Кадровая политика

Введение

кадровый политика государственный аттестация

Управление персоналом в настоящее время включает в себя управление кадрами и социальное управление. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата; улучшения условий труда и быта персонала; поддержания контактов с профсоюзной организацией и разрешения трудовых споров и конфликтов. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М, 2005. - С.13.

Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2007. - С. 50.

Отмечается, что управление персоналом организации представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Кадровая политика являет собой праоснову процесса управления персоналом в организации. Предприятие подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, платит им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила или принципы. Эти правила и принципы и есть кадровая политика. Любая организация, независимо от того, формализованы и обнародованы эти правила или нет, имеет кадровую политику.

Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к «капиталовложениям» в рабочую силу, к стабилизации коллектива и т.д.

Актуальность представленного исследования объясняется тем, что вопросы управления персоналом предприятий в настоящее время привлекают внимание как теоретиков, так и практиков менеджмента. Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии учреждения.

Степень научной разработанности проблемы

Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, проблем управления персоналом, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности госслужащих путем совершенствования управления персоналом нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю.Базаров, А.С.Большаков, О.И.Боткин, В.Р.Веснин, В.А.Дятлов, Б.Л.Еремин, А.Я.Кибанов, В.А.Спивак, С. В. Шекшня, В.В.Травин, Э.А.Уткин, Е. И. Комаров и др.

Среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности управления персоналом, следует отметить М.Х.Мескона, П. Друкера, Д. Сазерленда, Г.Шмидта, Л.Якокка и др.

Анализ работ показал, что в них рассматривается широкий круг вопросов, имеющих отношение к науке управления персоналом. Однако работ, касающихся оптимизации кадровой политики недостаточно, нет единых подходов к ее освещению.

Объект представленного исследования - деятельность Управления инкассации по Мурманской области.

Предмет исследования - кадровая политика учреждения.

Цель представленного исследования - проанализировать кадровую политику Управления инкассации по Мурманской области.

Достижение поставленной цели определяется решением следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы кадровой политики учреждения.

2. Проанализировать специфику кадровой стратегии и основных ее этапов.

3. Исследовать деятельность Управления инкассации по Мурманской области.

4. Проанализировать работу по управлению персоналом на материалах Управления инкассации.

5. Разработать программу по совершенствованию кадровой политики учреждения.

Методология дипломного проекта представлена диалектическим методом познания, системным, комплексным подходом к изучению явлений, входящих в объект исследования.

В работе над дипломным проектом использованы исторический, конкретно-социологические (в частности, анкетирование, интервьюирование) методы, а также методы синтеза и анализа.

Теоретической основой работы стали научные труды известных ученых в области изучения кадровой политики, таких как: Базаров Т. Ю., Кибанов, А. Я., Веснин В. Р., Шекшня С. В. и др., а также научные статьи «Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала» Потеряхина А. и «Исследования системы управления мотивации персонала» Варданяна И.С.Варданян, И.С., опубликованные в периодической печати.

Информационную базу дипломного проекта составили нормативно правовые документы, в частности, Конституция Российской Федерации, Федеральный закон №58-Ф3 от 27.05.2003 г. «О системе государственной службы Российской Федерации», Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» и др.

Практическая значимость исследования:

Положения и выводы проведенного исследования, разработанная программа по оптимизации кадровой политики учреждения могут быть использованы для улучшения процессов управления персоналом филиала Российского объединения инкассации.

Положения, выносимые на защиту:

1. Кадровая политика - это функционально-дифференцированная, социально-управленческая деятельность по формированию кадрового состава органа государственной гражданской службы, его эффективному использованию и профессиональному развитию.

2. Основной функцией кадровой политики органа является поиск и использование мотивирующих факторов профессиональной деятельности и роста профессионализма государственных гражданских служащих.

3. Для повышения эффективности функционирования кадрового состава государственной гражданской службы необходимым является постоянное и дифференцированное оценивание государственных гражданских служащих с точки зрения их профессионально-деятельностной направленности.

5. Одним из основных показателей эффективности кадровой политики является мотивированность кадров к росту профессионализма в рамках их профессиональной направленности, а также мотивированное стремление к профессиональному или карьерному развитию.

Структура работы определяется логикой исследования и включает: введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

Во введении дается общая характеристика дипломного проекта, обоснование актуальности выбранной темы, предмет и объект исследования, цели, задачи, практическая значимость, описывается информационная база, методы исследования.

В первой главе дипломного проекта раскрываются теоретические аспекты изучения кадровой политики, в частности, проводится анализ понятия «кадровой политики», рассматриваются принципы и методы системы управления персоналом, функции управления персоналом, а также особенности механизма управления коллективом.

Вторая глава посвящена анализу деятельности Управления инкассации по Мурманской области, раскрывается специфика деятельности учреждения, подробно рассматривается технология кадровой работы, анализируется уровень стабильности и текучести кадров.

В третьей главе разрабатываются пути совершенствования кадровой политики исследуемого учреждения, в частности, даются рекомендации по снижению текучести кадров, аттестации, мотивации, планированию карьеры персонала.

В заключении представлены основные результаты проведенного исследования, а также выводы, сделанные на их основе.

1. Теоретические аспекты изучения кадровой политики

1.1 Анализ понятия «кадровая политика»

Управление персоналом важно для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

От того как правильно будет выбрана кадровая и политика и как построена, зависит успех деятельности учреждения. Главное в кадровой политике - это кадры (персонал). Кадры - это важный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Термин «кадровая политика» в управленческой практике весьма многозначен. Главное различие в подходах к его использованию: одни исследователи и практики понимают под кадровой политикой выражение (определение) стратегии работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности, своего рода программу деятельности. Другие считают, что кадровая политика тождественна кадровой деятельности, т.е. толкуют ее весьма широко, включая в нее кадровую работу. Халиков М.И. Государственная кадровая политика. - Уфа, 2006. - С. 11.

На предприятии и в организациях кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется дирекцией учреждения и организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика учреждения находит отражение в следующих документах: устав учреждения, философия учреждения, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, контракт сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгоро, 2005. - С. 30.

Итак, в специальной литературе понятие «кадровая политика» наполнено различным смысловым содержанием. Ряд специалистов по проблемам управления персоналом определяют ее как ценностные ориентиры, те или иные сочетания методов, форм, процедур, используемых в управлении людьми, способы оценки и т.д., которые опосредуются системой общих положений, принципов, установок и приоритетов, признанных базовыми и обязательными для исполнения в данной организации.

В широком смысле под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм, правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком, - набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.Одегов Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности. - М, 2007. - С.39.

Также, под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования учреждения.

Менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников по служебной лестнице на основе планирования их карьеры. Русинов Ф. М. Менеджмент (Современный российский менеджмент). - М., 2005. - С.39.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей учреждения.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основных требований к персоналу в свете перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур, разработка процедур и механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- выбор путей привлечения. Использования, сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации;

- создание благоприятных условий труда;

- развитие социального партнерства;

- определение путей развития, повышения квалификации или массовой переподготовки персонала в связи с переходом к новым технологиям;

- стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием:

- высшее руководство;

- начальники подразделений;

- кадровая служба.

Кадровая политика и в целом управление кадрами является ведущим фактором эффективности современных организаций. Удальцова М. В. Социология управления. - М., 2006. - С. 63.

Кадровая политика включает такие элементы:

- тип власти (в том числе - в обществе, от которого прямо или опосредованно зависит тип власти на предприятии);

- стиль руководства;

- философия учреждения;

- правила внутреннего распорядка;

- коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики могут быть религиозные учения, собранные в конкретных книгах (Библия, Коран), международные документы (пример, «Всеобщая декларация прав человека»), важнейшие государственные документы (Конституция), законодательные документы (Гражданский Кодекс, Кодекс законов о труде).

Определим основные свойства кадровой политики. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Одна из особенностей кадровой политики заключается в том, что она имеет отношение к каждому работнику и в то же время к персоналу в целом.

Проведение кадровой политики, исходя не из долговременных, а сиюминутных интересов может привести к тому, что организация будет вынуждена уйти с рынка в силу своей неконкурентоспособности. Крапивин О. М. Работодатель, работник, профком, их взаимоотношения в сфере трудовых отношений. - М., 2006. - С. 55.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики учреждения является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках учреждения имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития учреждения, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением учреждения к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением учреждения к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа учреждения;

- исследование атмосферы внутри учреждения;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика учреждения - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности учреждения, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М., 2005. - С.64.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М., 2006. - С. 148.

В русле реактивной кадровой политики руководство учреждения осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство учреждения предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития учреждения кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова превентивная кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (учреждения) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - это политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности учреждения -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика -- составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Этап 1. Нормирование.

Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М., 2006. - С.154.

В заключении параграфа можно отметить, что на сегодняшний день, сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, а также в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования учреждения.

1.2 Понятия, принципы и методы системы управления персоналом

Управление обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность. Управление есть процесс, а система управления -- механизм, который обеспечивает этот процесс. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М., 2007. - С. 22.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал учреждения, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения.

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности организации в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, учреждения, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся:

- соответствие функций управления целям производства;

- индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.);

- демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.);

- информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом):

- административные;

- экономические;

- социальные;

- конкретные (частные) методы.

Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в учреждении. Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава учреждения, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей организации.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей организации, сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами учреждения.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

- планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Маслов Е.В. Управление персоналом учреждения. - М., 2005. - С. 33.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление: управленческий подход, органический, гуманистический, корпоративный.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов и формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости. Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. Следующий этап - прорабатывание вопросов информационного обеспечения управленческих решений.

1.3 Функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Каждая функция имеет специфический характер.

Функция управления -- это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.

Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.

В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов. - М., 2005. - С. 100.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления, к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

1. Планирование.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и его взаимодействия с внешней средой. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование. Результатом планирования является разработка системы планов учреждения.Чуйкин А. М. Основы менеджмента. - Калининград, 2006. - С. 40.

2. Организация.

Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Задачей организации является формирование структуры учреждения. Обеспечение его всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др.). Организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М., 2005. - С.11.

3. Регулирование

Регулирование - подчинение определенному порядку, правилам.Кузнецов С.А. Большой толковый словарь русского языка. - СПб., 2005. - С. 1111. Регулирование представляет собой формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного на фазе «Планирование» и «Организация» решения. Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Отмечается, что управление, как регулирование, включает в себя и составление перечня необходимых действий, т.е. что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

4. Контроль

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Результаты работы учреждения и его сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, то есть сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М., 2005. - С.12.

5. Учет

Учет является составной частью управления экономическими процессами и объектами, сущность которого состоит в фиксации их состояния и параметров, сборе и накоплении сведений об экономических объектах и процессах, отражении этих сведений в учетных ведомостях. Различают аналитический учет, бухгалтерский учет предприятий, учреждений, бюджетный учет. Учет может осуществляться в текущих и неизменных (сопоставимых) ценах, а также в иностранной валюте.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов ( экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Аширов Д. А. Управление персоналом. - М., 2006.- С. 13.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри учреждения). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб -- период отбора персонала. Травин В.В. Менеджмент персонала учреждения. - М., 2007. - С. 26. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытание -- это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человек виртуально должен несколько часов выполнять обязанности управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Оценка результатов деятельности работников позволяет руководству выявить лучших и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М, 2006. -С. 230.

Оценка результатов деятельности персонала служит трем важным целям: административной, информационной и мотивационной.

Информационная функция: оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.

Мотивационная функция: согласно теории ожиданий полагается, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы и в более производительном труде.

Административные функции (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о переводе на более престижную и вышеоплачиваемую должность, как правило, мотивирует сотрудника к хорошей работе. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учеб. для вузов.- М., 2006. - С. 259.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2007. - С. 155.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы учреждения. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом - К., 2006. - С.28.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений учреждения, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована рядом причин: развитием науки и техники, форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, новые предложения конкурентов и др.); освоением новых видов деятельности; развитием самой учреждения.

С точки зрения современного менеджмента развитие персонала рассматривается как главный резерв повышения эффективности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования или на увеличение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, нацеленных на повышение качества человеческих ресурсов учреждения: обучение, повышение квалификации, переподготовку работников.

Каждому предприятию для осуществления его миссии требуются квалифицированный персонал, который необходимо не только подбирать, но и постоянно заботиться о его развитии.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М., 2006. -С. 7.

Обучение персонала -- основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров -- обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров -- обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М, 2006. - С.350.

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение учреждения достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого учреждения.

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на работу в организацию; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике учреждения или во внешней среде.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям учреждения в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития учреждения, на индивидуальном - развития карьеры.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента

1) цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития,

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

2) меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

организации, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение в организации, дневные курсы и семинары вне учреждения, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятии, практика внутри учреждения или ассистентская деятельность,

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекции. Травин В.В. Менеджмент персонала учреждения. - М., 2007. - С.57.

Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального обучения.

Переподготовка - это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности.

Цель профессиональной переподготовки - достижение новой ступени квалификации в качестве специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.

Итак, основными функциями управления являются планирование, организация, регулирование, контроль и учет.

1.4 Особенности механизма управления коллективом

В управлении коллективом огромную роль играет мотивация.

Мотивация - одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей. Комаров Е. И. Менеджмент социальной работы. - М, 2006. - С.135.

Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М., 2007. - С. 75.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2005. - С.379.

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебой, трудовой и др. конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, то есть быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Мотивы различаются по следующим критериям:

1) значимость для жизни и развития субъекта;

2) социальная адекватность;

3) место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;

4) источник побуждения к решению определенной задачи;

5) отношение к сознанию.

По мнению отечественных социологов (и психологов), к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:

1) увлеченность профессией, своим делом;

2) ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

3) осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:

1) рабочая среда;

2) вознаграждение;

3) безопасность;

4) личное развитие и профессиональный рост;

5) чувство причастности;

6) интерес и вызов. Удальцова М. В. Социология управления. - М., 2006. -С.72.

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Рассмотрим классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Наряду с понятием «социально-психологический климат» часто в отечественной литературе применяются термины «морально-психологический климат», «нравственно-психологическая атмосфера», «духовная атмосфера», «психологическая атмосфера». Считаем, что все эти понятия могут использоваться для характеристики микроклимата в малых группах и коллективах. При этом важно учесть точку зрения, позицию конкретных исследователей, авторов, предлагающих использовать те или иные понятия.

Социально-психологический климат включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный - резко снижает трудовую мотивацию.

Ряд крупных социологических исследований в нашей стране и за рубежом показали, что наиболее строго и критично оценивают уровень, состояние социально-психологического климата работники, проработавшие в коллективе 10-15 лет. Многие из них высказывают немало критических замечаний в адрес работодателей и самих работников, обвиняя и тех и других в не очень-то лояльных отношениях друг к другу. При этом многие из них высказывают желание сменить место работы при удобном случае.

Часто моральный настрой работников не учитывается на первичном уровне менеджмента, так как многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой - его довольно трудно почувствовать.

Достижение высокого уровня социально - психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.

Именно при наличии здорового микроклимата в микрогруппе устанавливается хорошая мотивация к труду, самодисциплина, социально-психологический климат вечен и незыблем. Руководитель должен иметь в виду, что прогулы, опоздания, алкоголь и другие нежелательные факторы довольно быстро ухудшают микроклимат в коллективе, вызывают падение производительности труда.

Имеется большое число факторов, положительно или отрицательно воздействующих на социально-психологический климат. Некоторые из них подконтрольны менеджерам, а некоторые - нет. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами учреждения, и обычно они неподконтрольны сотруднику. Тем не менее они могут существенно влиять на социально-психологический климат коллектива. К ним можно отнести семейные родственные связи, болезнь или смерть в семье, автокатастрофы, хобби, клубы по интересам и т.д.

Все, что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников, которые обычно стремятся взять хотя бы день отпуска на решение домашних проблем. Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля работника, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности избавиться от их влияния.

Одним из путей предотвращения или уменьшения отрицательного воздействия внешних факторов на работника является проведение с ним беседы в доброжелательной манере.

Внутренними факторами, влияющими на морально-психологическое состояние работника, являются следующие -это оплата, безопасность, условия труда, признание заслуг и т.п. Почти все из них частично или полностью подконтрольны менеджеру.

Но даже при хорошей зарплате моральный настрой работника может резко снизиться, если вдруг новые условия труда окажутся крайне неблагоприятными для него. Особенно тяжело работник будет воспринимать подобное положение, если несмотря на его неоднократные обращения к менеджеру на необходимость улучшения условий труда, тот ничего не предпринимает.

И, наоборот, если работник видит, что руководитель делает все возможное для устранения неблагоприятных условий труда, то он даже в самых тяжелых условиях будет работать старательно, используя свои знания и опыт. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: курс лекций. - Волгоград, 2005. - С. 89.

Тесное ежедневное сотрудничество с работниками дает возможность руководителю наблюдать и анализировать перемены в их моральном поведении и психике. Тем не менее ряд руководителей не любит терять время на наблюдение, а другие не делают выводов из того, что иногда видят.

И только слишком экстремальные отклонения от нормы могут заставить таких менеджеров задуматься над происходящими переменами в поведении работника. А затем и приступить к устранению нежелательного отклонения морально-психологического состояния работника от нормы.

Но лучше всего использовать своевременные меры по ликвидации начального процесса изменения поведения, а возможно, и психики работника, не допуская их устойчивого развития в нежелательном направлении.

К методу оценки морально-психологических качеств работника относится также оценка его мнений на основе опросов, тестирования. Работников просят высказать мнение по отношению к основным сторонам жизнедеятельности организации обычно в форме ответов на вопросы, изложенных в опросном листе, анкете.

Результаты исследований часто используются для устранения недостатков в работе с людьми.

Таким образом, в первой главе основное внимание уделялось рассмотрению системы управления персоналом. Были определены понятия кадровой политики, принципы и методы системы управления персоналом. Исследованы функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала. Проанализированы особенности механизма управления коллективом.

Во второй главе будет исследована деятельность Мурманского областного управления инкассации, а также подробно проанализирована деятельность кадровой службы исследуемого учреждения.

2. Анализ деятельности Мурманского филиала Российского объединения инкассации (Росинкас)

2.1 Деятельность Мурманского филиала Российского объединения инкассации

Управление, являясь филиалом Российского объединения инкассации (Росинкас) Центрального банка Российской Федерации (Банка России), выполняет особые уставные задачи по обеспечению деятельности ГУ Банка России по Мурманской области, связанные с денежным обращением в регионе.

Управление имеет Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года.

Управление инкассации предлагает клиентам следующие виды услуг:

- Перемещение денежной наличности между подразделениями кредитных организаций;

- Сопровождение сотрудников кредитных организаций при обслуживании банкоматов;

- Комплексное обслуживание банкоматов и депозитивных устройств без участия сотрудников коммерческих организаций;

- Доставка денежной наличности и других ценностей адресатам, расположенным в г.г. Москва и Санкт - Петербург;

- Сопровождение представителя клиента с ценностями;

- Охрана мест хранения ценностей;

- Инкассация торговой выручки клиентов с последующей сдачей денежной наличности в кредитные организации, либо другому получателю.

Стоимость услуг предоставляемых управлением определяется по методике, разработанной Российским объединением инкассации (Росинкас) Центрального банка Российской Федерации (Банка России). Мурманское областное управление инкассации. - Режим доступа: [http://www.roi-murmansk.narod.ru/index-2.htm 10.03.2010].

Благодаря строгому расчету, стоимость услуг инкассации может составлять от 0,05% от перевезенного объема наличных денег и ценностей. Тарифы устанавливаются дифференцированно и индивидуально для каждого клиента (хозоргана),кредитной организации с учетом совокупности ряда факторов, основными из которых являются:

- количество обслуживаемых объектов Клиента, Банка;

- удаленность точки обслуживания от участка инкассации и обслуживающего Банка;

- объем перевозимых наличных денег или других ценностей;

- вид перевозимых ценностей (банкноты Банка России, валютные ценности, разменная монета (количество мест, способ обмена, ценные бумаги и т.д.);

- особенности маршрута инкассаторской бригады;

- периодичность оказания услуг.

Основой работы Мурманского областного управления инкассации является принцип индивидуального подхода к клиенту, что позволяет полностью удовлетворить его потребности в предоставляемых услугах.

Индивидуальный подход во взаимоотношениях с клиентом предусматривает активное сотрудничество и в обмене интересующей обе стороны информацией, которая является основой при принятии управленческих решений клиентами в своей деятельности.

Рынок услуг инкассации в Мурманской области.

Анализ рынка услуг инкассации выявил жесткую конкуренцию. Некоторые банки создают свою систему инкассации. А по новому закону один банк имеет право предоставлять услуги по инкассации другому банку. Поэтому бизнесмен выбирает, где более низкие тарифы, стабильность и качество обслуживания.

Но, несмотря на наличие у большинства кредитных организаций лицензий на осуществление услуг инкассации, далеко не все банки предоставляют данные услуги. У некоторых кредитных организаций объем издержек на предоставление услуг инкассации превышает объем выручки.

Доминирующее положение на рынке инкассаторских услуг по-прежнему занимает Мурманское областное управление инкассации - объединение является практически эксклюзивным перевозчиком фондов Центробанка.

Клиенты Мурманского областного управления инкассации.

В настоящее время сотрудниками областного управления обслуживается более 250 предприятий и учреждений. Среди них Мурманской отделение Октябрьской железной дороги, Почта России, ряд банков, торговые точки Мурманской области. Сотрудники Мурманского областного управления инкассации накануне праздника подвели итоги. - Режим доступа: [http://www.b-port.com/news/archive/2006-07-31-18/  10.03.2010].

Ценности клиентов, транспорт и сотрудники Мурманского управления застрахованы в английской компании «Ллойд». Если деньги пропали, их обязаны вернуть в течение 72 часов.

Накопленный управлением практический опыт в обеспечении сохранности перевозимой денежной наличности при выполнении заданий Банка России оказался востребованным и со стороны коммерческих структур в условиях сложной криминогенной обстановки в области..

В настоящее время услугами управления пользуются практически все кредитные организации, многие учреждения различных форм собственности, предприниматели и бизнесмены.

Мурманское управление инкассации тесно сотрудничает с Главным Управлением Банка России по Мурманской области, Федеральным казначейством и со всеми кредитными организациями на территории Мурманской области.

Также Мурманское управление инкассации сотрудничает со всеми государственными структурами: МВД, ФСБ, МЧС, ИФНС, Пенсионным фондом, администрацией Мурманской области, администрацией города Мурманска и др.

2.2 Специфика деятельность кадровой службы Мурманского управления инкассации

В Мурманском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек.

Организационная структура исследуемого учреждения представлена на рис. 2.1. (Приложение 1.).

Организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную.

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (начальник управления - начальник отдела -- специалист), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений.

Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Преимущества подобной организации - это четкая система взаимосвязей, быстрота реакций на прямые приказания, согласованность действий исполнителей.

Недостатком является низкая оперативность на изменения условий внешней среды, поскольку при реализации сложных видов деятельности требуется большое число согласований, уточнений, консультаций со стороны руководства.

Кадровую политику учреждения можно отнести к типу открытой, открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Реализация маркетинговой деятельности осуществляется с помощью связей с общественностью. Мурманское управление инкассации активно поддерживает отношения с СМИ г. Мурманска и области.

Кадровая служба выполняет функции центра управления персоналом, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника.

Кадровая служба выполняет следующие функции:

- работка планов комплектования кадров

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

- учет личного состава

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

- анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

- работа по созданию резерва на выдвижение

- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии

- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

- ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Кадровая служба получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Кадровая служба направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Кадровая политика - это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персоналом.

Управление персоналом в настоящее время включает в себя управление кадрами и социальное управление. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М., 2005. - С.13.

1. Подбор кадров.

Под подбором кадров понимается процесс их изучения с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по данным должностям и достижение гармоничного сочетания различных индивидуальных качеств коллектива.

Процесс подбора кадров включает: сбор информации о возможных кандидатах; обработку получаемой информации по определенной системе; оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристик на каждого из них; сопоставление совокупных качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности; сравнение кандидатов.

В таблице 2.1. представлены основные методы, применяемые при подборе кадров в исследуемом предприятии.

Таблица 2.1 Методы подбора кадров

Набор за счет внутренних резервов организации признан наиболее эффективным, поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.

2. Система аттестации и оценки персонала

Аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач.

В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

3. Система обучения и повышения квалификации

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет, в течение всей деятельности сотрудников.

4. Мотивация и стимулирование персонала

Система оплаты труда - повременная, т.е. заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки, а не от количества выполненных работ. Основные категории мотивов и стимулов, используемых в для мотивирования сотрудников представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Мотивы и стимулы

Для того, чтобы выяснить насколько сотрудники исследуемого учреждения удовлетворены своей работой был проведен тест на удовлетворенность работой Р. Кунина.Потеряхин А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала // Справочник кадровика. - 2005. - № 08. - С.91.

Вопросы теста представлены в таблице 2.3. (Приложении 2).

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

- окружение, психологический климат в коллективе.

В тестировании приняли участие 6 человек. Результаты теста представлены в таблице 2.4. (Приложение 3).

Таким образом, выявим средний балл уровня удовлетворенности работой в коллективе:

7+7+6+5+5+6 = 36/6 (кол-во респондентов) = 6

Средний балл равен 6, при оптимальном значении среднего балла равного 10 можно говорить о том, что уровень удовлетворенности персонала своей работой оценивается как выше среднего. Полученные данные представим в виде диаграммы, рис.2.2.

Рис. 2.2. Уровень удовлетворенности коллектива работой

Наиболее низкие результаты были отмечены по следующим критериям: 3,4,5,9,10. Это означает, что для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы учреждения. Также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.

5. Социально-психологический климат коллектива

С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, было решено провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива с помощью теста (таблица 2.5 Приложение 4).

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М, 2005. - С.191.

В исследовании приняли участие 6 человек. В результате исследования были получены следующие данные, таблица 2.6. (Приложение 5).

Так как в анкетировании участвовали 6 человек, можно предположить, что при количестве баллов равно 60 можно говорить о благоприятной психологической атмосфере в коллективе, соответственно, при количестве 480 баллов - о плохой психологической атмосфере в коллективе.

Путем сложения полученных в результате анкетирования баллов получили 161 балл. Следовательно, на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемом предприятии весьма благоприятный.

2.3 Анализ стабильности и текучести кадров учреждения

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. - численность работников уволившихся с учреждения по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

К ск = (1 - ( 16 / (130 + 15))* 100 = 89 %

Коэффициент стабильности составил 89%, в расчет брались следующие данные: Ру.в. - 16 человек; Р - 130 человек; Рп - 15 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления учреждения. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для учреждения. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров - понимается - уход работников с учреждения как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

- личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

- факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с учреждения по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для учреждения в целом и для отдельных категорий работников в частности:

ТК = 16 / 130*100 = 12,3%

Итак, он составил - 12,3 % , т.к.

16 человек - уволившиеся с учреждения по собственному желанию (за 2009 г.);

130 человек - среднесписочное число работников (2009 г.).

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских учреждениях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- несправедливая структура оплаты;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Итак, в Мурманском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек. Кадровая политика учреждения является открытой, то есть организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Кадровая службы исследуемого учреждения состоит из одного человека - специалиста по кадрам. Кадровая служба выполняет функции центра управления персоналом, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника.

Стиль управления в Мурманском областном управлении инкассации можно охарактеризовать как демократический. Основными методами принятия решений являются: административно-правовые, организационные, экономические, социальные и социально-психологические. На основе тестирования было выявлено, что социально - психологический климат в исследуемой организации оценивается как достаточно благоприятный.

С помощью методов опроса, анкетирования и наблюдения были выявлены проблемы в системе управления персоналом: для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем, они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности, недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы учреждения, также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.

Таким образом на основе проанализированной литературы и полученных данных по исследованию кадровой политики в Управлении инкассации, в третьей главе представляется возможным разработка программы по совершенствованию кадровой политики исследуемого учреждения, которая будет способствовать более эффективной работе персонала данной организации.

3. Пути совершенствования кадровой политики мурманского областного управления инкассации

3.1 Мероприятия по снижению текучести кадров

Фактором успеха в государственных структурах считается совершенствование системы управления персоналом.

Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющуюся политическую ситуацию и обеспечивать эффективное функционирование отдела.

В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделим следующие направления: подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Можно определить основные цели и задачи предлагаемой программы.

Цель - повышение эффективности управления персоналом.

Задачи программы:

- определить основные методы повышения эффективности управления;

- разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.

В таблице 3.1 представлен план мероприятий по оптимизации кадровой политики.

Таблица 3.1. План мероприятий

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1) Несправедливая структура оплаты труда.

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

2) Плохие условия труда.

Необходимо сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) учреждения с условиями труда конкурентов рынка. Предлагается разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения.

Можно провести исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников и получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Нужно проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

4) Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо проанализировать, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации руководителей среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

5) Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Необходимо найти причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Вероятно, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли наберется квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

3.2 Внедрение эффективной системы аттестации персонала

Аттестация персонала является одной из кадровых технологий кадровой политики.

Кадровая технология определяется как средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Аттестация относится к кадровым технологиям, в основе которых лежит получение персональной информации о служащем, или оценка персонала. Таким образом, аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о соответствии служащего занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте служащего.

Соответственно, аттестация преследует достижение следующих целей:

- определение соответствия квалификации служащего занимаемой должности;

- определение потенциала работника с целью изучения возможности дальнейшего служебного продвижения;

- стимулирования работника;

- совершенствование кадровой политики.

Процедура аттестации строится на принципах всеобщности, гласности, открытости, системности, объективности, ответственности, действенности.

Процедура аттестации имеет следующее структурное строение:

1. Нормативное обоснование.

2. Сроки и графики проведения, перечень сотрудников, подлежащих аттестации.

3. Подготовка методических материалов.

4. Организационные мероприятия при подготовке аттестации.

5. Проведение аттестации.

6. Решения, принимаемые по результатам аттестации.

7. Выполнение решений по итогам аттестации.

Применение кадровых технологий, в том числе и аттестации, осуществляется на нормативно - правовой основе, то есть:

- действия кадровых служб строго регламентируются;

- содержание действий должно быть доступно и понятно участникам;

- не должны нарушаться права человека, ущемляться личное достоинство, разглашаться информация;

- право применения информации определяется обязанностями и квалификацией.

Использование аттестации как кадровой технологии должно регламентироваться нормативными актами.

Аттестационная комиссия, начиная свою деятельность, должна определить технологию аттестации, критерии оценки, методы диагностики, процедуру проведения заседания аттестационной комиссии.

Технология аттестации зависит от количества субъектов, включенных в процедуру оценки. Оценивать служащего могут руководитель; коллеги; сам служащий; аттестационная комиссия. Чем больше круг оценивающих, тем выше объективность оценки служащего: двухсторонняя оценка (руководитель - аттестационная комиссия), трехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - аттестационная комиссия), четырехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - взаимооценка - аттестационная комиссия).

Руководитель дает свою оценку через письменный отзыв, а также через представление служащего на заседании аттестационной комиссии.

Методы взаимооценки и самооценки используются для определения места служащего в коллективе, его творческого потенциала.

Аттестационная комиссия, используя предварительно полученную информацию о результатах первых трех оценок, дает комплексную оценку служащего.

Критерии оценки делятся на общеорганизационные и специальные.

Общеорганизационными критериями оценки служащих могут быть:

1. Соответствие уровня образования занимаемой должности.

2. Выполнение своих функциональных обязанностей.

3. Достигнутые результаты (качество, своевременность, полнота выполнения заданий).

4. Личные качества (инициативность, ответственность, системность в работе).

Специальные критерии определяются в зависимости от вида деятельности.

Например, для работника Мурманского управления инкассации необходимы следующие качества:

1. Профессиональные знания, умения, навыки служащего применительно к занимаемой должности.

2. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период.

3. Качество выполняемой работы, отношение к выполняемым обязанностям.

4. Работоспособность.

5. Аналитические способности.

5. Умение работать в коллективе, коммуникативные качества.

6. Стремление к самосовершенствованию, профессиональному росту.

Методы оценки определяются аттестационной комиссией также в зависимости от выбора технологии аттестации.

Ученые и практики предлагают следующие методы оценки:

1. Тестирование, анкетирование служащих ( в само- и взаимооценке).

2. Метод групповой экспертной оценки (во взаимооценке).

3. Квалификационная работа (в оценке аттестационной комиссии).

4. Экзамен (в оценке аттестационной комиссии).

5. Собеседование (в оценке аттестационной комиссии).

Процедура проведения заседания аттестационной комиссии включает подготовительный этап и непосредственно заседание комиссии и зависит от выбранных методов оценки служащих.

На подготовительном этапе служащим может быть предложено пройти тестирование или анкетирование, подготовить квалификационную работу (отчет, реферат и др.).

Руководитель готовит отзыв, или составляет характеристику служащего, или заполняет лист оценки по указанным критериям.

Служащему предлагается перечень вопросов и список литературы для подготовки к аттестации.

На заседании аттестационной комиссии определяется порядок представления материалов об аттестуемом, процедура заслушивания служащего (собеседование, экзамен и т.д.), процедура доведения результатов аттестации до аттестуемых, процедура оформления документов по результатам аттестации.

Таким образом, аттестация должна выполнять следующие функции:

- организационную функцию, т.к. упорядочивает работу с персоналом;

- функцию оценки, т.к. устанавливает пригодность того или иного работника к определенной профессиональной деятельности, оценивает деятельность служащего за определенный период и определяет степень эффективности кадровой работы;

- информационную функцию, т.к. предоставляет работникам возможность корректировки своих представлений о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих функций и обязанностей и предоставляет информацию о степени укомплектованности подразделений квалифицированными кадрами;

- стимулирующую функцию, т.к. способствует улучшению работы персонала;

- экономическую функцию, т.к. должна быть подкреплена механизмом материального поощрения через структуру денежного содержания муниципального служащего (премирование, доплата за квалификационный разряд, доплата за условия работ);

- коммуникативную, т.к. способствует выходу служащего на другой уровень взаимоотношений.

Для реализации указанных функций необходим следующий перечень документов:

1. Реестр (список) служащих.

2. Список служащих , подлежащих аттестации.

3. Решение руководителя по организации подготовки и проведения аттестации (цели, задачи, технологии и др.).

4. Порядок и сроки проведения аттестации.

5. План мероприятий по подготовке и проведению аттестации.

6. Решение руководителя о персональном составе аттестационной комиссии.

7. Графики заседаний аттестационной комиссии.

8. Аттестационные листы.

9. Форма отзыва (характеристики) на сотрудника, подлежащего аттестации.

10. Форма протокола аттестационной комиссии.

11. Анкеты, тесты и другой диагностический инструментарий.

12. Решения руководителя по итогам работы аттестационных комиссий.

13. Мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии.

Главными целями аттестации должны считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием пepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих). Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным руководителям; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников. Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы. Как было выявлено, аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации. Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

- разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;

- определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности.

Экономический эффект от внедрения аттестации:

- Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации.

- Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала.

- Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала.

- Повышение ценности человеческих ресурсов организации.

- Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

- Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала.

- Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала.

- Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом.

- Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям.

- Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

Социально-психологический эффект:

- Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации.

- Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации).

- Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем:

- Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации.

- Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу.

- Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией.

- Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз.

- Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.

При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:

- формирование кадрового резерва;

- потребность в обучении и повышении квалификации;

- кадровые перемещения;

- изменения заработной платы.

3.3 Мотивация и планирование карьеры персонала

1. Мотивация и стимулирование сотрудников.

Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет учреждения. Ниже представлена примерная программа формирования и бюджетирования социального пакета. Примерная программа формирования и бюджетирования социального пакета.

1) В денежной форме.

1. Компенсация транспортных расходов на проезд к месту работы и домой. Выплачивается в установленном размере один раз в месяц, вне зависимости от должности или стажа работы. В некоторых случаях эта сумма может варьироваться (например, с учетом расстояния), таблица 3.2.

Таблица 3.2 Компенсация расходов

2. Премия за стаж работы в компании.

Может начисляться с первого или (что более целесообразно) со второго года работы сотрудника в компании. Выплачивается один раз в месяц согласно установленным нормам. Нередко зависит от занимаемой сотрудником должности.

Таблица 3.3 Премия за стаж работы в компании

Можно построить шкалу выплат, введя определенный шаг увеличения ежемесячных выплат за каждый последующий отработанный в компании год, таблица 3.3. На период декретного отпуска премия за выслугу лет не распространяется. 3. Материальная помощь.

Выплачивается сотрудникам компании в следующих случаях:

- день рождения;

- рождение ребенка;

- декретный отпуск;

- свадьба;

- несчастный случай;

- смерть родственника;

- прочее.

Таблица 3.4 Материальная помощь

Во многих крупных учреждениях практикуются выплаты материальной помощи сотрудникам в установленном размере с первого дня их работы в компании -- в зависимости (или независимо) от занимаемой должности и стажа работы (таблица 3.4). Рутицкая В. Система нематериального стимулирования персонала. - Режим доступа: [http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=929&print=true 18.04.2010].

2) В неденежной форме.

1. Вакцинация против гриппа. Предприятие за свой счет организовывает и проводит вакцинацию против гриппа (как правило, один раз в год, в конце осени) всех сотрудников либо определенных групп (например, продавцы, водители и др.). Вакцинация проводится однократно в период повышенной угрозы эпидемии.

2. Витаминизация. Предприятие закупает и выдает сотрудникам витамины один-два раз в год (полностью или частично оплачивая стоимость препаратов).

3. Оздоровление. Предприятие арендует спортивные залы и предлагает своим сотрудникам пользоваться данной услугой (один-два раза в неделю).

3) Дополнительные льготы.

1. Предоставление кредитов на условиях поручительства компании. Работодатель может ручаться за платежеспособность сотрудника. Условия поручительства устанавливаются самой компанией. Например, сотрудник должен:

- проработать в компании не менее ___ лет;

- получить положительные рекомендации непосредственного руководителя. При этом сумма ежемесячных выплат по кредиту должна быть не выше определенного процента от ежемесячного дохода сотрудника.

§ Оплата за пользование мобильным телефоном. Предприятие может предоставлять служебные мобильные телефоны и оплачивать определенный лимит времени. Обычно выданный служебный мобильный телефон через два года переходит в собственность сотрудника. Лимиты на мобильную связь для подчиненных устанавливаются в рамках бюджетов подразделений.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений и пр.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов учреждения, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений. Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений - это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.

Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

- результатов анонимного анкетирования;

- показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

- коэффициента текучести кадров.

2. Планирование карьеры и обучение персонала

При отсутствии реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем.

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

- Более высокая удовлетворенность своей работой.

- Рост самоуважения.

- Рост квалификации, компетентности.

- Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений.

К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты).

Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки - прямые или косвенные - являются для организации более чувствительными.

3. Мероприятия по поддержанию благоприятного климата в коллективе

Исходя из того, что при исследовании климата в данной организации, его уровень был определен как благоприятный, предлагается комплекс мероприятий, направленный на профилактику конфликтов и организацию корпоративной культуры.

Конфликты в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми при решении вопросов производственного и личного порядка.

В трудовых коллективах конфликты неизбежны, поскольку в процессе совместной трудовой деятельности участвуют люди разные по уровню профессиональной подготовки, по социальному положению, жизненному опыту, темпераменту. Ратников В. П. Конфликтология. Вопросы - ответы: учеб. пособие для вузов. - М, 2006. - С.144.

Для предотвращения конфликтных ситуаций рекомендуется проводить работу с персоналом (периодичность зависит от занятости, как руководства, так и сотрудников учреждения). Для предотвращения конфликтов учреждения нужно помнить следующее:

- Необходимо научиться определять предконфликтную стадию и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не продолжать усугублять зарождающийся конфликт.

- Нужно уметь понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

- Проявлять терпимость к инакомыслию.

- Необходимо заботиться о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

- Научиться управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

- В общении с коллегами нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки. В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться.

В организации корпоративной культуры, можно выделить основные составляющие, реализация которых будет в достаточной степени стимулировать сотрудников.

В первую очередь, предлагается создать документ с основным перечнем корпоративных правил работы в организации, который будет выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия, описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д.

Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки - работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу.

Укрепление организационной культуры должно проводится через мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.

Таким образом, в третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию кадровой политики учреждения. В частности, был предложен комплекс мер по снижению текучести кадров, внедрению аттестации персонала, рекомендации по мотивации сотрудников, планировании их карьеры и обучения, а также по поддержанию благоприятного климата в коллективе.

Заключение

В ходе разработки теоретических аспектов исследуемой проблемы было выявлено, что управление персоналом важно для всех организаций. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм, правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком, - набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики учреждения является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности организации в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени.

В дипломном проекте была исследована практика работы Мурманского областного управления инкассации.

Главной задачей Мурманского областного управления инкассации является выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения. Для выполнения этой задачи Мурманское областное управление инкассация производит: перевозку ценностей резервных фондов Банка России; перевозку денежной наличности и иных ценностей между банками; инкассацию денежной выручки в городах и других населенных пунктах Мурманской области и др. Мурманское управление инкассацией тесно сотрудничает с государственными органами города и области, а также практически со всеми кредитными организациями.

В Мурманском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек. Кадровая политика учреждения является открытой, то есть организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Мурманское управление инкассации активно поддерживает отношения с СМИ г. Мурманска и области. Организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Кадровая службы исследуемого учреждения состоит из одного человека - специалиста по кадрам. Кадровая служба выполняет функции центра управления персоналом, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника.

Стиль управления в Мурманском областном управлении инкассации можно охарактеризовать как демократический. Основными методами принятия решений являются: административно-правовые, организационные, экономические, социальные и социально-психологические. На основе тестирования было выявлено, что социально - психологический климат в исследуемой организации оценивается как достаточно благоприятный.

С помощью методов опроса, анкетирования и наблюдения были выявлены проблемы в системе управления персоналом: для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем, они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности, недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы учреждения, также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.

В практической части исследования была разработана программа по совершенствованию кадровой политики исследуемого учреждения.

Целью программы является повышение эффективности управления персоналом Мурманского областного управления инкассации.

Задачи программы:

- определить основные методы повышения эффективности управления;

- разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.

Направления работы:

1. Работа с текучестью персонала.

Рекомендуется выявлять причины увольнения сотрудников, а также методом опроса/ анкетирования (в т.ч. анонимного) выявлять степень удовлетворенности/неудовлетворенности персонала своей работой, в частности в тех отделах/ участках, где уровень текучести кадров особенно высок.

2. Аттестация.

Технология аттестации зависит от количества субъектов, включенных в процедуру оценки. Оценивать служащего могут руководитель; коллеги; сам служащий; аттестационная комиссия. Чем больше круг оценивающих, тем выше объективность оценки служащего: двухсторонняя оценка (руководитель - аттестационная комиссия), трехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - аттестационная комиссия), четырехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - взаимооценка - аттестационная комиссия).

Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

3. Мотивация и стимулирование персонала.

Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала. Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета.

4. Планирование карьеры сотрудников, их обучения.

При отсутствии реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом.

Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

5. Социально-психологический климат в коллективе.

Предлагается комплекс мероприятий, направленный на профилактику конфликтов и организацию корпоративной культуры. Укрепление организационной культуры должно проводится через мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.

Таким образом, на основании полученных данных был разработан комплекс рекомендаций, способствующих улучшению работы кадровой политики учреждения. Предложенные мероприятия будут способствовать формированию навыков более грамотного управления человеческим ресурсом, что позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе и окажет благотворное влияние на работу коллектива.

Библиографический список

1.Нормативно-правовые и другие официальные документы

2.Конституция Российской Федерации. - СПб. : Альфа, 20045. - 64 с.

3.Федеральный закон №58-Ф3 от 27.05.2003 г. «О системе государственной службы Российской Федерации».

4.Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

5.Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации».

6.Указ Президента Российской Федерации от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)».

7.Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 432 с.

8.Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

9.Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие/ И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

10.Беляцкий, Н. П. Управление персоналом/ Н. П. Беляцкий. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - 352 с.

11.Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков. - СПб.: Питер, 2007. - 416 с.

12.Вачугов, Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры/ Д. Д. Вачугов. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

13.Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2005. - 560 с.

14.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2006. - 296 с.

15.Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. - М.: Высшая школа, 2006. - 383 с.

16.Егоршин, А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.

17.Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов/ А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 240 с.

18.Карданская, Н. Л. Основы принятия управленческих решений. учебное пособие/ Н. Л. Карданская. - М.: Русская деловая литература, 2006. - 407 с.

19.Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации/ А. Я. Кибанов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

20.2.14. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления/ В. И. Кнорринг. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М), 2007. - 528 с.

21.Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы/ Е. И. Комаров. - М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 2006. - 288 с.

22.Крапивин, О. М. Работодатель, работник, профком, их взаимоотношения в сфере трудовых отношений/ О. М. Крапивин. - М.: Научный центр профсоюзов, 2006. - 130 с.

23.Кузнецов, С.А. Большой толковый словарь русского языка/ С. А. Кузнецов. - СПб.: «Норинт», 2005. - 1536 с.

24.Курбатова, М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М. Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 216 с.

25.Маслов, Е.В. Управление персоналом учреждения/ Е. В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. - 312 с.

26.Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2005. - 224 с.

27.Ноздрева, Р. Б. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/ Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2006. - 568 с.

28.Одегов, Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2007. - 256 с.

29.Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы - ответы: учеб. пособие для вузов/ В.П. Ратников. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 240 с.

30.Русинов, Ф. М. Менеджмент (Современный российский менеджмент)/ Ф. М. Русинов. - М.: ФБК - Пресс, 2005. - 504 с.

31.Самыгин, С. И. Менеджмент персонала/ С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: «Феникс», 2005. - 480 c.

32.Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Курс лекций/ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - Волгоград: изд-во ВКУПКК, 2005.- 272 с.

33.Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования/ Б. Е. Токарев. - М.: Экономистъ , 2005. - 624 с.

34.Травин, В.В. Менеджмент персонала учреждения. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - 5-е изд. - М.: Дело, 2007. - 272 с.

35.Удальцова, М. В. Социология управления/ М. В. Удальцова. - М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006. - 144 с.

36.Уткин, Э. А. Курс менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «Зерцало», 2005. - 448 с.

37.Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2006. - 352 с.

38.Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп/ Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2005. - 496 с.

39.Халиков, М.И. Государственная кадровая политика / М. И. Халиков, Р.Х. Кунакбаев. - Уфа: РИО БАГСУ, 2006. - 77 с.

40.Чуйкин, А. М. Основы менеджмента. / А. М. Чуйкин. - Калининград: Калинингр. ун-т. - 2006. - 116 c.

41.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 368 с.

42.Щекин, Г. В. Теория и практика управления персоналом. / Г.В. Щекин. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2006. - 280 с.

43.Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/ Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль //Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №7. - С.18 - 21.

44.Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивации персонала/ И.С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - № 15. - C. 58-63.

45.Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность учреждения/ Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - C. 29 -38.

46.Потеряхин, А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала. / А. Потеряхин // Справочник кадровика. - 2005. - № 08. - С. 90 - 93.

47.Солдатов, В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами / В. В. Солдатов //Кадры учреждения. - 2006. - № 6. - С. 39.

48.Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/ Н. Дряхлов, Е. Куприянов. - Режим доступа: [http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_465/ 15.03.2010].

Приложение 1

Организационная структура Мурманского управления инкассации

Рис.

Приложение 2

Тест Р. Кунина на удовлетворенность работой

Таблица. Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

Приложение 3

Таблица. Результаты тестирования уровня удовлетворенности персонала работой

Приложение 4

Таблица. Тест на изучение социально-психологического климата

Ключ к тесту

Если все отметки в первом столбце «Нет», это означает идеальный коллектив, которых на практике не бывает.

Чем больше отметок в столбцах «Иногда» и особенно «Да», тем выше опасность конфликтных ситуаций и хуже психологический климат в коллективе.

Приложение 5

Таблица. Результаты тестирования социально-психологического климата