Кадровое планирование на предприятии

/

Министерство образования и науки РФ

Академия маркетинга и социально-информационных

технологий - ИМСИТ (г.Краснодар)

Факультет менеджмента

Кафедра производственного менеджмента

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: «Кадровое планирование на предприятии»

Краснодар 2009г.

Введение

Современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий затрудняет его адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема кадрового планирования предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «***» и его персонал.

Предметом исследования являются процессы кадрового планирования предприятия в условиях рыночной системы экономических отношений.

Целью данной работы является исследование процесса кадрового планирования предприятия как основы эффективного функционирования в рыночной среде.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

- ознакомление с экономико-организационной характеристикой предприятия, его структурой, а также проведение анализа финансового состояния предприятия;

- обзор литературных источников по подходам к изучению и трактовке вопросов по кадровому планированию;

- оценка состояния процесса кадрового планирования на ООО «***»;

- разработка проекта совершенствования процесса кадрового планирования на предприятии.

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

На основе полученной информации и в целях совершенствования методов планирования персонала предприятия в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключения, которые нашли отражение в соответствующих главах дипломного проекта.

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия

1.1 Цели и задачи кадрового планирования

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план продаж, план научно - исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, постановить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечит реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия [24, C. 31-32].

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей, и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте (Рис.1).

Рис. 1 Цели кадрового планирования

В настоящее время значение кадрового планирования существенно возрастает. Если в прошлом для эксплуатации оборудования привлекались работники в основном с внешнего рынка труда, то в настоящее время картина меняется. Одной из главных задач является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяются автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обусловливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места.

Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов предприятия, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося предприятия [10, C. 143-160].

Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально - квалификационных структур и состава кадров.

Внедрение достижений научно - технического прогресса требует более высокой квалификации сотрудников, которые не только осознают необходимость внедрения нововведений, но и активно содействуют научно - техническому прогрессу. Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально - квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии, чем это было до сих пор.

В кадровом обеспечении нуждаются все подразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение работает в тесной взаимосвязи с другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет и на все предприятие.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками. Наиболее рациональная схема кадрового планирования выглядит следующим образом (Рис. 2).

Рис. 2 Рамочный план кадрового планирования

Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска рассматривать возможные альтернативы.

При привлечении работников требуемых профессий и квалификаций на фирму или в компанию, прежде всего, анализируются наличная рабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным компаниям.

Большое место в кадровом планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. При этом кадры сокращаются, перемещаются на новые должности, привлекаются новые работники, переучиваются старые.

Кадровое планирование призвано решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создания необходимых для этого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определить перспективные перемещения кадров в будущем [21, C. 9-11].

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

1. информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

2. этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

3. этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек [15, C. 36]

По оценке немецких исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с сокращением рабочего времени и простоями, обусловленными уходом сотрудников с предприятия, непозволительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в 1986 г., в 2011 г. Отметят свой 25-летний стаж. К этому времени по сегодняшним меркам предприятие потратит на такого сотрудника свыше 1,2 млн. евро. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые следует точно планировать [6, C. 147].

Если текущая ситуация на предприятии обусловливает кадровый состав и кадровые структуры, а также их стоимость, отклоняющиеся от ранее принятых показателей, тогда на контрольном этапе может быть поставлен вопрос о необходимости начать процесс кадрового планирования заново.

Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемые к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации работника данному рабочему месту.

Особую роль играют вопросы планирования штата руководящих кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущих альтернативных действий.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятий. Именно руководство предприятия имеет своей целью интегрировать кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятия должны быть проведены.

Важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и их квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей.

На крупных предприятиях создаются отделы по планированию в качестве «штабного подразделения». Одной из задач этого подразделения является координация деятельности отдела кадров, отраслевого отдела и руководства предприятия. Как правило, это подразделение непосредственно подчинено руководству предприятия. Организация кадрового планирования во времени представлена на рис. 3.

/

Рис. 3 Организация кадрового планирования во времени

По подобной схеме рекомендуется разрабатывать кратко-, средне-, и долгосрочные планы. При этом выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы. Общая стратегия развития предприятия, политика развития ее отделений, диверсификация их производства и характер международной деятельности должны учитываться в кадровом планировании. Сроки обучения также оказывают серьезное влияние на продолжительность планового периода. Соответственно в общем плане могут выделяться мероприятия, связанные с подготовкой различных профессиональных групп работников.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего. Помимо масштабов производства на развитие и состояние кадрового планирования влияет международная деятельность предприятия [21, C. 25-28].

Необходимость систематического кадрового планирования возрастает по мере ускорения роста предприятия, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего. Ошибки в планировании кадровых структур и кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Кадровое планирование должно эффективно воздействовать на техническое развитие предприятие, и наоборот, технологические факторы оказывают существенное влияние на содержание кадрового планирования.

Учет воздействия технологических факторов в кадровом планировании осуществляется двояко. В первом варианте кадровое планирование вытекает из сложившихся производственно - технологических процессов и ориентированно на заданную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а так же квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается.

Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится тормозом, узким местом при проведении технологических изменений, растягивается на время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса.

Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как введение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентированно на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров в этом случае оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет адаптироваться к новым технологическим изменениям.

Рассмотрим основные направления кадрового спроса (рис.4).

/

Рис. 4 Планирование кадрового спроса

Для достижения поставленных предпринимательских целей необходимо определить объем рабочей силы в соответствии со штатной структурой. Планирование качественного спроса необходимо для определения требуемого потенциала профессионально - квалификационной структуры кадров. Под воздействием научно - технического прогресса происходит изменение, как содержания, так и характера и приемов труда. Поэтому важно учитывать все изменения, происходящие в профессионально квалификационной структуре кадров.

Одним из важных элементов планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, то есть определение перспективы развития кадрового потенциала предприятия.

Изменение технических, экономических и организационных условий как внутри предприятия, так и вне его обусловливают необходимость определения будущих кадровых потребностей. При формировании количественного кадрового спроса используется, прежде всего, экспертный опрос, для того чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений.

Одной из особенностей в оценке кадрового спроса является формирование потребности на замещение, которая определяется с помощью прогнозирования движения кадров по различным причинам. Здесь могут быть использованы фиксированные типичные случаи притока и оттока рабочих и специалистов.

Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или уровне предприятия являются типичной сферой применения стратегического кадрового планирования.

Помимо задач кадрового планирования все большее значение получает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик - плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными, такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций. Он должен знать о корректировке целей в различных областях влекущих за собой кадровые последствия.

1.2 Расходы и издержки в кадровом планировании

Неотъемлемой задачей кадрового планирования является определение издержек необходимых для обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой. При этом имеются в виду расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Этой статье расходов уделяется особое внимание, так как, например, в химической промышленности она составляет до 25% в общем объеме затрат на производство. Планирование кадровых издержек, или расходов на труд, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов. Расходы подразделяются на дополнительные и основные (рис. 5). К основным расходам относится оплата по результатам труда. К дополнительным расходам относится расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. через существующие расходы:

- ограничение максимального числа работающих;

- прекращение приема на работу;

- активное сокращение персонала.

2. через рабочие выплаты:

- замораживание выплат сверх тарифов;

- пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

- корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. через анализ общих расходов.

4. посредством повышения эффективности:

- одинаковые результаты с меньшим персоналом;

- лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

/

/

Рис. 5 Расходы на кадры

Важнейшим условием реализации задач кадрового планирования в немецкой промышленности считается эффективная работа службы кадров, связанная с планированием производственно - хозяйственной деятельности фирм или компаний в целом. Кадровое планирование должно учитывать новые требования к кадровому потенциалу, изменения в профессионально - квалификационной структуре работающих, влияние новой технике на структурные сдвиги в штатах, возможность трудоустройства высвобождающихся сотрудников. Вместе с тем не снимается ответственность за разрешение соответствующих вопросов с функциональных и отраслевых подразделений.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышения квалификации штатных сотрудников.

1.3 Расчет численности персонала

Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает на основе различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов и лимитов, а также прямых заказов потребителей и органов материально - технического снабжения на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Исходными данными для определения численности работников, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Ч = Оп : В

Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала: рабочих - сдельщиков - исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; рабочих - повременщиков - с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; учеников - с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны - с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков.

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму

А = Чс + Д

где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д - дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение прироста должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп) на прирост должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяется по формуле

Дп = Апл - Аб

где Апл - общая потребность в специалистах на планируемом периоде;

Аб - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков - на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2-4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв = Апл х Кв

где Кв - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают потребность в специалистах текущую и перспективную. Текущая дополнительная потребность - это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет [23, C. 36-38].

1.4 Подбор персонала

Руководство организации должно решить, в каком подразделении, какое количество сотрудников, и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Наем сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу - это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [8, C. 2-4].

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействия в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, выпускниками ВУЗов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием нескольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

1.5 Методы кадрового планирования

В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

- Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

- Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

- Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.)

где Pi. -- потребность в определенной категории работников;

Ki. -- коэффициент;

ОФб. -- основные фонды в базовом периоде;

Коф. -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

При определении потребности в специалистах на срок до 5 лет используется штатно - номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатно - номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатного расписания), так и их качество (на основе номенклатуры должностей, определяющих уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименование функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур принимают участие наряду с работниками кадровых служб сотрудники технических, планово -экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Наименование должностей и уровень образования в номенклатурах указываются в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальностей - в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать в зависимости от специфики отрасли и предприятия несколько специальностей, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляют отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для предприятия в целом, так и для отдельного подразделения предприятия. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим или средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждого предприятия с учетом организационно - технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов.

Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, в здравоохранении, народном образовании, бытовом обслуживании и т.д.) а на предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства) целесообразно применять нормативы численности специалистов. Использование в расчетах потребности нормативов численности (Нч) специалистов с высшим или средним специальным образованием предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объем выпускаемой продукции, производительность труда, стоимость основных производственных фондов и д.р.):

Нч = Чс : У,

где Чс - численность специалистов;

У - значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.

1.6 Автоматизация в кадровом планировании

Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами в настоящее время является внедрение автоматической системы управления (АСУ). Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема «АСУ - кадры» позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом в значительной степени повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно - справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальным планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Основной задачей при создании подсистемы «АСУ - кадры» должна стать автоматизация управления кадрами. Сюда включены: планирование потребности в кадрах; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, их распределение по структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по работе с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.

Накопленный в стране опыт внедрения автоматизированных систем по кадрам показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на ряде принципов, к числу которых относятся:

- единство состава информационной основы;

- системность и совместимость информации по уровням управления;

- унификация и структуризация форм обмена персональной информацией;

- однородность ввода информации при многократном ее использовании.

В зависимости от целей, которые являются основой планов, планирование и оценка кадровых проблем могут протекать поразному. Экстремальные позиции - это, с одной стороны, технико-экономическое планирование кадров, ориентированное на поставленные задачи, и, с другой стороны, планирование кадров, ориентированное в первую очередь на сотрудников. На практике эта область в зависимости от акцентируемого направления находится между полюсами. Однако ни в коем случае нельзя упускать из виду социальную связующую компонента кадровой политики, так как она в итоге направлена на сотрудника.

Социальная привязанность кадровой политики противоположна концепции, которая определяет кадровую политику как производственное планирование последовательности работ. Согласование и интеграция частичных планов требуются не только вследствие смысловых зависимостей, но и для уравновешивания различных представлений о цели (интересах) тех, кто участвует в планировании, и тех, кого оно затрагивает.

В целом кадровое планирование служит хорошей основой для целенаправленной кадровой работы и позволяет полнее использовать потенциал персонала.

2. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности

2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «***»

Компания «***» работает на российском рынке с 1996 года, являясь заказчиком посуды, люстр и предметов интерьера ведущих мировых брендов. Объемы и география поставок ставят компанию на вершину российского посудного бизнеса. Компания «***» завоевала репутацию надежного партнера и стабильного поставщика посуды из стран Европы, Азии и Южной Америки.

В активе компании «***» пять направлений - оптовые поставки посуды, HoReCa, франчайзинг, сетевые проекты и розничная торговля. Ассортимент предложений от «***» это всегда не менее 15 тысяч наименований - классика и последние новинки посудной индустрии, аксессуары для сервировки стола, люстры, предметы интерьера. Компания постоянно следит за тенденциями мирового посудного бизнеса, участвует в специализированных и профильных выставках, является членом Российской Ассоциации Франчайзинга.

С каждым годом компания завоевывает все новые и новые рынки. На сегодняшний день «***» реализует продукцию во многие города России.

На данный момент компанией открыты четыре региональных филиала:

· Краснодар

· Ростов - на - Дону

· Самара

· Санкт- Петербург

В планах развития компании на 2008 год открытие еще 3 филиалов.

Среди достижений есть одно, существенно отличающее «Богемию плюс» от других оптовых компаний - развитая сеть фирменных розничных магазинов «***». На сегодняшний день под этим брендом работают уже более тридцати магазинов, часть из них развиваются по модели франчайзинга. Бизнес-формат магазинов *** - это симбиоз посудного бутика и большого магазина, где именные коллекции посуды и высокий сервис соединились с открытыми витринами, широким ассортиментом и приемлемыми ценами.

По опросу фонда «Общественное мнение» магазины *** были признаны лучшими в категории «Торговля изделиями из стекла и фарфора» в Краснодарском крае.

Начиная с 2005 года, в салонах *** представлена посуда под собственным товарным знаком. Создавая именные коллекции, специалисты компании участвуют в разработках декорации и дизайна посуды.

Компания «***» стремится стать компанией мирового уровня. Основа нашего успеха - это опыт и профессионализм сотрудников, долгосрочное, взаимовыгодное партнерство и помощь в развитии бизнеса наших клиентов.

Компания является обладателем следующих сертификатов, гарантирующих её ответственный и деловой подход к работе:

· Сертификат об официальном представлении в России АО «*** Crystalex Trading»;

· Сертификат об официальном представлении в России АО «PORCELA PLUS»;

· Сертификат об официальном представлении в России Компании «Preciosa».

Розничное направление продаж. Прямые поставки от производителей гарантируют гибкую ценовую политику и широкий ассортимент предлагаемой продукции. География наших клиентов охватывает всю территорию России - от Белгорода до Владивостока, от Сочи до Архангельска. Большие объемы поставок, проработанная система логистики и наличие трех оптовых филиалов общей складской площадью в 2 500 кв. метров, дают компании преимущества в работе с клиентами.

Компания «***» представляет на российском рынке известные бренды, пользующиеся устойчивым покупательским спросом - это продукция заводов Чехии, Германии, Италии, Франции, Турции и Китая. Кроме этого, долговременное сотрудничество с ведущими мировыми производителями позволяет размещать специальные заказы на лучших заводах Европы и Азии. Своим партнерам компания «***» предлагает участие в сезонных акциях или приобретение товара по стоимости, сниженной в результате спецпредложений. Специалисты компании участвуют в формировании производственного ассортимента с учетом специфики и пожеланий российского рынка, а так же тщательно следят за качеством предлагаемой продукции. Для каждого партнера предусмотрена система скидок и бонусов. Компания «***» активно сотрудничает как с владельцами собственных магазинов и корпорациями, так и с крупными торговыми сетями - «О Кей», «Бауцентр».

Спектр предложений компании «***» обширен - это новинки посудной индустрии, жаропрочное стекло и фарфор, столовые приборы, предметы интерьера, уникальный ассортимент люстр, украшения из хрусталя - компания «***» может обеспечить товаром любую торговую площадь.

Оптовая продажа посуды профессионального назначения. Большой опыт работы с посудой и столовыми аксессуарами для гостиниц, отелей, ресторанов, баров и кейтеринговыми службами позволяет предложить разнообразные варианты в сегменте сервировки стола. Компания «***» представляет широкий спектр посуды: фарфора, стекла и столовых приборов известных производителей Европы и Азии. Это позволяет подобрать все необходимое для заведений различной категории и направлений - от кафе с большим количеством посадочных мест до элитных ресторанов самого высокого уровня. Модные тенденции, в том числе и возросший интерес к кухне народов Востока, так же нашли отражение в представленном ассортименте от «***». Свежие дизайнерские решения в формах и декорах посуды станут последним штрихом в общей концепции ресторана или кафе.

Предлагаемая посуда профессионального назначения отличается высоким качеством исполнения, повышенной прочностью и удобством в эксплуатации. Среди партнеров компании «***» - лучшие рестораны и гостиничные комплексы Черноморского побережья и юга России. Компания «***» неоднократно выступала спонсором кулинарных Чемпионатов и профильных выставок (международные выставки «Вина и напитки 2006», «Гостинично-ресторанный бизнес 2006 и д.р.) предоставляя посуду для проведения различных конкурсов и дегустаций.

Большие объемы поставок и бесперебойное обеспечение товара на складах компании «***» гарантируют своевременное обновление недостающей посуды и привлекательные цены. Для каждого клиента предусмотрена индивидуальная система скидок и бонусов. Особая услуга - нанесение фирменного логотипа заведения на выбранную посуду.

Франчайзинговое направление.

На сегодняшний день под брендом «***» работают уже двадцать магазинов, часть из которых развивается по модели франчайзинга. Магазины классической посуды *** известны во многих городах России - Краснодаре, Ставрополе, Самаре, Ростове-на-Дону, Сочи, Новороссийске, Казани и других. География магазинов *** растет, как и репутация самого торгового бренда ***, уже узнаваемого и любимого покупателями.

Открытие витрины, позволяющие хорошо рассмотреть возможную покупку и оригинальный мерчандайзинг, делают магазины «***» отличимыми от других. Необыкновенная атмосфера домашнего уюта предлагает покупателю особенно комфортный выбор. Акцент при составлении товарного ряда сделан на посуду классического дизайна, которую потребитель предпочитает видеть на своем столе не только по праздникам, но и при ежедневном использовании. С 2006 года сеть классической посуды *** начала выпуск посуды под своей торговой маркой. Заказы на изготовление изделий из костяного и традиционного фарфора размещаются на ведущих мировых заводах.

Вся продукция торговой марки *** продается в фирменной презентабельной упаковке. Поэтому посуда от *** - вариант беспроигрышного подарка для самых важных дат и событий.

Ассортиментный перечень каждого магазина «***» очень разнообразен. Это сервизы из традиционного, костяного, розового фарфора, хрусталь, богемское стекло, жаропрочная посуда, немецкая керамика, столовые приборы, коллекционные фигурки, украшения из хрусталя, предметы интерьера и люстры.

Единая дисконтная система охватывает всю сеть - приобретать товары с постоянной скидкой благодаря карте покупателя можно в любом из магазинов ***. Так же просто воспользоваться и подарочным сертификатом. В магазинах «***» применяются привлекательные нетрадиционные формы торговли, постоянно прорабатываются системы бонусов и программы лояльности покупателей.

Франчайзинг представляет собой открытие магазинов под торговой маркой компании. Мировая практика доказала, что это один из самых эффективных способов развития собственного бизнеса.

Компания «***» разработала собственную систему франчайзинга. По этой модели уже активно работают магазины «***» в разных городах России. Формула франчайзинга от *** включает в себя товарное и программное обеспечение, специальное торговое оборудование, фирменный мерчандайзинг и оформление витрин, обучение и аттестацию персонала, вывеску магазина и единую программу продвижения. Стать партнером и открыть свой магазин *** может предприниматель, желающий заняться этим красивым бизнесом и располагающий необходимым финансовым потенциалом. Опыт работы именно в сфере торговли посуды не имеет особого значения, так как головная компания поможет организовать бизнес «с нуля». Красивая, изящная, качественная посуда всегда пользуется спросом у покупателей. Классика не подвластна моде и ее покупают, чтобы украсить свой дом, привнести в него уют и комфорт, наполнить свою жизнь очарованием семейных традиций. Магазин «***» - это формат прибыльного бизнеса на многие годы.

2.2 Организационная структура компании

/

Рис. 6 Организационная структура компании

Изучение организационной структуры компании. На основе ранее представленной организационной структуры компании, дадим расшифровку каждого подразделения и охарактеризуем направленность его деятельности.

Директор компании имеет право первой подписи на финансовых, правоустанавливающих документах и договорах поставки. Ведет переговоры с поставщиками и производителями по вопросу начала сотрудничества.

Директор коммерческого департамента - контролирует работу всех департаментов, решает вопросы, связанные с организацией работы всей компании.

Начальник отдела оптовых продаж и направления ХоРеКа - координирует работу отдела оптовых продаж, разрабатывает мероприятия по увеличению продаж данного направления

Начальник отдела сетевых продаж - проводит поиск сетей, организует встречи и переговоры по введению новых групп товаров в ассортимент магазинов.

Начальник отдела розничных продаж и франчайзинга - координирует работу фирменных магазинов со складским комплексом и отделом доставки, контролирует соблюдение норм корпоративной этики в магазинах. Проводит переговоры с клиентами по приобретению франшизы. Ведет клиентов до открытия их магазинов и последующее сопровождение их работы.

Начальник отдела реконструкции и развития - контролирует работу отдела по поиску, реставрации, отделке и реконструкции объектов для последующей эксплуатации в собственной сети и клиентами франчайзи.

Директор департамента логистики - координирует и контролирует работу отдела доставки, отдела закупок и складского комплекса. Решает вопросы по взаимодействию данных отделов с остальными департаментами предприятия.

Начальник отдела закупок - планирует, объемы закупок товара и осуществляет взаимодействие с производителями и поставщиками. Контролирует работу менеджеров по разработке и внедрению в производство новых форм и декораций стекла и фарфора. Инициирует ротацию ассортимента, проводит работу по ценообразованию.

Начальник отдела доставки - занимается распределением очередности доставки товара по магазинам фирменной сети. Контролирует выезд на маршрут автотранспорта, следит за соблюдением требований ГИБДД по отношению к автотранспорту, решает вопросы по оформлению и снятию с учета автомобилей.

Начальник складского комплекса - осуществляет контроль приемки товара, распределением товара по складам, контролирует работу старших смен, следит за исполнением претензионных актов.

Директор финансового департамента - руководит финансовым отделом и бухгалтерией. Занимается установлением норм нагрузки, положений по подразделениям, регламентирует начисление заработной платы, рассчитывает цены на платные услуги.

Начальник отдела финансов - занимается Разработка краткосрочных и долгосрочных планов финансирования развития, участие в процессах подготовки и развития финансового учета, управленческого учета, систем финансового контроля, регулярного аудита учетных процессов и аудита эффективности бизнес-процессов компании, выработка предложений по оптимальной инвестиционной политике компании, разработка экономических моделей бизнеса компании.

Главный бухгалтер - ведение бухгалтерского и налогового учета предприятия в полном объеме.

Начальник операционного отдела - производит операционное и бухгалтерское сопровождение счетов клиентов и счетов предприятия, контроль за проведением операций в отделе, координация работы сотрудников операционного отдела, контроль за сведением операционных и кассовых документов.

Директор департамента по персоналу - постановка работы HR-службы, разработка и внедрение кадровых регламентов компании, кадровое обеспечение компании, контроль кадрового делопроизводства.

Начальник отдела кадров - занимается руководством отдела кадров, организацией, оптимизацией и полным контролем кадрового делопроизводства, подготовкой локальной нормативной документации, приказов по предприятию, ведением штатного расписания. Организация ведения и хранения трудовых книжек, их учет и регистрация.

Начальник учебного центра - разработкой и внедрением программ обучения, контроль за процессом обучения, поиском и анализом нововведений в сфере корпоративного обучения.

Начальник юридического отдела - Подготовка, юридическая экспертиза договоров и иных сделок, анализ правовых рисков, разработка нестандартных правовых подходов к решению поставленных задач, полное юридическое сопровождение деятельности организаций, подготовка юридических заключений, справок по действующему законодательству, юридическое сопровождение корпоративных процедур, организация работы юридического отдела.

Директор административного департамента - является заместителем директора по организационным вопросам, связанным с проведением корпоративных мероприятий.

Начальник административного отдела - выполняет функции помощника директора по связям с общественность, контролирует работу секретариата, организует встречи и размещение иностранных делегаций, партнеров, производителей.

Начальник отдела информатизации - осуществляет контроль работоспособности вычислительного комплекса, диагностику неисправностей, восстановление работоспособности оборудования, мониторинг производительности систем, подготовку документации для масштабирования и миграции.

Начальник отдела мерчендайзинга - организует и контролирует работу отдела.

Изучение структуры численного состава руководителей. Проанализировав структурный состав подразделений управления по схеме организационной структуры компании ООО «***», пришли к выводу, что структура численного состава руководителей имеет следующий вид.

Высшим руководящим лицом является директор компании, который назначается на должность приказом единоличным учредителем компании. Он выполняет определенные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности компании, которые были раскрыты в первом вопросе данного отчета.

У директора имеется два заместителя - директор административного департамента и директор коммерческого департамента.

Директору административного департамента подчиняется директор департамента по персоналу.

Директору коммерческого департамента подчиняются директора департамента логистики и финансового департамента.

Начальники отделов подчиняются непосредственно директорам своих департаментов.

На основе изученного численного состава руководителей, выявили количество высшего, среднего и низшего уровня менеджеров:

Высший уровень заместители директора (2 человека)

Средний уровень директора подчиненных департаментов (3 человека)

Низший уровень начальники отделов (16 человек)

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Таблица 1 - Динамика основных технико-экономических показателей ООО «***» за 2006-2008 гг

По данным таблицы 1 мы видим, что объем реализованной продукции в 2008 г. вырос по сравнению с 2007 г. на 9000 тыс. руб., а по сравнению с 2006 г. на 16200 тыс. руб., что по темпам роста соответственно составляет 119,5% и 141,6%.

Себестоимость реализованной продукции за 2008 г. также возросла и по сравнению с 2007 годом увеличилась на 6300 тыс. руб., а в сравнении с 2006 г. на 13465 тыс. руб. при этом темпы роста составили 119,5% и 152,5% соответственно.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции за 2007 и 2008 гг. не изменялись и составляли 70 коп., а в сравнении с 2006 г. возросли на 5 коп., что по темпам роста составляет 107%.

Прибыль от реализованной продукции в 2008 г. возросла по сравнению с 2007 г. на 2700 тыс. руб., что по темпам роста составляет 119,5% и на 2915 тыс. руб. по сравнению с 2006 г., где темп роста составил 121,4%.

Среднесписочная численность персонала в 2008 г. сильно увеличилась по сравнению с предыдущими годами и в 2008 г. составила 237 чел., что по сравнению с 2007 г. больше на 70 чел., а по сравнению с 2006 г. на 156 чел. в процентном выражении темп роста составил 142% и 292,6% соответственно.

Среднемесячная зарплата с каждым годом увеличивалась и в 2008 г. составила 5800 руб., что по сравнению с 2007 г. больше на 1300 руб., а по сравнению с 2006 г. больше на 1850 руб. при этом темпы роста составили 128,9% и 146,8% соответственно.

Вслед за увеличением численности персонала и среднемесячной зарплаты вырос и фонд оплаты труда и в 2008 г. составил 1649,5 тыс. руб. в мес., что на 747,7 тыс. руб. больше чем в 2007 г. и на 1233,6 тыс. руб. больше чем в 2006 г. выражая данные показатели по темпам роста, мы получили следующие цифры в 2008 г. по сравнению с 2007 г. темп роста составил 183,0%, а по сравнению с 2006 г. темп роста составил 396,6%.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Платежеспособность - это возможность организации вовремя оплачивать свои долги. Это основной показатель стабильности ее финансового состояния. Иногда вместо термина 'платежеспособность' говорят, и это в целом правильно, о ликвидности, т. е. возможности тех или иных объектов, составляющих актив баланса, быть проданными. Это наиболее широкое определение платежеспособности. В более тесном, конкретном смысле платежеспособность - это наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей погашения в ближайшее время.

Когда мы говорим о платежеспособности организации, ее активы должны рассматриваться нами как обеспечение ее долгов, то есть как-то имущество, которое мы можем обратить в деньги, чтобы расплатиться по имеющимся обязательствам.

Рассмотрим динамику платежеспособности предприятия в таблице 2.

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают относительные показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. По данным таблицы мы видим что в течении трех лет коэффициент колеблется в пределах от 0,72 в 2006 г. до 1,22 в 2007 г. и 0,59 в 2008 г. т.е. удовлетворительный показатель зафиксирован только в 2007 г. наибольшее количество долгов было в 2008 г.

Таблица 2 - Динамика показателей платежеспособности ООО «***» за 2006-2008 гг.

Коэффициент быстрой ликвидности представляет собой отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Обычно удовлетворяет соотношение в пределах 0,7-1. По данным таблицы величина данного коэффициента на начало 2008 года составила 1,25, это говорит о том, что предприятие в состоянии полностью погасить краткосрочные обязательства, за 2008 г. данный показатель резко ухудшился из-за большой суммы заемных средств и к концу года составил 0,61. Что говорит о невозможности погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности - отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств.

Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенности в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент больше 2. по данным таблице его величина составила на 2008 г. 1,32, что значительно ниже нормативного уровня, хотя в 2007 году этот показатель был на много выше и составлял 3,10.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ коэффициентов характеризующих деловую активность предприятия представлен в таблице 3.

Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как уже было сказано, к показателям, характеризующим деловую активность, мы относим коэффициент оборачиваемости.

Этот вид коэффициента на деловую активность предприятия влияет следующим образом. Допустим, что оборотный капитал (без краткосрочных инвестиций) оборачивается один раз в квартал при рентабельности основной деятельности в 25%, тогда индекс деловой активности за этот квартал будет равен 0,25 или те же 25%. Если при той же рентабельности оборачиваемость оборотного капитала увеличивается в 2 раза, то, соответственно, индекс деловой активности увеличивается тоже в 2 раза, и тогда предприятие за два оборота того же самого объема оборотного капитала за такой же временной период получит 50 копеек балансовой прибыли с каждого рубля оборотного капитала.

Таблица 3 - Динамика показателей деловой активности ООО «***» за 2006-2008 гг

Коэффициент общей оборачиваемости активов показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий доход. Рассчитывается путем деления объема чистой выручки от реализации на среднюю за период величину стоимости активов.

По данным таблицы 3 данный коэффициент показал отрицательную динамику и сократился с 1,13 в 2006 г. до 0,61 в 2008 г. это говорит о том, что на каждый рубль стоимости всех активов предприятие стало получать 61 коп. прибыли.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за период и рассчитывается как отношение объема чистой выручки от реализации к средней за период величине оборотного капитала.

Между оборотным капиталом и объемом реализации существует определенная зависимость. Слишком малый объем оборотного капитала ограничивает сбыт, слишком большой - свидетельствует о недостаточно эффективном использовании оборотных средств. Как определить оптимальное соотношение оборотного капитала и объема реализации? Это соотношение помогает найти коэффициент оборачиваемости оборотного капитала. Для каждого предприятия он индивидуален и, если он определен, то необходимо его значение поддерживать на оптимальном уровне. Найти его достаточно просто - если предприятие при данном значении коэффициента постоянно прибегает к использованию заемного капитала, то значит, эта скорость оборачиваемости оборотного капитала генерирует недостаточное количество денежных средств для покрытия издержек и расширения деятельности. И наоборот, если при постоянном объеме реализации или его увеличении предприятие получает достаточный доход, то считается, что достигнута эффективная скорость оборота оборотного капитала.

По данным таблицы 3 мы видим увеличение данного коэффициента с 0,65 в 2006 г. до 0,82 в 2008 г. это говорит об увеличении продолжительности оборотного капитала, вложенного в оборотные активы, в связи с образованием сверхнормативных запасов материальных ценностей, увеличением суммы средств в дебиторской задолженности и в денежной наличности.

Важным показателем для анализа является коэффициент оборачиваемости запасов, то есть скорость их реализации. В целом, чем выше значение этого коэффициента, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье, тем более ликвидную структуру имеет оборотный капитал и тем устойчивее финансовое состояние предприятия. И, наоборот, затоваривание при прочих равных условиях отрицательно отражается на деловой активности предприятия. Расчет коэффициента производится по формуле, где в числителе - объем чистой выручки от реализации, а в знаменателе - средняя за период величина стоимости материально-производственных запасов и затрат.

Данные таблицы 3 показывают увеличение по данному показателю с 1,03 в 2006 г. до 1,51 в 2008 г. увеличение значения этого показателя говорит о ликвидной структуре оборотного капитала и, соответственно, более устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 30,0 (с 30,0 до 60,0), в 2008 по сравнению с 2006 годом снизился на 1,9 (с 30,0 до 28,1).

Средний срок оборота дебиторской задолженности характеризует срок ее погашению. За 2006 год значение данного коэффициента составило 12,2 дня, за 2007 - 6,1 день и за 2008 год - 12,9 дней.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Значение данного коэффициента за 2006 - 2007 г.г. сократилось на 0,21 (с 1,82 до 1,61), а в 2008 г. произошло увеличение данного показателя до значения 4,04. На каждый рубль кредиторской задолженности реализовано продукции за 2006 год на 1,82 рубля, за 2007 - на 1,61 руб. и за 2008 год - на 4,04 рубля.

Средний срок оборота кредиторской задолженности ООО «***» за 2006 - 2007 г. увеличился с 201 до 226 дней, а с 2007 по 2008 г. уменьшился и составил 90 дней. Этот коэффициент указывает средний срок возврата долгов предприятия.

Оборачиваемость основных средств представляет собой фондоотдачу, т.е., характеризует эффективность использования основных производственных средств (фондов) предприятия за период. Рассчитывается делением объема чистой выручки от реализации на среднюю за период величину основных средств по их остаточной стоимости.

В нашем случае показатель за 2008 г. равен 1,52. Это говорит о том что на каждый рубль стоимости основных средств мы имеем 1,52 рубля дохода. По данным таблицы 3 мы видим снижение данного показателя с 4,67 в 2006 г. до 1,65 в 2007 г. т.е. фондоотдача снизилась на 3,15 руб.

Повышение коэффициента фондоотдачи может быть достигнуто как за счет относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет их высокого технического уровня. Разумеется, его величина значительно колеблется в зависимости от отрасли и ее капиталоемкости. Однако, общие закономерности здесь таковы, что чем выше коэффициент, тем ниже издержки отчетного периода. Низкий коэффициент свидетельствует либо о недостаточном объеме реализации, либо о слишком высоком уровне вложений в эти виды активов.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала рассчитывается по формуле, где числитель - чистая выручка от реализации, знаменатель - средний за период объем собственного капитала.

Этот показатель характеризует различные аспекты деятельности: с коммерческой точки зрения он определяет либо излишки продаж, либо их недостаток; с финансовой - скорость оборота вложенного собственного капитала; с экономической - активность денежных средств, которыми рискуют собственники предприятия (акционеры, государство или иные собственники). Если коэффициент слишком высок, что означает значительное превышение уровня продаж над вложенным капиталом, то это влечет за собой увеличение кредитных ресурсов и возможность достижения того предела, когда кредиторы больше участвуют в деле, чем собственники. В этом случае отношение обязательств к собственному капиталу увеличивается, снижается безопасность кредиторов, и предприятие может иметь серьезные затруднения, связанные с уменьшением доходов. Напротив, низкий коэффициент означает бездействие части собственных средств. В этом случае коэффициент указывает на необходимость вложения собственных средств в другой, более соответствующий данным условиям источник дохода.

В нашем случае этот коэффициент составил 4,41 в 2008 г. Уровень продаж превышает вложенный капитал более чем в четыре раза. Учитывая то, что предприятие в отчетном периоде увеличило использование заемных средств, можно сказать о снижении безопасности кредиторов и о возможных затруднениях у предприятия, которые могут возникнуть при уменьшении дохода.

Динамика коэффициентов финансовой устойчивости на ООО «***» за 2006-2008 гг отраженна в таблице 4.

В общей стоимости имущества предприятия на 01.01.2006 г. для собственных средств (коэффициент независимости) составил 22 % (при норме не ниже 70 %), это свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия. В последующие периоды происходит уменьшение доли собственных средств ООО «***» на 01.01.2007 г. они составляют 15 %; на 01.01.2008 г 14 %.

По итогам деятельности за 2008 год, в случае банкротства данного акционерного общества после погашения задолженности останется 14 % стоимости активов, которые могут быть распределены между акционерами соответственно их доли в уставном капитале, в этом случае существует риск кредиторов.

Таблица 4 - Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «***» за 2006-2008 гг

По итогам деятельности за 2006 г. заемные средства предприятия превышают собственные средства и составляют 160%. По итогам деятельности за 2007 г. заемные средства ООО «***» не превышают собственные средства и составляют на 01.01.2008 г. 85 %. По итогам деятельности за 2008 г. соотношение заемных средств предприятия незначительно увеличились и составляют на 01.01.2009 г. 86 %.

За 2006 г. в стоимости имущества предприятия 160 % составляет кредиторская задолженность и 4 % составляет дебиторская задолженность.

За 2007 г. в стоимости имущества ООО «***» 85 % составляет кредиторская задолженность и 1,4 % составляет дебиторская задолженность.

За 2008 г. отношение кредиторской задолженность к стоимости имущества увеличилось до 86%, а дебиторская задолженности увеличилось до 2,2 %.

За 2007 г. удельный вес заемных средств снизился на 75 %, за 2008 г. увеличился на 1 %. На 01.01.2008 г. заемные средства превышают собственные средства предприятия в 6 раз. Удельный вес дебиторской задолженности за анализируемый период (с 2006 - по 2008г.) изменился незначительно на 1,8 %.

Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств сократился за рассматриваемый период с 0,99 в 2006 г. до 0,16 в 2008 г.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат [17, C. 446-451].

Можно сделать вывод о том, что для ООО «***» характерно за анализируемый период кризисное финансовое состояние. В данной ситуации денежные средства и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности. Необходимо оптимизировать структуру пассивов предприятия, снизить уровень запасов затрат в общей стоимости имущества ООО «***».

Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Динамика показателей рентабельности ООО «***» за 2006-2008 гг. отражена в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика показателей рентабельности ООО «***» за 2006-2008 гг

Рентабельность всех активов по балансовой прибыли является наиболее общим показателем. Данный коэффициент показывает, сколько денежных единиц привлечено предприятием для получения рубля прибыли независимо от источника привлечения этих средств. Значение показателя рассчитывается делением балансовой прибыли на среднюю за период величину стоимости всех активов.

По нашим данным этот коэффициент составил 0,41, т.е. на каждый вложенный рубль всех активов мы получаем 0,41 рубль прибыли в 2006 г., 0,26 в 2007 г. и 0,19 в 2008 г.

Сравнивая вышеуказанный коэффициент с коэффициентом рентабельности всех активов по чистой прибыли можно выявить влияние на рентабельность налоговых отчислений и других платежей из прибыли, т.е. определить жесткость фискальной политики государства и местных органов власти. В результате этот показатель составил 0,31 в 2006 г. 0,20 в 2007 г. и 0,14 в 2008 г.. В данном случае у нас очень низкая прибыль и влияние налогов практически не сказывается на ее величине. Однако с увеличением прибыли влияние налогов будет увеличиваться, при этом сумма налогов и обязательных платежей составляет приблизительно четверть от балансовой прибыли.

Показатель рентабельности собственного капитала определяет эффективность использования средств собственников, вложенных в предприятие, позволяет сравнить с возможным доходом от вложения этих средств в другие предприятия (ценные бумаги), служит важным критерием при оценке уровня котировки акций на бирже. Коэффициент рассчитывается путем деления балансовой прибыли на среднюю за период величину собственного капитала. По данным, приведенным в таблице 5, он составляет 1,9 в 2006 г. 1,7 в 2007 г. и 1,37 в 2008 г. от балансовой прибыли и 1,44, 1,30 и 1,04 от чистой прибыли по годам соответственно. В отличие от предыдущего показателя, рентабельность собственного капитала больше 1 процента, что говорит об инвестиционной привлекательности предприятия.

Полезным приемом в ходе анализа является сопоставление рентабельности всех активов и рентабельности собственного капитала. Разница между этими показателями обусловлена привлечением предприятием внешних источников финансирования. Если предприятие посредством привлечения заемного капитала получает больше прибыли, чем должно уплатить проценты на этот заемный капитал, то разница может быть использована для повышения отдачи собственного капитала. Однако, в том случае, если рентабельность активов меньше, чем проценты, уплачиваемые на заемный капитал, влияние привлеченных средств на деятельность предприятия должно быть оценено отрицательно.

Коэффициент рентабельности продаж по балансовой прибыли показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям и какова доля балансовой прибыли в доходах. Расчет коэффициента производится по формуле, где числитель - объем балансовой прибыли, знаменатель - чистая выручка от реализации.

По данным таблицы 5 этот показатель равен 0,36 в 2006 г., 0,32 в 2007 г. и 0,31 в 2008 г. т.е. доля балансовой прибыли в доходах ниже средней. Предприятию необходимо снизить издержки, либо увеличить цену на свою продукцию, что значительно увеличит его прибыль.

Коэффициент продаж по чистой прибыли в сравнении с коэффициентом рентабельности продаж по балансовой прибыли показывает давление налогового пресса на доходы предприятия от всех направлений деятельности, а также уровень чистой прибыли в доходах. Расчет производится по формуле, где числитель - объем чистой прибыли, знаменатель - чистая выручка от реализации.

Здесь, также как и в предыдущем случае, получается очень низкое значение показателя, равное 0,28 в 2006 г., 0,24 в 2007 г. и 0,24 в 2008 г. По аналогии с показателями рентабельности всего капитала по балансовой прибыли и рентабельности всего капитала по чистой прибыли можно сказать о незначительном влиянии налогов. Но это является лишь следствием низкой прибыли.

Коэффициент рентабельности перманентного капитала показывает, какова прибыльность использования всего капитала предприятия, находящегося в его долгосрочном пользовании. Значение коэффициента определяется делением объема балансовой прибыли на среднюю за период величину перманентного капитала. В результате прибыльность использования всего капитала предприятия по балансовой прибыли составляет 0,42 в 2006 - 07 гг. и 0,44 в 2008 г. По чистой прибыли значения этого показателя равны 0,32 в 2006-07 г. и 0,33 в 2008 г.

По результатам анализа предприятия можно сделать вывод о невысокой рентабельности и необходимости пересмотра многих аспектов его деловой активности, в частности уменьшение издержек и пересмотр ценовой политики.

2.4 Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов компании

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более -- вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое-короткое-время.
Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

разработку процедуры кадрового планирования;

согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;

организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить, в каком подразделении, какое количество сотрудников, и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Наем сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала,-используемого-другими-фирмами.
Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.)

где Pi. -- потребность в определенной категории работников;

Ki.----коэффициент;

ОФб.----основные фонды в базовом периоде;

Коф. -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых-штатных-расписаний-[5,-C.-54-63].
Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирование повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму

А=Чс+Д

где Чс. -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью

специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле

Дп=Апл-Аб

где Апл. -- общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб. -- общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.).

2.5 Анализ обеспеченности предприятия кадровыми ресурсами и экономическая оценка эффективности использования персонала

Важным фактором развития производства и увеличения объема производства продукции является использование трудового потенциала. Чтобы определить влияние отдельных трудовых факторов на объем производства используется анализ трудового потенциала.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Основным источником данной информации обычно являются - план по труду, статистическая отчетность, данные табельного отчета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Как видно из таблицы № 6 обеспеченность ООО «***» кадровыми ресурсами по разным категориям персонала относительно одинакова. Так обеспеченность рабочими в 2006 г. по сравнению с планом составила 98,7 %, в то время как в 2007 г. этот показатель вырос и составил 105%, а в 2008 году опять снизился до 75,9%.

Потребность в кадрах на предприятии определяется с помощью данных отдела кадров и системы нормирования труда.

На основе данных отдела кадров(личные карточки работников) был также проверен весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности.

Потребность в кадрах на предприятии определяется с помощью данных отдела кадров и системы нормирования труда.

Таблица 6 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

На основе данных отдела кадров(личные карточки работников) был также проверен весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности (таблица 7).

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому рассмотрим изменения в составе рабочих по этим признакам.

Были получены следующие данные:

71 специалист имеют высшее образование. При этом 35 работают по своей специальности.

На предприятии уделяется много внимания подготовке и повышению квалификации кадров. За период с 2006 - 2008 г. на курсы повышения квалификации был отправлено 360 работников, 200 из которых составили продавцы и 160 - административно управленческий персонал.

Таблица 7 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр)

К_пр = количество принятого на работу персонала/среднесписочную численность персонала

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в = количество уволившихся работников/среднесписочную численность персонала

Коэффициент текучести кадров (К_тк)

К_тк = количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины/ среднесписочную численность персонала

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс)

К_пс = количество работников проработавших весь год/ среднесписочную численность персонала

Таблица 8 - Данные о движении персонала

По результатам таблицы 8 мы видим динамику увеличения увольнений по собственному желанию. Причина увольнения связанна с сокращением заработной платы в связи с мировым экономическим кризисом.

В докризисный период увольнения были связаны со сменой направления деятельности сотрудниками и др.

Рассчитанные выше коэффициенты показывают, что в 2008 г показатели ухудшились. На предприятии очень высокая текучесть кадров. Число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, отсутствует, все они уволены по собственному желанию.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (операционного) персонала

Rпп = (прибыль от реализации продукции/среднесписочная численность персонала) х 100

Таким образом, рентабельность персонала за 2006 г. равна 16808, т.е. прибыль на одного работника в 2006 г. составила 16808 руб., за 2007 г. - 8281 руб., и в 2008 г. - 6974 руб. По данным анализа рентабельности персонала наблюдается снижение показателя на 9834 руб. по сравнению с 2006 г. и на 1307 руб. по сравнению с 2007 г.

Это связанно со значительным увеличением численности персонала при не высоком уровне увеличения прибыли от реализации продукции.

2.6 Анализ использования фонда рабочего времени и фонда оплаты труда

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом

ФРВ = ЧР * Д * П

Как правило, на каждом предприятии трудовые ресурсы используются недостаточно полно. Это связанно с потерями рабочего времени. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляются данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ДВП = ПРВ * ЧВо

После изучения экстенсивности использования персонала нужно проанализировать интенсивность его труда.

Как показывают приведенные данные таблицы 9, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 254 дней вместо 249. Фонд рабочего времени в 2006 году больше планового на 96 часов, в 2007 году - на 24 часов, в 2008 году - число рабочих дней совпало с запланированными.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Таблица 9 - Анализ использования фонда рабочего времени

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитывать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой (базовой).

Данные расчета абсолютного и относительного отклонения приведены в таблице 10. Согласно данным таблицы 10 абсолютное отклонение ФЗП составило +747,7 тыс.руб., относительное отклонение ФЗП составило +273,8 тыс.руб. следовательно на предприятии ООО «***» имеется перерасход по заработной плате.

Таблица 10 - Анализ фонда заработной платы ООО «***»

Абсолютное отклонение (дФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников

_дФЗП_абс=ФЗП₁-ФЗП_0.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (дФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

дФЗП_отн=ФЗП₁-ФЗП_ск=ФЗП₁-(ФЗП_{пер 0}*I_вп+ФЗП_{пост 0})

где дФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты:

ФЗП₁ - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_ск - фонд заработной платы базовый скорректированный на индекс объема реализации продукции;

ФЗП_пер и ФЗП_пост - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_вп - индекс объема реализации продукции. (V₁/V₀)

кадровый планирование персонал

3. Проект по совершенствованию кадрового планирования в компании ООО «***»

3.1 Обоснование проекта совершенствования кадровой стратегии компании

Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии предприятия.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации и должна отвечать основным требованиям [12, C. 107-108]:

носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Предлагаемая кадровая стратегия организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации [12, C. 24-25].

В основе предлагаемой стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывалась с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

связь с общей стратегией развития компании;

определение приоритетов, актуальных для всей организации.

Так как предприятие является активным участником на товарном рынке и работает без отрыва от экономики страны, необходимо принимать во внимание внешнюю среду и строить стратегию кадрового планирование с учетом ее возможного влияния.

Устойчивость предприятия в сфере кадровой стратегии определяет ряд факторов непосредственно связанных с качественными характеристиками персонала. Одним из определяющих факторов является уровень конкурентоспособности персонала.

В соответствии с данным фактором необходимо установить условия оценки экспертами качества персонала, а также разработать примерный перечень качеств персонала и определить их весомость по категориями в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволит:

выделить конкурентные преимущества персонала и качества, которые требуют развития;

повысить уровень конкурентоспособности предприятия в целом при преобладании положительных качеств персонала.

Целью кадрового стратегического планирования являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадрового планирования и содержания конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия) [3, C. 64-68].

Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках

/

Рис. 7 Пути возможного развития стратегии организации

/

Рис. 8 Соответствующие стратегии управления персоналом

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием предприятия и системой управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Для российских предприятий, функционирующих в нестабильных рыночных условиях и подверженных влиянию множества кризисных факторов, как правило, является характерной комбинация элементов следующих видов стратегий:

- предпринимательской стратегии;

- циклической стратегии.

Соответственно, данным видам стратегий развития организации будет соответствовать определенная технология управления персоналом (таблица 11).

Таблица 11 - Взаимосвязь стратегии бизнеса и управления персоналом

Таким образом, нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка.

3.1.1 Основные мероприятия по формированию кадровой стратегии

Жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом.

Таким образом, организация, для формирования стабильности своего положения, в соответствии с внутренним потенциалом и внешними возможностями может реализовывать различные кадровые стратегии

В период массовых сокращений на рынке труда появляется множество высокопрофессиональных соискателей, которые были уволены недальновидными руководителями «под горячую руку». Необходимо не упустить такой шанс и провести поиск и подбор персонала. Открытая кадровая стратегия - предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия - предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников. После проведения оценки качества персонала формируется ядро высококвалифицированных работников, из которых создается резерв управленцев.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия [13, C. 27-31].

Для решения задач стратегии кадрового планирования в период кризиса предлагаем следующие мероприятия.

1. Оценить уровень развития системы управления персоналом.

проверить наличие и актуальность регламентирующих документов;

установить наличие и эффективность действующей системы мотиваций;

определить возможность объединения дублирующих функций;

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;

4. Определить «узкие места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый потенциал в связи:

- с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации управления предприятием;

- с реализацией инновационных процессов;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе.

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

3.1.2 Экономическая эффективность проектовсовершенствования персонала

По расчетным данным, произведенным при анализе основных экономических показателей и фонда заработной платы можно сделать следующие выводы.

При увеличении численности персонала на 292% с 81 в 2006 г. до 237 человек в 2008 г. прибыль от реализации продукции увеличилась всего на 21,4% с 13615 в 2006 г. до 16530 тыс. руб. в 2008г.

Фонд заработной платы увеличился с 415,9 в 2006 г. до 901,8 тыс. руб. в 2007 г. и до 1649,5 тыс. руб. в 2008 г. и составил перерасход в абсолютном отклонении 747,7 тыс руб. и 273,8 тыс. руб. в относительном отклонении.

Доля выручки от реализации в пересчете на одного работника вовсе сократилась и составила 480,2 тыс. руб. в 2006 г., 276,0 тыс. руб. в 2007 г. и 232,5 тыс. руб. в 2008 г.

На такое положение дел, как правило, влияет рост оборотов компании, которые порождают увеличение количества задач, для решения которых руководители предпочитают набирать дополнительный штат. Впоследствии такие решения приводят к непропорциональному росту постоянных затрат и влекут за собой сокращение нормы прибыли, а также замедление развития компании.

При внедрении предложений по совершенствованию кадровой стратегии компании будет происходить поэтапная плановая оптимизация и реструктуризация персонала, оптимизация наименее прибыльных бизнес процессов. Которая, позволит сократить постоянные затраты на заработную плату, аренду помещений для размещения персонала, складских и торговых площадей. Получить прибыль от реализации высвободившихся основных средств.

Произведем экономическое обоснование внедрения стратегии.

Количество персонала необходимое для ведения бизнес процессов при пересчете с учетом выручки предприятия на одного работника составит.

Если при выручке в 2006 г. в 38900 тыс. руб. количество персонала было равно 81, и выручка на одного работника составляла 480,2 тыс. руб., то при выручке в 2008 г. в 55100 тыс. руб. и той же самой выручке на одного работника в 480,2 тыс. руб. потребуется:

55100 : 480,2 = 114 чел.

Т.е экономия по фонду заработной платы при средней зарплате на одного работника в 5800 руб. составит:

114 х 5800 = 621,2 тыс. руб. в мес.

1649,5 - 612,2 = 1037,3 тыс. руб. в мес.

1037,3 х 12 = 12447,6 тыс.руб. в год

Экономия на аренде помещений для размещения персонала, при стоимости аренды квадратного метра в 200 руб. и арендуемой площади в 530 кв. м., составит;

530 х 200 = 106 тыс. руб. в мес.

106 х 12 = 1272 тыс. руб. в год

На аренде складских помещений при стоимости квадратного метра

50 руб. и общей площади 3500 кв.м. составит:

3500 х 50 = 175 тыс. руб. в мес.

175 х 12 = 2100 тыс. руб. в год.

На аренде торговых площадей. При закрытии четырех наименее прибыльных магазина со средней стоимостью аренды в 40000 руб. в мес. составит:

40 х 4 = 80 тыс. руб. в мес.

80 х 12 = 960 тыс. руб. в год

Итого экономия по всем направлениям оптимизации составит

12447,6 + 1272 + 2100 + 960 = 16779,6 тыс.руб.

Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения предложений на примере 2008 г.

Так как в расчет себестоимость реализованной продукции входят все затраты на ее приобретение, хранение и реализацию. Применим полученную экономию для перерасчета себестоимости продукции.

Себестоимость

38570 - 16779,6 = 21790,4 тыс. руб.

Прибыль

55100 - 21790,4 = 33309,6 тыс.руб.

Рентабельность реализованной продукции

(33309,6 : 55100) х 100 = 60,4%

Т.е. при уменьшении затрат на 16779,6 тыс. руб. рентабельность реализованной продукции вырастет с 30 % до 60,4 %. И так как компания торговая увеличение рентабельности реализованной продукции является существенным показателем эффективности внедрения предлагаемой стратегии.

3.2 Оптимизация современной кадровой модели предприятия

Таблица 12 - Сравнение подходов к оптимизации кадрового планирования

Заключение

На этапе бурного роста компании кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план продаж, план научно - исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Объектом исследования являлось общество с ограниченной ответственностью «***» и его структурные подразделения.

В ходе исследования была определена сущность понятия кадрового планирования, рассмотрены различные приёмы анализа финансового состояния, дана характеристика технико-экономических показателей предприятия, произведена работа по разработке проекта совершенствования кадрового планирования.

Основной целью данного исследования являлось более глубокое изучение теоретических основ кадрового планирования предприятия, как инструмента формирования кадров предприятия и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов.

Предметом исследования являлась действующая на предприятии система кадрового планирования и влияние данной стратегии на финансовые показатели предприятия.

Поставленные цели по возможности были решены в трех главах данного проекта.

В первой главе проекта рассмотрены теоретические аспекты кадрового планирования, его сущность и информационная база, описаны методы планирования, а также рассмотрены методы расчета и управления персоналом предприятия.

По результатам можно сделать следующие выводы.

1. средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые надо планировать;

2. система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте;

3. важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование.

Во второй главе было проведено исследование на действующем предприятии, о его реальном финансовом положении. В ходе работы было выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения. Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных и заемных средств.

По результатам проведенных расчетов можно сказать:

- наибольший удельный вес в структуре имущества предприятия занимают оборотные активы,

- в структуре оборотного капитала преобладают материальные средства, доля дебиторской задолженности невелика,

- заемные средства состоят из кредиторской задолженности и прочих краткосрочных пассивов, долгосрочные обязательства составляют третью часть от общей задолженности.

- в учреждении на начало 2008 года наблюдается устойчивое финансовое состояние, но за 2008 год платежеспособность предприятия резко снизилась, так как увеличились краткосрочные обязательства больше чем в два раза.

- значения коэффициентов финансовой устойчивости говорят о финансовой не устойчивости на предприятии. Причина такого положения - в том, что заемные средства составляют 86 % от стоимости всего имущества.

- на начало года наиболее ликвидные активы полностью покрывают наиболее срочные обязательства, следовательно, текущая ликвидность обеспечивается предприятием полностью, а к концу года коэффициент текущей ликвидности снизился, но остался в пределах нормы.

В третьей главе были сопоставлены факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия и положение дел в кадровом планировании, и внесены некоторые предложения по совершенствованию кадровой составляющей предприятия

Для совершенствования кадровой стратегии предприятия предлагается провести следующие мероприятия:

1. Оценить уровень развития системы управления персоналом.

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации;

4. Определить «узкие места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе;

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

Произведен экономический расчет эффективности внедрения проекта в кадровую стратегию предприятия.

Кадровое планирование является одним из важнейших этапов формирования стратегии развития предприятия, так как группа людей собранная в одном месте еще не является организацией и только правильный подбор, расстановка персонала и общая цель создадут из группы людей успешный коллектив компании.

Список используемых источников и литературы

1. Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС

3. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2 т. Т.2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. - М.: ИНФРА - М, 2004.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 1999.

5. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. _М.:Дело, 1993.

7. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. М.: Дело и сервис. - 2004.

8. Зайцев Е.А. Исследование процесса проектирования работы в области

поддержания человеческих ресурсов при выполнении инвестиционных проектов// Сборник материалов на международной научно-практической конференции «Экономика, управление и право», Нижний Новгород-Киров, 2008.

9. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М.: ДеКа, 2003.

12. Кощеева А.И. Процесс разработки кадровой стратегии предприятия Вестник удмурдского университета. - 2006. №2

13. Митин А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. пособие. - Екатеринбург: УрАГС, 2000.

14. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2001.

15. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2004.

16. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. - 2000.

17. Официальный сайт компании «***» - www.***plus.ru

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник 4-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

19. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

20. Типунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом/ В.Г. Типунов, Е.Н. Кишкель. - М.:, 2001.

21. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. - 3-е изд. испр. и доп. - М.: Дело, 2001.

23. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999.

24. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта - М.: Дело, 1999.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

26. Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. - 2002.

27. Шкапулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма ИНФРА-М, 1998.