление персоналом: курс лекций / А.А. Брасс. -- Минск Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. -- 174 с.

4. Брасс, А.А. Управление персоналом. От фактов настоящего к возможностям будущего: учебное пособие / А.А. Брасс, В.Е., Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов. -- Минск: Технопринт, 2002. -- 388 с.

5. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии: учебник для вузов / М.И. Бухалков. -- М.: Экзамен, 2005. -- 320 с.

6. Ванкевич, Е. В. Управление региональным рынком труда при переходе к рыночной модели социальной политики в Беларуси // Е. В. Ванкевич, А. П. Морова, И. В. Новикова. - Витебск, ВГТУ, 2005

7. Горнаков, Э. И. Управление персоналом : учебное пособие для студентов вузов / Э.И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская. - Минск: ИВЦ Минфина, 2009. - 519 с.

8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998.- 160с.

9. Захаров Д. Целевые задачи маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N11

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. - М.: ИНФРА М, 2007.

11. Оганесян, И. А. Управление персоналом организации / И. А. Оганесян. - Минск : Амалфея, 2000. - 256 с.

12. Самыгин С.И. Менеджмент персонала: Учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997. - 480с.

13. Седегов Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: Учеб. пособие / Р.С. Седегов. - Мн.: БГЭУ, 1997. - 178с.

14. Управление персоналом организации : практикум / под ред. д.э.н. проф. А. Я.Кибанова. - Москва : ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2000.-451 с.