Корпоративная культура как способ создания команды в условиях жесткой конкуренции

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СПОСОБ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Введение

Человеческие ресурсы в организации имеют важную роль. Именно правильно сформированный коллектив, дает огромное преимущество среди конкурентов. Важной особенностью в управлении персоналом, как социальной системой, является поиск компромисса между интересами компании и интересами работников. Управлять большим количеством работников не легкое дело, так как у каждого сотрудника есть свое индивидуальное мнение, уже сложившиеся норма поведения и ценностей. Задача руководителя - объединить коллектив, создать единую схему поведения и общую для всех сотрудников систему ценностей, на которой будет строится управление фирмой. Для этого необходимо сформировать корпоративную культуру.

Корпоративную культуру определяют, как некий свод правил поведения и ценностей, характерный для каждой, отдельно взятой, компании. В каждой организации есть корпоративная культура, которая так или иначе влияет на поведение своих сотрудников и жизнь организации в целом. Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру, как стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных сотрудников на достижения общих целей. Корпоративная культура позволяет сплотить коллектив, объединив сотрудников общими правилами и целями.

Актуальность темы исследования. В условиях динамичной внешней среды, конкурентоспособность во многом зависит от эффективного труда работников. Наличие корпоративной культуры позволяет организации развиваться самой и своим сотрудникам.

Данная тема актуальна потому, что, на сегодняшний день, в рыночной экономике преобладает конкуренция среди компаний.

Для преимуществ среди конкурентов, необходимо иметь высококвалифицированный и сплочённый коллектив. Это требует изучения способов командообразования. Так как корпоративная культура - мощный стратегический инструмент в создании сильной и процветающей организации, важно изучить влияние корпоративной культуры на создание команды. Такие авторы, как: Т.Ю. Базаров, Н.В. Савин, Ю.М. Жуков, А.В. Журавлев, Ю.М. Лотман, А.И. Кочеткова, И.Г. Кратко, М.В. Шлаина, М. Белбин, М.И. Магура, Э. Шейн, Дж. Зонненфельд, и другие занимались исследованием корпоративной культуры и командообразованием, но отдельные аспекты влияния особенностей корпоративной культуры на командообразование до конца не изучены. Это и определяет актуальность нашего исследования.

Цель - изучить особенности корпоративной культуры, способствующие созданию команды.

Задачи дипломной работы:

1) провести теоретический анализ процесса командообразования и влияния корпоративной культуры на процесс создания команды;

2) организовать и провести эмпирическое исследование;

3) сформулировать основные выводы и практические рекомендации.

Объект исследования - команда.

Предмет исследования - корпоративная культура как способ создания команды.

В исследовании приняли участие 34 испытуемых, в том числе 40% от объема выборки мужского пола и 60% -- женского. Возраст испытуемых варьировал в диапазоне от 18 до 29 лет, средний возраст по выборке 22 года. В исследовании приняли участие 34 сотрудника компании «INDETEX».

Структура выпускной квалифицированной работы заключается в трех главах. В первой главе представлены три параграфа, в которых содержится описание команды, для чего создаются рабочие команды, преимущества командной работы. Второй параграф посвящен командообразованию. В нем описаны: способы создания команды; методы формирования команды; подбор специалистов по компетенциям для командной работы; личностные характеристики сотрудников, которые способствуют командной работе; этапы развития команд. В третьем параграфе описана корпоративная культура, ее структурные элементы (миссия организации, ее влияние на персонал и т.д.), влияние корпоративной культуры на формирование рабочей команды. Во второй главе описывается проведенное эмпирическое исследование: на двух магазинах одежды (ООО «Зара СНГ» и ООО «Бершка СНГ») было проведено исследование, в котором выяснилось какой тип организационной культуры в обоих магазинах; уровень развития культуры. Так же были выявлены критерии команды: сплоченность; наличие единого лидера; социально-психологический климат в коллективе. Далее идет интерпретация полученных результатов. В третьей главе предложены рекомендательные мероприятия, направленные на устранения слабых мест, обнаруженных при исследовании.

Глава 1. Теоретический анализ командообразования

1.1 Определение понятий «команда» и «командообразование»

Чтобы добиться больших высот в корпоративном мире необходимо большое внимание уделить персоналу, а точнее командам и командообразованию.

Компании, в независимости от того большие или маленькие, постоянно изменяются, появляются новые задачи, требуется искать новые решения, в такой ситуации повышается спрос на коммуникационное взаимодействие сотрудников для решения новых задач. С каждым годом, помимо профессиональных качеств, набирает популярность такое умение, как работа в команде. В настоящий момент многие фирмы имеют высокую конкурентоспособность, чтобы компания еще больше укрепила свое состояние на экономическом рынке, необходимо сконцентрировать свое внимание на формировании результативной команды. «Организация не может сама увеличить свою производительность - это могут люди! Они являются действительно ценным достоянием любой организации» отмечает в своей книге Джон Максвелл.

Команда - это залог успеха каждой фирмы. Так что же под собой подразумевает слово «команда»? Сам термин «команда» появилось, в русском языке, недавно, оно пришло из спорта, сейчас это слово имеет два значения: команда, как приказ и команда, как группа людей, собранная для достижения конкретной цели и решения задач.

Многие авторы по-своему определяют термин «команда», так: Доктора психологических наук: Ю.М. Жуков, А.В. Журавлев и Е.Н. Павлова характеризуют команду как группу людей, которые взаимодополняют и взаимозаменяют друг друга в ходе достижения общих результатов, используют особую форму организации совместной деятельности, основанную на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Автор Т.И. Куликова утверждает, что, как правило, командой называют небольшое количество людей, разделяющих общие цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности, имеющих взаимодополняющие навыки, а также принимающих на себя ответственность за конечные результаты и способных модифицировать функционально- ролевую соотнесенность.

Автор В.И. Путылин определяет группу как некое объединение, состоящее из двух или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо способно оказывать влияние на других и в то же время находится под влиянием других лиц.

Автор О.И. Бледных считает, что в понятие «команда» внесен особый смысл, который связан с высоким уровнем группового сознания работников, когда проблемы группы осознаются и принимаются ими как личные.

Автор М.В. Локтионов, обобщив мнения различных авторов, пришел к выводу, что рабочая команда как группа лиц выполняет в тесной взаимосвязи общие задачи и несет ответственность за их достижение.

Немецкий психолог К. Фобель характеризует команду как небольшую группу единомышленников, которые преследуют решение общих задач и располагают взаимодополняющими качествами и навыками. При решении задач, стоящих перед ними, участники команды совместно создают цели и стратегию собственной работы, за которую они несут общую ответственность.

Автор книги М. Бронштейн определяет команду как организованную группу людей, с развитыми коммуникативными качествами, с целью совместного решения общей задачи с полной ответственностью каждого ее участника за конечный результат работы всей группы.

Авторы статьи, о команде, Л.И Савва и А.В. Хохлов считают, что команда дает возможность объединить людей, которые обладают разными знаниями, поэтому вместе они делают то, что не может сделать один человек или обычные рабочие группы.

Автор статьи, про командообразование, Е. Н. Картушена утверждает, что команда имеет общие черты с группой, однако в команде более постоянный персонал, более формальная и ясная цель, а также более жесткое распределение ролей.

Проанализировав мнение авторов, можно прийти к выводу, что команда подразумевает под собой группу людей, имеющих хорошие взаимоотношения между собой и объединенных общей миссией, целями. И сформированы, обычно, для достижения целей и решения задач.

Команду определяют следующие критерии:

· наличие одной цели. Все члены команды объединены одной целью;

· стремление достичь общую цель. Все участники команды обладают личным стремлением в достижении общей цели;

· коммуникации. Информация передается, между участниками команды, без затруднений;

· общие правила. Внутри команды существуют ценности и правила, которые разделяют и принимают все участники команды;

· единый лидер. В команде есть один лидер, которого признает вся команда;

· ответственность за результат. Все участники команды ощущают собственную ответственность за общий результат.

Критерии команды определяют, чем команда отличается от группы. Автор книги, Н.В. Савин, изучая синергетический эффект, доказывает, что командная работа значительно результативнее, чем работа обычной группы. Это раскрывается тем, что, чувствуя, свою причастность к целям членов группы и организации, происходит увеличение эффективности работоспособности за счет соединения отдельных частей в одно целое. Традиционно команда справляется с задачами быстрее и результативнее, чем обычный рабочий коллектив.

Отталкиваясь от характера работы, команде может быть установлен любой промежуток времени для выполнения работы.

Команду можно характеризовать по некоторым признакам, таким как: в команде от двух и более человек, все они обладают нужными знаниями для решения задач, поставленных перед ними, у членов команды хорошо развиты коммуникативные навыки, преобладают межличностные отношения, команда имеет свою экономическую структуру, направленную для решения задач и достижения общих целей. Ключевыми признаками команды выделяют: взаимопомощь, различные задачи, ответственность за поставленную задачу несет не отдельный человек, а вся команда.

Обычно, задачу, поставленную перед командой, не может выполнить один человек, это связано с нехваткой времени или недостаточными знаниями сотрудника в определенной области. Работа в коллективе на много эффективнее, это можно объяснить тем, что в команде, собираются сотрудники с необходимыми компетенциями, так же появляется возможность распределять работу среди членов команды, что дает возможность решить задачу в кротчайшие сроки. При работе в команде, сотрудник тесно взаимодействуют, учатся и дополняют друг друга, это позволяет добиться комфортного климата в коллективе и позитивных межличностных отношений.

Командная работа повышает конкурентную способность организации так как, командная работа более эффективна. Конкурентное преимущество заключается в самом персонале. Когда персонал знает цели, показывает высокую сплоченность и лояльность к организации, то он работает более эффективно.

Команда создаются ради решения определенной задачи, достижения определенной цели или для проектной работы. У команды есть свои этапы формирования, которые определяют ее стадию развития.

Команда проходит такие этапы как:

1. образование. На данном этапе участники группы знакомятся друг с другом, делятся нужными сведениями и определяют задачи команды;

2. смятение. Члены группы борются за место лидера, дискутируют о направлении хода работы;

3. нормирование. Команда начинает общий темп работы, уменьшается конкуренция между друг другом;

4. решение задач. В этот момент команда достигает своей «зрелости», она способна решать сложные задачи, члены группы занимают разные функциональные роли;

5. расформирование. После выполнения проекта, команду расформировывают.

Помимо этапов жизни команды, на ее работу влияют: взаимодействия и взаимоотношения сотрудников, от которых зависят характеристики группы. Выделяют два вида характеристик команд: основные и ситуационные.

Основные характеристики напрямую зависят от взаимоотношений сотрудников между друг другом.

Ситуационные характеристики зависят от функционального обеспечения сотрудников. Они могут как способствовать работе группы, так и тормозить ее деятельность.

Каждый командный игрок выполняет собственную роль, т.е. выполняет определенные обязанности, соблюдает манеру поведения на рабочем месте.

В командной работе могут быть такие роли:

• ожидаемые - эта роль предполагает, что работник будет соблюдать ожидаемое от него поведение;

• воспринимаемые - это поведение, которое сотрудник принимает для себя и считает ее приемлемой;

• распорядительные - фактическое поведение.

Данные роли можно характеризовать как функциональные, ведь они напрямую связаны с исполнением трудовой деятельности и с занимаемым постом.

Помимо функциональных ролей, есть и неформальные. Неформальная роль - это распределение ролей непосредственно самим коллективом.

Наличие ролей непосредственно играет на успешность и эффективность команды.

М. Белбин рекомендует управленцам, примерять разные роли поведения, это позволит более эффективно решать проблемы возникающие внутри команды.

Исследования подходов ролей позволяет прийти к следующим выводам:

1. для результативной деятельности команды нужно не только креативность, задумка, профессионализм, но и позитивные взаимоотношения в коллективе, важно чтобы команда была, как одно целое;

2. чем многочисленней роли в команде, тем более эффективно ее работа;

3. комплекция сотрудников должна быть достаточно компетентной, для выполнения работы.

На разных этапах развития группы, участники команды определяют свои роли, как функциональные, так и в межличностных отношениях. От наличия ролей зависит работа команды: чем больше ролей, тем эффективнее работа. Роли могут влиять на сплочение команды. Они позволяют членам команды определить функциональные обязанности и социальный статус в данном коллективе.

Главным фактором успешности команды является - ее сплоченность.

Командная сплочённость - это стремление членов команды оставаться в ней и решать поставленные задачи. Сплоченность - это один из факторов, по которому можно определить наличие команды.

Автор многих книг по психологии управления М.В. Шлаин утверждает, что сработанность команды проявляется как функционально-ролевая согласованность, отражающая уровень развития таких социальных психологических механизмов внутри командного взаимодействия как взаимопомощь, взаимопонимание и взаимодоверие между всеми участниками, толерантность к иным точкам зрения. Функционально-ролевая согласованность подразумевает высокую степень синхронности действий участников команды, самостоятельно включающихся в реализацию той или иной функции в силу ее необходимости и целесообразности для достижения общей цели. Тесное взаимовлияние друг на друга и взаимосвязь привносят в команду стабильность и устойчивость.

Кандидат экономических наук В.И. Путылин считает, что члены высоко сплочённой группы испытывают большую тягу друг к другу и считают себя схожими. У сплоченных групп значительно меньше уровень напряженности, недопонимания, а производительность труда наоборот выше. Если все участники группы чувствуют свою непосредственную причастность к миссиям и целям группы, а те в свою очередь будут направлены на быстрое достижение результатов, то такая команда будет более результативно и эффективно делать свою работу.

Психолог Л. Фестингер предложил подход, в котором анализирует сплоченность коллектива на основании коммуникативных связей.

Сплоченность, он рассматривал, как направленность всех факторов на удержание индивида в коллективе.

В настоящий момент выделяют факторы, которые могут улучшить сплоченность в команде или наоборот понизить ее. Ниже приведена таблица (Таблица 1), в которой подробно описаны эти факторы.

Таблица 1. Факторы влияющие на сплоченность группы

На основе данной таблицы, можно прийти к выводу, что чем правильнее сформированная команда и престижней она в глазах подчиненных, тем более сплочённой она является.

В каждой организации существует два вида групп: формального и неформального характера.

Формальные группы, как их называют Д. Кракхард, Д. Хансон: «Скелет организации», выполняют задачи, поставленные перед ними, которые направлены на достижение целей.

Специалисты в области менеджмента Т.Ю. Базаров и К. Бланшар выделяют три таких групп:

1. группа менеджеров. Этот руководство высшего звена;

2. рабочие группы. Это группы, которые создаются для определенного проекта, по завершению проекта расформировываются;

3. комитет. Это комиссии или советы, основная их черта - групповое принятие решения.

Неформальные группы, создают сами подчиненные. В таких группах не назначают кто будет в ней участвовать, а кто нет, как правило, негласно все знают, кто в нее входит, а кто нет. При таких взаимодействиях возможен неформальный лидер.

С привязанностью к группе может одновременно развиваться привязанность к организации, что благотворно влияет на работу компании в целом.

Сплоченность команды напрямую связано с эффективностью команды. Престиж команды, ее социальный статус, мотивируют стремление других сотрудников трудиться конкретно в данной команде. Сплоченность членов команды происходит в формальных и неформальных группах, в ходе межличностного общения. Важно поддерживать факторы, которые способны влиять на сплоченность коллектива. Это позволит улучшить доверительные отношения между участниками команды и повысит результативность, при сильно развитых коммуникативных качествах, членам команды легче добиться результата.

Огромное количество интересных идей приходит, как правило, в групповой деятельности.

Работая в одиночку, сотрудник может решать задачи, но он не может обладать всеми знаниями. А в командной деятельности большое количество людей порождает такое же количество разных идей, ведь у каждого человека свое мнение.

Работа в команде увеличивает доверие между участниками группы, особенно если им вместе пришлось преодолевать трудности.

В таких случаях у членов команды появляется чувство привязанности, взаимопомощи друг к другу.

Таким образом, работа в команде куда эффективнее работы одного сотрудника, но нужно помнить, что у коллективной работы могут быть и свои минусы.

Несмотря на это важным фактором эффективности организации, остается командная работа. Одними из главных критериев можно назвать:

• решение поставленных задач;

• работники удовлетворены своей работой и местом, занимаемым ими в организации;

• каждый участник группы, работая в команде, самостоятельно развивается, т.е. удовлетворяет свои рабочие потребности, развивает свои способности в ходе совместной трудовой деятельности.

Как правило, в эффективной команде все участники разделяют совместные интересы и ценности, они уверенны в общем успехе всей группы, что благотворно влияет на процесс работы в данном коллективе.

Важным фактором эффективной работы в команде, является коммуникация всех членов команды. Важно поддерживать позитивную обстановку в коллективе, работать над сплочением команд и развивать коммуникационные навыки у сотрудников. В этом могут помочь корпоративные мероприятия, различные тренинги, направленные на укрепление командного духа.

Развитые коммуникационные качества помогают сотрудникам, без стеснения, делиться своими идеями и мыслями с другими членами группы.

На эффективность команды огромное влияние имеют личностные качества.

При формировании команды имеют большое значение личностные качества. Нужно подбирать членов команды с высокоразвитыми коммуникативными качествами, примерно одного социального статуса.

Это позволит достичь быстрого налаживания отношений между участниками группы, обеспечит равноправное деление власти и обязанностей.

При создании команды нужно учитывать личностные качества каждого кандидата, который претендует на место в команде.

Вступая в команду все члены обладают нужными знаниями и компетенциями, для работы в команде.

Специалисты выделили несколько качеств, которыми, по их мнению, должны обладать сотрудники, вступающие в команду:

• понимание и принятие целей компании;

• желание сотрудничать с другими членами команды, для достижения поставленной цели;

• отсутствие личных целей;

• способность работать в команде;

• способность быть гибким в ходе работы;

• навыки межличностного общения;

• навыки аналитической работы.

Все эти качества помогают сотрудникам быть более коммуникабельными и лояльными по отношению к друг другу, что в свою очередь помогает сплотить коллектив.

На результативность команды влияет обстановка внутри команды. Если коллектив показывает свою сплоченность и позитивные отношения между членами группы, то, как правило, и эффективность у данной команды будет выше, чем в не сплоченных группах.

Командная работа позволяет добиваться поставленных целей быстрее. Для эффективной работы команды, нужно учитывать стадии формирования команды, развивать чувство командного духа и личностные качества. Уже доказано, что командная работа является более эффективной, чем работа отдельно взятого сотрудника.

Заставить работать коллектив, как одно целое - это значит повысить внутреннюю коммуникацию членов группы, что позволяет избежать возможных будущих конфликтов.

Проанализировав мнение авторов можно прийти к выводу, что команда - это несколько профессионалов, обладающих нужными компетенциями для решения поставленной задачи, собранных вместе для решения проблемы.

Работа в команде, как ни что другое объединяет коллектив, помогает каждому сотруднику почувствовать себя причастным к организации и ее миссии. Очень важно менеджеру по персоналу уметь поддерживать командный дух, ведь сплоченная команда показывает большую производительность и может в кротчайшие сроки решить поставленную задачу. Помимо этого, эффективная работа сотрудников повышает эффективность организации, что, в свою очередь, повышает конкурентоспособность компании. Поэтому, нужно серьезно отнестись к командообразованию в организации, ведь в определенный момент, в компании, придётся столкнуться с командообразованием и поддержанием командного духа на предприятии. Необходимо проводить исследования психологического климата в командах, это поможет увидеть на сколько сплоченная команда в данный момент и, если необходимо, провести корректировки влияющих факторов с целью повысить командную сплоченность.

1.2 Способы создания команды в организации

Командный вид работы является более эффективным, поэтому во многих организация стал актуален вопрос о командообразовании и сплоченности коллектива.

Организации, которые развивают свой персонал, мотивируют и укрепляют командный дух работников, в конкурентной среде, оказываются более успешными. При этом необходимо создать общие цели и ценности команды. Это поможет улучшить межличностные отношения между членами группы, повысит мотивацию и снизит конкуренции между участниками.

Поведения человека в компании во многом зависит от организационных факторов и психологических, при этом поведение одного индивида является условием, которое влияет на взаимодействие между всей командой.

Одной из моделей командообразования, используемой в бизнес среде, является развитие малых групп Б. Такмена. В данной модели рассматривалось наличие двух сфер: деловой и межличностной. Под деловой подразумевается принятие общих решений, а под межличностной - развитие группы. В каждой сфере группа должна пройти четыре стадии.

Первая стадия называется: «формирование». На этом этапе члены группы знакомятся друг с другом, устанавливаются межличностные отношения. Вторую стадию («внутренний конфликт») можно характеризовать, как «один против всех», отсутствует целостность группы. На этом этапе участники, или лидирующее большинство участников, должны договориться к взаимодействию, придумать и принять правила применяемые для всех участников группы. Только после общего соглашения наступает третья фаза «Развитие команды», этот этап характерен тем, что исчезают межличностные конфликты между участниками группы.

После исчезновения всех конфликтов и принятии норм и правил, группа переходит к четвертой фазе: «Рабочая группа». На этой стадии группа начинает работу. В деловой активности автор выделяет 3 стадии:

1. поиск командой пути решения задач;

2. максимальный обмен информацией между членами группы;

3. принятие решений.

Автор приводит вывод, что две сферы взаимно зависимы: изменения одной непосредственно влияет на другую. Так мы приходим к выводу, что трудовые и личные взаимоотношения тесно связаны друг с другом и от этого зависит вся работа группы.

Особенности человека могут влиять на производительность его труда. К таким особенностям относятся: демографические, компетентность и психологические особенности.

Демографические признаки такие как: пол, возраст и этническая принадлежность - можно сказать, является в той или иной мере, характеристикой индивида.

Нужные навыки и умения в работе, можно назвать одним термином - «компетентность». Навыки и умения, которые используются в трудовой деятельности сотрудника являются факторами показателя его поведения и работоспособности. Кадровым сотрудникам важно уметь подбирать компетентных сотрудников и развивать навыки у тех рабочих, которые работают в компании.

Профессор Э.Ф. Зеер характеризует термин «компетенция» как: «…глубокое доскональное знание существа выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей, а также наличие соответственных умений и навыков...».

Компетентность, как говорят психологи, можно назвать «движущая сила», это связано с тем, что, осознавая свою эффективность, работник делает свою работу более усердно. В такой трактовке, компетенция - отличная мотивация работника делать свою работу более качественно.

При командообразовании, в организациях, важно учитывать, помимо компетенций, психологические характеристики членов команды.

Благодаря таким личностным особенностям можно прогнозировать рабочую деятельность сотрудника.

К психологическим характеристикам относятся: самооценка, локус контроль, авторитаризм, макиавеллизм, ориентация на достижения, склонность к риску, догматизм, самомониторинг.

Самооценка служит явным показателем характера. Самооценка - это то, как человек оценивает себя и свои действия. Самооценка играет важную роль в жизни человека, она влияет как на социальную, так и на рабочую среду его обитания.

Доказано, что люди с высокой самооценкой, в рабочей деятельности, стараются добиться больших успехов, стремятся занять высокие должностные позиции, а люди с низкой самооценкой стремятся быть незаметными, бояться рисковать и ставят перед собой незначительные цели. В команде, люди, с высокой самооценкой, будут стараться занимать лидерские позиции, а люди, с низкой самооценкой, могут отстраниться от коллективной работы. Важно, при формировании команды, учитывать эту характеристику.

Дж. Роттер впервые описал «локус контроль». Локус контроль - это особенность индивида объяснять свои успехи или поражения путем внешних или внутренних обстоятельств.

Дж. Роттер в своих учениях предлагает характеризовать людей на внешний и внутренний локус контроль.

Эти знания широко используются в процессе мотивации персонала. Людям с внешним локус контролем необходимо одобрение и поощрение, им удобнее работать на кого-то, а не самим стоять во главе организации. Работникам с внутренним локус контролем очень важны условия труда, таким сотрудникам лучше работается при делегирующем стиле руководства.

В командообразовании определение локус контроля, позволяет определить метод мотивации, который может быть применен к членам команды, для улучшения эффективности работы.

Авторитаризм - это модель поведения, при которой в организации, необходима авторитарная власть.

Люди, с таким типом личности, проявляют задатки лидера, с уважением относятся к людям, занимаемым более высокие должности и с открытым призрениям к рабочим низшего класса. Наличие таких качеств у сотрудника говорит о том, что работа в команде будет ему даваться крайне тяжело, а вот на работе где все четко структурированное, человек с авторитарными качества будет показывать себя весьма успешно.

Макиавеллизм - свойственен такими характеристиками личности, как умение держать себя на дистанции с другими людьми и быть прагматичным во всем. Людям с таким качеством характерна манипуляция другими людьми, они четко идут к своей цели, несмотря на любые преграды, они гибко приспосабливаются к любой ситуации, любят, когда взаимодействие с другими людьми проходит не дистанционно, а с глазу на глаз. Такие сотрудники будут очень ценными и проявлять большую производительность в организациях, которые занимаются личными продажами или где результат важнее этических норм.

В командной работе необходимо, чтобы личные цели совпадали с целями команды, тогда сотрудник будет показывать наибольшую эффективность. Если цели совпадать не будут, то данный сотрудник будет неэффективен в командной работе.

Ориентация на достижения - одна из важнейших качеств работника, особенно при командной работе. Такая личностная характеристика позволяет предугадать поведение работника.

Обычно людям, с высокой степенью ориентированности на результат, нравится преодолевать трудности они охотно берутся за решения задач, но нужно учитывать, что легкие задачи не вызовут, у такого сотрудника, чувства удовлетворенности от проделанной работы.

Работникам с такой личностной характеристикой лучше давать задачи, на которые приходятся пятьдесят процентов успеха.

Если в организации необходим такой сотрудник, который может решать сложные задачи и брать на себя ответственность за результат, то сотрудник с таким качеством наиболее подходящий.

Склонность к риску - характерна тем людям, которые стремятся воспользоваться всеми возможностями. Обычно люди, обладающие такой характеристикой, принимают решения основываясь на минимальное количество информации. Интересно заметить тот факт, что быстрое принятие решений не отражается на продуктивности, она остается такой же, как при принятии решении, основанном на долгих размышлениях.

Догматизм - качество личности, при котором человек признает правильной только свою точку зрения. Обычно менеджеры с высоким показателем догматизма, уверенны в своих решениях, при изменении организационного процесса будут такому изменения противиться и критиковать его.

Самомониторинг - это то качество, которое позволяет оценивать окружение человека и подбирать подходящее поведение.

Такое качество будет полезно в командной работе. Человек, обладающий данной психологической особенностью, будет легко адаптировать свое поведение под требуемое командой.

Таким образом, зная личные характеристики людей, можно предположить их трудоспособность в организации и их готовность работать в команде.

Эффективность организации - это результат не одного человека, а результат взаимодействия целой группы. В рабочем процессе человек выполняет свои обязанности взаимодействуя с окружающими людьми, то есть работает в команде. В команде, для решения задач, собраны специалисты с разными знаниями и компетенциями, что делает командную работу более эффективной, чем работу одного отдельно взятого сотрудника.

Для наилучших результатов необходимо ответственно подойти к процессу командообразования в организации, необходимо тщательно отбирать членов группы, учитывать личные качества и умение работать в команде.

Так что же такое группа? Группа - это объединение людей (двух и более человек), собранных вместе для достижения поставленной цели.

Каждый участник группы выполняет определенную работу, которая в свою очередь, направлена на общее благо, все члены группы взаимосвязаны и зависимы друг от друга.

Люди вступают в группы по разным причинам, классические теории по командообразованию помогают нам в этом разобраться. Так, Дж. Хоманс выдвигает теорию формирования групп: теория близости, теория обмена, теория равновесия.

Теория близости заключается в том, что люди, находящиеся рядом, быстрее создадут группу, чем люди, расположенные далеко друг от друга.

Например, работники у которых рабочие места находятся рядом друг с другом, быстрее создадут группу, чем с сотрудниками находившимися на другом этаже.

Теория обмена - основывается на последствии взаимодействия путем вознаграждения и затрат. Люди, находящиеся рядом тяготеют к взаимодействию только при условии, что затраты будут меньше, чем вознаграждение.

Теория равновесия - утверждает, что люди объединяются в группы благодаря общим ценностям. Осознавая общие ценности и интересы, люди стремятся к большему общению друг к другу. Если баланс ценностей нарушается, то участники таких групп пытаются восстановить его.

Социальные группы - это неотъемлемая часть каждого общества.

Рассмотрев данные теории, мы можем прийти к выводу, что группы могут образоваться: в местах, где люди находятся (территориально) близко друг к другу; на фоне общих интересов; благодаря пути взаимодействия между друг другом.

С каждым годом компании и организации развиваются все больше. На фоне такого прогресса, большой интерес стал не к работе отдельных индивидов, а к групповой работе. Нынешние работники хотят не просто работать, а учувствовать в жизни организации.

Проанализировав зарубежные успешные компании, можно понять, что успеха и конкурентоспособности они добились благодаря командной работе, а не за счет одного сотрудника.

Многие специалисты трактуют «группа» и «команда» одинаково, но находятся и те, кто различает эти два понятия. Различие заключается в том, что группа - это еще не команда, но команда появляется из группы.

Формирование команды из группы:

· все члены группы рассматривают результаты команды как общий результат, а не результат отдельного человека;

· доверие между участниками группы постоянно возрастает;

· возрастает сплоченность, участники осознают свою принадлежность к команде;

· команда постоянно добивается поставленной цели.

Исходя из этого, команду можно рассматривать, как вид групп созданной в организации.

Авторы Дж. Катценбах и Д. Смит предложили модель развития команды. В этой модели развития команды связаны общие успехи команд с их производительностью. От производительности зависит этап развития группы.

Авторы различают пять типов групп и команд в их развитии, их можно рассмотреть, как способы командообразования:

1. рабочая группа. В такой группе в основном происходит обмен информацией. В данной команде за общий результат несется персональная ответственность,

2. псевдогруппа. Это команда, которая может повысить свою трудоспособность, но ничего не делает для этого;

3. возможная команда. Это группа людей, осознавших общие цели и потребности, находящиеся на пути определения методов решений для получения общей цели;

4. команда. Это группа, члены которой, имеют высоко коммуникационные качества, своими знаниями и умениями дополняют друг друга и имеют уже принятые меры по достижению общей цели;

5. эффективная команда. Это команда, обладающая всеми характеристиками команды, члены ее группы могут самостоятельно развиваться, а успех такой команды превышает ожидания руководства.

На рисунке 1.1., более подробно рассмотрена кривая командных результатов, предложенная Ж. Катценбахом и Д. Смитом. На рисунке наглядно продемонстрировано влияние развития команды на общий групповой результат. Чем выше командный уровень развития, тем больше ее производительность.

Рисунок 1.1. Кривая командных результатов

От эффективности командной работы, во многом зависит эффективность и конкурентоспособность организации.

Одними из важных критериев командной работы являются:

· достижение поставленных задач;

· работники удовлетворены своей рабочей деятельностью;

· работая в команде, сотрудники саморазвиваются за счет работы в команде.

В эффективной команде все сотрудники взаимосвязаны, они четко дают понять себе, что работают на общее благо, у них одна цель и ценности. В таких командах, развиваются коммуникационные качества сотрудников и возрастает доверие между членами группы.

Еще одну интересную методику командообразования в организации предлагают преподаватели МГУ Ю.М. Жуков, А.В. Журавлев и Е.Н. Павлова. В их теории они рассматривают несколько стадий комадообразования и описывают чем каждая стадия характерна.

Авторы выделяют девять стадий:

1. комплектование. На этом этапе происходит подбор участников команды;

2. знакомство или углубление знакомства. Участники знакомятся друг с другом;

3. инструктуциализация. Команда должна быть вписана в структуру организации, разработка правил, документальное оформление отношений;

4. формирование общего видения. Согласование взглядов на позицию общего будущего;

5. позиционирование или перепозиционирование. Происходит макро и микро-позиционирование. Макро-позиционирование - определяет предметную функцию событий, в деятельности своей команды и соответствие этим позициям. Микроуровень - позиционирование с точки зрения командных работ;

6. планирование первого шага. Ставится цель, разрабатывается план, определяются ресурсы и ответственность членов команды за работу;

7. исполнение. Выполнение работы, ради которой собиралась команда;

8. рефлексия. Команду рассматривают на предмет эффективности в продвижении своей работы;

9. планирование второго шага. Если команда на восьмом этапе показывает свою неэффективность, то она снова переходит на второй этап.

В этой теории подробно рассматривается каждый этап формирования команды в организации.

Для повышения эффективности командной работы необходимо развивать навыки межличностного отношения между участниками группы. Для их улучшения необходимо заниматься развитием общей целостности группы, поддержанием командного духа.

Лучше всего для этого подходят различные тренинги и мероприятия направленные на сплочение команды.

Примером такого тренинга может служить: «Тренинг командной сыгровки: командный дух» разработанный Ю.М. Жуковом, А.В. Журавлевой и Е.Н. Павловой.

В этом тренинге рассматривается подход, в котором развитие команды происходит по двум осям: инструментальной и социально-эмоциональной. Определенная ориентация на одну из осей, позволяет определить модель работы с командой, на основе которой можно подобрать методики и тренинги. На рисунке 2 изображена шкала, по которой можно провести классификацию методов.

Рисунок 1.2. Классификация подходов к командной сыгровке

На этой шкале указаны цифры, под каждой цифрой подразумевается определенный этап развития команды.

1. естественное развитие команды;

2. высокое направленность на социально-эмоциональный ориентир команды. Этот этап ориентирован на улучшение отношений между участниками команды;

3. ориентация на рабочий процесс, носит обучающий характер;

4. средняя ориентация (командообразование в реальном времени);

5. высокая ориентация.

Данный тренинг направлен на развитие командного духа в организациях. Командный дух- это ощущение причастности к организации, нахождение общих целей и норм между сотрудником и компанией.

Командообразование в жизни организации имеет важную роль. Именно правильно сформированная команда повышает конкурентоспособность организации. Команда, участники которой чувствуют свою ответственность за общий результат, имеют общие ценности, высокий уровень сплочения - показывают высокую результативность, что несомненно повышает уровень конкурентоспособности организации.

Создание команды сложный процесс, необходимо учитывать психологические и личностные качества сотрудников. Необходимо определить на какой срок формируется команда для решения определенной проблемы, или на долгосрочный период. Также, при формировании команды необходимо помнить, что: в команде должно быть от двух и более человек; члены команды должны обладать нужными компетенциями, чтобы справляться с поставленными задачами; все участники должны быть нацелены на общий результат; у каждого члена команды есть своя отведенная роль. Важно уделять внимание развитию команд и этапам, на которых находится рабочая команда. Это поможет внести, при необходимости, корректировки в работу с целью повышения результативности работы команды.

Отталкиваясь от этих способов создания команды, можно сформировать эффективную и работоспособную команду, которая в короткий срок может решить поставленные задачи.

1.3 Корпоративная культура, как способ создания команды

Корпоративная культура - это отличный способ сплотить команду. Не часто получается работать одной командой, создание и использование корпоративной культуры, позволяет сплотить коллектив, за счет общих ценностей и норм. Говард Бехар говорил: «Если вырастить людей, они вырастят бизнес».

Для поддержания эффективной работы компании необходимы учитывать три фактора, которые помогут компании занимать лидирующие позиции среди организаций - конкурентов. Первый фактор - это человеческие ресурсы. Персонал способный справиться со всеми задачами.

Вторым фактором является наличие собственной культуры, которая поможет объединить и сплотить команды и всю организацию. Третий - постоянная стимуляция персонала.

Культура - многогранна и имеет множество элементов. Рассматривая культуру организации или как называют ее в современном обществе: «корпоративная культура», мы имеем в виду ценности, мифы, легенды, имидж, история возникновения компании, обычаи и правила, которые влияют на поведение и ценностные нормы сотрудников.

Впервые понятие «корпоративная культура» сформулировал немецкий фельдмаршал Мольтке. Он использовал этот термин в контексте, описывая взаимоотношения среди офицеров.

Многие авторы трактуют корпоративную культуру по-своему, ведь единого определения нет.

Так, Э.Х. Шейн пишет в своей книге: «Культура - результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя.». Автор придерживается мнения, что руководителю важно создать культуру, ведь, по его словам, культуру создает руководитель, а менеджеры и сотрудники живут в ней.

Создание корпоративной культуры очень важный процесс, ведь таким способом можно поддерживать постоянное обучение и сплочение рабочего коллектива.

Автор М.И. Магура в своей книге «Организационная культура, как средство успешной реализации организационных изменений», рассматривает корпоративную культуру, как средство, влияющее на поведение людей, которое в свою очередь воздействует на эффективность предприятия. Автор утверждает, что корпоративная культура зарождается в головах людей, а ценности, которые разделяют все участники предприятия являются ее центром.

Автор книг по менеджменту Льюис Ричард Д. в своей книге описывает корпоративную культуру, как: «коллективное программирование мыслей, которое отличает одну категорию людей от другой».

Автор А.И. Пригожин отмечает в своей книге корпоративную культуру, как «драгоценный ресурс», которым обладают не все страны: «Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ, уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим, достигли процветания? Потому, что у этих последних есть куда более мощный ресурс, но совсем другой природы: деловая культура определенного типа. Именно она побуждает людей работать так или иначе, тем или иным способом строить свои отношения в делах».

Профессора О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что организационная культура является всепронизывающим компонентом предприятия, а также воздействует как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.

Организационная культура формируется из устойчивых принципов, представлений, норм и верований относительно того, как данное учреждение реагирует на внешние влияния, как следует вести себя на предприятии, каков смысл функционирования предприятия и так далее.

Авторы Дж. В. Ньюстром и Дэвис К. утверждают, что основным ключом к культуре организации является некое «соглашение» между трудовым коллективом и высшим менеджментом, в котором учреждение убеждено в стремлении уважать идеалы, цели и ценности каждого индивида, а также в участии в работе вместе со всеми.

По мнению А.В. Негрей корпоративная культура - это множество корпоративных ценностей, традиций и обычаев предприятия.

Автор статьи про менеджмент А.А. Кузнецов утверждает, что управление корпоративной культурой необходимо осознавать, как некую направленность менеджмента организации, включающую прогнозирование, организацию, а также поддержку, координацию и контроль корпоративной культуры учреждения.

Писатель А.А. Воронин считает, что корпоративная культура в настоящее время представляет собой в какой-то степени рычаг воздействия управленческого характера, а также один из скрытых методов по управлению трудовым коллективом, который способен деликатно приучить персонал к конкретным традициям и ценностям.

Проанализировав мнение авторов, можно утверждать о том, что корпоративная культура представляет собой некий свод правил и норм, это отличительная черта организации отличающая ее от других.

Корпоративная культура формирует вектор в направлении деятельности, как подчиненных, так и самой организации в целом.

Авторы А.И. Кочеткова и Х.Ю. Варнеке выделяют девять функций корпоративной культуры:

1. выражает индивидуальные особенности компании;

2. некий «здравый смысл» компании;

3. повышает лояльность сотрудников к компании;

4. некая гарантия постоянства социальной системы в организации;

5. служит поддержкой принятия решений, путем опоры на общие нормы и правила;

6. создает чувство отнесения к компании;

7. влияет на действия и поведение сотрудников;

8. дает выполнимость творчески развиваться сотрудникам и организации. Таким образом, корпоративная культура в организации создает особый имидж компании, облегчает адаптационный период новых сотрудников, объединяет всех общими целями, миссиями и ценностями, увеличивает лояльность сотрудников к компании.

Для изучения корпоративной культуры используют научные подходы. Выделяют пять подходов: бихевиористский, феноменологический, символистический, когнитивный и целостный подход.

В бихевиорическом подходе корпоративная культура рассматривается, как некий механизм манипуляции, благодаря которому можно повысить эффективность организации.

Феноменологический подход несет в себе гуманистический подход. Организация рассматривается как носители индивидуальной культуры, со своими ценностями, нормами и правилами.

Символический подход, основателями которого являются: Вильперт, Шафриц и Отто.В нем сотрудники выступают создателями социальной реальности. Методами символистического подхода являются: символика организации, мифы, легенда, флаги, сленг и т.д.

Кандидат философских наук А.Н. Занковский рассматривает когнитивный подход, как общее принятие и осознание общих ценностей и правил. Данный подход подразумевает, что общепринятые нормы и правила определяют корпоративную культуру.

В данный момент, самым влиятельным подходом считается целостный подход. Его разработали П. Р. Харрис и Р. Т. Моран в 1970-х годах.

В этом подходе организационную культуру рассматривают с двух разных точек зрения: материальная и духовная.

К материальной или ее еще называют техническая сторона, этого подхода относятся: использование материальных объектов, поведение объектов. А к духовной стороне относятся: общие цели, ценности и нормы, которые объединяют людей в коллектив.

Эти две системы рассматриваются, как взаимовлияющие друг на друга: развитие одной системы непосредственно влияет на другую. Все эти подходы взаимно дополняют друг друга и тем самым создают индивидуальную структуру корпоративной культуры в каждой организации. Сочетая эти подходы, можно увеличить лояльность сотрудников к организации, мотивировать сотрудников, добиться сплоченности и целостности коллектива.

Существует множество типологий. Разберем типологию корпоративной культуры Джеффри Зонненфельда, которую чаще всего используют в практическом менеджменте.

В этой типологии, автор выделяет четыре вида культуры: бейсбольная команда; клубная культура; академическая культура; оборонная культура.

В процессе командообразования, наибольший интерес вызывает «клубная культура». Эта культура характерна тем, что сотрудники проявляют преданность организации, рабочие команды очень сплоченные. Это достигается за счет корпоративной культуры: работники чувствуют свою непосредственную связь с организацией, воспринимают и разделяют общие цели и ценности компании, в которой они работают.

При командообразовании стоит учитывать, что такой тип корпоративной культуры имеет весомый минус - долгий адаптационный период. Он происходит из-за того, что новым сотрудникам сложно войти в уже сложившийся коллектив.

При введении в рабочую группу нового сотрудника, необходимо убедиться, что он обладает развитыми коммуникационными качествами, тогда проблем с адаптацией можно избежать.

Такая модель корпоративной культуры позволяет удерживать ключевых сотрудников фирмы. Рабочие команды, в организациях с данной корпоративной культурой, показывают наивысшую сплоченность и преданность своей организации.

Управлять людьми - нелегкое дело. У каждого человека есть своя точка зрения на любое обстоятельство. Помимо субъективного мнения, человек обладает собственными нормами поведения, ценностями и привычками. Одной из главных задач руководителей организации - объединить сотрудников, сплотить коллектив. Для решения этих задач подходит создание в компании корпоративной культуры, ведь корпоративная культура способна объединить всех общими целями и направить работу всех сотрудников на достижение миссии организации.

Корпоративная культура имеет взаимное влияние между собой и коллективом. Так, от развития корпоративной культуры зависит адаптация новых сотрудников: они могут сразу принять данную корпоративную культуру, могут противица ей, а могут внести свои изменения, ведь каждый новый сотрудник приносит в организацию нечто свое. А сотрудники, в свою очередь, формируют нормы общения друг с другом, у них создаются общие привычки, тем самым формируют корпоративную культуру. Но в дальнейшем, при принятии решения, сотрудники в выборе своих действий будут непосредственно основываться на корпоративной культуре с её нормами и правилами.

Корпоративная культура влияет на микроклимат как отдельного коллектива, так и всей организации в целом. Конфликт часто происходит из- за не схождения точек зрения на определенную тему. Корпоративная культура минимизирует любые конфликты, так как в ней заранее прописано что является правильным, а что - нет.

С её помощью можно формировать поведение сотрудников. Для руководства важно, создавая корпоративную культуру, подобрать ту модель поведения, которая сможет сплотить коллектив и поддерживать в нем высокую производительность. По мнению Девида Керка, с корпоративной культурой и ее эффективностью связаны 90% факторов, которые формируют лояльность персонала и 99% факторов влияющие на удовлетворенность работников своим трудом.

Корпоративная культура позволяет компании выстоять в условиях жесткой конкуренции. Это связано с тем, что корпоративная культура формирует всеобщие нормы, правила и ценности. Человек чувствует свою непосредственную причастность к организации. Это позволяет удерживать в компании ключевых сотрудников. Корпоративная культура положительно влияет на имидж компании, она помогает выделиться на фоне фирм- конкурентов.

Фундамент корпоративной культуры является «корпоративное поведение». Этот термин впервые был введен в менеджмент в 90-х годах в США, Англии и Канаде. В организациях, которые придерживались корпоративному поведение, издавался специальный кодекс. Он назывался: «HandBook». Этот кодекс выдавался всем категориям сотрудников, в ней описаны цели и миссии организации, организационные структуры, иерархическая лестница должностей, подробно описана деятельность компании, ее корпоративно-социальная ответственность.

Так же, были описаны все вопросы, которые могли возникнуть у сотрудника, и ответы на них. Это позволило организациям задать вектор движения всему производству. Заглядывая в данный кодекс, сотрудник мог ответить на свои вопросы, не обращаясь к руководству.

С появление корпоративной культуры в организации, улучшается работа коллективов. Дело в том, что сотрудники становятся более лояльными к действию руководства, легче становится вводить нововведения опираясь на общие нормы и правила. Хорошо если у сотрудников совпадают личные цели с целями и миссией организации, это позволяет удержать ключевых сотрудник, этот фактор особенно важен при наличии конкуренции, ведь один из инструментов конкуренции - это переманивание ключевых сотрудников.

Одним из составляющих корпоративной культуры является: «миссия организации». Миссия - это некий компромисс между интересами экономического рынка и компании. Миссия организации - это документ, в котором указана деятельность компании, ее задачи и цели.

Профессор международного маркетинга Ф. Котлер в своей книге описывает критерии, по которым формируется миссия организации. Вот несколько из них:

· очерк фирмы. Благодаря истории фирмы можно понять, как вырабатывалась философия организации, ее принципы, место на рынке и т.д.;

· принятый и используемый стиль руководства;

· среда обитания, в которой развивается компания;

· резерв. Ресурсы, которыми обладает компания, и которые она может направить на достижения своих целей;

· отличительные черты компании, которыми она отличается от других.

Миссия организации позволяет потенциальным сотрудникам посмотреть на работу компании, оценить сможет ли он там работать, принимает и разделяет ли он цели и миссию компании, так же она показывает индивидуальные особенности компании, что делает ее более конкурентоспособной.

Корпоративная культура благоприятно способствует созданию и сплочению команд. Многие теоретики и практики менеджмента рассматривают этот процесс. Так, Э. Бир выделяет несколько подходов в создания команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управления решетки. Наибольший интерес вызывают три подхода, так как Э. Бир считал именно их определяющими при развитии и создании команды в организации.

Миссия организации, которую мы описывали чуть раньше, позволяет всем желающим ознакомиться с деятельность компании, показывает свои ценности и цели. Это ориентирует сотрудников, при выборе решения. По мнению Э. Бира, этим корпоративная культура осуществляет целеполагающий подход.

Межличностный подход направлен на улучшение межличностных отношений, повышения коммуникаций и сплочение командного духа. Его главной целью является развить доверительные отношения среди членов группы, вызывать положительные эмоции и поощрять за командные работы. Межличностный подход реализуется при помощи разные корпоративных мероприятий, это могут быть: общие выезды, тренинги, соревнования среди отделов и т.д.

Ролевой подход - подразумевает под собой, что каждый сотрудник имеет немаловажную роль в организации.

Корпоративная культура способствует реализации ролевого подхода, это очень важно при формировании команды, ведь в командной работе каждому члену команды предполагается собственная роль и работа.

Оценивая данные подходы, заметна связь командообразования и корпоративной культуры. Так же организационная культура имеет весомое влияние на создание команды.

В ситуациях если команда в компании формируется в высшей управленческой среде, например, в целях антикризисного управления, то корпоративная культура может изменяться частично или полностью.

При создании команды для решения узкоспециализированных задач, как правило, корпоративная культура не изменяется. Члены команды подстраиваются под уже имеющиеся правила и нормы.

Таким образом, корпоративная культура, в зависимости от ситуации и целей создания команды может либо изменяться, либо оставаться в первозданном виде.

Профессор И. Грошев предлагает рассматривать корпоративную культуру, как метод влияния на эффективность персонала. Автор рассматривает теорию, как корпоративная культура организации влияет на персонал и может корректировать работу коллектива. Это связано с тем что сотрудники, принимая и разделяя ценности организации, будут более лояльно относиться к нововведениям. Корпоративная культура охватывает большую сферу деятельности сотрудника и минимизирует влияние внешних условий, подробнее это представлено на ниже приведенном рисунке.

Рисунок 1.3. Влияние корпоративной культуры на командообразование

По расположению к работникам, корпоративная культура осуществляет ряд функций, представленных ниже:

· адаптация. Постепенное введение новых работников в работу организации;

· регулирующая. Стабилизация норм и правил поведения;

· ориентир. Направление деятельности сотрудников в нужное направление;

· мотивация. Призывает работников активно участвовать в делах компании.

Адаптация - это процесс привыкания индивида к новой среде. При адаптации персонала сотрудники узнают:

· корпоративную культуру предприятия;

· кто является неформальным лидером или имеет больше власти;

· возможности и способы развития в организации;

· дресс-код принятый в организации.

Адаптация персонала позволяет за определенный промежуток времени познакомить нового сотрудника с организацией, ее нормами и правилами.

Именно на стадии «знакомства» нового сотрудника с предприятием, корпоративная культура должна проявить себя как некий механизм мотивации.

Автор книг по мотивации С.В. Иванова утверждает, что мотиваторы представляют собой некие факторы, повышающие результативность работы сотрудника или/и степень его удовлетворённости, так как согласовываются с его внутренними мотивами (потребностями), которые в настоящее время не удовлетворены полностью, либо частично.

Следовательно, мотивация - это некий инициатор эффективности сотрудника. Важно чтобы система мотивации соответствовала целям организации и корпоративной культуре.

Помимо сплоченных и адаптационных функций, корпоративная культура воздействует на работу команд.

Корпоративная культура оказывает влияние на эффективность деятельности команд. По мнению С.В. Верца корпоративная культура положительно влияет на сплочение команд, что делает их более трудоспособными. По мнению автора, команды, которые объединяют совместные ценности и цели, показывают наиболее высокую производительность.

Корпоративная культура может позволить повысить конкурентные способности организации.

Это происходит за счет того, что корпоративная культура влияет на командообразование, а именно:

· формирует чувство безопасности от принадлежности к компании или ее ценностям;

· повышает результативность. Когда человек чувствует свою причастность к организации, возрастает чувство ответственности за результат проделанной работы;

· наличие общих целей и ценностей позволяет психологически настроиться, членам команды, на достижение цели команды;

· корпоративная культура развивает имидж компании;

· сотрудники отожествляют себя с компанией, гордятся тем, что работают в ней.

Именно наличие корпоративной культуры, положительно влияет на командообразование. Это формирует конкурентное преимущество, позволяет компании стабильно находиться в конкурентной среде и работать более эффективно.

Можно утверждать, что корпоративная культура - умение работать как высшего руководства, так и обычных штабных работников, работать во всех функциональных сферах. Означает это то, что от корпоративной культуры зависит конкурентоспособность организации, следовательно, чем ниже культура, тем ниже эффективность компании. Признак низкой экономической эффективности, говорит о том, что какой-то компонент корпоративной культуры плохо функционирует. Таким образом, степень развития корпоративной культуры на прямую связана с конкурентной способность фирмы.

Культура пронизывает жизнь каждого человека. Корпоративная культура представляет собой неотъемлемую часть жизни организации. Если её умело использовать, то корпоративная культура - это многофункциональный стратегический инструмент.

С её помощью можно создать эффективную команду, с ее помощью можно повысить конкурентные способности компании, ведь корпоративная культуру создает индивидуальный имидж предприятия. А также корпоративная культура может оказывать большое воздействие на сотрудников и взаимодействия в командной работе.

Корпоративная культура способна объединять участников команды совместными нормами и целями общего характера, ускорить процесс налаживания процесса общения между участниками команды, она дает возможность избежать конфликтов внутри команды, заранее определяя нормы и правила предприятия.

Корпоративная культура оказывает влияние на деятельность рабочих команд. Необходимо исследовать вид корпоративной культуры и ее положительное или негативное влияние на командообразование. Верно подобранная оптимальная корпоративная культура может помочь в повышении эффективности командообразования и конкурентоспособности предприятия.

В результате теоретического анализа, можно прийти к выводу, что команда - это неотъемлемая часть любой компании. Именно командная работа позволяет в краткосрочный период справится с поставленными задачами, в командной работе появляется множество интересных идей. Команду характеризуют такие признаки, как: общая ответственность за командный результат; развитые коммуникативные качества; общие цели; численность от двух и более человек; сплоченность членов группы между собой; положительный климат в группе.

Рабочая команда показывает большую эффективность, чем обычная группа. Это связано с тем, что в командной работе работники, более сплоченные между собой, поток информации, среди членов группы, проходит беспрепятственно, это обеспечивает быстрое выполнение работы.

Наличие эффективных рабочих команд, своей продуктивностью, повышают конкурентоспособность организации. Именно поэтому важно знать этапы развития команд и личностные особенности членов команды. Данные знания позволяют сформировать оптимальную команду под любую ситуацию.

Авторы выделяют несколько видов формирования команд. Под созданием команды понимаются этапы развития команд: формирование целей, для которых создается команда; подбор компетентных специалистов; знакомство участников; определение ролевых позиций; командное принятие решений; расформирование и другие. Помимо этих стадий, на формирование команды оказывает влияние корпоративная культура.

Наличие собственной индивидуальной культуры и рабочие команды повышают уровень конкурентоспособности организации. Это происходит из- за того, что корпоративная культура способна сформировать индивидуальный имидж компании, который будет выгодно выделять ее на фоне фирм-конкурентов. Она способна влиять на командообразование в организации. Командная работа показывает большую результативность по сравнению с индивидуальной работой специалистов. Командная работа улучшает взаимодействия сотрудников, положительный опыт командной работы повышает лояльность к фирме.

Таким образом, корпоративная культура и рабочие команды повышают уровень конкурентоспособности предприятия.

В результате теоретического анализа, по проблеме исследования можно выделить две тенденции: особенности корпоративной культуры могут положительно и отрицательно влиять на создание команды, что определяет замысел эмпирического исследования.

Глава 2. Эмпирическое исследование корпоративной культуры как способа формирования команды в условиях конкуренции

2.1 Обоснование замысла эмпирического исследования

Существует множество способов создания команды, однако одним из самых действующих является корпоративная культура. Многие авторы изучали влияние корпоративной культуры на командообразование, это доказанный факт в исследованиях таких авторов, как: В.И. Путылин, Ф. Котлер, М.И. Магура и другие. В условиях жесткой конкуренции важно наличие собственной корпоративной культуры, которая будет оказывать положительное влияние на рабочие команды и деятельность компании в целом. Анализ собственной корпоративной культуры, способствующих созданию команды, позволяет выявить слабые места и вовремя производить корректировки с целью улучшения эффективности командообразования.

Данные исследования направлены на выявление взаимосвязи между корпоративной культуры и ее влиянием на командообразование.

Гипотеза: Мы предполагаем, что существует взаимосвязь между типом корпоративной культуры и командообразованием: партисипативный тип корпоративной культуры положительно влияет на командообразование, а предпринимательский стиль - негативно сказывается на командообразовании.

Задачи исследования:

1. сформировать и произвести эмпирическое исследование;

2. провести количественный и качественный анализ полученных данных;

3. содержательно обобщить результаты теоретико-эмпирического исследования на предмет влияния особенностей корпоративной культуры на создание команды;

4. сформулировать основные выводы и практические рекомендации;

5. выбор методов и методик, адекватных предмету, целям и гипотезе исследования;

6. разработать рекомендательные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры с целью увеличения эффективности и результативности процесса командообразования в организации.

Исследование вида корпоративной культуры, выявление критериев команды в обеих группах, позволит определить являются ли две группы командами и есть ли взаимосвязь между корпоративной культурой и командообразованием.

В исследовании мы будем рассматривать команду по данным критериям:

• продуктивность. Наличие у членов команды единых целей, ценностей, командных правил. Ориентация у членов команды на достижение общего успеха;

• сплоченность. Степень социального психологического развития команды, на сколько комфортно членам команды работать друг с другом. Уровень сплоченности в команде;

• обучение. На сколько участники команды могут взаимно дополнять друг друга. Личностное развитие в ходе командной работы;

• единый лидер в команде. Участники команды обязаны единогласно выделять одного лидера;

• мотивация. Сотрудники мотивированы на достижение общих результатов.

Организация и ход эмпирического исследования корпоративной культуры в брендах испанской группы «INDETEX»

Испанская группа «INDETEX» - это одна из крупнейших организаций в сфере моды. Компании принадлежат восемь брендов. Компания «INDETEX» является розничной сетью по торговле одеждой, сегодня компания насчитывает более 7000 магазинов по всему миру.

Группа является вторым по величине поставщиком модной одежды, а также уникальной в следующих сферах: бизнес модель, дизайн, производство, распространение и продажа.

На фоне масштабного развития фирмы выросла роль командной работы. В магазинах по всему миру работают тысячи сотрудников. Чтобы сплотить и объединить их всех, компания «INDETEX» разработала собственную корпоративную культуру.

Все сотрудники группы «INDETEX» взаимосвязаны вне зависимости от страны, в которой они работают. В компании выпускается собственный корпоративный журнал, в котором описаны последние события фирмы: открытие флагманских магазинов; статьи об действиях компании направленных на сохранение окружающей среды; обучающий материал для сотрудников и т.д.

В феврале 2016 года впервые запущенно корпоративное мобильное приложение «INET», в этом приложении, сотрудники могут общаться между собой, следить за тенденциями моды, посмотреть расчетный лист, скидки и преимущества сотрудника. Существуют командировки в разные страны с целью повышения квалификации у сотрудников. Для обучения персонала используют собственные учебные пособия и материалы.

Несмотря на наличие корпоративной культуры, магазины разных брендов имеют похожую структуру и бренды конкурируют между собой (внутренняя конкуренция).

Для исследования типа, степени развития корпоративной культуры и ее воздействия на построение, сплочение команды, были выбраны два магазина разных брендов: магазин «Bershka» и магазин «Zara».

Два этих бренда являются внутренними конкурентами, но при этом у них одна организационная структура.

Исследование направлено на выявление типа корпоративной культуры в отдельно взятых магазинах с целью выявления взаимосвязи организационной культуры на процесс командообразования.

Кадровая структура магазина «Bershka» и магазина «Zara» представлена в следующих таблицах (таблица 2, таблица3).

Таблица 2.1. - Кадровая структура магазина ООО «Бершка СНГ»

Таблица 2.2. - Структура магазина ООО «Зара СНГ»

В данных магазинах схожее количество людей и должностей. На всех сотрудников будет проведен ряд методик, которые позволят выявить тип организационной культуры в каждом магазине и выявлено на сколько сплочен коллектив при данной корпоративной культуре.

Эмпирическое исследование, по ознакомлению воздействия корпоративной культуры на сплочение команды, было проведено с 13.04.2016 года по 16.04.2016 года. В исследовании приняли участие 34 сотрудника компании «INDETEX» (19 - магазина «Zara» и 15 сотрудников магазина «Bershka»), в том числе в магазине «Zara» 60% от выборки женского пола, 40% мужского пола, а в магазине «Bershka» 70% женского и 30% мужского пола. Возраст испытуемых в обоих магазина варьировал от 18 до 29 лет, средний возраст по выборке составил 22 года. Средний стаж сотрудников в компании составил 3 года. 70% обладают высшим образованием, 30% имеют среднее профессиональное образование.

Процедура исследования проходила следующим образом:

1. Были выбраны два магазина, для сравнения корпоративной культуры и уровня сплоченности;

2. испытуемые делятся на две группы (два разных магазина);

3. обеим группам были даны тестовые задания;

4. обработка результатов;

5. выводы.

Тест на определение корпоративной культуры позволяет нам оценить управленческую идеологию организации и социально-экономическую систему, действующую в компании. Идеология компании проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает влияние на взаимоотношения между сотрудниками и самим предприятием. Общие цели и ценности формируют общее виденье, что ускоряет процесс командообразования в организации. Оценка типа организационной культуры поможет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.

Сам тест представляет собой 12 вопросов, на каждый вопрос, предлагается 4 варианта ответа. Респонденту необходимо выбрать ответ, наиболее подходящий ему. Цель данного тестирования заключается в определении типа корпоративной культуры.

Метод письменного опроса, иначе просто опросник по изучению уровня организационной культуры включает в себя 29 суждений, каждое из которых, респонденту нужно оценить по десяти бальной шкале. Вопросы в данном опроснике позволяют узнать, на сколько удовлетворяет рабочее место сотрудника, может ли он развиваться в компании и устраивает ли его цели и ценности организации.

Проводя этот опросник на предприятии, можно узнать развитие четырех секций: коммуникации между сотрудниками, мотивация и мораль, управление и работа. Оценка уровня воздействия корпоративной культуры на деятельность компании производится по трем факторам, таким как направленность, широта охвата и сила влияния на сотрудников.

Данный опросник показывает, положительно или отрицательно воздействует корпоративная культура на персонал.

Метод письменного опроса по оценке уровня развития корпоративной культуры, помогает определить воздействие корпоративной культуры на командный дух, то есть разделяют ли все сотрудники совместные ценности и цели, чувствуют ли сотрудники свою ответственность за командную работу. Сам опросник представляет четырнадцать суждений на каждый из которых предоставляется несколько вариантов ответов: полностью согласен; согласен; отчасти согласен; отчасти не согласен; не согласен; категорически не согласен; нет ответа.

Для определения команды были выбраны следующие методики:

1. выявление индекса групповой сплоченности Сишора

2. модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто;

3. социально-психологический тест Дж. Морено;

Командная сплоченность - это один из важных показателей, показывающий интеграцию команды. Выявление индекса групповой сплоченности Сишора, позволяет оценить уровень сплочения группы. Сам опросник состоит из 5-ти вопросов, на которые дается четыре варианта ответа.

Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. Подобная методика поможет выявить какой психологически-социальный климат преобладает в группе. Данный метод позволяет рассмотреть и проанализировать межличностные отношения внутри команды.

Социально-психологический тест Дж. Морено, направлена на выявление: сплоченности или разобщённости в команде, определение единого лидера, выявление внутригрупповых сплоченных образований с неформальным лидером во главе. Респондентам опроса нужно ответить на поставленные вопросы вписав три фамилии членов команды. После получения результатов, составляется матрица, где указаны все члены команды и их выбор.

Для дальнейшего удобства будем называть магазин «Bershka», как группа №1, а магазин «Zara» - группа №2.

Данное исследование проводилась в двух командах при одинаковых условиях: членам команд был выдан методический материал, с целью пройти нужные методики, тесты и опросники.

Ознакомимся с результатами группы №1. Участники команды, будут обусловлены цифрами. Так 1.1 обозначает первую команду и первого респондента, далее число будет варьироваться в зависимости от числа участников (1.1, 1.2, 1.3 …и т.д.).

Ответы на «Тестирование по выявлению типа корпоративной культуры в организации», представлены на рисунке 2.1.

Представленный рисунок показывает нам, что наибольшая часть персонала группы №1 придерживаются партисипативной организационной культуре. Партисипативная корпоративная культура характерна тем, что все члены команды имеют общие цели и ценности, в команде большее значение принимает чувство ответственности за общий результат, члены группы дополняют друг друга, решения принимаются совместно.

Рисунок 2.1. Распределение ответов на тест: «Тестирование по выявлению типа корпоративной культуры»

Так же стоит заметить, что достаточно выражена органическая организационная культура. Она характера наличием высоким уровнем коммуникаций и тем, что удовлетворяет социальные нужды сотрудников.

Остальные виды организационной культуры слабо выражены и не представляют для нас интересов.

Результаты опросника изучения уровня организационной культуры продемонстрированы в рисунке 2.2.:

Данная методика показывает, что у всех членов команды большая ориентация на взаимодействия и коммуникации. В большей части, сотрудники мотивированы и их устраивает управление в организации.

Среднее арифметическое число 178, это свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры в анализируемой команде. Проявляются случаи с очень низкими баллами, это можно объяснить тем, что сотрудник недавно устроился на работу и еще не прошел адаптивный период.

Рисунок 2.2. Результаты анализа опросника изучения уровня организационной культуры

Ответы респондентов на опросник по определению состояния корпоративной культуры, представлен на ниже приведенном рисунке (рис.6), в которой приведены суждения и количество ответов данных на них.

Данный рисунок показывает нам, насколько респонденты согласны с данными суждениями.

Данное исследование показывает нам, что корпоративная культура, в данной команде, положительно влияет на командообразование: все члены команды нацелены на общий результат, положительно относятся к командной работе, они видят перспективы развития в данной компании и их цели и ценности похожи с целями организации.

Данные методы позволяют определить вид, уровень и воздействие корпоративной культуры на командообразование. В группе №1, корпоративная культура ярко выражена, имеет огромное влияние на работу команды.

Рисунок 2.3. Состояние корпоративной культуры

Исследования выявили, что в группе №1 партисипативная корпоративная культура, которая имеет достаточно высокий уровень, большинство членов команды придерживаются ее. Данная корпоративная культура характерна командной работой, общими ценностями и целями. Именно этот фактор объясняет высокие коммуникативные взаимоотношения у членов, мотивацию в развитии группы и принятие общих целей и ценностей в команде.

Вид корпоративной культуры показывает на высокий уровень командообразования, но так ли это? Рассмотрим на остальной части исследования, которая направлена на выявление команды, это.

Определение индекса групповой сплоченности Сишора. Результаты тестирования на группе №1 дали следующие результаты, указанные в рисунке:

Рисунок 2.4. Число членов группы с данным результатом

Данное исследование показывает, что большая часть группы имеет высокий уровень сплочения между собой.

Модифицированная экспресс-методика по исследованию психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто. Исследование по данной методике определило, что в группе №1 благоприятный социально-психологический климат. Подробнее результаты показаны на рисунке 2.5:

Рисунок 2.5. Результаты респондентов

Результаты исследования показывают, что в группе №1 благоприятный социально-психологический климат. Это положительно сказывается на командообразовании. Социально-психологический тест Дж. Морено.

Данное исследование было проведено с целью выявления единого лидера или группировок внутри команды.

По результатам представленной таблицы можно сделать вывод, что в команде существуют микро-группы, большинство членов группы предпочитаемы друг у друга, так же есть «нежелательные», но по данной матрице - это один человек из 15.

У всей команды есть единый лидер (член группы под № 1.3), он же является неформальным лидером в микрогруппировках.

Члены данной команды достаточно сплочены между собой, разрозненность замечается у сотрудников с наименьшим стажем работы в данной команде.

Данное исследование показывает разрозненность в группе по приверженности себя к определенной корпоративной культуре, но большинство членов команды придерживаются предпринимательской организационной культуры. Данная культура характерна тем, что сотрудники конкурируют между собой, показывают достаточно агрессивное поведение по отношению друг к другу.

Средний показатель команды выше 150 баллов, это свидетельствует о среднем уровне корпоративной культуры. Большинство сотрудников не удовлетворены своей работой, в команде мало развиты коммуникативные взаимоотношения между участниками команды, сотрудники не замотивированы на дальнейшее развитие внутри организации.

Данное исследование показывает, что члены команды не имеют общих целей и установок. Можно сказать, что данная команда разрознена между собой. У членов команды нет чувства причастности к своей организации и нет чувства ответственности за конечный совместный результат.

Таким образом, можно утверждать, что подобная корпоративная культура отрицательно воздействует на процесс командообразования.

Рассмотрим группу№2 на критерии команды. Результаты тестирования на определения индекса сплоченности Сишора указаны в виде, ниже приведенном рисунке:

Рисунок 2.6. Ответы респондентов группы №2

Результаты данной исследования показывают, что большее количество участников команды обладает средним индексом сплоченности (37%), при этом 16% респондентов показал низкий индекс и 21% - высокий уровень.

Это может гласить о том, что большая часть группы не признает свое единство с другими членами группы.

Исследования методики по исследованию психологического климата в трудовом коллективе А.Ю. Шалыто и О.С. Михалюка показал следующие результаты, которые представлены в нижеприведенном рисунке.

Рисунок 2.7. Ответы респондентов второй группы

Большая часть команды придерживается благоприятного или в целом благоприятного климата в коллективе (11 человек из 19), но в то же время остальные члены группы не удовлетворены социально-психологическим климатом в коллективе.

Социально-психологический тест, разработанный Дж. Морено, был исследован на данной команде с целью изучения межличностных отношений участников группы №2. Ответы респондентов занесены и представлены в таблице №5. Взаимные выборы респондентов окрашены в определенный цвет.

Данная методика позволила нам определить, что в группе нет единого лидера (на лидирующую позицию претендуют 4 члена группы), так же мы обнаружили большое количество микро-групп, что отрицательно сказывается на взаимодействие всей команды.

Исследование финансовой деятельности магазина одежды ООО «Зара СНГ», за период 2014-2016 год, показало увеличение продуктивности на 5% (сравнивалось число проданных единиц за текущий и предыдущие годы).

Результаты эмпирического исследования и их обсуждение влияния корпоративной культуры на командообразование

Исследование вида, уровня корпоративной культуры позволила узнать: влияет ли вид корпоративной культуры на командообразование и деятельность рабочих команд.

Проведенное исследование показало, что две команды имеют разный вид корпоративной культуры: группа №1 придерживается партисипативной организационной культуры, а группа №2 - предпринимательской. Партисипативная корпоративная культура характерна такими признаками, как командная работа, приверженность членов группы одним ценностям и целям. Предпринимательская корпоративная культура характерна такими признаками, как высокая конкуренция между членами группы.

Так же исследования показали, что уровень корпоративной культуры в двух командах разный: в группе №1 - высокий, а в группе №2 - средний. Это свидетельствует о том, что в первой команде высокий уровень коммуникаций между сотрудниками, они удовлетворены рабочим местом и составом своей команды, они чувствуют свою непосредственную причастность к команде. Вторая команда показала средний уровень воздействия корпоративной культуры. У членов группы низкий уровень коммуникаций между собой, большинство персонала не довольна своей работой, от этого возникает угроза утечки кадров и корпоративных тайн.

Исследование уровня корпоративной культуры в группах говорит о положительном влиянии корпоративной культуры на командообразование в первой группе: все участники команды признают совместные задачи и цели, положительно относятся к своим коллегам, они сплочены между собой и имеют высокоразвитые межличностные отношения.

Воздействие корпоративной культуры, выявленное во второй группе, показывает противоположный результат.

Группа разрознена, у членов команды нет общих целей, они не чувствуют свою ответственность за общий результат. Это может свидетельствовать о том, что предпринимательская корпоративная культура создает атмосферу конкуренции между членами группы, из-за этого низкие показатели коммуникаций и низкая сплоченность группы.

Исследуя две группы на критерии команды, мы обнаружили следующие результаты: больший индекс сплоченности показала группа №1, а группа №2 показала средний результат, но при этом 21% показал высокую степень сплоченности. Данное исследование показывает, что в первой команде есть единство, а во второй средняя сплоченность, но есть наличие отдельных групп с высоким показателем.

Исследование социально-психологического климата показали, что группа №1 считает положительным климат в команде, а в группе №2 большая часть группы придерживается весьма дружественного климата в команде, но чуть меньше половины (8 из 19 участников группы №2), считают климат крайне неудовлетворительным.

Построение и изучение социометрии в двух группах дало разное значение. В группе №1 есть единый лидер, он же: неформальный лидер в микро-группах, наличие микро-групп свидетельствует о том, что в команде есть отдельные микро-группы, которые могут жить своей жизнью вне зависимости от всей команды. Данное исследование выявило «нежелательного» члена группы, которого, в ходе исследования, никто не выбрал. Данный феномен можно объяснить тем, что этот сотрудник может быть новеньким и он еще не успел «влиться» в коллектив. В целом члены группы положительно относятся друг к другу.

Результаты социометрии второй группы показали, что в группе №2 возможен единый лидер или конкуренция за лидерскую позицию среди неформальных лидеров, так же большая часть команды поделена на микро- группы. В целом члены команды положительно настроены друг к другу, «нежелательные», в коллективе, отсутствуют.

Проанализировав данные исследования, можно прийти к выводу, что вид и состояние корпоративной культуры влияют на командообразование. Наличие у членов команды единых целей, ценностей, чувство причастности к одной организации и ответственность за общий результат повышает уровень сплочения команды, образует положительный социально-психологический климат в коллективе. Так, анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что партисипативная корпоративная культура положительно влияет на процесс командообразования, а предпринимательская - негативно. Для наглядного примера продемонстрируем это на ниже приведенном рисунке.

Рисунок 2.8. Сравнение результатов двух групп

корпоративный культура управление бизнес

Данные результаты свидетельствуют, что при партисипативной корпоративной культуре, группа имеет более высокий показатель по сплоченности и климат в группе благоприятный, что может положительно сказываться на эффективности работы.

Так, как эффективная команда обладает такими качествами, как: единая общая цель, высоко развитые коммуникации, сплоченность, с помощью метода математической статистики было выявлено, что существует связь между партисипативным видом корпоративной культуры и факторами, определяющими команду (сплоченность, психологический климат в коллективе). Корреляционный анализ показал прямую связь корпоративной культуры и сплоченности (коэффициент равен 0,521) и психологического климата (коэффициент равен 0,489). У этих признаком прямая связи с корпоративной культурой.

Результаты корреляции группы №2 показали не значительную связь между признаками команды и корпоративной культуры.

По результатам исследования обеих групп на продуктивность показали, что группа №1 является более продуктивной, так как примерный прирост продаваемой продукции, с каждым годом увеличивается на 15%. Вторая группа тоже показала прирост продаваемой продукции, но он составил 5%.

Данные показатели свидетельствуют о том, что группу 1 можно назвать командой. Результаты исследования показали, что участники этой группы придерживаются одной корпоративной культуры (принимают ее нормы и правила), имеют высокую коммуникацию и развитые межличностные отношения между собой. Такие факторы, как: приверженность к одной корпоративной культуре, наличие единого лидера, высокая сплоченность, четкое представление общей цели - являются показателями эффективности работы команды. Эти факторы доказывают, что группа 1 является командой.

Для подтверждения поставленной теории были выбраны две группы, одинаковой возрастной категории и схожие по кадровой структуре.

В ходе эмпирического исследования было выявлено, что две группы имеют разную корпоративную культуру, а именно: первая группа придерживается партисипативной организационной культуры, а группа №2 - предпринимательской. Приверженность к разным организационным культурам, отразилось на командной работе двух групп: 1 группа показала сплоченность, высокую приверженность к своей корпоративной культуре, а вторая группа показала значительно низкие баллы по сравнению с первой группой. Это исследования выявило взаимосвязь между видом корпоративной культуры и командообразованием. В данном эмпирическом исследовании было выявлено, что партисипативная корпоративная культура положительно влияет на командообразование, а предпринимательская - негативно.

Образование конкретного типа корпоративной культуры позволяет повлиять на командообразование. Правильное использование корпоративной культуры на предприятии, помогает повысить эффективность командообразования, что в свою очередь увеличивает конкурентоспособность фирмы в целом. При выявлении слабых сторон корпоративной культуры или ее негативном влиянии на команду, необходимо вовремя принимать «оздоровительные» меры, так как хороший уровень корпоративной культуры может положительно влиять на команду, а может разобщить или уничтожить ее.

В ходе исследования была выявлено, что в группе №1 выявлен партисипативный вид корпоративной культуры, к нему склонны 9 сотрудников из 15. Исследование уровня корпоративной культуры выявил среднее арифметическое число 178, это обозначает высокий уровень, т.е. практически все участники группы придерживаются одной корпоративной культуры и она положительно на них влияет: члены группы осознают и разделяют корпоративные цели и ценности.

Состояние корпоративной культуры свидетельствует о том, что члены группы нацелены на общий результат, личные цели сотрудников совпадают с целями организации. Так же данная группа показала высокий уровень сплочения 60%, социально-психологический климат в группе благоприятный 73%. Социометрия показала, что в группе есть единый лидер, чье лидерство принимают все члены группы, выявлена высокая сплоченность между членами группами.

Данная корпоративная культура взаимосвязана с такими критериями команды, как:

· сплоченность (коэффициент корреляции 0,521);

· социально-психологический климат (0,489).

Так же в группе №1 имеется тенденция к увеличению продуктивности примерно на 15%, а группа №2 показала прирост в 5%.

Данный значения свидетельствуют о том, что группа №1 является командой.

Результаты исследования второй группы выявили предпринимательский вид организационной культуры, к нему склоняются 8 членов группы из 19, остальные участники отдали предпочтение бюрократической корпоративной культуре (6 человек) и организационной культуре (5 человек). Это свидетельствует о том, что в группе есть разрозненность в отношении к руководству и условиях труда. Уровень корпоративной культуры - средний (150).

Исследование состояния корпоративной культуры показало, что в группе нет единых целей, среди группы нет чувства причастности к друг другу и ответственности за общий результат. Результаты сплочения, так же показали разрозненность в группе: 37% средний уровень сплочения, 16% низкий и 21% высокий уровень.

Социально-психологический климат в целом благоприятный (32%- благоприятный, 26%-нормальный и 42% неудовлетворительный). Социометрия показала наличие микро-групп, нет единого лидера.

Данные показатели свидетельствуют о том, что группе присуща разрозненность, у членов группы нет общих целей, они не чувствуют своей ответственности за общий результат. Анализируя данные показатели можно прийти к выводу, что группа №2 не является командой.

Гипотеза исследования доказана: партисипативный вид корпоративной культуры положительно влияет на командообразование, а предпринимательский - негативно.

Партисипативный вид организационной культуры способствует командообразованию. Он положительно влияет на сплочение, командную работу и психологический климат внутри команды. Предпринимательский тип, создает внутри группы конкурирующую среду, тем самым разрушает коллектив группы изнутри (понижает сплоченность группы, ухудшает межличностные отношения среди участников).

Таким образом было доказано, что вид корпоративной культуры влияет на командообразование, он может положительно или негативно отобразиться на деятельности рабочей команды.

На основании результатов проведенного эмпирического исследования были сформулированы рекомендации, которые предложены в 3 главе.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций

3.1 Разработка рекомендация для магазина «Zara»

Исследования показали, что команде магазина «Zara» преобладает конкуренция между сотрудниками, низкие коммуникативные навыки у сотрудников и влияние, корпоративной культуры, на персонал среднее.

Проанализировав полученные результаты, попробуем разработать план мероприятий, которые могли бы помочь улучшить корпоративную культуру в компании.

Необходимо понимать, что формирование новой корпоративной культуры процесс долговременный и трудоемкий, на построение которого может уйти от полгода и больше времени. Далее приведен ряд мероприятий, который поможет изменить корпоративную культуру.

На первоначальном этапе необходимо изменить корпоративную культуру или отдельные ее фрагменты. Как мы уже выяснили, положительно на команду влияет партисипативная организационная культура. Для ее изменения необходимо разработать новую миссию компании, в которой одну из важных ролей будет иметь персонал. Так, сотрудники поймут, что фирма о них заботиться.

Далее необходимо ознакомить всех сотрудников с новыми корпоративными установками. Это можно добиться, используя следующие методы:

· проводить еженедельные собрания, на которых руководитель будет рассказывать о постепенных переменах в корпоративной культуре;

· использовать информативные доски, для вывешивания на ней информации (миссия, цели компании и т.д.);

· производить собственные корпоративные газеты или журналы, в которых будут продемонстрированы новые изменения и их положительное влияние.

Данные мероприятия помогут в ускоренном режиме ознакомить персонал с изменениями в области корпоративной культуры.

Так же возможно использовать обратную связь (открытое обсуждение на собраниях, анонимные комментарии с мнением по поводу обновлений).

Эти методы позволять ознакомить всех сотрудников с новыми ценностями и процесс изменения корпоративной культуры будет положительно воспринят сотрудниками, за счет полной информированности.

Так же, необходимо наладить коммуникации, между членами команды. Для этого рекомендуется раз в неделю проводить тренинги на развитие коммуникаций. Такими тренинги должны быть направлены на такие качества, как: понимание других людей, активное слушание, понимание взаимоотношений между людьми, расширение возможности контактировать в разных ситуациях и т.д. Эти тренинги должны развивать коммуникативные качества, члены группы должны без стеснения общаться и делиться своими мыслями друг с другом.

Помимо коммуникаций, необходимо мотивировать членов группы на командную работу, т.к. участники группы соперничают между собой. Для этого можно проводить тренинги на командообразование. В ходе тренингов необходимо развивать такие навыки и умение, как: доверие, командный дух, сплоченность, развитие общей ответственности.

Пример программы тренинга, который рассчитан на 2 занятия длительность 8 рабочих часов:

Тренинг на командообразование Занятие состоит из четырех частей:

1. Знакомство

2. Разогрев

3. Основная часть

4. Завершение

Задачи тренинга:

· формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;

· развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

· улучшить коммуникации среди членов команды;

· осознание себя командой.

1. Имена

2. Оле Неле Нишиков

3. Поменяйся местами

4. «Дом»

5. Кто это?

Содержание:

1. Имена. Имена - это важно. В этом упражнении участники тренинга могут познакомиться, расслабиться и настроится на дальнейшие упражнения.

Ведущему необходимо взять символический предмет (игрушка, мячик и т.д.) назвать свое имя или имя, на которое он хотел бы отзываться и передает этот предмет другому участнику (в хаотичном порядке), задача следующего участника назвать имя всех предыдущих участников в первоначальном порядке, назвать свое имя и передать предмет другому участнику.

2. Оле Неле Нишиков. Цель упражнения создать более комфортную атмосферу в группе.

Первому участнику необходимо обратиться к своему соседу с фразы:

«Ты не видел Оле Неле Нишиков?» При данной фразе нельзя улыбаться или смеяться. Сосед отвечает установленной фразой: «Жаль, но я не видел его. Я спрошу моего соседа». Он задает тот же вопрос соседу справа, не улыбаясь и не смеясь. Но при этом он может добавить что-то свое, чтобы вызвать смех у остальных участников. Тот, кто улыбнется или засмеется, выбывает из игры.

3. Поменяйся местами. Все участники сидят на стульях в кругу. Тот, кого выберут ведущим выходит на середину круга и говорит фразу:

«Поменяйтесь местами те, кто... (умеет водить машину)». В конце называется какой-либо признак или умение. Задача тех, кто обладает данным умением или признаком поменяться местами. Задача ведущего - успеть сесть на любое освободившееся место. Тот, кто не успел сесть, становится новым ведущим. После упражнения ведется обсуждение, на тему: что нового узнали о коллегах? Цель упражнения глубже познакомиться друг с другом, узнать новые, не раскрытые качества своих коллег.

4. «Дом». Участники делятся на две команды. Каждая команда должна стать полноценным домом. Каждый человек должен выбрать, кем он будет в этом доме - дверью, стеной, а может быть обоями или предметом мебели, цветком или телевизором. Но они должны быть полноценным и функциональным домом. В течение 10 минут общаясь друг с другом, участники должны построить свой дом. Потом каждая команда должна сделать мини-презентацию своего «дома», каждый участник должен описать свою функцию и задачу. В конце упражнения проводиться обсуждение, в котором подводя итоги ведущий сводит беседу к тому, что, как и в доме, каждый сотрудник несет определенную функцию в командной работе и без него, команда, как дом, не будет полноценно функционировать.

5. Кто это? В этом упражнении участникам раздаются листочки бумаги, на которых необходимо написать 3 качества, которые характерны этому человеку, участники листок не подписывают. Потом все листочки собирают в одну коробку и приглашают любого участника.

Его задача достать один листок, прочитать качества и охарактеризовать человека, который, по его мнению, должен обладать этими качествами. В ходе упражнения ведется открытое обсуждение на тему, какому человеку может принадлежать данная карточка. Далее можно видоизменить игру: спросить у участников какими качествами должен обладать человек для командной работы? В конце каждый участник должен рассказать, что нового он узнал о себе.

Данное упражнение позволяет участникам больше понимать других, участники приходят к общему мнению по поводу качеств характерных для командной работы.

Дальше можно провести небольшую лекцию на тему: «что такое команда? Для чего она нужна?». В конце тренинга необходимо провести обсуждение, в котором каждый участник может поделиться своими впечатлениями, они могут поделиться своими мыслями об упражнении и участниках.

Данная программа тренинга направлена на знакомство участников, развитие коммуникаций и командного духа. Предложенный тренинг можно проводить как в зданиях фирмы, а также возможно выезд за город, для дальнейшего его проведения. Этот тренинг позволяет участникам лучше узнать друг друга, развить доверительные отношения и улучшить командные взаимодействия.

Следующая программа представлена в виде деловой игры. Она направлена на руководство фирмы. Целью такой игры является развитие творческого потенциала у сотрудников, расширение их виденья деятельности компании, усиление чувства причастности к деятельности фирмы, развитие управленческих и лидерских качеств.

Деловую игру можно разделить на пять этапов и введение:

Введение. На данном этапе происходит краткое описание игры и знакомство участников.

1. Первый этап. Описание деятельности компании. Целью данного этапа является системный анализ деятельности компании. В результате происходит актуализация всех процессов взаимодействия компании, обозначение важных аспектов деятельности компании.

2. Второй этап. На базе анализа схемы деятельности компании выявляются процессы, нуждающиеся в оптимизации.

3. Третий этап. Выработка стратегии для оптимизации слабых мест.

4. Четвертый этап. Подготовка планов реализации для внедрения проекта разработанного на 3-м этапе.

5. Пятый этап. Презентация планов проектов.

Влияние данной игры направлены на развитие корпоративной культуры в руководящем составе, ведь развитие организационной культуры - это все виды внутрикорпоративной коммуникации. Анализируя данную игру развиваются такие качества, как коммуникация и мотивация, а именно:

- трансляция ценностей высшего руководства

- формирование единого смыслового поля

- расширение знаний о компании и ее проблемах

- обратная связь

- демонстрация моделей поведения

- коммуникация по горизонтали

- формирование активных позиций по отношению к происходящим переменам

- пояснение перспектив развития

- повышение определенности

- осознание собственного вклада

- осознание значимости события, в котором они учувствуют.

В ходе этой игры хорошо взаимодействуют коммуникации между руководством. Данная игра позволяет руководителям рассмотреть ценности высшего руководства, очная встреча и мозговой штурм, позволяют наладить отношения между руководителями, то есть улучшается вертикальная коммуникация. Плюсом этой игры является то, что все руководители знакомятся с изменениями, определяют слабые места и сами участвуют в их устранении. Данный метод позволяет развить у руководящего состава лидерские качества и чувство ответственности за общий результат.

Далее представлены рекомендации, которые необходимо применить в организации с целью повышение мотивации сотрудников, командного духа, чувства сплоченности и ответственности за общий результат.

Разработать бонусную программу, которая будет направлена на поощрение командной работы. Такую премию можно выплачивать команде за выполнение поставленной задачи и с обязательным пояснением, что эта премия именно за командную работу.

Так же необходимо работать над созданием положительного имиджа командной работы. Для этого можно использовать доску почета, где будет вывешена фотография с самой продуктивной командой или вестись онлайн рейтинг команд, на сайте фирмы, в котором будут оцениваться несколько команд по таким критериям, как: продуктивность, активное участие в корпоративных мероприятиях и т.д. За первое место можно разыгрывать путевку на курорт или санаторий для всей команды.

Необходимо устраивать корпоративные мероприятия, например, празднование дня создания организации; корпоративные подарки сотрудникам на праздники; корпоративные вечеринки и т.д.

Возможно формирование корпоративного духа за счет эмблем фирмы, а точнее использовать предметы, которые выпускает компания в своих офисах.

Поощрять сотрудников, помимо подарков, символическими подарочками (брелок для ключей, ручки, блокноты и т.д.) с изображением символики организации.

Также необходимо разработать собственное корпоративное руководство. Это особенно важно при адаптации новых сотрудников. В этом руководстве необходимо описать миссию, цель, ценности и ожидаемое поведение от сотрудников организации. Такое руководство поможет новому сотруднику лучше понять политику компании.

Проводя данные мероприятия необходимо проводить промежуточные итоги. Они будут отражать на сколько эффективен прогресс изменений и, если понадобиться, вносить корректировки по истреблению недостатков.

Используя данный проект и практические рекомендации можно добиться изменения корпоративной культуры и ее положительного влияния на команду. Данные мероприятия улучшать командные взаимодействия, повысят мотивацию и чувство приверженности к организации у сотрудников. Данные мероприятия помогут улучшить процесс командообразования: сплотить команду, улучшить коммуникации и межличностные связи, повысить уровень доверия и чувство ответственности за общий результат. Таким образом, изменение вида корпоративной культуры, позволит избежать конкуренции между членами команды и благоприятно отразится на командообразование в организации.

Заключение

Команда - это несколько специалистов, собранных вместе для решения поставленных задач. Команда играет важную роль в любой компании. Командная работа показывает наивысшую результативность: она может решать задачи в короткий срок, быстрее реагировать на изменения и в ходе командной деятельности появляются наиболее интересные идеи. Командная работа способна повысить не только эффективность компании, но и ее конкурентоспособность. Это связано с тем, что командная работа способна не только повысить эффективность всей организации, но еще и удержать ключевых сотрудников в фирме. Командная работа обеспечивает развитие участников группы, ведь работая вместе участники команды учатся и дополняют друг груда, так же командная работа обеспечивает оптимальную нагрузку на работников, это происходит из-за равномерного распределения работы в команде. Можно сказать, что командная работа положительно влияет не только на работу всей организации, но и на каждого сотрудника. Важно знать способы формирования команды, это обеспечит возможность в короткий срок сформировать эффективную команду.

К формированию команды нужно подходить ответственно, только ответственный подход способен обеспечить создание результативной команды, в которой будет минимум межличностных конфликтов. При командообразовании необходимо определить на какой временной промежуток времени собирается команда: для решения определенной задачи или на более долгосрочный период; определить какими компетенциями и личностными качествами должны обладать специалисты, для решения поставленных задач; команда состоит из двух и более специалистов. Также, необходимо уделить внимание психологическим особенностям, у претендующих на место в команде участников, их личностным особенностям и темпераменту. Это позволит избежать межличностных конфликтов.

На этапе формирования команды, члены группы распределяют между собой функциональные роли, определяют место в команде. В ходе работы, для решения задач. Эффективную команду характеризуют такие признаки, как: все члены команды нацелены на один результат; разделение полномочий; чувство ответственности, у каждого участника командной работы, за общий результат; развитие коммуникации и межличностные отношения; сплоченность; позитивный климат в команде. Эти признаки показывают, что не любую группу можно назвать командой. На командообразование влияют много факторов, одним из них является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это мощный стратегический инструмент, с помощью которого можно направить деятельность всех подразделений в одно направление. Корпоративная культура - это история компании, ее цели и ценности, именно от этого сотрудники отталкиваются при принятии решения. Корпоративная культура может положительно и негативно влиять на командную работу, все зависит от стиля организационной культуры, ее уровня и приверженности сотрудников ей. Организационная культура способна сплотить команду наличием общих ценностей, норм и правил. Но также корпоративная культура может негативно влиять на командообразование: ценности компании не соответствуют личным ценностям сотрудника; корпоративная культура направлена на конкуренцию среди сотрудников и т.д. Важно формировать корпоративную культуру отталкиваясь от целей организации.

Исследование выявило, что вид корпоративной культуры влияет на командообразование. В ходе исследования было установлено, что в магазине «Bershka» партисипативный вид организационной культуры, а в магазине «Zara» - предпринимательский. При партисипативном виде организационной культуры, сотрудники объединены общей целью, ради которой готовы трудиться. Руководитель, при такой культуре, направляет свои действия на обеспечение командных взаимодействий, развитие коммуникаций.

При такой организационной культуре приветствуется командная работа, стремление к профессиональному развитию.

В магазине «Zara» был выявлен предпринимательский тип корпоративной культуры. Такой культуре характерна конкуренция между сотрудниками, проявляется агрессия в межличностных отношениях, сотрудники стремяться добиться личных целей. При таком стиле культуры, поощряется активная лидерская позиция.

Эти два вида культуры наглядно отличаются друг от друга. В ходе исследования было выявлено, что партисипативный вид корпоративной культуры положительно влияет на командообразование, а предпринимательский - негативно. Так же было выявлено, что группа в магазине «Bershka», при данном виде корпоративной культуры, является командой, а группа магазина «Zara» не является командой.

На основании предложенного исследования были предложены рекомендации, которые направлены на:

- формирование новой корпоративной культуры

- создание позитивного имиджа корпоративной культуры и командной работы

-устранения конкуренции между сотрудниками

- формирование чувства целостности и командного духа

- развитие коммуникативных качеств среди участников группы

- развитие доверия

- развитие у сотрудников понимания корпоративной культуры предприятия

-мотивация персонала

Так же была предложена модель тренинга и пример деловой игры. Данные мероприятия могут использоваться на практике. Это облегчит адаптацию сотрудников к новой корпоративной культуре.

Командообразование неотъемлемая часть любой организации, необходимо ответственно подходить к формированию команд и факторам влияния на нее. Так, разработка оптимальной корпоративной культуры и положительного ее влияния на рабочие команды, позволить добиться высокой производительности, индивидуального имиджа компании и повысит уровень ее конкурентоспособности.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие - Академия, 2008.

2. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров - Гиппо, 2003

3. Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks 2014г

4. Бланшар К. Лидерство: вершина к успехам. - СПБ.: Питер, 2007

5. Бледных О.И.: Групповые мотивы, создание эффективной рабочей команды. Журнал: Проблемы современной науки и образования. Выпуск № 1 (31) / 2015

6. Бронштейн М. Управление командами для «чайников»: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс». 2004.

7. Воронин А.А. Журнал: Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Социология. Политология Выпуск № 2 / том 7 / 2007

8. Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа. Журнал: Экономика труда | (50) УЭкС, 2/2013

9. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2003. С - 26

10. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы// Проблемы теории и практики управления. -- 2006. -- №7. -- С. 114-119

11. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. проф. Е. А. Климова - М., 2003.

12. Джеффри Зонненфельд, Эндрю Вард. Возвращение в бизнес 2008г

13. Егорова М.С. Макиавеллизм в структуре личностных свойств. Вестник Пермского государственного педагогического университета. Серия 10, Дифференциальная психология, 2009, No. 1/2, с. 65-80

14. Жуков Ю.М. Коммуникативный тренинг. М.: Гардарики. 2004.

15. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 320с.

16. Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Ж86 Технологии командообразования: Учеб. пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. -- М.: Аспект Пресс, 2008. -- 304 с

17. Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». 2014г

18. Зеер Э.Ф. Личностно-ориентированное профессиональное образование/Э.Ф. Зеер. - Екатеринбург. Издательство РГППУ, 1998 - 94с.

19. Иванова Светлана Владимировна Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? 2008г С.12.]

20. Картушена Е.Н. Командообразование, как потребность в современном процессе управления персоналом. Журнал Социально-экономические явления и процессы. Выпуск № 5 (051) / 2013

21. Катценбах Дж. и Д. Смит.: The wisdom of teams. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.

22. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

23. Кочеткова А.И. Организационная культура как социокультурный феномен: на примере современной России 2009г.

24. Кратко, И.Г. Международное предпринимательство: учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

25. Кузнецов А. А. Журнал: Основы экономики, управления и права

26. Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Концепт. - 2015. - № 09 (сентябрь). - ART 15305. - 0,4 п.

27. Левин К., Р. Бекхарда, Тюрли, Э. Бир. Продвижение людей и команд 2015

28. Локтионов М.В.: Команды, наделенные полномочиями. Журнал: Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 2: экономика. Реферативный журнал Выпуск № 3 / 2001

29. 12. Ю.М. Лотман. Статьи по семиотике и топологии культуры 1992г

30. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2002 г.

- №1. - с. 24 - 30.

31. Максвелл Дж. Шеф и его команда. Как создать команду своей мечты. 2001 г. - с. 14

32. Маслоу Абрахам Харольд, Фредерик И. Герцберг, Дэвид Макклелланд, М. Белбин, Дж. Адайр, Джеймс Макгрегор Продвижение людей и команд 2015г.

33. Негрей А. В. Журнал Новый университет. Серия «Экономика и право» Выпуск № 7-8 (41-42) / 2014

34. Ньюстром Дж. В., Дэвис К., Организационное поведение. - СПб.: Издательство Питер, 2000. С - 83.

35. Путылин В. И. Управление персоналом. Как сформировать эффективную рабочую команду? // Концепт. - 2015. - № 12 (декабрь). - ART 15421. - 0,4 п. л С.:2

36. Путылин В. И. Управление персоналом. Как сформировать эффективную рабочую команду? // Концепт. - 2015. - № 12 (декабрь). - ART 15421.

37. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦЭФР, 2003. С - 691.

38. Ричард Льюис Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 2001. С-50.

39. Савва Л.И., Хохлов А.В.: Управленческая команда муниципального образовательного учреждения: признаки, назначения и преимущества. Журнал: Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. Выпуск № 2 (7) / 2011

40. Савин Н.В. Потенциал командного взаимодействия в современной организации: автореф. дис… канд. социол. наук. М., 2011

41. Филиндаш П.В. Социально-психологические детерминанты командообразования: монография. М., 2009

42. Фобель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций: пер. с нем. / К.Фобель. - М.: Генезис, 2005.

43. Фельдмаршал Мольтке. История германо-французской войны 1870- 1871гг. - М., Воениздат, 1937 С.54.].

44. Харрисон П.Р. и Р. Т. Морана Системный подход к культуре. Gladwin Т. N. and Terpstra V. Introduction // Cultural environment of international business / Ed. by V. Terpstra, Cincinnati: Southwestern, 1978, p. xiv. (Цит. по: Ronen S. Comparative and International Management, N.Y., 1986, p. 348.)

45. Чанько А.Д. Команды в современных организациях 2011 г.

46. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2002 г.

- 336 с.

47. Шлаина М.В. Командная сплоченность: «Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология» № 1 /2008 с.10-12

48. Шульц Д., Шульц С. История современной психологии. 2002 - 104-105 с.

49. Ярных В. Управление в условиях кризиса: HR- технологии, М: Изд-во: Вершина 2006г С.79

50. Homans G. The Human Group. N. Y.: Harcourt, Brace and Co. 1950. P. XVIII.

51. Festinger L. S. Schachter S. & Back K. Social Pressures in Informal Groups. Stanford, CA: Stanford University Press, 1950.