Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления деятельностью предприятия в сфере газоснабжения
Работа из раздела: «
Менеджмент и трудовые отношения»
/
Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления деятельностью предприятия в сфере газоснабжения
Выпускная квалификационная работа
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы формирования корпоративной
- 1.1 Понятие и основные компоненты корпоративной культуры предприятия
- 1.2 Виды корпоративной культуры
- 1.3 Методы оценки уровня корпоративной культуры
- 2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ГУП МО «Мособлгаз»
- 2.1 Организационно-правовая форма и особенности управления ГУП МО «Мособлгаз»
- 2.2 Основные направления деятельности ГУП МО «Мособлгаз»
- 2.3 Анализ основных экономических показателей деятельности ГУП МО «Мособлгаз»
- 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»
- 3.1 Оценка корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»
- 3.2 Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»
- 3.3 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
- Заключение
- Список литературы
- Приложение
- Введение
- Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития корпоративной культуры российских предприятиях, работающих в условиях жесткой конкуренции с целью эффективного использования человеческого потенциала для производства конкурентоспособной продукции и услуг с адекватными затратами.
- Повышение конкурентоспособности российских предприятий невозможно без применения прогрессивных методик управления персоналом, в частности управления корпоративной культурой. Точная оценка корпоративной культуры предприятии обеспечит гибкость системы мотивации сотрудников для достижения важнейших целей по разработкам, внедрению и бесперебойному производству продукции и предоставлению услуг, что является основой конкурентоспособности любой современной предприятии.
- Усиление рыночных требований потребителей к качеству продукции, рост конкуренции между поставщиками материальных и других ресурсов производства, внедрение информационных систем в инфраструктуру менеджмента российских предприятий приводят к перестройке моделей стратегического и оперативного управления персоналом предприятия. В связи с этим необходимо рассматривать систему эффективного управления персонала в тандеме с оценкой и управлением корпоративной культурой предприятия, о которых также зависят их конкурентоспособность.
- Объект исследования - корпоративная культура, которая рассматривается на примере ГУП МО «Мособлгаз».
- Предметом исследования стали способы формирования корпоративной культуры.
- Цель исследования - разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры.
- Задачи исследования:
- - теоретические исследования дать подходы и положения определения корпоративной культуры, раскрыть ее сущность;
- - проанализировать организационно-правовую систему управления ГУП МО «Мособлгаз», выявить недостатки.
- - оценить уровень корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», выявить резервы совершенствования;
- - разработать проект по совершенствованию корпоративной культуры и оценить его эффективность;
- - рассчитать экономическую эффективность от разработанных мероприятий оптимизации корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз».
- Степень и уровень разработанности проблемы. В числе авторов, внесших вклад в изучение корпоративной культуры, необходимо назвать зарубежных и отечественных исследователей: Л.Я. Аверьянова, И. Ансоффа, Т.Ю. Базарова, П. Бергера, О.С. Виханского, Р.А. Гайнутдинова, В.Н. Давыдова, Т.И. Дила, К. Камерон, Э. Кларка, Р. Куинна, Л.В. Карташову, Л. Колесникову, Ю.Д. Красовского, М. Луи, М.Р. Льюиса, Л.В. Макарова, А.А. Максименко, Е.Д. Малинина, Э. Мартина, Б.З. Мильнера, Е.Г. Молла, Р. Морана, У. Оучи, Т. Питерса. А.И. Пригожина, Т.О. Соломанидину, В.А. Спивака, Р. Уотермена, Р. Фримена, С. Ханди, Ф. Харриса, Г. Хофстеде, Е. Шейна и других.
- В качестве информационной базы в работе использовались материалы научно-практических конференций, монографии и учебные пособия ученых и практиков, информация, опубликованная в периодической печати, сети интернет и материалы предприятии «Мособлгаз».
- Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы послужили научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области корпоративной культуры, и управления персоналом.
- Методика данного исследования основана на системном анализе теоретических основ оценки корпоративной культуры в отечественных и зарубежных предприятиях и интерполяции выявленных тенденций на практическую деятельность предприятия ГУП МО «Мособлгаз».
- В ходе исследования использованы методы оценки корпоративной культуры, системного, структурного, логического, экспертного и сравнительного анализа.
- Практическая значимость состоит в том, что методические рекомендации, содержащиеся в работе, могут быть использованы в предприятиях при оценке и совершенствовании корпоративной культуры.
1. Теоретические основы формирования корпоративной
1.1 Понятие и основные компоненты корпоративной культуры предприятия
Культура (лат. cultura, от основы colere - возделывать) - совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством и составляющих его духовно-общественное бытие.
В повседневной бытовой практике под культурой понимается:
возделывание, обработка, улучшение, совершенствование -«культурное растение», «физическая культура», «культуризм», «культиватор» и т. д.; воспитание, образование, соблюдение нравственных норм, общепринятых правил, этикета -«культурный человек», «культура речи», «некультурное поведение» и т. д.; искусство, творчество - «дом культуры», «художественная культура», «колледж культуры» и т. д.
Помимо того, термин культура широко применяется в гуманитарном дискурсе, чем обусловлено его массовое проникновение в повседневную жизнь через средства массовых коммуникаций и иные препараты коммуникации - субкультура, культурные ценности, поп-культура, псевдокультура, культурология, инкультурация и т. д.. Культура в этом смысле - нравственные, материальные и моральные ценности, познания, умения, традиции, обычаи, то существуют все то, что направлено на развитие и сохранение личности и общества в целом, на создание материальных и духовных условий жизни, благоприятных для человека и его окружения.
По данным В.М. Шепеля, понятие «корпоративная культура» впервые ввел немецкий генерал-фельдмаршал Х. Мольтке применительно к отношениям в офицерской среде[41, с. 36].
По другой версии, приведенной в учебном пособии «Теория и практика связей с общественностью.» Е.Б. Лукиевой, идея корпоративной культуры восходит к Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готторнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда. Одно из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в предприятия, было сделано М. Шерифом в 1936 г., когда он говорил о понятии социальных норм. В конце 60-х годов термины «культура» и «климат» в предприятия использовались многими исследователями взаимозаменяемо. В 80-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории предприятия[25, с. 11-13].
Понятие корпоративной культуры в России появилось после периода перестройки. В 1990-х годах идея культуры применительно к теории предприятия уже прочно вошла в российский научный лексикон.
В отечественной школе организационных исследований центральным сюжетом стала национальная специфика управления и взаимодействие зарубежных моделей администрирования с теми, которые сложились в местных условиях.
Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени (таблица 1.1).
Несмотря на разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть ряд общих моментов.
Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены предприятия.
Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды (группы, предприятия, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).
Таблица 1.1 -- Основные определения понятия «культура предприятия»
|
Автор
|
Год
|
Определение
|
|
|
Э. Джакус
|
1952
|
Культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [11, с. 8]
|
|
|
Д. Элдридж и
А. Кромби
|
1974
|
Под культурой предприятия следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [2, c. 109]
|
|
|
Х. Шварц и
С. Дэвис
|
1981
|
Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами предприятия. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в предприятия отдельных личностей и групп [12, c. 36]
|
|
|
В. Сате
|
1982
|
Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества [12, c. 36]
|
|
|
Э. Шайн
|
1985
|
Корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции [6, с. 10]
|
|
|
К. Шольц
|
1987
|
Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание предприятия, которое управляет поведением людей и само формируется под воздействием их поведения [2, c. 110]
|
|
|
Д. Дреннан
|
1992
|
Культура предприятия -- это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, образцы принятых норм поведения [14, c. 27]
|
|
|
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс
|
1993
|
Культура -- это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри предприятия [14, c. 26]
|
|
|
Э. Браун
|
1995
|
Корпоративная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни предприятия и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов предприятия [12, c. 36]
|
|
|
В.А. Спивак
|
2001
|
Корпоративная культура - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении предприятия по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. [13, c. 49]
|
|
|
Т.О. Соломанидина
|
2003
|
Корпоративная культура - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих предприятия продвигаться к успеху [31, c. 94]
|
|
|
Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых предприятиях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов предприятия. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам предприятия. Многие предприятия имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.
Уникальная общая психология придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл.
Основная цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности предприятия за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом [7, с. 32], которую можно декомпозировать на следующие подцели:
- совершенствование управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям;
- воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому;
- развитие способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов[18, c. 84].
Поскольку корпоративная культура затрагивает весь личный состав предприятия от владельца бизнеса до уборщицы в офисе, то необходимо учитывать, что она дает каждом:
- для владельца бизнеса - это один из способов самореализации;
- для управляющей команды - это стимул к самоорганизации и ориентир для соблюдения установленного распорядка;
- для остального персонала - условия выживания в предприятии.
Далее перечислены функции корпоративной культуры [33, c. 63]:
1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта;
2. Познавательная, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к предприятия и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;
3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в предприятия;
4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в предприятия нормами;
5. Ценностная (смыслообразующая). Влияет на мировоззрение человека;
6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в предприятия, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание работников и их взаимодействие;
7. Охранная. Служит барьером для отрицательных тенденций;
8. Интегрирующая - принятие корпоративной культуры формирует общность людей и они ощущают себя частью единой системы;
9. Замещающая - сильная культура позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений;
10. Мотивационная - принятие культуры обычно создает дополнительные возможности для человека и наоборот;
11. Образовательная и развивающая - овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность;
12. Управление качеством - с течением времени в культуре остаются наиболее эффективные составляющие, а все негативные исчезают;
13. Формирование имиджа предприятия - клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами - они видят внешнюю сторону предприятия и это создает ее образ.
В.А. Спивак предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды предприятия, изученные им применительно к отечественной практике. На рисунке 1.1 проиллюстрированы уровни корпоративной культуры [35, c. 32].
Рисунок 1.1 - Поуровневая схема корпоративной культуры (по Спиваку)
Элементы корпоративной культуры предприятия - это реальные факты, символы или другими словами определенные особенности, которые помогают определить основы существующей в предприятия корпоративной культуры.
Выделяют следующие элементы КК:
1. Внешние элементы:поведение персонала в предприятия;внешний вид сотрудников;дизайн офиса, здания;язык (профессиональный сленг).
2. Структурирование времени и пространства:рабочее время (назначаемое и реальное);приоритеты предприятия при размещении отделов;конфигурация пространства.
3. Нормы и правила: писаные или неписаные и осведомленность о них сотрудников.
4. Миссия предприятия, её стратегия и философия.
Миссия предприятия - это основа корпоративной культуры; это краткое выражение функции предприятия, которую она стремится выполнить в обществе. Она описывает причину существования предприятия. Чем более она уникальна, тем более она работоспособна. Миссия помогает понять настоящее предприятия, - то, чем она располагает.
Истинное назначение миссии - направлять сотрудников предприятия, указывать им выбранную стратегию, «МЕГАЦЕЛЬ». Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для предприятия главной и основной задачей.
В качестве примера можно привести формулировку миссии FordMotorCompany: «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».
А также миссию предприятия «Mary Kay»: «Украшать жизнь женщин во всем мире. Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с предприятием «Мэри Кэй», смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашего Предприятия».
Общие корпоративные ценности - это то, что рождает доверие и соединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются лицом предприятии, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как индивидуальные ценности. Далее в таблице 1.2 представлены примеры ценностей в различных предприятиях
Таблица 1.2 - Примеры ценностей предприятий
|
Предприятие
|
Формулировка ценностей
|
|
|
1. Предприятия «Disney»
|
Миссия сделать людей счастливыми.
Общие ценности предприятия сформулированы так: никакого цинизма4 творчество, мечты и воображение; фанатическое внимание к последовательности в действиях и деталям; сохранение 'магии' Диснея
|
|
|
2. Предприятия «Ford MotorCompany»
|
В документе, описывающем общие корпоративные ценности предприятия написано: 'Нашим бизнесом движут ориентация на покупателя, а также способности, творчество и предприимчивость наших сотрудников'
|
|
|
3. Предприятия «SiliconGraphics (SGI)»
|
У SiliconGraphics (SGI) есть набор ценностей, за следование которым фирма ежегодно награждает наиболее приверженных этим ценностям сотрудников призом «Дух SGI». Победителей номинируют и выбирают их коллеги. Призы включают путевки на отдых в экзотических местах
|
|
|
4. Предприятия «Intel»
|
В Intel каждый новый сотрудник во время первого года своей работы в предприятии участвует в семи семинарах, посвященных корпоративным ценностям, корпоративной культуре и бизнесу предприятия, где описывается поведение сотрудников, сочетающееся с ценностями предприятия
|
|
|
5. Предприятия «Nike»
|
Создает эффективную корпоративную культуру с помощью визуальных презентаций корпоративных ценностей: конкурентный дух, вовлечение всех сотрудников и высокая активность
|
|
|
Корпоративный стиль (corporateidentity) призван подчеркивать индивидуальный имидж предприятии и выражать ее ключевые ценности языком графики. Корпоративный стиль выражается в оформлении деловой документации, офисного пространства, а также во всех коммуникациях.
Корпоративный стиль предприятии - это ее «характер» или «манера поведения» на рынке, отражающая стиль общения с клиентами, партнерами и конкурентами и воплощенная в визуальной стилистике. Основными атрибутами корпоративного стиля являются логотип, фирменные цвета и шрифты, стилеобразующие элементы, слоган.
Основные функции корпоративного стиля:
1) Идентификация предприятии среди конкурентов и сотрудников.
2) Формирование положительного имиджа предприятии.
3) Поиск потребителя и формирование его положительного отношения к предприятии, ее услугам/продукции.
4) Создание в глазах общества образа стабильности и долговечности.
5) Повышение лояльности сотрудников предприятии, формирование нового мышления, создание корпоративной культуры, духа и философии.
1.2 Виды корпоративной культуры
Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (Приложение 1)[13, c. 184].
1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения.
3) по содержанию доминирующих в предприятия ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.
5) четыре типа корпоративных культур:
- Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такого предприятия -- поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.
- Рыночная. Предприятие ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких предприятиях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.
- Клановая. Предприятие похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».
- Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу.
Далее в таблице 1.3 представлены наиболее распространенные виды корпоративных культур представленные в научной литературе, по мнению автора.
В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности предприятия выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой предприятия и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса предприятия в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию предприятия и выполнению ее миссии.
Таблица 1.3 -Характеристика видов корпоративной культуры
|
Признак
|
Вид
|
Описание
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
|
По степени взаимоадекватности КК
|
Стабильная КК
|
Постоянство и предельная четкость действующих в предприятия норм, традиций, правил поведения и прочих элементов корпоративной культуры
|
Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала
|
Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
|
|
|
Нестабильная КК
|
Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива
|
Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших предприятиях без сложной иерархической структуры
|
В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал
|
|
|
Степень соответствия личных и общественных интересов предприятия
|
Интегрированная КК
|
Коллектив предприятия сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей корпоративной культуры
|
Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей предприятия
|
Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в предприятия корпоративной культурой)
|
|
|
Дезинтегрированная КК
|
Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в предприятиеми нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллектива
|
При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК
|
Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа предприятия в глазах общественности
|
|
|
Общаянаправленность доминирующих в предприятия ценностей
|
Личностно ориентированная КК
|
Основной ценностью предприятия являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов
|
Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю
|
Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам
|
|
|
Функционально ориентированная КК
|
Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания
|
Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование предприятия и выполнение поставленных перед ней задач
|
Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности предприятия
|
|
|
Отличительные черты негативной корпоративной культуры:
- апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;
- понижение уровня личной ответственности;
- формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
- высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);
- наличие слухов и кривотолков вокруг предприятия, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.
Разделение на позитивные и негативные культуры (таблица 1.4).
Таблица 1.4 - Позитивные и негативные корпоративные культуры
|
Позитивная корпоративная культура
|
Негативная корпоративная культура
|
|
|
1. Стабильная 2. Интегрированная 3. Личностно ориентированная
|
1. Нестабильная 2. Дезинтегрированная 3. Функционально ориентированная
|
|
|
Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для предприятия моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.
В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.
Типология, предложенная К. Камероном и Р. Куинном [18, с. 31-35], является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой (таблицу 1.5).
Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры. И все же каждая предприятие - это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки.
Таблица 1.5 - Типология корпоративной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)
|
Тип корпоративной культуры
|
Описание корпоративной культуры
|
|
|
1. Клановая (семейная) культура
|
Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это предприятии, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные предприятия напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения предприятия в “безответственный загородный клуб”
|
|
|
2.Адхократическая культура
|
Данная КК в предприятия проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры
|
|
|
3. Рыночная культура
|
Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие предприятии ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития предприятия, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)
|
|
|
4. Иерархическая (бюрократическая) культура
|
Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких предприятий является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения
|
|
|
К тому же нужно учитывать, что в предприятия помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок). К слову, наличие в учреждении субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.
1.3 Методы оценки уровня корпоративной культуры
В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. - действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.
В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» или «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам'», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.
«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности предприятия вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности предприятия с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В данной работе процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.
Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в предприятиях:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своему предприятию
-персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т. д.
Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:
- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
- создать условия для социально-психологического комфорта;
- обеспечить социальное партнерство персонала;
- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры предприятия.
Сила корпоративной культуры - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:
«Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.
«Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.
«Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем предприятием, в которых данные показатели минимальны. Оценку эффективности или силы культуры предприятия можно определить двумя методами:
- методом прямой оценки на основе тестирования и опросов;
- косвенным методом поэлементной оценки, анализируя возможности или влияние каждого элемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.
Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры предприятия. В данной работе автором предлагается рассматривать следующие методы изучения и измерения:
- метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);
- статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т. д.);
- методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.
Предприятие как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.
Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Предприятие может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т. д.
Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д.
Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей на предприятиях рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру предприятия.
Так инструмент оценки Камерона-Куинна OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение - «Внутренний фокус и интеграция - Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение - «Гибкость и дискретность - Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
корпоративный культура управление газоснабжение
Иерархическая культура - критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Предприятие характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.
Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип предприятия, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.
Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.
Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это сплоченность предприятия, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность предприятия. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением предприятия как «мы». Такие предприятия похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - командная работа.
Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой предприятия считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям.
Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко.
В реальности в каждой предприятия присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.
OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:
1. Важнейшие характеристики предприятия;.
2. Общий стиль лидерства в предприятия;.
3. Принципы, на которых строится управление сотрудниками;.
4. Ценности и идеи объединяющие сотрудников;.
5. Стратегические цели;.
6. Критерии успеха, на которые ориентируется предприятие.
В ходе изучения особенностей корпоративной культуры конкретной предприятии обычно решаются следующие задачи:
1) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры, который в настоящий момент определяет основные ценностные ориентиры предприятия;
2) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры и соответствующие ценностные ориентиры, с которыми менеджеры и рядовые сотрудники связывают успех и развитие предприятия в будущем. Анализируются различия культурной карты предприятия «реальной» и «идеальной»;
3) сила, внутренняя согласованность и непротиворечивость сложившейся корпоративной культуры предприятия.
Система культуры предприятия определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.
Построение системной модели корпоративной культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию. Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом.
Входом в систему культуры предприятия (I) является импульс, побуждающий участников предприятия к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия (S) можно описать выражением:
R = f (X; I) , (1)
где эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:
Э = R = f (X; I) max. (2)
Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.
Системный подход позволяет построить описательную модель культуры предприятия для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Системная модель КК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:
- морфологический анализ системы;
- параметрическое описание системы;
- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.
В предприятия работает определенное количество сотрудников, каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т. п.
Культура предприятия на макроуровне характеризуется кортежем следующих параметров:
- характеристика миссии, целей, задач и ценностей;
- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;
- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т. п.);
- параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности предприятия, о собраниях акционеров, о выпуске акций и т. п.);
- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью холдинга (участие в прибыли и т. д.);
- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы;
- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т. д.);
-параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);
- параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;
- параметры, характеризующие открытость предприятия, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.
Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.
Корпоративную культуру, сложившуюся в предприятия, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в предприятие, занимающееся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.
Последним методом изучения КК является социометрический метод.
Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека.
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Вместе с официальной или формальной структурой общения всегда отражается рациональная, нормативная, обязательная сторона человеческих взаимоотношений. Например, организационная структура может отражать взаимоотношения работников предприятия, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть его подразделений, отделов, бригад и т. д. В любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.
Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.
Социометрическая процедура может иметь целью:
а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Эти и другие методы изучения корпоративной культуры предприятия позволяют руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри предприятия и соответственно принимать правильные управленческие решения.
2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ГУП МО «Мособлгаз»
2.1 Организационно-правовая форма и особенности управления ГУП МО «Мособлгаз»
Предприятие Государственное унитарное предприятие Московской области «Мособлгаз» (сокращенное наименование - ГУП МО «Мособлгаз»), располагающаяся по юридическому адресу 143026, Московская область, Одинцовский район, р.п. Ново-Ивановское, ул. Калинина, д.1, была образована в 1958 году в период активной газификации страны, эксплуатирует крупнейшее в России газовое хозяйство - Подмосковное: свыше 41 тысячи километров подземных газопроводов. Газифицировано более 2,7 миллионов квартир и домовладений, более 2800 промышленных предприятий и котельных, 6 200 коммунально-бытовых предприятий. Большая часть объектов снабжается природным газом, реализация которого ежегодно составляет свыше 17 миллиардов кубометров.
Законы, регламентирующие деятельность ГУП МО «Мособлгаз», можно условно разделить на две группы: общие законы и специализированные законы.
1) К общим законам относятся законы, которые регулируют деятельность любой российской предприятия. В частности, к ним относятся:
- Конституция РФ от 12 декабря 1993 года регулирует общественные отношения, которые формируются в процессе осуществления основоположных мероприятий предприятия общества и государства.
- Гражданский кодекс РФ.
- Трудовой кодекс 30.12.2001 № 197-ФЗ.
- Налоговый кодекс РФ (НК РФ).
- Уголовный кодекс РФ.
- Федеральный закон «О защите прав потребителей» (закон о правах потребителя) от 07.02.1992 № 2300-1.
- Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ.
- Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ» от 28.12.2009 № 381-ФЗ.
- Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ.
2) К специализированным законодательным актам можно отнести те, которые учитывают особенности деятельности предприятия:
- Федеральный закон от 14 ноября 2002 года N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
- Учредительный документ предприятия - Устав. В соответствии с уставом, Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Права и полномочия собственника имущества Предприятия осуществляют Правительство Московской области, Министерство имущественных отношений Московской области и иные уполномоченные органы управления Московской областью в рамках своей компетенции.
Основными нормативными документами, регулирующими осуществление деятельности по газификации районов Московской области являются:
- Программа «Развитие газификации в Московской области до 2017 года», утвержденная постановлением Правительства Московской области от 20.12.2004 N 778/50 (в редакции от 04.07.2013.
- Приложение к Постановлению Правительства Московской области от 29 декабря 2011 г. N 1683/53
- Выписка из «Правил безопасности систем газораспределения и газопотребления» (ПБ12-529-03) - «Периодичность обхода трасс подземных газопроводов в зависимости от места прохождения трассы».
- Безопасность деятельности определяется согласно Федеральный закон от 21.07.1997 N 116-ФЗ (ред. от 25.06.2012) «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»: «Требования промышленной безопасности должны соответствовать нормам в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, санитарно-эпидемиологического благополучия населения, охраны окружающей среды, экологической безопасности, пожарной безопасности, охраны труда, строительства, а также обязательным требованиям, установленным в соответствии с законодательством Российской Федерации о техническом регулировании».
Отношение предприятия со специализированными органами контроля отражены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Взаимоотношение предприятия ГУП МО «Мособлгаз» со специализированными контролирующими органами
|
№
|
Наименование министерства
|
Содержание взаимодействия
|
|
|
1
|
Правительство Москвы
|
Регулирование деятельности во всех сферах
|
|
|
2
|
Министерства экономики Московской области
|
Регулирование деятельности в рамках Программы «Газификация населенных пунктов Московской области на 2005 - 2013 годы»
|
|
|
3
|
Федеральная служба по тарифам России
|
Регулирование тарифных ставок на услуги газификации
|
|
|
4
|
Министерство имущественных отношений МО
|
Регулирование отношений собственности имущества в Московской области
|
|
|
5
|
Топливно-энергетического комитета Московской области
|
Регулирование условий безопасности оказания деятельности по газификации
|
|
|
6
|
Министерства ЖКХ Московской области
|
Регулирование эффективности оказания услуг по газификации
|
|
|
Организационно-правовая форма предприятия: государственное унитарное предприятие.
ГУП МО «Мособлгаз» предлагает полный спектр услуг, связанных с газификацией, газовым оборудованием, а так же обеспечивает гарантийное и сервисное обслуживание. В настоящее время предприятие в соответствии с Уставом осуществляет следующие виды деятельности:
- поставка, транспортировка и реализации газа непосредственно его потребителям на территории Московской области;
- проведение единой технической политики, координация производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона и разработка прогнозов потребления газа на территории области;
- разработка и реализация комплекса мер по оптимальному развитию системы газоснабжения;
- выполнение проектно-сметной документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов;
- взаимоотношения с федеральными органами исполнительной власти с целью создания экономических, организационных и правовых условий, обеспечивающих эффективное функционирование системы газоснабжения;
- планово-предупредительный ремонт газовых сетей и сооружений;
- предприятие технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа, переоборудование автотранспорта с использованием в качестве моторного топлива сжиженного газа;
- осуществление функций заказчика по проектированию и строительству систем газоснабжения Московской области, осуществление технического надзора за строительством систем газоснабжения, монтаж, испытание и проверка газовых бытовых счетчиков;
- разработка и внедрение систем технической диагностики газораспределительных систем, внутридомовых газопроводов и технологического оборудования, в том числе газонаполнительных станций;
- другие виды деятельности в соответствии с Уставом.
В связи с необходимостью обслуживания широкой территории и стратегическим управлением в предприятия «Мособлгаз» отказались от практики создания горгазов в каждом газифицированном городе. Предприятие стало развиваться по пути создания крупных межрайонных эксплуатационных трестов, призванных руководить газификацией и осуществлять эксплуатацию газового хозяйства на закрепленной за ними территории, включая сельскую местность. Сейчас в области создано 17 трестов.
Территориальное местонахождение филиала «Клинмежрайгаз»:141600, г. Клин, Волоколамское ш., д.28.Территориальной сферой обслуживания филиала «Клинмежрайгаз» является:
- обслуживает полностью: Клинский муниципальный район; городской округ Химки; городской округ Долгопрудный;
- обслуживает частично:городской округ Лобня, кроме зоны обслуживания филиала «Дмитровмежрайгаз»;Красногорский муниципальный район;сельское поселение Отрадненское; Мытищинский муниципальный район (сельское поселение Федоскинское; деревни - Аббакумово, Аксаково, Еремино, Красная Горка, Новосельцево, Семкино, Сумароково; поселок Птицефабрики); Солнечногорский муниципальный район (городское поселение Андреевка;р. п. Андреевка; деревня Голубое; село Алабушево; городское поселение Менделеево; р.п. Менделеево; городское поселение Ржавки; р.п. Ржавки; сельское поселение Кутузовское; деревня Брехово; поселок санатория «Мцыри»; сельское поселение Луневское; деревни - Исаково, Лунево, Носово, Чашниково; подсобное хозяйство санатория им. Артема; сельское поселение Пешковское; д. Чашниково; сельское поселение Смирновское; д. Дубровки).
В целом предприятие может быть определена как оптовая предприятие, поскольку она предоставляет услуги по поставке газа, а также услуги, обеспечивающие указанную поставку. При этом указанные услуги предоставляются как юридическим лицам (оптом), так и физическим лицам (в розницу).
Предприятие представляет собой ГУП со 100% государственной собственностью, что определяет специфику его управления.
Организационная структура ГУП МУ «Мособлгаз» представлена в Приложении Б. Организационная структура филиала «Клинмежрайгаз» и его филиальная сеть представлена на рисунках2.1 и 2.2.
Рисунок 2.1 - Организационная структура филиала «Клинмежрайгаз»
Рисунок 2.2 - Филиальная сеть «Клинмежрайгаз»
Структурными подразделениями Филиала являются: Клинская РЭС, Солнечногорская РЭС, Химкинская РЭС, Сходненская РЭС, Долгопрудненская РЭС.
Каждое подразделение состоит из трех отделов: аварийно-диспетчерская служба, районная эксплуатационная служба, касса.
Как видно из представленных выше рисунков, структура управления филиала «Клинмежрайгаз» является линейно-функциональной.
Данная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе управления текущей деятельностью предприятия находится директор. В его непосредственном подчинении находятся руководители структурных подразделений и служб предприятия, которые осуществляют руководство деятельностью соответствующих структурных единиц. Данная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимуществами линейно-функциональной корпоративной структуры управления являются:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простота управления;
- оперативность в принятии решений;
- четко выраженная ответственность за результаты работы подразделений.
Недостатками линейно-функциональной корпоративной структуры управления являются:
- высокие требования к руководителям структурных подразделений;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
- концентрация власти в аппарате управления;
- затруднения в процессе принятия управленческих решений.
Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор предприятия (далее - руководитель). Руководитель является единоличным исполнительным органом предприятия. Уполномоченный государственный орган назначает на должность руководителя предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами. Руководитель предприятия организует выполнение решений уполномоченного государственного органа. Руководитель действует от имени предприятия без доверенности и представляет его интересы на территории Московской области и за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия. Руководитель подотчетен уполномоченному государственному органу. Руководитель согласовывает, в установленном порядке, прием на работу главного бухгалтера предприятия, заключение с ним, изменение и прекращение трудового договора. Руководитель организует работу предприятия, в установленном порядке распоряжается его имуществом, открывает в банках расчетные и другие счета, выдает доверенности, в пределах своей компетенции издает приказы, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.
Руководитель предприятия не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих предприятиех, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой предприятия, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой предприятия входит в должностные обязанности руководителя, а также принимать участие в забастовках. Руководитель не может без согласия уполномоченного государственного органа совершать сделку от имени предприятия, в совершении которой имеет личную заинтересованность, определенную законодательством. Компетенция заместителей руководителя предприятия устанавливается руководителем предприятия. В настоящее время в непосредственном подчинении у генерального директора предприятия находятся первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместитель генерального директора по общим вопросам, заместитель генерального директора по вопросам материально-технического снабжения и капитального строительства, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по науке.
Заместители руководителя действуют от имени предприятия, представляют его в государственных органах, в предприятиях, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем предприятия.
Динамика численности персонала ГУП МО «Мособлгаз» графически представлены далее на рисунках 2.3 и 2.4.
Рисунок2.3- Структура персонала ГУП МО «Мособлгаз» (%), 2011 год
Рисунок2.4- Структура персонала ГУП МО «Мособлгаз» (%), 2012 год
Таким образом, можно заметить, что в 2012 году увеличивается численность управленческого персонала на 0,4%, но происходит сокращение технического персонала на 0,1% и вспомогательного на 0,3%. Данный аспект указывает на необходимость научно-технического подхода к реализации деятельности. Анализ динамики и структуры персонала филиала Клинмежрайгаз представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Динамика и структура персонала филиала Клинмежрайгаз ГУП МО «Мособлгаз», 2011-2012 гг.
|
Отдел
|
Наименование должности
|
2011 год
|
2012 год
|
Темп роста, %
|
Отклонение
|
|
|
Управленческий персонал
|
Неуправленческий персонал
|
Чел.
|
Уд. Вес, %
|
Чел.
|
Уд. Вес, %
|
|
абсолютное
|
относительное
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
Дирекция
|
Директор филиала
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
Итого по отделу
|
1
|
3,70
|
1
|
3,70
|
1
|
0
|
0
|
|
|
Юридический отдел
|
Заместитель директора, начальник юридического отдела
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
юрист
|
|
2
|
7,41
|
2
|
7,14
|
100,00
|
0
|
-0,26
|
|
|
Итого по отделу
|
3
|
11,11
|
3
|
10,71
|
100,0
|
0
|
-0,40
|
|
|
Планово-экономический отдель
|
Заместитель директора по экономике. Начальник планово-экономического отдела
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Бухгалтер-кассир
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Экономист
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
Итого по отделу
|
3
|
11,11
|
3
|
10,71
|
100,0
|
0
|
-0,4
|
|
|
Производственно-технический отдел
|
Первый заместитель директора Главный инженер
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
Заместитель главного инженера
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Инженер
|
2
|
7,41
|
2
|
7,14
|
100,0
|
0
|
-0,26
|
|
|
|
Мастер
|
3
|
11,11
|
3
|
10,71
|
100,0
|
0
|
-0,40
|
|
|
Итого по отделу
|
7
|
25,93
|
7
|
25,00
|
100,0
|
0
|
7
|
|
|
Отдел безопасности
|
Заместитель директора по безопасности
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Мастер
|
1
|
3,70
|
2
|
7,14
|
200,0
|
1
|
3,44
|
|
|
Итого по отделу
|
2
|
7,41
|
3
|
10,71
|
150,00
|
1
|
3,31
|
|
|
Группа по работе с предприятиями службы режимов газоснабжения
|
Ведущий инженер-метролог
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Инженер
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
Итого по отделу
|
2
|
7,41
|
2
|
7,14
|
100,0
|
0
|
-0,26
|
|
|
Служба сварочно-монтажных работ
|
Инженер
|
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Мастер
|
3
|
11,11
|
2
|
7,14
|
66,7
|
-1
|
-3,97
|
|
|
|
Слесарь
|
3
|
11,11
|
3
|
10,71
|
100,0
|
0
|
-0,40
|
|
|
|
Электромонтер
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
|
Электрогазосварщик
|
1
|
3,70
|
1
|
3,57
|
100,0
|
0
|
-0,13
|
|
|
Итого по отделу
|
9
|
33,33
|
9
|
32,14
|
100,0
|
0
|
-1,19
|
|
|
Отношение управленческого персонала к общему
|
29,63
|
28,57
|
96,4
|
-1,06
|
|
|
ИТОГО
|
27
|
100,00
|
28
|
100,00
|
103,7
|
1
|
0
|
|
|
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Текучесть кадров в ГУП МО «Мособлгаз» за 2011 - 2012 гг. представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 свидетельствует, что текучесть кадров в предприятия присутствует. В 2011 году в организацию было принято 5 новых сотрудников. Это связано с расширением отдела службы режимов газоснабжения. Так же 1 сотрудник уволен за несоответствие требованиям.
Таблица 2.3 - Текучесть кадров ГУП МО «Мособлгаз», 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011год
|
2012год
|
Темп роста,в %
|
Отклонение
|
|
|
|
|
|
абсолютное, чел.
|
относительное, %
|
|
|
Принято на работу, чел.
|
5,0
|
2,0
|
28,5
|
-3,0
|
-71,5
|
|
|
Уволено с работы, чел.
|
1,0
|
7,0
|
700,0
|
6,0
|
600,0
|
|
|
Численность, чел.
|
32,0
|
27,0
|
84,4
|
-5
|
-15,6
|
|
|
Текучесть кадров, в %
|
3,1
|
25,9
|
835,5
|
-22,8
|
735,5
|
|
|
В 2012 году уволились по собственному желанию 4 сотрудника: 3 слесаря 3 разряда и бухгалтер. Но было принято два новых сотрудника на вакансию слесарь 3 разряда. Место бухгалтера пока свободно. Двое сотрудников службы сварочных работ были уволены за воровство.
В службе режимов газоснабжения был также уволен техник за систематические нарушения внутренних правил предприятия. Стоит отметить, что уровень заработной платы приближен к среднему по Московской области, на эффективности работы предприятия это сказывается положительно.
Как видно, численность персонала изменилась на 1 человека. При сохранении численности управленческого персонала это привело к снижению его доли в общей численности персонала предприятия на 1,06%.
Согласно Положению по оплате труда работников в предприятия установлена повременно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает установление работникам: базовой зарплаты (оклада);переменной заработной платы (премий, приработка); персональных надбавок; доплат за совмещение профессий; выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; работу в ночное время; работу в выходные и праздничные дни; работу в сверхурочное время, руководство бригадой или звеном; наставничество; расширенную зону обслуживания; за отдалённость; единовременных поощрительных премий.
Базовая заработная плата руководителей, специалистов, служащих и рабочих состоит из установленных месячных окладов с учетом отработанного времени.
В предприятия применяется также бригадная форма предприятия труда. Производственная бригада является первичным звеном трудового коллектива предприятия. Она объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания. На основе бригадной формы предприятия труда на предприятии работают слесари, инженеры, механики и работники других профессий, занятых в строительно-монтажных работах по газификации сельских территорий.
Оплата труда производственной бригады производится по результату за месяц, то есть за завершенный этап работ. Сумма общебригадного приработка производственной бригады определяется приказом генерального директора на основании план-задания прораба (мастера) участка.
Распределение общебригадного приработка между членами бригады производится с помощью коэффициента трудового участия (КТУ) и тарифного разряда каждого работника.
В предприятия в дополнение к тарифной ставке, учитывая напряжённость труда каждого работника, его производственный опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду, другие факторы, выделяющие его, среди других работающих, вводится система индивидуальных доплат и надбавок.
Установление той или иной доплаты, надбавки для работников осуществляется на основании приказа директора в пределах планового ФЗП.
Кроме того, предусмотрены доплаты за отступления от нормальных условий труда. К таким доплатам относятся: доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни, временное заместительство отсутствующего работника, руководство бригадой, за выполнение работ требующих более высокой квалификации и другие доплаты. Ежегодно штатным работникам исследуемого предприятия предоставляются очередные отпуска сроком 28 календарных дней.
Социально-психологическое стимулирование труда проявляется в виде выделения трудовых достижений работников. Для этого на предприятии и в его филиалах фотографии лучших и заслуженных работников предприятия вывешиваются на доску почета. Тем самым подчеркивается роль данных работников для предприятия, осуществляется их дополнительное стимулирование.
Анализ динамки заработной платы в ГУП представлен в таблице 2.4.
На основе анализа динамики заработной платы видно снижение уровня заработной платы в 2012 году по всем должностям за счет снижения объема премий, что является негативным фактором, влияющим на мотивацию сотрудников.
Предприятие является конкурентоспособной на рынке труда, так как уровень заработной платы сотрудников предприятия приближен к средней заработной платы по малым предприятиям по Московской области. Например:
1) оплата мастера на 2000,0 (13,33%) рублей больше;
2) оплата охраны на 5000,0 рублей (33,3%) больше средней заработной платы по Московской области;
3) заработная плата уборщицы на 2000,0 рублей (20%) выше.
Хотя часть заработных плат ниже средних по Московской области:
1) директор - на 9000 рублей меньше (25,72%), чем средний по Московской области. Но у директора бывают дополнительные премии за переработку, что случается ежемесячно;
2) у заместителя директора на 7000,0 рублей меньше (23,33%), чем средняя заработная плата по Московской области. Стоит отметить, что нагрузка по работе у заместителя директора так же бывают дополнительные премии за переработку;
3) инженера заработная плата составляет 20000,0 рублей, что на 8000,0 рублей (28,57%) меньше уровня средней заработной платы;
4) слесари имеют также меньшую заработную плату по сравнению с заработной плате по Московской области: слесарь -17000руб что на 8000руб. (32%) меньше. Это также можно объяснить малой нагрузкой.
Таблица 2.4 - Динамика и структура оплаты труда персонала ГУП МО «Мособлгаз», филиал Клинмежрайнгаз
|
Наименование должности
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Темп роста, %
|
Отклонение, руб.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оклад
|
Премия
|
Итого заработная плата
|
Оклад
|
Премия
|
Итого заработная плата
|
|
|
|
|
руб.
|
уд.вес, %
|
руб.
|
уд.вес, %
|
руб.
|
уд.вес, %
|
руб.
|
уд.вес, %
|
руб.
|
уд.вес, %
|
руб.
|
уд.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
вес, %
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
|
|
Директор филиала
|
18000
|
64,29
|
10000
|
35,71
|
28000
|
100
|
18000
|
69,23
|
8000
|
30,77
|
26000
|
100
|
92,86
|
-2000
|
|
|
Заместель директора. Начальник Юридического отдела
|
16000
|
66,67
|
8000
|
33,33
|
24000
|
100
|
16000
|
72,73
|
6000
|
27,27
|
22000
|
100
|
91,67
|
-2000
|
|
|
Заместитель директора по безопасности
|
16000
|
66,67
|
8000
|
33,33
|
24000
|
100
|
16000
|
72,73
|
6000
|
27,27
|
22000
|
100
|
91,67
|
-2000
|
|
|
Заместитель директора по экономике. Начальник экономического отдела
|
17000
|
68
|
8000
|
32
|
25000
|
100
|
17000
|
73,91
|
6000
|
26,09
|
23000
|
100
|
92
|
-2000
|
|
|
Первый заместитель директора Главный инженер
|
17000
|
68
|
8000
|
32
|
25000
|
100
|
17000
|
73,91
|
6000
|
26,09
|
23000
|
100
|
92
|
-2000
|
|
|
Заместитель главного инженера
|
17000
|
68
|
8000
|
32
|
25000
|
100
|
17000
|
73,91
|
6000
|
26,09
|
23000
|
100
|
92
|
-2000
|
|
|
Инженер райнно-эксплуатационной службы
|
13000
|
68,42
|
6000
|
31,59
|
19000
|
100
|
13000
|
72,22
|
5000
|
27,78
|
18000
|
100
|
94,74
|
-1000
|
|
|
Мастер районно-эксплуатационной службы
|
13000
|
68,42
|
6000
|
31,59
|
19000
|
100
|
13000
|
72,22
|
5000
|
27,78
|
18000
|
100
|
94,74
|
-1000
|
|
|
Мастер аварийно-диспетческого участка
|
14000
|
70
|
6000
|
30
|
20000
|
100
|
14000
|
73,68
|
5000
|
26,32
|
19000
|
100
|
95
|
-1000
|
|
|
Инженер-производственно-технического отдела
|
14500
|
70,73
|
6000
|
29,27
|
20500
|
100
|
14500
|
74,36
|
5000
|
25,64
|
19500
|
100
|
95,12
|
-1000
|
|
|
Инженер-сметчик производственно-технического отдела
|
16000
|
72,73
|
6000
|
27,27
|
22000
|
100
|
16000
|
76,19
|
5000
|
23,81
|
21000
|
100
|
95,45
|
-1000
|
|
|
Мастер службы защиты подземных газопроводов
|
14500
|
70,73
|
6000
|
29,27
|
20500
|
100
|
14500
|
74,36
|
5000
|
25,64
|
19500
|
100
|
95,12
|
-1000
|
|
|
Юрист договорно-правового отдела
|
16500
|
73,33
|
6000
|
26,67
|
22500
|
100
|
16500
|
76,74
|
5000
|
23,26
|
21500
|
100
|
95,56
|
-1000
|
|
|
Ведущий инженер-метролог группы по работе с предприятиями службы режимов газоснабжения
|
17000
|
73,91
|
6000
|
26,09
|
23000
|
100
|
17000
|
77,27
|
5000
|
22,73
|
22000
|
100
|
95,65
|
-1000
|
|
|
Инженер КИП и А группы по работе с предприятиями службы режимов газоснабжения;
|
14000
|
70
|
6000
|
30
|
20000
|
100
|
14000
|
73,68
|
5000
|
26,32
|
19000
|
100
|
95
|
-2000
|
|
|
Инженер службы сварочно-монтажных работ;
|
14000
|
70
|
6000
|
30
|
20000
|
100
|
14000
|
73,68
|
5000
|
26,32
|
19000
|
100
|
95
|
-2000
|
|
|
Мастер службы сварочно-монтажных работ;
|
14000
|
70
|
6000
|
30
|
20000
|
100
|
14000
|
73,68
|
5000
|
26,32
|
19000
|
100
|
95
|
-2000
|
|
|
Слесарь по эксплуатации и ремонту газового оборудования (4, 5 разрядов);
|
12000
|
80
|
3000
|
20
|
15000
|
100
|
12000
|
80
|
3000
|
20
|
15000
|
100
|
100
|
0
|
|
|
Слесарь по эксплуатации и ремонту подземных газопроводов (4, 5 разрядов);
|
12000
|
80
|
3000
|
20
|
15000
|
100
|
12000
|
80
|
3000
|
20
|
15000
|
100
|
100
|
0
|
|
|
Слесарь аварийно-восстановительных работ (4, 5 разрядов);
|
12000
|
80
|
3000
|
20
|
15000
|
100
|
12000
|
80
|
3000
|
20
|
15000
|
100
|
1000
|
0
|
|
|
Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования (6 разряда);
|
11000
|
78,57
|
3000
|
21,43
|
14000
|
100
|
11000
|
78,57
|
3000
|
21,43
|
14000
|
100
|
100
|
0
|
|
|
Электрогазосварщик (6 разряда);
|
11000
|
78,57
|
3000
|
21,43
|
14000
|
100
|
11000
|
78,57
|
3000
|
21,43
|
14000
|
100
|
100
|
0
|
|
|
ИТОГО
|
760500
|
|
140000
|
|
484000
|
|
713000
|
|
244000
|
|
957000
|
|
|
|
|
|
/
Данные проведенного анализа наглядно демонстрируют, что уровень заработной платы можно достаточно соответствует уровню средней заработной платы по Московской области, но необходимость увеличения уровня оплаты труда, как в части окладов, так и в части премирования сотрудников необходима (стоит отметить рост цен на различную продукцию и коммунальные платежи).
Далее в таблице 2.5 приведен анализ кадрового состава ГУП МО «Мособлгаз», который заключается в изучении работников в разрезе таких категорий, как: стаж работы и уровень образования.
Таблица 2.5 - Количественно-качественный анализ персонала ГУП МО «Мособлгаз»
|
Категория
|
2010
|
2011
|
2012
|
Отклонение 2011
|
Отклонение 2012
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
|
1. По стажу:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1-5 лет
|
13
|
15
|
12
|
2
|
115,38
|
-3
|
80,00
|
|
|
5-10 лет
|
10
|
9
|
7
|
-1
|
90,00
|
-2
|
77,78
|
|
|
10-15 лет
|
4
|
5
|
4
|
1
|
125,00
|
-1
|
80,00
|
|
|
15 и выше
|
3
|
3
|
4
|
0
|
100,00
|
1
|
133,33
|
|
|
ИТОГО
|
30
|
32
|
27
|
|
|
|
|
|
|
2. По уровню образования:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Среднее
|
5
|
6
|
4
|
1
|
120,00
|
-2
|
66,67
|
|
|
Средне-специальное
|
7
|
7
|
5
|
0
|
100,00
|
-2
|
71,43
|
|
|
Высшее
|
16
|
18
|
16
|
2
|
112,50
|
-2
|
88,89
|
|
|
Высшее образование + ученая степень
|
2
|
1
|
2
|
-1
|
50,00
|
1
|
200,00
|
|
|
ИТОГО
|
30
|
32
|
27
|
|
|
|
|
|
|
Для более наглядной картины о структуре персонала ГУП далее на рисунке 2.5 представлены диаграммы удельные единицы (доли от общего числа персонала) сотрудников по вышерассмотренным категориям за 2012 год.
Рисунок 2.5 - Структура персонала ГУП МО «Мособлгаз», % (за 2012 год)
Таким образом, можно сделать вывод о том, что самую большую категорию среди сотрудников диагностируемого предприятия занимают люди со стажем работы от 1 до 5 лет (44%) и высшим образованием (59%). Так за последние три года численность сотрудников в категории стаже «1-5 лет» изменилась в абсолютных показателях на «-1» (сначала было принято два новых сотрудника замет в рамках сокращения штата, уволены трое). Второе место в категории стаж занимает группа «5-10 лет». Это опытные сотрудники, численность которых с каждым годом становиться меньше (в абсолютном показателе «-3» за последние два года). Такую негативную тенденцию, отдел кадров объясняет, тем что на предприятии для данных сотрудников не было возможности карьерного роста и они вынуждены были искать более высокие должности в других предприятиях. Две следующие группы в категории стаж «10-15 лет» и «15 и более лет» составляют по 15%.от общего количества сотрудников. Структурные изменения в данных группах связаны с перераспределении сотрудников между собой (т.е. сотрудник со стажем 15 лет перешел в группу со стажем более 5 лет). Такие сотрудники, как правило, проработавшие в ГУП МО всю свою трудовую карьеру не стремятся менять организацию, они заинтересованы доработать здесь до пенсии. Но всё-таки большинство, это молодые люди с маленьким стажем (до пяти лет), для того чтобы они эффективно и с максимальной отдачей трудились в ГУП МО «Мособлгаз», корпоративная культура должна быть стабильной и позитивной, с высоким уровнем демократии.
Что же касается стажа сотрудников ГУП МО «Мособлгаз», то можно сделать вывод, что на предприятии трудятся высококвалифицированные кадры: 66 процентов из которых имеют высшее образование (плюс некоторые получили ученые степени кандидатов наук). Остальным категориям сотрудников высшее образование не требуется, согласно их занимаемым должностям (например, слесарь) - они получили среднее или средне-специальное образование. На уровень корпоративной культуры данный факт не должен влиять при разработке практических рекомендаций для совершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз».
2.2 Основные направления деятельности ГУП МО «Мособлгаз»
Газораспределительные сети ГУП МО «Мособлгаз» пронизывают территорию всей Московской области, а подразделения и филиалы имеются в каждом районе Подмосковья. Действует Учебно-курсовой комбинат, где ежегодно повышают квалификацию тысячи человек.
Сегодня газ занимает более 82% в топливном балансе области. И его роль с каждым годом увеличивается, так как серьезным образом затрагивает такие важнейшие сферы жизнедеятельности региона как уровень качества жизни населения, интенсивное развитие промышленного сектора, улучшение экологической ситуации в Подмосковье.
Будущее дальнейшего развития газового хозяйства Московской области связано с внедрением новых технологий, с усовершенствованием существующих методов и подходов к снабжению населения газом.
С 1958 года газовое хозяйство Московской области постоянно развивается, сегодня главную задачу работы предприятия - бесперебойное газоснабжение потребителей и безопасную эксплуатацию газовых сетей обеспечивает 7-тысячный коллектив Государственного Унитарного Предприятия газового хозяйства Московской области ГУП МО «Мособлгаз».
Основными услугами, реализуемыми организацией ГУП МО «Мособлгаз» является:
Обслуживание население, подключение и доставка природного газа;
Установка приборов учета газа;
Проверка качества сварных работ при строительстве и ремонте газопроводов, диагностирования их технического состояния;
Поверка, ремонт и надзор за всеми видами средств измерений, находящимися в эксплуатации на предприятии, а также выполняет сложные измерения при отработке новых технологических процессов, при исследовании различных дефектов, возникающих в производстве и эксплуатации.
Полный перечень услуг по подключению и замене газового оборудования, предоставляемых организацией, представлен в Приложении В. Основная функция исследуемой предприятия - поставка, транспортировка и реализации газа непосредственно его потребителям на территории Московской области, обслуживаемой филиалом Клинмежрайгаз. Тарифы на указанные услуги представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Тарифы по транспортировке газа (без НДС)
|
Наименование газораспределительной предприятия
|
Тарифы на услуги по транспортировке газа по газораспределительным сетям (руб./1000 м?)* по группам потребителей с объемом потребления газа (млн.м?/год)
|
|
|
свыше 500
|
от 100 до 500
|
от 10 до 100
|
от 1 до 10
|
от 0,1 до 1
|
от 0,01 до 0,1
|
до 0,01
|
население
|
|
|
ГУП МО «Мособлгаз»
|
319,61
|
333,64
|
464,74
|
651,94
|
675,36
|
698,78
|
744,5
|
744,82
|
|
|
Для конечных потребителей (объемов газа), отнесенных к другой группе в связи с изменением с 1 января 2009 года подходов к отнесению (переходом на отнесение конечных потребителей исходя из объемов потребления газа отдельно по точкам подключения сетей конечного потребителя к газораспределительным сетям)
|
|
|
|
в т.ч. для ранее числившихся в группе с объемом потребления газа свыше 100 млн.м?
|
452,34
|
523,97
|
541,38
|
633,29
|
744,5
|
|
|
|
Таким образом, можно сделать вывод, что основной вид деятельности предприятия может быть определен как торговля услугами. Причем среди услуг, предоставляемых организацией, можно выделить две ключевые группы:
- услуги поставки газа,
- услуги, обеспечивающие поставку газа.
При этом осуществление обеих услуг происходит в тесной взаимосвязи.
Услуги поставки газа предприятие осуществляет как юридическим, так и физическим лицам. В зависимости от объемов поставки газа можно выделить оптовую деятельность (поставка газа юридическим лицам в больших объемах) и розничную деятельность (поставка газа физическим лицам в небольших объемах), доли которых составляют соответственно 42,07% и 57,93%, согласно данным отчетности ГУП МО «Мособлгаз».
Крупнейшими оптовыми потребителями услуг филиала Клинмежрайгаз ГУП МО «Мособлгаз» по поставке газа являются д. Бережки и д. Якиманское, динамика и структура поставки газа которым представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Динамика и структура поставки товара по заказам потребителей за 2011-2012 гг.
|
№ п/п
|
Потребители
|
2011 год
|
2012 год
|
Темп роста %
|
Отклонение.
(+,-)
|
|
|
|
Кол-во
поставлен.
кубов газа
|
Уд. вес
в обороте
, %
|
Кол-во поставлен.
кубов газа
|
Уд. вес
в обороте
, %
|
|
абс., тыс. ед.
|
отн. п.п.
|
|
|
1
|
Деревня Бережки
|
19128
|
9,59
|
26234
|
11,85
|
137,15
|
7106
|
2,26
|
|
|
2
|
Деревня Якиманское
|
39195
|
19,65
|
41926
|
18,94
|
106,97
|
2731
|
-0,71
|
|
|
3
|
Деревня Исаково
|
20000
|
10,03
|
11077
|
5,02
|
55,39
|
-8923
|
-5,01
|
|
|
4
|
Деревня Лопотово
|
67145
|
33,65
|
86591
|
39,12
|
128,96
|
19446
|
5,47
|
|
|
5
|
Другие потребители
|
54022
|
27,08
|
55495
|
25,07
|
102,73
|
1473
|
-2,01
|
|
|
Итого:
|
199490
|
100
|
221323
|
100
|
110,94
|
9837
|
0,00
|
|
|
Деревня Лопотово является наиболее крупным потребителем газа филиала ГУП МО «Мособлгаз» Клинмежрайгаз, ее доля среди крупнейших оптовых потребителей составляет 33,65% в 2011 году и 39,12% в 2012 году. Доля других крупных потребителя, - составляет 27,08% в 2011 году и 25,07% в 2012 году.
Услуги, обеспечивающие поставку газа, в свою очередь условно можно разделить на следующие группы, исходя из прейскурантов предприятия: приборный учет газа, лаборатория и метрология. Услуги лаборатории и метрологии оказываются организацией ГУП МО «Мособлгаз» юридическим лицам, в то время как услуги по приборному учету газа оказываются всем типам потребителей предприятия. В зависимости от объема выполняемых работ единовременно услуги, обеспечивающие поставку газа, также оказываются на оптовой (единовременное оказание одного вида услуг в расчете 10 и более единиц по прейскуранту) и розничной основе. При этом в общем объеме оказываемых услуг этой группы доля оптовых услуг составляет 39,56%, доля розничных услуг - 60,44%. Отметим, что услуги лаборатории и метрологии оказываются чаще все на розничной основе.
Структура потребителей ГУП представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Структура потребителей ГУП МО «Мособлгаз»
|
Группа потребителей
|
Тыс..
|
%
|
|
|
Физические лица
|
|
|
|
|
Городское население
|
25666
|
80,00
|
|
|
Сельское население
|
780
|
20,00
|
|
|
Итого:
|
26445
|
100,00
|
|
|
Юридические лица
|
|
|
|
|
Зарегистрированные в городских поселениях
|
6548
|
95,00
|
|
|
Зарегистрированные в сельских поселениях
|
1320
|
5,00
|
|
|
Итого:
|
7857
|
100,00
|
|
|
Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что потребители ГУП МО «Мособлгаз» сосредоточены преимущественно в городах. Учитывая то, что услуги предприятие оказывает непосредственно по месту нахождения потребителя, данная структура потребителей по критерию отнесения к типу населенного пункта обусловлена структурой населения Московской области по указанному критерию. Что касается юридических лиц, то подавляющая часть потребителей услуг ГУП МО «Мособлгаз» зарегистрирована в городских поселениях. Отметим, однако, что если рассматривать фактическое местонахождение юридических лиц, являющихся клиентами ГУП МО «Мособлгаз», то их структура более приближена к структуре физических лиц, являющихся потребителями услуг предприятия. Это обусловлено тем, что часто регистрация юридических лиц происходит в городских поселениях, в то время как производство функционирует в сельской местности.
Отметим, что единственным поставщиком в основной деятельности предприятия является ОАО «Газпром», который посредством своих дочерних и зависимых предприятий осуществляет поставку газа предприятия ГУП МО «Мособлгаз», которая в свою очередь осуществляет процесс передачи газа потребителям. Это объясняется естественно-монопольным положением ОАО «Газпром» на российском газовом рынке.
Специфика деятельности предприятия и принадлежность ее сферы деятельности к так называемым естественно-монопольным отраслям определяет ее преимущественно монопольное положение на рынке Московской области и на локальном рынке, который обслуживает филиал «Клинмежрайгаз» ГУП МО «Мособлгаз». Отметим, что реформы естественно-монопольных отраслей, проводимые в последние годы в РФ, привели к тому, что из сферы деятельности предприятия прошло частичное выделение таких услуг как поставка газа, в связи с чем для головной предприятия ГУП МО «Мособлгаз» появились конкуренты, к которым относятся независимы поставщики газа ООО «Мособлпоставка», ООО «Газпром межрегионгаз Москва», ООО «НОВАТЭК Московская область», ООО «НГК «ИТЕРА», ООО «Центррусгаз», ООО «Ространс-ЮГ». Отметим, что указанные конкуренты предоставляют свое обслуживание населению и юридическим лицам путем использование распределительной сети ГУП МО «Мособлгаз», то есть, находясь в непосредственном сотрудничестве с рассматриваемой организацией. Иными словами поставки газа указанными предприятием и осуществляются посредством использования газовых магистралей предприятия ГУП МО «Мособлгаз» с оплатой ей за пользование ими.
Таким образом, указанные предприятия можно с одной стороны, рассматривать как конкурентов ГУП МО «Мособлгаз», оттягивающих на себя часть конечных потребителей предприятия, а с другой стороны - как потребителей услуг предприятия по предоставлению газовых магистралей для транспортировки газа конечным потребителям. Структура поставок газа указанными предприятием и конечным потребителям посредством газопроводных магистралей ГУП МО «Мособлгаз» представлена на рисунке 2.6.
В некотором роде по территориальному признаку в качестве конкурента предприятия можно назвать ОАО «Мосгаз», обеспечивающее поставки газа населению и предприятием г. Москва. Нахождение организаций на ограниченной территории позволяет назвать их как конкурентов. Однако региональная структура РФ выделяет г. Москву как отдельный регион, разграничивая его с Московской областью. В связи с этим некоторая конкуренция между указанными предприятием и возникает лишь на границе территорий указанных регионов.
По услугам, обеспечивающим поставку газа, в качестве конкурента ГУП МО «Мособлгаз» можно назвать ООО «Капитель». Сравним цены ГУП МО «Мособлгаз» с ценами основного конкурента на услуги (таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Сравнительная характеристика цен ГУП МО «Мособлгаз» с ценами основных конкурентов на услуги группы «Прочие работы»
|
№
|
Наименование услуги
|
Цены, руб.
|
Отклонение цены ГУП МО «Мособлгаз» от цен конкурентов
|
|
|
|
ГУП МО «Мособлгаз»
|
ООО «Капитель»
|
От цены ООО «Капитель»
|
|
|
1
|
Прокладка труб надземного газопровода на опорах d-32мм
|
3000
|
2950
|
50
|
|
|
2
|
Контроль сварных соединений
|
600
|
400
|
200
|
|
|
3
|
Продувка газопроводов и опресовка воздухом
|
11200
|
10000
|
1200
|
|
|
4
|
Установка опуска на ПГ-4
|
9600
|
9000
|
600
|
|
|
5
|
Установка опуска на газ котел
|
9600
|
9650
|
-50
|
|
|
6
|
Установка фильтра
|
6350
|
6000
|
350
|
|
|
7
|
Установка САКЗ-М1
|
10000
|
9650
|
350
|
|
|
8
|
Установка счетчика газа Gallus-2002 G-4
|
10000
|
9650
|
350
|
|
|
9
|
Установка вводного крана
|
7500
|
8000
|
-500
|
|
|
10
|
Установка надземного газопровода по фасаду здания d-25мм
|
1050
|
950
|
100
|
|
|
В целом почти по всем видам услуг цена ГУП МО «Мособлгаз» выше, чем у его конкурента ООО «Капитель». Наибольшее превышение цены наблюдается по таким услугам, как продувка газопроводов и опресовка воздухом (на 1200 руб.), установка опуска на ПГ-24 (на 600 руб.), установка фильтра (на 350 руб.), установка САКЗ-М1 (на 350 руб.), установка счетчика газа Gallus-2002 G-4 (на 350 руб.).
Лишь по некоторым услугам цены предприятия ниже, чем у конкурента, в частности установка вводного крана дешевле на 500 руб., установка опуска на газовый котел - на 50 руб. Отметим, что в ряде случаев монопольное положение предприятия ГУП МО «Мособлгаз» на рынке услуг по поставке газа обеспечивает ее предпочтение конкуренту даже для более дорогих услуг.
Сравнение ассортимента ГУП МО «Мособлгаз» и ООО «Капитель» представлено в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Ассортимент ГУП МО «Мособлгаз» и основных конкурентов в 2012 г., ед.
|
Наименования
|
ГУП МО Мособлгаз
|
ООО «Капитель»
|
Абсолютное отклонение(+,-)ООО «Капитель»
|
|
|
широта
|
глубина
|
широта
|
глубина
|
широта
|
глубина
|
|
|
Услуги по поставке
|
1
|
5
|
0
|
0
|
1
|
5
|
|
|
Плита газовая и газобаллонная установка
|
2
|
50
|
1
|
15
|
1
|
35
|
|
|
Водонагреватель проточный
|
1
|
86
|
1
|
13
|
0
|
73
|
|
|
Водонагреватель емкостной, отопительный котел, отопительная газовая печь
|
4
|
63
|
1
|
42
|
3
|
21
|
|
|
Прочие работы
|
3
|
22
|
1
|
45
|
2
|
-23
|
|
|
Итого:
|
11
|
226
|
4
|
115
|
7
|
111
|
|
|
Анализ таблицы 2.10 показывает, по сравнению с ООО «Капитель»в ООО ГУП МО Мособлгаз широта товара больше на 7 ед.(11 ед.), а глубина на 111 ед. (226 ед.); тк же можно отметить то, что поставляет газ потребителям только ГУП МО Мособлгаз, что дает преимущество перед конкурентами.
2.3 Анализ основных экономических показателей деятельности ГУП МО «Мособлгаз»
Оптовый оборот предприятия является одним из основных показателей ее деятельности.
Анализ ведется по показателю «оптовый оборот от продажи товаров», т.е. оборот за минусом НДС, акцизов и обязательных платежей. Источниками являются данные бухгалтерского и оперативного учета (форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», оборотная ведомость по счету 41).
В ходе анализа оптового оборота необходимо выявить тенденции развития предприятия, перспективы изменения оборота в целом по товарным группам. При этом сравнить его размеры в отчетном периоде с прошлым. Темп роста оборота исчисляется по формуле:
Тр= О1/О0 х 100%, (3)
где Тр- темп роста оборота;
О1- оборот отчетного периода;
О0 - оборот предыдущего периода.
Удельный вес «продажи» отдельных видов услуг в общем обороте за год, их темпы роста, группы лидеров и аутсайдеров представлены в таблице 2.11 на основе данных бухгалтерии ГУП МО «Мособлгаз».
Таблица 2.11 - Динамика оптового оборота ГУП МО Мособлгаз за 2011-2012гг.
|
№
|
Наименования товарных групп
|
2011 год
|
2012 год
|
Темп роста, %
|
Отклонения
|
|
|
|
|
|
|
(+,-)
|
|
|
|
тыс.
|
УВ, %
|
тыс. руб.
|
УВ, %
|
|
абсолютное
|
относительное
|
|
|
|
руб.
|
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
|
1
|
Обслуживание населения и жилищно-строительных кооперативов (поставка газа высокого давления)
|
20565
|
95,75
|
39546,1
|
90,51
|
192,3
|
18981,1
|
- 5,24
|
|
|
2
|
Газовое оборудование
|
353
|
1,64
|
405,9
|
8,444
|
15
|
52,9
|
6,804
|
|
|
3
|
Приборный учет газа
|
154
|
0,72
|
156
|
0,37
|
0,012
|
2
|
- 0,35
|
|
|
4
|
Лаборатория
|
78
|
0,36
|
71
|
0,176
|
92
|
- 7
|
- 0,184
|
|
|
5
|
Метрология (ремонт и поверка)
|
328
|
1,53
|
201
|
0,5
|
61,2
|
- 127
|
- 1,03
|
|
|
Итого по группам:
|
21478
|
100
|
40380
|
100
|
88
|
18902
|
1,88
|
|
|
Результаты по повышению товарооборота говорят о повышении потребительского спроса услуги ГУП МО Мособлгаз, увеличение составляет 18981,1 тыс. руб. В то же время необходимо отметить увеличение на 52,9 тыс. руб. продажи газового оборудование, что имеет важное значение не только для динамики выручки предприятия, но и несомненный положительный социальный эффект, так как позволяет сделать вывод о том, что потребители стремятся приобрести его в государственной предприятия, проверенное, безопасное.
Отобразим также полученные данные наглядно в виде диаграммы (по структуре оптового оборота за 2012 год) (рисунок 2.7).
Рисунок 2.7 - Структура оптового оборота по группам услуг (%), 2012 год
Устойчивость (стабильность) ассортимента характеризует постоянное наличие товаров в торговом зале. Стабильность чаще всего определяется методом наблюдения за наличием товаров в продаже.
Коэффициент стабильности ассортимента (Кст) определяется по формуле:
Кст= (Рф1 + Рф2 + …+ Рфn) / Рп * n, (4)
где Рф1, Рф2, ….Рфn -- фактическое количество разновидностей товаров на момент отдельных проверок;
Рп -- количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем;
n -- число проверок.
Рассчитаем коэффициент стабильности ассортимента в ГУП МО «Мособлгаз» (таблица 2.12).
Таблица 2.12 - Динамика «стабильности ассортимента» ГУП МО Мособлгаз за 2011-2012 гг.
|
Наименование групп
|
Коэффициент
стабильности ассортимента
|
Отклонение
|
Темп роста, %
|
|
|
№ п/п
|
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
|
|
|
1
|
Плита газовая и газобаллонная установка
|
1,0
|
1,0
|
0
|
100,00
|
|
|
2
|
Водонагреватель проточный
|
1,0
|
1,0
|
0
|
100,00
|
|
|
3
|
Водонагреватель емкостной, отопительный котел, отопительная газовая печь
|
1,0
|
1,0
|
0
|
100,00
|
|
|
4
|
Прочие работы
|
1,0
|
1,0
|
0
|
100,00
|
|
|
|
Итого:
|
1,0
|
1,0
|
0
|
100,00
|
|
|
Таким образом, стабильность ассортимента по всем группам постоянна на протяжении всего рассматриваемого периода и равна 1,0. Это объясняется тем, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» оказывает определенные услуги, при этом расширение ассортимента ни по одной из групп в рассматриваемом периоде не проводилось.
Ассортимент предприятия включает исчерпывающий перечень работ и услуг по обслуживанию доставки газа до потребителя (Приложение 3). При этом, поскольку ассортимент услуг формируется в соответствии с государственными стандартами, он не изменялся на протяжении рассматриваемого периода (2011-2012 гг.). В связи с этим не изменялся и показатель полноты ассортимента, который составляет для предприятия 1.
Динамика и структура ассортимента ГУП МО «Мособлгаз» представлена в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Динамика и структура ассортимента услуг в ГУП МО «Мособлгаз» за предыдущий и отчетный годы
|
Наименование
|
предыдущий год
|
отчетный год
|
Темп роста, в %
|
Отклонения, (+,-)
|
|
|
Кол-во единиц
|
Уд.вес, в %
|
Кол-во единиц
|
Уд.вес, в %
|
|
в единицах
|
в %
|
|
|
Плита газовая и газобаллонная установка
|
|
|
Замена стола плиты
|
2
|
2,22
|
4
|
4,44
|
200
|
2
|
2,22
|
|
|
Замена верхней горелки плиты
|
5
|
5,56
|
1
|
1,11
|
20
|
-4
|
-4,47
|
|
|
Замена прокладок газоподводящей трубки
|
3
|
3,33
|
5
|
5,56
|
166,67
|
2
|
2,23
|
|
|
Всего
|
10
|
11,11
|
10
|
11,11
|
100
|
0
|
0
|
|
|
Водонагреватель проточный
|
|
|
Замена горелки проточного водонагревателя
|
4
|
4,44
|
7
|
7,77
|
175
|
3
|
3,33
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Замена отводящей трубки горячей воды
|
8
|
8,89
|
6
|
6,67
|
75
|
-2
|
-2,22
|
|
|
Чистка трубки, настройка датчика тяги
|
10
|
11,11
|
9
|
10
|
90
|
-1
|
-1,11
|
|
|
Всего по группе
|
22
|
24,44
|
22
|
24,44
|
100
|
0
|
0
|
|
|
Водонагреватель емкостной, отопительный котел, отопительная газовая печь
|
|
|
Замена горелки отопительного котла.
|
15
|
16,67
|
4
|
4,44
|
26,67
|
-11
|
-12,23
|
|
|
Замена блока автоматики
|
18
|
20
|
22
|
24,44
|
122,22
|
4
|
4,44
|
|
|
Устранение засора в подводке к запальнику
|
10
|
11,11
|
17
|
18,89
|
170
|
7
|
7,78
|
|
|
Всего по группе
|
43
|
47,78
|
43
|
47,78
|
100
|
0
|
0
|
|
|
Прочие работы
|
|
|
Обследование газового прибора на его пригодность к эксплуатации
|
5
|
5,56
|
7
|
7,77
|
140
|
2
|
2,21
|
|
|
Всего по группе
|
15
|
16,67
|
15
|
16,67
|
100
|
0
|
0
|
|
|
Итого по всем группам
|
90
|
100
|
90
|
100
|
100
|
0
|
0
|
|
|
Далее проанализируем ассортимент ГУП МО «Мособлгаз» с помощью АВС-анализа.
По сути ABC - анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - все, что имеет достаточное количество статистических данных. В рейтинговом списке выделяют три группы - A, B и C, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль предприятия.
Товары «А» - самые важные товары, первые 50 % результата.
Товары «В» - «средние» по важности, приносящие 30% результата.
Товары «С» - «проблемные» товары, 20% результата.
АВС-анализ ассортимента ГУП МО «Мособлгаз» по оптовому обороту представлен в таблицах 2.14 и 2.15.
Таблица 2.14 - АВС - анализ ассортимента по оптовому обороту ГУП МО «Мособлгаз» в 2012 г.
|
№ п/п
|
Наименование ассортимента
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
Доля
в обор.
, %
|
Доля в обороте с накопит.
итогом, %
|
Группа
|
|
|
|
I кв.
|
II кв.
|
III кв.
|
IV кв.
|
Итого
|
|
|
|
|
|
1
|
Водонагреватель емкостной, отопительный котел, отопительная газовая печь
|
11790
|
14940
|
10850
|
15340
|
52920
|
38,92
|
38,92
|
A
|
|
|
2
|
Прочие работы
|
14070
|
8130
|
11820
|
8250
|
42270
|
31,09
|
70.01
|
B
|
|
|
3
|
Водонагреватель проточный
|
5760
|
6110
|
6640
|
5270
|
23780
|
17,49
|
87,50
|
B
|
|
|
4
|
Плита газовая и газобаллонная установка
|
5160
|
3310
|
3570
|
4960
|
17000
|
12,50
|
100,00
|
C
|
|
|
Итого:
|
36780
|
32490
|
32880
|
33820
|
135970
|
100,00
|
|
|
|
|
Таблица 2.15 - Результаты ABC-анализа по обороту ГУП МО «Мособлгаз» за 2012 год
|
Группа
|
Количество товарных групп, шт.
|
Уд. Вес, %
|
Оборот,тыс. руб.
|
Уд. Вес, %
|
|
|
Группа А
|
1
|
25,0
|
52920
|
38,92
|
|
|
Группа В
|
2
|
50,0
|
66050
|
48,58
|
|
|
Группа С
|
1
|
25,0
|
17000
|
12,5
|
|
|
Итого:
|
4
|
100,00
|
135970
|
100,00
|
|
|
Из таблиц 2.14 и 2.15 видно, что в 2012 г. ключевыми товарами, которые приносят наибольший вклад в оборот, т.е. 38,92 %, являются товары группы «Водонагреватель емкостной, отопительный котел, отопительная газовая печь».
К товарам, которые вносят средний вклад (48,58%) в результат, относятся товары следующих групп: «Прочие работы» (31,09%) и «Водонагреватель проточный» (17,49%).
И наименьший вклад в оборот (12,5%) приносят товары группы «Плита газовая и газобалонная установка».
Ассортимент ГУП МО «Мособлгаз» достаточно стабилен, а также в значительной мере удовлетворяет потребности потребителей услуг. Его расширение может потребоваться в результате существенных изменений в сфере деятельности предприятия, которые не планируются в ближайшее время. Причем о стабильности ситуации в указанной сфере можно судить с достаточно большой уверенностью в виду масштабности и важности сферы деятельности предприятия для всей социально-экономической системы РФ.
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»
3.1 Оценка корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»
ГУП МО «Мособлгаз» имеет длительный срок своего существования, 55 лет, в ходе которого сформировались определенные отношения внутри коллектива, а также определенная корпоративная культура. Однако переход к рыночной системе хозяйствования в экономике бывших социалистических стран, в том числе и Российской Федерации, привел к тому, что в данной предприятия произошло практическое разрушение существующей корпоративной культуры:
- устный опрос персонала различного уровня показал, что лишь 10% основного технического персонала воспринимают себя как часть предприятия;
- управленческий персонал в аналогичном опросе продемонстрировал немного больший результат - 20%;
- наименьший результат наблюдался среди вспомогательного персонала, в котором доля таких работников составила лишь 5%. При этом члены коллектива, в какой-либо мере отождествляющие себя с организацией и ее целями, в основном принадлежат к поколению «старожил» предпенсионного возраста, работа которых в предприятия началась еще в советский период.
Причинами этого, как представляется автору работы, послужили:
- принадлежность предприятия к бюджетной сфере,
- снижение престижности профессии,
- смена персонала в связи с его естественным обновлением и приход на смену воспитанных советской системой нового поколения и т.д.
В итоге возникновение новых связей заторможено в виду недостаточности внимания, уделяемого им со стороны руководства, а также не востребованностью их со стороны персонала. Тем не менее, лишь в 17% случаев по результатам опроса работников можно говорить о том, что они воспринимают цели предприятия и готовы прикладывать усилия к их достижению.
На основе этого можно сделать вывод о том, что на данный момент корпоративная культура в предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией.
В результате корпоративная культура также не воспринимается работниками предприятия на всех уровнях, что обуславливает сложность проведения и реализации управленческих решений.
Отметим, однако, что на данный момент в связи с закостенелостью структуры управления предприятия и отсутствия ее изменений на протяжении достаточно длительного периода времени указанное обстоятельство практически не влияет на эффективность управления на предприятии. Тем не менее, в некоторых случаях при проведении оперативных управленческих решений наблюдается их заторможенность, что может в дальнейшем сказаться на эффективности деятельности предприятия. Отсутствие указанных последствий на данный момент времени связано с тем, что оперативность при принятии существенных управленческих решений на данном этапе функционирования предприятия не требуется. Это обусловлено монопольным положением предприятия на локальном рынке, сложившейся в течение длительного периода структурой хозяйствования, а следовательно и практическим отсутствием в процессе функционирования предприятия проблем, требующих быстрого решения.
В соответствии с аспектами, выделенными ГертомХофштеде, корпоративную культуру ГУП МО «Мособлгаз» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 3.1).
Таким образом, видим, что в ГУП МО «Мособлгаз» уделяется недостаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.
Таблица 3.1 - Характеристика корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»
|
Аспект
|
Характеристика
|
|
|
1
|
2
|
|
|
1. Непринятие неопределённости
|
В ГУП МО «Мособлгаз»имеет место высокая степень непринятия
неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления
|
|
|
2. Дистанция власти
|
В ГУП МО «Мособлгаз»преобладает высокая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в предприятия возможно только после утвердительного вердикта руководителя; к сожалению, не все сотрудники имеют право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «Вы»; правила для руководителей и подчиненных разные. Высшие руководители недоступны.
|
|
|
3. Индивидуализм коллективизм
|
В данной предприятия наблюдается главным образом индивидуализм. Это отражается в единоличном принятии решений, предприятие сравнима с жесткой иерархией. Продвижение по службе исключительно внутри предприятия в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе отсутствует сплоченность
|
|
|
4. Мужественность женственность
|
В ГУП МО «Мособлгаз» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, средний уровень стресса для рядовых сотрудников
|
|
|
При выборе методов исследования автором предлагается использовать комплексный подход, сочетающий в себе качественную и количественную оценку. Изучение подходов к формированию и оценке влияния КК на эффективность деятельности предприятий, проведенного в теоретической главе данной работы позволило выделить основные показатели и критерии, используемые в различных методиках, и составить свой набор показателей (таблица 3.2).
Большее значение Cintсоответствует более высокому уровню корпоративной культуры.
Чтобы определить оценку корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», по предложенным авторам формулам, было проведено анкетирование сотрудников предприятия.
Таблица 3.2 -Показатели комплексной оценки корпоративной культуры
|
Составляющие КК
|
Элементы КК
|
Формулы расчета
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
Стратегический курс - (Сi)
|
- миссия - цели
|
Сn - оценка составляющего данного показателя; Xaffirm- количество работников, принимающих и разделяющих данные составляющие показателей; N1- общее количество работников в оцениваемой группе.
|
|
|
,где h1- вес составляющей ОК, h1= {0;1}
|
|
|
Межличностные отношения (С2)
|
- деловая атмосфера внутри предприятия - деловая этика в общении с контрагентами
|
Сп- показатель оценки n-ого элементаКК; Aj- оценка элемента ОК i-ым экспертом; N- количество экспертов.
|
|
|
гдеh2- вес составляющей ОК, h2= {0;1}
|
|
|
Эффективность менеджмента (С3)
|
- стиль руководства - делегирование полномочий и ответственности - иерархия управления / вертикаль власти - система контроля - уровень концентрации / пропускная способность информации
|
Сп- показатель оценки n-ого элемента КК; Di- оценка элемента КК i-ым экспертом; N- количество экспертов.
|
|
|
, где h3 - вес составляющей КК, h3= {0;1}
|
|
|
Профессионализм (С4)
|
- компетентность - стаж работы в СПС
|
Сп- показатель оценкиn-ого элемента ОК; Di- оценка элемента ККi-ым экспертом; N- количество экспертов.
|
|
|
- образование / квалификация
|
Сп- показатель оценкиn-ого элемента КК; Е1- соответствие уровня образования 1-ого сотрудника занимаемой должности; Еnorm- нормированное количество работников, в соответствии со штатным расписанием.
|
|
|
, где h4- вес составляющей КК, h4= {0;1}
|
|
|
Трудовая этика и мотивация (С5)
|
- мотивация персонала - социальное обеспечение - профессиональный и карьерный рост
|
Сп- показатель оценкиn-ого элементаКК; Fi- оценка элемента ККi-ым экспертом; wn- весn-ого метода (мотивации и т.д.) в составе элемента КК; N- количество экспертов.
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
, где h5- вес составляющей КК, h5= {0;1}
|
|
|
Разделяемые ценности (С6)
|
- фирменный стиль - ритуалы и традиции
|
Gi- среднее арифметическое оценок в составе элемента КК i-ым экспертом
|
|
|
- история предприятия - кросс-культурная компетентность
|
Hi- оценка элемента ККi-ым экспертом
|
|
|
, где h6- вес составляющей КК, h6= {0;1}
|
|
|
Интегральный показатель корпоративной культуры
|
(maxCint=6)
|
|
|
Для исследования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» была разработана анкета (Приложение 4), где сотрудникам предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры предприятии, а также разделения ими ценностей предприятии и применение на предприятии некоторых видов мотивации.
Далее в таблице 3.3 представлены результаты оценки КК ГУП МО «Мособлгаз».
Как видно из таблицы 3.3, уровень корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» составляет 4,8 баллов (из максимальных шести). Далее на рисунке 3.1 представлена структура элементов корпоративной культуры
В свою очередь на рисунке 3.2 представлены структура элементов «идеальной» корпоративной культуры для ГУП МО «Мособлгаз».
Как видно из рисунков 3.1 и 3.2 отстают от «нормативных» следующие элементы корпоративной культуры:
- стратегическая составляющая (-5%). Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятии. Миссию предприятии не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией предприятии не знакомы 42% сотрудников;
- эффективность менеджмента (-6%);
- разделяемые ценности (-4%). Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе;
- трудовая этика и мотивация (-1%). Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Также есть недовольства сотрудников в мотивационных механизмах предприятия.
Таблица 3.3 - Уровень КК ГУП МО «Мособлгаз»
|
Составляющие КК
|
Элементы КК
|
Средний балл экспертов
|
Вес составляющей
|
Итог расчета
|
|
|
Стратегический курс - (С1)
|
- миссия - цели
|
8,345
|
0,103
|
4,298
|
|
|
Межличностные отношения (С2)
|
- деловая атмосфера внутри предприятия - деловая этика в общении с контрагентами
|
7,943
|
0,201
|
7,983
|
|
|
Эффективность менеджмента (С3)
|
- стиль руководства - делегирование полномочий и ответственности - иерархия управления / вертикаль власти - система контроля - уровень концентрации / пропускная способность информации
|
8,283
|
0,194
|
4,017
|
|
|
Профессионализм (С4)
|
- компетентность - стаж работы в СПС
|
9,393
|
0,066
|
1,543
|
|
|
- образование / квалификация
|
8,304
|
0,080
|
2,223
|
|
|
Трудовая этика и мотивация (С5)
|
- мотивация персонала - социальное обеспечение - профессиональный и карьерный рост
|
8,233
|
0,243
|
6,669
|
|
|
Разделяемые ценности (С6)
|
- фирменный стиль - ритуалы и традиции
|
7,231
|
0,045
|
0,817
|
|
|
- история предприятия - кросс-культурная компетентность
|
6,944
|
0,068
|
1,177
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интегральный показатель корпоративной культуры
|
1,000
|
4,788
|
|
|
.
Рисунок 3.1 - Элементы корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»
Рисунок 3.2 - Элементы корпоративной культуры «как должно быть» ГУП МО «Мособлгаз»
Также для полноты оценки уровня КК в ГУП МО «Мособлгаз», автором работы был использован инструмент оценки корпоративной культуры, предназначенный для диагностики культуры предприятия - методика OCAI (представленная в теоретической главе ВКРВКР - выпускная квалификационная работа.). Оценка по методике конкурирующих ценностей корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», дала следующие результаты (таблица 3.4).
Таблица 3.4 (1) - Баллы оценки «Теперь»
|
А Клановая КК Итого (ср. балл) = 105/6=17,5
|
В Адхократическая КК Итого (ср. балл) = 55/6=9,2
|
|
|
С Иерархическая КК Итого (ср. балл) = 225/6= 37,5
|
Д Рыночная КК Итого (ср. балл) = 245/6 = 40,8
|
|
|
Таблица 3.4 (2) - Баллы оценки « Предпочтительно»
|
А Клановая КК Итого (ср. балл) = 140/6 = 23,3
|
В Адхократическая КК Итого (ср. балл) = 220/6 = 36,7
|
|
|
С Иерархическая КК Итого (ср. балл) = 65/6 = 10,8
|
Д Рыночная КК Итого (ср. балл) = 175/6 = 29,2
|
|
|
Таким образом, можно выделить приоритетные на сегодняшний день формы реализации корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»: иерархическая и рыночная. Прежде всего, это означает в значительной степени формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Руководители гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности предприятия. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Кроме того вся деятельность направлена на выполнение поставленной задачи.
Далее занесем данные на график профилей корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» (рисунок 3.3). Проведенное исследование перспективного видения развития КК руководства и менеджеров среднего звена предприятии показывает, что в целом общее мнение складывается в пользу сбалансированного развития всех типов культуры с некоторым перевесом в сторону адхократичного типа культуры. Это позволило бы эффективно осуществлять деятельность, основанную на формировании динамичной предпринимательской сферы и творческого начала в работе. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе предприятие делает акцент на росте и обретении новых ресурсов, на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придании значения высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Сотрудники нацеливаются на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет предприятию эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевывать «свое место под солнцем», но также и порождает внутреннюю конкуренцию.
Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой и показывают, что необходимо совершенствовать корпоративную культуру ГУП МО «Мособлгаз».
Вопрос реформирования корпоративной культуры становиться одной из первоочередных задач в сфере управления ГУП МО «Мособлгаз» на ближайшую перспективу. Причиной этому служит реформирование естественно-монопольных отраслей, проводимое правительством РФ в последние годы, которое неизбежно затрагивает не только сферу деятельности предприятия, но и в некотором роде оказывает существенное влияние на ее функционирование, в частности посредством того, что в ходе реформ предприятие в некоторых сферах деятельности утрачивает свое естественно-монопольное положение на локальном рынке. С развитием конкуренции, таким образом, все большее число управленческих решений будет требовать незамедлительной реализации, о чем, в частности, говорят руководители предприятия. И задержки при их реализации могут оказать существенное влияние на эффективность функционирования предприятия в целом. Указанное обстоятельство в свою очередь может быть расценено как свидетельство неэффективности управления деятельностью предприятия.
Рисунок 3.3 - Профиль корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»- сплошной линией обозначено состояние КК ГУП МО «Мособлгаз» в момент исследования;
- пунктирной линией обозначено планируемое состояние КК ГУП МО «Мособлгаз» через 4-5 лет.
Также по результатам исследования, выяснилось, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» не имеет собственной миссии, на сайте предприятии лишь представлен лозунг «Дарить людям тепло наша профессия». Предполагается, что миссия будет сформулирована в контексте разработки Положения о корпоративной культуре.
Решением указанной проблемы, как представляется, может стать создание в предприятия корпоративной культуры и обеспечение ее восприятия работниками предприятия всех уровней. Таким образом, именно корпоративная культура на данном этапе развития предприятия является ключевым фактором, определяющим эффективность управления организацией ГУП МО «Мособлгаз».
По территориальному признаку в качестве конкурента предприятия можно назвать ОАО «Мосгаз», обеспечивающее поставки газа населению и предприятием г. Москва. Нахождение организаций на ограниченной территории позволяет назвать их как конкурентов. Однако региональная структура РФ выделяет г. Москву как отдельный регион, разграничивая его с Московской областью. В связи с этим некоторая конкуренция между указанными предприятием и возникает лишь на границе территорий указанных регионов.
По услугам, обеспечивающим поставку газа, в качестве конкурента ГУП МО «Мособлгаз» можно назвать ООО «Капитель», сравнительная характеристика которого с исследуемой организацией представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ГУП МО «Мособлгаз» на рынке услуг по обеспечению поставок газа Московской обл.
|
Конкурент
|
Описание
|
Адреса предприятие
|
Ассортимент/товарные группы
|
Особенности/Дополнительные услуги
|
|
|
ГУП МО «Мособлгаз»
|
Образована в 1958 году, крупнейшее в России газовое хозяйство
|
Московская область г. Клин, Волоколамское ш., д.28.
|
Услуги: - первичный пуск газа вжилой дома индивидуальной застройки; - техническое обслуживание газоиспользующего об-ния; - проверка герметичности внутреннего газопровода и газового оборудования
|
- Повторный пуск; - техническое обслуживание проточного водонагревателя; - техническое обслуживание емкостного водонагревателя.
|
|
|
ООО «Капитель»
|
На рынке с 06.11.2012. Виды работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства
|
Московская область, г. Солнечногорск, ул. Разина, д. 1
|
Предоставляет услуги: - свайные работы; - защита строительных конструкций, трубопроводов и оборудования; - устройство внутренних инженерных систем и оборудования зданий и сооружений
|
- Подготовительные работы: земляные работы; - устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций; - устройство наружных сетей водопровода.
|
|
|
На основании опроса покупателей проведем анализ факторов конкурентоспособности ГУП МО «Мособлгаз» и ООО «Капитель» (таблица 3.6).
Таблица 3.6 - Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности торговой предприятия с основными конкурентами (по 10 балльной шкале)
|
№ п/п
|
Факторы конкуренто- способности
|
ГУП МО Мособлгаз
|
Уд.вес, %
|
ООО «Капитель»
|
Уд.вес, %
|
Отклонение от ГУП МО Мособлгаз объекта
|
|
|
|
|
|
|
|
Абсолютное
|
Относительное, %
|
|
|
1
|
Месторасположение
|
7
|
26,92
|
5
|
20
|
2
|
6,92
|
|
|
2
|
Товарный профиль
|
10
|
38,46
|
8
|
32
|
2
|
6,46
|
|
|
3
|
Ценовая политика
|
7
|
26,92
|
8
|
32
|
-1
|
-5,08
|
|
|
4
|
Политика продвижения
|
2
|
7,70
|
4
|
16
|
-2
|
-8,3
|
|
|
|
Итого:
|
26
|
100,00
|
25
|
100,00
|
1
|
-0,01
|
|
|
На основе анализа таблицы 3.6 можно сделать следующие выводы:
- на 2 пункта больше оценили потребители положение ГУП МО «Мособлгаз» выше по сравнению с конкурентом ООО «Капитель», - по факторам конкурентоспособности месторасположение и товарный профиль;
- по факторам ценовая политика и политика продвижения оценки предприятия ниже, чем у конкурента, на 1 и 2 пункта соответственно. В общем же можно говорить о том, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» чаще предпочитается при выборе поставщика услуг.
Таким образом, ГУП МО «Мособлгаз» является монополистом в Московской области по подключению и обеспечению поставок газа по газопроводным сетям указанного региона. Следовательно, 100% потребителей территориальной сферы обслуживания филиала «Клинмежрайгаз» ГУП МО «Мособлгаз» пользуются услугами данного филиала. В части услуг, обеспечивающих поставку газа, конкурентом ГУП МО «Мособлгаз» является ООО «Капитель», выигрывающее у предприятия по факторам конкурентоспособности, таким как ценовая политика и политика продвижения, и проигрывающее по факторам месторасположение и товарный профиль.
Формирование и внедрение корпоративной культуры в предприятия должно происходить путем реализации следующих мероприятий:
- определение проблемных областей восприятия корпоративной культуры, к которым в предприятия относятся отсутствие единых целей, разрозненность коллектива, а также практически полное отсутствие корпоративной культуры как таковой,
- разработка системы корпоративных стандартов поведения сотрудников,
- повышение возможностей вертикальной (за счет создания возможностей обратной связи), горизонтальной коммуникации между сотрудниками (в частности, за счет проведения корпоративных мероприятий),
- проведение коллективных мероприятий, например, корпоративов, совместных поездок, спортивных мероприятий и т.д.
- обеспечение ясности целей функционирования предприятии для всех категорий персонала, путем проведения собраний с целью их доведения до коллектива, а также работой в этом направлении руководителей подразделений,
- создание системы нематериального и материального стимулирования персонала и т.д.
3.2 Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»
Итак, оценив корпоративную культуру, в предыдущем параграфе, автор считает, что нет необходимости проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, у коллектива присутствует видение целей предприятия, существуют определенные корпоративные ценности, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые моменты, которые необходимо совершенствовать.
Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» состоят в следующем:
- разработать кодекс Корпоративного поведения;
- улучшить социально-психологический климат в коллективе;
- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
- внедрить новое программное обеспечение;
- создать новую должность - специалиста по корпоративной культуре.
1. Разработка Положения о корпоративной культуре.
Разработку данного положения можно возложить на специалиста по корпоративной культуре, об этом речь пойдет ниже.
Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в предприятию близких ей по духу сотрудников.
Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет предприятии разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления предприятий, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать предприятию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Четкость всегда появляется, когда пытаешься изложить свои мысли на бумаге. А если они еще и выносятся на всеобщее обсуждение, то это позволяет учесть все «за» и «против» и построить действительно эффективную систему управления, при которой все: и акционеры, и «заинтересованные лица» будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед предприятием и правила, согласно которым оно действует.
Работа по созданию положения начинается, как правило, с диагностики общего климата в предприятии. Результаты проведенного исследования в большинстве случаев выявляют какую-либо общую проблему, механизмы решения которой вместе с ценностями и написанными правилами игры, также закладываются в корпоративный кодекс предприятии.
Предлагаемый автором Проект «Положения о корпоративной культуре ГУП МО «Мособлгаз» представлен в Приложении Д.
2. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.
В качестве предложения здесь выступает предприятие «Нестандартных» праздников для сотрудников ГУП МО «Мособлгаз».
Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.
Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.
3. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.
В качестве методики комплексного изучения социально - психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива предлагается периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому, которое было проведено нами и описано в работе.
От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность.
Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.
4.Приобретение программного обеспечения для совершенствования корпоративной культуры предприятия
Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская предприятия UNI (www.uni.ru), выпустив специальный Интернет-продукт. Ее система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.
4П: Офис Монитор 2.0 запускается в обычном Интернет-браузере и объединяет в себе:
- внутрикорпоративный информационный портал;
- систему управления персоналом;
- систему безопасности (контроль физического доступа на предприятие и его офисы).
В качестве внутрикорпоративного Интранет-портала система 4П: Офис Монитор выполняет две основные функции:
- выступает в качестве источника актуальной информации для сотрудников предприятия;
- является интерактивной средой взаимодействия сотрудников и средством обратной связи между персоналом и руководством предприятия.
Постоянная доступность этой информации упрощает взаимодействие между сотрудниками в процессе ежедневной работы и облегчает адаптацию новых сотрудников к уже существующим корпоративным правилам. Встроенная система публикаций позволяет специалистам HR-подразделений изменять страницы корпоративного Интранет-портала и актуализировать информацию по мере необходимости, не обладая при этом даже минимальными навыками программирования.
В качестве интерактивной среды взаимодействия система 4П: Офис Монитор предоставляет такие средства обеспечения совместной работы, как форумы, голосования или опросы общественного мнения, размещение частных объявлений сотрудников, ведение персонального журнала регистрации, формирование выборочных списков сотрудников, оповещение о факте появления коллеги в офисе.
Система 4П: Офис Монитор 2.0 дает возможность каждому сотруднику персонифицировать рабочие страницы, вести и анализировать персональный журнал учета рабочего времени, использовать систему планирования событий, управлять формой визуализации персональной информации для других сотрудников и изменять персональный пароль доступа к системе.
Как кадровая система, 4П: Офис-Монитор позволяет структурировать и хранить персональную информацию о сотрудниках (ФИО, фотография, дата и место рождения, номер паспорта, номер водительских прав, ИНН, домашний адрес и телефон, данные о семье, даты приема на работу, сведения о медицинской страховке, график работы и др.). С ее помощью можно выполнять сбор, обработку, учет и анализ статистики по использованию рабочего времени, формировать различные отчеты как персональные, так и по отделам предприятия.
4П: Офис Монитор 2.0, как система контроля физического доступа, обладает возможностью автоматического фиксирования времени прихода ухода сотрудника на работу (достигается за счет интеграции с системой контроля физического доступа).
Программный продукт предназначен для оптимального взаимодействия предприятия с персоналом, позволяет создать максимально комфортные условия работы всех сотрудников и сформировать корпоративную культуру предприятии третьего тысячелетия. Программа относится к классу современных EIP-систем, формирующих единое информационное пространство внутри предприятия, но в отличие от них, она более доступна российским предприятиям и ее внедрение не требует значительных затрат.
Таким образом, с помощью данной автоматизированной системы развитие корпоративной культуры станет более совершенным, что в итоге приведет к достижению поставленных целей - снижению текучести кадров и повышению показателей эффективности деятельности предприятия.
5. Для осуществления вышеуказанных мероприятий нужно выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре.
Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или предприятия. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.
В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Специальность на нашем рынке труда достаточно новая. Государственные учебные заведения специалистов по этому профилю пока не готовят. Как правило, к специалистам по корпоративной культуре предъявляются следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.
На ГУП МО «Мособлгаз» на данный момент в составе отдела кадров есть специалист, отвечающий данным требованиям, поэтому на данную должность рекомендуется назначить его, а на место специалиста отдела кадров подобрать нового сотрудника.
Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.
Далее на рисунке 3.3 представлен алгоритм внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз».
Рисунок 3.3 - Алгоритм внедрения проектасовершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»
Далее в таблице 3.7 представлен план мероприятий по внедрению проекта совершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»
Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.
Таблица 3.7 - План мероприятий по совершенствованию КК ГУП МО «Мособлгаз» на 2014 год
|
Мероприятие
|
Срок выполнения
|
Ответственный исполнитель
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
1. Разработка кодекса корпоративной культуры
|
01.02.2014
|
Начальник отдела кадров
|
|
|
2. Улучшение социально- психологического климата (проведение нестандартных праздников)
|
на протяжении всего 2014 года
|
Менеджер по закупкам
|
|
|
3. Проведение диагностики корпоративной культуры ГУП
|
раз в квартал
|
Менеджер по корпоративной культуре
|
|
|
4. Внедрение ППП 4П: Офис Монитор
|
30.02.2014
|
Начальник отдела кадров
|
|
|
ИТОГО
|
2014 год
|
Начальник отдела кадров
|
|
|
3.3 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.
Развитие корпоративной культуры дает предприятии ряд преимуществ:
1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как
следствие клиентов, растет производительность труда.
4. Растет экономическая эффективность бизнеса.
Одним из заметных результатов сильной КК является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью предприятия и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности предприятия, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.
Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ГУП МО «Мособлгаз» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.
Экономический эффект это дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия - затраты на осуществление мероприятий. Сначала оценим затраты ГУП на реализацию указанных мероприятий.
Таблица 3.8 - Затраты на проектные мероприятия
|
Вид затрат
|
Сумма
|
Итого, тыс.руб.
|
|
|
Заработная плата сотрудника, принятого на замену специалиста, переведенного на должность специалиста по корпоративной культуре (со страховыми взносами)
|
12000 р.* 12 мес.
|
144
|
|
|
Затраты на подбор сотрудника, принятого на замену (объявления в СМИ, затраты на отбор и адаптацию нового сотрудника)
|
10000 руб.
|
10
|
|
|
Затраты на оборудование рабочего места специалиста по корпоративной культуре (покупка оргтехники)
|
25000 руб.
|
25
|
|
|
Затраты на приобретение и установку программного продукта 4П:ОфисМонитор
|
20000 руб.
|
20
|
|
|
Затраты на техническое обслуживание программного продукта 4П:ОфисМонитор
|
6000*2 раза в год
|
12
|
|
|
Годовой Бюджет на проведение новых корпоративных праздников
|
100000
|
100
|
|
|
ИТОГО
|
|
311
|
|
|
Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2014 году 311тыс.руб.
Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий.
Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице3.9.
Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.
Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2012 году, получим 109 человек*32,17 тыс.руб. = 3506,53 тыс.руб.
Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.
После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%.
В 2010 уровень текучести кадров составлял 7,4 %, значит, снижение уровня текучести составит 2,4%.
При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 1493*5% = 74 чел.
Таблица 3.9 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника
|
Элемент затрат
|
Допущения
|
Расчет
|
Затраты, тыс.руб.
|
|
|
1. Процесс увольнения работника
|
|
|
1.1 Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению
|
5%-ное снижение в продолжение трех месяцев При средней выработке в месяц 52 тыс. руб./чел.
|
52*3*0,05
|
7,8
|
|
|
1.2 Время на собеседование с увольняющимся, затраченное интервьюерами
|
1/2 часа руководителя отдела (100 руб./час) и 1/2 часа специалиста (85 руб./час)
|
(100+85)/ 2
|
0,14
|
|
|
1.3 Документальное оформление
|
1/2 часа сотрудника (по средней ставке 85 руб./час)
|
85/2
|
0,043
|
|
|
2. Наем нового работника
|
|
|
2.1 Подача объявления
|
одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска)
|
|
0,3
|
|
|
2.2 Проверка рекомендаций
|
2 часа
|
85*2
|
0,17
|
|
|
2.3 Собеседование с кандидатами
|
2 часа по средней ставке специалиста (85 руб./час) и 1 час по ставке руководителя
|
2*85+100
|
0,27
|
|
|
2.4 Оформление личного дела
|
3 часа
|
3*85
|
0,255
|
|
|
2.5 Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)
|
1/2 часа
|
85/2
|
0,043
|
|
|
2.6 Расходы отдела кадров
|
10 час.
|
|
0,85
|
|
|
3. Обучение
|
|
|
3.1 Обучение на рабочем месте время руководителя подразделения
|
1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов
|
20*80
|
1,6
|
|
|
3.2 Время помощника, из числа сослуживцев
|
10 час по 50 руб./час
|
|
0,5
|
|
|
3.3 Дополнительная нагрузка сослуживцам
|
20 час по 50 руб./час
|
|
1
|
|
|
3.4 Снижение производительности труда
|
в среднем на уровне 20% от нормативной в течение двух месяцев
|
52*2*0,2
|
20,8
|
|
|
ВСЕГО
|
32,17 тыс. руб.
|
|
|
Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:
Эк = (109-74)*32,17 тыс.руб. = 1125,95 тыс.руб.
Тогда экономический эффект составит:
Эк = 1125,95- 311 = 814,95 тыс.руб.
Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.
Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры ГУП МО «МОСОБЛГАЗ».
Заключение
В рамках теоретического исследования в данной выпускной квалификационной работе автором было проделано следующее:
- Дано понятие корпоративной культуры как совокупности моделей поведения, которые приобретены предприятием в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов предприятия
- Определена основная цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности предприятия за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом.
- Раскрыты основные функции корпоративной культуры.
- Выявлено истинное назначение миссии, которое заключается в направлении сотрудников предприятия, и указании им на выбранную стратегию, «МЕГАЦЕЛЬ». Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для предприятия главной и основной задачей.
- Выделены следующие классификационные признаки корпоративной культуры: а) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; б) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; в) по содержанию доминирующих в предприятия ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры; г) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру; г)четыре типа корпоративных культур: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая.
- В разрезе методики оценки уровня КК, автором выделен основной инструмент оценки Камерона-Куинна OCAI , который базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».
В аналитической части ВКР проанализирована производственно-хозяйственная деятельность ГУП МО «Мособлгаз». Государственное унитарное предприятие Московской области «Мособлгаз», располагающаяся по юридическому адресу 143026, Московская область, Одинцовский район, р.п. Ново-Ивановское, ул. Калинина, д.1, была образована в 1958 году в период активной газификации страны, эксплуатирует крупнейшее в России газовое хозяйство - Подмосковное: свыше 41 тысячи километров подземных газопроводов.
ГУП МО «Мособлгаз» предлагает полный спектр услуг, связанных с газификацией, газовым оборудованием, а так же обеспечивает гарантийное и сервисное обслуживание.
На основе диагностики корпоративной культуры ГУП, автором сделан вывод о том, что на данный момент корпоративная культура в предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией. От «нормативных» следующие элементы корпоративной культуры:
- стратегическая составляющая (-5%). Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятии. Миссию предприятия не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией предприятия не знакомы 42% сотрудников;
- эффективность менеджмента (-6%);
- разделяемые ценности (-4%). Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе;
- трудовая этика и мотивация (-1%). Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Также есть недовольства сотрудников в мотивационных механизмах предприятия.
Проект по совершенствованию корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» содержит следующие мероприятия:
- разработка кодекса Корпоративного поведения;
- улучшение социально-психологического климата в коллективе;
- проведение постоянной диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
- внедрение нового программного обеспечения 4П: Офис Монитор;
- создание новой должности - специалиста по корпоративной культуре.
По прогнозам автора ВКР в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 814,95 тыс.руб.
Список литературы
1. Fey C.F., Denison D.R. 2003. Organizational culture and effectiveness: Can Amercan theory be applied in Russia? Organization Science 14(6): 686-706.
2. Kotter J.P., Heskett J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. Free Press: N. Y.
3. Paper № 328891. Massachusetts Institute of Technology.
4. Ralston D., Holt D., Kai!Cheng Y. 1997. The impact of national culture and economic ideology on managerial work values: A study of the United States, Russia, Japan and China. Journal of International Business Studies 28(1): 177-207.
5. Schein E.H. 1990. Innovative cultures and adaptive organizations.Sri Lanka Journal of Development Administration 7 (2): 9-39.
6. Schein E.H. 1991. Legitimating Clinical Research in the Study of Organizational Culture.Sloan School of Management Working.
7. Suutari V. 1995. Leadership beliefs of Finnish and Russian managers: A comparative survey. InternationalJournalofManagement14 (2): 185-200.
8. Аверина О.Р. Этика и культура управления. - Хабаровск: ДВАГС, 2010. - 194 с.
9. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура предприятия. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2010. - 181 с.
10. Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. 2011. №1. С. 5-10.
11. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура предприятия в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2012. С. 34-37.
12. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2011. - 612 с.
13. Виханский О.С., Организационная культура. - М.: Экономист. 2013- 532с.
14. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Предприятия: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2010.- 55 с.
15. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор-издат, 2011- 273 с.
16. Грошев И.В. Корпоративная культура: Учеб.пособие для студентов вузов. - М.: Дашков и К, 2010. - 195 с.
17. Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России. // Мотивация и оплата труда, 2012. №1. С. 4-11.
18. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. СПб.: Питер, 2011. - 292 с.
19. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Дело, 2010. - 173 с.
20. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2012. - 345 с.
21. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-пресс, 2012. - 422 с.
22. Козлов Виктор. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления предприятией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2011. №4. С. 17-20.
23. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010.
24. Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.
25. Лукиева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью. Часть 2: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 126 с.
26. Лохонова Г.М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары. - 2011. - 103 с.
27. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Корпоративный менеджмент. М.: Дело, 2009.
28. Макарченко М.А. 2004. Исследование корпоративной культуры санкт-петербургских предприятий. Вестник С. - Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (3): 53-77.
29. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. М.: Социс, 2010. - 292 с.
30. Ожерельев Д.В. Методика измерения эффективности корпоративной культуры холдинга // http://www.spiritoftime.su/ru/building/45-2011-10-26-19-06-07.html.
31. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие. М.: Логос, 2008.-114 с.
32. Подход к изучению корпоративной культуры // http://www.brb-hr.ru/up/max/metod_CK.php.
33. Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. - 180 с.
34. Смирнова И.А. Корпоративная культура предприятия: психолого - акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры предприятия. Учебное пособие / И.А. Смирнова - КДУ, 2009. - 358 с.
35. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2011. - 352 с.
36. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2009.- 127 с.
37. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом предприятия. - СПб.: Канди, 2009. - 298с.
38. Чанько А.Д. 2001. Социально-психологический тренинг: цели, эффекты, эффективность. В сб.: Демин А.А., Катькало В.С. (ред.). Российский менеджмент: Теория, практика, образование. Вып. 1. СПб.: Изд-во С.-Петерб. Ун-та; С. 141-155.
39. Чанько А.Д. 2004. Социально-психологический тренинг как метод воздействия на группу в предприятия. Автореф. дисс. канд. психол. наук. СПб.: СПбГУ.
40. Шаталова Н.И. Корпоративная культура. - М.: Бек, 2010. 272 с.
41. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2011. - 122 с.
42. Шихирев П.Н., Введение в российскую деловую культуру. - М.: ОАО Типография Новости, 2010. - 430с.
Приложение 1
Рисунок А.1 - Классификация видов корпоративной культуры
Приложение 2
Рисунок В.1 - Организационная структура управления ГУП МО «Мособлгаз»
Приложение 3
Таблица Г.1 - Прейскурант ГУП МО «Мособлгаз»
|
№
|
Наименование работ
|
Единица измерения
|
Цена (с НДС), руб.
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Вызов слесаря для выполнения ремонта
|
шт.
|
180
|
|
|
Плита газовая и газобаллонная установка
|
|
|
2
|
Замена газовой плиты, перестановка с использованием новой подводки, с пуском газа без сварки, с регулировкой горелки
|
шт.
|
1080
|
|
|
3
|
Замена газовой плиты, перестановка с пуском газа, с применением сварки, с регулировкой горелки
|
шт.
|
2470
|
|
|
4
|
Демонтаж газовой плиты с установкой заглушки
|
шт.
|
780
|
|
|
5
|
Замена стола плиты
|
шт.
|
330
|
|
|
6
|
Замена рампы плиты
|
шт.
|
1600
|
|
|
7
|
Замена дна корпуса плиты
|
шт.
|
750
|
|
|
8
|
Замена верхней горелки плиты
|
шт.
|
330
|
|
|
9
|
Замена горелки духового шкафа
|
шт.
|
370
|
|
|
10
|
Замена сопла горелки
|
шт.
|
200
|
|
|
11
|
Замена смесителя горелки
|
шт.
|
240
|
|
|
12
|
Замена газоподводящей трубки верхней горелки
|
шт.
|
290
|
|
|
13
|
Замена прокладок газоподводящей трубки
|
шт.
|
200
|
|
|
14
|
Замена регулятора подачи воздуха
|
шт.
|
240
|
|
|
15
|
Замена (или ремонт) дверки духового шкафа
|
шт.
|
1330
|
|
|
16
|
Замена балансира дверки духового шкафа
|
шт.
|
880
|
|
|
17
|
Замена пружины дверки духового шкафа
|
шт.
|
750
|
|
|
18
|
Замена стекла дверки духового шкафа
|
шт.
|
480
|
|
|
19
|
Замена оси дверки духового шкафа
|
шт.
|
550
|
|
|
20
|
Замена подсветки духового шкафа
|
шт.
|
340
|
|
|
21
|
Замена ручки дверки духового шкафа
|
шт.
|
440
|
|
|
22
|
Замена привода вертела духового шкафа
|
шт.
|
660
|
|
|
23
|
Замена терморегулятора (указателя температуры) духового шкафа
|
шт.
|
970
|
|
|
24
|
Замена крана плиты
|
шт.
|
890
|
|
|
25
|
Замена штока крана плиты
|
шт.
|
290
|
|
|
26
|
Замена пружины штока крана плиты
|
шт.
|
220
|
|
|
27
|
Замена электророзжига при гибкой прицепке
|
шт.
|
550
|
|
|
28
|
Снятие электророзжига при гибкой прицепке
|
шт.
|
290
|
|
|
29
|
Установка электророзжига при гибкой прицепке
|
шт.
|
290
|
|
|
30
|
Замена электророзжига при жесткой прицепке
|
шт.
|
1080
|
|
|
31
|
Снятие электророзжига при жесткой прицепке
|
шт.
|
550
|
|
|
32
|
Установка электророзжига при жесткой прицепке
|
шт.
|
550
|
|
|
33
|
Замена разрядника блока пъезорозжига
|
шт.
|
150
|
|
|
34
|
Замена терморегулятора (указателя температуры) плиты
|
шт.
|
760
|
|
|
35
|
Замена подвода малого и большого газопровода к плите
|
шт.
|
550
|
|
|
36
|
Установка гибкого шланга
|
шт.
|
550
|
|
|
37
|
Регулировка горения газа с калибровкой отверстия форсунки плиты
|
шт.
|
290
|
|
|
38
|
Регулировка горения горелок духового шкафа плиты
|
шт.
|
550
|
|
|
39
|
Прочистка, калибровка сопла горелки плиты
|
шт.
|
340
|
|
|
40
|
Настройка терморегулятора (указателя температуры)
|
шт.
|
370
|
|
|
41
|
Настройка электромагнитного клапана (ЭМК) плиты
|
шт.
|
730
|
|
|
42
|
Чистка форсунки
|
шт.
|
220
|
|
|
43
|
Чистка подводящих трубок к горелкам
|
шт.
|
550
|
|
|
44
|
Чистка горелки духового шкафа
|
шт.
|
730
|
|
|
45
|
Чистка регулятора подачи воздуха
|
шт.
|
340
|
|
|
46
|
Ремонт крана плиты или крана на опуске с притиркой
|
шт.
|
550
|
|
|
47
|
Ремонт двухконфорочной портативной плиты
|
шт.
|
370
|
|
|
48
|
Ремонт и настройка регулятора давления газа РДГ, РДК и др.
|
шт.
|
900
|
|
|
49
|
Замена регулятора давления газа
|
шт.
|
350
|
|
|
50
|
Замена мембраны регулятора давления газа
|
шт.
|
670
|
|
|
51
|
Замена шланга и прокладки регулятора давления газа
|
шт.
|
800
|
|
|
52
|
Замена прокладки уплотнительного клапана РДГ, РДК и др.
|
шт.
|
410
|
|
|
Водонагреватель проточный (ВПГ)
|
|
|
53
|
Замена водонагревателя проточного без изменения подводки с пуском газа и регулировкой работы прибора
|
шт.
|
3920
|
|
|
54
|
Замена проточного водонагревателя с новой подводкой газопровода, водопровода и пуском газа
|
шт.
|
7730
|
|
|
55
|
Подключение газопровода при замене водонагревателя проточного со снятием заглушки, пуском газа и регулировкой работы прибора
|
шт.
|
1320
|
|
|
56
|
Подключение газопровода при замене водонагревателя проточного со снятием заглушки, пуском газа до прибора без розжига и проведения пуско-наладочных работ
|
шт.
|
670
|
|
|
57
|
Демонтаж проточного водонагревателя с установкой заглушки
|
шт.
|
1580
|
|
|
58
|
Замена горелки проточного водонагревателя
|
шт.
|
670
|
|
|
59
|
Замена блок-крана КГИ-56
|
шт.
|
2130
|
|
|
60
|
Снятие блок-крана КГИ-56
|
шт.
|
810
|
|
|
61
|
Установка блок-крана КГИ-56
|
шт.
|
1340
|
|
|
62
|
Замена блок-крана ВПГ
|
шт.
|
1470
|
|
|
63
|
Снятие блок-крана ВПГ
|
шт.
|
540
|
|
|
64
|
Установка блок-крана ВПГ
|
шт.
|
950
|
|
|
65
|
Замена газовой части блок-крана КГИ-56
|
шт.
|
360
|
|
|
66
|
Снятие газовой части блок-крана КГИ-56
|
шт.
|
210
|
|
|
67
|
Установка газовой части блок-крана КГИ-56
|
шт.
|
210
|
|
|
68
|
Замена газовой части блок-крана ВПГ
|
шт.
|
800
|
|
|
69
|
Снятие газовой части блок-крана ВПГ
|
шт.
|
410
|
|
|
70
|
Установка газовой части блок-крана ВПГ
|
шт.
|
410
|
|
|
71
|
Замена водяного регулятора Л-3
|
шт.
|
370
|
|
|
72
|
Замена водяного регулятора КГИ-56
|
шт.
|
1080
|
|
|
73
|
Замена водяного регулятора ВПГ
|
шт.
|
1320
|
|
|
74
|
Набивка сальника газовой части блок-крана
|
шт.
|
1320
|
|
|
75
|
Замена штока газовой части блок-крана
|
шт.
|
930
|
|
|
76
|
Замена штока водяной части блок-крана
|
шт.
|
1430
|
|
|
77
|
Замена пружины блок-крана
|
шт.
|
800
|
|
|
78
|
Замена мембраны водяной части блок-крана
|
шт.
|
1000
|
|
|
79
|
Замена запальника
|
шт.
|
340
|
|
|
80
|
Замена направляющей планки запальника ВПГ
|
шт.
|
280
|
|
|
81
|
Замена биметаллической пластинки
|
шт.
|
870
|
|
|
82
|
Замена крышки водяной части КГИ-56
|
шт.
|
760
|
|
|
83
|
Снятие крышки водяной части КГИ-56
|
шт.
|
390
|
|
|
84
|
Установка крышки водяной части КГИ-56
|
шт.
|
390
|
|
|
85
|
Замена водяной части КГИ-56
|
шт.
|
2130
|
|
|
86
|
Снятие водяной части КГИ-56
|
шт.
|
1080
|
|
|
87
|
Установка водяной части КГИ-56
|
шт.
|
1080
|
|
|
88
|
Замена водяной части ВПГ
|
шт.
|
350
|
|
|
89
|
Снятие водяной части ВПГ
|
шт.
|
190
|
|
|
90
|
Установка водяной части ВПГ
|
шт.
|
190
|
|
|
91
|
Замена теплообменника КГИ-56
|
шт.
|
1290
|
|
|
92
|
Снятие теплообменника КГИ-56
|
шт.
|
550
|
|
|
93
|
Установка теплообменника КГИ-56
|
шт.
|
760
|
|
|
94
|
Замена теплообменника ВПГ
|
шт.
|
1320
|
|
|
95
|
Снятие теплообменника ВПГ
|
шт.
|
540
|
|
|
96
|
Установка теплообменника ВПГ
|
шт.
|
800
|
|
|
97
|
Замена сопла основной горелки
|
шт.
|
730
|
|
|
98
|
Замена подводящей трубки холодной воды
|
шт.
|
670
|
|
|
99
|
Замена отводящей трубки горячей воды
|
шт.
|
900
|
|
|
100
|
Замена трубок радиатора КГИ-56
|
шт.
|
550
|
|
|
101
|
Замена трубки запальника
|
шт.
|
340
|
|
|
102
|
Замена электромагнитного клапана ВПГ
|
шт.
|
690
|
|
|
103
|
Замена датчика тяги
|
шт.
|
450
|
|
|
104
|
Замена прокладки водорегулятора
|
шт.
|
670
|
|
|
105
|
Замена прокладки к газоподводящей трубке
|
шт.
|
450
|
|
|
106
|
Замена прокладки газового узла или смесителя
|
шт.
|
1320
|
|
|
107
|
Замена термопары
|
шт.
|
350
|
|
|
108
|
Замена ручки КГИ, ВПГ
|
шт.
|
150
|
|
|
109
|
Набивка сальника водяного узла КГИ-56
|
шт.
|
690
|
|
|
110
|
Ремонт автоматики горелок ВПГ
|
шт.
|
1320
|
|
|
111
|
Прочистка штуцера водяной части
|
шт.
|
700
|
|
|
112
|
Прочистка сопла запальника
|
шт.
|
440
|
|
|
113
|
Прочистка, калибровка сопла горелки
|
шт.
|
540
|
|
|
114
|
Прочистка сопла водяного узла
|
шт.
|
740
|
|
|
115
|
Прочистка сетки фильтра водяного редуктора с заменой прокладки
|
шт.
|
1000
|
|
|
116
|
Чистка трубки, настройка датчика тяги
|
шт.
|
350
|
|
|
117
|
Чеканка форсунок ВПГ
|
шт.
|
1650
|
|
|
118
|
Чистка горелки
|
шт.
|
1060
|
|
|
119
|
Высечка штуцера водяной части с корректировкой резьбы
|
шт.
|
1320
|
|
|
120
|
Снятие и прочистка подводящей трубки холодной воды с корректировкой резьбы
|
шт.
|
670
|
|
|
121
|
Установка подводящей трубки холодной воды
|
шт.
|
350
|
|
|
122
|
Снятие и прочистка отводящей трубки горячей воды с корректировкой резьбы
|
шт.
|
570
|
|
|
123
|
Установка отводящей трубки горячей воды
|
шт.
|
350
|
|
|
124
|
Снятие и прочистка трубок радиатора КГИ-56 с корректировкой резьбы
|
шт.
|
550
|
|
|
125
|
Установка трубок радиатора КГИ-56
|
шт.
|
340
|
|
|
126
|
Развальцовка подводящей трубки холодной воды с заменой гайки или штуцера
|
шт.
|
350
|
|
|
127
|
Нарезка резьбовых соединений водяной части ВПГ или КГИ
|
шт.
|
550
|
|
|
128
|
Смазка пробки блок-крана
|
шт.
|
670
|
|
|
129
|
Смазка штока газового узла
|
шт.
|
1200
|
|
|
130
|
Регулировка штока газового узла
|
шт.
|
950
|
|
|
131
|
Устранение течи воды в резьбовом соединении
|
шт.
|
570
|
|
|
132
|
Ремонт запальника горелки
|
шт.
|
670
|
|
|
133
|
Очистка радиатора (теплообменника) от сажи
|
шт.
|
2610
|
|
|
134
|
Промывка калорифера ВПГ
|
шт.
|
2610
|
|
|
135
|
Снятие огневой камеры
|
шт.
|
480
|
|
|
136
|
Установка огневой камеры
|
шт.
|
860
|
|
|
137
|
Крепление корпуса горелки ВПГ
|
шт.
|
1320
|
|
|
138
|
Крепление корпуса горелки КГИ
|
шт.
|
150
|
|
|
139
|
Закрепление водонагревателя
|
шт.
|
880
|
|
|
Водонагреватель емкостной, отопительный (отопительно- варочный) котел, отопительная газовая печь
|
|
|
140
|
Замена емкостного водонагревателя (котла) без изменения подводки с пуском газа и регулировкой работы прибора (аппарата)
|
шт.
|
5480
|
|
|
141
|
Замена емкостного водонагревателя с новой подводкой газопровода и пуском газа
|
шт.
|
10300
|
|
|
142
|
Подключение газопровода при замене емкостного водонагревателя (котла) со снятием заглушки, пуском газа и регулировкой работы прибора
|
шт.
|
1320
|
|
|
143
|
Подключение газопровода при замене емкостного водонагревателя (котла) со снятием заглушки, пуском газа до прибора без розжига и проведения пуско-наладочных работ
|
шт.
|
670
|
|
|
144
|
Демонтаж котла с установкой заглушки
|
шт.
|
1430
|
|
|
145
|
Демонтаж горелки отопительного котла (печи) с установкой заглушки
|
шт.
|
1270
|
|
|
146
|
Замена горелки отопительного котла
|
шт.
|
3660
|
|
|
147
|
Замена горелки пищеварочного котла
|
шт.
|
2960
|
|
|
148
|
Замена газовой печной горелки (без изменения подводки)
|
шт.
|
1820
|
|
|
149
|
Замена крана горелки АГВ-80, АОГВ-4 - АОГВ-20
|
шт.
|
830
|
|
|
150
|
Замена крана горелки АГВ-120, АОГВ-17.5, АОГВ-23 и др.
|
шт.
|
1380
|
|
|
151
|
Замена крана горелки отопительного котла ВНИИСТО-МЧ или отопительной печи
|
шт.
|
1030
|
|
|
152
|
Замена крана горелки пищеварочного котла
|
шт.
|
2210
|
|
|
153
|
Замена термопары АГВ (АОГВ)
|
шт.
|
470
|
|
|
154
|
Замена термопары отопительного котла ВНИИСТО - МЧ
|
шт.
|
700
|
|
|
155
|
Замена термопары автоматики безопасности печной горелки
|
шт.
|
1040
|
|
|
156
|
Замена запальника отопительного котла или АГВ (АОГВ)
|
шт.
|
800
|
|
|
157
|
Замена запальника печной горелки
|
шт.
|
670
|
|
|
158
|
Замена сопла запальника
|
шт.
|
470
|
|
|
159
|
Замена терморегулятора (термобаллона) АГВ (АОГВ)
|
шт.
|
3270
|
|
|
160
|
Замена ЭМК емкостного водонагревателя
|
шт.
|
1380
|
|
|
161
|
Замена ЭМК отопительного котла ВНИИСТО-МЧ
|
шт.
|
1270
|
|
|
162
|
Замена ЭМК печной горелки
|
шт.
|
1350
|
|
|
163
|
Замена пружины ЭМК отопительного котла или АГВ (АОГВ)
|
шт.
|
910
|
|
|
164
|
Замена пружины ЭМК печной горелки
|
шт.
|
730
|
|
|
165
|
Замена мембраны ЭМК отопительного котла или АГВ (АОГВ)
|
шт.
|
1900
|
|
|
166
|
Замена мембраны ЭМК печной горелки
|
шт.
|
880
|
|
|
167
|
Замена тройника ЭМК
|
шт.
|
440
|
|
|
168
|
Замена тягоудлинителя
|
шт.
|
670
|
|
|
169
|
Замена датчика тяги
|
шт.
|
450
|
|
|
170
|
Замена сопла основной горелки
|
шт.
|
870
|
|
|
171
|
Замена трубки газопровода запального устройства
|
шт.
|
450
|
|
|
172
|
Замена блока автоматики
|
шт.
|
1750
|
|
|
173
|
Замена сильфона блока автоматики
|
шт.
|
1870
|
|
|
174
|
Замена фильтра на автоматике АГВ, АОГВ
|
шт.
|
800
|
|
|
175
|
Замена обратного предохранительного клапана
|
шт.
|
1140
|
|
|
176
|
Замена 'кармана' под термометр в отопительном аппарате
|
шт.
|
1320
|
|
|
177
|
Замена биметаллической пластины
|
шт.
|
1970
|
|
|
178
|
Замена прокладки на клапане
|
шт.
|
2230
|
|
|
179
|
Замена прокладки на запальнике
|
шт.
|
1710
|
|
|
180
|
Набивка сальника терморегулятора
|
шт.
|
450
|
|
|
181
|
Настройка терморегулятора с регулированием температуры воды в котле
|
шт.
|
1970
|
|
|
182
|
Ремонт терморегулятора с заменой пружины (скобы или шурупа на регулировочном винте)
|
шт.
|
670
|
|
|
183
|
Ремонт терморегулятора (замена прокладок)
|
шт.
|
450
|
|
|
184
|
Ремонт автоматики горелок АГВ, АОГВ
|
шт.
|
1970
|
|
|
185
|
Прочистка отверстий горелки и удлинителя тяги
|
шт.
|
1360
|
|
|
186
|
Прочистка, калибровка сопла горелки
|
шт.
|
410
|
|
|
187
|
Устранение засора в подводке к запальнику
|
шт.
|
860
|
|
|
188
|
Чистка контактов ЭМК без пайки катушки
|
шт.
|
300
|
|
|
189
|
Чистка контактов ЭМК с пайкой катушки
|
шт.
|
800
|
|
|
190
|
Перепайка контактов ЭМК
|
шт.
|
930
|
|
|
191
|
Перепайка датчика тяги к импульсной трубке
|
шт.
|
830
|
|
|
192
|
Чистка форсунки запальника
|
шт.
|
480
|
|
|
193
|
Чистка газового фильтра
|
шт.
|
350
|
|
|
194
|
Регулировка клапана экономного расходования
|
шт.
|
360
|
|
|
195
|
Ремонт автоматики горелки отопительного аппарата
|
шт.
|
1060
|
|
|
196
|
Очистка стабилизатора тяги от сажи
|
шт.
|
1970
|
|
|
197
|
Очистка от сажи отопительного котла
|
шт.
|
2650
|
|
|
198
|
Очистка от накипи бака отопительного котла
|
шт.
|
2620
|
|
|
199
|
Проверка плотности бака после сварочных работ
|
шт.
|
670
|
|
|
200
|
Ремонт бака отопительного котла
|
шт.
|
5130
|
|
|
201
|
Очистка рожков горелки от сажи
|
шт.
|
1600
|
|
|
202
|
Чистка сопел коллектора печной горелки
|
шт.
|
450
|
|
|
203
|
Очистка от сажи отопительной печи
|
шт.
|
2650
|
|
|
Прочие работы
|
|
|
204
|
Замена газового крана на газопроводе диаметром до 32 мм
|
шт.
|
970
|
|
|
205
|
Замена газового крана на газопроводе диаметром 40 - 50 мм
|
шт.
|
1520
|
|
|
206
|
Замена сгона внутреннего газопровода диаметром до 25 мм
|
шт.
|
1010
|
|
|
207
|
Замена сгона внутреннего газопровода диаметром свыше 25 мм
|
шт.
|
1390
|
|
|
208
|
Продувка и пуск газа во внутренний газопровод административного, общественного здания непроизводственного назначения после отключения от газоснабжения
|
шт.
|
670
|
|
|
209
|
Продувка и пуск дворового (подземного, надземного) газопровода к жилому дому после отключения от газоснабжения
|
шт.
|
450
|
|
|
210
|
Продувка и пуск внутреннего газопровода в жилом доме индивидуальной застройки после отключения от газоснабжения
|
шт.
|
350
|
|
|
211
|
Продувка и пуск внутреннего газопровода в многоквартирном жилом доме после отключения от газоснабжения при количестве приборов на одном стояке до 5
|
шт.
|
870
|
|
|
212
|
То же, при количестве приборов на одном стояке свыше 5
|
шт.
|
1380
|
|
|
213
|
Отключение газового прибора с установкой заглушки
|
шт.
|
430
|
|
|
214
|
Подключение газового прибора со снятием заглушки
|
шт.
|
570
|
|
|
215
|
Отключение и подключение газового прибора без отсоединения
|
шт.
|
240
|
|
|
216
|
Притирка газового крана диаметром 15 мм
|
шт.
|
1560
|
|
|
217
|
Притирка газового крана диаметром 25 - 40 мм
|
шт.
|
1800
|
|
|
218
|
Притирка газового крана диаметром 50 мм
|
шт.
|
1970
|
|
|
219
|
Смазка газового крана диаметром 15 мм
|
шт.
|
220
|
|
|
220
|
Смазка газового крана диаметром 25 - 40 мм
|
шт.
|
260
|
|
|
221
|
Смазка газового крана диаметром 50 мм
|
шт.
|
340
|
|
|
222
|
Обследование газового прибора на его пригодность к эксплуатации
|
шт.
|
550
|
|
|
223
|
Оповещение жильцов и отключение жилых домов на период ремонтных работ
|
шт.
|
360
|
|
|
224
|
Демонтаж бытового счетчика с установкой перемычки
|
шт.
|
1320
|
|
|
225
|
Установка бытового счетчика газа после ремонта или поверки
|
шт.
|
1900
|
|
|
226
|
Замена прибора учета газа (бытового счетчика)
|
шт.
|
1900
|
|
|
|
|
|
|
|
Примечание: при работе с приставной лестницы в пунктах 206-210 применять коэффициент 1,2
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Таблица Г.1 - Анкета «Оценка КК»
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПРОЕКТА ПОЛОЖЕНИЯ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ» ГУП МО «МОСОБЛГАЗ»
