Кадровая политика

/

1. Организация системы обучения персонала

1.1 Сущность и цели системы непрерывного обучения персонала

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера, и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приёмов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

1.2 Виды, формы и методы обучения персонала

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами.

Профессиональное обучение - процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда.

Тренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Методы обучения:

1. Ученичество, наставничество - это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.

2. Предварительное обучение - обучение в обстановке, имитирующей рабочую.

3. Обучение на рабочем месте - в реальной рабочей ситуации с опытным работником или мастером.

4. Обучение вне рабочего места -- обучение в классных комнатах или где-либо еще.

5. Стажировка (внутренняя и внешняя) - используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы.

6. Рабочая ротация - перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации.

Классифицируют методы обучения по технологии обучения. Существуют следующие технологии обучения:

1. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.

2. Методы активного обучения - практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным технологиям обучения в настоящее время относятся следующие:

· тренинги;

· программированное обучение;

· компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;

· групповые обсуждения;

· деловые и ролевые игры;

· ролевое моделирование;

· разбор практических ситуаций.

3. Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения - дистанционное образование для индивидуального обуче­ния, тестирования и самотестирования, контроля.

4. Методы профессионального обучения - обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте:

· метод усложнения заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников в качестве ассистентов;

· метод делегирования части функций и ответственности;

· подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом - в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно. Методы обучения персонала вне рабочего места:

· чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;

· разбор конкретных производственных ситуаций;

· проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;

· обмен опытом и кружки качества;

· самостоятельное обучение;

· методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Комбинированный метод обучения предполагает формы обучения:

· опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

· демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, по под его руководством;

· программируемое обучение - книга или машина, которая 'ведет' читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

· обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

· обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа 'во втором составе' другого подразделения.

1.3 Повышение эффективности развития персонала. Сущность коучинга

Сегодня многие консультанты и специалисты в сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают выводы 'космического масштаба' о том, как ее повысить. Но какова суть эффективности, ее природа? Каким правилам и законам она подчиняется?

Чем более глубокими теоретическими знаниями мы обладаем, тем более совершенна наша практическая деятельность. Действительно, управлять эффективностью можно только в том случае, если мы глубоко понимаем природу этого феномена.

Эффективность -- это результативность процесса, операции, проекта. Она определяется как отношение полученного результата (достигнутого эффекта) к затратам -- расходам на его получение. Для оценки этого параметра деятельности используется специальный математический аппарат (коэффициенты, формулы, методы расчета и т. д.). Использование метрик эффективности позволяет эйчарам разработать определенный алгоритм собственной работы.

Эффективность деятельности компании в целом зависит от эффективности работы каждого ее сотрудника. В крупном коллективе работают разные люди -- естественно, они демонстрируют различную результативность. Количество людей с высокой/ средней/ низкой результативностью труда -- математики используют термин 'распределение' -- подчиняется закономерности, которую называют кривой нормального распределения.

Коучинг - это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Термин 'coaching' был введен в бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как 'прибыль'. И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод - 'наставлять, тренировать, подготавливать'.

Международная Федерация Коучинга определяет коучинг как прогрессирующее взаимоотношение, которое фокусируется на том, что клиент предпринимает действия направленные на реализацию своего видения, целей или желаний.

В коучинге применяется процесс расспрашивания и личных открытий для формирования осознанности и ответственности клиента, обеспечения его структурой, поддержкой и обратной связью. Процесс коучинга помогает клиентам определить и достичь профессиональных и личных целей быстрее и легче, чем это было бы возможно без него.

В целом, коучинг - это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, меняя свои методы работы с подчиненными, то речь идет о коучинг-менеджменте. Если же цель развития человека стоит не перед его руководителем, а перед другим человеком - специалистом по коучингу, тренером или консультантом, то в данном случае речь идет о коучинг-консалтинге.

Виды коучинга:

1. По форме работы можно выделить индивидуальный и корпоративный коучинг. На российском рынке под корпоративным коучингом понимается обычный тренинг. В западной же практике - это обучение менеджеров среднего звена определенному стилю управления, который подразумевает особую культуру отношений, передачу некоторых полномочий своим подчиненным и вовлечение в бизнес рядовых сотрудников.

2. В зависимости от сферы самореализации клиента можно выделить бизнес-коучинг и личностный коучинг.

3. В зависимости от содержания задач возможна специализация коучей по направле-ниям бизнеса или по формированию отдельных навыков (карьерный рост, лидерские качества, публичные выступления).

4. Относительно социальных групп клиентов бизнес-коучинг предполагает работу с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами; личностный - с женщинами, родителями, подростками, пенсионерами.

Также выделяют некоторые другие виды коучинга:

· индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

· управленческий (руководящий) коучинг, как управление сотрудниками со стороны руководства, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

· групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

· коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование новой группы;

· коучинг организационного развития (корпоративный) с целью упорядочить взаимо-действие, вовремя прояснить острые моменты, учитывать интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

2. Практическая часть

Задача 1

1.Служба управления персоналом включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 чел. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 час. в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

Для расчета плановой численности используется следующая формула:

обучение персонал коучинг управление

Тпр - годовая трудоемкость;

Фпл - полезный фонд рабочего времени одного работника;

Кн - Коэффициент дополнительных затрат времени.

Рассчитаем плановую численность для службы найма, отбора и учета персонала.

Расчеты по службам сведены в таблицу 1.

Таблица 1 - Расчеты плановой численности каждой подсистемы службы управления персоналом.

2. Фактическая численность отдельных подсистем службы управления персоналом составляет:

найма, отбора и учета персонала8 чел.

развития персонала3 чел.

планирования и маркетинга персонала9 чел.

разработка средств стимулирования труда и мотивации 7 чел.

трудовых отношений3 чел.

социальной инфраструктуры8 чел.

юридических услуг1 чел.

условий труда5 чел.

2.1.Определите общую численность службы управления персоналом завода.

Чпс- фактическая численность отдельных подсистем службы управления персоналом составляет.

2.2.Рассчитайте долю работников службы управления персоналом в общей численности работников завода. Сравните полученный показатель с данными отечественных и зарубежных предприятий.

2.3.Рассчитайте сколько работников завода приходится на одного служащего по управлению персоналом (т.е норму обслуживания). Сравните с зарубежными данными.

Дк- количество календарных дней;

Тсм- количество часов рабочей смены;

Чо - общая численность службы;

Чсс - среднесписочная численность работников завода.

2.4. Проанализируйте какие факторы влияют на численность работников и состав звеньев службы управления персоналом завода.

К факторам влияющих на численность работников завода относятся:

· низкая заработная плата;

· условия труда;

· низкая социальная поддержка;

· низкий уровень развития персонала.

Именно эти факторы влияют на численность персонала, т.к. в службах отдела кадров по этим направлениям наиболее высокое количество работников. Отсюда можно сделать вывод, что именно в этих направлениях и есть 'слабое место' завода.

2.5.Сравните фактическую численность каждой подсистемы с плановой. Разработайте мероприятия по сокращению работников в подсистемах службы управления персоналом завода, либо по их дополнительному привлечению.

Можно провести сокращение штата на 8 человек, а можно провести реструктуризацию отделов и лишних людей ( 8 человек ) выделить как отдельное подразделение например в отдел 'развития и поддержки молодых специалистов'.