Кадровая политика предприятия

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

ччч_Многопрофильный Гуманитарно-Технический университет - лингва

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Кадровая политика предприятия

Студентка гр. Эк-05-32с

Щанникова О.Г.

Научный руководитель

преподаватель

Романько М.К.

КАРАГАНДА - 2008 г

Содержание

Введение

1 Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений

1.1 Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

1.2 Сущность, цель и задачи кадровой политики на предприятии

1.3 Методы формирования кадрового состава

2 Анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская»

2.1 Характеристика и управленческая структура шахты «Шахтинская»

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

2.3 Профориентация и адаптация как методы, развивающие потенциал рабочей силы на предприятии и взаимодействие человека и организации

3 Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия

3.1 Основные мероприятия, способствующие и стимулирующие эффективности кадровой политики на предприятии

3.2 Зарубежный опыт совершенствования организации и оплаты труда

3.3 Инновационные направления в совершенствовании кадровой политики и управления персоналом в рыночных условиях

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления организацией и оплатой труда, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия и оплатой его труда.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами.[1, c.52] Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают вопросы руководства персоналом, совершенствования организации труда и его оплаты.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами только с административной точки зрения. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

1. Об обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

2. Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления предприятия: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики, особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятием и его структурными единицами.

Возрастание роли кадровой политики в казахстанских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.

Сейчас основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятии:

- ·непрерывное последовательное планирование;

- ·сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;

- ·профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях,

- ·количественное и качественное планирование должностей персонала.

- ·структурирование и планирование расходов на персонал;

- ·введение в специальность;

- ·повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;

- ·языковый курс

- ·стабильные структуры окладов;

- ·гибкая система начисления надбавок.

Актуальность дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, создании эффективных систем управления, соответствующим современным требованиям рыночной экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной направленности. Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.

Цель дипломной работы - рассмотреть кадровую политику предприятия.

В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы кадровой политики предприятия и управления персоналом в условиях рыночных отношений.

2. Провести анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская».

3. Дать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на примере шахты «Шахтинская».

Для решения поставленных задач была изучена и проанализирована учебно-методическая литература и периодические издания.

1 Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений

1.1 Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией технологий менеджмента и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Претерпела существенные изменения и мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В настоящее время выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить корпоративную политику.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрантам), включая коллективные договоры, В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней (третьей) модели от двух предыдущих, традиционное. Однако для многих кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 - 20 лет управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не только не утратило своего значения, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 1980-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная-, модель. Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- Все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб.

- Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб е большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров.

- Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

- В условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как -свою собственную' и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.;

- адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;

- высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочую обстановку, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самого персонала.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей компанией за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают вопросы руководства персоналом, превращение местную систему. В процессах управления персоналом расширяется необходимость организации мышления и действий работников с учетом потребностей партнеров по рынку новая политика в настоящее время полностью совмещают с концепцией развития предприятия.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

1. Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

2. Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Анализируя тенденции работы с персоналом в настоящее время можно увидеть, что в выполнении функций руководителя все большее значение приобретают стратегическое управление, однако сохраняются и классические традиционные способы работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятия и его структурными единицами.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главные цели системы управления человеческими ресурсами: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы (то есть правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Сущность, цель и задачи кадровой политики на предприятии

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления”.

Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

1.3 Методы формирования кадрового состава

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура -- это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

- линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;

- кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

- “колесо” -- в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

- звездная -- в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

- многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

- сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

- иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;

- смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы), функционально (каменщик, нормировщик), статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

(1)

где n -- число подчиненных, N -- число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице 2, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

Таблица 2. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными

Число подчиненных	Количество взаимосвязей
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
…
18	2259602

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А -- Б и Б -- А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть “плоскими” или “высокими”.

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

- сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

- уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

- степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

- уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры (таблица 3).

Таблица 3 Типы линейной организационной структуры

Параметры организации	Характеристика	Тип структуры
	параметра	“высокая”	“плоская”
Сфера контроля	Широкая
	Узкая
Уровень взаимосвязи отдельных подразделений	Высокий
	Низкий
Уровень неопределенности решаемых задач	Высокий
	Низкий
Уровень сложности решаемых задач	Высокий
	Низкий

Функциональная организационная структура

Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры -- дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:

- продуктному (принцип “один продукт -- одна структура”);

- региональному или географическому (принцип “один регион -- одна структура”);

- сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип “одна группа потребителей -- одна структура”).

Адаптивные структуры

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

- информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

- нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 4).

Таблица 4 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4
Прибыльности (стадия стабилизации) Ликвидационная (стадия кризиса)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования) Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Создание собственных (фирменных) институтов Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный Япония)	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Привлечение друзей, родственников и знакомых Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы».

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

2 Анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская»

2.1 Характеристика и управленческая структура шахты «Шахтинская»

На первом этапе исследования управленческой структуры шахты «Шахтинская» необходимо определить тип кадровой политики в рамках классификации в зависимости от выбранной стратегии.

Исходя из классификации типов кадровой политики на предприятии, кадровую политику шахты «Шахтинская» следует отнести к типу превентивной кадровой политики. При использовании данного типа кадровой политики руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако имеет некоторое ограничение средств для влияния на нее.

В программах развития подобных организаций содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Также на подобных предприятиях разработана и использована адекватная система стимулирования мотивации труда. Зачастую у предприятий с данной формой кадровой политики существует проблема - разработка целевых кадровых программ.

Кадровая политика шахты «Шахтинская» принципиально ориентирована на собственный персонал. Такой вид организации политики называется закрытой.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит в основном из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Для выяснения положительных и отрицательных сторон двух видов кадровой политики возможной на предприятии необходимо провести сравнение этих двух типов, по основным кадровым процессам таблица 5.

Таблица 5. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Из таблицы 5 видно, что к положительным сторонам закрытой формы кадровой политики следует отнести: эффективность адаптации нового персонала за счет использования так называемых «наставников» занимающихся введением новых сотрудников в производственный процесс; наличие у предприятий с данным типом организации кадровой политики собственных центров обучения и повышения квалификации персонала; обеспечение сотрудникам компании возможности карьерного роста; большое внимание уделяется вопросам мотивации стабильности, безопасности.

По всей видимости, при построении кадровой политики руководство шахты «Шахтинская руководствовалось сравнением характеристик двух этих типов кадровой политики.

Целью кадровой политики шахты «Шахтинская» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики шахты «Шахтинская» учитывались следующие аспекты (рис. 1):

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рис. 1 - Аспекты формирования кадровой политики

Рассмотрим основные кадровые мероприятия шахты «Шахтинская» (таблица 6).

Таблица 6. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Из приведенных в таблице 6 типов стратегий организации и уровня планирования можно сделать вывод, что на предприятии шахты «Шахтинская» при построении кадровой политики за основу взята стратегия динамического роста. Выбор данной стратегии предприятием говорит о том, что предприятие предоставляет возможность карьерного роста своему персоналу; в системе предприятия существует учебная база обучения и повышения квалификации; программы стимулирования труда разрабатываются под конкретных сотрудников в зависимости от вклада и выслуги лет; на предприятие принимается персонал с изначально высоким потенциалом и способностями к дальнейшему обучению; руководство озабочено скорейшей адаптацией новых сотрудников.

Второй этап исследования заключается в установлении подчиненности персонала на шахте «Шахтинская». Для наглядности используем рисунок 2.

Рисунок 2. Подчиненность персонала на шахте «Шахтинская»

Из рисунка 2 видно, что основные органы предприятия прямо подчинены директору шахты, а отдел кадров имеет двойную подчиненность, помимо подчинения директору он подчиняется бухгалтерии, а именно главному бухгалтеру.

В свою очередь внутри отделов предприятия существует вертикальная подчиненность: заместитель главного бухгалтера, рядовые бухгалтера, кассиры подчиняются главному бухгалтеру; инспектора отдела кадров подчиняются начальнику отдела кадров и т.д.

Таким образом, управленческую структуру шахты «Шахтинская» можно отнести к типу превентивной, закрытой кадровой политики с вертикальной подчиненностью. Также нами было выяснено, что предприятие выбрало для реализации динамическую стратегию, объясняет в целом неплохие результаты организации труда на предприятии.

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

В соответствии с этой целью на шахте «Шахтинская» осуществляется прогрессивная, коллективная, бригадная форма организации труда. На очистных и подготовительных работах созданы комплексные, сквозные бригады с оплатой труда на конечный результат по единому наряду. На вспомогательных процессах предусмотрена коллективная форма организации труда, на подземном транспорте созданы суточные специализированные бригады (бригады машиниста электровоза, рабочие разных профессий обслуживающие один горизонт или уклон). На содержание ремонта горных выработок и откаточных пунктах предусмотрено издание специлизированных бригад. Каждая бригада обслуживает отдельные горные выработки. В состав бригад входят отдельные звенья, которым устанавливается месячный объём работ.

На поверхности предусмотрено создание комплексных и специализированных бригад по обслуживанию технологического комплекса и погрузки, сменные и ремонтные бригады по ремонту и обслуживанию оборудования.

При бригадной организации труда учёт количества, качества и оплаты труда производится с помощью приложения коэффициента трудового участия. Бригадная организация труда способствует распространения передовых передового опыта.

Предусмотрено иметь в бригадах текущие и перспективные планы (план на добычной участок составляет плановик) на подготовительных, очистных идёт сдельно-премиальная оплата труда, на поверхности, прочих участках - повременная по объёму производства в натуральных измерениях на основе прогрессивных норм и нормативов, трудовых и материальных затрат (таблица 7).

Таблица 7. Виды бригадной организации труда на производственных комплексах шахты

Производственные комплексы	Виды бригад
Подземные работы	Суточная, комплексная по методу бригадного подряда
Очистные работы Подготовительные работы	Суточная комплексная по единому наряду
Подземный транспорт	Суточная специализированная
Монтаж и демонтаж оборудования	Специализированная
Обслуживание и ремонт общешахтных машин и механизмов	Специализированные и территориальные, сменная
Технический комплекс на поверхности	Суточная специализированная
Обслуживание оборудования и стационарных устройств на поверхности	Специализированная и комплексные бригады

Из таблицы 7 видно, что на форму организации бригад на шахте «Шахтинская» оказывает влияние производственный комплекс, в рамках которого осуществляется деятельность той или иной бригады. Так подземные, очистные, подготовительные работы, работа подземного транспорта и технического комплекса на поверхности осуществляется суточными бригадами.

Необходимость деления бригад на виды обусловлена в первую очередь обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источники информации - план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям и плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (таблица 8).

Таблица 8. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами шахты «Шахтинская» за 2006г. - 2007г. в чел.

2006 год Периоды	Численность персонала по предприятию
	2006 г.	2007 г.
	план	факт	план	факт
1	2	3	5	6
январь февраль март	2635 2630 2618	2631 2624 2620	2545 2540 2540	2539 2533 2528
I квартал	2628	2625	2542	2533
Апрель Май Июнь	2615 2605 2600	2610 2623 2593	2540 2540 2540	2525 2518 2511
I полугод.	2617	2614	2541	2526
II квартал	2607	2602	2540	2518
Июль Август Сентябрь	2595 2590 2585	2584 2574 2566	2540 2540 2540	2552 2526 2530
III квартал	2590	2575	2540	2525
Октябрь Ноябрь Декабрь	2580 2580 2580	2565 2560 2552	2540 2550 2540	2537 2542 2537
Год	2601	2590	2541	2529
IV квартал	2580	2559	2543	2539

На основании данных представленных в таблице 8 можно сделать вывод о том, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на начало 2006 года составляла 99%, к концу года уменьшилась и стала составлять в процентном соотношении 98%. Фактическая численность персонала предприятия на конец 2007 года составила 2529, что в процентном соотношении к плановой численности составляет 99%.

Таким образом, можно сказать, что к концу 2007 года обеспеченность персоналом предприятия увеличилась на 1%. Что характерно, плановая численность работников уменьшилась. Этот показатель может говорить как об эффективности работы планового отдела предприятия, занимающегося рационализацией обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, так и о некоторых других факторах: увеличении объема производства и т.д.

Рассмотрим далее количественную и качественную стороны обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Поскольку основной деятельностью предприятия является добыча угля, то необходимо также анализировать динамику изменения качественного состава персонала, занимающего непосредственно добычей угля за 2006 - 2007 года. (Приложение 1 и 2).

Используя данные представленные в приложениях 1 и 2 можно сделать следующие выводы:

- персонал предприятия разбит на следующие категории:

- рабочие

- служащие

- вспомогательный персонал

- в 2007 году по сравнению с 2006 годом плановая численность всех категорий персонала уменьшилась;

- несмотря на уменьшение плановой численности персонала, категория вспомогательного персонала испытывает несущественный недостаток трудовых ресурсов в 2 человека на конец 2007 года;

- рабочие, служащие и вспомогательный персонал, участвующие в производственном процессе добычи угля занимают 98% на конец 2006 года и 97% на конец 2007 года из всех трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, последнее положительно характеризует эффективность производства.

Большое внимание в процессе анализа уделяется анализу движения рабочей силы.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр равен отношению количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала:

Данные для расчета показателей берутся из таблиц 3, 4, 5.

Кпр 2006= 68/2590= 0,026,

Кпр2007= 145/2529= 0,057.

2) Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):

Кв равен отношению количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Кв2006= 159/2590=0,061,

Кв2007= 154/2529= 0,061.

Таким образом, можно сделать вывод, что прием работников увеличился, но уменьшилось выбытие, это положительно характеризует трудовые ресурсы предприятия.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования живого труда рабочей силы выступает производительность труда.

Обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка.

Среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» находится по формуле:

, (2)

где СЧВ - Среднечасовая выработка на одного рабочего;

ВРП - Доход (выручка) от реализации продукции;

КОЧ - Количество отработанных всеми человеко-часов.

Рассчитаем среднечасовую выработку на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» в 2006 и 2007 годах. Всего численность работников на предприятии - в 2006 году - 2590 человек, в 2007 году - 2529 человек. Для расчета требуются данные о количестве отработанных всеми человеко-часов (КОЧ).

Этот показатель рассчитаем следующим образом:

КОЧ = ЧС * КРЧс, (3)

где ЧС - численность смен всего персонала;

КРЧс - количество рабочих часов в смену.

На шахте принят четырехсменный режим работы в очистных и подготовительных забоях. Графиком предусматривается три по добыче и одна ремонтно-подготовительная смены продолжительностью 6 часов каждая. Добычу угля в очистном забое, состоящую из ряда процессов и операций, принято выполнять по цикличной организации труда, руководствуясь технологическим графиком.

Рассмотрим ниже таблицу 9, характеризующую количество фактических выходов на смены всех категорий персонала предприятия шахта «Шахтинская» (таблица 9).

Таблица 9. Количество фактических выходов персонала на смену за 2006-2007 гг. по предприятию шахта «Шахтинская»

Категории персонала	Количество фактических выходов на смену в год


2006
На очистных работах	99670
На подготовительных работах	52083
На подземном транспорт	29945
На содерж. и ремонте (креп.)	32674
На прочих подземных	86965
На поверхности	102613
Всего рабочих по добыче угля	403950
2007 год
На очистных работах	86554
На подготовительных работах	54377
На подземном транспорт	29689
На содерж. и ремонте (креп.)	30758
На прочих подземных	102699
На поверхности	106177
Всего рабочих по добыче угля	410254

В соответствии с данными таблицы 9 можно рассчитать коэффициент КОЧ. Количество отработанных часов всеми работниками шахта составляет:

КОЧ2003 = 403950*6 = 2423700 человеко-часов.

КОЧ2006 = 410254*6 = 2461524 человеко-часов.

Далее рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего. При расчете показателя используются общеэкономический коэффициент годового дохода от основной деятельности предприятия.

Рассмотрим таблицу 10.

Таблица 10. Доход предприятия шахта «Шахтинская»

Наименование показателя	Год	План	Факт
Доход предприятия за счет основной деятельности	2006	3469187	3742712
Доход предприятия за счет основной деятельности	2007	2538750	2533830

В соответствии с данными таблицы 6 и рассчитанным коэффициентом КОЧ по формуле (2) рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего:

тенге;

тенге.

Следовательно, среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» уменьшилась в 2007 году по отношению к 2006 году.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит от нескольких показателей:

- среднечасовой выработки рабочих (СЧВ),

- удельного веса рабочих в общей численности персонала (УД),

- количества отработанных одним рабочим дней (Д)

- продолжительности рабочего дня (П).

Для факторного анализа среднегодовой выработки продукции (работ, услуг) рабочими предприятия используем формулу (3).

ГВ =УД Д П СЧВ, (4)

В формуле используется показатель УД, обозначающий удельный вес рабочих в общей численности персонала.

Показатель рассчитывается по формуле:

УД₂₀₀₆=Ч_р*100/Ч_п, (5)

где Чр- численность рабочих из всего персонала;

Чп- численность всего персонала предприятия.

Для определения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия Шахта «Шахтинская» рассмотрим квалификацию персонала, приведенную в таблице 11.

Таблица 11 - Квалификация персонала шахта «Шахтинская»

Периоды	Рабочие по добыче итого	Служащие	Обслуживающий персонал
1	2	3	4
2006 год
I квартал	2065	323	184
II квартал	2031	318	183
III квартал	2019	313	182
IV квартал	2010	320	181
Год	2031	319	182
2007 год
I квартал	1996	315	179
1	2	3	4
II квартал	1974	314	176
III квартал	1980	314	171
IV квартал	2011	310	170
Итого за год	1990	313	174

На основе приведенных данных, можно сделать вывод, что средняя численность квалифицированных рабочих в структуре персонала шахты «Шахтинская» в 2006 году составляла - 2031 человек, а в 2007 году - 1990 человек.

Используя данные представленные в таблице 11 рассчитаем показатели УД на 2006 и 2007 года.

УД₂₀₀₆= 2031*100/2590 = 78,42%;

УД₂₀₀₇= 1990*100/2529 = 78,69%.

Удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия наглядно можно представить в виде круговых диаграмм.

Рисунок 3. Удельный вес рабочих в общей численности персонала шахта «Шахтинская» в 2006 году

Рисунок 4. Удельный вес рабочих в общей численности персонала шахты «Шахтинская» в 2007 году

Видно, что удельный вес рабочих в общей численности персонала по шахте «Шахтинская» уменьшился.

Соответственно среднегодовая выработка продукции (работ, услуг), рассчитанная по формуле (4) равна:

ГВ₂₀₀₆= 78,42*156,0*6*1,54 = 113037,72 тенге,

ГВ₂₀₀₇= 78,69*162,2*6*1,03 = 78878,54 тенге.

Поскольку уменьшилась среднечасовая выработка продукции одним рабочим и удельный вес рабочих в общей численности персонала, то уменьшилась и среднегодовая выработка продукции одним рабочим, напрямую зависящая от этих факторов.

Следовательно, 2007 год для предприятия шахта «Шахтинская» характеризуется меньшей производительностью труда, что выявляет меньшую по сравнению с 2006 годом эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Фонд оплаты труда по предприятию шахта «Шахтинская» устанавливается уполномоченным органом в свободном финансовом балансе.

В таблице 12 рассматривается фонд заработной платы работников по шахте за 2006 год, соответственно в таблице 13 рассматривается фонд заработной платы работников по шахте за 2007 год.

Таблица 12. Фонд заработной платы по предприятию шахта «Шахтинская» за 2006 г

2006 год Периоды	ФОТ по шахте - всего, тыс.тенге	Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
	план	факт	+/ -	%	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Январь Февраль 2 месяца Март	70000 72000 142000 76000	66880 69763,3 136643,3 75592,3	-3120 -2236,7 -5356,7 -407,7	95,5 96,9 96,2 99,5	26565 27376 26965 29030	25556 26699 26127 28974
I квартал	218000	212235,6	-5764,4	97,4	27651	27074
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	77656 295656 84936 380592 86593	77509 289744,6 84676,3 374420,9 86343,8	-147 -5911,4 -259,7 -6171,1 -249,2	99,8 98,0 99,7 98,4 99,7	29696 28158 32605 29042 33305	29903 27775 32948 28802 33545
I полугод.	467185	460764,7	-6420,3	98,6	29753	29582
II квартал	249185	248529,1	-655,9	99,7	31861	32122
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	88197 555382 89867 645249 89867	87833,5 548598,2 89347,4 637945,6 89167,7	-363,5 -6783,8 -519,6 -7303,4 -699,3	99,6 98,8 99,4 98,9 99,2	33987 30352 34698 30891 34765	34163 30236 34888 30813 34940
9 мес.	735116	727113,3	-8002,7	98,9	31319	31266
III квартал	267931	266348,6	-1582,4	99,4	34483	34667
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	89400 824516 89400 913916 90275	89205,9 816319,2 89087 905406 89608,2	-144,1 -8196,8 -313 -8510 -596,8	99,8 99,0 99,6 99,1 99,3	34651 31651 34651 31918 34990	34194 31628 34868 31915 35223
Год	1004191	995084	-9107	99,1	32173	32191
IV квартал	269065	267970,7	-1094,3	99,6	34763	35001

Таблица 13.- Фонд заработной платы по предприятию шахта «Шахтинская» за 2007 г

2007 год Периоды	ФОТ по шахте - всего, тыс.тенге	Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
	план	факт	+/ -	%	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Январь Февраль 2 месяца Март	90304 92314 182618 92682	89523,2 91881,7 181404,9 92493,9	-780,8 -432,3 -1213,1 -188,1	99,1 99,5 99,3 99,8	35483 36344 35906 36489	35315 36346 35822 36675
I квартал	275300	273898,8	-1401,2	99,5	36100	36115
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	103617 378917 105152 510878 108991	103437,2 377336 105200,1 509760,2 108352,5	-179,8 -1581 +48,1 -1117,8 -638,5	99,8 99,6 100,0 99,8 99,4	40794 37280 41398 40211 42910	41063 37345 41912 40393 43341
I полугод.	593060	590704,1	-2355,9	99,6	38899	38975
II квартал	317760	316805,3	-954,7	99,7	41701	41939
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	108878 701938 103541 805479 107081	108493,2 699197,3 103419,8 802617,1 106967,8	-384,8 -2740,7 -121,2 -2861,9 -113,2	99,6 99,6 99,9 99,6 99,9	42865 39464 40764 39624 42158	43311 39684 41203 39876 42431
9 мес.	912560	909584,9	-2978,1	99,7	39904	40153
III квартал	319500	318880,8	-619,2	99,8	41929	42314
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	113147 1025707 116000 1141707 119770	112982,4 1022567,3 115782,7 1138350 119576,7	164,6 -3139,7 -217,3 -3357 -193,3	99,9 99,7 99,8 99,7 99,8	44546 40366 45490 40847 47154	44657 40610 45674 41066 47264
Год	1292617	1288846,4	-3770,6	99,7	42392	42621
IV квартал	348917	348341,8	-575,2	99,8	45736	45858

Проведем анализ эффективности организации оплаты труда через выявление зависимостей между удельными показателями на основании полученных данных, отражающих уровень состояния хозяйствования на шахте «Шахтинская».

Для проведения корреляционного анализа по данному предприятию были собраны и рассчитаны данные об основных технико-экономических показателях (таблица 14).

Таблица 14. Основные технико-экономические показатели деятельности шахты «Шахтинская» за 2006-2007 годы

Показатели	Годы
	2006	2007
Объем продукции (в тыс. тг.) (О_П)	3742712	2533830
Прибыль (тыстг.) (Пр)	561406	402706,4
Фонд оплаты труда (тыс. тг.) (ФОТ)	995084	1288846,4
Численность персонала (чел.) (Ч)	2590	2529
Производительность труда (П_Т) (в тыс. тг.)	1445,1	1001,9
Прибыль в расчете на 1 работающего (Пр_i) (тыс. тг.)	216,8	159,2
Фонд оплаты труда в расчете на 1 работающего (ФОТ_i) (тыс. тг.)	35	45,8

Проведенный анализ позволяет сделать вывод об имеющихся тенденциях рассматриваемых показателей: прибыль в 2007 году по сравнению с 2006 годом существенно снизилась, также снизилась производительность труда и объём выпущенной продукции. На фоне всех этих тенденций фонд заработной платы вырос, что является недопустимым. Уровень инфляционных процессов в рассматриваемый период был на обычном уровне. Поэтому можно сделать вывод о низкой эффективности организации оплаты труда по причине не столько несостоятельности механизма ее осуществления, сколько на основе ухудшения общей ситуации на шахте (спада объемов производства, устаревание и износ основных средств предприятия и др.).

Таким образом, проведение анализа на основе показателей производительности труда, прибыли и заработной платы позволяет сделать вывод об эффективности механизма возмещения затрат труда, а никак не всей организации оплаты труда. В то время как трудовые доходы каждого работника должны определяться с учетом конечных результатов работы предприятия. Предприятие в целом является безубыточным, но показатели работы предприятия свидетельствуют об ухудшении эффективности производства в целом.

Рекомендации по устранению выявленных недостатков в управлении и оплате труда на шахте «Шахтинская»:

- необходимо пересмотреть штатное расписание, сетку тарифных ставок;

- рекомендуется учет рабочего времени вести в стандартной форме табеля учета и использования рабочего времени;

- в приказах на выплату премий четко указывать источник финансирования;

- пересмотреть новую модель оплаты труда, которая использует принцип долевого распределения заработанных трудовым коллективом средств между работниками в зависимости от их квалификации и качества и результатов труда. Модель успешно использует современные определения реального трудового вклада работников при начислении им ежемесячных вознаграждений. Основу модели составляют “вилки” соотношений оплаты труда разного качества, являющиеся главным элементом ее организации. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение “вилки” соотношений в оплате труда. Таким образом, чем выше квалификационная группа, тем больше значение “вилки” соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и физической результативности труда работника. Такая модель оплаты труда разработана и внедряется на некоторых предприятиях Российской Федерации и ближнего зарубежья.

- провести на предприятии независимую аудиторскую проверку работы предприятия, т.к. этот способ выявления причин неудовлетворительной работы организации является одним из значимых в настоящее время, а также перспективным. Независимый контроль проводится аудиторами, аудиторскими фирмами, осуществляющими свою деятельность на договорной коммерческой основе за счет заказчика (проверяемого субъекта, в отдельных случаях за счет бюджетных средств) - клиента.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

В соответствии с этим руководство шахты «Шахтинской» сформировало определенную политику в области профориентации и адаптации персонала.

Руководством шахты заключено соглашение с учебными заведениями Караганды о профориентации и подготовке специалистов шахтной отрасли в стенах этих учебных заведений.

Подготовка представляет собой обучение будущих работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Таким образом, шахта «Шахтинская», является одним из немногих предприятий в Карагандинской области, которое принимает на работу выпускников профессиональных школ обучавшихся по специальности «Горное и шахтное дело». Помимо выпускников училищ на шахту «Шахтинская» трудоустраиваются выпускники Карагандинского политехнического колледжа и КарГТУ получившие инженерное образование. Именно из такого рода кадров когда-то был сформирован персонала предприятия. Так из учащихся профессиональных школ на шахте образовался основной рабочий состав (проходчики, забойщики, операторы комбайнов и т.д.), а из выпускников КарГТУ инженерный состав (инженеры, инженеры технологи, маркшейдеры и т.д.).

За последние годы (2005-2006-2007гг.) можно отметить увеличение персонала шахты за счет привлечения выпускников ПШ №1, Политехнического колледжа и Карагандинского технического университета. Так в июле 2005 года на шахту было принято 17 новых сотрудников, 15 из которых являются молодыми специалистами; а в мае 2006 года было принято 12 человек, и все выпускники указанных выше учебных заведений (таблица 15).

Таблица 15. Динамика движения кадров на шахте «Шахтинская» за 2005-2006 годы в чел

	Численность нового персонала по годам
	2005г.	2006г.
Всего:	17	12
в том числе выпускников ПШ №1	11	9
в том числе выпускников Политехнического колледжа	2	1
в том числе выпускников КарГТУ	2	2

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Именно поэтому, руководство шахты «Шахтинская» в работе своего предприятия использует институт «наставничества», о котором уже говорилось выше.

Смысл данного вида адаптации заключается в следующем, при поступлении на работу нового сотрудника его непосредственным введением в коллектив и подготовкой к работе на данном предприятии занимается сотрудник уже имеющий существенный опыт работы в данной позиции и занимающий должность в структуре организации, в которой и будет работать новый сотрудник. Таким образом, обучение и адаптация новых сотрудников происходит на месте его непосредственной работы и человеком уже знакомым с профилем работы, которой предстоит заниматься новому сотруднику.

Использование данных методов профориентации и адаптации рабочего кадрового состава предприятия положительно характеризует кадровую политику шахты «Шахтинская» в целом.

3 Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия

3.1 Основные мероприятия, способствующие и стимулирующие эффективности кадровой политики на предприятии

В условиях перехода к рыночной экономике проблемными остаются вопросы совершенствования оплаты и стимулирования труда, одного из важнейших элементов системы ориентации работников на рационализацию получения конечных результатов. Парадокс этого процесса, впоследствии приведший ко многим проблемам заработной платы и премирования, состоит в том, что управление процессами формирования и роста оплаты труда решалось в рамках, с одной стороны, общегосударственного закона распределения по труду и его жесткими принципами и установками, а с другой - необходимости взаимосвязи ее размеров с конечными результатами деятельности предприятия, стоимостными характеристиками воспроизводства, а такие усиления товарных требований. Попытки увязать ортодоксальные принципы распределения по труду с объективной необходимостью расширения товарно-денежных отношений в экономике всякий раз заходили в тупик. То при распределении «по затратам» фонда заработной платы социальная справедливость сводилась к уравнительности, то «распределение по труду» вдруг стало означать распределение «по результатам труда». Одной из первых, в частности, попыток такого перехода к распределению по результатам было внедрение в конце 70-х годов нормативных методов формирования фондов заработной платы, а затем в середине 80-х остаточных методов (первая и вторая модель внутрихозяйственного расчета). Нормативные методы, апробированные вначале в многочисленных экономических экспериментах, а затем - в первой модели хозрасчета, представляли попытку перехода от прямого директивного планирования ФЗП предприятиям к управлению, с помощью экономических методов, условиями их формирования в зависимости от достигнутых результатов. Но сами нормативы являлись теми же централизовано управляемыми «вожжами». Устанавливались они только с позиций контроля за оплатой труда, уровнем заработной платы, в целом же, по народному хозяйству, регулировали прежние, установившиеся пропорции распределения.

При переходе к рыночной экономике произошли кардинальные изменения во многих сферах экономической деятельности, в том числе и в системе оплаты труда. Складываются новые отношения между государством, предприятием и работником по поводу организации труда. Переход на рыночные отношения внес изменения и в формы регулирования трудовых отношений. Теперь непосредственной юридической формой регулирования трудовых отношений являются тарифные соглашения и коллективный договор. Предприятия вправе выбирать системы и формы оплаты труда самостоятельно, исходя из специфики и задач, стоящих перед предприятием.

Формы и системы заработной платы рабочих предопределяют: способ оценки меры труда и измерение труда для его оплаты (через рабочее время, выработанную продукцию, индивидуальные, коллективные и конечные результаты); характер функциональной зависимости, установленной между мерой труда и его оплатой, пропорции изменения заработной платы в зависимости от тех или иных количественных и качественных результатов труда. Измерителями затрат труда является рабочее время и количество изготовленной продукции (выполненных операций).

Оплата труда - это денежное выражение той части труда работников в общественном продукте, которая поступает в личное потребление.

В соответствии со ст. 70 Закона РК 'О труде в Республике Казахстан' виды, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала, предприятия, организации определяют самостоятельно, что находит отражение в системе оплаты труда предприятия.

Система оплаты труда - это способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Система оплаты труда включает три основных элемента: тарифную систему, норму труда, формы оплаты труда.

Безусловно, каждый работодатель сталкивается с проблемой организации оплаты труда, которая предполагает:

- определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

- разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

- выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников предприятия;

- обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

В деятельности по организации оплаты труда работодателю редко предоставляется полная самостоятельность. Обычно оплата труда регулируется и контролируется компетентными государственными органами, что выражается, прежде всего, в установлении определенного минимума заработной платы, ее обязательной индексации (индексация -- это увязка денежных доходов населения (заработной платы, пособий, дивидендов и пр.) с темпом роста цен, т.е. инфляции). Осуществляется государством для поддержки реальных доходов населения на определенном уровне. Предполагает включение в трудовые договоры специальных индексных оговорок.

Однако наличие законодательных и других ограничений не означает, что у работодателя нет возможности для инициативы в вопросах оплаты труда.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей -- одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части (обычно она составляет 1/3 заработка) можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий, выполнение работ по планированию, контролю, управлению прямо на рабочем месте (так называемое вертикальное совмещение).

Привлекать, удерживать или стимулировать работников можно не только деньгами. Часть заработной платы может быть выдана в 'натуральном виде' или компенсироваться косвенными выплатами. Получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, частично используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

Существуют две основные формы заработной платы -- повременная, сдельная (поштучная). Использование той или иной формы зависит от конкретных условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться та из форм, которая в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.

Продолжая анализ кадровой политики шахты «Шахтинская» можно отметить, что основным методом, стимулирующим кадровую политику данного предприятия, является использование сдельной формы оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок рабочему начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по специальным расценкам. Расценки рассчитываются, исходя из тарифной станки, соответствующей разряду данного вида работ и установленной нормы выработки (времени).

Применение сдельной оплаты возможно при соблюдении следующих условий:

- наличие количественных показателей выработки, правильно отражающих затраты труда, и возможности применить их с достаточной точностью;

- предоставление рабочим реальных возможностей увеличить выпуск продукции (объем выполненных работ) по сравнению с установленными нормами;

- наличие необходимости увеличения объема производства или выполняемых работ на данном рабочем месте;

- наличие точного учета изготовленной продукции или выполненного объема работ;

- обеспечение высокого качества продукции, соблюдения технологии производства и правил техники безопасности при росте выработки.

Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные расценки) подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. В зависимости от способа определения заработка рабочего (по индивидуальным или групповым показателям работы) каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной.

На шахте «Шахтинская» возможность использования сдельной формы оплаты труда стала возможной после разработки плана добычи на работника. Так использование нормирования труда привело к стимулированию труда.

Оплата и стимулирование труда работников должны зависеть от потребительского спроса, качества продукции, рентабельности, объектов производства и, не в последнюю очередь, от количества труда. Система оплаты должна быть понятной и несложной, ориентироваться на результаты труда, то есть на полученную прибыль, эффективность производства, а не на расценки. Это требование важно не тем, что в современных условиях перехода к рыночной экономике каждое предприятие может само выбирать форму и систему оплаты и стимулирования. Имеется только одно ограничение деятельности предприятия в области оплаты труда. Оно заключается в следующем. Закон Республики Казахстан о труде в РК статья -74 «О размере заработной платы» - где предусмотрено, что предприятие должно обеспечить гарантированный Законом минимальный размер оплаты труда и месячный расчетный показатель.

Прожиточный минимум, или минимальный потребительский бюджет, включает такой набор товаров и услуг в ценах реальных покупок, который предъявляет собой уровень потребления, минимально допустимый при достигнутом состоянии экономического развития. Он является базой для расчетов минимальной заработной платы.

При выборе форм и видов оплаты труда, ориентирующих работников на конечных результатах деятельности предприятия, необходимо учесть недостатке существующей системы. Они сводились к следующему:

1. Работники оплачиваются за свое служебное положение, но не за индивидуальные способности (энергию, трудолюбие, умение). Иными словами, оплачивается присутствие человека на работе, а не его трудовой вклад. Это, прежде всего, касается большинства ИГР и служащих.

2. Оплата труда зависит не от самого работника, а от субъективного желания администрации. В наши дни подобная практика начисления зарплаты получил более четкое название - «выводиловка».

3. Одинаково оплачиваются ленивые и добросовестные рабочие, то есть узаконивается уравнительный принцип оплаты.

4. Администрация может бесконтрольно понижать расценки, а рабочие вынуждены возвращаться к ограничению своей производительности, хотя для них важнее именно гарантия сохранения заработка.

5. При старой системе рабочие не интересуются убытками предприятия, а его администрация не заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания.

Стало быть, подобная практика негодна и для предприятия. Можно отметить, также следующий механизм - установление роста средней заработной платы по мере роста эффективности производства, как это делается в цивилизованных странах. Принципиальным недостатком действующих систем оплаты труда является то, что практически средняя заработная плата рабочих тем выше, чем ниже качество трудовых норм. Заработок обычно больше на предприятиях и участках с низким техническим и организационным уровнем. Ясно, что при таких «закономерностях» все призывы к повышению эффективности производства и уровня нормирования труда будут напрасными.

Нам представляется перспективной оплата труда ИТР и служащих на основе 100% заключения контрактов, договоров, такой порядок позволит ликвидировать выплату не заработанных денег, обеспечит отход от гарантированных окладов, устранит элементы уравниловки труда, повысит материальную заинтересованность каждого в выявлении и использовании резервов. Система, по существу, может стать безлимитной, и не будет содержать ограничений на заработную плату.

В целях наиболее объективной оценки трудового вклада работников в конечные результаты деятельности подразделения и предприятия в целом, нами рекомендуется ввести показатель производственной ценности работника, которая выражает его эффективность труда. На предприятиях, характеризующихся стабильными процессами целесообразно оценивать не производительность труда вообще, а его эффективность, которая учитывала бы разнообразные факторы: выработку, рабочее время, стоимость сырья и материалов, затраты на обучение и т. д. Эта эффективность труда может быть представлена в виде математического зависимости составляющих ее элементов. Оно позволяет, с нашей точки зрения, объективно оценивать качество работника с точки зрения потребностей производства и его развития. Это можно представить в виде формулы:

, (6)

где Э_т - эффективность труда работника;

Q_Г- годовая выработка, тенге,

К_Н„ - коэффициент напряженности норм (определяется как отношение фактических затрат времени к нормативным по всей номенклатуре выполняемых работ);

С_Б - стоимость неустранимого брака, допущенного по вине рабочего, тенге;

С_э - стоимость сэкономленного сырья, материалов, энергии, тенге;

З_пр - затраты, вызванные нарушениями в ритмичности производства рабочем месте, тенге;

Э_П - сумма из-за отсутствия рабочего на годового эффекта от рационализаторской и изобретательской деятельности, тенге,

Ф_Г - годовой часовой фонд фактически отработанного времени, ч,

Н_ЗП- норматив заработной платы с учетом выплат по больничным листам на ч фактически отработанного времени, тенге;

З_О - затраты на обучение и повышение квалификации, тенге,

Е - коэффициент окупаемости затрат на обучение и повышение квалификации.

Годовой часовой фонд фактически отработанного времени определяется по формуле:

Ф_г =Т_Г - Т_Ц - Т_В -Т_С (7)

где Т_г- - общий годовой фонд рабочего времени, ч.;

Т_в- внутрисменные потери рабочего времени за. год, ч.;

Т_ц - целодневные потери рабочего времени за год по всем причинам, ч.;

Т_с- все виды сверхурочных работ за год, ч.;

При использовании данного показателя необходимо принимать во внимания причину потерь. Если они допущены не по вине рабочего, то их, как и затраты вследствие нарушения ритмичности производства, в расчете учитывать не надо. Если виновен рабочий, расчет ведется по формулам (6, 7) без изменений.

Определение эффективности труда работника по формуле (6) позволяет достаточно полно учитывать основные составляющие результата, а также затрат включая рабочее время, заработную плату, а также средства на повышение (приобретение) квалификации. Необходимо принимать во внимание и предстоящий период работы.

Другим крупным блокам в структуре дохода работников является модуль, статьи которого предусматривают определение дополнительных (трудовых и социальных) льгот, предоставляемых предприятием. Эти льготы являются фактором, который повышает престиж предприятия и отдачу работающих. Источником образования и роста переменной и дополнительной части дохода выступают формируемая на уровне предприятия и подразделении (цехов) приростная часть ФОТ ( ФОТ). Для предприятия в целом ФОТ представляет собой часть прибили, полученную за счет роста эффективности производства в результате увеличения объема продукции, улучшения ее качества, что требуют рыночные условия.

3.2 Зарубежный опыт совершенствования организации и оплаты труда

Недостатки действующих в нашей стране систем оплаты труда заставляют обращаться к опыту стран с эффективной экономикой. Хотя на предприятиях этих стран действуют различные системы заработной платы, в них имеются общие решения, которые могут представить интерес для условий наших предприятий. Прежде всего, выделим следующие основные слагаемые заработка в развитых странах (США, ФРГ, Японии, Швеции и другие):

- оплата по тарифным ставкам и окладам,

- доплаты за условия труда,

- премия за личные достижения;

- премия за итоги фирмы;

- дивиденды по акциям.

Характерным для экономики США является широкое распространение различных модификаций повременных систем оплаты труда в сочетании с разнообразными формами премирования. Среди таких систем определенный интерес представляет так называемая система «Линкольн», Кроме установленных норм оплаты труда работникам выделяется на премирование часть ежегодной прибыли с учетом личного участия каждого работника в делах фирмы. При этом размер индивидуального премирования жестко зависит от индивидуальной производительности труда. Система премий включает в себя несколько разновидностей, стимулирующих различные направления деятельности. Среди них: технологические надбавки за сокращение ручного труда или же уменьшение времени, затраченного на вспомогательные работы; специальные премии за безаварийную работу, за поддержание оборудования в хорошем состоянии, за длительную эксплуатацию рабочего инструмента, за четкое соблюдение технологической дисциплины и ряд других.

Одновременно, в США в последние годы все большее распространение получают гибкие многофакторные системы оплаты труда, которые ориентированы на качественные параметры производства и высокую квалификацию работников. Особенности применения ряда таких систем сводятся к следующему:

- при системе контролируемой сменной выработки, труд работника оплачивается повременно, однако, его часовая тарифная ставка периодически (раз и 3-6 месяцев) пересматривается в зависимости от выполнения норм выработки, использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины и заслуг перед организацией: - при использовании системы двойных ставок для рабочих, выполняющих высокую норму выработки по сравнению с рабочими, которые не выполняют эту норму, размер расценок увеличивается на 20-30%;

- уровень заработной платы на последующий период определяется с помощью периодических (3-6 месяцев) аттестацией работников на основе оценки результата той их труда в предшествующий период;

- величина заработной платы зависит не столько от выработки продукции, сколько от роста квалификации работника, а также числа освоенных им специальностей. При освоении каждой новой специальности работник получает прибавку к заработной плате. Для этого вводится понятие «единицы квалификации», которое определяет сумму знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и, следовательно, для получения очередной надбавки. Данный метод организации заработной платы ориентирован. В основном, не на объем, а на качество продукции.

В политике оплаты труда французских предпринимателей четко просматриваются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Первая тенденция представляет для нас особый интерес, так как все предлагаемые в настоящее время в нашей стране программы перехода на рыночные отношения предусматривают на первом этапе снижение уровня жизни трудящихся и развитие инфляционных процессов. А индексация заработной платы в этих условиях позволяет свести к минимуму негативное влияние инфляционных явлений на уровень жизни работников, занятых на предприятиях с такими системами оплаты труда.

В связи с тем, что зарплата каждого работника очень тесна, связана с оценкой его труда, особое значение приобретают методика оценки, которая обычно носит многофакторный характер, и используемые при этом критерии. В большинстве своем, на предприятиях Франции . при этой системе используется бальная оценка эффективности труда работника по шести показателям: профессиональные знания качество работы, производительность труда, соблюдение правил техники безопасности, производственная этика и инициативность.

Для Японии характерным является применение более гибких и более дифференцированных систем стимулирования по сравнению с другими странами. Традиционная система оплаты труда в Японии основывается на трех факторах: возрасте, профессиональном мастерстве и стаже работы.

В Японии заработная плата связана со старшинством и варьируется от 60 до 100% в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы.

Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы негосударственного добровольного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить, систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым в опросам.. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению человеческими ресурсами.

В большинстве организаций функции, структура и численность кадровых служб все еще не пересмотрены, а в отчетах не нашли должного отражения вопросы оплаты работников кадровых служб и подбора в их состав квалифицированных специалистов, оснащения кадровых служб компьютерной техникой, повышения квалификации специалистов служб по управлению человеческими ресурсами. Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации.

Финансирование системы повышения квалификации в организациях до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

Разработка концепций кадровой политики в организациях газовой и нефтяной промышленности сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования человеческих ресурсов. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение (прогул) и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы организация жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важнейших целей организации, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

- эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;

- обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

- развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

- поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации, акционерного общества в целом).

Как основную часть доходов населения, раскрытие оплаты труда позволит доказать, что мы имеем дело с комплексной проблемой, многие стороны которой, даже ранее подробно рассматривавшиеся, предстоит еще дополнительно изучать.

В частности, по-прежнему существенным остается вопрос о тарифном регулировании оплаты труда (являвшимся до недавнего времени основным и фактически единственным). Тарифные системы выполняют также своеобразную методическую роль, являются ориентирами для иных разработок в области оплаты труда.

Чтобы совершенствование организации заработной платы в современных условиях было эффективным, необходимо, в частности, соблюдать следующие принципы:

- соответствие заработной платы иене рабочей силы;

- зависимость заработной платы от количества и качества труда и конечных производственных результатов;

- обеспечение преимуществ оплаты труда работников, вносящих наибольший трудовой вклад;

- усиление стимулирования результатов работы по совершенствованию организации труда, производства и управления, активизации человеческого фактора и улучшению хозяйственного механизма;

- совершенствование тарифной системы к нормирования труда;

- ответственность предпринимателей и руководителей предприятий любых форм собственности за нарушение законодательно установленной системы организации оплаты труда. [22]

Рассматривая приведенные выше принципы следует признать, что как однозначные вряд ли могут применяться принципы:

- совершенствования тарифного регулирования оплаты труда, т.к. игнорируются другие варианты;

- зависимости размера заработной платы от конечных производственных результатов, полученной прибыли, т.к. в этом случае идея наемного труда переходит в другую плоскость.

Известно, что оплата труда и ее организация на основе тарифной системы реализуются с использованием форм (повременной и сдельной) и составляющих их систем оплаты труда, путем расчета баланса рабочего времени, численности работников, установления норм, нормативов и расценок, с учетом тарифообразующих факторов, экономических возможностей организации, предприятия с применением договорного регулирования. Тарифные системы различаются по содержанию, способу формирования, видам тарифных сеток, ставок и схем должностных окладов.

Указанные формы и системы в идеале должны устанавливать зависимость величины оплаты труда работника от достигнутых им за определенный промежуток времени результатов, выполненной работы. Реализуются формы через системы оплаты труда. [23]

Формы и системы оплаты труда предусматривают (рис. 3):

- оценку меры труда его оплаты (через рабочее время, выработанную продукцию, индивидуальные, коллективные конечные результаты);

- характер функциональной зависимости между мерой труда и его оплатой, организации заработной платы от коллективных и качественных результатов труда.

Рисунок 3. Типы оплаты труда по способу расчёта

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. При разработке системы оплаты труда опираются на три основных элемента: тарифную систему, норму труда, формы оплаты труда.

Формы организации оплаты труда - это исторически сложившиеся и закрепленные законодательно методы применения норм, нормативов по труду и тарифных систем с целью учета временных затрат наемного работника и производства расчетов с ним. Формы оплаты труда устанавливают зависимость величины оплаты труда работника от достигнутых им за определенный промежуток времени результатов выполненной работы.

Системы организации труда - это способы реализации соответствующих форм оплаты труда. Системы представляют собой группы специально определенных (разработанных) и закрепленных в нормативных актах условий, уточняющих и детализирующих порядок учета труда, его результатов, оплаты у наемных работников.

Наряду с тарифным регулированием достаточно большое распространение получили так называемые «бестарифные системы оплаты труда» («бестарифные варианты организации заработной платы»). В принципе, все они основаны либо на «сдельщине», либо на участии работников в распределении дохода.

Бестарифные системы оплаты труда - это самостоятельные (помимо тарифных систем) распределительные виды (варианты) оплаты труда, основанные на индивидуальном учете работ, работников труда, результатов и других показателей, как правило, не предусматривающих гарантированной части заработка (тарифа) и содержание в себе элементы наемных работников в прибылях организации, предприятия.

В связи с этим, бестарифные системы ставят заработок отдельного работника практически в полную зависимость от конечных результатов работы всего коллектива.

В основе применения аналитического метода, да и не только его, должно лежать определение «оценка работ», предложенное МОТ как «инструмент систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия». Оценку работ по критериям и факторам следует понимать в более широком смысле, подразумевая под ними не только оценку работ как таковую, но и оценку квалификации, ответственности работника, напряженности и условий его труда. Выполнение данного требования позволит обосновать дифференциацию в оплате труда, ее размеры и пределы.

Процедура оценки работ должна включать в себя:

- выбор факторов оценки в зависимости от поставленных целей;

- определение удельной значимости каждого фактора (в процентах, долях);

- детализацию и конкретизацию каждого фактора на основе применения различных показателей, характеристик, примеров-аналогов и т.д.;

- разработку балльной системы опенки факторов по их значимости;

- группировку работ на основе больных оценок. При этом должны учитываться:

- квалификация работника, включающая как факторы профессиональную подготовку, производственный опыт, степень самостоятельности при выполнении работ и принятии решений;

- ответственность: в частности, за средства труда, материалы, ход технологического процесса и результаты производства, безопасность других лиц;

- напряженность труда, подразумевающая: степень тяжести применяемых физических усилий, степень интенсивности труда;

- условия труда, включающие: состояние производства, среды, работу вне помещений, опасность, другие неблагоприятные обстоятельства.

В целях обеспечения максимальной объективности при оценке работ, ее полноты и доказательности выводов по каждому критерию каждый фактор следует фиксировать в «оценочных картах», содержащих:

- его описание;

- указание на источник и состав информации, необходимой для применения;

- описание степеней градации;

- порядок оценки работ и рабочих мест;

- определение значимости конкретного фактора, его «веса» в системе условных единиц;

- перечень основных (ключевых, сквозных) профессий, служащих дополнительным критерием при распределении, ранжировании рабочих мест.

Наибольшую сложность в процессе оценки представляет учет условий труда с точки зрения компенсационного регулирования отрицательного воздействия неблагоприятных факторов (вредных веществ и т.д.) на работника.

Поэтому разрабатываемый компенсационный механизм применительно к конкретному предприятию, организации должен учитывать:

- степень достаточности применения существующих методов определения неблагоприятных факторов;

- фактические их уровни относительно предельно-допустимых норм и фактическое время воздействия вредных условий на организм работника в течение рабочего времени;

- существующие формы и размеры компенсаций. Анализируя сказанное, можно предложить закрепление в законодательстве положений о том, что любая бестарифная система может применяться только в случае, если она обеспечивает:

- выплату заработка в размере не ниже минимального, уставленного государством на соответствующий период;

- надлежащий учет выполненных работ, начисление и выплату заработанного;

- определение заранее и однозначно закрепленных условий в соответствии с которыми стороны договорились взаимодействовать;

- при условии, что все перечисленное может быть подтверждено обоснованными документами и расчетами.

При сравнении тарифных и бестарифных систем организации оплаты труда видно, что оба подхода в большей или меньшей степени являются усредняющими, но осуществляется это ими по-разному.

Усреднение в бестарифных системах сориентировано на совершенно иное - на «доходность» работника, так как расчеты. размер оплаты в этих системах, как правило, выражаются в виде заранее определенной доли работника в полученном им для нанимателя доходе (обычно в пределах 10%). При этом расходы и проблемы нанимателя, других работников, всего «дела», образование, разряд, стаж, опыт, приложенные усилия и т.д. не учитываются. Главное - отдача.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

Шахта «Шахтинская», если позволяют денежные средства, проводит мероприятия по повышению квалификации (тарифного разряда) работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.

Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу, активное участие в общественной жизни предприятия. Премии работникам основного производства выплачиваются за выполнение утвержденного плана, а работникам вспомогательных цехов за рост объёма товарной продукции.

С этой целью устанавливаются основные положения для вовлечения работников в производство продукции, а именно:

- усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

- повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством;

- развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

- экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда.

В дополнении к заработной плате завод предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми.

Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения.

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для шахты «Шахтинская» представлена в таблице 16.

Таблица 16. Ранги выполнения работ на шахте «Шахтинская»

Ранг	Должности
1	Уборщики, водители, ученики
2	Мастера, рабочие, бригадиры
3	Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству, продажам
4	Начальник производства, начальник отделов продаж, снабжения, главный бухгалтер
5	Генеральный директор, заместитель директора, начальник юридического отдела

Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить, какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С этой целью применим бальный метод оценки работы работников шахты.

Разработанная нами матрица показывает, какое количество балов соответствует субфактору и каждому уровню важности.

Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов по каждому фактору.

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость. Результаты расчетов представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ на шахте «Шахтинская»

Описание разряда	Должности
1	2
Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты.	Разряд 6 Генеральный директор, директор по экономике и финансам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер
Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления)	Разряд 5 Начальник ПДО, начальник планово - экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела сбыта, начальник ОМТС, начальник ОТИЗ, ФО, ТО, ОВЭС,
Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 4 Заместители начальников отделов, начальники цехов по производству
Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 3 Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу; мастера
Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 2 Секретари, бригадиры, служба охраны
Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 1 Рабочие - сдельщики, рабочие - повременщики, уборщики, охрана, водители, ученики

Так как численность работников шахты - значительно, то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих и инженерных работников, другая для рабочих. Результаты расчетом для управленческих и инженерных работников представлены в таблице 18.

Таблица 18. Матрица баллов шахты «Шахтинская» управленческих и инженерных работников

Критические факторы	Уровни
	минимальный	низкий	средний	высокий
1	2	3	4	5
1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	10 15 25	20 30 50	30 45 75	40 60 100
2. Степень самостоятельности выполнения работ: Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	20 28 40	40 56 80	60 85 120	80 115 160
3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения	28 48 60	54 96 120	68 120 150	90 160 200
4. Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	28 42 70	55 85 140	85 125 210	120 180 300
5. Степень творчества: Труд: технический; Формально - логический; Творческий	45 65 90	90 125 180	135 190 270	180 250 360
Итого				1960

Результаты расчетом для рабочих представлены в таблице 19.

Таблица 19. Матрица баллов рабочих на шахте «Шахтинская»

Критические факторы

Уровни

минимальный

Низкий

средний

Высокий

1. Физическая нагрузка: труд

простой ручной;

механический;

автоматизированный

2. Умственная нагрузка: Труд

Технический;

Формально - логический;

Творческий

3. Навыки и сноровка:

Владеет лишь основными операциями;

Свободно владеет всеми операциями

120

4. Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы:

Имеет лишь основы проф. знаний;

Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен;

Владеет профессией в совершенстве

135

180

5.Воздействие окружающей среды:

Условие труда: хорошие;

Удовлетворительные;

Неудовлетворительны

110

165

220

6. Производительность труда и качество труда:

Низкие

Средние

Высокие

Очень высокие

150

110

135

220

145

175

290

Итого

1725

На основе матрицы баллов разработаем факторно-критическую модель оценки сложности выполнения работ. Данная модель также будет разбита на две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Эта модель позволит определить коэффициент сложности выполнения работ.

Результаты расчетов представлены в таблице 20 и 21.

Таблица 20. Факторно - критическая модель оценки сложности управленческих и инженерных работ

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,10	Работа: однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определен.сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,4 0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,20	Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,5 0,7 1,0
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив	0,45 0,8 1,0
Степень новизны	0,30	Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	0,40 0,60 1,0
Степень творчества	0,33	Труд: технический; Формально - логический; Творческий	0,5 0,7 1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,4 0,5 0,65 0,8

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации: 1) однородная узкоспециализированная - 40 / 100% = 0,4;

2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы - 60 / 100% = 0,6;

3) разнородная по всему кругу задач подразделения - 100 / 100% = 1,0

Таблица 21. Факторно - критическая модель оценки сложности для рабочих

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Физическая нагрузка	0,1	Труд: простой ручной; Механический; Автоматизированный	0,2 0,30 0,35
Умственная нагрузка (ответственность, внимание)	0,20	Труд: технический; Формально - логический; Творческий	0,2 0,3 0,35
Навыки и сноровка	0,25	Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	0,2 0,35
Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы	0,30	Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	0,2 0,25 0,35
Воздействие окружающей среды	0,33	Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; неудовлетворительные	0,2 0,3 0,35
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,3 0,5 0,6 0,7

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников шахта «Шахтинская» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм.

Результаты представлены в таблице 22.

Таблица 22. Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (К) шахты «Шахтинская»

разряды вилка значений	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5	6
	0,5-0,59 Кср=0,54	0,55-0,67 К_ср=0,61	0,65-0,78 К_ср=0,715	0,75-0,84 К_ср=0,79	0,88-1,32 К_ср=1,10	1,28-1,60 К_ср=1,44
1	X	X
2		X	X
3			X	X
4				X	X
5					X	X
6						X

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 23 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 23. Повышающие и понижающие коэффициенты

№ п./п.	Наименование показателей	Коэффициенты
1	2	3
	Повышающие показатели
1	Перевыполнение производственного задания	0,3
2	Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
3	Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
4	Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
5	Экономия сырья и материалов	0,3
6	Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 - 0,5
7	Увеличение прибыли	0,3
	Понижающие коэффициенты
1	Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
2	Нарушение правил безопасности	0,2 - 0,4
3	Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
4	Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
5	Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 - 0,5
6	Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,2
7	Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников шахты в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Заключение

На основании выполненной дипломной работы возможно сделать следующие выводы.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

В ходе проведения исследования рассмотренного в дипломной работе составлены некоторые рекомендации по устранению выявленных недостатков в управлении и оплате труда на шахте «Шахтинская»:

- необходимо пересмотреть штатное расписание, сетку тарифных ставок;

- в приказах на выплату премий четко указывать источник финансирования;

- Модель успешно использует современные определения реального трудового вклада работников при начислении им ежемесячных вознаграждений. Основу модели составляют “вилки” соотношений оплаты труда разного качества, являющиеся главным элементом ее организации. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение “вилки” соотношений в оплате труда. Таким образом, чем выше квалификационная группа, тем больше значение “вилки” соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и физической результативности труда работника. Такая модель оплаты труда разработана и внедряется на некоторых предприятиях Российской Федерации и ближнего зарубежья.

В качестве дополнительных рекомендаций можно сказать следующее: руководству предприятия необходимо провести тщательно спланированную работу по повышению производительности труда. Методами могут являться внедрение новых, прогрессивных технологий, автоматизация производства. В части работы с трудовым коллективом необходимо пересмотреть систему оплаты труда. Рекомендацией в этом плане может послужить введение гибкой системы премиальных за большую выработку и т.д.

Разработанная система «вилок» в оплате труда позволяет эффективно определить заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду.

Следовательно, новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Список использованных источников

1. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти влияния. -М.: ИНФРА -М. 2000.

2. Одегов Ю.Г. Журавлёв П.В. Управление персоналом. Финстатинформ, М., 1997.

3. Гест Д. Организация труда. М-, 2003.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М., -2002.

5. Иванов А. П. Менеджмент: учебник - Санкт-Петербург; изд-во Михайлова 2002.

6. Лавров Н.С. Основы научной организации труда и производства. Л.,1999.

7. Баткова И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 2001.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2000.

9. Большаков А. Менеджмент: методы управления. Уч. пособие/Спб: Питер, 2000.

10. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва - Новосибирск, 1998.

11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. пособие для студентов.- 2003.

12. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. М., 1996.

13. Гудушаури Г.В. Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во Экмос, 2000.

14. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003.

15. Яковлев Р. Особенности организации оплаты труда различных групп работников предприятия // Труд в Казахстане №1, 2006.

16. Закон РК 'О труде в Республике Казахстан'

17. Кенжалина Ж.Ш. Оплата труда на промышленных предприятиях. Учебное пособие. Алматы, Экономика. 2002.

18. Дурановская Г. Единая тарифная сетка для оплаты труда работников, порядок ее применения //Бухгалтер плюс компьютер, 2002.

19. Яковлев Р., Каким Ю. Рекомендации по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда //Труд в Казахстане, 8/2001.

20. Ищанов А.У., Демеубаева А.О. Совершенствование оплаты труда и её организация. / Вестник КазНУ. Серия экономическая №5 (39) 2003.

21. Коржова Н. Оплата труда и нормирование в Республике Казахстан Алматы: Каржы-каражат, 1999.

22. «Стратегия вхождения Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира Казахстан на пороге нового рывка вперед в своем развитии» Послание Президента Республики Казахстан Н.Назарбаева народу Казахстана. Март 2006.

23. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.

24. Большаков А. Менеджмент: пути развития организацией. Уч. пособие/СПБ: Питер, 2000.

25. Брэддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

26. Сафонов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебник -М. Экономистъ, 2003.

27. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2006.

28. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.; Дело, 1998.

29. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл. К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. М,: Экономика, 1991.

30. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

31. Друкер П. Ф. Эффективное управление: Пер с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС,2000.

32. Журавский А.Ф. Научная организация труда. М--Л.,2001.

33. Задорожнюк И.Е. Инновационное предпринимательство (реферат) 2007г.

34. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

35. Ильенкова С. Д., Журавлева В, И., Козлова Л. Л. и др. Социальный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой.- М,: ЮНИТИ, 1998.

36. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.

37. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента, Алматы - Гылым 2003.

38. Карлов Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика,2000.

39. Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997.

40. Сулейменова Г. Е. Кадровый резерв // ФБ Кадры №12, 2007.

41. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

42. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000.

43. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2007.

44. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Русская деловая литература, 1998.

45. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2000.

46. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

47. Лифта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 1999г.

48. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

49. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М., 2003.

50. Максимович В. А. Материальное и нематериальное стимулирование персонала. //ФБ Кадры №3 2007.

51. Мате Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение / Пер. с франц. М.: «Прогресс - Универс», 1999.

52. Менар К. Экономика организаций: Пер. с франц. / Под ред. А. Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М. 1996.

53. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 2006.

54. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / Под ред. М. Г. Круглова, С. К. Сергеева, В. Л. Такташова.-- М.: ИПК изд-во стандартов, 1997.

55. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. M.: Дело, 1999.

56. Мескон М., Альберт М., Хедоуи Ф.. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002г.

57. Милънер Б. 3. Теория организаций. М-: ИНФРА-М, 2006.

58. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997.

59. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2000.

60. Под ред. Осипова Ю. и Смирновой Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 1996.

61. Постановление правительства РК «О совершенствовании организации оплата труда в РК» Бюллетень бухгалтера 1997г. №12.

62. Каренов Р. С. Управление изменениями в организации: монография под редакцией Каренова Р. С., Апеисова Р. Е. -Караганда. ИПЦ Профобразование, 2007.

63. Программно-целевой подход в управлении: Теория и практика/Н. Стефанов, К. Симеонова, К. Костов, С. Качаунов; Пер. с болг. М. М. Вагиной и В. А. Дементьева; Послесл. С. Р. Микулинского и Г. X. Попова--М.: Прогресс, 2006.

64. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 1996.

65. Саймон Г. Л., Смитбург Д. У; Томпсон В. А. Менеджмент в организациях; Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1995.

66. Нибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под редакцией Нибанова А. Я. - изд. -2е доп. и перераб. -М: 2003.

67. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

68. Поршнев А. Г. Управление организацией; учебник / под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -3е изд., -М: ИНФРА 2003.

69. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент; Учебник: Пер. с англ. М.: Банки и биржи, 2006.

70. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2002.

71. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика- Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2000.

Приложение 1

Численность персонала предприятия за 2006г.

2006 год Периоды	Рабочие по добыче итого	Служащие	Вспом. персонал	в т.ч. рабочие	Итого персонал
	план	факт	+ -	пл.	факт	+ -	план	факт	+ -	пл.	факт	план	факт	+ -
Январь Февраль 2 месяца Март	2083 2078 2081 2067	2079/2069 2072/2065 2076/2067 2068/2061	-4/-14 -6/-13 -5/-14 +1/-6	330 330 330 330	323 323 323 323	-7 -7 -7 -7	182 182 182 182	184 184 184 184	+2 +2 +2 +2	156 156 156 156	158 158 158 158	2595 2590 2593 2579	2586/2576 2586/2572 2583/2574 2575/2568	-9/-19 -14/-18 -10/-19 -4/-11
I квартал	2076	2073/2065	-3/-11	330	323	-7	182	184	+2	156	158	2588	2580/2572	-8/-16
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	2064 2073 2047 2068 2045	2058/2044 2069/2060 2052/2022 2066/2052 2044/2028	-6/-20 -4/-13 +5/-25 -2/-16 -1/-17	330 330 329 330 325	321 322 317 322 315	-9 -8 -12 -8 -10	182182 182 182182	182 182 183 183 183	- - +1 +1 +1	156 156 156 156 156	156 156 157 157 157	2576 2585 2558 2580 2552	2561/2547 2573/2564 2552/2522 2571/2557 2542/2526	-15/-29 -12/-21 -6/-36 -9/-23 -10/-26
I полугод.	2064	2062/2048	-2/-16	329	321	-8	182	183	+1	156	157	2575	2566/2552	-9/-23
II квартал	2052	2051/2031	-1/-21	328	318	-10	182	183	+1	156	157	2562	2552/2532	-10/-30
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	2040 2061 2035 2057 2030	2035/2025 2058/2045 2028/2019 2055/2042 2021/2012	-5/-15 -3/-16 -7/-16 -2/-15 -9/-18	325 328 325 328 325	315 319 313 318 312	-10 -9 -12 -10 -13	182 182 182 182 182	183 183 182 183 181	+1 +1 - +1 -1	156 156 156 156 156	157 157 156 157 155	2547 2571 2542 2567 2537	2533/2523 2560/2547 2523/2514 2556/2543 2514/2505	-14/-24 -11/-24 -19/-28 -11/-24 -23/-32
9 мес.	2054	2051/2038	-3/-16	328	318	-10	182	183	+1	156	157	2562	2532/2539	-10/-23
III квартал	2035	2029/2019	-6/-16	325	313	-12	182	182	-	156	156	2542	2524/2514	-18/-28
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	2025 2052 2032 2050 2032	2014/2009 2047/2035 2013/2072 2044/2033 2010/2009	-11/-16 -5/-17 -19/-20 -6/-17 -22/-23	325 327 326 327 326	318 318 323 319 319	-7 -9 -3 -8 -7	182 182 182 182 182	181 183 181 183 181/180	-1 +1 -1 +1 -1/-2	156 156 156 156 156	155 157 155 157 155/154	2532 2561 2540 2559 2540	2513/2508 2548/2536 2517/2516 2546/2535 2510/2508	-19/-24 -13/-25 -23/-24 -13/-24 -30/-32
Год	2048	2041/2031	-7/-17	327	319	-8	182	182	-	156	156	2590	2542/2532	-15/-25
IV квартал	2030	2013/2010	-17/-20	325	320	-5	182	181	-1	156	155	2537	2515/2511	-22/-26

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

2007 год Периоды	Рабочие по добыче итого	Служащие	Вспом. персонал всего ППП	в т.ч. рабочие	Итого персонал
	план	факт	+ -	пл.	факт	+ -	план	факт	+ -	пл.	факт	план	факт	+ -
Январь Февраль 2 месяца Март	2000 2000 2000 2000	2000 1996 1998 1991	+-0 -4 -2 -9	323 322 323 322	317 315 316 315	-6 -7 -7 -7	182 179 181 179	180 179 180 178	-2 +-0 -1 -1	156 153 155 153	154 153 154 152	2505 2501 2504 2501	2497 2490 2494 2484	-8 -11 -10 -17
I квартал	2000	1996	-4	322	315	-7	180	179	-1	154	153	2502	2490	-12
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	2000 2000 1993 1999 1993	1985 1993 1974/1971 1984 1970/1965	-15 -7 -19/-22 -10 -23/-28	322 322 321 322 321	313 315 315 315 313	-9 -7 -6 -7 -8	179 180 179 180 179	178 179 177 179 175	-1 -1 -2 -1 -4	153 154 153 154 153	152 153 151 152 149	2501 2502 2493 2501 2493	2476 2487 2466/2463 2483 2458/2453	-25 -15 -27/-30 -18 -35/-40
I полугод.	1998	1986/1984	-12/-14	322	315	-7	180	178	-2	154	152	2500	2479/2477	-21/-23
II квартал	1995	1976/1974	-19/-21	322	314	-8	179	176	-3	153	150	2496	2466/2464	-30/-32
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	1998 1998 1998 1998 1998	1980/1971 1985/1983 1985/19751985/1982 1995/1993	-18/-27 -13/-15 -13/-23 -13/-16 -3/-5	321 321 321 322 321	315 314 316 315 311	-6 -7 -5 -7 -10	174 179 174 178174	172 177 172 176 170	-2 -2 -2 -2 -4	148 153 148 152 148	146 151 146 150 143	2493 2498 2493 2498 2493	2467/2458 2476/2474 2473/2463 2476/2473 2476/2474	-26/-35 -22/-24 -20/-30 -22/-25 -17/-19
9 мес.	1998	1986/1983	-12/-15	321	314	-7	178	176	-2	152	149	2497	2476/2473	-21/-24
III квартал	1998	1987/1980	-11/-18	321	314	-7	174	171	-3	142	145	2493	2472/2465	-21/-28/
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	2003 1998 2020 2000 2015	2002/2002 1988/1985 2016 1990/1988 2014	-1/-1 -10/-13 -4 -10/-12 -1	321 322 320 322 316	311 314 311 314 308	-10 -8 -9 -8 -8	169 177 171 176 171	170 175 170 175 170	+1 -4 -1 -1 -1	143 151 145 150 144	143 149 143 148 143	2493 2497 2511 2498 2502	2484/2483 2477/2474 2497 2479/24772492	-10/-10 -20/-23 -14 -19/-21 -10
Год	2002	1993/1990	-9/-12	320	313	-7	176	174	-2	150	148	2529	2480/2477	-18/-21
IV квартал	2013	2011	-2	319	310	-9	170	170	+-0	144	143	2502	2491	-11

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Структура управления шахтой «Шахтинская»