Маркетинг в антикризисном управлении ОАО "Ливгидромаш"
Работа из раздела: «
Менеджмент и трудовые отношения»
/
Дипломная работа
по дисциплине Антикризисное управление
тема : Маркетинг в антикризисном управлении ОАО «Ливгидромаш»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении
1.2 Формирование антикризисной маркетинговой стратегии
1.3 Планирование ассортимента продукции, планирование товародвижения и сбыта продукции и ценовая политика предприятия как элементы управления маркетинговой деятельностью в условиях кризиса
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш»
2.3 Анализ антикризисного управления маркетинговой деятельностью предприятия
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
3. 1 Реструктуризация отдела маркетинга и сбыта ОАО «Ливгидромаш»
3.2 Создание маркетинговой базы первичных данных в ОАО «Ливгидромаш»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне создаётся нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применение высокопроизводительной техники и технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление - менеджмент.
Всё это требует глубоких экономических знаний, ведь в условиях рыночной экономики выживает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит высоким доходом высококвалифицированных работников.
В современных условиях достичь высоких результатов невозможно без использования хорошо скоординированной модели управления маркетингом, позволяющей вносить коррективы в планово-управленческие решения по направлениям планирования, организации, мотивации, оценки и контроля.
Поэтому маркетинг играет всё большую роль в развитии и эффективном функционировании любого предприятия.
Целью данной дипломной работы, показать, что маркетинг в антикризисном управлении - важнейшее условие для обеспечения роста предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- определить цели и функции маркетинга в антикризисном управлении;
- рассмотреть формирование антикризисной маркетинговой стратегии;
- изучить планирование ассортимента продукции, планирование товародвижения и сбыта продукции и ценовая политика предприятия как элементы управления маркетинговой деятельностью в условиях кризиса;
- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия ОАО «Ливгидромаш»;
- провести анализ антикризисного управления маркетинговой деятельностью предприятия;
- предложить пути совершенствования системы антикризисного менеджмента ОАО «Ливгидромаш» в области управления маркетиноговой деятельностью.
Объектом исследования данной дипломной работы является промышленное предприятие ОАО «Ливгидромаш». Предметом исследования является маркетинг в антикризисном управлении ОАО «Ливгидромаш».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении
Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.
Главный принцип маркетинга - ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа во всех сферах производственно-хозяйственной деятельности осуществляется через менеджмент, основные функции которого - целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль. На рисунке 1 с использованием системно-целевого подхода показана взаимосвязь маркетинга и менеджмента производственно-хозяйственной организации.
Основная цель маркетинга - определить величину спроса на конкретный товар, выраженную в показателях объема продаж и его доли на рынке, и средствами маркетинга содействовать его достижению. Основная цель менеджмента - обеспечить устойчивое развитие организации в достижении ее миссии и целей путем использования присущих менеджменту средств воздействия на людей для их взаимодействия в совместной производственно-хозяйственной деятельности. При исследовании организации как целостной социально-экономической системы (корпорации, компании, фирмы) соотношение маркетинга и менеджмента рассматривается как части целого. В то же время маркетинг может быть системой управления самостоятельной функциональной организацией - маркетинговым центром, агентством, консультативной организацией. Указанное разграничение имеет формальную сторону.
/
Рисунок 1 - Место маркетинга в менеджменте организации
В действительности роль и значение маркетинговой концепции управления значительно шире. Она представляет собой тип мышления управляющих и всего персонала организации. Специфика такого подхода - в ориентации всей деятельности организации, ее персонала и процессов управления на конечные результаты организации: качество, результативность, эффективность, конкурентоспособность. Ориентация развития организации на конечные результаты усиливает роль управления процессами последовательного прохождения производственного результата (продукта) через все стадии воспроизводства.
Функции маркетинга заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Иначе говоря, посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя (заказчика). Указанные особенности позволяют рассматривать маркетинг как важное условие и существенный резерв антикризисного менеджмента. В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов. Поэтому важно рассмотреть характерные особенности и практику применения маркетинговых средств воздействия на функционирование организации. На рисунке 2 представлены основные средства маркетинга и наиболее значимые объекты маркетинговых исследований и воздействий.
Микроэкономическая среда Макроэкономическая среда
Рисунок 2 - Объекты и средства маркетинга
Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов, объединенных понятием «комплекс маркетинга»:
- товар - изделия и услуги, предлагаемые потребителю;
- цена - денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя;
- методы распределения, делающие товар доступным для потребителя (покупателя);
- коммуникации - система содействия потребителям в принятии решения о приобретении товара (реклама).
Использование комплекса маркетинга применительно к конкретному продукту и рынку, а также разработка вариантов их взаимодействия позволяют выяснить маркетинговые возможности организации и рыночные опасности как базовую информацию для выработки целей и стратегии поведения организации на рынке.
При оценке маркетинговых возможностей главными рыночными объектами выступают спрос, предложение и цена, взаимосвязь которых отражает действие экономического закона спроса и предложения, а именно сбалансированность по объему, структуре и сопряженность во времени.
Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается на внутренние факторы организации: производственно-технологические особенности; ресурсный потенциал; характер внутренней атмосферы; уровень развития компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления и контроля.
Анализ рыночных возможностей организации осуществляется с использованием факторов маркетинговой среды и прежде всего микросреды, в которой функционирует организация. В кризисных условиях исключительно важны надежность партнеров и поставщиков, формирование новых и поддержание действующих связей и контактов с потребителями. Особую значимость имеют стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке (товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном). Объектом маркетинговых исследований и анализа выступают также объективные экономические тенденции развития: научно-технические, демографические, социальные, политические, культурные процессы, состояние которых оказывает в условиях кризиса активное влияние на рыночную ситуацию. В данной области ключевой функцией антикризисного маркетинга выступает мониторинг внешней среды организации для улавливания сигналов, свидетельствующих об угрозе ухудшения положения организации на рынке, потере конкурентоспособности, снижении платежеспособности и управляемости или, наоборот, об открывающихся возможностях прогрессивных сдвигов в отдельных сферах деятельности.
Исследование коммуникаций и отбор информации позволяют маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рынках в отдельных регионах страны и мира. В таблице 1 приведены укрупненные факторы, динамика которых может служить сигналом к определенным действиям маркетингового менеджера в антикризисном менеджменте.
Таблица 1 - Факторы маркетинговой среды, контролируемые в антикризисном менеджменте
|
Маркетинговая среда
|
Исследуемые факторы
|
|
|
1
|
2
|
|
|
1.Международная
|
Экономические кризисы в отдельных регионах и странах Демографические взрывы Социальные конфликты и войны в отдельных регионах мира Экологические явления, стихийные бедствия Нарушение международных соглашений
|
|
|
2.Макроэкономическая
|
Социально-экономическая политика Научно-техническая и промышленная политика Ресурсный потенциал страны Ценовая и налоговая политика Кредитно-денежная политика Таможенная политика Гражданское и коммерческое законодательство
|
|
|
3.Микроэкономическая
|
Характер конкурентной среды Параметры спроса: стабильность и величина Характеристики потребителей (сегментация по группам) Конъюнктура рынка ресурсов: сырьевых, материальных, трудовых, финансовых Конкурентные преимущества и слабые стороны конкурентов
|
|
|
4.Региональная (территориальная)
|
Динамика особых черт региона, привлекательных для бизнеса Динамика инвестиций Уровень и характер занятости населения и динамика ее структуры Уровень и динамика благосостояния населения Уровень развития инфраструктуры
|
|
|
Каждый из факторов детализируется по отдельным показателям, отслеживаемым в конкретном виде маркетинга, определяются верхние и нижние границы, за которыми находится зона риска. Показатели - индикаторы риска определяются во взаимосвязи с параметрами государственного и международного регулирования хозяйственной деятельности и специфичны для отдельных сфер экономики.
В конкуренции участвуют не только товары и их технологии, но и типы менеджмента, и их элементы: системы планирования, реклама, информационные технологии, системы коммуникаций, мотивация, стимулирование, профессионализм кадров.
Следует отметить, что возрастание фактора интеллекта и человеческих ресурсов в экономических и управленческих процессах усиливает роль социальных и экологических критериев оценки последствий хозяйственной деятельности. В свою очередь, приоритетность социальных критериев увеличивает значимость средств маркетинга в процессе интеграции интересов потребителей, коллективов организаций, регионов и общества в целом.
Таким образом, видно, что целью управление маркетингом в условиях кризиса является определение величины спроса на конкретный товар, посредствам обеспечения устойчивого развитие организации в достижении ее миссии и целей путем использования присущих менеджменту средств воздействия на людей для их взаимодействия в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Функциями маркетинга являются исследование и формирование организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации.
1.2 Формирование антикризисной маркетинговой стратегии
Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации.
Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.
Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий (таблица 2).
Таблица 2 - Классификация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении
|
Признак
|
Виды стратегии
|
|
|
1
|
2
|
|
|
1.Маркетинговая среда
|
Интеграционные стратегии: макроэкономическая; внешнеэкономическая; региональная; производственной сферы и непроизводственной сферы; межотраслевая и отраслевая
|
|
|
2.Функциональное назначение
|
Стратегии факторов производства: производственных, инвестиционных, инновационных, финансовых, трудовых и информационных
|
|
|
3.Развитие организации
|
Антикризисная стратегия: предотвращение несостоятельности, выход из кризиса, ликвидация его последствий
|
|
|
4.Вид и масштаб рынка
|
Рыночная стратегия: расширение рынка, проникновение в глубь рынка, продвижение товара на новые рынки, конкурентные преимущества
|
|
|
5.Приоритет средств маркетинга
|
Товарная стратегия: дифференциация профилирующего товара, диверсификация. Ценовая стратегия: повышение (понижение) цен, ценовая конъюнктура. Фирменная стратегия: фирменного товара, имиджа, сервиса, стиля и дизайна. Рекламная стратегия: информирование о преимуществах товара, убеждение, мотивация, напоминание
|
|
|
6.Рыночная конъюнктура
|
Стратегия спроса и предложения: стимулирующая, креативная, поддерживающая, противодействующая
|
|
|
7.Рыночное поведение
|
Стратегия мелких организаций: копирование продуктов ведущих фирм, приспособление к потребностям, интеграция с более крупными организациями. Стратегия средних организаций: патентная - рыночных ниш, инновационная, интенсивного маркетинга. Стратегия крупных фирм: широкое проникновение, «снятие сливок»
|
|
|
Особенность данной классификации - в выделении признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.
Признаки, определяющие характер производственно-хозяйственной деятельности, ее функциональное назначение, место в экономике страны, ключевые проблемы, решаемые в данной сфере, вид бизнеса, стадию развития организации (признаки 1--3), имеют интеграционный характер и формируют социально-экономическую и организационно-правовую базу для разработки реальной маркетинговой стратегии организации.
Вид и масштаб рынка (признак 4) определяют поведение организации в достижении устойчивого рыночного положения: расширение и углубление рынка, продвижение товара на новые рынки, стратегия конкурентных преимуществ. Критерием такой оценки выступает доля продукции организации на рынке и ее абсолютная и относительная величины. Чаще всего в качестве методологического принципа в данном процессе выступает жизненный цикл товара: выведение на рынок, стратегия расширения рынка, рост продаж (стратегия проникновения в глубь рынка), зрелость и стабилизация (стратегия осваивания своей доли на рынке), упадок (стратегия повышения рентабельности).
В соответствии с изменением стратегии изменяются приоритеты средств маркетинга (признак 5). На стадии выведения товара на рынок организация имеет небольшое количество покупателей, наиболее подготовленных и готовых заплатить высокую цену за новый товар. Объем продаж небольшой, и при высокой цене прибыль невысока. Реклама направлена на сообщение о преимуществах товара для потенциальных покупателей, число конкурентов небольшое, затраты на маркетинг высокие. На каждой стадии жизненного цикла товара изменения средств маркетинга имеют особый характер, что и принимается во внимание при формировании антикризисных программ. Естественно, при устойчивой рыночной ситуации стратегии, выделяемые по приоритетам средств маркетинга, могут выполнять роль самостоятельной стратегии или конкурентного преимущества.
Рыночная конъюнктура (признак 6) оказывает главное воздействие на стратегию спроса и предложения, т. е. воздействие на производителя.
Особенности спроса дают основание для использования ряда стратегий рыночной политики организации. Стимулирующая стратегия спроса используется для привлечения потребителей к покупке товара (услуги), когда интерес к предлагаемому товару снижается. Креативная стратегия используется, когда потенциальные потребности следует преобразовать в реальный спрос. Поддерживающая стратегия используется в условиях устойчивых рынков для поддержания спроса и доли рынка.
Рыночное поведение как признак выделения стратегии (признак 7) опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества. Ключевыми факторами выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.
Таким образом, следует обратить внимание на то, что стратегия в маркетинге - более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляционных и других процессов.
Главная особенность маркетинговой стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.
Для организаций среднего размера характерна стратегия рыночных ниш, или патентная, предполагающая тщательный выбор сегмента рынка и способа поведения организации, имеющего значение для данного сегмента. Используется также инновационное поведение. Фирмы-новаторы работают в условиях высокого риска, в отраслях, где требуется научный и технологический прорыв. Стратегия выбора сегмента рынка, используемая для данных условий, обусловливает необходимость всестороннего исследования потребностей, установления тесных связей с потребителем. Стратегия интенсивного маркетинга осуществляется для формирования спроса и стимулирования сбыта посредством комплекса средств, таких, как высокие цены и большие затраты на рекламу, чтобы создать благоприятное отношение потенциальных потребителей к продукции.
Для крупных фирм характерна стратегия широкого проникновения на новые рынки при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта. «Снятие сливок» - часто используемая стратегия повышенных цен на новые товары на первых стадиях жизненного цикла товара на рынке.
Приоритетной для крупных предприятий России выступает формирование стратегии фирменного товара, предполагающая обеспечение высокого качества товара, устойчивый уровень цен, возможность повсеместно приобрести товар, даже при значительном удалении от центров продажи, предварительную договоренность о покупке.
Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации в условиях кризиса.
1.3 Планирование ассортимента продукции, планирование товародвижения и сбыта продукции и ценовая политика предприятия как элементы управления маркетинговой деятельностью в условиях кризиса
Одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли.
Под планированием ассортимента продукции понимается комплекс мер в области разработки товаров, их маркировки, упаковки и установлении цены товара.
Планы развития фирмы в средне- и долгосрочной перспективе должны основываться на хорошо продуманной стратегической программе обновления ассортимента продукции. Для сохранения своего положения на рынке и необходимого уровня рентабельности фирма должна быть готова к замене производимых (реализуемых) товаров новыми, еще до того, как они заканчивают на рынке свой жизненный цикл.
Под обновлением (инновацией) ассортимента понимается выпуск (продажа) товаров, принципиально новых в технологическом отношении или предназначенных для удовлетворения новых потребностей рынка. Разработка новой продукции влечет за собой исключение из производственной программы или уменьшение выпуска морально устаревших товаров.
Фирма-производитель товаров, решившая начать инновацию, может выбрать следующие варианты решения проблемы:
- приобрести информацию о новых товарах у других компаний по контракту или лицензии;
- разработать собственный товар;
- усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление уже выпускаемого товара;
- привлечь к разработке новой продукции другого партнера.
Все это должно найти отражение при планировании ассортимента продукции.
В маркетинге под товародвижением понимается система, обеспечивающая доставку товаров от производителя к потребителю и включающая транспортировку, хранение и совершение сделок. Выбор канала товародвижения имеет важное значение, так как от него зависит достижение требуемого качества обслуживания покупателей и уровень расходов на осуществление процесса доведения товаров от производства до потребителей. Под каналом распределения (сбыта) понимается совокупность предприятий или отдельных лиц, способствующих реализации товаров.
Существуют следующие основные типы каналов товародвижения:
- прямые каналы связаны с перемещением товаров от производителя к потребителю без использования независимых посредников;
- косвенные каналы связаны с перемещением товаров от производителя к посреднику (независимому участнику товародвижения), а от него к потребителю (приложение А);
- смешанные каналы товародвижения используются при высокой концентрации покупателей продукции в одних регионах и небольшом объеме спроса на эту же продукцию в других. В первом случае целесообразно применять прямые каналы сбыта, а во втором действовать через посредников.
В большинстве случаев реализация продукции производится через посредников. В качестве посредников могут выступать оптовые базы, торговые дома и магазины, биржевые структуры и т. п.
Посредники подразделяются на независимых и зависимых. Независимые посредники (дистрибьюторы) вначале приобретают товары в собственность и затем реализуют их потребителям. Зависимые посредники (сбытовые агенты, брокеры, комиссионеры) за выполняемые услуги по реализации продукции получают комиссионное вознаграждение.
Выбор канала товародвижения, особенно в период стагнации и спада рынка - одно из наиболее важных решений, принимаемых фирмой.
Выбор каналов товародвижения влияет на издержки и прибыль компании. Использование независимых, каналов сбыта уменьшает относительные издержки товародвижения, но приводит и к снижению относительной прибыли за счет ее перераспределения между производителем и товаропроводящей сетью. Однако общая прибыль фирмы может в этом случае возрасти, если участники каналов сбыта помогут увеличить объемы продажи по сравнению с теми, которых может достичь сама фирма.
При выборе каналов распределения и сбыта следует учитывать ряд факторов, среди которых:
- потребители продукции (количество, их концентрация, размер средней покупки и др.);
- товар (цена единицы, срок хранения, частота отгрузки, масса единицы продукции, техническая сложность и др.);
- конкуренция (число конкурентов, их концентрация, тактика, ассортимент товаров и услуг и их качество, цены и т. п.);
- знания и опыт участников каналов распределения и т. п.
Для предприятий, находящихся в сложном финансовом положении, одним из важных условий в выборе каналов товародвижения и сбыта продукции будет являться порядок оплаты (по ее получении, после продажи немедленно или через некоторый промежуток времени).
После выбора канала распределения предприятие приступает к планированию процесса товародвижения, включающего:
выбор места хранения запасов и способа их складирования;
определение системы перемещения грузов;
установление процедуры обработки заказов;
выбор способов транспортировки товаров;
введение системы управления запасами;
другие меры.
Многоразовые связи и отношения между участниками рынка представляют собой единую цепочку различных каналов распределения, по которым поток товаров идет в направлении от производителей к потребителям. Для реализации этих связей производители либо создают свою инфраструктуру сбыта со специальными складами, необходимым оборудованием, транспортом и т. д., либо обращаются к оптовой или розничной торговле.
Оптовая торговля реализует товары для их производственного использования или перепродажи. Выполняя разнообразные задачи оптовая торговля закупает товары и формирует ассортимент, комплектуя предложение из разных источников; разбивает крупные товарные партии на мелкие, помогая производителям охватить мелких клиентов; хранит продукцию, формируя товарные запасы; предоставляет информацию о новых товарах, ценах и другие необходимые клиентам сведения; оказывает разнообразные услуги; обучает дилеров, продавцов, организует выставки товаров, презентации, рекламу.
Конечным звеном системы распределения является розничная торговля, под которой понимается продажа товаров для их некоммерческого использования. В результате розничной продажи завершается процесс товародвижения, и товары поступают конечным покупателям и непосредственным потребителям.
При разработке цен на выпускаемую продукцию предприятие чаше всего использует следующий алгоритм:
определение маркетинговых целей предприятия;
прогнозирование спроса;
оценка издержек производства;
анализ цен конкурентов на аналогичную или близкую к ней продукцию;
выбор конкретной методики ценообразования;
расчет планируемой цены продукции. Установление скидок с цен.
Приведенный общий подход при разработке цен может модифицироваться в зависимости от конкретных условий производственной и сбытовой деятельности. Наиболее распространенными методами, используемыми при расчете цен, являются:
- метод полных затрат, основанный на расчетной цене, определяемой по совокупности всех затрат на производство и реализацию товаров, включая накладные расходы;
- метод ориентации на усредненные затраты. Расчеты производятся так же, как и при методе полных затрат, но с ориентацией на средние затраты за выбранный период. Этот метод целесообразно использовать, когда предприятие ставит цель в течение длительного промежутка времени поддерживать стабильные цены;
- метод предельных затрат рационально применять, если необходимо учесть расходы, связанные с планируемым расширением объемов производства. Как правило, этот метод применяется в добывающих и обрабатывающих отраслях, где затраты резко возрастают по мере расширения производства;
- метод расчета цен на базе нормальных (стандартных) издержек. Расчет производится на базе нормативов расхода материалов, оплаты рабочей силы и других показателей применительно к нормативному объему загрузки мощностей (обычно 80% загрузки мощностей считается нормой или стандартом);
- метод целевой цены (целевой нормы прибыли), исходя из прямых затрат. При использовании этого метода цена устанавливается с таким расчетом, чтобы обеспечить желаемый размер прибыли.
Наряду с обоснованием цены при маркетинговом подходе важна также разработка политики цен, сущность которой заключается в согласовании взаимовыгодных интересов продавцов и покупателей.
Таким образом, можно говорить о том что независимо от количества применяемых каналов сбыта продукции, среди антикризисных мероприятий особое значение будет иметь наличие систематической информации о конечной реализации произведенной продукции через розничную торговую сеть (ее динамике, уровне запасов и др.), мнения конечных потребителей о качестве и ассортименте товаров и другие характеристики выпускаемых и реализуемых изделий. Данная информация используется для совершенствования производства и реализации товаров.
Фирма-производитель товаров, решившая начать инновацию, может выбрать такие варианты решения проблемы как приобрести информацию о новых товарах у других компаний по контракту или лицензии, разработать собственный товар, усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление уже выпускаемого товара, привлечь к разработке новой продукции другого партнера.
Все это должно найти отражение при планировании ассортимента продукции.
Конкретные расчеты цены должны производиться в зависимости от сегмента рынка, потенциальных объемов товарного предположения и спроса, уровня конкуренции, организации товародвижения и др.
В условиях кризисного состояния предприятие весьма ограничено в выборе методов ценообразования. Решая эту задачу, оно должно исходить из поставленных маркетинговых целей, которые во многом обусловлены той экономической ситуацией, в которой предприятие оказалось. Наиболее часто применяемым методом, используемым при разработке цен предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, является расчет цен на базе метода целевой цены.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»
Данная дипломная работа написана на материалах предприятия ОАО «Ливгидромаш».
Акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ. Юридический адрес: Орловская область, г. Ливны, ул. Мира, 231.
Таблица 1 - Данные об изменениях в наименовании и организационно-правовой форме эмитента
|
Дата государственной регистрации
|
Полное фирменное наименование
|
Сокращенное фирменное наименование
|
|
|
09.03.1947 г.
|
Ливенский завод гидравлических машин
|
Завод «Ливгидромаш»
|
|
|
Ноябрь 1963 г.
|
Производственное объединение «Ливгидромаш»
|
ПО «Ливгидромаш»
|
|
|
Декабрь 1965 г.
|
Ливенский завод гидравлических машин
|
Завод «Ливгидромаш»
|
|
|
01.01.1976 г.
|
Ливенское производственное объединение гидравлических машин «Ливгидромаш»
|
ПО «Ливгидромаш»
|
|
|
30.09.1992 г.
|
Акционерное общество открытого типа «Ливенское производственное объединение гидравлических машин»
|
АООТ «Ливгидромаш»
|
|
|
28.06.1996 г.
|
Открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин»
|
ОАО «Ливгидромаш»
|
|
|
Таким образом, из таблицы 1 следует, что проектирование и строительство Ливенского завода гидравлических машин «Ливгидромаш» начато в 1947 году на основании распоряжения Совета Министров СССР от 9 марта 1947 года № 2146-р и приказа Министра.
машиностроения и приборостроения СССР от 7 апреля 1947 года № 101/68.
На основании Постановления Главы Администрации г. Ливны Орловской области № 325 от 28 июня 1996 года завод стал именоваться как Открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» (ОАО «Ливгидромаш»).
В 2005 году ОАО «Ливгидромаш» вошел в состав инвестиционно-промышленной группы «Гидравлические машины и системы».
Сегодня ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший поставщик насосного оборудования для нефтеперерабатывающей, газовой и химической промышленности, атомной энергетики, аграрно-промышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства.
ОАО «Ливгидромаш» выпускает: центробежные насосы, в т.ч. горизонтальные, погружные, химические, питательные, бензиновые, нефтяные, маслонасосы, вихревые, фекальные, конденсатные; вакуумные насосы; разные насосы НКФ-54 и товары народного потребления.
ОАО «Ливгидромаш» поставляет свою продукцию на экспорт в 11 стран СНГ, ближнего и дальнего зарубежья.
ОАО «Ливгидромаш» занимает площадь 43,9 га. В его составе административно-управленческий корпус, 9 цехов и 3 участка основного производства, 7 цехов и 3 участка вспомогательного производства, научно- технический центр.
За счет модернизации и технологического перевооружения собственного литейного производства предприятие обеспечивает себя чугунным, стальным, в т.ч. нержавеющим, цветным и алюминиевым литьем. Задействованы технологии непрерывного литья круглых заготовок из бронзовых и цинко-алюминиевых сплавов, литья под давлением, точное стальное литье по выплавляемым моделям по экономически чистой и энергосберегающей технологии, жидкая штамповка, механизированное котельное литье алюминиевых и цинко-алюминиевых сплавов.
ОАО «Ливгидромаш» освоил технологию и организовал собственное производство резино-технических изделий, а также изделий из пластмассы в требуемых для насосов объемах и номенклатуре.
ОАО «Ливгидромаш» постоянно ведет работу по совершенствованию работы предприятия, ее структуры, по обновлению продукции, повышению ее качества, по повышению механизации и автоматизации производственных процессов, ручного труда и труда управленческого.
Потребителей насосной продукции ОАО «Ливгидромаш» можно классифицировать по двум критериям:
1) принадлежность к отрасли народного хозяйства;
2) распределение по федеральным округам и на экспорт.
По отраслям народного хозяйства насосная продукция в 2009 году распределялась согласно таблице 2, по данным бюро преддоговорной работы:
Таблица 2 - Распределение насосной продукции по отраслям
|
Отрасли
|
Объём реализации за 2009 г., руб.
|
Доля в объёме реализации, %
|
|
|
Транспорт нефти
|
470 363,12
|
0,04%
|
|
|
Сельское хозяйство
|
955 150,19
|
0,07%
|
|
|
Танспорт (без морского)
|
1 312 681,94
|
0,10%
|
|
|
Лесная,деревообрабатывающая,целлюлозно-бумажная промышленность
|
1 883 822,82
|
0,15%
|
|
|
Промышленность стройматериалов(включая строительство)
|
2 079 630,37
|
0,16%
|
|
|
Газовая промышленность
|
4 025 098,50
|
0,31%
|
|
|
Угольная промышленность
|
4 462 917,18
|
0,34%
|
|
|
Энергетика
|
5 473 022,63
|
0,42%
|
|
|
Химическая промышленность
|
6 290 324,89
|
0,49%
|
|
|
Добыча полезных ископаемых
|
7 760 065,18
|
0,60%
|
|
|
Транзитные организации
|
12 065 397,25
|
0,93%
|
|
|
Жилищно-коммунальное хозяйство
|
14 089 251,15
|
1,09%
|
|
|
Пищевая промышленность
|
15 210 441,66
|
1,18%
|
|
|
Металлургия
|
16 017 870,33
|
1,24%
|
|
|
Нефтеперерабатывающая отрасль(включая нефтехимию)
|
31 934 853,91
|
2,47%
|
|
|
Машиностроение и металлообработка
|
35 650 118,28
|
2,76%
|
|
|
Нефтедобывающая промышленность
|
46 251 930,55
|
3,57%
|
|
|
Морской транспорт
|
75 411 153,68
|
5,83%
|
|
|
Посреднические организации
|
175 019 503,82
|
13,53%
|
|
|
Другие отрасли
|
282 367 241,55
|
21,82%
|
|
|
дилеры
|
555 082 211,81
|
42,90%
|
|
|
Итого:
|
1 293 813 050,81
|
100,00%
|
|
|
На основании приведенной таблицы 2, можно сказать, что наиболее крупными потребителями насосной продукции ОАО «Ливгидромаш» являются отрасль морского транспорта (5,83%), нефтедобывающая промышленность (3,87%) и посреднические организации (13,53%).
Потребители продукции по принадлежности к федеральным округам и на экспорт распределяются согласно таблице 3.
Таблица 3 - Распределение продукции по федеральным округам и на экспорт
|
Федеральный округ, экспорт
|
Количество единиц насосного оборудования
|
Объём реализации за 2009 г., руб.
|
Доля в количестве единиц, %
|
Доля в объёме реализации, %
|
|
|
Центральный
|
105 459
|
560 929 424,72
|
44,78%
|
43,35%
|
|
|
Северо-Западный
|
3 893
|
137 864 390,57
|
1,65%
|
10,66%
|
|
|
Южный
|
45 790
|
86 175 373,67
|
19,44%
|
6,66%
|
|
|
Приволжский
|
28 513
|
158 140 228,83
|
12,11%
|
12,22%
|
|
|
Урал
|
11 518
|
98 576 652,44
|
4,89%
|
7,62%
|
|
|
Сибирь
|
6 754
|
71 697 481,98
|
2,87%
|
5,54%
|
|
|
Дальний Восток
|
1 089
|
28 372 207,71
|
0,46%
|
2,19%
|
|
|
Экспорт в страны СНГ
|
18 543
|
128 906 821,67
|
7,87%
|
9,96%
|
|
|
Экспорт за пределы СНГ
|
13 938
|
23 150 469,22
|
5,92%
|
1,79%
|
|
|
Итого
|
235 497
|
1 293 813 050,81
|
100,00%
|
100,00%
|
|
|
Из таблицы 3 следует, что Центральный федеральный округ занимает лидирующее место среди потребителей, как по количеству, так и по объему реализации насосной продукции. Кроме этого, по объему реализации наиболее значимыми округами для ОАО «Ливгидромаш» являются Приволжский, Северо-Западный, Экспорт в страны СНГ.
Основные рынки сбыта продукции ОАО «Ливгидромаш»:
- водное хозяйство и ЖКХ;
- нефтедобывающая, нефтеперерабатывающая отрасли, транспортировка нефти;
- энергетика, в том числе атомные и тепловые станции.
Приоритетным направлением деятельности ОАО «Ливгидромаш» является производство и поставка насосного оборудования и комплектующих на территории России и стран СНГ.
Партнерами и постоянными заказчиками ОАО «Ливгидромаш» являются такие компании, как НК «Лукойл», ФГУП ПО «Севмаш», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО АК «Транснефть» и ряд других.
Структура управления ОАО «Ливгидромаш» является линейно-функциональной. Органами управления предприятия являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- генеральный директор.
Основной целью деятельности ОАО «Ливгидромаш» как коммерческой организации является получение прибыли.
Обеспечив производство и обслуживание выпускаемого насосного оборудования, ОАО «Ливгидромаш» решает проблемы своих потребителей по перекачиванию жидкостей с любыми параметрами.
Таким образом, создавая продукцию, ОАО «Ливгидромаш», прежде всего, руководствуется желаниями своих потребителей и, тем самым, формирует понятие «качественная насосная продукция».
ОАО «Ливгидромаш» стремится обеспечить долгосрочную конкурентоспособность своей продукции на традиционных и новых для него рынках по отношению к ближайшим конкурентам, благодаря:
- концентрации ресурсов на приоритетных направлениях;
- проведению работы по определению потребностей и ожиданий клиентов в отношении предлагаемого продукта;
- обеспечению лидерства по научно-техническому уровню и срокам выполнения новых конструкторских разработок;
- организации системной работы по повышению качества продукции;
- применению передовых технологий и методов организации производства.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш»
ОАО «Ливгидромаш» в рыночной экономике ведёт свою деятельность самостоятельно, но в условиях конкуренции одним из инструментов обеспечения конкурентоспособности является анализ финансового состояния предприятия, отражающий все стороны его производственно-хозяйственной деятельности. Проведем его в таблице 4 на основе приложений годовой бухгалтерской отчетности (Приложение Б, В).
Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса ОАО «Ливгидромаш», тыс. руб.
|
Актив
|
2008г
|
2009г
|
Пассив
|
2008г
|
2009г
|
Платежный излишек или недостаток
|
|
|
|
|
|
|
|
2008г
|
2009г
|
|
|
Наиболее ликвидные активы А1=стр.250+стр.260
|
10314
|
348
|
Наиболее срочные обязательства П1=стр.620
|
108914
|
117194
|
-98600
|
-116846
|
|
|
Быстро реализуемые активы А2=стр.240
|
24716
|
50633
|
Краткосрочные пассивы П2=стр.610+стр.630+стр.660
|
25000
|
124737
|
-284
|
-74104
|
|
|
Медленно реализуемые активы А3=стр.210+стр.220+стр.230+стр.270
|
216629
|
311266
|
Долгосрочные пассивы П3=стр.590+стр.640+стр.650
|
53914
|
6684
|
162715
|
304582
|
|
|
Трудно реализуемые активы А4=стр.190
|
283412
|
321130
|
Постоянные пассивы П4=стр.490
|
347243
|
434762
|
-63831
|
-113632
|
|
|
БАЛАНС
|
535071
|
683377
|
БАЛАНС
|
535071
|
683377
|
-
|
-
|
|
|
Сопоставив приведенные группы для определения степени ликвидности баланса видим, что на 01.01.2009г. и на 01.01.2008г. сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:
В начале и в конце анализируемого периода ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени предприятию не удастся поправить свою платежеспособность. За анализируемый промежуток снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов на 18246 тыс. руб. и возрос платежный недостаток быстрореализуемых активов на 73820тыс. руб. Недостаток средств по данным группам связан с избытком медленнореализуемых активов как в начале так ив конце анализируемого периода.
Проведенный анализ ликвидности показал, что общая величина наиболее срочных обязательств предприятия, включая краткосрочные кредиты банков к концу года возросли в значительно большем объеме, чем денежные средства. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привело к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью.
Анализ и оценка имущественного положения ОАО «Ливгидромаш» в 2008 и 2009 году составим таблицу 4 на основе Приложения Б, В.
Таблица 4 - Основные показатели оценки имущественного положения предприятия
|
п/п
|
Наименование показателя
|
Ед. измерения
|
На начало 2009
|
На начало 2008
|
|
|
1
|
2
|
4
|
5
|
6
|
|
|
1
|
Итог баланса
|
руб.
|
535071
|
683377
|
|
|
2
|
Собственный Капитал
|
руб.
|
347243
|
434762
|
|
|
3
|
Оборотный капитал
|
руб.
|
251659
|
362247
|
|
|
4
|
Основной капитал
|
руб.
|
283412
|
321130
|
|
|
5
|
Собственные оборотные средства
|
руб.
|
112883
|
115892
|
|
|
6
|
Запасы
|
руб.
|
202622
|
302780
|
|
|
7
|
Сырье и материалы
|
руб.
|
111355
|
134053
|
|
|
8
|
Незавершенно производство
|
руб.
|
31893
|
85040
|
|
|
9
|
Готовая продукция
|
руб.
|
51316
|
69992
|
|
|
10
|
Доля необоротных активов в итоге баланса
|
%
|
53
|
47
|
|
|
11
|
Доля текущих активов в итоге баланса
|
%
|
47
|
53
|
|
|
12
|
Доля собственного капитала в итоге баланса
|
%
|
65
|
64
|
|
|
13
|
Доля заемного капитала в итоге баланса
|
%
|
35
|
36
|
|
|
Как видно из данной таблицы, на данном предприятии происходит увеличение собственного, оборотного, основного капитала, что говорит о благоприятном положении на предприятии.
В 2009-2008гг. происходит увеличение запасов, сырья и материалов.
В 2008г. незавершенное производство возросло на 53147 тыс.руб. по сравнению с 2009г., а готовая продукция возросла на 18676 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом.
В 2008г. снизилась доля необоротных активов на 6% по сравнению с 2009г., а доля текущих активов, напротив, возросла на 6%.
Из данной таблицы видно, что в капитале предприятия наибольшую долю занимают собственные денежные средства.
Таблица 5 - Основные показатели оценки имущественного положения предприятия
|
п/п
|
Наименование показателя
|
Ед. измерения
|
На начало 2009
|
На начало 2008
|
|
|
1.
|
Краткосрочные обязательства
|
руб.
|
138776
|
246355
|
|
|
2.
|
Дебиторская задолженность
|
руб.
|
24716
|
50633
|
|
|
3.
|
Денежные средства
|
руб.
|
10314
|
348
|
|
|
4.
|
Коммерческие расходы и управление расходами
|
руб.
|
57402
|
36702
|
|
|
5.
|
Выручка от реализации
|
руб.
|
1392938
|
1130432
|
|
|
6.
|
Прибыль (убыток) от реализации
|
руб.
|
218679
|
180495
|
|
|
7.
|
Прибыль (убыток) отчетного периода
|
руб.
|
175481
|
151513
|
|
|
8.
|
Затраты на производство
|
руб.
|
1116857
|
913235
|
|
|
9.
|
Среднесписочная численность рабочих
|
чел.
|
2557
|
2646
|
|
|
Из таблицы 5 видно, что в ОАО «Ливгидромаш» краткосрочные обязательства с каждым годом возрастают, что говорит о том, что руководству необходимо предпринять меры по ликвидации задолженности.
Дебиторская задолженность в 2008г. возросла на 25917 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом.
Денежные средства и коммерческие расходы снижаются, что свидетельствует о неблагоприятном состоянии предприятия.
Выручка от реализации в 2008г. уменьшилась на 262506 тыс.руб. по сравнению с 2009г.
Прибыль от реализации и прибыль отчетного периода снизилась, что говорит о неудовлетворительном состоянии.
Затраты на производство с каждым годом уменьшаются
Среднесписочная численность рабочих возрастает, что говорит о том, что на предприятии привлекают работников и стимулируют их.
Для анализа и оценки платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш» в 2008 и 2009 году составим таблицу 6 на основе Приложения Б, В.
Таблица 6 - Анализ и оценка платежеспособности ОАО «Ливгидромаш»
|
Наименование показателей
|
2008 год
|
2009 год
|
Отклонение
|
Темпы роста, %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,077
|
0,001
|
-0,076
|
1,9
|
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,88
|
1,48
|
-0,4
|
78,7
|
|
|
Доля оборотных средств в активах
|
0,47
|
0,53
|
0,06
|
112,6
|
|
|
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме
|
0,45
|
0,32
|
-0,13
|
71
|
|
|
Доля запасов в оборотных активах
|
0,81
|
0,83
|
0,02
|
102,5
|
|
|
Мобильность собственного оборотного капитала
|
0,16
|
0,003
|
-0,157
|
1,87
|
|
|
Среднемесячная выручка
|
94202,7
|
116078,2
|
21875,5
|
123,2
|
|
|
Степень платежеспособности общая
|
2
|
2,14
|
0,14
|
107
|
|
|
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам
|
0,79
|
1,1
|
0,31
|
139,2
|
|
|
Коэффициент задолженности другим организациям
|
0,88
|
0,76
|
-0,12
|
86,4
|
|
|
Коэффициент задолженности фискальной системе
|
0,03
|
0,033
|
0,003
|
110
|
|
|
Коэффициент внутреннего долга
|
0,187
|
0,168
|
-0,019
|
89,8
|
|
|
Из приведенных расчетов видно, что на начало периода (на 01.01.08 г.) предприятие могло оплатить 8% своих краткосрочных обязательств. На 01.01.09 г. этот показатель снизился. Значение данного показателя как вначале, так и в конце года ниже критического значения (0,2-0,7). Это произошло из-за значительного снижения (отсутствия) краткосрочных финансовых вложений, а также денежных средств. Тот факт, что наиболее ликвидные средства течение 2009 г. составляли около 0,1% от обязательств предприятия свидетельствует о дефиците свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов.
Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «Ливгидромаш» располагает резервным запасом для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Снижение анализируемого показателя к концу 2009 года - результат влияния двух разнонаправленных факторов: увеличения оборотных активов на 143,95% при одновременном росте краткосрочных обязательств к концу отчетного периода на 177,5%.
Доля собственного капитала в оборотных средствах предприятия незначительно уменьшилась за счет увеличения суммы непокрытого убытка, однако это практически не повлияло на степень обеспеченности хозяйственной деятельности собственными оборотными средствами.
Коэффициенты задолженности другим организациям и фискальной системе возрастает в 2009 году, что свидетельствует о сложной финансовой ситуации на предприятии. Наибольший удельный вес на протяжении всего анализируемого периода имеет коэффициент задолженности другим организациям.
Для анализа и оценки финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш» в 2008 и 2009 году составим таблицу 7 на основе Приложения Б, В.
Таблица 7 - Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш»
|
Наименование показателей
|
2008 год
|
2009 год
|
Отклонение
|
Темпы роста, %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
|
0,54
|
0,57
|
0,03
|
105,5
|
|
|
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом
|
0,25
|
0,31
|
0,06
|
124
|
|
|
Маневренность собственного оборотного капитала
|
0,32
|
0,25
|
-0,07
|
78,1
|
|
|
Доля текущих обязательств в итоге баланса
|
0,26
|
0,36
|
0,1
|
138,4
|
|
|
Доля заемного капитала в итоге баланса
|
0,35
|
0,36
|
0,01
|
102,8
|
|
|
Коэффициент финансовой устойчивости
|
0,74
|
0,64
|
-0,1
|
86,5
|
|
|
Собственный капитал в обороте
|
63831
|
113632
|
49801
|
174,4
|
|
|
Коэффициент автономии
|
0,65
|
0,63
|
-0,02
|
96,9
|
|
|
Из данных расчетов видно, что значение коэффициента маневренности снизилось с 0,32 до 0,25. Это свидетельствует о том, что только 1/4 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные ? части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.
Собственный капитал в обороте увеличился на 49801 тыс.руб., так как наличие собственного капитала в обороте является одним из важных показателей финансовой устойчивости предприятия, то данный показатель свидетельствует о положительном состоянии на предприятии.
Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 30% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.
Для анализа и оценки деловой активности предприятия ОАО «Ливгидромаш» в 2008 и 2009 году составим таблицу 7 на основе Приложения Б, В.
Таблица 7 - Анализ и оценка деловой активности ОАО «Ливгидромаш»
|
Наименование показателей
|
2008 год
|
2009 год
|
Отклонение
|
Темпы роста, %
|
|
|
1. Выручка от реализации
|
1130432
|
1392938
|
262506
|
123,2
|
|
|
2. Чистая прибыль
|
109114
|
124775
|
15661
|
114,3
|
|
|
3. Производительность труда
|
442,5
|
543,5
|
101
|
122,8
|
|
|
4. Ресурсоотдача
|
2,22
|
0,23
|
-1,99
|
10,4
|
|
|
5. Фондоотдача
|
8,86
|
8,4
|
-0,5
|
94,4
|
|
|
6. Коэффициент оборачиваемости материалов
|
12,25
|
11,35
|
-0,9
|
92,6
|
|
|
7. Срок оборота материалов
|
29
|
32
|
3
|
110,3
|
|
|
8. Оборачиваемость готовой продукции (в оборотах)
|
19
|
23
|
4
|
121
|
|
|
9. Срок оборота готовой продукции (в днях)
|
19
|
16
|
-3
|
84,2
|
|
|
10. Оборачиваемость дебиторской задолженности (в оборотах)
|
31,4
|
36,97
|
5,57
|
117,7
|
|
|
11. Срок оборота дебиторской задолженности
|
11
|
10
|
-1
|
86,1
|
|
|
12. Оборачиваемость текущих обязательств (в оборотах)
|
8,14
|
5,65
|
-2,49
|
69,4
|
|
|
13. Срок оборота текущих обязательств
|
44
|
64
|
20
|
145,4
|
|
|
14. Оборачиваемость собственного капитала (в оборотах)
|
3,25
|
3,2
|
-0,05
|
98,5
|
|
|
15. Срок оборота собственного капитала (в днях)
|
110
|
112
|
2
|
101,8
|
|
|
16.Коэффициент обеспеченности оборотными средствами
|
2,7
|
3,12
|
0,42
|
115,5
|
|
|
17. Коэффициент оборотных средств в производстве
|
2,3
|
2,7
|
0,4
|
117,4
|
|
|
18. Коэффициент оборотных средств в расчетах
|
0,37
|
0,44
|
0,07
|
118,9
|
|
|
По данным таблицы 7 можно сделать вывод, что коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года увеличился незначительно на 4,5%. Это связано с ростом общей оборачиваемости имущества, а, следовательно, увеличилась и общая эффективность использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов выросла.
Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года снизился на 1 день, что является положительным моментом для предприятия.
Оборачиваемость кредиторской задолженности и собственного капитала снизилась, а сроки оборота, соответственно, возросли. Снижение оборота влечет за собой снижение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги. Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 3,6 рубля выручки.
Фондоотдача снизилась на 5,6%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходится на конец года 8,4 рубля выручки.
Для анализа и оценки эффективности использования ресурсов предприятия ОАО «Ливгидромаш» в 2008 и 2009 году составим таблицу 8 на основе Приложения Б, В.
Таблица 8 - Анализ и оценка эффективности использования ресурсов ОАО «Ливгидромаш»
|
Наименование показателей
|
2008 год
|
2009 год
|
Отклонение
|
Темпы роста, %
|
|
|
Рентабельность активов, %
|
21,4
|
20,5
|
-0,9
|
95,8
|
|
|
Рентабельность реализации продукции (в %)
|
16
|
19,6
|
3,6
|
122,5
|
|
|
Рентабельность основной деятельности (в %)
|
19,8
|
15,7
|
-4,1
|
79,3
|
|
|
Рентабельность собственного капитала (в %)
|
35,8
|
32
|
-3,8
|
89,4
|
|
|
Рентабельность оборотного капитала
|
43
|
34,3
|
-8,7
|
79,7
|
|
|
Рентабельность активов и реализации продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 4% и 0,2% соответственно, характеризует уменьшение прибыли ОАО «Ливгидромаш».
Рентабельность основной деятельности и собственного капитала предприятия также снижается в 2009 г. по сравнению с 2008г., в результате чего наблюдается незначительное снижение прибыли.
Анализ технико-экономических показателей и финансово-экономического состояния ОАО «Ливгидромаш» показал, что 2009 год отмечается не стабильностью развития экономических показателей, достигнутых в 2008 году. На предприятии ОАО «Ливгидромаш» продолжается рост технико-экономических показателей. Однако в сравнении с 2008 годам темпы роста по экономическим показателям в 2009 году заметно снизились, что не замедлило сказаться на прибыли предприятия.
Таким образом, ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги. Несмотря на негативные изменения в экономике страны, предприятие все же является прибыльным. Оно изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.
Рассмотрим вероятность банкротства предприятия
Оценка угрозы банкротства проводится на основе экспресс-анализа. Это позволяет заблаговременно принимать необходимые меры для предотвращения неплатежеспособности. Нормативным документом для проведения экспресс-анализа является Постановление Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности предприятий».
Согласно Постановлению, при экспресс-анализе необходимо определить следующие коэффициенты:
- коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) показывает общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременности погашения текущих обязательств:
(1),
где ОА - оборотные активы;
ТП - текущие пассивы.
Нормативное значение КТЛ?2. Это значит, что на 1 рубль текущих обязательств должно приходиться не менее 2 рублей оборотного капитала, то есть доля текущих обязательств в оборотном капитале равна 50% и собственного оборотного капитала также 50%.
Для ОАО «Ливгидромаш» коэффициент текущей ликвидности за исследуемый период (2008- 2009 г.) будет:
;
;
То есть, на 1 рубль текущих обязательств предприятия приходится более 1,88рублей в 2008г. и 1,48 рублей в 2009г. оборотных активов. Однако, как мы видим наблюдается явное и значительное снижение показателя, что свидетельствует о достаточно сложной обстановке на исследуемом предприятии;
- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСОС) характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств:
(2),
где СК - собственный капитал;
ОК - основной капитал;
ОбК - оборотный капитал.
Согласно Постановлению, КОСОС?0,1, что означает, что оборотный капитал должен хотя бы на 10% состоять из собственных денег.
Для исследуемого предприятия данный показатель составит:
;
;
Таким образом, оборотный капитал ОАО «Ливгидромаш» на 25% и 31% соответственно в 2008 и 2009 году состоит из собственных денег, что больше рекомендованного значения Кокос.
Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является выполнение одного из 2 условий:
1) коэффициент текущей ликвидности на конец исследуемого периода имеет значение менее нормативного;
2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами менее 0,1.
Исходя из рассчитанных выше показателей можно сделать вывод о том, что ОАО «Ливгидромаш» за исследуемый период имеет удовлетворительную структуру баланса, а предприятие платежеспособным, так как выполняются все условия.
3) Коэффициент восстановления платежеспособности показывает способность восстановления платежеспособности предприятия на ближайшие 6 месяцев.
, (3)
где Т - исследуемый период в месяцах.
Если КВП больше 1, то предприятие имеет шанс восстановить платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.
4)Оценка вероятности утраты предприятием платежеспособности на ближайший период (3 месяца) проводится на основе расчета коэффициента утраты платежеспособности:
(4),
Если КУП<1, то существует вероятность утраты предприятием платежеспособности в ближайшие три месяца.
Рассчитаем данный показатель для исследуемого предприятия:
;
.
Так как, рассчитанные КУП>1, то не существует вероятности утраты предприятием платежеспособности в ближайшие три месяца.
Самой простой моделью диагностики банкротства является двухфакторная, анализ применения которой исследован в работах М. А. Федотовой. При построении модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства, - коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (КП) и отношение заемных средств к активам (КЗ):
(5),
Если С<0, вероятно, что предприятие останется платежеспособным, в противном случае была бы вероятность банкротства.
Проведем диагностику банкротства ОАО «Ливгидромаш» по двухфакторной модели М.А. Федотовой. Рассчитаем коэффициент отношения заемных средств к активам (КЗ):
;
;
Итак, имеем:
Так как, С<0, вероятно, что предприятие останется платежеспособным, в противном случае была бы вероятность банкротства.
В развитых странах широко распространен прогноз банкротства с использованием формулы Альтмана (Z-счет Альтмана):
(6),
где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;
X1 - отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;
X2 - уровень рентабельности собственного капитала;
X3 - уровень доходности активов;
X4 - коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;
X5 - оборачиваемость активов (число оборотов).
Таблица 3 - Определение вероятности банкротства предприятия по Z-счету Альтмана
|
Значение показателя «Z»
|
Вероятность банкротства
|
|
|
До 1,8
|
Очень высокая
|
|
|
1,81 - 2,70
|
Высокая
|
|
|
2,71 - 2,99
|
Возможная
|
|
|
3,00 и выше
|
Крайне низкая
|
|
|
При использовании формулы Альтмана имеем следующие расчетные данные по исследуемому предприятию за три года (2008, 2009)(таблица):
Таблица -4 Прогноз банкротства с использованием формулы Альтмана (Z-счет Альтмана) для ОАО «Ливгидромаш»
|
Показатель
|
Значение
|
|
|
2008г.
|
2009г.
|
|
|
|
Х1
|
0,47
|
0,53
|
|
|
|
Х2
|
0,36
|
0,32
|
|
|
|
Х3
|
0,21
|
0,20
|
|
|
|
Х4
|
1,85
|
1,75
|
|
|
|
Х5
|
2,6
|
1,65
|
|
|
|
Z
|
5,47
|
4,38
|
|
|
|
Основываясь данных таблицы 4, можно сделать вывод о том, что ОАО «Ливгидромаш» имеет достаточно низкую вероятность банкротства.
2.3 Анализ антикризисного управления маркетинговой деятельностью
Антикризисное управление маркетинговой деятельностью основано на том, что в организации существует менеджер по данному виду деятельности, который осуществляет ряд функций.
Перечислим основные функции антикризисного управляющего:
- определение состояния предприятия (хорошее состояние, предбанкротное или состояние банкротства);
- выявление предпосылок банкротства;
- осуществление оздоровительных мер, в случае если предприятие находится в предбанкротном или банкротном состоянии.
Для анализа антикризисного управления маркетинговой деятельностью ОАО «Ливгидромаш» рассмотрим организационную структуру предприятия.
Внутренняя среда ОАО «Ливгидромаш» состоит из следующих подразделений:
- производственно-диспетчерского отдела;
- отдела технического контроля;
- отдела маркетинга и сбыта;
- отдела материально-технического снабжения;
- отдела внешней комплектации.
Каждый из этих отделов имеет свое положение, выполняет определенные функции и задачи.
Производственно-диспетчерский отдел является самостоятельным структурным подразделением, основным органом по оперативному управлению производством и находится в непосредственном подчинении директора по производству.
Производственно-диспетчерский отдел планирует и контролирует деятельность всех механосборочных цехов, а также литейных цехов и участков, кузнечного цеха №6, участков №32, №33.
К основным целям и задачам данного отдела относится:
- обеспечение выпуска продукции в установленных планом объемах;
- организация и совершенствование оперативного планирования и управления во всех звеньях предприятия для обеспечения ритмичного производства;
- улучшение использования основных и оборотных средств.
Численность работников отдела определяется согласно штатному расписанию. В состав отдела входят склады литья №6, №9.
К основным функциям производственно-диспетчерского отдела относятся:
- разработка и доведение месячных организационных программ выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до механосборочных, литейных, кузнечных цехов;
- разработка оперативных графиков выпуска продукции и выдача цехам исполнителям, контроль за их исполнением;
- оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства инструментами, материалами, полуфабрикатами.
Отдел технического контроля является самостоятельным подразделением в структуре управления качеством продукции, возглавляется начальником отдела технического контроля и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по качеству.
Основными целями и задачами отдела технического контроля (ОТК) являются: предотвращение выпуска (поставки) объединениям продукции не соответствующею требованиям стандарта, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности за качество всех звеньев производства.
Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор объединения в соответствии с типовыми структурами аппарата управления.
К основным функциям относятся:
- контроль за качеством и комплектностью изготовленных предприятием деталей;
- предъявление принятой продукции заказчику;
- контроль за соблюдением условий хранения на складах сырья, материалов и готовой продукции.
Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) подчинён помощнику коммерческого директора и коммерческому директору.
Основными целями и задачами являются:
- обеспечение потребности предприятия материальными ресурсами;
- обеспечение использования материальных ресурсов;
- соблюдение оптимальных размеров производственных запасов материалов.
Численность работников отдела определяется штатным расписанием.
Основными функциями являются:
- заключение договоров на поставку сырья и материалов;
- организация длительных прямых связей с поставщиками, предприятиями;
- участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.
Планово-экономический отдел - является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно финансовому директору.
В ходе своей деятельности руководствуется:
- действующим законодательством Российской Федерации;
-указаниями президента РФ, постановлениями Правительства РФ, и иными нормативными правовыми актами;
-приказами, распоряжениями генерального директора ОАО «Ливгидромаш»;
-распоряжениями финансового директора;
-действующими на предприятии положениями и стандартами.
Возглавляет Планово-экономический отдел начальник отдела, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению финансового директора.
Отдел работает по месячным планам, утвержденным финансовым директором. Подчиненных подразделений не имеет. Схема управления представлена в приложении В.
Основные цели и задачи:
- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;
- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;
- разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово расчетных цен;
- совершенствование системы качества.
Организационная структура. Структуру и численность отдела утверждает директор ОАО «Ливгидромаш» в соответствии со штатным расписанием аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей производства.
Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями.
Планово-экономический отдел выполняет следующие функции:
- организация и общее руководство разработкой проектов перспективного и текущего планов предприятия в соответствии с прямыми заказами потребителей продукции (работ, услуг);
- планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и отделов на основе утвержденного плана предприятия;
- контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных планов и заданий.
Таким образом, на предприятии существуют все необходимые для его успешного функционирования службы, обеспечивающие непрерывную деятельность.
Изучив положения об основных отделах, было выявлено, что работников занимающихся антикризисным управлением не предусмотрено. Лишь при составлении годовых отчетов рассчитываются технико-экономические показатели и показатели финансово-хозяйственной деятельности, по которым можно определить платежеспособность предприятия.
Рассмотрим подробнее отдел маркетинга и сбыта. Данное подразделение является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется коммерческому директору ОАО «Ливгидромаш» и помощнику коммерческого директора.
Основные цели и задачи данного отдела заключаются:
- в изучении факторов потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка;
- реализации готовой продукции, своевременное и достаточное обеспечение ОАО «Ливгидромаш» денежными средствами;
- в рекламном обеспечении стимулирования сбыта.
Структура и численность работников отдела определяется согласно штатному расписанию. Организационная структура управления отдела маркетинга и сбыта представлена в приложении Г.
К основным функциям отдела относятся:
- комплексное исследование рынка сбыта и проблем, связанных с осуществлением маркетинга;
- номенклатурного плана производства;
- формирование спроса и мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции.
На данный момент численность данного отдела составляет 30 человек. Среди них:
- начальник ОМиС (1 единица);
- заместитель начальника по сбыту (1 единица);
- начальник бюро по продажам (1 единица);
- начальник бюро маркетинговых исследований (1 единица);
- начальник бюро по рекламе (1 единица);
- начальник бюро сбыта продукции (1 единица);
- специалист по маркетингу (13 единиц);
- специалист по рекламе (2 единицы);
- экономист по сбыту (6 единиц);
- экономист (2 единицы).
Таким образом, в данной структуре специалиста по антикризисному управлению отсутствует.
Если рассмотреть взаимоотношения отдела маркетинга и сбыта с другими подразделениями (приложение Г), то видно, что никакой информации о возможных кризисах на предприятии не прорабатывается.
Исходя из рассмотренного выше, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое положение, о чем свидетельствует проведенная диагностика банкротства. Но уровень антикризисного управления находится на низком уровне, что может негативно сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
3.1 Реструктуризация отдела маркетинга и сбыта
Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание.
В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается. В настоящее время в условиях быстро развивающихся рыночных отношений ни одно предприятие «не застраховано» от возможности банкротства. В таких условиях необходимо отслеживать состояние предприятие и постоянно проводить мероприятия по антикризисному управлению. Именно поэтому внедрение антикризисного управляющего будет способствовать развитию организации.
Так как на ОАО «Ливгидромаш» уровень антикризисного менеджмента достаточно низок (вследствие отсутствия специалиста несущего ответственность за данный вид деятельности) необходимо внедрить структурную единицу, занимающуюся такого рода управлением.
Для внедрения антикризисного управляющего выберем отдел маркетинга и сбыта, так как этот вид деятельности является достаточно важным в работе предприятия и в ходе проведения маркетинговых исследований перерабатывается большое количество информации как внутренней, так и внешней.
Усовершенствуем структуру управления отдела маркетинга и сбыта путем внедрения дополнительной единицы - менеджера по антикризисному управлению (рисунок 3).
/
Рисунок 3 -Организационная структура отдела маркетинга и сбыта
Менеджер по антикризисному управлению должен обладать такими характеристиками как:
- образование и профессиональная подготовка;
- практические знания;
- организационные качества;
- манера держаться;
- целеустремленность;
- интеллектуальные способности;
- состояние здоровья, возраст.
Функции менеджера по антикризисному управлению:
- в случае непредвиденных обстоятельств добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.;
- перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить - работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда) в случае необходимости;
- предлагать план оптимизации номенклатуры выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости) по результатам маркетинговой деятельности;
- предлагать мероприятия по реструктуризации основных фондов (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);
- изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).
В общем виде имидж фирмы подразделяют на:
- внутренний - это восприятие фирмы ее персоналом;
- внешний - это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;
- виртуальный - неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.
Поддержание определенного имиджа фирмы расширяет возможности ее руководителя в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях организационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных программах, решения споров в судебных органах и др.
3.2 Создание маркетинговой базы первичных данных в ОАО «Ливгидромаш»
В условиях постоянно меняющегося рынка становится все труднее и дороже найти, привлечь и удержать клиентов. Учитывая это, все больше организаций создают и анализируют маркетинговые базы данных для того, чтобы увеличить отдачу от существующих клиентов. Превращая базу данных клиентов в информацию для принятия решений, предприятия получают огромное преимущество над конкурентами.
Совершенствование процессов принятия маркетинговых решений на предприятии в последнее время связывается с разработкой и внедрением баз первичных данных.
База данных - это система, содержащая информацию о том, что известно о данной предметной области в настоящий момент времени - факты, наблюдения, статистические данные и правила, использующие эту информацию в качестве основы для принятия решений.
База данных объединяет процессы сбора, методы хранения данных из области маркетинга, финансов и производства, а также информации, поступающей из всех внешних или внутренних источников, стандартная система данных состоит из модулей, содержащих сведения о потребителях, экономической и демографической ситуациях, конкурентах, отрасли, включая тенденции на рынке.
Особенностью баз данных является высокая степень структурирования знаний. Подобное свойство означает, что значимостью обладает не только набор единиц информации, но и связи между этими единицами, отображающие определенные информационные отношения. Связи могут выражаться числовыми величинами, устанавливаемыми экспертным путем и задающим тесноту связи между объектами или явлениями, а также содержат условия типа «если (условие) - то (действие)», определяющие факт наличия или отсутствия связи в зависимости от истинности или ложности условия. Таким образом, знания, задаваемые в виде семантических единиц информации и смысловых отношений между ними, сами раскрывают механизм и условия необходимых автоматизированных операций.
Создание базы данных должно опираться на следующую последовательность операций, представленную на рисунке 4.
/
Рисунок 4 - Структурно-логическая схема базы данных в ОАО «Ливгидромаш»
На рисунке представлена структурно-логическая схема базы данных приемлемая для создания на исследуемом предприятии. Данную схему можно как бы подразбить на несколько логических этапов.
На первом этапе собирается необходимая информация посредствам проведения маркетинговых исследований рынка, потребителей, конкурентов, партнеров, а также проведения экспертных опросов внутри самой организации.
Вторым логическим этапом становится передача полученных данных для обработки и систематизации. Так, например, информация о клиентах должна систематизироваться по следующим пунктам:
1. Дата первой покупки товара.
2. Объем каждого сделанного заказа в денежном выражении.
3. Отклик на каждое сделанное предложение.
4. Регион.
И, завершающим этапом становится поступление обработанной информации в «Хранилище информации», которое представляет собой систематизированный каталог, в котором информация сгруппирована по функциональным областям.
Также в «Хранилище данных» должны поступать данные учета и тактического планирования, то есть внутренняя информация о работе и существующих мощностях предприятия. Данная информация просто необходима в работе отдела маркетинга, так как маркетологи являются как бы лицом организации для потребителей и у них всегда под рукой должна быть необходимая информация о работе собственного предприятия. Данная информация должна поступать в отдел уже в систематизированном и обработанном виде, поэтому она сразу помещается в хранилище, минуя этап обработки.
Представленная схема работы маркетинговой базы первичных данных является наиболее оптимальной для существующей структуры отдела маркетинга.
Технически создание и функционирование базы данных должно выражаться в создании сетевой структуры персональных компьютеров всех сотрудников службы с единым сервером.
Также для повышения эффективности функционирования базы данных необходимо расширение ее с использованием услуг «глобальной сети». Сегодня более трех тысяч баз данных открыты для доступа в интерактивном режиме. Двести-триста этих баз дых содержат требуемую для предприятия информацию.
Многие современные компании уже используют такие базы данных в сочетании с собственной информацией с целью создания систем данных по глобальной конкуренции [2].
ОАО «Ливгидромаш» является довольно динамичным предприятием, работающим не только на российском, но и на зарубежных рынках и ему просто необходимо быть постоянно в курсе не только изменений в стране, но и о тенденциях изменения в мире. Поэтому создание базы данных и ее постоянное обновление посредствам сети Internet является необходимым и существенным условием функционирования предприятия как на отечественном, так и на мировом рынке насосной продукции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
маркетинг антикризисный управление товародвижение
В дипломной работе были выявлены и обоснованы цели и функции маркетинга. Функции маркетинга заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Иначе говоря, посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя (заказчика).
Рассмотрели классификацию маркетинговых стратегий в антикризисном управлении. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. При изучении темы выделили следующее: что одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли.
Вторая глава работы посвящена анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш». Было установлено, что доля заемных средств в источниках финансирования составляет более 2/3; это говорит о том, что деятельность предприятия в большей степени зависит от заемных средств. Поэтому предприятие оценивается как финансово неустойчивое. Для такой отрасли, как промышленность, это не является исключением. Данная деятельность требует значительных финансовых средств, так как зачастую производственный процесс не укладывается в один отчетный год. С этим связана невысокая оборачиваемость капитала. Был проведен анализ банкротства, при котором было выявлено, что несостоятельность предприятия не грозит.
Провели анализ антикризисного управления маркетинговой деятельностью предприятия, в котором рассмотрели основные функции антикризисного управляющего, цели и задачи основных отделов предприятия. Изучив положения об основных отделах, было выявлено, что работников занимающихся антикризисным управлением не предусмотрено. Лишь при составлении годовых отчетов рассчитываются технико-экономические показатели и показатели финансово-хозяйственной деятельности, по которым можно определить платежеспособность предприятия.
Были предложены пути совершенствования системы антикризисного менеджмента ОАО «Ливгидромаш» в области управления маркетинговой деятельностью. Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание. Поэтому необходимо провести реструктуризацию отдела маркетинга.
В условиях постоянно меняющегося рынка становится все труднее и дороже найти, привлечь и удержать клиентов. Учитывая это, все больше организаций создают и анализируют маркетинговые базы данных для того, чтобы увеличить отдачу от существующих клиентов. Превращая базу данных клиентов в информацию для принятия решений, предприятия получают огромное преимущество над конкурентами.
В ходе написания дипломной работы была выполнена поставленная цель, а также решены задачи в рамках ее достижения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. практ. пособие / В.Г. Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев и др. - Дело, 2001. - 839 с.
2. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001. - 247 с.
3. Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. - К.: Ника-центр, Эльга, 2002. - 736 с.
4. Балдин, К.В. Управление рисками : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления(060000) / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
5. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
6. Ковалев, В.В. Финансовый анализ : управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб и доп. / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 1997.
7. Попов, Р.А. Антикризисное Управление: Учебник/Р.А. Попов.-М.: Высш. шк., 2003.-429с.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 336 с.
9. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент : управление капиталом и инвестициями : учебник для вузов / Т.В. Теплова. - М.: ГУ ВШЭ, 2000. - 504 с.
10. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКМОС, 2000. - 352 с.
11. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: ИПО «МП», 1996.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Типичные косвенные каналы товародвижения
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Отдел маркетинга и сбыта (ОМиС) является самостоятельным структурным подразделением; непосредственно подчиняется коммерческому директору ОАО 'Ливгидромаш' (ОАО).
Возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО по представлению коммерческого директора.
На время отсутствия начальника ОМиС его функции исполняет заместитель начальника ОМиС.
ОМиС в своей работе руководствуется:
Законами РФ, Указами Президента, постановлениями Правительства РФ; и иными нормативными правовыми актами; приказами и распоряжениями по ОАО, касающимися деятельности отдела; документированными процедурами системы менеджмента качества (СМК); планами маркетинга; договорами, контрактами, заявками потребителей; основами трудового законодательства; инструкциями по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности; решениями Арбитражного суда; настоящим положением; Уставом ОАО; правилами внутреннего трудового распорядка по ОАО; положениями Политики и Целей в области качества ОАО 'Ливгидромаш'.
2 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Продвижение продукции ОАО на российском рынке насосного
оборудования.
Исследование и изучение факторов потребительского спроса на продукцию организации, конъюнктуры рынка.
Выработка предложений к плану освоения новой продукции.
Формирование номенклатурного плана производства на основании исследования рынка сбыта продукции ОАО 'Ливгидромаш' и заключенных договоров, принятых заявок, контрактов на поставку готовой продукции.
Реализация готовой продукции, своевременное и достаточное обеспечение ОАО денежными средствами.
Рекламное обеспечение и стимулирование сбыта.
Выполнение работ по намеченным целям в области качества ОАО 'Ливгидромаш'
Выполнение требований документированных процедур СМК
3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
3.1 В структуру ОМиС входит:
начальник отдела;
заместитель начальника по сбыту;
заместитель начальника по маркетингу;
бюро по продажам;
бюро маркетинговых исследований;
бюро по рекламе;
бюро сбыта продукции.
3.2 Структура и численность работников отдела определяется штатным расписанием, утвержденным генеральным директором ОАО.
4 СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ
/
5 ФУНКЦИИ
5.1 Функции бюро по продажам:
комплексное исследование рынка, сбыта и проблем, связанных с маркетингом;
формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции;
обеспечение выполнения плана поступления денежных средств в организацию;
ведение договорной переписки;
методическое руководство дилерской службой в области сбыта.
5.2 Функции бюро сбыта продукции:
обеспечение выполнения плана отгрузки продукции
составление прогноза на планируемый период по ассортименту продукции;
участие в формировании проекта плана производства;
подготовка статистической отчётности по сбыту и реализации готовой продукции и ведение другой отчетности;
оформление отгрузочных документов;
планирование подачи контейнеров и вагонов для отгрузки продукции;
контроль и координация своевременности поступления предоплаты и изготовления продукции.
5.3 Функции бюро маркетинговых исследований:
проведение маркетинговых исследований;
оценка удовлетворённости потребителей;
анализ показателей работы ОМиС и прогнозирование;
разработка предложений для включения в план новой техники и подача их в научно-технический центр ОАО;
анализ ценовой политики конкурентов.
5.4 Функции бюро по рекламе:
подготовка рекламных кампаний в средствах массовой информации;
организация участия ОАО в выставках, ярмарках-распродажах и других выездных мероприятиях, способствующих рекламе продукции ОАО;
работа с проектными организациями;
поддержание актуальности информации на официальном сайте ОАО;
подготовка печатной рекламы.
5.5 Общие функции структурных звеньев ОМиС:
осуществление регистрации учета и надлежащего хранения оригиналов и копий контрактов, соглашений, договоров и других документов согласно действующей СМК в ОАО;
выполнение требований документированных процедур СМК;
разработка методик, документированных процедур СМК по функциям и задачам маркетинга и сбыта;
подбор, расстановка, обучение кадров, необходимых для решения функциональных задач;
обеспечение сохранности и поддержания в рабочем состоянии помещений, оборудования, оргтехники, инвентаря.
6 ПРАВА
ОМиС в лице начальника ОМиС имеет право:
6.1 Требовать от подразделений ОАО предоставления информации, необходимой для работы отдела.
Участвовать в разработке новых и модернизации существующих изделий.
Давать предложения о поощрении и наказании руководителей структурных подразделений за невыполнение сроков поставки продукции и не выполнения условий договоров в установленные сроки.
Оформлять заказы на изготовление продукции и требовать их изготовления в установленные сроки.
Требовать от отделов своевременной проработки заявок и коммерческих предложений, контрактов и договоров.
Выбирать формы и методы рекламной работы в пределах утвержденной сметы.
Выдвигать предложения об изменении планов производства.
Требовать от структурных подразделений выполнения плановых заданий производства в установленные сроки.
Контролировать состояние отгрузки и выполнение договорных обязательств.
Организовывать и участвовать в совещаниях, проводимых руководством ОАО по вопросам сбыта и маркетинга.
Согласовывать документы, касающиеся деятельности отдела.
Готовить договора на поставку продукции, а также договора и контракты на выполнение работ, связанных с рекламной деятельностью, участием в выставках, ярмарках и т.д.
Давать предложения подразделениям предприятия по вопросам рекламы и требовать их выполнения.
Знакомится с макетами и опытными образцами насосов, участвовать внаучно-технических советах.
Вести переписку с другими организациями по вопросам, касающимся компетенции отдела.
Представлять ОАО в организациях и на предприятиях по вопросам, относящимся к компетенции отдела.
Формировать предложения для цехов и отделов по устранению недостатков в конструкции и технологии производства изделий, выявившихся у них в процессе эксплуатации у потребителя.
Давать предложения руководству предприятия о назначении и освобождении в установленном порядке работников отдела и применении к ним мер поощрения или взыскания.
Вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга и сбыта сотрудников других подразделений,
7 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ОМиС в лице начальника отдела несет ответственность за:
своевременное и качественное выполнение порученной работы, задач и функций, возложенных на отдел;
своевременную разработку планов, заданий, заключение договоров, контрактов;
обеспечение плана поступления денежных средств;
обеспечение планов отгрузки;
составление всех видов отчетов по специализации ОМиС и достоверность данных в них;
своевременное выполнение приказов, распоряжений и нормативной документации, а также мероприятий, исполнителем которых является ОМиС;
рациональное расходование средств на рекламу, выставки, ярмарки в пределах утвержденной сметы;
соблюдение коммерческой тайны;
неправильное и неполное использование предоставленных прав;
сохранность и правильный учет материальных ценностей и документов, проходящих через отдел;
обоснованность рекомендаций по ожидаемому спросу на новый массовый выпуск продукции;
соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;
соблюдение трудового законодательства в отделе;
соблюдение работниками отдела норм и правил охраны труда, техники безопасности, промсанитарии и противопожарной безопасности;
несет материальную ответственность за несение ущерба ОАО;
выполнение требований документированных процедур СМК;
организацию и выполнение целей в области качества ОМиС и ОАО 'Ливгидромаш' в целом.
исполнение своих служебных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией.
8 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
|
Входящая документация
|
Исходящая документация
|
|
|
Наименование документа
|
От кого получена
|
Периодичность, сроки получения
|
Название документа
|
Кому направлена
|
Периодичность, срок! подачи
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
Годовой план-прогноз производства для заключения договоров, контрактов и бизнес-план
|
ПЭО
|
1 раз в год
|
Отчет по отгрузке готовой продукции в суммарном и количественном выражении
|
ПЭО
|
ежемесячно второго числ текущего ме сяца
|
|
|
Справка о выпускаемой продукции
|
|
1 раз в месяц
|
Результаты маркетинговых исследований
|
|
по необходимости
|
|
|
Годовой номенклатурный план с разбивкой по кварталам
|
|
1 раз в год
|
|
|
|
|
|
Ежемесячный план производства по цехам
|
|
1 раз в месяц
|
Планы работ
|
|
ежемесячно
|
|
|
Цены на момент согласования контракта ПЭО договоров
|
|
по необходимости
|
|
|
|
|
|
Информация о фактиче-
|
|
по необхо-
|
|
|
|
|
|
ских объемах изготовленного насосного оборудования за предыдущий квартал текущего года и тот же период прошлого года.
|
|
димости
|
|
|
|
|
|
Справки о наличии эл. двигателей
|
овк
|
1 раз в месяц
|
Потребность в комплектующем оборудовании
|
ОВК
|
ежемесячно
|
|
|
Справки о поступлении
эл. двигателей
|
|
ежедневно
|
|
|
|
|
|
Регистрация договоров по эл. двигателям для судокомплекта
|
|
по мере необходимости
|
|
|
|
|
|
Заказ эл. двигателей
|
|
постоянно
|
|
|
|
|
|
Цены на комплектующие изделия
|
|
постоянно
|
|
|
|
|
|
Договоры на взаимозачет
|
|
по мере поступления
|
|
|
|
|
|
Информацию о состоянии выполнения плана производства постоянно по заданной номенклатуре
|
пдо
|
постоянно
|
Сведения о результатах анализа спроса насосного оборудования на потребительском рынке
|
пдо
|
постоянно
|
|
|
|
|
Заявки на изготовление насосной продукции
|
|
до 24 числа тек. месяца, на след, меся
|
|
|
|
|
Заявки на отгрузку продукции
|
|
за 2-е, 3-е су ток до отгрузки
|
|
|
|
|
Документы по распределению поступающих электродвигателей
|
|
постоянно
|
|
|
Сведения о задолженности по отгруженной неоплаченной продукции
|
Бухгалтерия
|
ежемесячно
|
Сведения об отгрузке продукции
|
Бухгалтерия
|
ежедневно
|
|
|
Извещение о покупателях, допустивших просрочку счетов или отказа от акцента
|
|
ежемесячно
|
Документы на отгруженную продукцию
|
|
ежедневно
|
|
|
Извещения банка о поступивших аккредитивах и предоплатах
|
ФО
|
ежедневно
|
Информация о перечисленных средствах на расчетный счет
|
ФО
|
ежедневно
|
|
|
lociyiuiciiiic средств
|
|
ежедневно
|
|
|
|
|
|
Сведения по 64 счету
|
|
ежемесячно
|
|
|
|
|
|
Сводки о поступившей и отгруженной продукции
|
ЦСС №3 1
|
ежедневно
|
Форма состояния остатков на складе
|
ЦСС
№3 1
|
ежедневно
|
|
|
Документация на отгруженную продукцию и остатки
|
|
ежедневно
|
|
|
|
|
|
1 1ормативно-правовая информацию по сфере деятельности отдела
|
Юридический отдел
|
по мере поступления
|
Проекты договоров (контрактов, соглашений) для визирования
|
Юридический отдел
|
по мере необходимости
|
|
|
Завизированные договоры
|
|
По мере необходимости
|
Документы, необходимые для предъявления и рассмотрения претензий, подготовки исковых заявлений и ответов на исковые заявления
|
|
по мере поступления
|
|
|
|
|
Заявки на необходимые транспортные средства
|
Цех
№19
|
по необходимости
|
|
|
Штатное расписание
|
ООТиЗ
|
По мере необходимости
|
Ведомости на премирование
|
ООТиЗ
|
ежемесячно
|
|
|
Бланки, копии, учтенные экземпляры документированных процедур СМК
|
отд
|
По мере необходимости
|
Служебные записки на выполнение копи-эовальных работ, на обеспечение документированных процедур СМК
|
отд
|
По мере необ ходимости
|
|
|
|
|
Служебные записки на обучение, повышение квалификации заботников ОМиС
|
ок
|
ежемесячно
|
|
|
Материалы по внутренним и внешним проверкам
|
ОУК
|
По мере необходимости
|
Служебные записки о выполнении корректирующих действий. 1редложения о корректировке или разработке документированных процедур СМК
|
ОУК
|
По мере необ ходимости
|
|
|
:Сопии распространяемой документации
|
ХО
|
По мере необходимости
|
Служебные записки на обеспечение канцелярскими товарами
|
ХО
|
ежегодно
|
|
|
Лроработанные маршрутные листы
|
КО 4, 5, 6
|
По мере необходимости
|
Маршрутные листы
|
КО 4, 5, 6
|
По мере необходимости
|
|
|
Техническая информация о новом изделии
|
|
По мере необходимости
|
Отчёты по маркетинговым исследованиям
|
|
По мере необходимости
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Схема управления ПЭО
|
|
|
|
Начальник отдела
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бюро сводного
|
|
Бюро
|
|
Бюро контроля за
|
|
|
|
планирован ия
|
|
|
ценообразования и
|
|
организацией
|
|
|
|
|
|
|
себестоимости
|
|
производства по объединению
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начальник
|
|
|
Начальник
|
|
Начальник
|
|
|
|
бюро
|
|
|
бюро
|
|
бюро
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономист
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономист по
|
|
Экономист по
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
планированию цен
|
|
акционированию
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономист по планированию цен
|
|
|
|
|
|
|
Экономист
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономист
|
|
|
Экономист по планированию цен
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бухгалтер-экономист по планированию цен
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
